Aportul si Influenta TIC

RADULESCU IOANA SERIA D GRUPA 119 MANAGEMENT

CUPRINS

1.Aportul TIC in modificarea comunicarii si cooperarii intre actori 2.Influenta (directa si/sau indirecta) a TIC asupra performantelor organizationale 3.Bibliografie

Aportul TIC
n cadrul unei organizatii se poate vorbi de doua dimensiuni ale comunicarii: interna si externa, corelate si interpendente, integrate n strategia de comunicare a corporatiei. Strategia comunicarii face parte din strategia organizatiei si este sarcina managerului sa dezvolte si sa aplice n practica o gndire strategica n legatura cu procesul de comunicare prin care se urmareste asigurarea unui climat optim, necesar pentru buna desfasurare a muncii, elaborarea de tehnici pentru punerea n practica a strategiei schimbarii si pentru cresterea performantei,emiterea unei imagini pozitive a organizatiei n fata partenerilor. Strategia de comunicare a unei organizatii trebuie sa fie coerenta, sa existe o unitate ntre comunicarea interna si cea externa. De asemenea, trebuie sa se aiba mereu n vedere necesitatea unei legaturi indisolubile cu strategia de ansamblu a corporatiei. Numai n aceste conditii se poate vorbi de o comunicare eficienta, capabila sa creeze imaginea dorita. Strategia comunicarii sprijina implementarea strategiei organizatiei armoniznd si asigurnd adaptarea cu succes a organizatiei la mediul ei de functionare.

Elementele strategiei de comunicare Componentele strategiei de comunicare sunt: 1. imaginea si identitatea; 2. publicitatea si mijloacele de difuzare a publicitatii; 3. relatiile cu mass- media; 4. comunicarile de marketing; 5. comunicarile financiare; 6. comunicarea cu angajatii;

7. relatiile cu comunitatea; 8. actiunile filantropice; 9. relatiile cu guvernarea; 10. comunicarea n situatii de criza. ntreaga strategie de comunicare graviteaza n jurul imaginii si identitatii organizatiei. De regula, strategia de comunicare are doua componente: - comunicarea interna; - comunicarea externa. Comunicarea interna are rolul de a construi si mentine canale de comunicare ntre membrii unei organizatii astfel nct aceasta sa fie eficienta. n interiorul unei organizatii informatia circula n mod formal si informal de sus n jos, de jos n sus si n plan lateral. Pentru a crea o echipa nchegata cu mesaj unitar catre exterior este importanta construirea unui plan de comunicare intern bazat att pe canale formale ct si pe canale informale de comunicare. Trebuie evitata capcana ca acest proces sa utilizeze prea multe resurse (timp, oameni, bani), dar inexistenta lui duce la informare incorecta si incompleta a personalului, cu lipsa coerentei n mesajul exterior. Comunicarea externa are rolul de a transmite mesajul organizatiei catre grupurile tinta din exterior. n cazul comunicarii externe apar cteva ntrebari, astfel: - Cine comunica (care este persoana (functia) din cadrul organizatiei care transmite mesaje catre exterior)? - Cui se adreseaza? - Ce mesaj transmite? - Cnd transmite un mesaj anume? - Ce canale de comunicare utilizeaza? - Care sunt resursele necesare si mai ales sursele de finantare? - Este eficient sa utilizez resurse financiare pentru comunicare? Nu e risipa? n fond, comunicarea poate functiona si ntr-un cadru neorganizat. - Cum poate fi masurata eficienta ntr-un proces de comunicare? Organizaia este un grup, o colectivitate format din dou sau mai multe persoane, care lucreaz mpreun ntr-o activitate bine determinat, cu scopul de a realiza un set de obiective comune Orice organizaie poate fi privit ca interaciunea dintre: sistemul operaional, care se ocup cu punerea n practic a obiectivelor organizaiei, sistemul decizional, care orienteaz i dirijeaz organizaia, sistemul informaional care gestioneaz informaiile externe i interne necesare conlucrrii dintre sistemele organizaiei.

n figura de mai jos sunt redate conexiunile i fluxurile informaionale care leag cele trei sisteme.

Figura 1.1. Sistemul informaional n interaciune cu sistemul operaional i cel decizional Fluxurile informaionale notate cu A, B, C i D n figura de mai sus conin n general:

A.informaii

de la procesele desfurate n organizaie, de la pia i se pot concretiza n date numerice, rapoarte etc. la clieni, situaia prezenei la servici etc.

B. dri de seam, rapoarte prelucrate, modele i programe de calcul, reclamaii de C. hotrri, instruciuni, comenzi, planuri, tehnologii, procedee etc. D.grafice de lucru, bonuri de materiale, instruciuni pentru controlul calitii, teste
de verificare a operatorilor a.

Sistemul informaional este un ansamblu tehnico-organizatoric de proceduri de constatare, consemnare, culegere, verificare, transmitere, stocare i prelucrare a datelor, n scopul satisfacerii cerinelor informaionale necesare conducerii procesului, fundamentrii i elaborrii deciziilor pe baza crora va funciona organizaia. n practic cele mai rspndite sisteme informaionale sunt cele mixte. Principalele caliti pe care trebuie s le aib un sistem informaional sunt: - asigurarea informrii la toate nivelele organizaiei, - sporete operativitatea informrii, - sprijin selectarea informaiilor, - adaptabilitatea la modificri, - asigur exactitatea informaiilor, - garanteaz precizia informaiilor

Sistemul informatic reprezint componenta automatizat a sistemului informaional, care folosete mijloace tehnice moderne pentru culegerea, prelucrarea, stocarea informaiilor i transmiterea acestora. Pentru a servi eficient procesului decizional i operaional informaia trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii de calitate: - s fie oportun, - s fie clar, - s fie complet, - s fie concis, - s fie fidel, - s aib relevan. Rolul sistemului informatic deriv din rolul i funciile unui sistem informaional. Printre principalele funcii ale unui sistem informaional amintim urmtoarele: colectarea informaiilor din sistemele operaional i decizional precum i informaiile ce provin din mediul extern; memorarea acestor informaii precum i informaiile rezultate prin prelucrare; asigurarea accesului la memorie n vederea comunicrii informaiilor stocate; prelucrarea informaiilor la cererea sistemului operaional i a sistemului de conducere, verificarea informaiilor (ele trebuie s ndeplineasc criteriile de calitate de mai sus). tim deja c sistemul informatic este subordonat sistemului decizional. Rolul sistemului decizional este de a asigura funcionarea normal i optim a ntregii activiti i de a reduce la minimum pierderile n caz de funcionare anormal. innd cont de cele de mai sus rezult c obiectivul oricrui sistem informatic trebuie s fie subordonat obiectivului propriu-zis al unitii economico-sociale, de aceea putem spune c obiectivul principal urmrit prin introducerea unui sistem informatic l constituie asigurarea conducerii cu informaii reale i n timp util, necesare fundamentrii i elaborrii operative a deciziilor. Obiectivele sistemelor informatice, care deriv din obiectivul principal, pot fi grupate dup mai multe criterii: a. dup importana lor avem: obiective principale obiective derivate. dup efectele pe care le produc: obiective care afecteaz activitile de baz ale organizaiei, obiective care nu influeneaz activitile organizaiei. dup posibilitatea cuantificrii efectelor produse obiective cuantificabile,

b.

c.

obiective necuantificabile.

Influenta TIC
Un sistem de managementul cunoasterii prin utilizarea TIC ar trebui sa ajute n crearea afacerii si sa asigure distribuirea informatiei. Este utilizat n mod specific ntr-o afacere unde angajatii (expertii externi de asemenea) pot crea noi sfere de cunoastere ce pot fi mpartasite celorlalte persoane din cadrul organizatiei pentru a se crea noi oportunitati interne sau externe. Acest sistem trebuie sa permita o eficienta clasificare si distributie a cunoasterii. De exemplu, cunoasterea n sine poate fi continuta n documente, fise de lucru,prezentari, imagini video, pagini de internet sau n orice alta forma. Pentru a distribui sau a genera cunoastere, acest sistem se bazeaza pe utilizarea unor sisteme de cooperare n grup ,cum ar fi intranetul sau extranetul. Anumiti termeni cheie sunt utili pentru a ntelege rolul TIC n managementul cunoasterii.

Un cadru la care majoritatea managerilor se pot cu usurinta raporta este acela care reprezinta diverse instrumente TIC n functie de procesul de cunoastere pe care acestea l intensifica. Citind despre Reorganizarea proceselor de activitate, multi dintre ei sunt acum bine orientati catre perspectiva procesului de activitate a firmei. Figura 1 prezinta un

cadru schematic al procesului de cunoastere (similar unui lant al valorii), care evidentiaza cele doua fire ale managementului cunoasterii identificarea cunoasterii existente si crearea unei cunoasteri noi. Capcana TIC n care pot cadea organizatiile este atunci cnd managementul cunoasterii este introdus numai n baza argumentelor aduse de TIC sau mai degraba dect n baza argumentelor aduse de problemele prezente sau viitoare. Organizatiile care folosesc conceptul de management al cunoasterii n scopul de a controla si monitoriza cunoasterea n cadrul organizatiei au mai multe probleme n implementarea acestuia dect organizatiile care folosesc acest concept directionndu-se asupra problemelor reale. Managementul cunoasterii va nregistra un mai mare succes atunci cnd este directionat spre situatiile si problemele existente dect atunci cnd este vazut ca o oportunitate a unei schimbari organizationale. Pachetele, modelele sau ideile standard privind managementul cunoasterii au dezavantajul net al unei posibile nepotriviri cu nevoia reala de schimbare a cunoasterii. Unul dintre motive este adus de TIC: managementul cunoasterii este adesea legat de sustinerea cunoasterii prin intermediul TIC. Odata cu cresterea posibilitatilor tehnologice pe care TIC le poate oferi, si mai ales odata cu dezvoltarea intranetului, s-au deschis noi drumuri pentru organizatiile care doresc sa si alcatuiasca propriile procese de cunoastere. Problema n cazul unei introduceri a managementului cunoasterii antrenat de TIC este totusi ca acesta ar putea sa nu corespunda nevoilor reale de schimbare a cunoasterii. De asemenea, s-ar putea ca organizatiile sa nu aiba capacitatea de a absorbi mecanismele inovative oferite de TIC. Organizatiile care au introdus managementul cunoasterii numai n baza argumentelor aduse de TIC au probleme n institutionalizarea acestuia, sau va ramne n faza conceptuala a introducerii. Obiectivele, alaturi de scopurile dezvoltarii strategice a intreprinderii, sunt correlate cu diversificarea si controlul informatiei asupra principalelor procese si resurse ale companiei. Cateva obiective apartinand ariei adresate: controlul riguros al costurilor si cheltuielilor la nivel de produs, centru de cost, sau profit, si analiza profitabilitatii pe produs, centru de profit sau alte criterii ale afacerii; generarea unei imagini corecte si actuale a conturilor de clienti si furnizori, obtinerea de posibile castiguri (discounturi pentru plati imediate, penalizari pentru plati intarziate) si realizarea unui mecanism performant de colectare a incasarilor; monitorizarea si prognoza fluxului de numerar in scopul minimizarii imprumuturilor bancare si reducerii costurilor in companie; eficientizarea proceselor legate de aprovizionarea si gestionarea stocurilor, productie si desfacere in scopul generarii unor decizii corecte de achizitie si minimizarii costurilor de stocare si regie; asigurarea unei baze de raportare si analiza multidimensionala a datelor; consolidarea datelor si furnizarea unei surse unice de informatii pentru asistarea deciziilor; achizitionarea unui sistem informatic portabil, pentru a putea suporta o eventuala schimbare a solutiei hardware in prezent sau viitor;

Bibliografie

1. Informatica si Management de Ioan Radu, Minodora Ursacescu, Dorian

Vladeanu, Mihai Cioc, Sorin Burlacu; Editura Universitara;2005 2.Proiectul Retea de colaborare universitara online in scopul dezvoltarii capacitatii de a furniza competente si competitivitate pe piata muncii; Ianuarie 2011 3.Internet-www.smallcitycommerce.eu/ guidebook_for_knowledge_management_2