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2012 - TGA I - Material Did+ítico

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA CONTÁBEIS DEPARTAMENTO

DE ADMINISTRAÇÃO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I 2012.1

Prof. Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

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Cuiabá – MT ÍNDICE UNIDADE I – FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO.........................................06 CAPÍTULO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO.................07 1. A Formação Profissional e Conceitos de Administração................................................07 2. As Organizações e a Administração................................................................................09 3. Conceito de Administração..............................................................................................12 4. Administração como Arte e Ciência................................................................................13 5. Construção e Formação do Conhecimento Administrativo ...........................................15 6. Eficiência e Eficácia........................................................................................................16 7. Teorias da Administração e das Organizações................................................................17 8. Novos Paradigmas da Administração..............................................................................18 CAPÍTULO 2 – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO.......................................20 1. Teoria da Administração Científica.................................................................................20 2. Teoria Clássica da Administração...................................................................................20 3. Teoria das Relações Humanas.........................................................................................20 4. Teoria da Burocracia........................................................................................................21 5. Teoria Estruturalista ........................................................................................................21 6. Teoria Neoclássica da Administração.............................................................................22 7. Teoria Comportamental...................................................................................................22 8. Teoria do Desenvolvimento Organizacional...................................................................23 9. Teoria Sistêmica da Administração.................................................................................23 10. Teoria da Contingência..................................................................................................23 11. Novos Teóricos da Administração................................................................................24 CAPÍTULO 3 – O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM.............................26 1. Funções Desempenhadas pelos Administradores............................................................26 1.1 Planejamento..............................................................................................................26 1.2 Organização...............................................................................................................26 1.3 Liderança....................................................................................................................27 1.4 Controle .....................................................................................................................27 2. Níveis de Administração..................................................................................................27 2.1 Número de Empregados por Níveis...........................................................................29 2.2 Atividades em cada Nível..........................................................................................29 2.3 Os Títulos dos Cargos................................................................................................29 3. Funções Organizacionais.................................................................................................30 4. Habilidades do Administrador.........................................................................................30 CAPÍTULO 4 – ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES..............................36 1. Funções das Empresas.....................................................................................................36 2. Operações e Produção......................................................................................................36 3. Marketing.........................................................................................................................38 4. Finanças............................................................................................................................40 5. Recursos Humanos...........................................................................................................42 6. Logística e Distribuição...................................................................................................43

3 CAPÍTULO 5 – ADMINISTRAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE.............48 1. Antiguidade: 4000 a.C a 476 d.C.....................................................................................48 2. Idade Média: de 476 d.C até 1453...................................................................................49 3. Idade Moderna: de1453 até 1789....................................................................................50 4. Idade Contemporânea: de 1789 até os dias atuais...........................................................52 CAPÍTULO 6 – AMBIENTES MUTÁVEIS DA ADMINISTRAÇÃO.......................55 1. Ambientes Organizacionais.............................................................................................55 2. Macroambiente.................................................................................................................56 3. Ambiente de Tarefa..........................................................................................................74 4. Microambiente.................................................................................................................79 UNIDADE II – ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.................................81 CAPÍTULO 7 – ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA E LINHA DE MONTAGEM..82 1. Taylor e o Movimento da Administração Científica.......................................................82 2. Fases da Administração Científica..................................................................................83 2.1 Primeira Fase: Salários e Sistemática da Produção...................................................84 2.2 Segunda Fase: Aprimoramento dos Métodos de Trabalho.......................................85 2.3 Terceira Fase: Consolidação dos Princípios..............................................................86 3. Integrantes do Movimento...............................................................................................87 4. Produção em Massa e Linha de Montagem.....................................................................88 4.1 Princípios da Produção em Massa.............................................................................89 4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford......................................................................89 4.3 A Linha de Montagem Móvel....................................................................................90 4.4 Inovações de Ford......................................................................................................90 CAPÍTULO 8 – TEORIA CLÁSSICA E ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS..92 1. Processo Administrativo na Visão de Henry Fayol........................................................92 2. As Funções Administrativas............................................................................................93 3. Princípios da Administração de Fayol.............................................................................94 4. Discípulos de Fayol..........................................................................................................96 5. Comparação entre Taylor e Fayol ...................................................................................97 6. Teoria Neoclássica...........................................................................................................98 7. Administração por Objetivos (APO)...............................................................................98 7.1 Conceitos e Características........................................................................................98 7.2 Aspectos-Chave do Processo da APO.....................................................................101 CAPÍTULO 9 – PROCESSO INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO....................103 1. A Informação e Tomada de Decisão.............................................................................103 2. Planejamento..................................................................................................................103 3. Organização....................................................................................................................107 4. Liderança........................................................................................................................109 5. Execução........................................................................................................................110 6. Controle..........................................................................................................................110 CAPÍTULO 10 – TEORIA DA BUROCRACIA..........................................................113 1. Grupos Formais e Informais..........................................................................................113 2. Max Weber e a Burocracia............................................................................................113 3. Classificação de Autoridade..........................................................................................114

4 4. Outros Estudiosos da Burocracia...................................................................................114 5. Características da Burocracia........................................................................................115 5.1 Formalidade.............................................................................................................115 5.2 Impessoalidade.........................................................................................................115 5.3 Profissionalismo.......................................................................................................115 6. Tipo Ideal de Burocracia................................................................................................116 7. As Funções e Disfunções da Burocracia.......................................................................116 8. Relação entre as Teorias Clássicas................................................................................117 9. Amitai Etzioni e o Poder................................................................................................118 9.1 Organizações Coercitivas........................................................................................119 9.2 Organizações Utilitárias...........................................................................................119 9.3 Organizações Normativas........................................................................................119 10. Modelos de Organização.............................................................................................119 10.1 Tipo Mecanicista..................................................................................................119 10.2 Tipo Orgânica......................................................................................................120 11. Adhocracia...................................................................................................................120 UNIDADE III – DA ESCOLA CLÁSSICA AO MODELO JAPONÊS....................122 CAPÍTULO 11 – TEORIA ESTRUTURALISTA.......................................................123 1. A Organização como Função da Administração...........................................................123 2. Estrutura Formal da Organização..................................................................................123 3. Tipos de Organização....................................................................................................125 4. Departamentalização......................................................................................................128 5. Princípios Centrais da Teoria Estruturalista..................................................................131 6. Autores da Teoria Estruturalista....................................................................................132 7. Estrutura Organizacional no Terceiro Milênio..............................................................133 CAPÍTULO 12 – PAPEL DOS GERENTES................................................................134 1. Introdução......................................................................................................................134 2. Chester Barnard e as Funções do Executivo.................................................................134 135 3.1 Tomada de Decisões Gerenciais e Resolução de Problemas..................................136 3.2 Certeza, Risco e Incerteza .......................................................................................138 3.3 Abordagens à Tomada de Decisões.........................................................................138 4. Henry Mintzberg e os Papeis Gerenciais.......................................................................139 5. Rosemar Stewart e as Escolhas Gerenciais...................................................................143 6. Princípios de Adrew Grove...........................................................................................144 7. Fred Luthans e o Desenvolvimento dos Gerentes.........................................................145 CAPÍTULO 13 – AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAÇÕES...................146 1. Delegação.......................................................................................................................146 2. Autoridade......................................................................................................................147 3. Poder...............................................................................................................................149 4. Responsabilidade e Prestação de Contas.......................................................................150 5. Centralização e Descentralização..................................................................................151 6. Downsizing....................................................................................................................152 CAPÍTULO 14 – ADMINISTRAÇAO DA QUALIDADE.........................................154 1. Introdução......................................................................................................................154

5 2. Principais Integrantes da Escola da Qualidade..............................................................154 3. Termos Centrais do Conceito de Qualidade..................................................................155 3.1 Excelência................................................................................................................156 3.2 Valor.........................................................................................................................156 3.3 Conformidade com Especificações.........................................................................156 3.4 Regularidade............................................................................................................156 3.5 Adequação ao Uso...................................................................................................157 4. Qualidade em Produtos e Serviços................................................................................158 5. Custos.............................................................................................................................160 6. O Cliente em Primeiro Lugar........................................................................................160 7. Eras da História da Qualidade.......................................................................................161 7.1 Era da Inspeção........................................................................................................161 7.2 Era do Controle Estatístico......................................................................................162 7.3 Era da Qualidade Total............................................................................................163 CAPÍTULO 15 – QUALIDADE TOTAL JAPONESA...............................................166 1. A Escola Japonesa da Qualidade Total.........................................................................166 2. Gurus da Qualidade no Japão........................................................................................167 2.1 Deming.....................................................................................................................167 2.2 Juran.........................................................................................................................169 2.3 Ishikawa...................................................................................................................170 2.4 Crosby......................................................................................................................170 3. A Era da Qualidade atinge a Maturidade......................................................................171 4. Normas ISO 9000..........................................................................................................172 CAPÍTULO 16 – MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇAO............................174 1. Ideias Centrais versus Ideias Orientais da Administração............................................174 2. Sistema Toyota de Produção.........................................................................................174 2.1 Eliminação de Desperdícios....................................................................................175 2.2 Fabricação com Qualidade......................................................................................179 3. Ferramentas da Qualidade.............................................................................................180 3.1 CCQ – Círculos de Controle de Qualidade.............................................................180 3.2 TQC – Total Quality Control...................................................................................180 3.3 Programa 5S.............................................................................................................181 3.4 Princípio de Pareto...................................................................................................182 3.5 Diagrama de Ishikawa.............................................................................................183 REFERÊNCIAS...............................................................................................................185

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UNIDADE I – FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Esta unidade trata dos fundamentos da administração, tais como: conceito e campo de atuação, as organizações, as funções administrativas, os níveis da Administração, o processo de gestão, os níveis da administração, as atividades e habilidades do administrador, as teorias da administração, a formação do conhecimento administrativo, os novos paradigmas da Administração, a evolução histórica da Administração e as variáveis ambientais.

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CAPÍTULO 1: PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo vamos iniciar o estudo de Administração partindo do campo de estudo, seu significado, a importância da administração para a sociedade. No final veremos a relação entre administração e organização, os conceitos de eficiência e eficácia e o início das teorias das organizações. 1. A FORMAÇÃO PROFISSIONAL NO CAMPO DA ADMINISTRAÇÃO A primeira instituição de ensino superior no Brasil a oferecer o Curso de Administração foi a Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em um ritmo grande de crescimento. Já a Universidade de São Paulo (USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administração (FEA), mas só veio a oferecer o curso de Administração a partir de 1963. O desenvolvimento do país no Governo de Getúlio Vargas e, posteriormente, com Juscelino Kubitschek (anos 1950), com a industrialização, principalmente de bens duráveis (automóveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de profissionais que gerenciassem e dessem suporte para essas empresas, com conhecimento suficiente para compreender a nova sociedade que começava a consolidar, marcada pela urbanização e novas tecnologias. As mudanças econômicas e sociais, bem como nas estruturas organizacionais das empresas acentuaram a importância do Administrador nesse momento histórico do país. Assim, por meio da Lei nº. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a profissão de Técnico de Administração. Com a Lei, definiu-se a designação profissional, o exercício da profissão, o campo de atuação (financeira, material, orçamento, administração mercadológica, administração e seleção de pessoal, administração da produção), a atividade profissional (como pesquisas, análises, planejamento, elaboração de pareceres e relatórios, funções de chefia ou direção, magistério), a obrigatoriedade da Carteira de Identidade de Técnico de Administração no exercício profissional, dentre outras prerrogativas. No ano seguinte após a regulamentação da profissão, o Conselho Federal de Educação fixou, por meio do Parecer nº. 307/66 (aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currículo mínimo do Curso de Administração, composto pelas seguintes disciplinas: Matemática, Estatística, Contabilidade, Teoria Econômica, Economia Brasileira, Psicologia Aplicada à Administração, Sociologia Aplicada à Administração, Instituições de Direito Público e Privado, Legislação Social, Legislação Tributária, Teoria Geral da Administração, Administração Financeira e Orçamentária, Administração de Pessoal, Administração de Material, Direito Administrativo, Administração da Produção, Administração de Vendas. Em 1967, a Lei foi regulamentada por meio do Decreto nº. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto, criou-se o órgão responsável pela disciplina e fiscalização da categoria profissional: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração. O

8 objetivo maior da entidade era definir, afirmar e fixar a atuação do administrador nas organizações, de modo a contribuir com o desenvolvimento socioeconômico do país. Em seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administração nas diversas capitais brasileiras, formando o atual sistema CFA/CRAs. Em 1985, no 20º aniversário da Profissão de Administrador, a Lei Federal, de 13 de junho de 1985, alterou a denominação Técnico de Administração para Administrador, após intensa campanha coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdades e outros conselhos regionais. Em 4 de outubro de 1993, a Resolução do Conselho Federal de Educação nº. 2 aprovou um novo currículo mínimo, substituindo o de 1966. A formação básica e instrumental era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia, Sociologia, Psicologia, Matemática, Estatística, Contabilidade e Informática. As disciplinas de formação profissional incluíam Teorias da Administração; Administração (mercadológica, de produção, financeira e orçamentária, de Recursos Humanos, de Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informação) e Organização, Sistemas e Métodos. A Resolução ainda definia 960 h/a de disciplinas eletivas e complementares mais 300h/a de estágio supervisionado. O Art. 4º estabelecia que “os mínimos de conteúdo e duração, fixados nessa Resolução serão obrigatórios a partir de 1995, podendo, as instituições que tenham condições para tanto e assim desejarem, aplica-los a partir de 1994”. Com a redemocratização, em 1985, e a abertura econômica do país, em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindível para o desenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primário (Estado, e os órgãos de administração direta e indireta), secundário (iniciativa privada, composta pelas indústrias, comércio e serviços) e terciário (Organizações Não-Governamentais). São organizações que precisam dar resultados e alcançar objetivos de forma eficiente e eficaz. Para isso, devem ser gerenciadas por profissionais capazes de compreender a dinâmica, o processo, a interdependência das partes, as variáveis ambientais. E por tudo isso, os administradores têm habilidades para envolver os elementos essenciais no planejamento e cada ação executada. É nesse novo cenário que o MEC instituiu em 2005, as novas diretrizes do Curso de Administração (Resolução nº. 4, de 13 de julho de 2005), através da Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação, no qual as universidades devem se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais capacitados e habilitados. Para isso, o Art. 3º da Resolução nº. 4/05, diz que:
A formação na área de Administração deve ensejar como perfil desejado do formando, capacitação e aptidão para compreender questões científicas, técnicas, sociais e econômicas da produção e de seu gerenciamento, observados níveis graduais do processo de tomada de decisão, bem como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilação de novas informações e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situações diversas, presentes ou emergente, nos vários segmentos do campo de atuação do administrador.

E aborda como competência e habilidades essenciais o pensamento sistêmico e estratégico; expressão e comunicação na arte de negociar; raciocínio lógico, crítico e analítico; iniciativa, criatividade, inteligência interpessoal; capacidade para dar consultora e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas; equacionar soluções; refletir e

9 atuar criticamente sobre a esfera da produção; ter vontade política e administrativa; ter consciência ética do seu exercício profissional, dentre outros. Para atender às novas determinações, o Projeto Político Pedagógico (PPP) deve estruturar o currículo de modo a contemplar os conteúdos de Formação Básica (antropóloga, sociologia, filosofia, psicologia, ética, ciência política, economia, contabilidade, direito, tecnologia), de Formação Profissional (teorias da administração e das organizações, administração de recursos humanos, mercado e marketing, materiais, produção e logística, financeira e orçamentária, sistema de informações, planejamento estratégico e serviços), de Estudos Quantitativos e suas Tecnologias (pesquisa operacional, teoria dos jogos, modelos matemáticos e estatísticos, aplicação de tecnologias), de Formação Complementar (estudos opcionais de caráter transversal e interdisciplinar para o enriquecimento do perfil do formando). A Ciência da Administração é dinâmica, isso porque as organizações são sistemas abertos capazes de receber e exercer influência com o ambiente externo e interno. 2. AS ORGANIZAÇÕES E A ADMINISTRAÇÃO Vivemos em um mundo de organizações, sejam elas públicas, privadas ou as chamadas do Terceiro Setor, que são entidades de direito privado, mas sem fins lucrativos. As organizações fazem parte das nossas vidas desde muito tempo e são elas que vêm, a cada dia, suprindo nossas necessidades desde as mais básicas, como alimentação com empresas como Nestlé até de relacionamento e comunicação, como o Google. Na história da humanidade, encontramos registros de antigas organizações como o Arsenal de Veneza (1436) e a Kongo Gumi (fundada em 578 no Japão e que funcionou até 2007, e especializada em construção de centros budistas), Coca-Cola (1886), outras recentes e com forte posição no mercado como Google (1998), e outras que ainda estão na ativa como Banco do Brasil (1808), Ypióca (1846), Mongeral (1835), Diário de Pernambuco (1825), Gol (2001). Enfim, para nascermos, crescermos e até morrermos precisamos de organizações. Na sociedade de organizações, o ambiente é cada vez mais mutável e complexo: são diversas empresas heterogêneas que desenvolvem produtos e serviços para atender pessoas ou outras organizações, que mudam constantemente, de acordo com os problemas e necessidades que se apresentam. Podemos relacionar aqui algumas organizações com diferentes objetivos, setores (públicas, indústrias, comércio, serviços, agropecuárias) e portes (micro, pequenas, médias e grandes), porém essenciais ao bem-estar social, tais como: indústrias de alimentos e de artigos de higiene pessoal, fazendas e beneficiadoras, atacados e distribuidores, varejo de supermercados, farmácias, hospitais, escolas, universidades, exércitos, autarquias, empresas públicas, instituições financeiras, lanchonetes, asilos, creches, agências de viagem, empresas de comunicação, entretenimento e lazer, água e energia, dentre várias outras. Com relação aos setores, o primário compreende as organizações públicas, o secundário as organizações de iniciativa privada, e o terceiro as organizações nãogovernamentais, também denominadas Organizações da Sociedade Civil de Interesse Públicos (OSCIPs), e criadas pela Lei nº 9.790, de 23 de março de 1999. O Quadro 1.1 traz um resumo dos tipos de organizações por setores.

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SETOR Primário Secundário Terciário TIPOS DE ORGANIZAÇÕES Estado, autarquias, fundações, empresas públicas Indústrias, comércio, serviços, agropecuária ONGs, OSCIPs, Fundações, Associações EXEMPLOS Mato Grosso, ANVISA, UFMT, Banco do Brasil. Unilever, Extra, Localiza, A. Maggi. Cruz Vermelha, SOS Mata Atlântica, Associações de Bairros, Fundação Bradesco.

Quadro 1.1 – Conceito de Organização Fonte: Própria

Quanto ao porte das empresas, há classificações definidas quanto ao faturamento e quanto ao número de funcionários. O quadro 1.2 abaixo traz a classificação quanto ao faturamento para indústria, comércio e serviço:
Classificação Microempresa Pequena empresa Média empresa Média-grande empresa Grande empresa Receita operacional bruta anual Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Maior que R$ 300 milhões

Quadro 1.2 – Porte das Empresas Quanto à Receita Fonte: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html. Acesso em: 10/08/11

Quanto ao número de empregados, o IBGE tem como critério de classificação do porte das empresas, para fins bancários, ações de tecnologia, exportação e outros. Veja Quadro 1.3 abaixo: PORTE Micro Pequena Média Grande INDÚSTRIAS Com até 19 empregados De 20 a 99 empregados De 100 a 499 empregados Mais de 500 empregados COMÉRCIO E SERVIÇOS Até 9 empregados De 10 a 49 empregados De 50 a 99 empregados Mais de 100 empregados

Quadro 1.3 – Porte das Empresas Quanto a Número de Funcionários Fonte: IBGE

Em relação aos ramos de negócios, mais precisamente da iniciativa privada (segundo setor), temos o seguinte: (quadro 1.4)
Ramo da Indústria Alimentício Papel e celulose Maquinário Plástico Calçados Têxtil Moveleiro Cosmético e Perfumaria Informática Exemplos Sadia, Ambev, Nestlé, Cargill, JBS, M. Dias Branco. Papirus, Kimberly-Clark, Melhoramentos, Suzano, Rigesa. John Deere, Agrale, Sthil, New Holland, Case. Bayer, Basf, Chemicals. Alpargatas, Arezzo, Beira Rio, Ferracini, Ramarim, Dakota. Santista, Marisol, Damyller, Marisa. Carraro, Bertoline, Todeschini. Natura, Boticário, Avon, Biu extratos. Positivo, Dell, IBM, Microsoft, Apple.

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Mineração Higiene e Limpeza Brinquedos Automotivo Vale, Petrobrás, Usiminas, Votorantim. Kimberly-Clark, Unilever, JBS, Procter & Gamble. Estrela, Caloi, Copag, Fiat, Ford, GM, Honda, Toyota, Chevrolet,

Quadro 1.4 – Ramos da Indústria Fonte: Própria

Para que as organizações alcancem seus objetivos, irão precisar de dinheiro, equipamentos, pessoas, estrutura, informação, conhecimento, insumos, para que processem suas atividades e forneçam o produto final ao usuário ou comprador. No entanto, para fazer uso adequado desses recursos, irá precisar de um profissional de Administração, pois esse profissional permite que haja interação e envolvimento das partes durante todo o processo. Para compreender o papel dessas organizações e como deve ser cumprido, você precisar estudar Administração, já que provavelmente, irá fazer parte de alguma organização, seja pública ou privada. Para Maximiano (2006a), a palavra Administração é frequentemente usada no diaa-dia, como também Organização, Administrador, Gerente, Eficiência, Eficácia, entre outras. E são esses termos que vamos procurar compreender de forma teórica e prática. Chiavenatto (2006, p. 2), ressalta que a Administração é fundamental em qualquer tipo ou escala de utilização de recursos, tecnologias e competências devidamente integrados e alinhados para alcançar objetivos. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 5), “Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz”. Por exemplo, a Pepsi Co. lançou em 2007 o refrigerante de baixa caloria H2OH e a Kopenhagen lançou uma linha de chocolates para a classe C, vendida por meio das lojas Brasil Cacau. São iniciativas para desenvolver produtos de sucesso, de qualidade e bem aceitos pelo mercado. A Administração conduz as organizações de forma integrada, de modo que as áreas como finanças ou gestão de pessoas, por exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, que no final das contas significa contribuir com o desenvolvimento socioeconômico do país, produtos e serviços de qualidade. O desempenho das organizações no mundo contemporâneo é motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento de uma sociedade. Como afirma Maximiano (2006a), as organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. No Brasil, a Constituição Federal, promulgada em 05 de outubro de 1988 traz em seus artigos a obrigatoriedade da função social das organizações. Considerada pelas autoridades e críticos, a mais cidadã de todas as constituições brasileiras, foi resultado de muito trabalhado desenvolvido pela Assembléia Constituinte desenvolvido entre Fevereiro de 1987 e Setembro de 1988. Para exemplificar o impacto que as organizações exercem no comportamento das pessoas, podemos citar o site de relacionamento Facebook, que em pouco tempo, pelo menos aqui no Brasil, reuniu milhares de pessoas em torno de discussões, encontros, amizades, troca de informações, anúncios, comunidades, em uma plataforma virtual.

12 Entretanto, é importante que lembremos aqui, que o reconhecimento de qualquer organização se dá pelos serviços de qualidade e pela ética e transparência nas relações entre organização e usuário. Segundo o site Cases de Sucesso (2011), para exemplificar o papel da empresa, pesquisa divulgada pela Right Management, em 2 de novembro de 2011, revela que o Facebook é a plataforma preferida por recrutadores de empresas (headhunters), superando o LinkedIn, rede especializada em contatos profissionais – mas somente na Ásia e na Europa, por enquanto. De acordo com a consultoria de RH, 75% dos recrutadores na Ásia já usam a maior rede social em seus processos seletivos. Na Europa, o índice cai um pouco, mas também é alto: 62%.

Figura XX – Logomarca do Facebook Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br. Acesso em: 12/03/12

Mas o que é organização? Para Megginson et al (1998), existe uma organização todas as vezes que duas ou mais pessoas interagem para alcançar certo objetivo. Segundo Maximiano (2006a), uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). (Ver Fig. 1.1). Para Chiavenatto (2006, p. 110), “uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos, a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem ser sujeitos”. Peter Drucker (1994) apud Caravantes (1998) define organização como um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum. De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 4-5),
“as organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns. Surgem como resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que, isoladamente, não conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar. (...) Todas as organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os objetivos são inúmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender as necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um país, entre muitos outros”.

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Figura 1.1 – Conceito de Organização Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

3. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO Etimologicamente, a palavra Administração, vem do latim ad, que significa direção e minister, subordinação ou obediência. Assim, é uma atividade no qual alguém realiza algo sob o comando de outro. Nesse significado, há subordinação, mas hoje o conceito de administração engloba outros fatores que exigem participação, envolvimento e cooperação e não somente obediência. É o caso da visão sistêmica, holística e pensamento estratégico. No decorrer dessa disciplina, vamos abordar esses elementos. Na disciplina de Planejamento Estratégico e Organizacional, serão detalhados os princípios, conceitos e processos do pensamento estratégico. Megginson et al (1998) conceituam Administração “como trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais através do desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar”. (Ver Fig. 1.2).

Figura 1.2 – O que é Administração Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006) e Megginson et al (1998)

Para Maximiano (2006a), a Administração “é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos de funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle”. Segundo Silva (2005, p. 6), “Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. Em outras palavras, a finalidade da administração é estabelecer e alcançar objetivos e metas. As empresas com fins lucrativos buscam aumentar seus lucros, mas também atender às necessidades de diversos públicos de interesse, como os clientes, fornecedores, comunidade em geral, governo, funcionário e demais com o qual mantenham relacionamentos diretos ou indiretos. Para àquelas sem fins lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos como atender aos anseios da sociedade no caso de uma empresa pública ou Organização Não-Governamental (ONGs). Para isso, desempenham-se as funções administrativas como planejamento e liderança e utilizam-se de pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros)

14 e edifício, equipamentos e matéria-prima (recursos materiais). O conceito de administração requer uma análise sistêmica e holística de uma organização. Nas empresas familiares, por exemplo, a Administração permite que as mesmas cresçam e se sejam valorizadas. Segundo Álvares (2007), o crescimento das empresas brasileiras com controle familiar foi superior ao das demais empresas. Mas para isso, houve profissionalismo nas decisões e na gestão. Por exemplo, a Votorantim, no início dos anos 2000, a empresa implantou um novo modelo de gestão. Os membros da família, Antonio Ermírio de Moraes e José Ermírio de Moraes, se afastaram das decisões diárias e concentraram suas ações no campo estratégico. 4. ADMINISTRAÇÃO COMO ARTE E CIÊNCIA A palavra Ciência provém do latim scire, que significa tão-somente conhecer. Para Caravantes (1998), o objetivo da ciência é descrever os fenômenos do mundo real. E quando utilizamos o conhecimento para agir, então passamos para o campo das ciências aplicadas. Segundo Lupton (1972) apud Caravantes (1998), as ciências sociais são todas as atividades que estão preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos da relação entre o indivíduo e a sociedade da qual faz parte. Assim, a Administração é denominada Ciência Social Aplicada, pois investiga as organizações, de modo a conhecê-las, para que possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias, princípios, contribuindo assim, com o desenvolvimento das mesmas. É uma ciência que aplica os conhecimentos à ação, como afirmava Peter Drucker. Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem científica ao tomar decisões. Eles sistematicamente observam a existência de um problema, coletam dados sobre eles e soluções em potencial, generalizam em relação aos resultados em potencial, e tomam a decisão necessária. Para Chiavenatto (2006, p. 2), a Administração constitui a maior inovação do século XX. Graças a ela, a ciências puderam ver suas descobertas transformadas em bens e serviços disponíveis à sociedade. (...) Tornou produtivos os conhecimentos dos vários campos do conhecimento humano. Entretanto, como afirmam Megginson et al (1998), em muitos aspectos de planejamento, liderança, comunicação e trato com o elemento humano, os administradores também usam a abordagem artística, baseando suas decisões em julgamento, intuição ou simplesmente em “palpite”. Algumas considerações devem ser feitas sob o enfoque da administração como ciência: (SILVA 2005, p. 29):  Os seres humanos não são padronizados e os experimentos não podem ser repetidos sob condições padronizadas (Frederick Taylor); A administração preenche os requisitos para um campo de conhecimento, porque ela pode ser estudada (pode ser aprendida, ensinada e pesquisada), por algum tempo e tem sido organizada numa série de teorias (Luther Gullick);

15  O caráter científico da administração é bem suportado por modelos matemáticos e os administradores também podem tomar decisões apropriadas colocando estas técnicas em uso; A administração, entretanto, não pode ser apontada como ciência exata, como as ciências naturais; nunca poderá ser uma ciência exata porque trata com seres humanos. Sendo assim, é uma ciência social que lida com fenômenos complexos, sobre os quais pouco se sabe. Alguns estudiosos ou escritores preferem denominar a administração como uma “ciência leve”, na qual não existem regras pesadas e rápidas, mas sim limitações. (Peter Drucker); É verdade que a administração não pode ser uma ciência exata, mas é científica porque um administrador se comporta do mesmo modo que um cientista. Os princípios que governam a formulação de metas, hipóteses, coleta de dados, análise e interpretação dos fatos, teste de conclusões e alcance das soluções são os mesmos. A grande diferença é que o administrador tem que operar sob certas limitações impostas pelas mutantes condições dos negócios.

Do exposto, a administração se caracteriza como uma ciência inexata, porque o objeto de estudo é o ser humano, e este não é padronizado. As pessoas que compõem as organizações e, por conseqüência, o estudo da Administração, assumem papel de funcionários, consumidores, cidadãos, políticos, sindicalistas, artistas, enfim, são diversas pessoas com papéis diferentes, que se comportam de forma diferente e que são mutáveis ao longo da vida. Tem ainda as decisões estratégicas das empresas, que dependem cada vez mais das mutações que ocorrem em escala internacional, cultural, legal, econômica, tecnológica, dentre outras. A Administração eficaz é, em resumo, uma combinação das duas abordagens, em proporções variáveis e em situações diferentes. Pois como afirma Silva (2005, p. 30), “a arte é apoiada no conhecimento de princípios desenvolvidos pela ciência. (...) Por exemplo, a decisão de mudança em uma embalagem de produto pode se dá através da pesquisa de mercado, utilizando-se assim da ciência, como também da capacidade adquirida do Administrador em conhecer as características do mercado-alvo e suas necessidades. A P&G, que chegou ao Brasil em 1988, para lançar a sua pasta de dente Crest ProHealth, em 2009 aqui, realizou 15 diferentes pesquisas de mercado, entre março de 2006 e fevereiro de 2009, ouvindo 5.200 consumidores, número quatro vezes maior do que o habitual em lançamento de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os hábitos de escovação dos brasileiros até a preferência por sabores – entre a gama de produtos da empresa há variedades como anis, canela, laranja, limão e até mesmo maracujá e açaí, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem também foi submetida à aprovação dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisticados, como o eye trackink. Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma tela de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores pelo produto, e com isso, detectaram os pontos que mais chamavam atenção das pessoas (como a reação às cores, ao tamanho das letras e às ilustrações na caixa de papelão. Até a decisão pelo modelo final, foram testadas 44 embalagens diferentes. (TEICH 2009). 5. CONSTRUÇÃO E FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO

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Os conhecimentos da Ciência da Administração são produzidos pela observação, levantamentos e análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a própria experiência prática e os métodos científicos. (Adaptado de CHIAVENATTO 2006; MAXIMIANO 2006a). Henry Fayol, Frederick W. Taylor e Chester Barnard escreveram suas memórias administrativas a partir de suas próprias experiências. Por mais que fossem empíricas, esses estudiosos deixaram um legado para a teoria administrativa e na consolidação do campo científico da Administração. Em relação aos métodos científicos, temos:  Experimento: o método científico por excelência, e consiste em medir conseqüências de uma alteração produzida em uma situação. Nesse caso há um grupo de controle e o um grupo experimental. Por exemplo, o estudo de Hawthorne caracteriza esse método, uma vez que houve um experimento com um grupo de trabalhadores para avaliar o efeito da luminosidade na produtividade enquanto outro grupo foi mantido sob as mesmas condições de trabalho. Outro exemplo é procurar medir o efeito que uma nova ação de marketing exerce sobre determinada linha de produto, enquanto outra linha similar é mantida nas estratégias anteriores. Levantamento simples: tem como objetivo estudar uma variável, fenômeno administrativo ou objeto de estudo e é feito usando-se questionários, entrevistas, observação direta e outras técnicas semelhantes de obtenção de informações. Em síntese, entender algo que esteja acontecendo ou analisar a freqüência com que determinada técnica está disseminada. Por exemplo, quais os tipos de departamentos mais freqüentes em lojas de varejo? Quais os critérios utilizados pelas empresas para promoção de pessoal? Com que freqüência as reuniões informais são realizadas em empresas industriais de grande porte? Levantamento correlacional (ou estudos causais): procuram identificar relações de causa e efeito entre determinadas variáveis. O estudo analisa a relação entre a variável independente ou de causa (x) e a variável dependente ou de efeito (y). Como exemplos, podemos citar: existe correlação entre o estilo de liderança e a produtividade dos colaboradores? E qual a relação entre vendas e investimentos em comunicação de marketing ou promoção?

6. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA O desempenho de uma organização pode ser medido de várias formas. E as empresas devem satisfazem seu público, como clientes, usuários, funcionários, a sociedade de uma forma geral, o governo, entre outros, e por cima, resolvem seus problemas e atingem seus objetivos, ela está sendo eficiente e eficaz em sua Administração. No caso da Administração Pública, o desempenho também passar a ser medido pela eficiência dos serviços prestados à sociedade, como educação, saúde e lazer,

17 e os serviços suplementares como atendimento, acompanhamento da satisfação do usuário. Mas o que significa Eficiência e Eficácia? Quais as suas diferenças? Eficiência é a capacidade de “fazer as coisas direito”, é um conceito matemático: é a relação entre insumo e produto (input e output). Um administrador eficiente é o que consegue produtos mais elevados (resultados, produtividade, desempenho) em relação aos insumos (mão-de-obra, material, dinheiro, máquinas e tempo) necessários à sua consecução. (MEGGINSON et al 1998). Para Maximiano (2006a), eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Em outras palavras, significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Pode ser definida pela equação E = P/R, onde P são os recursos resultantes e R os recursos utilizados. Eficácia é a capacidade de “fazer as coisas certas” ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcançá-los. (MEGGINSON et al 1998). Segundo Maximiano (2006a), eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. A Figura 1.3 mostra a relação entre eficiência, eficácia e desempenho organizacional. Baixa eficiência/ Alta eficácia
O administrador escolhe metas para alcançar, mas faz uso dos recursos para alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, mas muito caro para que ele o compre.

Alta eficiência/ Alta eficácia
O administrador escolhe metas certas para perseguir e faz bom uso dos recursos para alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, uma qualidade e preço que ele pode pagar.

Eficácia

Alta

Baixa eficiência/ Baixa eficácia
O administrador escolhe metas erradas para alcançar e faz mau uso dos recursos. Resultado: baixa qualidade de produto, que o consumidor não quer.

Alta eficiência/ Baixa eficácia
O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das metas. Resultado: um produto de alta qualidade, que o consumidor não quer.

Figura 1.3 – Relação Entre Eficiência, Eficácia e Desempenho Organizacional Fonte: Jones et al (2000) apud Silva (2005, p. 21).

Para retratar a diferença dos dois termos, vamos descrever o seguinte exemplo: Uma empresa pode desenvolver um produto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais, financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto não obteve êxito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porém ineficaz, porque adotou a estratégia errada ou lançou o produto errado.

Baixa

18 7. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E DAS ORGANIZAÇÕES Para compreendermos o significado da teoria da administração e das organizações, vamos definir o que é teoria. Segundo Maximiano (2006a), a teoria é, essencialmente, uma representação abstrata do que se percebe como realidade. A teoria é um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. Para Chiavenatto (2006, p. 3), “teoria é o nome dado a um conjunto de abstrações que tenta explicar a realidade”. Assim, podemos sintetizar como leis que explicam os acontecimentos ou proposições sobre os fatos da realidade, de modo racional, como também complexo. Isto porque as organizações são formadas por pessoas e a Administração se caracteriza como uma Ciência Social Aplicada, e por isso, é não-linear. É uma ciência marcada passa por mudanças constantes no ambiente das organizações e no comportamento das pessoas, sejam trabalhadores, consumidores, clientes, usuários, cidadãos. As teorias da administração, segundo Maximiano (2006a), são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. E a teoria geral da administração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos. Para Chiavenatto (2006, p.2), “a teoria das organizações é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral”. E “teorias da administração são conhecimentos organizados e codificados em decorrência da experiência prática e empírica da administração em organizações”. A TGA, segundo Chiavenatto (2006, p. 12), estuda a Administração das organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organização Ambiente

Estrutura

Figura 1.4 – As Variáveis Básicas Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Tarefas

Essas variáveis atuam de maneira sistêmica e integrada, considerando as partes internas e externas das quais a organização faz parte. Estudar TGA possibilita compreender as teorias que explicam o funcionamento sistemático das empresas em busca do alcance dos objetivos. Os primeiros teóricos da Administração como Frederick Taylor

19 e Henry Fayol, as organizações ainda eram predominantemente fechadas em suas estruturas. Pensadores modernos apresentam teorias com foco na visão sistêmica e holística, como a quinta disciplina, de Peter Senge, em 1990. Por exemplo, as indústrias do final do século XIX e começo do século XX apresentavam uma estrutura organizacional estável em função da baixa influência do ambiente em sua volta, o que levava a tarefas rotineiras, processos e produtos padronizados. Hoje, início do século XXI, as indústrias, por exemplo, inovam com freqüência, modificam estruturas, lançam produtos diferenciados para cada mercado-alvo, e são influenciadas de forma significativa pelos seus concorrentes diretos, fornecedores, governo, cultura, recursos naturais. Na Administração, o resultado de estudos, pesquisas, experiências, levantamentos e observações nas organizações foi um conjunto de teorias, como a Teoria Clássica, Teoria da Burocracia, Teoria das Relações Humanas, Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental e da Motivação Humana, Teoria Geral dos Sistemas, Teoria da Contingência. A Figura 1.5 apresenta um esquema da evolução das principais teorias do campo da Administração. Ano
1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 1990 Figura 1.5 – As Principais Teorias do Pensamento Administrativo Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Teoria
Administração Científica Teoria da Burocracia Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotécnica Teoria Neoclássica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingência Novas abordagens

Cada teoria será estudada no decorrer da disciplina. Quanto às novas abordagens, podemos relacionar a governança corporativa, gestão da aprendizagem, balanced scorecard, responsabilidade sócio-ambiental, dentre outras. 8. NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO Maximiano (2006) define paradigmas como modelos ou padrões que servem como marcos de referência, para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. Na Administração, os paradigmas representam premissas, modelos de gerenciamento e o contexto ambiental das organizações. Nas premissas ou hipóteses ocorrem explicações que procuram ajudar a compreender as organizações e a forma como devem ser administradas. Por exemplo, a administração da qualidade parte da premissa que as empresas conseguirão conquistar os clientes, uma vez que garantirão a qualidade dos produtos e serviços em toda a cadeia de valor – compra da matéria-prima até o pós-venda.

20 Em relação aos modelos, os paradigmas referem-se às técnicas e soluções de problemas complexos que ocorrem na administração das empresas. Por exemplo, o modelo burocrático de administração objetiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente uma organização; o modelo japonês de gestão que procura atingir a qualidade total, através da produção enxuta e a integração de todos os funcionários. No Quadro 1.5 a seguir será apresentado um resumo das principais mudanças de paradigmas que ocorrem na passagem para o terceiro milênio.
PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO Revolução industrial – substituição do Revolução digital – substituição das funções trabalho humano por máquinas. humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Classe operária numerosa, em conflito com Trabalhadores em serviços e do conhecimento uma classe de patrões e gerentes. e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Trabalhador especializado – operador de Grupos de trabalhadores autogeridos e máquinas qualificado apenas para a realização polivalentes, com educação de nível superior. de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade. Interesse da empresa e do acionista. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial.
Quadro 1.5 – Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio. Fonte: Maximiano (2006a)

PARADIGMAS TRADICIONAIS

QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1ª) Como você avalia o campo de atuação do Administrador? É amplo? Que ciências o estudo da Administração absolve? 2ª) Releia o conceito de Administração e elabore sua própria definição. 3ª) Por que são necessários administradores em todas as organizações? Explique. 4ª) Explique a relação entre Administração, Organização e Sociedade. 5ª) Explique os três métodos científicos de construção do conhecimento administrativo e cite exemplos de cada. 6ª) Cite a diferença entre eficiência e eficácia. Dê um exemplo diferente do texto. 7ª) O que é uma teoria? E Teoria Geral da Administração? Qual a sua importância? 8ª) Analise os paradigmas tradicionais da Administração e os paradigmas do terceiro milênio, e suas influências nas organizações

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CAPÍTULO 2: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Este capítulo aborda de forma introdutória e resumida as principais Abordagens e/ou Teorias Gerais da Administração. 1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA   Período: Entre 1890 e 1911 nos Estados Unidos Objetivos: Busca determinar cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os funcionários. Ênfase na eficiência dos processos produtivos. Características: Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, racionalização do trabalho, estudo da fadiga humana, divisão do trabalho e especialização do operário, desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e prêmios de produção, produção padrão, “homem econômico”, condições ambientais de trabalho, padronização de métodos e de máquinas e supervisão funcional; produção em massa e linha de montagem. Idealizador: Frederick W. Taylor (1856-1915). Outros autores: Henry L. Gantt (1861-1919) e os Gilbreth – Frank (1868-1924) e Lílian (1878-1972), Henry Ford (1863-1947), Harrington Emerson (1853-1931). Como exemplo, temos a Habib’s:  Na Habib’s há a racionalização do trabalho.  Em sua cozinha, os utensílios e matérias primas estãos dispostos de forma organizada, para minimizar os esforços individuais.  As etapas para a produção dos lanches são divididas entre os funcionários, especializando-os na função.  Ao receber o pedido de preparo, semelhante às linhas de montagem das grandes fábricas estudadas por Taylor, o trabalho de cada um vai sendo somado até que no fim da cadeia seja encontrado o produto final e pronto pra entrega ou consumo.

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Figura XX – Logomarca do Habib’s Fonte: www.habibs.com.br. Acesso em: 14/03/12

2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

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Período: Surgiu em 1916 na França. Objetivos: Identificar os princípios e as habilidades que servem de base à administração eficaz através das funções administrativas. Características: Focalizado em catorze princípios como a divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade de pessoal, iniciativa e espírito de equipe. Idealizador: Henry Fayol (1841-1925). Outros autores: Luther Gulick (1892-1993), James Mooney (1861-1921), Oliver Sheldon (1894-1951), Lyndoyf Urwick (1891-1983). No caso da Habib’s:

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 Na Habib´s, existe a divisão do trabalho, em que cada funcionário contribui com uma atividade que resultará no produto final pronto para o consumo, como o responsável por fazer a massa, outro de dar a forma a esfiha, e assim por diante.  A unidade de comando, no qual cada funcionário recebe ordens de apenas um superior, nesse caso, os funcionários são subordinados ao supervisor e este, ao gerente de loja.  O princípio da ordem também é detectado, que permite aos funcionários saber onde se encontra qualquer cada coisa, existe uma distribuição visível dos insumos para cada tipo de alimento, todos próximos do funcionário que produzirá o alimento.  Há espírito de equipe, em que os funcionários trabalhavam unidos e harmonizados em prol da organização e também para melhoria do ambiente de trabalho. 3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS  Período: Entre as décadas de 1920 e 1930 nos Estados Unidos, como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne. Objetivos: A Experiência de hawthorne buscava analisar a influência da iluminação na produtividade, mas seus efeitos foram diferentes. O trabalhador que recebia atenção especial teve uma produtividade melhor, e não as condições de iluminação que determinaram a melhor performance do operário. Características: Apoio da Psicologia; trata a organização como grupo de pessoas, enfatiza as pessoas, inspirada em sistemas de psicologia, delegação plena de autoridade, autonomia do empregado, confiança e abertura, ênfase nas relações humanas, confiança nas pessoas, dinâmica grupal e interpessoal. Homem Social. O grupo informal. Participação nas decisões. Idealizador: Elton Mayo (1880-1949).

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Outros autores: Chester Barnard (1886-1961), Mary Parker Follet (1868-1933), Herbert Simon (1916-2001), Kurt Lewin (1890-1947). No caso da Habib’s:

 Na Habib´s, a integração social e comportamento social dos empregados;  Existem programas que premiam os melhores funcionários, sendo essa premiação financeira e profissional.  Preocupada com o relacionamente entre o pessoal da empresa. 4. TEORIA DA BUROCRACIA   Período: Por volta de 1940. Objetivos: A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Características: Caráter legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, caráter racional e divisão do trabalho, impessoalidade nas relações, hierarquia de autoridade, rotinas e procedimentos estandardizados, competência técnica, completa previsibilidade de funcionamento. Idealizador: Economista e sociólogo, Max Weber (1864-1920). Outros autores: Robert Melton (1903-1988), Alvin W. Goudner (1920-1980), Richard H. Hall (1930-2009), Philip Selznick (1919-2010). No caso da Habib’s:  Na Habib´s, o serviço de drive-through (compra de produtos para viagem), segue um conjunto de regras e procedimentos.  O procedimento total é dividido entre três guichês, onde o primeiro se responsabiliza por efetuar o pedido, o segundo encarrega-se do pagamento e o terceiro efetua a entrega do pedido.  Existe um funcionário capacitado para realizar tais funções em cada um desses guichês, e também um quarto funcionário fica encarregado da supervisão de todo o serviço. 5. TEORIA ESTRUTURALISTA  Período: Desenvolvida em meado dos anos de 1940, veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia ou Modelo Burocrático e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas. Objetivos: Representa uma visão extremamente crítica da organização formal. O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na

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24 constituição do todo. Demonstrar a totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes.  Características: Estrutura interna da organização e sua interação com outras organizações, o homem organizacional, a organização formal e informal, todos os tipos diferentes níveis hierárquicos de uma organização, as recompensas sociais, materiais e salariais. Os incentivos mistos. Os conflitos inevitáveis. Idealizador: Amitai Etzioni (1929-). Autores: James D. Thompson (1920-1973, Victor A. Thompson (1885-1968), Peter M. Blau (1918-2002), entre outros. Max Weber também é um dos influenciadores. No caso da Habib’s:  Na Habib´s, o serviço de relacionamento com o cliente “Alô Tia Eda”.  O serviço permite aos clientes a realização de críticas ou elogios à empresa, caracterizando a relação de interpendência das variáveis ambientais e os departamentos.  Por meio desse canal de relacionamento, a Habib’s pode aperfeiçoar seu funcionamento e agradar ainda mais seus clientes. 6. TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO   Período: Década de 1950. Objetivos: Representa uma nova roupagem da teoria clássica, com ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, retomando grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. Do pragmatismo e racionalidade. Características: Princípios da administração - divisão do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição da autoridade e da responsabilidade; reafirmação dos postulados clássicos, ênfase nos objetivos e resultados. Idealizador: Peter Drucker (1909-2005). Autores: Ernest Dale (1914-1984), Cyril O´Donnell (1900-1976). No caso da Habib’s:  Na Habib´s, o treinamento dos funcionários, para exercer cada vez melhor suas funções, e atingir os objetivos da empresa.  Fixação de objetivos visando sempre a qualidade do produto.

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25  Os departamentos de Marketing, Recursos Humanos, dentre outros possuem seus objetivos departamentais, que se interligam e convergem para os objetivos globais da empresa e de sua capacdade de expansão para novos mercados. 7. TEORIA COMPORTAMENTAL (ou behaviorismo)   Período: Surgiu na década de 1950. Objetivos: Veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das ciências normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. Características: A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Pontos estudados: hierarquia das necessidades de Maslow, teoria dos dois fatores de Herzberg – fatores higiênicos e fatores motivacionais, Teoria X e Teoria Y de McGregor, o sistema de administração de Likert, teoria da cooperação de Barnard, o processo decisorial de Simon, o homem administrativo, o comportamento organizacional, objetivos organizacionais e individuais. Segundo os behavioristas, os clássicos falharam ao descuidar-se da análise das decisões dentro dos limites da racionalidade impostos por qualificações, hábitos, valores e conhecimento bem como ao tentarem impor princípios rígidos à administração. Idealizador: Herbert Alexander Simon Autores: Chester Barnard (1886-1961), Douglas McGregor (1906-1964), Rensis Likert (1903-1981), Chris Argyris (1923-), Abraham Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1923-2000) e David McClelland (1917-1998). No caso da Habib’s:  Na Habib´s, a filosofia empresarial se preocupa com o comportamento dos seus colaboradores, a fim de satisfazer suas necessidades.  Existem incentivos salariais e até mesmo premiações para todo o grupo que opera a organização  Ambiente físico agradável e aspectos motivacionais.  Incentivo ao funcionário individualmente, destacando em um quadro a foto do funcionário que teve méritos durante o mês, que vai além da necessidade fisiológica. 8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)  Período: Surgiu a partir de 1962, não com um único autor, mas com um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, nos sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades.

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26  Objetivos: Um desdobramento prático e operacional Comportamental a caminho da Abordagem Sistêmica. da Abordagem

Características: Mudanças rápidas, contínua adaptação, interação entre ambientes e organizações, interação entre indivíduos e organizações, mudança planejada, participação e comprometimento, eficácia organizacional e bem-estar, variedade de modelos e estratégias, sistemas abertos, o D.O. é uma resposta às mudanças. Autores: Chris Argylis (1923-), Harold J. Leavitt (1922-2007), P. R. Lawrence, J. W. Lorsch, entre outros.

9. TEORIA SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO  Período: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. Objetivos: Analisar uma organização a partir de um sistema com partes interdependentes. Características: Fundamenta-se em três premissas básicas: os sistemas existem dentro de sistemas, os sistemas são abertos e as funções de um sistema dependem de sua estrutura. O homem funcional: há uma tendência muito grande a enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas. Os conflitos de papéis: estrutura organizacional, especialização funcional, divisão de trabalho e o sistema formal de recompensas determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer. Idealizador: Ludwig Von Bertanlanffy (1901-1972). Autores: Daniel Katz (1903-1998) e Robert Kahn (1938). No caso da Habib’s:  A Habib’s é um sistema físico e aberto. Físico, pois é real e aberto porque sofre influências do exterior. Sendo a Habib’s uma empresa focada na geração de lucros, ela sofre influências dos seus concorrentes, clientes, fornecedores, política, economia etc.  A necessidade de suprimentos de materiais, a Habib’s tem centrais de reabastecimento para que suas franquias fiquem sempre com os estoques cheios, e processa-os.  Há também a reação e adaptação ao ambiente que a empresa precisa ter frente às mudanças.  Cada funcionário tem sua função que depende da função do outro, e vice-versa. 10. TEORIA DA CONTINGÊNCIA  Período: A partir dos anos 1970.

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Objetivos: Analisar uma organização a partir das circunstâncias e do momento. Características: Relatividade, flexível, adaptável às mudanças rápidas que acontecem no mundo dos negócios e na ciência da administração. Não há maneira de administração que seja melhor que a outra. A solução “melhor” depende do ambiente da organização, de sua tecnologia e de vários outros fatores. Homem complexo. Autores: Alfred Chandler (1918-2007), Tom Burns (1913-2001) & G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Joan Woodward (1916-1971). No caso da Habib’s:

 A Habib´s, inserida em um mercado incerto, adotou a estrutura orgânica, pretendendo com isso flexibilidade muito maior, ajustamento e contínua redefinição de tarefas, uma estrutura inter-relacional de controle, autoridade e comunicação, trabalho de equipe.  A empresa tem um sistema inovador de entregas, com mais de 400 pontos de atendimento e a mais moderna tecnologia do mercado de call-centers,  Implantou o sistema vozline (empresa do grupo Habib´s) com tecnologia de ponta e estrutura complexa com a função de gerenciar o contact-center e geração de tecnologia da rede. 11. NOVOS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO Caravantes et al (2005) Contemporânea. São eles:  trazem principais autores da Administração

Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982): brasileiro, nascido no Estado da Bahia, seus principais temas incluem relações sociais no Brasil, sociologia da saúde, poder e revolução brasileira, administração e teoria das organizações. Publicou o livro A Nova Ciência das Organizações – uma reconceituação da riqueza das nações, em 1981. Charles Handy: irlandês, nasceu em Kildare, em 1932, e trabalhou na Shell Internacional. Pode ser classificado como um escritor sobre a vida e o funcionamento das organizações e que cultiva um enfoque psicológico e filosófico. Em seu livro Como Compreender as Organizações (1976), trabalha com conceitos como comportamento humano nas organizações, motivação, liderança, poder, influência, papéis e interação, cultura, desenvolvimento pessoal, auto-realização no ambiente das organizações. Henry Mintzberg: canadense, nasceu em Toronto, em 1939. Quando era presidente da Strategy Management Society, em 1989, ele publicou o livro A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Ele defende a tese de que as empresas precisam de administradores que pensem, que sejam intuitivos, que devem moldar um novo padrão ou realidade a partir dos elementos que estão à sua

28 disposição. Deve-se ter um pensamento harmônico do que tem a sua volta. Analisa também a estratégia como um padrão de atividades que se desenvolvem no tempo. Enfatiza que a implementação é que forma a estratégia.  Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi: Nonaka nasceu em Tóquio, em 10 de maio de 1935. Em seu livro A Criação do Conhecimento Organizacional (1997) defende a tese de que essa criação é a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. A criação é a chave para as formas características com que as empresas japonesas inovam. Elas são peritas em fomentar a inovação de forma contínua, incremental e em espiral. Ressaltam o conhecimento tácito, que é altamente personalizado, dificilmente visível, difícil de formalizar e também de transmitir e compartilhar. Michael E. Porter: norte-americano, nasceu em Michigan, no ano de 1947. O grande mérito foi o de relacionar estratégias de negócios com microeconomia aplicada. Foi em seu livro Estratégia Competitiva, publicado em 1980, que o autor desenvolveu e apresentou o Modelo das Cinco Forças, que são: ameaça de novos ingressantes no mercado; poder de barganha dos consumidores; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos ou serviços substitutos; a capacidade de manobra dos competidores existentes. Paulo Roberto Mota: brasileiro, possui uma atividade extremamente intensa não só como professor, mas como conferencista internacional e consultor. É autor de três livros, dentre eles Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente (1996), no qual aborda questões como aprender sobre função gerencial, as grandes conquistas contemporâneas relativas às decisões, estratégia e flexibilidade, as conquistas contemporâneas relacionadas ao humanismo organizacional, implantação de novas idéias, criatividade, inovação e cultura organizacional. Peter Senge: norte-americano, publicou em 1990 o livro A Quinta Disciplina, no qual procura articular os conceitos do pensamento sistêmico e de organização de aprendizagem. O pensamento sistêmico é a quinta disciplina mencionada no título da obra. As outras quatro são: domínio pessoal, visão compartilhada, aprendizado grupal e modelos mentais. A visão organizacional que Senge propõe é de caráter humanístico, e ele contrasta sua “organização de aprendizagem” – que proporciona condições para que as pessoas cresçam, se desenvolvam e preencham seu potencial – com as organizações tradicionais, controladoras, que limitam e mesmo obstaculizam o crescimento individual. Tom Peters: norte-americano, nasceu em Baltimore, Maryland, em 1942. Publicou o livro Em Busca da Excelência, escrito juntamente com Richard Waterman, em 1982, no qual explicam que a excelência empresarial é algo possível de ser atingido. Para isso as empresas precisam de uma administração baseada na cultura da organização, qualidade, foco no cliente e organização descentralizada com empregados energizados. Seu modelo dos 7S tornou-se mundialmente conhecido, são eles: estrutura (structure), estratégia (strategy), sistemas (systems), habilidades (skills), pessoas (staff), estilo (style) e valores compartilhados (shared values).

29  Peter Drucker: europeu, nasceu em Viena, em 1909, mas se estabeleceu definitivamente nos Estados Unidos, em 1937. Autor de diversas obras, dentre elas A Prática da Administração (1954), foi um dos mais influentes teóricos da Administração. Drucker considera a tarefa e o papel do administrador sob uma perspectiva ampla, levando em consideração as mudanças social, política, macroeconômica e a mudança tecnológica. Criou o conceito da Administração por Objetivos, dando ênfase ao planejamento, aos resultados dos processos. Faleceu em 2005.

QUESTÃO PARA REVISÃO, DISCUSSÃO E REFLEXÃO 1ª) Dê sua opinião de cada abordagem, teoria ou escola.

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CAPÍTULO 3: O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM
Neste capítulo vamos analisar o que os Administradores fazem: funções administrativas e organizacionais, atividades e habilidades e os níveis administrativos. 1. FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES Já explicamos no primeiro capítulo (Princípios e Conceito de Administração), que a Administração foi definida como o uso dos recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da organização através das funções de planejamento, organização, liderança e controle. Os administradores ou gestores, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 6), “são os membros que têm como função guiar as organizações de forma a alcançar um propósito”. Uma das primeiras classificações das funções administrativas foi feita por Fayol, que sugeriu como funções principais o planejamento, a organização, a coordenação, o comando e o controle. Qualquer que seja a organização (indústria, comércio, serviço), pelo menos quatro funções devem ser desempenhadas por um administrador: planejamento, organização, liderança e controle das atividades organizacionais. Estas quatro funções estão inter-relacionadas e coordenadas de forma a atingir os objetivos. Todas dependem uma da outra. Explicaremos de forma resumida, pois no decorrer da disciplina, iremos estudar cada função de forma detalhada. 1.1 Planejamento Planejar significa escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. (MEGGINSON et al 1998). Segundo Silva (2005, p. 10), o planejamento é a determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos. Todas as outras funções dependem desta, pois não serão bem-sucedidas sem um planejamento e uma tomada de decisão adequados, completos e contínuos. Por sua vez, um bom planejamento se apóia na execução eficaz de todas as outras funções. Há basicamente três tipos de planejamento: o estratégico (longo prazo), o tático (médio prazo) e o operacional (curto prazo). Cada um desenvolvido por um nível da administração. Sobre isso, veremos nos próximos tópicos. 1.2 Organização Organizar é determinar os recursos e atividades necessários para se atingir os objetivos da organização, combinar esses recursos e atividades em grupos práticos, designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsáveis e delegar a

31 esses indivíduos a autoridade necessária para realizar essas tarefas. (MEGGINSON et al 1998). Para Silva (2005, p. 10), organização é o processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos. Há vários aspectos na função de organizar: colocação de pessoal; relação autoridade-responsabilidade entre os membros da organização; grupos de trabalho; atividades intergrupais; comunicação entre os níveis; reunir equipamentos, máquinas, capital e tecnologia; integrar recursos financeiros, físicos e humanos no esquema produtivo total. Essa função fornece a estrutura formal através do qual o trabalho é definido, subdividido e coordenado. 1.3 Liderança Liderar é conseguir dos empregados que eles façam as coisas que você deseja que eles façam. Portanto, abrange não só a qualidade, o estilo e o poder do líder, mas também suas atividades relacionadas à comunicação, motivação e disciplina. (MEGGINSON et al 1998). Denominada por Silva (2005, p. 10) como direção, a liderança significa a influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas. Essa função pode ser desempenhada através de designação de tarefas, das instruções, transmitir objetivos, pedir cooperação ou idéias e da comunicação. 1.4 Controle Todas as funções anteriores serão ineficazes sem esta última: controlar. Para Megginson et al (1998), controlar é delinear os meios para se ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. De acordo com a definição de Silva (2005, p. 10), controle é a função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado. A função controle é freqüentemente desempenhada no dia-a-dia das pessoas, como no controle de troca de óleo do motor do veículo. Controlar envolve: (1) estabelecer padrões de desempenho, (2) determinar métodos de medir desempenho, (3) medir o desempenho real, (4) comparar com os padrões estabelecidos e (5) empreender ação corretiva, quando necessário, para que o desempenho real se ajuste ao padrão. 2. NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO Os administradores podem ser classificados em gerais ou funcionais, ou seja, administrador de marketing, administrador financeiro, administrador de produção e operações, administrador de recursos humanos. Com relação à posição que ocupa na estrutura organizacional, é possível distinguir, teoricamente, três níveis administrativos o estratégico, o tático e o operacional, conforme figura 3.1.

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Figura 3.1 – Níveis Administrativos Fonte: http://futurosomosnosadm.blogspot.com/2011/03/porque-estudar-administracao.html. Acesso em: 11/08/11

O nível administrativo ou estratégico se preocupa primeiro com o estabelecimento de objetivos e depois com as atividades de planejamento, organização e controle, de forma coordenada, para atingir os objetivos da organização. Para Silva (2005, p. 11),
A alta direção ou diretoria responde pelo direcionamento maior e pelas operações da organização. É da responsabilidade da diretoria, também, desenvolver políticas, estratégias e estabelecer metas para a organização como um todo. Esta estabelece os objetivos (que serão desmembrados em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos mais baixos, até os níveis operacionais da organização.

Numa indústria de alimentos, por exemplo, o nível estratégico define o planejamento de longo prazo para atingir os objetivos e missão da organização, como ampliação por meio de novas filiais, reestruturação e reengenharia dos processos, mudanças na direção, desenvolvimento de novas unidades de negócios, como no caso de passar a produzir outra linha de produto. O nível tático ou intermediário se preocupa mais com a liderança, incluindo supervisão, motivação e comunicação com os empregados para levá-los a atingir resultados eficazes. De acordo com Silva (2005, p. 12),
A Administração de nível médio é conhecida em muitas empresas como gerência de departamentos, ou gerência do setor. Diferentemente dos gerentes de primeiro nível ou supervisão, os gerentes de nível médio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os gerentes médios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade ou subunidade, isto é, coordenam as atividades de outros gerentes.

No caso de uma indústria de alimentos, por exemplo, o gerente ou administrador de marketing pode conduzir uma pesquisa para avaliar o teste de um produto no mercado

33 por um tempo pré-estabelecido e possível comercialização em massa; o gerente de RH pode fazer um levantamento da demanda de produção e a contratação de novos funcionários temporários em períodos que antecedem comemorações como Páscoa e Natal. O nível operacional ou mais baixo da organização, os administradores estão mais preocupados com a gerência operacional. Segundo Silva (2005, p. 12),
A Administração do primeiro nível ou operacional é diretamente responsável pela produção de bens ou serviços. Ela é constituída de gerentes de vendas, chefes de seção ou supervisores de produção. (...) Este nível de administração é a ligação entre a produção ou operações de cada departamento e o resto da organização.

Nas indústrias de alimentos, por exemplo, o nível operacional é bem definido. Foi na indústria que as operações ganharam ênfase, com a Revolução Industrial e as linhas de produção em massa. A classe operária e os gerentes de produção têm um forte impacto na missão dessas organizações desde então. O desafio de produzir, a busca pelas matériasprimas de qualidade, o cerco do governo para regulamentar e fiscalizar os alimentos fabricados, distribuídos e vendidos. As melhorias técnicas na produção e novas máquinas, o treinamento de pessoal para manuseio dos produtos, a logística operacional de armazenagem e transporte dos produtos até o ponto de destino, dentro dos prazos, são aspectos desse nível nas indústrias de alimentos. 2.1 Número de Empregados nos Níveis O número total de empregados encontrado em cada nível diminui à medida que subimos nos níveis da organização. Numa fábrica, o pessoal de chão de fábrica representa o maior volume de empregados, como operadores das linhas de montagem, os engenheiros e técnicos. 2.2 Atividades em Cada Nível O pessoal do nível mais alto passa mais tempo estabelecendo objetivos e metas, determinando programas e diretrizes, alocando e controlando recursos orçamentários; e os de nível mais baixo supervisionando e trabalhando com subordinados para atingir as metas operacionais da alta administração. 2.3 Os Títulos dos Cargos No topo - O Chief Executive Officer (Chefe do setor executivo) ou simplesmente CEO. Pode ser o presidente do conselho, o prefeito, o presidente da república. Na alta administração – diretor, vice-presidente, chefe de divisão. Na gerência tática – superintendente, chefe de departamento, diretores de escolas, gerentes de filial. No operacional – supervisor, enfermeira-chefe, chefes.

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3. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS Megginson et al (1998) classifica os administradores em geral e funcionais. (Ver Fig. 3.2)

Figura 3.2 – Estrutura funcional de uma empresa Fonte: Megginson et al (1998)

Os Administradores Gerais supervisionam uma unidade ou divisão operacional completa, incluindo todas as atividades funcionais dessa unidade. Exemplos de administradores gerais: CEO, o presidente, gerente de divisão, gerente de fábrica, gerente de filial, dependendo do tamanho da empresa. Os Administradores Funcionais são responsáveis por uma das funções principais (marketing, finanças, operação/produção) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras, Pesquisa & Desenvolvimento, jurídico). No próximo capítulo veremos as principais funções organizacionais como marketing, finanças, pessoal, produção e logística. 4. HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES O trabalho do Administrador compreende a análise dos ambientes, sejam o interno ou externo (como economia, política, cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes, fornecedores, clientes; mensuração dos objetivos e ações; diagnóstico de problemas; busca constante de novas informações, conhecimentos e aprendizagens; inovar. Para Levitt apud Chiavenatto (2006, p. 3), “o conhecimento do administrador é apenas um dos múltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele é avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e estilo de trabalho”. A habilidade que os administradores eficazes geralmente usam pode ser classificada em três tipos principais: (Ver. Fig 3.3). De acordo com Silva (2005, p. 14), “habilidades são destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos”.

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Figura 3.3 – Habilidades do administrador Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2006)

Habilidades conceituais: são as habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar informações de várias fontes, e a partir daí tomar decisões complexas. Envolve a habilidade de compreender a relação das partes com o todo, ver o quadro todo e planejar. Habilidades técnicas: incluem o uso de conhecimento, instrumentos e técnicas de uma disciplina ou campo específico, como por exemplo, contabilidade, engenharia, produção ou vendas. Outros exemplos são programar um computador, operar uma máquina ou preparar declarações financeiras. Habilidades de Relações Humanas: capacidades para compreender outras pessoas e para com elas interagir eficazmente. É necessária essa habilidade para criar e manter rede de contatos, liderar, motivar e comunicar-se com seus colaboradores.

Robert Katz apud Sobral & Peci (2008, p. 15) define assim cada habilidade: • Habilidades conceituais: estão relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização ou grupo. São as habilidades conceituais que permitem ao administrador analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreende como as partes influenciam o todo. Por exemplo, numa indústria de alimentos, essas habilidades permitem o administrador a estudar as tendências de consumo no mercado. De acordo com a Tate & Lyle (2011), empresa fornecedora global de ingredientes, tem por objetivo principal apoiar os fabricantes de alimentos a impulsionar suas marcas, para que atendam às preferências dos consumidores, em constante mudança, as principais tendências na área de alimentação para 2011 são:

36  Menos é mais: os consumidores estão cada vez mais exigentes quando se trata de revisar o rótulo dos alimentos, dando preferência aos produtos com o mínimo de aditivos possível, além de sempre escolherem ingredientes já conhecidos e estudados. Por exemplo, a Natural Line, família de produtos naturais da Alimentos Zaeli, passa a contar com um a aveia em flocos. O produto é acondicionado em embalagens cartonadas de 250 gramas. O lançamento amplia o portfólio da linha, que passa a contar agora com 11 itens destinados a alimentação saudável.

Figura 3.4 – Produto Aveia em Floco da Zaeli Fonte: http://www.padariamoderna.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=1380. 15/08/11.

Acesso

em:

 Pouco açúcar e calorias, muito sabor: Para os consumidores, a importância do sabor é igual à preocupação com a redução das calorias e do açúcar. Os fabricantes podem reduzir a quantidade de açúcar, as calorias e os custos de fabricação, utilizando uma mistura de adoçantes. Por exemplo, A Coca-Cola FEMSA, empresa do Grupo FEMSA, iniciou em de julho de 2011 a comercialização do Del Valle Laranja Caseira Light com nova fórmula. O suco de caixinha é o primeiro do país com Truvía, extrato retirado das folhas de estévia, que possui poder adoçante, alto grau de pureza e zero caloria. O ingrediente é resultado da parceria entre a Coca-Cola Company e a Cargill, considerando o gosto do consumidor brasileiro. Um estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Datamonitor revela que 43% das pessoas entrevistadas são influenciadas em sua decisão de compra pela presença de ingredientes naturais em bebidas e alimentos.

Figura 3.5 - Produto Suco Del Valle Light da Coca-Cola Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/coca-cola-femsa-lan%C3%A7nova-f%C3%B3rmula-do-del-valle-laranja-caseira-light. Acesso em: 15/08/11.

 Um produto, vários benefícios: Os ingredientes que enriquecem os alimentos e bebidas agregam valor ao produto. É importante formular produtos que forneçam,

37 por exemplo, benefício à saúde digestiva, ao mesmo tempo em que reduz o consumo de calorias, e acima de tudo, sem comprometer o sabor. Por exemplo, Desenvolvido pela Danone, ACTIMEL é um leite fermentado, segundo a empresa, enriquecido com cerca de 10 bilhões de probióticos (os exclusivos LC Defensis), que prometem atuar na flora intestinal, parte fundamental das defesas do organismo.

Figura 3.6 – Produto Actimel da Danone Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/danone-lan%C3%A7-novo-saborde-actimel. Acesso em: 15/08/11.

 Alimentos prontos, mais baratos e com mais sabor: As dificuldades econômicas mundiais continuarão a fazer com que os consumidores se preocupem em gastar menos. Para isso, será preciso reduzir as despesas ao comprar alimentos, o que torna imprescindível que sejam fáceis de preparar e com o mesmo sabor de feitos em casa. Os fabricantes poderão oferecer uma grande variedade de produtos já prontos, para consumir em casa, com muito mais sabor e qualidade. Por exemplo, A Josapar, empresa líder no mercado de arrozes com a marca Tio João, traz um lançamento voltado para quem mora sozinho ou conta com pouco tempo para preparar refeições de qualidade, que são os arrozes do tipo parboilizado em saquinhos para preparo de porções ideais para suprir o consumo imediato, aumentando a praticidade na cozinha e evitando o desperdício.

Figura 3.7 – Produto Arroz Tio João de Consumo Individual Fonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/arroz-tio-jo%C3%A3o-apresentaarroz-para-consumo-individual. Acesso em: 15/08/11.

• Habilidades humanas: dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

38 Para as indústrias de alimentos, são habilidades essenciais para atingir os objetivos organizacionais, pois para realizá-los, necessitamos das pessoas. Por exemplo, a AMBEV, que venceu na Categoria Recursos Humanos da edição AS MELHORES AS DINHEIRO 2011, desenvolve ações que caracterizam habilidades interpessoais, como as ideias aceitas dos funcionários e o desenvolvimento de um ambiente informal, sem baias dividindo os espaços, com área de conveniência que é ambientada como se fosse um bar. • Habilidades técnicas: estão relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica, como por exemplo, elaborar um orçamento, realizar um teste de produtos, entre outras. No ramo das indústrias de alimentos, as habilidades técnicas envolvem, por exemplo, operações de máquinas e seu conhecimento por parte dos administradores. Os resultados da produção e de qualquer outra atividade funcional nas organizações dependem muito das habilidades técnicas de quem gerencia, pois as pessoas precisam de segurança e conhecimento dos seus superiores. A Figura 3.8 mostra a linha de produção da Coca-Cola.

Figura 3.8 – Linha de Produção da Coca-Cola Fonte: www.esagsr.blogspot.com. Acesso em: 15/08/11.

Em linhas gerais, as habilidades conceituais estão mais relacionadas com o nível estratégico, de longo prazo e definição do futuro da empresa. As habilidades humanas estão mais ligadas com o nível tático, da gerência média, onde lida com muitas pessoas nas áreas como marketing, finanças, logística, recursos humanos. As habilidades técnicas estão mais dirigidas ao nível operacional, com foco na execução das tarefas. Não basta desenvolver apenas uma dessas habilidades. O administrador moderno deve ser capaz de buscar novos conhecimentos, aplicá-los e também repassá-los. Nesse sentido, a habilidade interpessoal torna-se essencial, pois para aprender, o mesmo precisa de pessoas, para executar a mesma condição. A busca do conhecimento que está fora da organização, como no meio social e econômico, bem como o interno, distribuído dentre os diversos setores, como produção e vendas, exige sim a congruência das três habilidades acima. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Analise os níveis administrativos e pesquise em uma empresa a existência dos mesmos.

39 2ª) Quais são as quatro funções do administrador? Explique cada uma delas. 3ª) Quais as funções organizacionais desempenhados pelos administradores? Cite exemplos. 4ª) Quais são as habilidades administrativas usadas por administradores eficazes? Explique cada uma delas.

CAPÍTULO 4: ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES
Este capítulo traz as principais áreas funcionais da administração, como produção, marketing, finanças, logística e recursos humanos.

40 1. FUNÇÕES DA EMPRESA As organizações geralmente têm as seguintes áreas funcionais: produção e operações, marketing e vendas, finanças, recursos humanos, logística. (Ver Fig. 4.1). Essas funções são necessárias para a empresa realizar os objetivos, e para isso precisam ser coordenadas e interdependentes em um sistema maior denominado de Administração Geral.

Figura 4.1 – Áreas Funcionais das Organizações. Fonte: Maximiano (2006b, p. 71)

2. OPERAÇÕES E PRODUÇÃO Toda empresa tem um sistema de operações, que transforma matérias-primas, componentes, mão-de-obra e outros recursos em bens e serviços, vendidos aos clientes. Esta área é considerada fim nas organizações, pois é a responsável pela produção de bens e serviços que a empresa oferece ao seu mercado-alvo. A função produção na organização é aquela que representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. A Administração da Produção como o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção, como afirmam Slack et al (1997). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4), a Administração da Produção é a atividades de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços. A função da produção é a parte da organização responsável por esta atividade. De acordo com Corrêa & Corrêa (2009, p. 5), a gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos humanos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. A administração de operações, segundo Sobral & Peci (2008, p. 262), pode ser definida como a área ou campo da administração responsável pelo planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte insumos e recursos (mãode-obra, capital, suprimentos, informação ou equipamentos) em produtos (bens e serviços). Para Slack et al (2009, p. 4), a administração da produção é a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços.

41 Por exemplo, na padaria, diversos ingredientes e a mão-de-obra são transformados em diversos tipos de pão. No hospital, equipamentos e mão-de-obra são transformados em serviços aos pacientes. Na indústria de alimentos, por exemplo, a função produção envolve toda a cadeia desde a fonte de insumos de matérias-primas, passando pela transformação dos recursos como leite para a fabricação de queijos, por exemplo, considerando a qualidade total, até o produto ser expedido para disponibilidade de vendas no mercado. A Administração de Operações e Produção é uma atividade complexa de administração que envolve: (SOBRAL & PECI 2008, p. 10) a) Planejamento do produto: desenvolvimento de um projeto de produto, por meio de sua exeqüibilidade tecnológica e do potencial de comercialização. b) Instalações: definição das características físicas das instalações, naturalmente, da capacidade produtiva e de sua localização. c) Processo produtivo: escolha dos métodos, tecnologias e fluxos dos processos produtivos. d) Organização do trabalho: definição da estrutura de cada trabalho ou tarefa – como será realizado e quem vai realizá-lo. e) Administração de estoques: determinação das necessidades de recursos e materiais necessários à produção de forma a minimizar os custos operacionais. f) Controle: monitoração do desempenho dos sistemas de operações, por exemplo, dos custos de produção, da qualidade e da manutenção dos equipamentos. g) Compras: administração da aquisição dos recursos necessários à produção de bens ou à prestação de serviços. A Produção e Operações avaliam o negócio como uma cadeia de suprimento, que na realidade envolve desde os fornecedores de matérias-primas até os consumidores finais. (Ver Fig. 4.2)
Insumos Transformadores Fabricantes

Transportadores

Revendedores

Consumidor Final

Figura 4.2 – Cadeia de Suprimentos

Em relação aos revendedores, os mais tradicionais são o Atacado e o Varejo. O primeiro vende para outras empresas em grandes quantidades, e o varejo vende diretamente ao usuário final. Esta função está integrada com as demais, como marketing, logística, finanças e recursos humanos. Por exemplo, motivação de pessoal (RH). 3. MARKETING Área também considerada fim nas organizações, uma vez que tem como finalidade identificar, estudar, conhecer, atender e manter o mercado-alvo da empresa.

42 Segundo Kotler (2000, p. 30), a Administração de Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais. Para Zenone (2006, p. 42), a atividade do marketing ocorre no momento em que uma unidade social (pessoa física ou jurídica) se esforça para trocar alguma coisa de valor com outra unidade social. Em agosto de 2004, a AMA (American Marketing Association) elaborou uma definição nova para o termo marketing: “Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para criação, comunicação e entrega de valor para clientes, e gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a organização e seus públicos de interesse, ou stakeholders”.(REVISTA MARKETING, setembro de 2006). Em relação a esses públicos de interesse, podemos citar como exemplo, o governo, a sociedade, os grupos como ONGs e fundações. O marketing do século 21 está focado em um ambiente mais amplo, que não se limita apenas aos clientes e aos objetivos organizacionais. Segundo Lacombe apud Sobral & Peci (2008, p. 296),
O marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de planejamento e execução de atividades – como a concepção dos produtos e serviços, a quantificação da demanda, a análise de concorrentes, a promoção e a distribuição de produtos e serviços -, sempre com a finalidade de obter trocas que satisfaçam as necessidades das pessoas e das organizações.

Os produtos alimentícios são um dos que recebem maiores investimentos de marketing, desde a pesquisa de mercado, passando pela elaboração do produto e parte de embalagem e rotulagem, promoções e distribuição, até as pesquisas de satisfação do cliente, mantendo assim um fluxo constante de investimentos por parte das indústrias de alimentos. Por exemplo, o Café Pilão, da Sara Lee, líder no mercado nacional, lança a maior promoção feita na história da marca, em 2011. “Pilão Viva sua Casa Viva Sua Família“, que recebeu 25% da verba de marketing da marca no ano, premiará três consumidores com casas e mais a decoração assinada pelo arquiteto e designer de interiores Marcelo Rosenbaum. (Ver Figura 4.3). Outro exemplo é a mudança de embalagem e logotipo da água mineral Puríssima, Com design diferenciado, anatômico e que utiliza até 15% menos PET em sua produção, as garrafas de 500 ml também integram a linguagem braile. (Ver Figura 4.4).

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Figura 4.3 – Promoção de Vendas do Café Pilão - 2011 Fonte: www.promoview.com.br. Acesso em: 17/08/11

Figura 4.4 – Novas Embalagens da Água Mineral Puríssima - 2011 Fonte: www.olhardireto.com.br. Acesso em: 17/08/11

De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 11), a área comercial e de marketing é responsável por diversas funções e atividades organizacionais, entre as quais estão: a) Pesquisa de mercado: condução de estudos e pesquisas com o objetivo de identificar as necessidades, preferências e tendências de mercado. b) Produto: desenvolvimento de produtos adequados às necessidades identificadas, em termos de características técnicas, marca, embalagem etc. c) Preço: estabelecimento e gestão de preço dos produtos ou serviços de acordo com as políticas comerciais da organização. d) Distribuição: concepção e administração de um sistema de entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas. e) Comunicação: sinalização do público-alvo por meio de ações de publicidade, promoção, propaganda e relações públicas, além de merchandising, marketing direto e força de vendas. f) Vendas: administração das transações entre a organização e seus clientes – em algumas organizações, é uma área funcional independente. A Figura 4.5 mostra os canais de distribuição, desde fabricação até o produto ser entregue ao consumidor final, passando pelos intermediários.

Figura 4.5 – Canais de distribuição de produtos
Fonte: Adaptado de Levy & Weitz (2000); Berman & Evans (1992)

Já a Figura 4.6 traz o composto de marketing. Composto de marketing

Variedade do produto Qualidade Design Características Nome de marca Embalagem Rótulo Tamanhos Serviços Garantias Devoluções

Produto

Praça (Distribuição)

Canais (varejo e atacado) Cobertura Sortimento Localizações Estoque Transporte

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Mercado-alvo Lista de preços Descontos Condições Prazo de pagamento Condições de crédito Promoção (Comunicação)

Preço

Promoção de vendas Merchandising Propaganda Forca de Vendas Publicidade Relações Públicas Marketing direto

Figura 4.6 – O composto de marketing Fonte: Zenone & Buraidi apud Kotler (2005, p. 37)

4. FINANÇAS A função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua utilização eficaz. Isso inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigações. Segundo Chiavenatto (2005, p. 9), a Administração Financeira é a área responsável pela administração dos recursos financeiros da empresa, proporcionando condições que garantam sua rentabilidade e liquidez. As demonstrações financeiras são relatórios que classificam e quantificam as contas de uma empresa. E os três principais são: o balanço patrimonial, a demonstração dos resultados do exercício e a demonstração do fluxo de caixa. (MAXIMIANO 2006b). O balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa em um determinado momento. É constituído por duas colunas, a do ativo e do passivo e patrimônio líquido. (Ver Quadros 4.1 e 4.2). A equação patrimonial é expressa da seguinte forma: ATIVO = PASSIVO + PATRIMONÔNIO LÍQUIDO

ATIVO
Circulante – o que a empresa possui e o que podem se transformar em dinheiro, como saldo de caixa, duplicatas a receber, saldo em contas correntes, estoques e aplicações financeiras de curto prazo.

PASSIVO
Circulante – são as obrigações que permanecem em constante movimentação ou que devem ser liquidadas durante o exercício fiscal, como salários, impostos, duplicatas da pagar aos fornecedores.

Não Circulante – inclui o realizável a longo Não Circulante – inclui o exigível a longo prazo, investimentos, imobilizado, intangível. prazo, além do patrimônio líquido, formado Além de bens e direitos que não se destinam a pelo capital social, reservas de capital, venda e têm vida útil como imóveis, máquinas reservas de lucro, ajustes de avaliação e equipamentos, veículos. patrimonial, ajustes acumulados de conversão. Quadro 4.1 – Componente do balanço patrimonial
Fonte: Adaptado de Biaggio & Batocchio (2005).

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Na Administração Financeira e Orçamentária, temos vários índices que medem os resultados em termos de retornos, solvência, endividamento, capital circulante, dentre outros. Taxas de Retorno sobre o Investimento Total = Lucro Líquido/Ativo Total Liquidez Corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante Composição do Endividamento = Passivo Circulante/Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Balanço patrimonial – Brinquedos Sasquatch – 31 de dezembro de 2000. ATIVO PASSIVO Circulante Circulante Caixa................................................... 200,00 Fornecedores...................................... 450,00 Contas a receber................................ 400,00 Contas a pagar................................... 200,00 Estoques............................................. 600,00 Impostos a pagar................................ 150,00 Total de circulante.............................. 1.200,00 Total de circulante.............................. 800,00 Realizável a longo prazo Exigível no longo prazo Títulos a receber................................ 150,00 Empréstimos...................................... 200,00 Permanente Patrimônio Líquido Investimentos.................................... 250,00 Capital............................................... 600,00 Imobilizado........................................ 350,00 Lucro................................................. 450,00 Diferido.............................................. 100,00 Diferido.............................................. Total do permanente......................... 700,00 100,00 Total do patrimônio líquido.............. Total................................................. 2.050,00 1.050,00 Total................................................. 2.050,00 Quadro 4.2 – Exemplo de balanço patrimonial
Fonte: Maximiano (2006b).

Para Sobral & Peci (2008, p. 11), a área financeira é responsável pelas seguintes funções: a) Informação de gestão: produção de relatórios e documentos contábeis que traduzam a situação econômica e patrimonial da organização. b) Análise: avaliação e controle do desempenho da organização em termos de rentabilidade, equilíbrio financeiro e risco. c) Investimento: definição da política de investimentos da organização, escolhendo as melhores alternativas para a aplicação dos recursos financeiros. d) Financiamento: definição da política de financiamento, escolhendo as melhores fontes de recursos para o crescimento e a administração da organização. e) Distribuição de dividendos: definição da política de distribuição de lucros, decidindo qual a aplicação dos excedentes financeiros gerados pela atividade da organização. 5. RECURSOS HUMANOS

46 A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, procura encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. A Administração de pessoal abrange desde a contratação até a rescisão de contrato. Segundo Chiavenatto (2004, p. 10), a Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Para Marras (2000, p. 253), a administração de recursos humanos é a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 329), a Administração de Recursos Humanos refere-se à concepção e à aplicação de sistemas formais para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na realização dos objetivos organizacionais. Nas indústrias, geralmente, temos muitos trabalhadores, inclusive para classificar o porte das empresas, o número de funcionários nesse segmento é maior que no comércio e serviços. Isso se justifica pela linha de produção, que exige mais mão-de-obra. Nesse sentido, a administração de recursos humanos envolve desde a seleção, passando pelo treinamento, inclusive de uso de máquinas e manuseio de produtos, até no atendimento ao cliente. Por exemplo, a PepsiCo/Matutano conquistou o Prémio RH 2011 Excelência, atribuído pela RH Magazine. Um prémio que distingue a excelência das políticas de gestão de recursos humanos adoptadas pela PepsiCo no âmbito da sua filosofia “Resultados com Responsabilidade” (Performance with Purpose), e pelo impacto positivo que estas têm no clima organizacional e na responsabilidade social corporativa. Faz parte da política de recursos humanos da PepsiCo/Matutano o investimento nos colaboradores de forma a que eles desenvolvam as competências necessárias ao crescimento da empresa, ao mesmo tempo que cria oportunidades de trabalho nas comunidades locais onde está inserida. A PepsiCo disponibiliza o maior portfolio de marcas de bebidas e de alimentos do mundo, que inclui 19 linhas de produtos diferentes, como Frito-Lay, Quaker, PepsiFila, Tropicana e Gatorade.

Figura 4.7 – Portfólio da Pepsico. Fonte: www.oitopassos.com. Acesso em: 17/08/11

Sobral & Peci (2008, p. 11) afirmam que a área de recursos humanos é responsável pelas seguintes funções:

47 f) Implementação de políticas e procedimentos: elaboração de código de conduta, implementação de programas de gestão participativa, entre outros. g) Planejamento de recursos humanos: diagnóstico das necessidades da organização em termos de recursos humanos de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos. h) Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação de candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal da organização. i) Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações para reforçar as competências individuais e melhorar o desempenho e a produtividade coletiva. j) Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação formal, sistemática e periódica dos resultados alcançados pelos membros da organização. k) Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e de benefícios para os membros da organização. l) Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas de higiene, de segurança e de saúde no trabalho. m) Gestão administrativa do pessoal: processamento de salários, elaboração de arquivos de pessoal, controle de horários, gestão dos contratos, entre outros procedimentos burocráticos. 6. LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO A distribuição física, logística e SCM abrangem todos os canais de distribuição, além de outros serviços da cadeia como estoques, transportes, pagamentos, entre outros. Abaixo, vamos definir segundo alguns autores: A distribuição física consiste em todas as atividades relacionadas com a movimentação de uma quantidade certa de produtos certos ao lugar certo e no tempo certo. Esses autores denominam também de logística. (ETZEL et al 2001). Para Churchill e Peter (2000, p. 400), a distribuição física é “o processo de lidar com os pedidos e transportar e armazenar os produtos para fazê-los chegar de forma eficiente aos clientes”. Coughlan et al (2002) afirmam que a logística constitui o gerenciamento do fluxo de materiais físicos. Hoje, a logística mudou e seu conceito inclui o gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM – Supply Chain Management), que sucessivamente passou a implicar todo elemento da cadeia de valor agregado. De fato, o SCM pleno remonta não só à fábrica, mas também aos fornecedores dos fornecedores dos fornecedores. Em seu extremo, o SCM significa no início absoluto da cadeia de valor agregado o que fazer e quando fazer, como função do que está acontecendo no final da cadeia de valor. Segundo Kotler & Keller (2006, p. 519), o SCM começa antes da distribuição física: tenta suprir os insumos corretos (matérias-primas, componentes e bens de capital), converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha ao destino final. A logística envolve o processamento e o rastreamento de bens industriais durante o armazenamento, controle de estoque, transporte, documentação alfandegária (uma questão menor ou inexistente em zonas de comércio) e entrega para clientes. A logística de canal agora é uma função menos obscura em algumas empresas, devido às novas opções disponíveis e ao entendimento de que se pode ter enormes ganhos em eficácia e eficiência em função do melhor gerenciamento da logística.

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Para Kotler & Keller (2006, p. 520), a logística de mercado envolve o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento. Uma cadeia de suprimento representa o grupo de entidades que coletivamente fabrica um produto e o vende para um último ponto (o cliente final).
Uma boa definição de SCM é que se trata de um conceito organizador que começa como serviço ao cliente e argumenta que isso é resultado dos esforços cumulativos de todo o canal. O serviço ao cliente não pode ser interpretado como a responsabilidade única de qualquer membro do canal individualmente. O princípio norteador é unificar os fluxos de produtos e os fluxos de informação que se movimentam na rede de produção e distribuição. Fazer isso exige (1) uma orientação para o mercado, centrada no último cliente, (2) uma administração eficaz de canal, para permitir transferências regulares de produto e informação, e (3) logística eficaz. (COUGHLAN et al 2002).

Em seu âmbito mais abrangente, a distribuição física, para os fabricantes, inclui o fluxo de matérias-primas, de sua fonte de fornecimento até a linha de produção, e o movimento dos produtos acabados, do fim da linha de produção até os usuários finais. Assim, a natureza da distribuição física requer intermediários, que administram o fluxo de mercadorias para suas prateleiras, gôndolas, balcões, bem como de suas prateleiras até a casa dos clientes, lojas ou outros pontos comerciais. Consumidores e compradores organizacionais querem comprar produtos com facilidade e repô-los quando necessário, sem ter de esperar demais pela entrega tampouco receber o produto errado. As funções de distribuição física como transporte, armazenamento, administração de estoques e processamentos de pedidos para serem levadas adiante, os produtores e intermediários podem usar outras organizações, como companhias de transporte, depósitos públicos, companhias de seguros e empresas de serviços gerais. Atividade
O produtor armazena bens acabados e registra o estoque em computador

Funções
Armazenamento Administração de estoques Processamento de pedidos

O atacadista encomenda bens por telefone, correio, ou e-mail (computador)

O fabricante recebe o pedido, emite a fatura, deduz os bens do estoque e despacha-os.

Processamento de pedidos Administração de estoques Transporte Armazenamento Administração de estoques Processamento de pedidos

O atacadista recebe os bens e os armazena em depósitos. Registra o estoque em computador e paga a fatura.

O varejista encomenda os bens por telefone, correio, fax ou e-mail.

Processamento de pedidos

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O atacadista recebe o pedido, emite a fatura, deduz os bens do estoque e despacha-os.

Processamento de pedidos Administração de estoques Transporte Administração de estoques Processamento de pedidos Armazenamento

O varejista recebe os bens e os armazena em depósitos. Registra o estoque em computador e paga a fatura.

Figura 4.8 - Processo de Distribuição Física Fonte: Churchill e Peter (2000) – Marketing: criando valor para o cliente

O transporte – enviar os produtos aos clientes - é uma importante função do sistema de distribuição física e logística em muitas empresas. A administração deve decidir sobre o meio de transporte e os transportadores específicos. Segundo Churchill e Peter (2000), o meio de transporte é a classe ou tipo de transporte utilizado. Os principais meios de transportes são: Rodoviário Ferroviário Aéreo Fluvial ou marítimo Dutoviário (tubulações)

    

As empresas podem decidir utilizar mais de um meio no transporte de seus produtos até o mercado consumidor. Nesse sentido, Etzel et al (2001) afirmam que o processo de utilizar dois ou mais meios de transporte para movimentar a carga é chamado de transporte intermodal. Já Churchill e Peter (2000) definem como sendo a combinação entre dois ou mais meios de transportes. Com relação ao armazenamento, significa a estocagem de produtos enquanto se espera por sua venda ou transferência. É uma função importante e cara no processo logístico. O armazenamento deve ter um ambiente adequado para cada produto, organizar de modo que os produtos sejam encontrados e despachados com facilidade, e principalmente, manter em estado adequado para venda e uso. A administração deve considerar também o tamanho, a localização e transporte do estoque. Uma decisão das empresas é por um centro de distribuição. A idéia é desenvolver, sob o mesmo teto, um sistema eficiente e totalmente integrado para o fluxo de dos produtos – receber pedidos, preenche-los e prepará-los para entrega aos clientes. Por fim, no processo de armazenagem não de deve se esquecer da conteinerização, que segundo Etzel el al (2001) é um sistema de manuseio de cargas que se tornou uma prática-padrão na distribuição física. Os carregamentos de produtos são colocados em grandes contêineres de metal ou madeira. Quanto aos estoques, que são conjuntos de bens ou componentes de bens, tornou moda pensar neles como algo negativo. Na realidade, eles existem por quatro bons

50 motivos. Em primeiro lugar, ondas de demanda ultrapassam a capacidade de produção. Em segundo lugar, é preciso haver economias de escala na produção ou no transporte. Em terceiro lugar, a distância entre o ponto de produção e o ponto de consumo significa que o transporte leva tempo. Em quarto lugar, tanto a demanda quanto a oferta são incertas. (COUGHLAN et al 2002). Outro aspecto do sistema de distribuição física é o conjunto de procedimentos para o recebimento, manuseio e preenchimento dos pedidos. Esse subsistema do processamento de pedidos deveria incluir ainda medidas sobre faturamento, concessão de crédito, elaboração de faturas e cobrança de contas vencidas. Tem havido diversos avanços e tendências nesse sentido, no processamento de pedidos, com nomes como intercâmbio eletrônico de dados (EDI) e reposição automática. Assim, em vez de enviar uns para os outros documentos em papel, como ordens de compra e relatórios de embarque, os membros do canal usam intercâmbio eletrônico de dados para tornar as informações mais flexíveis e atualizadas. Com a reposição automática, o computador de uma loja de varejo sabe quando um produto foi vendido e, em seguida, avisa o computador do fornecedor de que é necessário um item de reposição. A logística é tão importante que envolve todas as áreas das empresas, de modo a entregar o produto no local e tempo certos, dentro das características de qualidade, para atender ao mercado. A Figura 4.9 mostra a cadeia logística da Nestlé.

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Figura 4.9 – Cadeia Logística da Nestlé Fonte: http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/Pages/CadeiaDeLogistica.aspx. Acesso em: 29/11/11

QUESTÃO PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Analise as funções de forma sistêmica e integrada, como a relação entre finanças e as outras áreas, marketing e logística, marketing e produção.

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CAPÍTULO 5: ADMINISTRAÇÃO NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE
Vamos analisar aqui não a história em si, mas como os princípios e práticas da Administração foram aplicados ao longo da história. Você sabia que foi na Administração Pública que temos os primeiros registros do uso dos princípios e processos administrativos? Vamos discorrer aqui as seguintes Eras: Antiguidade, Idade Média, Idade Moderna e Contemporânea. 1. ANTIGUIDADE: 4000 a.C a 476 d.C A partir do surgimento das cidades na Europa e Oriente Médio, percebeu-se a necessidade de instituir processos administrativos para que se organizasse a vida em sociedade. Já nas primeiras organizações tivemos a contabilidade pública, reis-sacerdotes (dirigentes profissionais), funcionários públicos, comando de pessoas, burocracia (com normas, regras, definição de autoridade, formalização e punição), coordenação entre cidades-estados, planejamento de longo prazo, administração de projetos de construção (templos). Podemos relacionar várias civilizações antigas que se desenvolveram por meio de métodos e práticas da Administração, como o Egito (3.100 a.C), como a previsão e o planejamento de longo prazo na construção das pirâmides (como a de Quéops). Para isso, precisou administrar mão-de-obra, operacionalizar a logística, bem como instituiu a divisão do trabalho. Na Babilônia, o Código de Hamurábi (1.800 a.C) determinava o princípio de que responsabilidade não se delega e que as regras deveriam ser por escrito. Os babilônios instituíram também a práticas de controle como lançamentos de recibos de vendas; usaram cores para controlar a produção e o estoque nas fábricas de tecidos; o cereal era marcado com cores do ano da colheita; também já incluíam incentivos e o salário mínimo. Com os Hebreus (1491 a.C), o princípio da organização escalar ou piramidal, com definição clara de autoridade e obediência. Na Administração Pública na China Antiga, por volta de 2.300, o Imperador Yao empregou o princípio da assessoria. Símbolo do espírito nacional da China, a Grande Muralha representa o poder e inteligência do povo chinês e que necessitou de muita organização e alocação de recursos, como mão-de-obra, equipamentos e materiais. Esta muralha constituiu um sistema completo de defesa militar durante a época das armas frias. A Constituição da Dinastia Chou (por volta de 1.100 a.C) instituiu oito regulamentos da administração pública como organização, funções, relações, procedimentos de eficiência, formalidades, controle, punições e as contas. No campo da administração de pessoas, Confúcio defendia que a importância das pessoas deve-se basear no mérito. A capacidade e a excelência moral habilitavam a pessoa a ser líder e não o berço. E Mêncio (371-289 a.C) também pregava a meritocracia e era defensor da democracia. Em relação à estratégia, temos em Sun Tzu uma figura lendária, que até hoje é estudada por profissionais ligados à administração pública e privada, na condução de suas atividades. Tendo como pano de fundo a estratégia militar, o livro A Arte da Guerra (aproximadamente 500 a.C) traz um legado de ensinamentos para se vencer uma guerra: evitar batalhas e intimidar psicologicamente o inimigo, usar o tempo ao invés da força,

53 atacá-lo quando estivesse desprevenido. Todos os elementos eram cuidadosamente analisados, como o caminho (tao), com a harmonia do povo e do governante; a terra e suas distâncias; o clima e intempéries; o líder, que deve ser sábio, íntegro, disciplinado, corajoso e humano; e os métodos, como a eficiência, a logística e os gastos.
Quando Sun Tzu surgiu, a estrutura feudal vigente passava por um período de mudanças. Uma nova estrutura de sociedade se formava e a evolução era visível em todos os campos, particularmente o militar. Os grandes Estados passavam a se organizar de maneira permanente. Suas tropas eram disciplinadas e bem preparadas. À sua frente, estavam as tropas de choque, escolhidas por sua habilidade, disciplina e valentia. [...] a arte de estratégia e de táticas militares surgiram neste período. Os Estados organizados tinham especialistas em todas as áreas, entre eles engenheiros civis voltados para a construção de minas e túneis. Havia peritos na travessia de mina e túneis. (BUSHIDÔ 2007, p. 14-15)

Na Grécia (400 a.C), encontramos os princípios da Administração como “democracia, estratégia, igualdade de todos perante à lei, ética na administração pública, planejamento urbano, universalidade da administração, raciocínio metódico e qualidade são alguns assuntos dos quais os gregos se ocuparam”, ressalta Maximiano (2006a, p. 31). O filósofo Platão, bem como seu discípulo Aristóteles, estabeleceram três formas da Administração Pública: monarquia, aristocracia e democracia; e Sócrates instituiu o princípio da especialização nas organizações públicas. Na Roma antiga, na Administração do império instituíram: tipo de executivos (senadores, magistrados, imperadores), rede de estradas para a comunicação, projetos de engenharia e construção, planejamento e controle das finanças públicas, autoridade formal, valorização da propriedade privada. Dentre as atividades administração, as finanças predominavam no Império. Como afirma Maximiano (2006a, p. 34),
A Administração Financeira é um dos principais aspectos das instituições romanas. E continua [...] A tributação das cidades conquistadas era uma das principais fontes da receita do Estado. Após a conquista de um território, os habitantes passavam então a pagar o tributum sobre suas propriedades, além de um imposto individual.

2. IDADE MÉDIA: de 476 d.C até 1453 Após a queda do Império Romano, a Igreja Católica passa a ter nova forma de estrutura organizacional, que passou a ser geográfica, dividida em dioceses, províncias e vigários. A instituição também fortaleceu os princípios de hierarquia, da disciplina, da descentralização das atividades e centralização de comando, que até hoje continua no Vaticano, pelo Papa Bento 16. São práticas da Administração que há séculos vêm sendo adotadas pela Igreja e que atendem aos objetivos da mesma. A forma política e social durante o período passa a ser o Feudalismo, que significa propriedade, poder sobre bens materiais (terra) e sobre as pessoas que dependiam desses bens. Assim, é regida por ordem hierárquica, de domínio e poder, pelos soberanos, senhores feudais, vassalos e servos. Para a administração a lição é da falta do interesse comum nesse sistema. Os servos, que eram do nível mais baixo de trabalhadores, não eram escravos nem empregados contratados, estavam ligados a terra e serviam aos seus senhores em troca de proteção e pagamentos. O sistema feudal se adaptava muito bem à produção rural e agrária, base da economia da época.

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Nesse período surge também o sistema da indústria caseira, que segundo Silva (2005, p. 100),
A forma transacional de manufatura entre o artesanato e os sistemas fabris foi o sistema da indústria caseira. Surgido em algum momento do século XV e foi prosseguido até cerca de 1700, o sistema da indústria caseira foi caracterizado pela entrega de matéria-prima nas casas ou cabanas de trabalhadores, onde os membros da família usavam ferramentas manuais para modelar os materiais nos produtos intermediários ou finais. Várias empresas financiavam as operações, entregavam a matéria-prima, recolhiam os produtos acabados e depois os vendiam.

Quanto ao trabalho e sua forma de organização, tinha a associação de artesão de um mesmo ramo – as guildas – que controlava a comercialização e distribuição de bens. Nas funções e relações de trabalho havia o mestre artesão, os diaristas e aprendizes. Apesar da hierarquia, o processo decisório era coletivo; a produção sob encomenda; as cidades eram auto-suficientes; quem produzia também comercializava; havia poucos clientes e ausência de lucro. Ainda nesse período, as organizações militares também empregam várias práticas da administração, de modo a manter o Estado forte, protegido e governado. Napoleão Bonaparte (1769-1821), por exemplo, foi um dos grandes imperadores e instituiu a centralização de comando, a descentralização da execução, a hierarquia, a explicação a todos os subordinados sobre os objetivos que visavam e quais estratégias seriam usadas. Segundo Chiavenatto (2006, p. 23),
A organização linear originou-se da organização militar da época medieval. O princípio da unidade de comando (cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo da organização militar. A escala hierárquica – os vários níveis hierárquicos de comando com autoridade e responsabilidade – é típica da organização militar. Quando o volume de operações aumentou, cresceu a necessidade de delegar autoridade para níveis mais baixos da organização militar.

3. IDADE MODERNA: de 1453 até 1789 O Renascimento que significou muitas mudanças. No campo político, com a criação do estado moderno e a concentração de pessoas nas cidades após a queda do feudalismo; aprimoramento das técnicas administrativas. No campo da administração, apresentamos abaixo os principais fatos: Neste período surge o capitalismo mercantil, com o desenvolvimento da classe burguesa; da produção em escala e comercialização em massa; surgiram os intermediários e agenciadores de matéria-prima e mão-de-obra; a figura do capitalista no processo; a busca pelo lucro; mudanças na tomadas de decisão e nas hierarquias, que passam a ser centralizadas. Em Veneza, podemos identificar muitas das práticas administrativas e métodos de produção de hoje em dia. A Fábrica Arsenal de Veneza (1436) instituiu em sua

55 Administração o seguinte: localização dos armazéns e linha de montagem; divisão do trabalho e especialização; peças dos navios padronizadas; projetos básicos de embarcações; horário de trabalho fixo; controle de qualidade; incentivos salariais; supervisão de controle da disciplina; balanços contábeis, controle de inventários e contabilidade de custos. Na Administração Pública, Maquiavel por meio de sua obra O Príncipe faz recomendações sobre como o governante deve se comportar. Ele defendia que para governar era preciso ter a aprovação dos governados, que as qualidades e virtudes do príncipe e de seus colaboradores deveriam ser percebidas e valorizadas. Instituiu os tipos de líderes e o comportamento de acordo com as circunstâncias. Ainda sobre Administração Pública, Thomas Hobbes (1588-1679) escreveu o livro Leviatã e o governo absoluto. Para o mesmo, existia uma guerra generalizada no estado de natureza, e as pessoas abrem mão de sua liberdade para garantir a sobrevivência, passando para o Estado o papel de fiador da vida, da paz e da segurança da sociedade civil. E JeanJacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado surge de um acordo de vontades. Mas como Hobbes e Rousseau contribuíram para a Teoria Política e do Estado?
Sabemos que Hobbes é um contratualista, quer dizer, um daqueles filósofos que, entre o século XVI e XVIII (basicamente), afirmaram que a origem do Estado e/ou da sociedade está num contrato: os homens viveriam, naturalmente, sem poder e sem organização, a que somente surgiram depois de um pacto firmado por eles, estabelecendo as regras de convívio social e de subordinação política. (OS CLÁSSICOS DA POLÍTICA, 1º VOLUME, 2006, p. 53).

No campo doutrinário, a Reforma protestante (Século XVI) enfatizou o espírito individualista e empreendedor em substituição à submissão religiosa valorizada pela Igreja Católica. João Calvino e Martinho Lutero enfatizavam o trabalho para melhorar a situação da comunidade no presente. Lutero também aboliu a hierarquia da Igreja Católica e defendia que os negócios terrenos podem ser conduzidos pelo cidadão comum. A ética protestante tinha como elementos indissociáveis o trabalho, o homem e a fé em Deus. O sociólogo Max Weber (1864-1920) afirma que a ética protestante liberou as pessoas do estigma de fazer negócios e de lidar com o comércio. Antes da eclosão da Revolução Industrial, o sistema fabril inicia com as mudanças sociais, políticas, econômicas da Europa, como afirma Silva (2005, pp. 100-111),
Havia uma demanda de produtos, especialmente têxteis, e uma oferta de mão-de-obra criada pelo declínio do feudalismo e pela libertação dos servos dos castelos. Como continuou a acontece no século XX, as pessoas saíam do campo e iam para as pequenas e grandes cidades. Essas pessoas tinham de comprar roupa e o alimento que anteriormente faziam e que cultivavam para si. A demanda de produtos manufaturados crescia, e o mesmo acontecia com o número de pessoas que procurava empregos. As condições eram favoráveis para a expansão da indústria e para a produção de um volume maior de bens.

56 O período de transição entre Idade Média e Contemporânea foi marcado pelo crescimento do capitalismo, desencadeado pela Revolução Industrial, em meados do Século XVIII. Este movimento causou profundas mudanças na forma de produção, com o surgimento das fábricas e da máquina, que substitui o trabalho do artesão; comercialização; administração; de relações no trabalho; na acumulação de riquezas; na administração pública; nas relações sociais; na movimentação de pessoas nos campos e nas cidades; dos sindicatos; dos meios de comunicação, como o telégrafo e o selo postal; e a máquina a vapor, criação de James Watt (1736-1819) etc. Em 1776, Adam Smith publica A Riqueza das Nações, no qual enfatiza que o governo não deveria interferir no comércio, isto é, defensor do sistema de livre empresa (laissez-faire). Os aspectos principais de sua obra e doutrina: leis naturais de oferta e procura, divisão do trabalho para produzir riquezas, a especialização do trabalhador, o mercado favorece a população, capitalismo e livre concorrência. Para Chiavenatto (2006, p. 25),
A partir do século XVII surgiram teorias econômicas centradas na explicação dos fenômenos empresariais (microconômicos) e baseadas em dados empíricos, na experiência cotidiana e tradições do comércio da época. No final do século XVIII, os economistas clássicos liberais provocam uma reação ao liberalismo que culmina com a ocorrência da Revolução Francesa.

4. IDADE CONTEMPORÂNEA: de 1789 até os dias atuais Esta fase começa em plena consolidação do sistema capitalista e o avanço da Revolução Industrial. Dividida em duas fases, a 1ª Revolução compreendeu o período de 1780 a 1860, e foi caracterizada pelo uso do Carvão e do Ferro; a 2ª Revolução (18601914) predominou o aço e a eletricidade. Na segunda parte, meios de comunicação como o telefone revoluciona a administração das empresas e demais organizações, pois permite contatos a longa distância para fazer negócios, e de forma rápida. Há também o uso de petróleo como recurso natural para funcionamento das máquinas. Há crescimento significativo em Pesquisa & Desenvolvimento, originando vários bens de consumo durável, como automóveis (inventos de Daimler e Benz, em 1880). Nesse período, Henry Ford cria o modelo T, que revolucionou a produção e as vendas em 1808. O aumento da produção, redução dos custos dos custos, os objetivos lucrativos, contribuem decisivamente para o avanço do capitalismo, da dominação da indústria, do crescimento de bancos e instituições financeiras, do surgimento de holding, fusões, oligopólios. Nesse período, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial. Com o crescimento das empresas, surge o papel dos gerentes, que passam a ser responsáveis pela administração dos negócios. As estruturas departamentais são criadas, uma vez que precisavam otimizar espaços, recursos materiais, dinheiro e pessoas. Como afirma Chiavanatto (2006, p. 26), “ao redor de 1889, as empresas acumulavam instalações e pessoal além do necessário para dominar novos mercados”. Nesse período surgem os departamentos de produção, compras, vendas, engenharia, finanças. Nas grandes corporações, desaparece a figura do dono, que controlava tudo. A estrutura passa a ser integrada e, para isso, necessita de um gerente, que não necessariamente é o proprietário. Nesse sentido, há uma separação entre o empreendedor e o gerente. No entanto, o empreendedor é aquele que assume riscos, tem visão, aproveita as oportunidades, tem

57 pensamento sistêmico e estratégico, sabe liderar e gosta do que faz. Para Dornelas (2005, p. 39), apoiando-se em Joseph Shumpeter (1949), “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. No Século XIX, encontramos em diversos autores a aplicação de técnicas, métodos, processos e atividades da Administração. Na Inglaterra, em 1801, Mathew Boulton adotava as gratificações natalinas; em 1810, Robert Owen instituiu o treinamento de pessoal; em 1832, Charles Babbage desenvolveu alguns princípios da Administração Científica, como o estudo dos tempos e movimentos. No século XX, além das teorias e abordagens que serão estudadas na disciplina Teorias da Administração II, merecem destaque os seguintes acontecimentos: o desenvolvimento da Teoria Z, em 1981, de William Ouchi, que estabelece o conceito de administração participativa e a reestruturação das empresas; a publicação, em 1990, do livro de Peter Senge intitulado The Learning Organization, que mostra que as organizações aprendem a partir de sua relação com o ambiente interno e externo; e ainda a reengenharia das organizações, por volta de 1990 nos Estados Unidos e em 1993 aqui no Brasil. A disputa entre os Estados Unidos, líder do sistema capitalista e a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (ex-URSS) - Guerra Fria - teve fim em 1989, e esse fato representou o triunfo do capitalismo e sua expansão pelo mundo, culminando no que se denomina de globalização da economia. Para as empresas, foi um período de mudanças e de ambientes turbulentos, obrigando-as a mudar de postura frente à crescente concorrência que se instalara desde então. No Brasil, o Governo Collor iniciou o processo de abertura econômica do país, que já havia dado largada também a abertura política, anos antes. A Queda do Muro de Berlim (novembro de 1989), a reunificação da Alemanha Oriental e Ocidental (outubro de 1990) e a dissolução da URSS (Dezembro de 1991) foram marcos históricos que consolidaram a evolução do capitalismo e solidez da globalização dos negócios. Desde 1990 a tecnologia da informação vem influenciando as empresas e os modelos de gestão. Cada vez mais, em um curto período de tempo, novas ferramentas surgem, tornando outras obsoletas rapidamente. Essa realidade exige uma postura mais pro ativa das empresas que precisam adaptar as pessoas, seus recursos, produtos e serviços às tecnologias. Podemos citar softwares de gestão, videoconferência, robôs e equipamentos digitais, reengenharia e downsizing. No Brasil, na Administração Pública, o Governo Collor fechou diversas empresas, aplicando uma verdadeira ação de downsizing no setor público. Mais de 108 mil empregos foram cortados entre 16/03/90 a 30/09/92 com o fechamento de empresas como Embrafilme, Petrobrás Mineração, CAEBB (Companhia Auxiliar de Empresas Brasileiras), Banco Meridional Crédito Cooperativo, CBTU (Companhia Brasileira de Trens Urbanos), Eletro Sul Centrais Elétricas, dentre outras, totalizando 24 no total. Em 1995, a Rede Mundial de Computadores – Internet - surge como ferramenta comercial. Desde então, a forma de se comunicar com clientes e colaboradores mudou, o modo de distribuição foi alterado com o surgimento das empresas pontocom, e até na relação do governo, uma vez que com a internet é possível declarar imposto de renda de

58 pessoa física. As empresas nesse cenário passaram a ser mais cobradas pelos clientes e por outros públicos de interesse. Desde 1992, autoridades mundiais e entidades de defesa do planeta vêm discutindo formas de produzir e aquecer a economia, mas com condições visíveis de renovação dos recursos naturais e com menos poluição. Em junho de 1992 foi discutido em conferência sobre o meio ambiente no Rio de Janeiro medidas para preservação e conservação do ecossistema e biodiversidades. Em 1997, foi elaborado o Protocolo de Kyoto com a proposta de redução, por parte das nações mais ricas, de poluentes na atmosfera. Em 2007, a ONU vem divulgando vários relatórios que mostram as condições precárias em que se encontra o planeta após séculos de devastação, produção e consumo irresponsáveis. E essa variável modifica a estrutura das empresas, seu modo de pensar e produzir. Em 2009, a Conferência de Copenhagen reuniu 192 nações e que deveria promover melhorias do meio ambiente e reduzir a emissão de gases que provocam o efeito estufa na atmosfera, mas não chegaram a um acordo e resultou em apenas uma carta de intenção, mas nada de concreto ou documento legal que se venha a cobrar atitudes dos países quanto à questão ambiental. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Qual a conseqüência imediata da Revolução Urbana no campo da Administração? 2ª) Que contribuições a China e Grécia Antigas trouxeram para o ensaio das primeiras práticas administrativas? 3ª) Com o fim do Império Romano, uma Instituição dominou durante dez séculos (período medieval) o mundo. Qual o seu nome? E que impacto representou para o nãodesenvolvimento do comércio e, por conseqüência, das funções administrativas? 4ª) A fase denominada de Idade Moderna significou mudanças no campo ideológico e do pensamento, bem como no campo do comércio e da administração (pública ou privada). Descreva essas mudanças e suas conseqüências para a fase seguinte – idade contemporânea. 5ª) Explique o significado da Revolução Industrial no campo da Administração. 6ª) Quais os principais acontecimentos do Século XX que mudaram o modo de produção e de vida da humanidade? Como as empresas incorporaram os novos preceitos e tendências?

CAPÍTULO 6: AMBIENTES MUTÁVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Este capítulo traz os ambientes da Administração: o macro, o de tarefa e o micro.

59 1. AMBIENTES ORGANIZACIONAIS Nos estudos sobre teorias organizacionais e do funcionamento das empresas, um fato histórico é considerado de extrema importância sobre a influência do ambiente externo nas organizações: a Segunda Guerra Mundial. De acordo com Freitas (2005) apud Sobral & Peci (2008, p. 53),
A Segunda Guerra Mundial, dada a extensão do conflito, é considerada um dos fatos históricos que mais influenciaram o mundo contemporâneo. O número estimado de perdas humanas gira em torno de 50 milhões. Nunca uma guerra envolveu tantos países nem concentrou uma quantidade tão expressiva de investimentos em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias militares. Trouxe conseqüências importantes para os negócios, como o surgimento de grandes corporações transacionais, o desenvolvimento de grandes mercados, a entrada definitiva da mulher no mercado de trabalho, o uso da informação como fonte de poder, os avanços tecnológicos que levaram o homem à lua, o uso intensivo do computador e à internet. (...) Atribui-se, para o campo da administração, a vitória da União Soviética e dos Estados Unidos ao seu planejamento mais flexível, à capacidade de adaptação a situações adversas, à objetividade e ao senso de aproveitar as oportunidades. (...) Durante os combates da Segunda Guerra Mundial, foram instaladas 64 minifábricas do refrigerante Coca-Cola, espalhadas em lugares de conflito, para atender os soldados norte-americanos. Essa estratégia deu tão certo que, a partir disso, iniciou-se o processo de globalização e o reconhecimento internacional da marca. (...) Somado os anos restritivos impostos pela guerra e ao crescimento econômico extraordinário, o mundo estava ávido por consumir. O modelo de propaganda nazista foi usado pelas empresas para convencer os consumidores a preferir seus produtos. Por exemplo, a Procter & Gamble soube usar a propaganda e, entre 1946 e 1947, teve um aumento no faturamento de 72%.

Antes disso, outro evento também afetou as economias mais fortes da época, como a dos Estados Unidos e chegou a influenciar o Brasil, com a cultura cafeeira. Estamos falando da Queda da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929. Outros acontecimentos do século XX, no âmbito internacional e nacional, no caso do Brasil, tiveram impacto significativo nos ambientes organizacionais, principalmente no segmento da indústria de alimentos. São eles: crise do petróleo, com seu auge em 1973; a guerra IrãIraque, entre 1980 e 1988; a guerra do golfo, entre 1990 e 1991; a queda do muro de Berlim, em novembro de 1989; os planos econômicos em combate a inflação na segunda metade dos anos 80 e primeira metade dos anos 90; a abertura econômica do Brasil, em julho de 1990; a promulgação do código de defesa do consumidor, em setembro de 1990; a implantação do plano real, em julho de 1994; a guerra ao terrorismo mundial, principalmente a partir de 2001; o surgimento das redes sociais, em 2004; as mudanças na pirâmide social no Brasil, com início a partir de 1994, e com mais ênfase desde 2003; as fusões entre empresas que ocorrem desde meados dos anos 90 até hoje em dia, com a criação da Brasil Foods, resultado da fusão em Sadia e Perdigão. O grau de dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, como ressalta Silva (2005, p. 48), “as organizações podem ser vistas como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas para outros sistemas) para alcançar algum objetivo”. O gestor precisa ter uma visão sistêmica para poder fazer a análise do ambiente organizacional, que segundo Sobral & Peci (2008, p.

60 70), reflete o estágio de desenvolvimento das teorias administrativas, cada vez mais conscientes da permeabilidade de fronteiras organização-ambiente. A análise do ambiente utiliza uma técnica gerencial denominada de análise stakeholders (ou grupos de interesse), que podem ser externos e internos. Proposto em 1984, por Robert Edward Freeman, a análise dos stakeholders não é apenas uma análise de grupos e indivíduos que afetam a organização, mas também como um comportamento administrativo adotado como resposta a esses grupos e indivíduos. A relação da empresa com os stakeholders deve considerar sua importância para a organização e o nível de incerteza ambiental associado com a esfera de atuação de cada um deles e da organização. Enfim, descrevemos algumas situações importantes que serão contextualizadas no macro ambiente, constituído pelos fatores políticos/legais, econômicos, socioculturais, demográficos, ecológicos, tecnológicos, internacionais; no ambiente de tarefa ou operacional, formado pelos elementos como fornecedores, concorrentes, clientes, grupos de interesses, órgãos reguladores; e no ambiente interno, representado pela organização, sua cultura, diretrizes, pessoas, estrutura. A Figura 6.1 mostra os ambientes que compõem uma organização:

Figura 6.1 Os ambientes de uma Organização Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)

Para que você melhor compreenda cada uma dessas variáveis indicadas na Fig. 6.1, elas serão explicadas, uma a uma, com exemplos de casos brasileiros. 2. MACROAMBIENTE

61 Segundo Sobral & Peci (2008, p. 72), o contexto ambiental inclui todos os fatores que existem fora dos limites da organização, mas que independem da ação dela. O macroambiente é composto de fatores bem amplos – legal/político, internacional, tecnológico, econômico, social e o ambiente natural – que afetam todas as organizações. Importante não esquecer o ambiente natural. Os fatores políticos/legais referem-se às atividades do governo federal, estadual e federal, e que tenham impactos significativos nas organizações. Segundo Silva (2005, p. 55), “a legislação (...) afeta os salários e taxas que as organizações pagam, os direitos dos empregados e as responsabilidades da organização por danos causados aos clientes pelos seus produtos”. As forças políticas e legais podem restringir ou oportunizar novos projetos nas organizações. Por exemplo, leis antipoluição são vistas como restritivas por algumas empresas, mas são oportunidades para outras que atuam no controle de poluição do ar, tratamento de resíduos sólidos etc. De toda forma, as organizações não estão livres das políticas governamentais e sua legislação. O Direito, objetivamente considerado, é o conjunto de regras de conduta coativamente impostas pelo Estado. (MEIRELLES 2007, p. 37). No Brasil, temos vários exemplos de leis e regulamentos. A seguir, listaremos algumas:  Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT, instituída pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de Maio de 1943, durante o governo de Getúlio Vargas. O Art. 1º explicita que “Esta Consolidação estatui as normas que regulam as relações individuais e coletivas de trabalho”. Na CLT, estão normatizadas e regulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira de Trabalho e Previdência Social, o Contrato de Trabalho, os Livros de Registros de Empregados, a definição de Jornada de Trabalho, o Período de Descanso, o Trabalho Noturno, o Salário Mínimo e Remuneração, as Férias Individuais e Coletivas, a Segurança e Medicina no Trabalho, os Equipamentos de Proteção Individual, a Organização Sindical, a Rescisão de Contrato. Desde então, as empresas tiveram que se adaptar a nova legislação, que é o instrumento de defesa dos direitos do trabalhador. Constituição Federal - CF, promulgada em 5 de Outubro de 1988, no Governo do Presidente José Sarney, e ratifica muitos direitos do trabalhador urbano e rural instituídos na CLT, como a fixação de salário mínimo, a jornada de trabalho (que não deve ser superior a 44 horas semanais), além do seguro-desemprego, o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, o décimo terceiro salário, a licença à gestante (que mais recentemente foi ampliado para seis meses no setor público), dentre outros. A CF de 1988 também determina os tributos que devem ser recolhidos e o que competem à União, Estados e Municípios e que afetam a Administração Financeira das empresas. Código de Defesa do Consumidor (Lei nº. 8.078, de 11 de setembro de 1990, que dispõe sobre as relações de consumo). Sobre o impacto do código no ambiente empresarial, Zulzke apud Volpi (2007), “nos meses de janeiro e fevereiro de 1991, o Brasil comercial e industrial despertou para a grande mudança que estava por vir”. E continuou “sem saber por onde correr e como

62 interpretar a lei, os executivos das empresas passaram a participar avidamente de seminários em busca de esclarecimentos e orientação”.  Leis ambientais, como da proibição da pesca da baleia (Lei nº. 7.643/87, de 18 de dezembro de 1987).

Para contextualizar a implicância da legislação no ambiente organizacional, Cadena (2001, p. 237) afirma que:
Portaria do Ministério da Saúde no governo de transição de Itamar Franco, em 1994, determina que a propaganda de cigarros seja veiculada na TV somente após as 23 horas e a advertência de que o produto é nocivo à saúde deve ser veiculada durante todo o comercial, ocupando pelo menos 10% do espaço da tela. Proíbe inclusive que entrevistados e entrevistadores em programas jornalísticos portem cigarros na mão ou na boca. (...) Em 2000, o governo Fernando Henrique Cardoso, volta à carga com novo projeto de lei, muito mais restritivo, praticamente suprimindo a propaganda de cigarros e tabacos no país.

Em 2006, vários decretos e regulamentos foram instituídos, como a obrigatoriedade de máquinas de consulta de preços no varejo, o atendimento nas filas de bancos, instituído em alguns municípios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Código de Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, temos o novo decreto nº. 6.523/08, que regula o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou Call Center. No final de 2009, a ANVISA publicou no Diário Oficial da União novas normas para as embalagens de medicamentos. Os fabricantes terão que disponibilizar o nome do remédio em braile nas caixas, além de incluir informações sobre conservação e prazo de validade do produto após a abertura (VER FIGURA 6.2). Em 2003, um decreto impôs o símbolo dos transgênicos na rotulagem dos produtos para alertar os consumidores que não quisessem ingerir alimentos feitos a partir de organismos transgênicos.

Figura 6.2 – Embalagem de Medicamento com Impressão em Braile Fonte: http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://epoca.globo.com. Acesso em: 18/10/10

Nas indústrias de alimentos, por exemplo, esses fatores podem significar, por exemplo, as mudanças nos rótulos e embalagens de produtos alimentícios, como a inclusão das quantidades de glutens, desde 1992; gorduras trans, colesterol e substâncias transgênicas na composição dos alimentos, desde 2004. Além disso, desde 1990, com o código de defesa do consumidor (lei 8.078/90), todas as informações a respeito dos ingredientes dos produtos alimentícios, sua origem, prazo de validade, lote de fabricação, e instruções sobre armazenamento e consumo, dentre outros, são exigências para essas empresas e revendedores e demais envolvidos na cadeia.

63 Por exemplo, começaram a chegar às prateleiras dos supermercados brasileiros, em 2009, os primeiros produtos rotulados como transgênicos desde que a lei de rotulagem entrou em vigor em 2004. O óleo Soya, um dos mais vendidos do mercado brasileiro, é o primeiro a ostentar o símbolo de produto geneticamente modificado (uma letra T no meio de um triângulo amarelo) no país. A embalagem também traz o aviso: “Produto produzido a partir de soja transgênica”. A rotulagem do óleo Soya em todo o território nacional só aconteceu graças à denúncia que o Greenpeace fez em outubro de 2005, comprovando que a soja usada pelas empresas Bunge (fabricante do óleo Soya) e a Cargill (fabricante do óleo Liza) era geneticamente modificada.

Figura 6.3 – Embalagem do Óleo Soya Informando que Contém Transgênicos Fonte: www.olibertario.org. Acesso em: 22/08/11

Outro exemplo de determinação dos fatores políticos nas empresas é que de acordo com o art. 93 da Lei 8.213/1991, empresas com 100 ou mais empregados está obrigada a preencher de 2% a 5% dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de necessidades especiais, na seguinte proporção:
Número de empregados na empresa Até 200 empregados De 201 a 500 empregados De 501 a 1000 empregados Acima de 1000 empregados Porcentagem de contratação 2% 3% 4% 5%

Quadro 6.1 – Contratação de Pessoas com Necessidades Especiais Segundo Legislação Fonte: Lei 8.213, de 24 de julho de 1991.

Os fatores econômicos incluem o estágio em que se encontra a economia de um país, região ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recessão econômica; ele é medido principalmente pelo Produto Interno Bruto (PIB), que é a soma de todas as riquezas produzidas em determinado território. Além disso, a inflação, as taxas de juros, a balança comercial, o câmbio, o nível de emprego e renda influenciam bastante as empresas, a arrecadação de impostos e tributos pelo Governo e o comportamento do mercado consumidor. Para Silva (2005, p. 55), “as organizações devem continuamente monitorar as mudanças dos indicadores-mestres da economia, de modo a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades”. Para isso, precisam planejar e tomar as decisões analisando sistematicamente o ambiente econômico, e suas variáveis como o comportamento dos juros, a estimativa de inflação e renda. A Economia, segundo Gremaud et al (2004, p. 8),

64 “é uma ciência social que estuda a administração de recursos escassos entre usos alternativos e fins competitivos”. Assim, os administradores devem investir os recursos, como capital, trabalho, matéria-prima, de modo a obter retorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para a diminuição dos custos e o alcance dos resultados. Há vários aspectos econômicos de suma importância para a vida em sociedade, principalmente aos negócios. São eles:  A taxa básica de juros no Brasil é a SELIC (Sistema Especial de Liquidação e Custódia), considerada uma das mais altas do mundo, no qual afeta os gastos com investimentos nas organizações e no consumo do mercado, pois encarece o crédito e o preço do produto final. Segundo Triches e Caldart (2004), a taxa de juros tem se constituído numa das mais importantes variáveis macroeconômicas na condução da política monetária e no desempenho das economias. Ela tem, portanto, um papel central na determinação do comportamento dos mercados macroeconômicos. Definida pelo Comitê de Política Monetária (Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros, conforme ressaltam Triches e Caldart (2004), determinam de forma interdependente as demais variáveis globais da economia, como o nível de emprego, a taxa de câmbio e inflação, entre outras. Desde 1986, o Brasil criou vários planos econômicos: Cruzado I (1986), Cruzado II (1986-87), Plano Bresser (1987), Plano Verão (1989), Plano Collor I (1990-91), Plano Collor II (1991-92), Plano Real (desde 1994). O objetivo era controlar a inflação e proporcionar o crescimento sólido das empresas, do país e da sociedade, melhorando, assim, os índices de renda e emprego. Volpi (2007, p.15) afirma que a entrada em vigor do Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor a noção de preços relativos na economia e contribuiu decisivamente para o surgimento do consumidor moderno brasileiro – mais seletivo e consciente de seus direitos e de seu poder. Nesse sentido, as organizações modificaram suas práticas relacionadas à comercialização de seus produtos, como as melhorias de qualidade e distribuição nos pontos de venda para conquistar o mercado.

De acordo com a Revista Distribuição (julho de 2009), desde o lançamento do Plano Real, em 01 de julho de 1994 até o início de julho de 2009, a inflação oficial acumulada foi de 244,86%, segundo o Índice de Preço ao Consumidor Amplo (IPCA), que mede a inflação oficial. Mais adiante veremos mais um pouco sobre inflação. Mas esse índice mostra que há estabilização da moeda e um crescente poder de compra da população.  Com relação à renda, Gremaud et al (2004, p. 266) enfatizam as políticas de renda e o impacto na economia: “medidas que afetam diretamente os preços dos diversos fatores de produção e dos próprios bens. Assim, como exemplo de políticas de renda, teríamos todos os esquemas de congelamentos de preços e salários introduzidos na economia brasileira nas décadas de 1980 e 1990”. O aumento ou diminuição da renda pode refletir no nível de consumo das pessoas, que aumentará ou não a demanda por determinados produtos. Se a demanda aumenta, a tendência é a organização passará a produzir mais. No entanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opção de escolha, o que significa que o

65 aumento na renda não reverta em vendas para determinada empresa. Outros fatores devem ser incluídos para atender a esse mercado, como a qualidade dos produtos e outros serviços necessários, como a entrega e o atendimento. A Figura 6.4 abaixo mostra um comparativo do aumento da renda no Brasil entre 2002 e 2010 e uma liderança no consumo da classe C.

Fig. 6.4 – Comparativo da Renda no Brasil entre 2002 e 2010
Fonte: http://noticias.r7.com/economia/noticias/classe-c-cria-novo-perfil-de-consumo-20101025.html. acesso em 25/10/2010

A balança comercial, de acordo com Gremoud et al (2004, p. 433), “registra todas as exportações de mercadorias brasileiras e todas as importações de mercadorias do resto do mundo”. No caso Brasil, a balança vinha crescendo exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007. Isso afeta as empresas brasileiras positivamente, porque representam novos mercados consumidores dos bens produzidos no Brasil.

O aumento das importações significa que os produtos nacionais passam a disputar espaço com os importados no mercado consumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade após a abertura econômica, em 1990.  Com a globalização e a abertura econômica, a taxa de câmbio passou a representar uma variável forte na economia brasileira e, consequentemente, do ambiente das organizações. Segundo Gremoud et al (2004, p. 426), “a taxa de câmbio é a medida pela qual a moeda de um país qualquer pode ser convertida em moeda de outro país”. A moeda brasileira - o real - vem se valorizando frente ao dólar. A valorização impacta positivamente nas exportações, mas para as empresas brasileiras que têm matéria-prima atrelada ao dólar, a situação se inverte. A inflação afeta toda a economia. A inflação, segundo Gremaud et al (2004, p. 336), significa “aumento contínuo e generalizado de preços”. As conseqüências

66 imediatas da inflação é a queda do poder de compra, em função da desvalorização da renda frente ao aumento superiores dos preços dos produtos. Para Sorn (2001, p. 39), “a estabilidade de valor da moeda é a base do cálculo econômico, da formação de expectativas e da sociabilidade em economias de mercado. Mas durante os anos 80 e parte do anos 90, a situação brasileira era muito grave quanto a isso. Em agosto de 1993, entra em vigor o Cruzeiro Real para tentar combater a inflação. Segundo Volpi (2007, p. 112), “em 1º de junho de 1994, o litro do leite custava CR$ 1.240,00, o quilo de carne chegava a CR$ 15.980,00 e uma geladeira valia nada menos que CR$ 1.566.860,00”. A inflação funciona como destruidor de expectativas, produz desconfiança generalizada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na medida em que este não é capaz de oferecer condições de funcionamento da sociedade. No Brasil, o índice oficial é o IPCA – Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo. Todas as variáveis econômicas acima têm efeito direto no Produto Interno Bruto, que é a soma das riquezas produzidas de uma nação. A Figura 6.5 mostra a evolução do PIB, no Brasil, no período de 1990 a 2008.

Figura 6.5 - Evolução do PIB no Brasil: 1990-2010 Fonte: IBGE e FMI.

Pela Figura acima, podemos perceber o quanto era grave a crise econômica de 1990-1992, período esse marcado pelo Governo Collor. Uma época de altas taxas de inflação, baixo consumo e desemprego, o que afeta diretamente a produtividade das empresas e, consequentemente, a economia do país. Importante ressaltar que, nesse governo houve a abertura econômica do país, que foi um dos pilares dos planos Collor I e II. Em 1993 houve uma recuperação, o que mostrou bons resultados até 1997. Em seguida, outras recessões em 1998 e 1999 e 2001, durante o governo Fernando Henrique Cardoso. O primeiro ano do Governo Lula, 2003, o Brasil também passou por uma recessão grave. Ainda no governo Lula, o ano de 2009 foi um ano de crise na economia, conseqüência da recessão americana.

67 E acordo com os indicadores econômicos de 17 de agosto de 2011 publicados no site do Banco Central, a taxa de inflação (IPCA – Índice de Preço ao Consumidor Amplo), a inflação de julho de 2011 ficou em 0,16%. No acumulado dos últimos dozes meses (agosto/10 a julho/11), o índice é de 6,87%. Já o do ano de 2011, o IPCA está em 4,04%. Em 2004, fechou em 7,00%. No passado, como no ano de 1993, a inflação anual passou de 2.500%, em 1987 (366%), e em 1990 (1.198%). A taxa de juros SELIC está em 12,50%; o crescimento PIB de 2010 foi de 7,5%, obtendo o melhor resultado desde 1990, quando houve recuo de -4,3%, resultado negativo que se repetiu em 1992 (-0,5%) e 2009 (-0,6%), além de crescimento zero em 1998, e outro resultado expressivo em 1994 (5,9%), ano de implantação do plano real. A taxa de câmbio, com relação ao dólar, chegou a R$ 1,5840 em 17/08/11, bem abaixo do valor negociado em 24/04/09, que foi de R$ 2,22. Esses índices refletem em preços de insumos e matérias-prima nas empresas, no qual incluímos as indústrias de alimentos, nos preços praticados na indústria, atacado e varejo. O aumento ou redução do PIB influi no consumo e na geração de empregos e renda. A Figura 6.6 mostra o nível de desemprego no Brasil desde 2003.

Figura 6.6 – Taxa de Desemprego no Brasil Fonte: http://aclassec.wordpress.com/2011/03/14/o-crescimento-da-classe-c-brasil-um-pais-de-classemedia/. Acesso em 22/08/11

Como oportunidade dessa nova conjuntura econômica do Brasil a respeito de renda, consumo, pirâmide social, as indústrias de alimentos têm investido em novos produtos e formas de distribuição para atender a demanda. Por exemplo, segundo a repórter de Época, Elisa Campos, a Nestlé tem focado nas Classes C, D e E, responsáveis por 82% do consumo no Brasil, e começa a criar estratégias para conquistar essa fatia da população. Em 2006, a multinacional lançou a venda porta a porta de seus produtos. Por esse sistema, a empresa seleciona empreendedores para se tornarem microdistribuidores. Instalados em bairros periféricos, eles recrutam mulheres da própria comunidade para trabalhar com a venda de produtos Nestlé em carrinhos. O Leite Ideal, por exemplo, foi criado exclusivamente para atender às necessidades da venda porta a porta. Enriquecido com ferro, cálcio e as vitaminas A, C e D, que buscam cobrir carências nutricionais, o alimento é oferecido em embalagens sachês, o que reduz seu preço final. Sucesso de vendas, o Leite Ideal agora chega às

68 prateleiras dos supermercados da região Nordeste do país. A Nestlé também já lançou outros produtos tradicionais em embalagens de custo mais baixo, como os biscoitos Bono e Passatempo e sachês de Farinha Láctea, Mucilon, Nescau e Ninho. A instalação da fábrica de Feira de Santana, na Bahia, em 2007, também tem cumprido um papel estratégico para a multinacional.

Figura 6.7 – Produto Nestlé Dirigido a População de Baixa Renda Fonte: Revista Época, de 26 de março de 2009.

Com relação aos fatores sócio-culturais, Silva (2005, p. 55) afirma que são “mudanças no sistema cultural e social que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços. Cada nação tem um sistema cultural e social que compreende certas crenças e valores”. A idéia de estrutura da sociedade, para Cardoso & Ianni (1984, p. 35), “considera as relações das partes com o todo, o arranjo no qual os elementos da vida social estão ligados. Estas relações devem ser vistas como construídas umas sobre as outras, pois são séries de ordens diversas de complexidade”. Além disso, os fatores incluem as características demográficas de uma população. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 78), os exemplos da influência dos fatores socioculturais nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas são numerosos. O culto à forma física e ao corpo influencia o aumento no consumo de refrigerantes diet, produtos de alimentação light e de produtos e serviços oferecidos por academias de ginástica, centros de estética e até centros de cirurgias plásticas. Quanto às indústrias de alimentos, por exemplo, essas variáveis influenciam na decisão de empresas como a fabricantes da Jasmine e Vitão lançarem arroz integral para atender esse mercado.

Figura 6.8 – Arroz Intregal da Jasmine Fonte: www.naturalnarede.com.br. acesso em 22/08/11.

As forças demográficas são o tamanho da população, densidade, idade, sexo, religião, escolaridade, tamanho da família, e assim por diante. Por exemplo, o envelhecimento da população exige um novo tratamento por parte das empresas e administradores. Porque estes terão que adaptar várias práticas, tais como: mudanças nas embalagens de produtos, que devem ser adaptadas às limitações como visão e

69 coordenação motora, de modo a evitar acidentes no consumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas deverão passar por mudanças para atender essas pessoas nas relações estabelecidas entre sociedade e organizações. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 77), esses fatores afetam o tamanho do mercado, a composição e a oferta dos recursos humanos, assim como as características dos clientes, o que, naturalmente, influencia os produtos ou serviços que a empresa pode oferecer. Sobre esse assunto, a Revista Época, de 23/08/10, publica que:
O IBGE afirma que até 2030, a população de idosos aumentará no Brasil. As causas são a diminuição da taxa de natalidade e aumento da expectativa de vida dos brasileiros. O Brasil já ocupa o oitavo lugar no mundo. Os idosos tendo poder aquisitivo baixo, mas sendo em grande número, serão alvos de campanhas publicitárias e terão grande influência.

As indústrias de alimentos, por exemplo, ao fazerem a leitura desse ambiente e cenário futuro, planejam as estratégias de fabricação e lançamento de produtos de modo a atender esse mercado-alvo. Para Gonçalves, Passos, Briedrzycki (2008), as embalagens devem considerar as necessidades da população idosa, particularmente a facilidade de abertura e a legibilidade do rótulo. Para satisfazer essa última necessidade a indústria estipula o tamanho mínimo permitido de letra. É desejável também que as cores utilizadas permitam a máxima legibilidade. As primeiras cores que os idosos deixam de ver são o azul e o verde, enquanto que o vermelho, o laranja e o dourado permanecem por mais tempo. Quanto à tendência demográfica de pessoas morando sozinhas ou família menor, o desenvolvimento de produtos alcança também esse mercado. É o caso da Sereser, A nova versão dos espumantes rosé e branca têm 220ml para conseguir atender a tendência de consumo individual. "A Chuva de Prata Mini é opção ideal para casais, solteiros, executivos em viagem e pessoas que querem comemorar ou apenas saborear uma bebida especial com moderação", afirma José Fontelles, diretor comercial da Cereser. A nova embalagem para consumo individual já pode ser encontrada no comércio e chega para atender consumidores que querem uma dose única da bebida para brindar as mais variadas ocasiões. Segundo o executivo, além dos supermercados, o produto será comercializado em todo o país pelo sistema food service, como bares, restaurantes, hotéis e clubes.

Figura 6.9 – Vinho de Consumo Individual da Sereser Fonte: http://gastronomiaenegocios.com/gn/home/vinhos/ver/709/imagens/banners/bancoAlimentos.swf. Acesso em 23/08/11.

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A Figura 6.10 traz dados do IBGE-2010 com relação à população brasileira por região.

Figura 6.10 – População Brasileira por Região – 2000-2010 Fonte: IBGE – disponível em www.uol.com.br Acesso em: 29/11/10.

De acordo com o IBGE, o Brasil tem hoje uma população de 190.732.694 pessoas, um crescimento de 12,3% em relação a 2000. A população urbana chega a 84%, os Estados que mais cresceram foram Amapá (40,18%) e Roraima (39,10%), os que menos cresceram foram o Rio Grande do Sul (4,98%) e a Bahia (7,28%), o que demonstra uma mudança de população maior em estados ainda não muito populosos. São informações importantes para investimento em mercados, novas fábricas nessas regiões, mudanças na logística etc. Segundo dados publicados na Revista Istoé Dinheiro, de 20 de janeiro de 2010, a pobreza no Brasil pode acabar em 2016. Para o IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada), se os avanços econômicos e sociais obtidos nos últimos cinco anos se mantiverem na mesma intensidade, a miséria será erradicada e equivale aos brasileiros que ganham até um quarto de salário mínimo por mês. A pobreza absoluta, formada por pessoas que ganham até meio salário mínimo mensal cairá de 28,8% do total da população para 4% daqui a seis anos. Esses números mostram que no futuro pode-se ter uma massa de consumidores para produtos básicos como alimentos, roupas, remédios e que é um novo mercado a ser atendido pelas empresas. As forças sociais dizem respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. A cultura de um povo influencia de forma significativa nos negócios e na Administração. Por exemplo, o culto à forma física e a busca por uma vida mais saudável estão levando muitas pessoas às academias, aos centros de tratamento, clínicas de cirurgias plásticas, ao crescimento de produtos com selo de saúde, como as denominações light, diet e “Zero”. Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes & Marcondes (2006, p. 21), “a palavra cultura indica o conjunto de comportamentos, crenças e valores espirituais e materiais partilhados pelos seus membros”.

71 A cultura, segundo Laplantine (2005, p. 120), “por sua vez não é nada mais que o próprio social, mas considerando dessa vez sob o ângulo dos caracteres distintivos que apresentam os comportamentos individuais dos membros desse grupo, bem como suas produções originais (artesanais, artísticas, religiosas...)”. Os movimentos sociais também influenciam as organizações e, desde a década de 1980, vem se intensificando, em função de diversos problemas presentes na sociedade, como a fome, as doenças (AIDS e Câncer), a poluição, a exploração de mão-de-obra. Surgem com intensidade diversos grupos como sindicatos, que defendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem as mulheres e sua emancipação no mercado de trabalho. Para Gohn (1995), os movimentos sociais são ações coletivas de caráter sociopolítico, construídas por atores sociais pertencentes a diferentes classes e camadas sociais. Segundo dados publicados na Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil está em transformação social, principalmente no que diz respeito ao número de habitantes, à faixa etária e expectativa de vida. Em 2008, estima-se uma população de 190 milhões e, em 2050, a tendência é que chegue a 253 milhões. Em relação à população acima de 60 anos, em 1950, existiam 2,6 milhões e, em 2000, 14,1 milhões. Para 2030, esse número pode chegar a 41 milhões de habitantes. Quanto à expectativa de vida, em 1980, a média dos brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa é que chegue a 76,1 anos. Essas estatísticas demográficas serão um desafio para o governo e empresas privadas, porque vai ser necessária muita produção de alimentos, melhorias na infraestrutura de prédios públicos e privados para atender a população idosa, mudanças na previdência social, investimento em educação e saúde. As mudanças também terão caráter de comportamento e estilo das pessoas, que buscarão viver bem na terceira idade e exigirão cada vez mais das organizações serviços e produtos de qualidade. Os fatores tecnológicos são outros componentes importantes do macroambiente da Organização e referem-se à inovação tecnológica dos produtos, processos e materiais, a legislação sobre proteção de patentes, os programas de incentivos à pesquisa e desenvolvimento e as normas internacionais de qualidade, além de tecnologias como bancos de dados, sistemas de gestão, internet, dentre outros. Para Silva (2005, p. 56), “os desenvolvimentos tecnológicos podem influenciar o uso do conhecimento e de técnicas da organização na produção de produtos e serviços e na realização de outros trabalhos na organização”. As empresas devem acompanhar a evolução da tecnologia, como a Internet, os bancos de dados e sistemas de informação sofisticados, que modifica a forma de produção, de comercialização, de comunicação, de gerenciamento e tomada de decisão. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do uso de sistemas de informações são: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decisões; vantagem competitiva e sobrevivência. Por exemplo, na área da indústria de alimentos, as novas tecnologias para produção mais limpa e de aprimoramento de produtos, que garantam qualidade nutricional, prevenindo as doenças, além de manter os produtos em condições de uso, conservação, armazenamento, manuseio. As máquinas e equipamentos cada vez mais modernos para manter essas características.

72 Segundo reportagem do jornal Diário do Comércio, publicada no site Supermercado Moderno, a Hellmann’s e a Yoki são alguns exemplos de marcas cujos fabricantes apostaram em tecnologias de segurança alimentar e desenvolveram produtos mais fáceis para a utilização em restaurantes e bares. A versão Tetra Pak de 1 kg para food service da maionese, por exemplo, pode ficar até três dias fora da geladeira. A Yoki, por sua vez, oferece um extrato de soja que contém todos os nutrientes. O processo para a obtenção do produto tem várias etapas, nas quais o grão, selecionado e limpo, passa por hidratação e semoagem, centrifugação e separação da parte líquida da sólida, o que resulta em suco com todos os nutrientes. Depois disso, estará pronto para ser misturado com polpa de frutas, aroma e outros ingredientes, e ser enriquecido com vitaminas e minerais. Os produtos ainda passam pela esterilização do processo UHT (longa vida), e são envasados sem contato com o ar, para preservar suas propriedades.

Figura 6.11 – Maionese Hellmann’s de 1 Kg. Fonte: www.unileverfoodsolutions.com.br. Acesso em 23/08/11.

Com relação aos fatores tecnológicos bem de perto, vamos exemplificar algumas tecnologias:  Internet – Segundo Castells (2003), a Internet teve origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de uma rede de computadores chamada ARPANET, criada por um dos departamentos da Advanced Research Projects Agency (ARPA), que pertencia ao departamento de defesa dos Estados Unidos. No Brasil, a história da Internet começou em 1991 com a RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operação acadêmica subordinada ao MCT (Ministério de Ciência e Tecnologia). Em 20 de dezembro de 1994, a EMBRATEL lança o serviço experimental da Internet. Em 1995, o Ministério das Telecomunicações e Ministério da Ciência e Tecnologia abriram a tecnologia ao setor privado, para exploração comercial da população brasileira. A internet revolucionou o mundo dos negócios, as decisões administrativas, as estratégias de marketing, o setor público, com a instituição dos pregões eletrônicos. ERP - Para Cavalcanti (2003, p. 185), “o sistema ERP integra as bases de dados da empresa, as aplicações, interfaces e ferramentas dos processos produtivos e administrativos” (Fig. 6.12). Esta tecnologia permite integrar as várias áreas da Organização, de modo a facilitar a tomada de decisão, otimizar tempo e espaço, atender as necessidades de clientes, fornecedores, funcionários e demais públicos de interesse da Organização.

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Figura 6.12 – Sistema de Gestão Integrado – ERP. Fonte :http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/ERP_v2.html (Adaptado) Acesso em: 24/03/08.

Os fatores internacionais referem-se aos acontecimentos no cenário internacional – seja econômico, político ou social – representam um forte impacto nas organizações. Para Silva (2005, p. 56), “são forças indiretas que se aplicam quando a organização se apóia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com competidores internacionais”. Um dos grandes acontecimentos do século XX foi a crise desencadeada pelos países produtores de petróleo do Oriente Médio. Sobre esse evento e sua influência nas organizações, Cadena (2001, p. 178) afirma que:
O PIB brasileiro cresce como nunca: 8,8% em 1970, 12% em 1971, 11,1% em 1972, incríveis 14% em 1973. Mas no final de 1973, acontece uma das maiores crises econômicas do século XX em todo o mundo, em particular nos países importadores de petróleo, caso do Brasil. Sobem os preços de combustíveis, solventes, tintas, asfalto, fertilizantes, tecidos sintéticos, transportes etc e o PIB para de crescer.

A globalização dos negócios é um dos fatores internacionais que afeta as empresas e o processo decisório dos Administradores. Quebras de barreiras alfandegárias, acordos de livre comércio, instituição de moeda única e a formação de blocos econômicos são uma das formas de globalização. Os principais blocos são:  Acordo de Livre Comércio da América do Norte/NAFTA: Em 1988, os EUA assinaram com o Canadá o Acordo de Livre Comércio, que em 1993 passou a incluir o México, e entrou em vigor em 01 de janeiro de 1994. Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o Governo Collor, em julho de 1990, implementou medidas para a abertura internacional da economia brasileira, como redução nas tarifas alfandegárias. Em março de 1991, o Tratado de Assunção criou o Mercosul, que previa tarifa zero de importação para a Argentina, em 1995 e Paraguai e Uruguai, em 1996.

74  União Européia/UE: Em janeiro de 1958, foi estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade Européia, formada pela Bélgica, França, Holanda, Itália, Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer dos anos, outras nações foram ingressando, como Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os trabalhos para tornar a Europa um único mercado de bens, serviços e capital. O Tratado de Maastricht determinou a criação de moeda única, o EURO, em vigor desde 01 de janeiro de 1999. Em 2004, a Estônia, Letônia e Lituânia se associaram a UE.

A globalização dos negócios permite que investidores apliquem dinheiro em nações seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na Revista Gestão e Negócios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil foi o segundo país onde o investimento estrangeiro mais cresceu. O crescimento foi de aproximadamente 99,3% em relação a 2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhões. Em primeiro lugar está a Holanda, com investimentos na ordem de 104 bilhões de dólares. Embora não inclusos na Figura 6.1, é fundamental que analisemos os fatores naturais, como uma parte importante do macroambiente. Para Churchill e Peter (2000, p. 43) “são os recursos naturais disponíveis para a organização ou afetados por ela. O ar, a água, os minerais, as plantas e os animais podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo ou não utilizados por ela para produzir seus bens ou serviços”. Os recursos naturais podem ser classificados em finitos (petróleo, carvão mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas renováveis (flora e fauna) e infinitos (água e ar). Mas a disponibilidade dos mesmos depende da forma como são usados pelas pessoas e organizações. Para Kotler (2006, p. 87), a deterioração do ambiente natural é uma importante preocupação global. Em muitas cidades do mundo, a poluição do ar e da água atingiu índices perigosos. Existe uma grande preocupação com o efeito estufa, causado pela queima de combustíveis fósseis, com a diminuição da camada de ozônio devido a certos produtos químicos e com a crescente escassez de água. Com o uso irresponsável de solo, por exemplo, pode faltar terra fértil para plantar e colher alimentos e os insumos necessários para o funcionamento de uma organização. Com a poluição do ar, a vida saudável no planeta pode ficar comprometida. O impacto que a produção sem controle causa na natureza tem efeito reverso, pois o meio ambiente reage causando problemas, muitos deles até irreversíveis, para as empresas, governo e sociedade em geral. Podemos relacionar aqui apenas alguns, tais como: gripe aviária, degelo na Antártida, efeito estufa, aquecimento global, poluição de água e solo, extinção de plantas e animais, dentre outros. Seja para reagir ou se prevenir, dependendo da situação e da organização, muitas ações são colocadas em prática, tais como: racionalização de embalagem; reciclagem de materiais; reaproveitamento de água; reflorestamento; logística reversa, como o Instituto Nacional de Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001; tratamento de resíduos sólidos e líquidos; desenvolvimento de tecnologia antipoluição; utilização de embalagens oxibiodegradáveis; coleta seletiva de lixo; campanha de consumo consciente;

75 substituição de matérias-primas com alto índice de gás poluente por outras renováveis e limpas, como o de amido de milho e resíduo de cana-de-açúcar, dentre outras.
Segundo pesquisa encomendada pelo Serviço Mundial da BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 países, nove entre cada dez brasileiros acreditam que terão de mudar seu estilo de vida para ajudar a combater o aquecimento global. [...] De acordo com o estudo, na média global, 41% dos entrevistados afirmaram que, “definitivamente”, teria de haver mudanças, 37% disseram que, “provavelmente”, deverá ocorrer mudanças e 50% acreditam que as pessoas “definitivamente” terão que mudar seus estilos de vida para combater as modificações climáticas (AQUECIMENTO GLOBAL, Nº 3, Ano I, p. 6).

As empresas vêm buscando formas de diminuir o impacto no meio ambiente também por meio de mudanças nas estruturas de embalagens de produto. Segundo a Revista EmbalagemMarca, de fevereiro de 2010, 116.000 toneladas é o peso total de materiais que a Kraft Foods deixou de consumir em suas operações globais desde 2005, quando implantou um programa de racionalização de embalagem, como a eliminação de camada de filmes da estrutura da embalagem, bem como uso de refis de potes de produtos.

Figura 6.13 - Logotipo de Kraft Foods. Fonte: http://www.google.com.br/imgres?. Acesso em 18/10/10.

Outro exemplo, publicado na mesma revista em maio de 2010, mostra o caso da embalagem biodegradável da TAM, que substituiu os recipientes plásticos por embalagens produzidas com bagaço de cana-de-açúcar, com o objetivo de reduzir em 47% o uso de plástico. (VER FIGURA 6.14).

Figura 6.14 - Embalagem Biodegradável da TAM Fonte: http://www.google.com.br/imgres?. Acesso em: 18/10/10

Já o Carrefour criou um departamento específico de sustentabilidade, “para aglutinar ações novas e antigas dentro de uma só plataforma, sob um mesmo fio condutor mais estruturado”, segundo um de seus executivos, Paulo Pianez (fev/2010).

Figura 6.15 – Logotipo do Carrefour Fonte: http://www.google.com.br/imgres? Acesso em: 18/10/10

76 Por exemplo, a Bunge Alimentos tem uma política de gestão ambiental que se compromete a: • Cumprir a legislação ambiental e outros requisitos aplicáveis aos seus processos, produtos e serviços. • Promover a melhoria ambiental contínua e o desenvolvimento sustentável, aplicando os princípios do gerenciamento ambiental, indicadores de desempenho e avaliações de risco ambiental. • Prover e apoiar o treinamento em gestão ambiental, respeito ao meio ambiente e responsabilidade de desempenho ambiental para os seus colaboradores. • Medir e avaliar o desempenho ambiental associado aos processos de suas instalações, produtos e serviços. • Atuar com responsabilidade social, procurando atender às necessidades ambientais de suas comunidades e promovendo o uso responsável dos recursos naturais. • Buscar a prevenção da poluição, a redução de resíduos, o re-uso e a reciclagem e seus processos, produtos e serviços, quando tecnicamente viáveis e economicamente justificáveis. Em 2009, a Bunge lançou o primeiro produto alimentício industrializado em embalagens biodegradáveis no Brasil: creme vegetal Cyclus Nutrycell. O substrato da embalagem é produzido com resina PLA (sigla em inglês para poli-ácido lático – Iraplast/Cereplast) derivada da fermentação do amido de milho, e degrada em até 180 dias.

Figura 6.16 – Embalagem Biodegradável da Bunge Alimentos Fonte: http://packaholic.wordpress.com/2009/11/30/bunge-cyclus-estende-embalagenssustentaveis/Acesso em 23/08/11.

Ainda sobre comportamento das pessoas frente aos problemas ambientais, outro estudo realizado pelo IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística revela que ainda há uma dissonância de pelo menos 31% entre intenção e hábito, conforme mostra o Quadro 6.2:
DISSONÂNCIA INTENÇÃO HÁBITO Separar lixo para reciclagem é uma obrigação Na minha casa separo lixo para reciclagem. da sociedade. (92%) (61%) Pilhas e baterias são extremamente Jogo baterias usadas em lixo comum. (32%) prejudiciais ao meio ambiente. (85%) Pirataria é um crime contra a indústria e contra Nunca comprei um produto pirata. (30%) GAP 31 p.p 53 p.p 38 p.p

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a sociedade. (68%) Os fabricantes devem prevenir possíveis problemas ao meio ambiente. (89%) Só compro produto de fabricantes que não Vale a pena pagar mais caro por um produto agridem o meio ambiente, ainda que mais caro. (52%) que não agrida ao meio ambiente. (85%) Quadro 6.2 – O Estudo – Cidadania Sustentável: um chamado para a ação.
Fonte: IBOPE, citada na Marketing, de setembro de 2008, p. 99.

37 p.p 33 p.p

Você sabia que o Brasil é um destaque internacional no quesito reciclagem? Sabe em quais reciclagens estamos à frente de países ditos de primeiro mundo? Pois é, estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de embalagens de agrotóxicos e também de latas de alumínio e embalagens PET. Dentre as práticas empresariais que contribuem para a conservação ou preservação da natureza está a reciclagem. O Brasil tem se destacado nas políticas para retorno das embalagens de agrotóxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001, o Brasil liderou o ranking 2007 dos países que recolhem as embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha (60%), seguida da Austrália (50%), França (45%) e Estados Unidos (20%). Em 1991, teve início o projeto para a criação da lei nº. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o retorno das embalagens de agrotóxico, especificando a responsabilidade do poder público, indústria, fabricante, intermediário (atacadista ou varejista), agricultor, quanto à coleta das embalagens vazias. A sociedade também tem papel importante no combate à poluição do meio ambiente por meio desses produtos. Outro destaque brasileiro é a reciclagem de latas de alumínio, na qual segue na liderança. Segundo a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse número é recorde e equivale a 11,9 bilhões de unidades. Em 2005, 96,2% das latas foram recicladas. É importante que se institua políticas públicas em defesa do meio ambiente, como também das empresas, para que outros setores como PET e papel também se posicionem bem no ranking das reciclagens. 3. AMBIENTE DE TAREFA O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem diretamente com a Organização, como clientes, concorrentes, agências reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores. Para Silva (2005, p. 56), “a diferença entre o ambiente geral e o ambiente de tarefas é que o ambiente geral é o limite onde todas as organizações atuam, e o ambiente das tarefas é aquele mais imediato, no qual uma organização específica deve operar”. Para Sobral & Peci (2008, p. 83), o ambiente operacional é constituído por todos os elementos que interagem de forma mais direta e próxima com a empresa, como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as instituições financeiras, os meios de comunicação social, os sindicatos, dentre outros. No entanto, os limites entre os ambientes não são estáticos, uma vez que o ambiente de tarefa de determinada organização sofre mais ou menos influência do ambiente geral que outras. Podemos considerar uma indústria que atua no ramo alimentar, que vai exigir de seus fornecedores certificados ou registro de órgãos do governo, como o

78 Ministério da Agricultura, atestando as condições adequadas de processamento e industrialização da matéria-prima. Outra organização, a que atua no setor de telecomunicações vai receber a interferência direta dos clientes, uma vez que há legislação específica que regula o atendimento telefônico dessas organizações. As empresas mantêm relações comerciais com fornecedores, que segundo Silva (2005, p. 58), “são as organizações que provêem os recursos - financeiros, energia, equipamentos, serviços e materiais para a produção de produtos ou serviços de êxito no mercado -, os quais são as suas saídas e as entradas dos compradores”. Os fornecedores, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 84), são responsáveis pelas matérias-primas utilizadas pela empresa para produzir determinados bens ou serviços. Além de energia, equipamentos, serviços e trabalhos para o funcionamento das organizações. A escolha de fornecedores leva em conta a proximidade, o relacionamento, a interação e os recursos provenientes dos mesmos podem afetar positiva ou negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produção e comercialização, o prazo de entrega dos produtos e até a aceitação dos mesmos no mercado. Também as leis e a sociedade, influenciam na escolha dos fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matéria-prima ou máquina que emita poluição acima do permitido pela legislação ambiental pode gerar multas e processos, como também o repúdio e boicote da sociedade aos produtos dessa organização. Percebe-se, então, que as organizações, sejam elas públicas ou privadas, não são auto-suficientes, terão sempre que negociar com os fornecedores. Por exemplo, uma instituição varejista compra mercadorias para revenda, mas também adquire outros produtos fundamentais para o seu funcionamento, como material de limpeza, de escritório, equipamentos como prateleiras etc. Assim, os fornecedores são responsáveis pela administração e operacionalização das organizações. O atraso na entrega do produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente final, no caso de um varejista. Isto significa que outro elemento do ambiente de tarefa vai influenciar essa organização: os clientes. Por exemplo, numa indústria a cadeia produtiva envolve muitos fornecedores. A Ambev, por exemplo, cadeia começa no campo, com o incentivo ao cultivo de cevada e guaraná, passa pelo agronegócio, com as maltarias e a Arosucos, que faz concentrados de refrigerantes, e conta com fábricas verticalizadas, que produzem embalagens como garrafas, rolhas metálicas e rótulos. A cadeia de valor da Ambev movimenta diversos ramos de atividade. Desde os fornecedores de insumos e suprimentos, para a atividade produtiva, à indústria da construção civil, aquecida com os investimentos destinados à ampliação das unidades industriais e de distribuição. A operação logística utiliza diversos modais - rodoviário, ferroviário e marítimo Os clientes são a razão de ser das empresas. As empresas públicas e privadas devem oferecer produtos e serviços de qualidade, respeitá-los, atender suas necessidades e desejos com ética. Silva (2005, p. 56) define clientes como “pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização, e que diferem fortemente em diversas características como educação, idade, renda e estilo de vida, ou mesmo outras organizações”. Os clientes, segundo Sobral & Peci (2008, p. 83), são pessoas ou organizações que adquirem ou poderão adquirir produtos ou serviços da empresa, definindo no seu conjunto a demanda ou o mercado.

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Os conceitos acima compreendem os clientes finais, considerados aqui as pessoas físicas, que consomem alimentos, roupas e eletrodomésticos, por exemplo, e os compradores organizacionais, que são empresas que compram produtos de outras para o seu funcionamento, conforme contextualizamos nos parágrafos anteriores. Independentemente do tipo de cliente – final ou organizacional – as organizações precisam atendê-los com produtos ou serviços de qualidade, de modo a evitar que os mesmos procurem outros fornecedores. Para isso, é necessário pesquisar o mercado e conhecer suas características e, principalmente, responder aos anseios e necessidades. Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), “a falha em detectar mudanças nas preferências dos consumidores pode ser bastante custosa para os resultados organizacionais”. É importante ressaltar que o ambiente político legal assegura os direitos dos consumidores, que são os atores vitais para as organizações. Diante isso, podemos perceber o quanto o ambiente geral influencia no ambiente de tarefa das organizações. Em termos de Administração Pública, são inquestionáveis a importância e necessidade da prestação dos serviços de qualidade em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitação, entre outros. Mas há de se questionar: a quem cabe a fiscalização desses serviços? Existem no Brasil órgãos de regulação e fiscalização das organizações. Como são formados esses órgãos de fiscalização e como se procede o controle das agências reguladoras e qual seu papel principal é o que estaremos estudando logo a seguir com apresentação dos principais conceitos e exemplos. Os reguladores são, segundo Silva (2005, p. 58), “os elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações”. Alguns setores são mais regulados que outros pelo governo, como as telecomunicações, os transportes, a energia elétrica, considerados serviços essenciais para a sociedade. As principais agências reguladoras são: ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária, criada em 1999); ANCINE (Agência Nacional do Cinema, criada em 2001); ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil, criada em 2005); ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica, criada em 1996); ANA (Agência Nacional da Água, criada em 2000); ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações, criada em 1996); ANTT (Agência Nacional de Transporte Terrestre, criada em 2001). Além das agências, podemos relacionar outros órgãos que influenciam as tarefas das organizações, como: PROCON; IPEM (Instituto de Pesos e Medidas) e INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial, criada em 1973); CADE (Conselho Econômico de Defesa Econômica, criada em junho de 1994); dentre outras. Essas agências reguladoras e demais órgãos influenciam a relação entre empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra a interdependências dos elementos do ambiente de tarefa, como também com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto à fabricação, manuseio, comercialização, distribuição e vendas de remédios, o que necessariamente vai envolver fornecedores, relacionamento com os revendedores (farmácias), informações ao

80 cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsável, garantidos pelo Código de Defesa do Consumidor (elemento pertencente ao ambiente político/legal). A influência das agências nas empresas pode ser verificada com a fusão da Perdigão e Sadia, que resultou na criação da Brasil Foods. O CADE aprovou o negócio, mas impôs várias restrições, tais como: está a suspensão temporária da marca Perdigão em alguns mercados. A BRF concordou, por exemplo, em suspendê-la por três anos no caso de produtos como presunto e pernil. No caso de salames, o prazo é de quatro anos. Já no caso de lasanhas, pizzas congeladas e almôndegas, a suspensão será de cinco anos. O acordo também fixa que a Batavo ficará fora do mercado de produtos processados por quatro anos. A BRF também se comprometeu a alienar algumas marcas, como Rezende, Wilson, Escolha Saudável, Delicata, Doriana e Texas. O Cade exigiu ainda que a empresa venda dez fábricas de alimentos processados e oito centros de distribuição. (BECK E ROSA 2011).

Figura 6.17 – Marcas Perdigão e Batavo Fonte: http://www.viamaxi.com.br/2011/07/fusao-produtos-da-perdigao-e-da-batavo-sairao-dasprateleiras-por-ate-cinco-anos/ Acesso em: 23/08/11

Outro fator interveniente são os concorrentes que representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da Organização. Segundo Silva (2005, p. 57), “competidores são organizações concorrentes, com as quais a organização compete por clientes e consumidores e por recursos necessários (tais como pessoas, matérias-primas e outros)”. Para Sobral & Peci (2008, p. 84-85), os concorrentes são outras organizações, da mesma indústria ou do mesmo tipo de negócio, que satisfazem ou poderão satisfazer as mesmas necessidades dos clientes, constituindo no seu conjunto a indústria ou a oferta. Com a abertura econômica iniciada no Governo Collor, em 1990, a concorrência cresceu de forma significativa, o que em algumas indústrias, assinala Silva (2005, p. 58), “(...) o poder competitivo tem sido perdido pela competição estrangeira, que tem mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes”. Podemos pontuar aqui o setor automobilístico e o bancário. Nesses últimos vinte anos, as empresas passaram a investir mais nos diferenciais competitivos para manter os clientes e sua participação de mercado. Dentre esses diferenciais, o serviço de atendimento, pós-venda e relacionamento com o cliente, as garantias dos produtos, e até a personalização dos produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de acessórios.

81 Os principais tipos são: concorrência pura, a concorrência monopolista, oligopólio e monopólio. Este último, na verdade, não significa concorrência, pois o mercado é dominado por uma empresa somente. O CADE, no Brasil, tem o objetivo de disseminar a livre concorrência e evitar prejuízos aos consumidores com a formação de oligopólios e cartéis. De um modo geral, a concorrência é caracterizada pelo número relativamente alto de organizações que oferecem produtos semelhantes no mercado, o que, provavelmente, favorece o cliente, que terá mais alternativas para realizar suas compras. Nesse sentido, os administradores devem planejar e tomar decisões para manter a organização competitiva. Para isso terão que reduzir custos, alocar corretamente os recursos, melhorar os processos de produção e qualidade, oferecer produtos a preços competitivos, realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros, dentre outras. Segundo a Secretaria de Acompanhamento Econômico (SAE – 2010), A participação da Nestlé é de 4,2% no mercado de leite UHT, 26,2% no mercado de leite em pó, 15,2% no mercado de creme de leite e 30,6% no mercado de leite condensado. Essas estatísticas mostram a liderança da empresa em diversas categorias, mas são itens que ainda mantém concorrência pura, devido à diversidade de oferta do produto no mercado. Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos, que surgiram a partir Revolução Industrial, quando as pessoas começaram a ser prejudicadas em sua qualidade de vida, submetidas a situações extenuantes, nas quais apenas as empresas ganhavam em detrimento dos trabalhadores. No campo institucionalizado, uma das principais formas de regulação é, sem dúvida, a negociação coletiva, que envolve a relação direta dos grupos de interesses – empregador e empregados, através de seus sindicatos ou associações. A Constituição Federal de 1988 garante a livre criação de Sindicatos no país. A liberdade sindical consiste no direito que têm as associações profissionais ou sindicais de se organizarem e serem mantidas conforme seu próprio regulamento, sem a ingerência estatal. A natureza jurídica dos sindicatos perante o direito brasileiro é a de pessoa jurídica de direito privado. Melo (1995, p. 169) afirma que o sistema de regulação leva em consideração o quadro jurídico, o sistema de relações profissionais, prevalecendo no sistema macro a formação cultural e as práticas sociais a serem levadas em conta, além da ação dos empregados, seja através da mobilização coletiva, seja em nível de racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores resultados numa relação de poder existente na organização. As expectativas por esses resultados foram se modificando, assim como a prática gerencial nas organizações, haja vista a forte competição internacional e a globalização da economia que exigiram das empresas mudança de foco com relação aos seus recursos humanos, deixando de administrar as pessoas para administrar com as pessoas. Essa mudança no foco sobre as pessoas por parte das organizações levou aos sindicatos a necessidade de modificar a sua postura, deixando de radicalismo quanto à

82 simples questões salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores dentro e fora das empresas, seja através da concessão de benefícios e/ou participação no dia-a-dia da vida organizacional, melhorando aspectos como o clima e o desenvolvimento de competências. Desse modo, a postura atual dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com um dos melhores conceitos de Administração: fazer com que pessoas e organizações atinjam seus objetivos. Outros grupos de interesse que podemos relacionar são: cooperativas de reciclagem e órgãos de defesa do meio ambiente. Por fim, temos ainda como variáveis do ambiente operacional as instituições financeiras e os meios de comunicação. Para Sobral & Peci (2008, p. 85),
As organizações dependem de uma variedade de instituições financeiras, as quais incluem, entre outros, os bancos comerciais, os bancos de investimento e as seguradoras, que lhes permitem o acesso ao capital necessário para a manutenção ou expansão de seus negócios. Já os meios de comunicação social incluem a mídia de massa ou especializada, responsável pela comunicação e divulgação das ações da empresa para o para o público em geral, bem como pela propaganda de seus produtos e serviços.

Um caso de publicidade em jornal ocorreu com a empresa Nestlé. De acordo com o repórter Sílvio Guedes Crespo, do Estadão, edição de 8 de abril de 2011, Uma longa reportagem publicada na revista do jornal britânico “Financial Times” mostra que o apetite das classes C, D e E no Brasil está servindo para engordar os lucros de multinacionais e também o corpo dos próprios consumidores. Um grupo de médicos e nutricionistas denunciam práticas que eles consideram estímulos à obesidade. Reportagem usa a Nestlé como exemplo de empresa que sabe lucrar com o crescimento (econômico e físico) da classe baixa. Críticos a empresas como a Nestlé afirmam que essas companhias estão mudando o estilo de vida população e promovendo a obesidade. 4. MICROAMBIENTE Inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da Organização, tais como a estrutura organizacional, os recursos humanos, os proprietários, administradores, diretrizes, tecnologia, cultura. As tecnologias utilizadas pelas organizações são os meios pelos quais as organizações transformam os insumos (input) em produto final (output), que podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos até mecanismos sofisticados, caros e complexos, usando computadores, automação e robôs. Para Silva (2005), os proprietários são as pessoas com direitos legais de propriedade daquele negócio. Os empregados são os recursos de pessoas, do ambiente externo, a partir dos quais uma organização desenvolve a sua atividade. Os administradores são o corpo governante definido pelos acionistas da organização, ou escolhido pelo proprietário, encarregado da administração geral da empresa, para garantir

83 o desempenho das funções administrativas e os resultados estabelecidos. A forma como a empresa conduz o negócio e o envolvimento das pessoas e líderes depende, muitas vezes, da cultura organizacional, como seus valores e crenças. Elemento fundamental para identificar uma organização, a cultura organização é percebida por meio da linguagem, dos símbolos e das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e dos valores que permeiam essa organização, além dos seus objetos visíveis e físicos, tais como a arquitetura, os imóveis, o espaço físico, a decoração etc. (SCHEIN apud MOTTA & VASCONCELOS, 2010, P. 294).

Figura 6.18 – Artefato Visível (Logotipo) da Cultura da Pepsi Fonte: http://quasepublicitarios.wordpress.com/2011/07/27/como-surgiram-6-marcas-famosas/. Acesso em: 24/08/11

Os elementos do ambiente interno interagem entre si a, partir da estrutura organizacional. Assim, as pessoas são alocadas em setores para exercer suas funções; os administradores gerais são nomeados para dirigir as organizações, normalmente na alta direção; a tecnologia é utilizada em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritórios e no departamento de produção e operações. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Quais são os três ambientes básicos que afetam uma organização? Discuta cada um. 2ª) O que significa um macroambiente da organização? Identifique alguns fatores-chaves nesse ambiente e explique. 3ª) O que significa o ambiente de tarefa da organização? Identifique alguns dos fatoreschaves e explique. 4ª) Identifique algumas das principais agências reguladoras e contextualize seus objetivos. Cite exemplos de empresas que sofrem influências de algumas agências. 5ª) Pesquise o papel dos sindicatos durante o período de ditadura militar (1964-1985), na abertura política (a partir de 1985), da abertura econômica (a partir de 1990). Compare a forma de atuação e alguns resultados alcançados em cada período.

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UNIDADE II – ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Esta unidade aborda a escola clássica e neoclássica da Administração. Serão estudados os seguintes assuntos: abordagem da administração científica, a linha de produção e montagem, as funções administrativas, a administração por objetivos e o modelo burocrático.

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CAPÍTULO 7: ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E A LINHA DE MONTAGEM
Neste capítulo estudaremos o movimento denominado de Administração Científica, implementado por Taylor, abordando o conceito, princípios, fases, características e estudiosos. Por fim, veremos a linha de montagem de Henry Ford. 1. TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Frederich Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e participante mais destacados do movimento da administração científica. Nasceu na Pensilvânia, Estados Unidos, de uma família Quaker, e teve uma educação básica rígida e disciplinada, com conhecimentos clássicos de francês e de alemão e viagens para a Europa. Aos 18 anos, apesar de aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, Taylor resolveu iniciar o seu aprendizado como operário, numa pequena metalúrgica da Filadélfia, aí permanecendo por quatro anos. Em 1878, mudou-se para a Midvale Steel Co., também da Filadélfia, como trabalhador comum. Nesta empresa, Taylor passou de operário a engenheiro chefe, em 1884, por ter se graduado no Stevens Institute of Technology de Hoboken, New Jersey, em 1883. Segundo Silva (2005, p. 118), a personalidade de Taylor pode ser examinada sob três aspectos: a) Como experimentador e pesquisador; b) Como autor e divulgador dos seus experimentos; e c) Como formador e divulgador de uma equipe e linha de pensamento. O nome Administração Científica, segundo Chiavenatto (2006, p. 33), é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos são a observação e a mensuração. Para Meggisson et al (1998), a administração científica tinha em vista operações mais eficientes e considerava os trabalhadores como um dos fatores de produção, ao lado do equipamento e terra. E continua o mesmo autor, o movimento era uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produção ao mesmo tempo em que melhorava as condições de trabalho e proporciona maiores salários. O movimento da administração científica começa com a aplicação de “métodos científicos” nas empresas americanas, que além de proporcionar maiores lucros aos

86 patrões e de valorizar o trabalho dos operários, refletiu satisfatoriamente na riqueza dos Estados Unidos. Uma das primeiras medidas foi combater a vadiagem sistemática, que para Taylor, representava uma restrição na produção. Silva (2005, p. 118) enfatiza que Taylor detectou esse problema que vinha de muito tempo, e assim justificou:    Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um grande número de outros trabalhadores perdessem o emprego; Os sistemas administrativos “defeituosos” da época forçavam os operários a trabalhar mais lentamente, para proteger seus próprios interesses; Os métodos de trabalho empírico vinham passando de uma geração para outra de trabalhadores “(regra do polegar”).

Dessa forma, esses argumentos serviram como base para iniciar os estudos que ficaram conhecidos como Administração Científica de Taylor, no qual a improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Chiavenatto (2006, p. 35) ressalta que, para Taylor, o objetivo principal da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e o máximo de prosperidade ao empregado. Por isso, a importância de profissionalizar as organizações e estudá-las cientificamente, bem como sistematizar todas as operações e movimentos, para o alcance da eficiência. 2. FASES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA O movimento desenvolveu-se em três momentos, segundo Maximiano (2006a) – (Ver Fig. 7.1):
Primeira Fase

Segunda Fase

Terceira Fase

Ataque ao “problema do salário”. Estudo sistemático do tempo. Definição de tempo padrão. Sistema de administração de tarefas. Ampliação de escopo da tarefa da Administração. Definição dos princípios de Administração do trabalho.

Consolidação dos Princípios. Proposição de divisão de autoridade e responsabilidade dentro das empresas. Distinção entre técnicas e princípios

Figura 7.1 – Três momentos da Administração Científica Fonte: Maximiano (2006a)

De um modo geral, o sistema de Taylor, segundo Bertram M. Gross, citado por Silva (2005, p. 119), se caracterizava pelos cinco aspectos seguintes: I – Análise do trabalho: compreendendo o estudo dos tempos e movimentos, isto é, a busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espaço de tempo possível, e a redução do trabalho a regras e fórmulas matemáticas, através da análise e experimentação conduzidas com rigor científico.

87 II – Padronização das ferramentas: com o fim de harmonizar os métodos de execução e uniformizar o “modo de fazer” dos operários. III – Seleção e treinamento dos trabalhadores: com base nas aptidões e na ideia de que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinação. IV – Supervisão e planejamento: cuja conseqüência foi a “supervisão funcional” pela se efetivou a separação entre o “planejamento” e a “execução”; e V – Pagamento por produção: condição em que, além do salário normal e equivalente para todos, o operário que obtivesse produção acima da quantidade fixada receberia uma bonificação, proporcional ao acréscimo de produção. Para chegar a esses fundamentos do sistema taylorista, o mesmo desenvolveu sua teoria por um período de aproximadamente 15 anos, conforme estudaremos a seguir: 2.1 Primeira Fase: Salários e Sistemática de Produção Os sistemas de pagamento da época – pagamento por dia trabalhado e pagamento por peça produzida – gerava diversos problemas. No primeiro, os trabalhadores não encontravam nenhuma vantagem em produzir além do que achavam necessário. E por peça, os administradores diminuíam o valor pago por peça, e os trabalhadores propositadamente mantinham a produção em nível baixo. Taylor, em 1895, desenvolveu o sistema de pagamento por peça, mas instituiu um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. E que técnica foi essa? Medir o tempo que o homem, dando o melhor de si, levaria para produzir determinada peça. E assim, estabelecer o pagamento por peça produzida no menor tempo. E assegurar, dessa forma, remuneração razoável. Segundo Chiavenato (2006, p. 33-34), Taylor começou por baixo, efetuando uma análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Por exemplo, são sete os movimentos elementares de se colocar parafusos (CHIAVENATTO 2006, p. 37):        Pegar o parafuso. Transportá-lo até a peça. Posicioná-lo. Pegar a chave de fenda Transportá-la até o parafuso. Utilizá-la Posicioná-la na situação anterior.

Esse estudo de tempos e movimentos era a base da administração de tarefas, que compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o pagamento de incentivos. A administração científica analisa tarefa, tempo e o salário, de forma metódica. E assim, criou-se o conceito de homem econômico, no qual é motivado apenas pela recompensa financeira e isso o fará trabalhar mais e melhor, principalmente os mais capazes. Sobre isso, Chiavenatto (2006, p. 39) enfatiza que Taylor considerou assim:

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Toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O home procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. As recompensas salariais e prêmios de produção fazem com que o trabalhador atinja o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter ganho parte.

2.2 Segunda Fase: Aprimoramento dos Métodos de Trabalho Nessa fase, a segunda, a ênfase deslocou-se da produtividade do trabalhador para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Corresponde ao estudo da Administração de operações fabris, aproximadamente em 1903. Caracteriza-se por um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração. Esse estudo resultou no livro Administração de Oficinas, que tem como essência os seguintes aspectos: (SILVA 2005, p. 120)   O objetivo de uma boa administração era pagar altos salários e ter baixos custos de produção; A administração devia aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados para o controle das operações de produção; Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; Os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver aptidões e, portanto, executar uma tarefa de modo a cumprir a produção normal; A alta administração devia desenvolver uma atmosfera de cooperação para com os trabalhadores, de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicação dos outros aspectos mencionados.

 

Taylor distingue o homem médio do homem de primeira classe. Este último seria, segundo o mesmo, o homem altamente motivado e realiza sem desperdiçar tempo e restringir produção. Mas ele precisava ser financeiramente motivado. Nessa fase, ele sintetiza em seus estudos práticos e teóricos, os seguintes princípios da administração mostrados na Fig. 7.2 abaixo.

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Figura 7.2 – Princípios da Administração Científica Fonte: Maximiano (2006a)

Segundo Silva (2005, p. 122), “um princípio é uma declaração básica ou verdade fundamental, que promove entendimento e orientação para os pensamentos e prática, explicando o relacionamento entre o conhecimento e a predição dos fatos”. Taylor ainda tratou de padronização de máquinas, ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos, além de, segundo Chiavenatto (2006, p. 39), “as matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade no processo produtivo para eliminar o desperdício”. A busca era da eficiência da produtividade. Para isso, instituiu o sistema de pagamento por unidade produzida, a melhor maneira de realizar uma tarefa, a classificação de homem de primeira classe e o mediano, a especialização do trabalhador por meio da divisão do trabalho e supervisão funcional, no qual para cada tarefa do processo ficava sob a responsabilidade de um administrador ou supervisou, caracterizando, assim, a multiplicidade de comando. Para Taylor,
A Administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, execute a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deve limitar-se à execução de uma única função. (...) Cada operário, em lugar de se pôr em contato direto com a administração em um único ponto por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação de vários encarregados diferentes, cada qual desempenhando sua própria função. (apud CHIAVENATTO 2006, p. 39-40).

2.3 Terceira Fase: Consolidação dos Princípios Esta fase coincide com o lançamento do livro Princípios da Administração Científica, de 1911. Taylor sintetiza nessa obra os objetivos da administração científica: a) Planejamento: desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico, resultado das nossas experiências. b) Preparo: selecionar cientificamente e depois treinar, substituir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se melhor que podia. c) Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. Para isso, precisa da cooperação dos trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida. d) Execução: distribuir atribuições e responsabilidade. Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-obra.

90 Além desses, Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado não no desempenho médio, mas na verificação das exceções ou desvios dos padrões, para tomar as providências, o qual denominou princípio da exceção. (CHIAVENATTO 2006). Esta fase, além de reafirmar as idéias expostas anteriormente, recomenda mudanças nas responsabilidades dentro da empresa. A principal recomendação é a criação de um departamento de planejamento, para desenvolver atividades intelectuais de como melhorar o chão de fábrica. Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor. Outra mudança proposta foi a quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Por isso, a ênfase nas tarefas. Para Taylor, a administração científica era uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas. Uma das idéias fundamentais: a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização de esforços. O foco era a inteligência e não o trabalho duro. 3. INTEGRANTES DO MOVIMENTO Vamos abordar rapidamente os seguidores e colaboradores da administração científica. O grupo que pesquisará sobre esse tema desenvolverá as principais idéias desses estudiosos.  Frank (1868-1924): engenheiro americano, e acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho. Buscou também eliminar movimentos desnecessários e instituiu o descanso para eliminar a fadiga. Lillian Gilbreth (1878-1972): dedicou-se aos estudos da psicologia industrial. Henry Gantt (1861-1919): um dos primeiros especialistas em eficiência; estudou o comportamento humano, como a resistência à mudança e normas grupais. Treinamento profissionalizante. Desenvolveu uma técnica de planejamento denominada Gráfico de Gantt. (Ver Fig. 7.3) Hugo Munsterberg (1863-1916): psicologia industrial e o papel dos psicólogos na indústria – pessoas capacitadas para o trabalho, condições psicológicas favoráveis e produzir influências do interesse da administração na mente humana. Harrington Emerson (1853-1931): contemporâneo de Taylor e no livro Doze princípios da Eficiência sistematizou a procura pela eficiência nas indústrias da época, que são:

 

91 1. Ideais claramente definidos (objetivos) 2. Senso comum (bom senso) 3. Orientação competente 4. Disciplina 5. Tratamento justo 6. Registros confiáveis e imediatos 7. Prontidão, rapidez (nas rotinas) 8. Padrões e programações 9. Condições padronizadas 10. Instruções escritas das práticas-padrão 11. Recompensas pela eficiência Os autores acima foram responsáveis para se desenvolver as primeiras teorias a respeito das organizações e da administração.

Figura 7.3 – O gráfico de Gantt Fonte: http://www.google.com.br. Acesso em 18 de novembro de 2010.

4. PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM O taylorismo formou parceria, segundo Maximiano (2006a), com a notável e expansão da indústria e com outra inovação revolucionária do início do século 20: a linha de montagem de Henry Ford. Esse processo já era conhecido desde os primórdios da Revolução Industrial, em que muitos produtos eram produzidos em massa, como armas, peças e livros. Henry Ford (1863-1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração. Ford não era nem engenheiro, nem economista, nem psicólogo; era um empresário com visão prática, que buscava a cristalização do conceito de eficiência, como afirma Silva (2005), no mais amplo sentido, numa fábrica de automóveis. A empresa na visão de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois níveis distintos: planejamento e execução. (SILVA 2005, p. 129).
No planejamento, os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho; na execução, os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. Por isso, em razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se dizer que “é o trabalho que dirige a empresa”.

92 Em 1919, segundo Cadena (2001, p. 59), a Ford se instala no Brasil por meio de uma unidade de montagem num armazém da Rua Florêncio de Abreu, em São Paulo. Os veículos vem desmontados em caixotes, transportados pela estrada de ferro de Santos, do porto até a capital paulista. No sistema de Ford, o operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante sendo naturalmente conduzido à ritmização involuntária, de acordo com o nível de produção. Essa situação é representa no filme Tempos Modernos, no qual assistiremos em sala de aula. A seguir, os princípios fordistas de produção. 4.1 Princípios da Produção em Massa Henry Ford elevou dois dos princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado.  Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: máquinas especializadas, sistema universal de fabricação e calibragem, controle da qualidade, simplificação das peças, simplificação do processo produtivo. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois juntá-los. Especialização do trabalhador: uma única tarefa ou pequeno número de tarefa, posição fixa dentro de uma seqüência de tarefas, o trabalho vem até o trabalhador, as peças e máquinas ficam no posto de trabalho. A mecanização da atividade humana, que produz a alienação do trabalhador, foi objeto das críticas mais contundentes que se fizeram à produção massificada.

Além desses, outros princípios elencados por Henri Ford foram abordados por Chiavenatto (2006, p. 41):  Princípio de intensificação: diminuir o tempo e o ciclo de duração dos equipamentos e da matéria-prima com a rápida colocação do produto no mercado. Princípio de economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque da matériaprima em transformação para que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida. O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor na terça-feira à tarde. Princípio de produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo médio do ciclo de um montador na Ford chagava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador ficava sempre na mesma área de montagem e fazia uma parte importante de um carro (colocar

93 rodas, molas, motor) antes de passar para o carro seguinte, que vinha até ele. Mas a responsabilidade de apanhar as peças no estoque e trazê-las até o posto de trabalho era do trabalhador.  Primeiro: a entrega das peças no processo de trabalho, para o trabalhador não ficar mais saindo do seu posto o dia inteiro. Segundo: Ford decidiu que o montador executaria uma única tarefa, andando de um carro para outro dentro da fábrica. Em 1913, antes de implantar a linha de montagem, o tempo médio de ciclo do montador já havia caído para 2,3 minutos. Esse método não funcionou, porque os mais lentos comprometiam a eficiência dos mais rápidos.

4.3 A Linha de Montagem Móvel Caracteriza-se pelo processo em que o produto desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados. Era início de 1914, e as conseqüências foram espantosas desse novo sistema de produção: o tempo médio de ciclo foi reduzido para 1,19 minutos, por causa da imobilidade do trabalhador; a velocidade maior da produção reduzia também os custos dos estoques de peças à espera da montagem; quanto mais carros produzidos, mas baratos ficavam. Qual a relação entre preço de uma nova categoria ou versão significativamente melhorada e a produção? 4.4 Inovações de Ford   1914: instituiu o dia de trabalho de 8 horas e aumentou o salário; 1908: No lançamento do Modelo T (Fig. 7.4), desenvolveu um manual do proprietário e explicava em 64 páginas como usar ferramentas simples para resolver 140 prováveis problemas que o carro poderia ter.

Figura 7.5 – Modelo T da Ford Fonte: http://www.google.com.br. Acesso em: 18/11/10.

Assim, de acordo com Silva (2005, p. 131), com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente individual que a história conhece.

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QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª)Explique o significado do movimento da administração científica. 2ª) Nas pesquisas de Taylor, quais os principais problemas detectados nas indústrias americanas, das quais se tornaram as bases da administração científicas? 3ª) Você acha que as melhores condições de trabalho e salários maiores conforme expõe Taylor realmente aconteceram na prática? Justifique. 4ª) O que significa o estudo dos tempos e movimentos e como Taylor relacionou essa sistemática com a questão salarial? 5ª) Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor. O que você acha dessa afirmação? 6ª) Resuma as três fases do movimento da administração científica. 7ª) Explique o significado de linha de montagem e produção em massa. Contextualize as mudanças no ambiente de trabalho. 8ª) Qual era a visão de Taylor sobre o comportamento dos operários (vadiagem) e por quê? 9ª) Quais os princípios do Fordismo. Explique cada um deles. 10ª) Contextualize as inovações trazidas por Henry Ford no campo da Administração de Empresas.

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CAPÍTULO 8: TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
Este capítulo traz a Teoria Clássica, proposta por Henry Fayol e a Administração por Objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker nos anos 1950. 1. PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE HENRY FAYOL Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, numa família burguesa, foi educado no Liceu de Lion, na França, e em 1860 se graduou engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint Étienne. Foi trabalhar nas atividades de mineração de carvão e fundição de ferro do consórcio francês Commentry-Fourchambault Company. Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma empresa. De 1860 a 1866 trabalhou como engenheiro, fazendo notáveis avanços na técnica de combate aos incêndios subterrâneos que ocorriam na companhia. O período histórico do surgimento da Teoria Clássica da Administração, na Europa, compreende a segunda década do século XX, e foi muito tumultuada, como afirma Chiavenatto (2006, p. 49):
A Primeira Guerra Mundial (1914-1918) envolveu a Europa e os Estados Unidos em operações e os Estados Unidos em operações militares conjuntas. Após seu término, os meios de transporte tiveram enorme expansão, com a indústria automobilística, as ferrovias e o início da aviação militar, civil e comercial. As comunicações passaram por enorme expansão do jornalismo e do rádio em ondas médias e curtas.

No livro Administração Geral e Industrial, de 1916, o francês Henry Fayol afirma o seguinte:   A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição. A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

A administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Fayol ressaltou, segundo Silva (2005), a necessidade da profissionalização e do ensino de administração, usando a seguinte argumentação, válida até os dias atuais:
A capacidade mais necessária dos agentes superiores das grandes empresas é a capacidade administrativa. Por conseguinte, uma educação exclusivamente técnica não responderá às exigências gerais da empresa, mesmo das empresas industriais.

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Enquanto se fazem os maiores esforços para divulgar e aperfeiçoar os conhecimentos técnicos, nada se tem feito para preparar os futuros chefes, no concernente às suas funções administrativas. A administração nem sequer figura nos programas de ensino das escolas superiores de engenharia civil. Será porque se desconhece a importância da capacidade administrativa? Não... Será porque a capacidade administrativa só pode ser adquirida pela prática? Esta é a razão que se oferece. Entretanto, ela é destituída de valor, pois, na realidade, a capacidade administrativa pode e deve ser adquirida, como a capacidade técnica, na escola em primeiro lugar e na empresa em seguida. A verdadeira razão da ausência do ensino administrativo nas escolas profissionais é a falta de doutrina.

Fayol dividiu a empresa em seis atividades ou funções distintas: (1) Funções Técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens. Hoje, se equivalem à área de produção e operações das empresas industriais, comerciais ou ser serviços. (2) Funções Comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e troca. Na atualidade, essas funções são de responsabilidade das áreas de marketing e vendas nas organizações. (3) Funções Financeiras: relacionadas com a captação, procura e boa utilização de capital e fluxo de caixa. (4) Funções de Segurança: relacionadas com a preservação e proteção da propriedade, dos bens e das pessoas. Esta função hoje está ligada a todas as áreas, mas é obrigada por lei a criação da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). (5) Funções Contábeis: relacionadas com os controles e registros de estoques, balanços, custos, estatísticas. (6) Funções Administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto interferência/influência sobre elas. As funções são: previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Função Administrativa

Função técnica

Funções comerciais

Funções financeiras

Funções de segurança

Funções contábeis

Figura 8.1 – As Seis Funções Básicas da Empresa para Fayol Fonte: Chiavenatto (2006, p. 50)

Fayol considerava as funções administrativas mais importantes que as demais. No entanto, para todas as funções que denominamos hoje de vendas, produção, financeira, etc, cada uma tem sua importância, inclusive precisam de planejamento. 2. AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

97 Fayol define da seguinte maneira as funções administrativas:      Planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo. Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento e colocar o plano de ação em prática. Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Coordenação: o processo de reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. Controle: verificar e cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.

Diante disso, podemos afirmar que Fayol foi um dos pioneiros do conceito de Administração e da importância do planejamento para o futuro das organizações. O mesmo tinha uma visão completa da organização, porém, em sua época, era um processo voltado para dentro da organização. Assim, a Teoria Clássica, como afirma Chiavenatto (2006, p. 49), “partia da organização como um todo e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas”. Essas partes podiam ser órgãos, como setores ou departamento ou pessoas, gerentes ou executores. 3. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços. O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica. O papel do gerente é fazer com que os funcionários trabalhem, exercendo as funções administrativas. Quando Fayol separa a função administrativa das demais, o propósito é separar as atividades operacionais e técnicas da administrativa, que corresponde a empresa como um todo. Essa dificuldade de separar a administração das operações, foi usada para ilustrar o Princípio de Peter, definido em 1969. E o que significa princípio de Peter? Significa que todos atingem um dia seu nível de incompetência. O autor dessa idéia, Lawrence J. Peter (1919-1990), afirma que um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Os princípios da administração definidos por Fayol são os seguintes:

98 1º - Divisão do trabalho – entre grupos e indivíduos, para garantir que esforço e atenção estejam focados em porções especiais da tarefa; Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização. 2º - Autoridade e responsabilidade – a autoridade, para Fayol, é definida como “o direito de dar ordens e o poder para a exata obediência”, responsabilidade envolve ser confiável e, deste modo, está naturalmente associada à autoridade. 3º - Disciplina – significa a necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam ser aplicadas criteriosamente para encorajar este esforço comum. 4º - Unidade de comando – os trabalhadores nas organizações deveriam receber ordens de um “gerente” somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. 5º - Unidade de direção – a organização toda deveria estar se movendo em direção a um objetivo comum, numa direção comum. 6º - Subordinação do interesse individual ao interesse geral – os interesses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização como um todo. 7º - Remuneração do pessoal – o pagamento deveria ser justo – não-explorativo - e deveria recompensar pelo bom desempenho; deveriam ser avaliados vários modos de pagamento, tais como tempo, trabalho, razão de produção etc.; recompensas nãofinanceiras também deveriam ser usadas. 8º - Centralização – segundo a definição de Fayol, a centralização era como “a diminuição da importância do papel do subordinado”, enquanto a descentralização era a elevação dessa importância; os graus de centralização/descentralização adotados dependem de cada organização específica, na qual o “gerente” está trabalhando. 9º - Cadeia escalar – definida por Fayol como linha de autoridade, queria significar certa quantidade de autoridade correspondente à posição hierárquica, mas significava também que níveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os níveis mais altos informados das suas atividades de trabalho. 10º - Ordem – para o bem da eficiência e coordenação, todos os materiais e pessoas relacionados a um tipo específico de trabalho deveriam ser designados à mesma localização geral na organização; um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 11º - Equidade – que Fayol diferenciava de justiça, era pôr em execução as convenções estabelecidas – mas as convenções não poderiam prever tudo e, então, precisavam ser interpretadas, ou suas inadequações, complementadas; todos os empregados deveriam ser tratados o mais “igualmente” possível. 12º - Estabilidade de pessoal – a retenção dos trabalhadores mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração; custos de recrutamento e seleção, bem como de defeitos, estão associados normalmente à contratação de novos empregados.

99 13º - Iniciativa – os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode ser definida como “uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade própria”. 14º - Espírito de equipe – os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados, como grandes forças da organização. 4. DISCÍPULOS DE FAYOL São eles: Luther Gulick e Lyndall F. Urwick, Ralph C. Davis, Willian H. Newman, Koontz & O’Donnell, James D. Mooney e Alan C. Reiley. Para Urvick, os elementos da administração são sete, a saber: (CHIAVENATTO 2006, p. 53):        Investigação Previsão Planejamento Organização Coordenação Comando Controle

Diferentemente de Fayol, Urvick desmembrou a função previsão em três (investigação, previsão e planejamento), e manteve as demais. Já Gulick define sete elementos da Administração: (CHIAVENATTO, 2006 p. 54):  Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. Organização: é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho. Direção: é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa. Coordenação: é o estabelecimento de relações entre as várias partes do trabalho. Informação: é o esforço de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o chefe é responsável; pressupõe a existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções.

 

100  Orçamento: é a função relacionada à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

Gulick acrescenta as funções definidas por Fayol os elementos assessoria, informação e orçamento. 5. COMPARAÇÃO ENTRE TAYLOR E FAYOL Taylor e Fayol são os mais importantes representantes da teoria clássica da administração. Para Claude George apud Silva (2005, p. 154), os trabalhos dos mesmos “foram essencialmente complementares, ambos perceberam que a chave do sucesso industrial estava no problema do pessoal e de sua administração. Ambos foram pioneiros e prestaram uma grande colaboração ao moderno pensamento administrativo”. Enquanto Taylor enfatiza a tarefa, Fayol buscava entender a organização em sua estrutura, caracterizando assim, uma visão mais ampla da mesma. Mesmo assim, os dois estudiosos são considerados complementares em seus estudos, criando o que se denomina Escola Clássica da Administração. A Figura 8.2 mostra um comparativo entre os principais pontos de Taylor e Fayol:

Figura 8.2 – Pontos Principais de Fayol e Taylor Fonte: Silva (2005, p. 154)

A Teoria Clássica se caracteriza pelo enfoque prescritivo e normativo, que segundo Chiavenatto (2006, p. 52), prescreve os elementos da administração (funções do administrador) e os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.

101 No entanto, mesmo com uma visão mais operacional, a Administração Científica também se enquadra nesse enfoque.

6. TEORIA NEOCLÁSSICA Com as mudanças que vinham ocorrendo após a Segunda Guerra Mundial, alguns estudiosos passaram a estudar os preceitos da teoria clássica de modo a adequá-los a nova realidade das empresas. De acordo com Chiavenatto (2006, p. 83-84), as principais características da teoria neoclássica são as seguintes:  Ênfase na prática da administração. A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e busca de resultados concretos e palpáveis, embora não se descure dos conceitos teóricos. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Representa a contribuição do espírito pragmático americano. Reafirmação dos postulados clássicos. Os neoclássicos retomam parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o de acordo com as condições da época, dando-lhe uma configuração mais flexível. Ênfase nos princípios gerais de administração. Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como “leis” são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções práticas. Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. São os objetivos que justificam a existência e a operação da organização. Daí a Administração por Objetivos (APO). Ecletismo nos conceitos: os autores neoclássicos absorvem o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes.

Nesse novo contexto, a Administração passa a considerar os aspectos técnicos e sociais do ambiente organizacional, seja em indústrias, comércio e serviços, mas também em hospitais, escolas, igrejas, exércitos etc. Mesmo mantendo os princípios clássicos como a organização formal, com a divisão do trabalho, a especialização do trabalhador, a hierarquia, a autoridade, a amplitude administrativa, já insere outros elementos que demonstram a integração da organização com seus ambientes internos e esternos, tais como: a delegação, a descentralização, a retroação na comunicação interna e nos sistemas, a avaliação e recompensa por desempenho, pois agora há complexidade dos problemas organizacionais, as mudanças e incertezas. 7. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

102 7.1 Conceitos e Características Administração por objetivos (APO) é uma expressão cunhada por Peter Drucker em 1955, no livro A prática da Administração. A APO significa um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e controlar. Essa idéia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na década de 1920, com base nas práticas administrativas criadas na Companhia DuPont. Um dos componentes da filosofia de administração de Sloan era a definição de objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da empresa, ficando as divisões responsáveis pela operacionalização e execução dos detalhes. Segundo Megginson et al (1998), a Administração por Objetivos
É um processo entre o superior e os subordinados de uma organização para estabelecer em conjunto metas comuns, definindo a principal área de responsabilidade de cada indivíduo em função dos resultados esperados, e usando essas medidas como guia para operar a unidade e avaliar a contribuição de cada um de seus membros.

Para Silva (2005, p. 433), a “Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. Segundo Chiavenatto (2006, p. 101), a “APO proporciona a avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e conjunção entre objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas. E continua (idem p. 100), “é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e pelo subordinado”. No livro A prática da Administração (1954), Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar os resultados em áreas-chaves de desempenho, tais como:         Participação de mercado (market share). Inovação Produtividade Recursos físicos e financeiros Rentabilidade Desempenho e aprimoramento gerencial Desempenho e atitudes dos trabalhadores Responsabilidade pública

A APO difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliação do desempenho das pessoas. Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. (VER FIGURA 8.3)

103

Gerente Ação individual do Gerente Proporcionar apoio, direção e recursos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Formulação conjunta de objetivos de desempenho Subordinado

Ação individual do subordinado Desempenhar as tarefas.

Figura 8.3 – O Processo Participativo e Democrático da APO Fonte: Chiavenatto (2006, p. 102)

O sucesso do APO está fundamentado em duas hipóteses básicas: em primeiro lugar, se alguém está muito interessado em uma meta, provavelmente irá se esforçar mais para alcançá-la, do que se estivesse menos comprometido com ela. A segunda hipótese, o princípio da profecia auto-realizável, afirma que sempre predizemos que algo vai acontecer, fazemos todo o possível para fazê-lo acontecer. (MEGGINSON et al 1998). Nos anos 1950, quando vigoravam as estruturas e os comportamentos hierárquicos, a APO surgiu como uma mensagem em favor dos métodos participativos. Três componentes do APO permanecem válidos em qualquer metodologia de administração atualmente. São eles:  Objetivos específicos: identificadas as principais áreas de resultados (produção, marketing, vendas), define-se os objetivos de maneira específica e mensurável. Tempo definido: definir prazos específicos para realização dos objetivos. Feedback sobre o desempenho: ao longo do período, o desempenho da equipe é avaliado. No fim do prazo, um novo plano de ação é lançado para um período seguinte. Caso os resultados fiquem aquém, é necessário um reforço.

 

A APO baseia-se também no conceito de que as pessoas preferem ser avaliadas de acordo com critérios que elas consideram realistas e por padrões que consideram possíveis de atingir. Nesse método, as pessoas participam do estabelecimento das metas e da identificação dos critérios que serão usados para avaliar e recompensar seu desempenho. Algumas metas podem ser medidas...

104   Em termos quantitativos: como vendas, produção, volume, despesas ou lucros. Em termos qualitativos: relações com os clientes, plano de marketing ou desenvolvimento do empregado.

Com relação às características principais da APO, Silva (2005, p. 433) relaciona as seguintes: a) b) c) d) e) f) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; Elaboração dos objetivos departamentais; Elaboração de planos operacionais, com ênfase no controle. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

Apesar de desenvolvida na década de 1950, a APO continua atual, pois se fundamenta na interação e visão holística no que diz respeito aos departamentos e sua integração, bem como envolvimento dos funcionários. Outro fator importante é a busca por resultados por meio de mecanismos de controle. 7.2 Aspectos-Chave do Processo da APO Há cinco partes consideradas críticas para o sucesso da APO: 1. Unir as metas organizacionais: superior e subordinando discutem e revisam as responsabilidades importantes do superior. Os objetivos individuais, da seção e do departamento se relacionam entre si. 2. Forçar o planejamento administrativo: superior e subordinado discutem e concordam quanto à eficácia dos componentes do trabalho do subordinado. Deve visualizar o quadro amplo, focalizar as áreas importantes e assim evitar esforços em algo menos importante e insignificante. 3. Envolver os subordinados na escolha de objetivos: superior e subordinados concordam quanto aos objetivos específicos e mensuráveis do desempenho para o subordinado durante certo período. Isso permite um maior envolvimento e motivação do subordinado em alcançar os objetivos. Apesar de que a decisão final possa ser do superior, a participação ativa do subordinado ajuda na escolha certa. 4. Aumentar a comunicação e a interação: superior e subordinado se reúnem periodicamente para avaliar em conjunto o progresso do subordinado. 5. Estabelecer objetivos específicos e mensuráveis para o desempenho: superior e subordinado se reúnem para rever o nível geral de desempenho.

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QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Descreva cada uma das operações de uma empresa, estabelecidas por Fayol. 2ª) Explique as funções administrativas de Henry Fayol. 3ª) Fayol diferencia a função administrativa das demais funções. Você concorda? Por quê? 4ª) Explique quatro dos princípios de administração de Fayol. 5ª) O que significa Princípio de Peter? Você concorda? Justifique. 6ª) O que você entendeu por Administração por Objetivos? Qual a sua importância para a administração moderna? 7ª) Quais são as principais características da APO, bem como os passos fundamentais de seu processo. 8ª) Cite exemplos de objetivos e metas de forma confusa e clara. 9ª) Quais as funções administrativas definidas por Urwick? 10ª) Cite e descreva os elementos administrativos instituídos por Gulick.

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CAPÍTULO 9: PROCESSO INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO
O capítulo aborda as funções administrativas de forma integrada, contextualizando as organizações modernas. 1. A INFORMAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO A definição do processo administrativo compreende cinco funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. O processo como um todo e cada uma dessas funções é um sistema de raciocínio, com entrada de informações e saída de decisões. As decisões que saem de um processo são entradas para outro. Algumas pessoas, organizações e comunidades recebem as informações e não as processam ou processam mal. Outras processam as informações e as transformam em decisões, sobre como enfrentar o futuro da organização, sua vida e seus recursos. Organização do raciocínio e atitudes são competências. Das competências depende o uso de recursos, técnicas ou ferramentas administrativas (cronogramas, orçamentos, organogramas), pois as mesmas transformam as informações em decisões. A seguir, vamos sintetizar as funções administrativas e no decorrer da disciplina veremos com mais detalhe cada uma. 2. PLANEJAMENTO O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. Maximiano (2006a). É uma ferramenta para analisar o ambiente externo e interno, reafirmar a missão da organização, coletar dados e transformá-los em informação, definir os planos de ação. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), “o planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das estratégias e ações que permitam alcançá-los, no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização”. O processo de planejamento inclui: definição da missão, visão, valores; análise dos pontos forte e fracos (ambiente interno, como os departamentos, a estrutura, a cultura, as pessoas, as diretrizes, as marcas, as tecnologias, os custos, as margens, a qualidade), ameaças e oportunidades (ambiente externo, como as políticas governamentais, a concorrência, as leis e regulamentos, as mudanças sociais, as medidas econômicas, o meio ambiente natural), conhecida como análise PFOA (ou SWOT), surgida na década de 1960; elaboração de objetivos; definição das estratégias; levantamento dos recursos financeiros; determinação dos mecanismos de controle e resultados. Os objetivos (e metas) são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. Um objetivo pode ser: Maximiano (2006a):

107    Uma situação futura, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um concorrente, reduzir a violência em uma comunidade, passar no vestibular. A realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma casa, criar uma marca para um produto, implantar um sistema. A realização de um evento, como: organizar e realizar uma competição esportiva, um festival de cinema, uma feira dos produtos.

Sempre que possível, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho, como a quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de grandeza e importância. Os planos podem ser classificados de acordo com os níveis principais e abrangência da organização: estratégicos, táticos e operacionais.(ver Figura 9.3)  Planos estratégicos: abrangem toda a organização e sua relação com o ambiente. São planos que estabelecem a missão, os produtos e serviços a ser comercializados no mercado, os clientes e mercados a serem atendidos. A alta administração é responsável pelos mesmos. São caracterizados de longo prazo (acima de quatro anos).

No contexto das indústrias de alimentos, por exemplo, o planejamento estratégico define as decisões de longo prazo, a descrição da missão, valores, visão, análise PFOA, estratégias e os objetivos para a organização como um todo. Por exemplo, definir objetivo como expansão internacional faz parte desse planejamento. Os objetivos devem ser claros, precisos, delimitados no tempo, como crescer 20% no mercado internacional até o final de 2012. Assim, podemos considerar o caso da Brasil Foods Empresa resultante da fusão entre a Sadia e a Perdigão já tem liderança consolidada em quase todas as categorias em que atua no mercado nacional. Segundo o site opinião e notícia (2010), o crescimento no mercado internacional é algo que vem sendo planejado dentro da Brasil Foods há meses, e a estratégia está pronta para ser colocada em prática assim que o Cade aprovar a integração total das operações da Sadia e da Perdigão. “O time está aquecido, doido para entrar em campo”, diz Nildemar Secches, presidente do conselho de administração da Brasil Foods. Um dos executivos mais bem-sucedidos do Brasil, Secches é um adepto do planejamento estratégico. Desde que chegou à Perdigão, em 1994, a empresa pensava sempre cinco anos à frente. Nesse caso, as estratégias envolvem a empresa como um todo como a expansão das margens de rentabilidade, mas também são definidas nas áreas funcionais, como marketing e produção.

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Figura 9.1 – Logotipo da Brasil Foods. Fonte: www.coisadezootecnista.blogspot.com. Acesso em: 16/08/11.

Planos táticos: traduzem os planos estratégicos em ações especializadas como marketing, operações, recursos humanos e finanças. A gerência média é a responsável pela implementação e tem duração de médio prazo (entre um e três anos).

O planejamento tático corresponde aos departamentos ou áreas funcionais, como marketing, recursos humanos, produção, logística, finanças e são elaborados de modo a contribuírem com o alcance dos objetivos do planejamento estratégico. Nesse planejamento, também se faz necessária a análise SWOT, definição de objetivos (como aumentar a participação de mercado em 15% até o final de 2011), elaboração das estratégias (como promoções de vendas, capacitação dos vendedores, ambientação do ponto de venda). Por exemplo, dependendo do tamanho da indústria, o plano de marketing para uma linha de produto mostra exatamente o planejamento tático. É o caso do plano de marketing dos chocolates Nestlé sem adição de açúcar.

Figura 9.2 – Estratégia de Marketing Promocional dos Chocolates Nestlé Fonte: www.adnews.com.br. Acesso em: 16/08/11.

Segundo o estudo realizado por Gaspar & Abreu (2008) para elaboração do plano de marketing para a linha de produto, a análise SWOT dos chocolates Nestlé sem adição de açúcar é a seguinte:
AMBIENTE INTERNO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Chocolate com mesmo sabor Produto novo no mercado Com menos caloria Desconhecido e que pode ser rejeitado Não favorecem a cárie dentária Aconselhados por nutricionistas e dentistas AMBIENTE EXTERNO AMEAÇAS OPORTUNIDADES Aceitação do público em geral Inovação e criação de novos produtos Concorrência Novos clientes
Quadro 9.1 – Análise SWOT da Linha de Chocolate sem Adição de Açúcar Nestlé Fonte: GASPAR, F. ABREU, A. (2008)

Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou táticos, como a definição de orçamentos (financeiro), lançamento de um produto (marketing), plano de treinamento (recursos humanos).

109 A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes de setores e cargos afins. Tem duração de até um ano. No caso das indústrias de alimentos, podemos exemplificar com o planejamento da logística das fábricas de chocolates em período que antecedem a páscoa. Segundo Cláudia Borges (2010), de nada adiantaria os esforços da indústria com produção, se todos os elos da cadeia não funcionassem perfeitamente, como é o caso da logística. Pois são as operações logísticas - transporte, armazenagem, distribuição - que vão garantir que os chocolates, ovos e cestas de Páscoa cheguem aos pontos de venda no momento certo, intactos e nas condições ideais para o consumo. A distribuição é planejada para que as mercadorias cheguem quando as parreiras e locais de exposição já estejam organizados e montados. A posição em que os ovos são expostos é estabelecida em negociação do fabricante com a rede. A logística de Páscoa requer muita movimentação, pois o prazo para a execução das entregas é curto. Mas as maiores dificuldades acontecem na distribuição, em função dos horários de recebimento das mercadorias pelos pontos de venda, muito restritos.
Visão corporativa Ser reconhecido como a empresa líder pela qualidade e inovação em seus produtos, e por sua preocupação com o meio ambiente Missão corporativa Ser reconhecido como a empresa líder pela qualidade e inovação em seus produtos, e por sua preocupação com o meio ambiente

Objetivos estratégicos Direção geral Retorno sobre o investimento de 25% Crescimento das receitas de 15% Entrada no mercado argentino em dois anos anos Objetivos Táticos

Direito de marketing Aumentar a participação de mercado para 30% Aumentar a notoriedade da marca em 12%

Direito de produção Aumentar a produtividade de das fábricas em 10% Reduzir aos estoques em 15%

Direito de RH Diminuir a Rotatividade do pessoal para 18% Aumentar a produtividade dos funcionários em 5%

Direito Financeiro Aumentar a participação de mercado para 30% Aumentar a notoriedade da marca em 12%

Objetivos Operacionais Supervisor produto A Produção de 15 mil unidades por mês Gerente de informações Um novo programa de treinamento por trimestre

Gerente Região sul Cumprir quota de 500 mil reis/mês para a região

Gerente de recebimentos Reduzir o prazo médio de pagamento em três dias

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Figura 9.3 – Hierarquia dos Planejamentos Fonte: Sobral & Peci (2008, p. 137)

3. ORGANIZAÇÃO Para executar os planos, é necessário organizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 8), “a organização é a função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos entre os membros da organização, define quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decisões”. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Significa alocar os recursos – pessoas, dinheiro, equipamentos, matériaprima, informação, tecnologia – para as áreas diversas, de modo que todas contribuam com a execução dos planos e, consequentemente, o alcance dos objetivos. Organizar é tomar decisões: decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação.
Definição de Responsabilidade

Análise dos Objetivos

Divisão do Trabalho Definição de Autoridade

Desenho da Estrutura Organizacional

Figura 9.4 – Principais etapas ou decisões do processo de organização Fonte: Maximiano (2006a)

A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, grupos ou pessoas. São também denominadas de departamentos. Para atingir os objetivos, cada pessoa realiza atividades, por isso, é importante a divisão das tarefas. No entanto, não significa que o funcionário estará isolado e ser extremamente especialista, sem capacidade de fazer nenhuma outra atividade. O envolvimento e interação das pessoas são fatores pertinentes para a eficácia do processo decisório. Em cada setor ou atividade, precisará de investimento financeiro, tecnológico e matéria-prima. Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades são definidas. Responsabilidades são as obrigações das pessoas pela realização de tarefas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. A capacitação, treinamento e honestidade são elementos cruciais para ser responsável na organização no qual o indivíduo faz parte. Inclui também as condições ambientais de

111 trabalho, como segurança e limpeza, para que o cargo seja ocupado por um funcionário que irá corresponder às expectativas dessa empresa. Dependendo do tamanho da organização, um departamento pode ser vários cargos ou apenas um. Os cargos que têm mais de um ocupante são chamados de posições. Há cargos com um único ocupante e outros com vários. Alguns títulos são professor e gerente de produção. Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidade de trabalho. Autoridade (formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados colaboradores ou funcionários. A autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Por quê? A atribuição de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de organização: hierarquia e amplitude de controle.  Hierarquia: a autoridade divide-se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em qualquer nível têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima. Amplitude de controle: o número de colaboradores de um gerente define a amplitude de controle. Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua equipe vendedores, pesquisadores de mercado, publicitários, promotores de vendas e merchandising. Um chefe de departamento de um curso em uma universidade pública tem como amplitude de controle os professores lotados no departamento, bem como os técnicos administrativos.

Figura 9.5 – O organograma e seu significado. Fonte: Maximiano (2006a)

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura organizacional. Esta significa o desenho organizacional ou gráfico chamado organograma. (Ver Fig. 9.5). Para Sobral & Peci (2008, p. 176), “as

112 estruturas organizacionais têm como propósito controlar as atividades da empresa e são impostas para que os indivíduos se conformem às exigências da organização”. A figura mostra que cada cargo deve ter uma posição definida no organograma. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde está localizado. Por essa razão, os cargos são representados no organograma através de retângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível hierárquico, que em geral, recebem um título equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores, chefes, etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da empresa. A Figura 9.6 mostra os departamentos da Nestlé em seu organograma:

Figura 9.6 – Organograma da Nestlé Fonte: http://www.nestle.com.br/site/anestle/aempresa/anestle_no_brasil/organograma.aspx.Acesso: 11/08/11.

Abaixo da presidência da Nestlé estão os departamentos de Finanças e Controle, Jurídico, Recursos Humanos, Assuntos Corporativos, Técnica, (Suply Chain) Logística, Vendas, Comunicação e Serviços de Marketing. Podemos perceber que o portfólio da organização inclui diversas linhas de produtos como sorvetes e food service, e unidades de negócio. 4. LIDERANÇA

113 No tópico anterior, abordamos a autoridade formal como um dos mecanismos para organizar os recursos necessários à tomada de decisão relativa ao planejamento das empresas. Mas para integrar as pessoas é preciso liderar, o que não significa apenas a autoridade constituída legalmente pelo cargo. A administração é uma competência intelectual, mas também interpessoal. Maximiano (2006a). Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), “a direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organização. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Dirigir significa selecionar o canal de comunicação mais adequado e resolver conflitos entre os subordinados”. A liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades e competências dos administradores, como coordenação, direção, motivação, comunicação e participação. 5. EXECUÇÃO O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispêndio de energia física e intelectual. Maximiano (2006a). É a aplicação das estratégias definidas no planejamento por meios das pessoas, dos líderes e da estrutura organizacional. São exemplos de atividades de execução:       Elaborar planos Organizar uma equipe Realizar uma tarefa operacional, como montar um automóvel, preencher um formulário, preencher um formulário, elaborar uma tabela de preço Realizar pesquisas de satisfação do usuário Promover produtos no ponto de venda Ministrar aulas Os resultados do processo de execução são produtos ou serviços. 6. CONTROLE Para mensurar o resultado do plano continuamente, é importante que se faça o controle. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 7), “o controle é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. Consiste na monitoração e na avaliação do desempenho da organização, na comparação deste com os objetivos planejados e na correção dos desvios que se verifiquem”. Quando dissemos que o planejamento deve ter prazos definidos e os objetivos sempre que possível ser quantificáveis, é para definir melhor os mecanismos de controle e desempenho das estratégias. O processo de controle está ligado à realização de objetivos. E para alcançá-los, é necessário informações. Nesse sentido, o sistema informatizado deve ser utilizado para assegurar a realização dos objetivos. Outro ponto importante é a comparação de desempenho com os objetivos.

114 Informar também ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. Os elementos do processo de controle são: Maximiano (2006a):  Definição de padrões de controle: isso permite avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas. Por exemplo: aprimorar a competitividade da empresa ou conquistar novos clientes é o objetivo. Aquisição de informações: em relação às atividades que estão sendo executadas. Por exemplo: dispositivos mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição, tais como catraca, cartões de ponto e sistemas computadorizados de informações. Que informações são importantes do sistema computadorizado de RH sobre desempenho dos funcionários? Será que aumentou a satisfação do usuário em relação aos serviços de atendimento após a capacitação dos funcionários responsáveis? Comparação e ação corretiva: a informação sobre o desempenho real é comparada com os objetivos ou padrões. E assim, iniciar uma ação para corrigir ou reforçar uma atividade. Por exemplo, na área de logística, o que pode ser feito em relação a isso? Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte e manuseio? Será que os equipamentos de uma escola chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do início das aulas? Recomeço do ciclo de planejamento: a informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. Na prática, quando é possível recomeçar um novo ciclo? Por exemplo, o lançamento de um produto foi um sucesso e agora a empresa terá como meta ampliar sua área geográfica para distribuir o produto.

Para finalizar, o formato do sistema de controle depende também do nível hierárquico e aos tipos de planejamento.  Controle estratégico: desempenho da organização em relação a sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. Nesse controle, é possível determinar os pontos fortes e fracos (internos) e ameaças e oportunidades (externas). Controles administrativos: focalizam as áreas funcionais, como marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc. São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisões em cada uma dessas áreas. Controle operacional: focaliza as atividades e o controle de recursos em qualquer área funcional. Cronogramas de desenvolvimento e lançamento de um produto novo são exemplos.

A São Braz, indústria de alimentos localizada em Cabedelo-PB, Fundada em 1924, oferece aos consumidores 75 opções de produtos, entre biscoitos, café, cereais, batata frita e snacks, além dos preparados à base de milho. Para manter um padrão e

115 referência no mercado, há um rigoroso controle de qualidade da matéria-prima utilizada e nos processos industriais envolvidos na produção dos alimentos. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Releia as funções administrativas e pesquise em uma empresa: a) O seu planejamento, com objetivos, estratégias e planos de ação. b) A sua estrutura organizacional, departamentalização, divisão de trabalho, responsabilidades e autoridades. c) Os mecanismos de controle.

116

CAPÍTULO 10: TEORIA DA BUROCRACIA
O capítulo traz o conceito de burocracia, segundo Max Weber, os tipos de organizações, a relação entre poder e obediência e, por fim, a Adhocracia. 1. GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS Os grupos formais são aqueles em que as pessoas têm relações regidas por regulamentos explícitos. Por exemplo, o Estado. As organizações formais baseiam-se em normas explícitas que criam direitos e obrigações para seus integrantes. As formais são regidas por regulamentos e as informais regidas por relações pessoais. 2. MAX WEBER E A BUROCRACIA Segundo Silva (2005, p. 159), a administração burocrática se originou na Europa no início do século XX, como alternativa às teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade técnica requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividade. Para Chiavenatto (2006, p. 131-132), a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência no alcance desses objetivos. Dessa forma, a burocracia tem como propósito o pleno funcionamento das organizações a partir da normatização dos processos, principalmente aos que se referem aos relacionamentos humanos. As pessoas precisam respeitar regras, desenvolver da melhor forma suas funções para que a organização progrida. Evita-se, nesse sentido, qualquer interferência dos sentimentos pessoais na execução das tarefas. O fundador da teoria da burocracia é alemão Max Weber. Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turingia, parte da Alemanha, mas na ocasião sob a denominação da Prússia. Weber, um sociólogo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade, formou-se em Direito e passou quase toda a sua vida como professor de Universidade. Ele pertenceu a uma geração de professores alemães liberais com preocupações universais. Weber tinha sólida formação em História, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia. Sua principal obra é A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, publicado em 1930. Caravantes (2005) afirma que Weber estava interessado nos aspectos referentes à organização formal, isto é, “os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de muitos indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum”.

117 Para Silva (2005, p. 161), os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas. De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoais e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que algumas pessoais representem a autoridade da lei, como um juiz ou gerente. A contrapartida da autoridade é a responsabilidade que essas pessoas têm pelo cumprimento e zelo da lei. A obediência é devida às leis, formalmente definidas, e às pessoas que as representam, que agem dentro de uma jurisdição. 3. CLASSIFICAÇÃO DE AUTORIDADE Max Weber teorizou três tipos básicos de relações de autoridade que podiam ser usados para classificar as organizações:  Autoridade tradicional: resultante de uma ordem social sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradição cultural, na herança; as sociedades que se valem deste tipo de autoridade são a tribo, o clã, as sociedade medievais, a família. Em outras palavras, e a autoridade exercida e apoiada no costume ou práticas passadas. Autoridade carismática: resultante da rejeição à tradição e contra a ordem social vigente, concentrada na aceitação da uma “ordem” encarada numa pessoa; a autoridade tem traços místicos, arbitrários e personalísticos. Em síntese, é a autoridade baseada na devoção à santidade, heroísmo, caráter de um indivíduo. Os tios de sociedade que se vale desta autoridade são os partidos políticos, os grupos revolucionários, os grupos religiosos. Autoridade racional-legal: baseada em normas sociais, administrada pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. É exercida para atingir objetivos específicos e baseada no direito legal da pessoa ocupante de um determinado cargo de emitir ordens. Essa á a mais adequada para as organizações de porte, complexa em natureza, mas também os exércitos e a administração pública.

A burocracia busca essencialmente o controle dos processos com base no conhecimento e no mérito e não por questões sociais. Assim, o modelo burocrático é mais aplicado no setor público e nas organizações maiores e complexas, onde prevalece a autoridade racional-legal. 4. OUTROS ESTUDIOSOS DA BUROCRACIA Amitai Etzione (poder); Peter M. Blau e W. Richard Scott (benefícios); Charles Perrow, Robert K. Merton e William Roth (disfunções), Tom Burns e G. M. Stalker

118 (mecânico e orgânico), Philip Selznick (delegação de autoridades), Alvin W. Gouldner (graus de burocratização).

5. CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA As organizações formais ou burocráticas apresentam três características principais, que as distinguem dos grupos informais ou primários: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Elas são caracterizadas pelo modelo ideal de burocracia, criado por Max Weber. O tipo ideal é um modelo abstrato que procura retratar os elementos que constituem qualquer organização formal do mundo real. (MAXIMIANO 2006a). 5.1 Formalidade  As organizações são constituídas com base em normas e regulamentos explícitos, chamados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes; O comportamento das autoridades não depende dos caprichos pessoais dos administradores. O que cada um pode e deve fazer está explicitado nas leis. As leis criam figuras de autoridade, que têm o direito de emitir ordens. Violar as leis é comportamento passível de punição, que também está prevista e regulamentada. Todos são iguais perante a lei.

5.2 Impessoalidade   Numa burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou vassala da outra. As relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa. Todas as pessoas seguem a lei. A empresa funciona independente das pessoas, porque são os cargos legítimos de funcionalidade, e não uma pessoa em si.

5.3 Profissionalismo  Os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes a carreira profissional e meio de vida. O integrante de uma burocracia recebe um salário em troca dos serviços.

119  A escolha para ocupar o cargo deve-se a suas qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.

6. TIPO IDEAL DE BUROCRACIA Os aspectos essenciais do emprego da autoridade-legal ou burocráticos são as seguintes:   Ênfase na forma, que se materializa em um conceito de hierarquia. Divisão do trabalho, especialização da tarefa e competência da pessoa para ocupar o cargo, e nesse contexto o treinamento adquiria especial importância. Regras e normas, com parâmetros e orientações oficiais. Responsabilidades e autoridades definidas para os ocupantes de cargos. Registro de todos os conhecimentos relevantes da vida organizacional.

  

7. AS FUNÇÕES E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA De acordo com Silva (2005, p. 164), a burocracia estabelece funções poderosas, muitas vezes vistas como vantagens nas organizações. Estas funções incluem:  Especialização: que objetiva o crescimento da produtividade; nos métodos modernos de trabalho, um indivíduo pode ser tornar “conhecedor” de apenas poucas linhas de trabalho. A burocracia permite especializá-lo nas áreas em que é habilidoso. As pessoas, em cada posição, são competentes no tratamento dos detalhes dessa posição. Estrutura: que objetiva dar forma ou conteúdo à organização; existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nível para as atividades das unidades subordinadas. A estrutura provê um relacionamento lógico de atividades. A estrutura é a característica central da teoria clássica e a burocracia trata da descrição das suas potenciais vantagens. Previsibilidade: que objetiva estabelecer o efeito de estabilização da experiência válida; as regras, regulamentos, estrutura, aspectos profissionais e outros elementos da burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade para uma organização. A burocracia produz certeza e uma espécie de ordem dentro de uma sociedade anárquica, racionalizando relações humanas que, de outro modo, seriam irracionais e acidentais. Racionalidade: que procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por critérios gerais; a racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestígio ou extravagância. De acordo com Weber, uma organização

120 racional “se baseia na crença, na legalidade de padrões de regras normativas e no direito daqueles colocados como autoridade, sob estas regras, para exercer o comando”. A singularidade de uma organização racional é a simples consideração de quem vai fazer o trabalho melhor, julgado em bases impessoais. A racionalidade enfatiza a razão objetiva, mais do que a emoção pessoal ou a opinião.  Democracia: que objetiva estabelecer a competência como a única base para o alcance e manutenção de um cargo; a habilidade do indivíduo define tudo. Como a oportunidade de treinar, de aplicar e de ser selecionado para um cargo aberta a qualquer pessoa, um grau significativo de democracia é alcançado. A burocracia pode contribuir para a democracia com suas políticas objetivas internas. Todavia, a mesma burocracia, quando vista de um outro enfoque, pode trabalhar contra a democracia.

As funções acima são essenciais em qualquer empresa, mas a burocracia ao longo do tempo foi desenvolvendo disfunções que prejudicam as organizações modernas. Estudiosos como Peter Blau e Richard Scott, no livro Organizações Formais (1970), afirmam que Max Weber não teria previsto e isolado as conseqüências imprevistas da burocracia. Robert K. Merton denominou as conseqüências imprevistas que levam à ineficiência, de disfunções da burocracia, designando assim as anomalias de funcionamento do processo de Weber. Essas disfunções, basicamente, são: (SILVA 2005, p. 166)  Maior internalização das diretrizes: as normas, procedimentos e regras passam a se transformar de “meios” em “objetivos”. Maior despersonalização nos relacionamentos: o caráter impessoal é observado pela ênfase nos cargos e não nas pessoas que os ocupam. Hierarquia como base do processo decisorial: as decisões são tomadas por quem ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que não saiba nada a respeito do problema tratado. Formalismo e conformidade às rotinas: existe a necessidade de documentar e formalizar as comunicações e a extrema devoção a normas e procedimentos, para garantir que seja feito aquilo que foi determinado.

Hoje em dia, essa disfunção ainda é materializada pelo excesso de papelório, no qual tudo tem que ser documentado, registrado, protocolado e escrito. Apesar de que com a tecnologia moderna, muitas empresas têm diminuído o uso desses registros escritos. 8. RELAÇÃO ENTRE AS TEORIAS CLÁSSICAS A Administração Científica de Taylor direciona seus estudos para as atividades operacionais nas organizações industriais. A Teoria Clássica de Fayol tem como objeto de

121 estudo as estruturas nas organizações. A Teoria da Burocracia de Weber enfatiza as estruturas e os processos de organização humana e suas relações. A Figura 10.1 mostra a comparação entre as teorias clássica. Aqui, são ressaltadas as características de cada Teoria, bem como o foco, benefícios e inconvenientes. Um dos pontos negativos da burocracia é a lentidão, da administração científica a não relevância das necessidades sociais, e a clássica a superenfatização do comportamento racional dos administradores.

Figura 10.1 – Comparação das Teorias Clássicas Fonte: Silva (2005, p. 178)

9. AMITAE ETZIONE E O PODER Para o cientista social, as organizações são unidades sociais, que têm objetivos específicos, e por isso não se encaixam num modelo universal. Para ele, há três tipos ou categorias de organizações. Cada tipo de organização é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder dá origem a um tipo de obediência (ou envolvimento, ou ainda, contrato psicológico). Ver Quadro 10.1 abaixo.
TIPO DE PODER COERCITIVO: baseia-se punições TIPO DE CONTRATO TIPO DE ORGANIZAÇÃO PSICOLÓGICO ALIENATÓRIO: obediência sem COERCITIVA: objetivo é em questionamento controlar o comportamento

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MANIPULATIVO: CALCULISTA: baseia-se em interesseira recompensas obediência UTILITÁRIA: objetivo é obter resultados por meio de barganhas com os funcionários NORMATIVO: MORAL: disciplina interior NORMATIVA: objetivo é baseia-se em crenças e realizar missão ou tarefa em símbolos que os participantes acreditam.
Quadro 10.1 – Categorias de organizações Fonte: Amitae Etzione apud Maximiano (2006a).

9.1 Organizações Coercitivas  A coerção ou força física é o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que não detêm o poder. Campos de concentração, prisões, hospitais penitenciários são exemplos. E por que essa característica nessas organizações? Mas existem empresas capitalistas com esse tipo de organização?

9.2 Organizações Utilitárias  A remuneração e o envolvimento calculista caracterizam a orientação da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo membros da elite. As empresas de negócios são organizações utilitárias. Outros fatores, como satisfação intrínseca no cargo, prestígio e estima e, até certo ponto, as relações sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. As organizações utilitárias recorrem também a recompensas como promoções, benefícios e incentivos para obter o comportamento esperado.

 

9.3 Organizações Normativas  Organizações religiosas, organizações políticas de forte programa ideológico, hospitais gerais, universidades e organizações de voluntários, de forma geral, dependem muito do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Liderança, rituais, manipulação de símbolos sociais e de prestígio estão entre as técnicas de controle mais importantes.

10. MODELOS DE ORGANIZAÇÃO Burns e Stalker, em 1961, criaram dois tipos de organizações: a mecanicista e a orgânica. 10.1 Tipo Mecanicista

123  Esse tipo de organização é adequado a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A responsabilidade pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertence exclusivamente à alta administração. A comunicação vertical é enfatizada. Valorizam a lealdade e obediência.

  

 

10.2 Tipo Orgânico  A organização é adaptada a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a especialização. Preferem-se a interação e a comunicação de natureza informativa e não as ordens. Os organogramas são de pouca utilidade.

  

11. ADHOCRACIA O termo Adhocracia foi vista por Alvin Toffer em seu livro Choque do Futuro (1970). Para ele, a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para poder acompanhar o ambiente turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas, inovadoras, temporárias, isto é, antiburocráticas. As organizações precisam mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos e divisões irrompam subitamente para se integrarem em outras organizações. A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos "projetos", nos quais os grupos reúnem a fim de resolver problemas específicos e temporários.
• • • •

A Adhocracia caracteriza-se por: Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e autosuficientes. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes auto-gerenciáveis ou auto-administradas. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

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QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1ª) Explique o significado de grupos formais e informais. Cite exemplos. Qual a importância para as organizações? 2ª) Qual o significado de burocracia, segundo Max Weber? 3ª) Quais os três tipos de autoridades? Explique cada um, citando exemplos. 4ª) Cite e descreva as três características da burocracia. 5ª) Explique os pontos centrais do modelo ideal de burocracia. 6ª) Caracterize o poder, a organização e a obediência, segundo Etzione. 7ª) Explique a diferença entre as organizações do tipo mecanicista e orgânica. 8ª) O que você entende por adhocracia? Você acha que é possível a sua implementação? Justifique sua resposta.

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UNIDADE III – DA ESCOLA CLÁSSICA AO MODELO JAPONÊS

Esta unidade aborda a transição da escola clássica para o modelo japonês, que ao contrário das grandes estruturas e produção em massa, passa-se a estruturas e produção mais enxutas. Assim, estudaremos a teoria estruturalista, as autoridades e poderes nas organizações, o papel dos gerentes, o processo decisório, a administração da qualidade, o modelo japonês de Administração e o Sistema Toyota de Produção.

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CAPÍTULO 11: TEORIA ESTRUTURALISTA
Neste capítulo estudaremos os princípios da abordagem estruturalista, além dos aspectos formais da estrutura organizacional. 1. A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Nós estudamos que os administradores precisam organizar o ambiente de trabalho para atingir os objetivos do planejamento. Vale ressaltar aqui o conceito de organização como função administrativa, que segundo Megginson et al (1998), organizar significa uma tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais, combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso. O processo de organização chega ao desenho da empresa – que é o seu organograma constituído pelos departamentos. Segundo Megginson et al (1998), as organizações são grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, são necessárias sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum. De acordo com Chiavenatto (2006, p. 147),
O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um caráter filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências. Ele parte do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma composição de elementos visualizados em relação à totalidade da qual fazem parte. As partes são reunidas em um arranjo estruturado e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura). Qualquer modificação numa das partes implica modificações nas demais partes e nas relações entre elas.

2. ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAÇÃO Segundo Chiavenatto (2006, p. 109), em síntese, a organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organização para o alcance dos seus objetivos. As organizações são representadas formalmente pelos organogramas. O organograma mostra vários aspectos-chave da organização, incluindo a divisão do trabalho ou especialização, via de comando, unidade de comando, níveis da administração e a burocracia. a) Divisão do trabalho ou especialização

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O objetivo de uma organização é algo que os indivíduos não conseguem atingir sozinhos. Para isso, é necessário sinergia. Vejamos o caso da Administração Pública Federal, por exemplo, no qual os objetivos não são alcançados apenas pela ação do Presidente da República, mas pelo resultado conjunto de ministérios, agências reguladoras, empresas públicas. Nas organizações privadas, nenhum vendedor, por exemplo, vai aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento das áreas de produção, de marketing, de logística. E o que é sinergia? Segundo Megginson et al (1998), “é o conceito pelo qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente”. Por mais que busquemos a sinergia nas organizações, a divisão do trabalho é um dos símbolos para a formalização da estrutura organizacional das empresas. A divisão do trabalho, segundo Megginson et al (1998) “é o princípio que estabelece que dividir o trabalho em seus componentes e designá-los aos membros de um grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar sozinho o trabalho todo”. Para ter sucesso, a divisão do trabalho exige a especialização, pela qual os empregados (e administradores) executam as atividades em que são mais qualificadas e competentes. Importante frisar aqui que a especialização não significa alienação do processo, conforme foi pensado e aplicado na administração científica. b) Cadeia de comando Retrata a relação autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organização. Flui do executivo no topo da organização até o empregado do nível mais baixo. c) Unidade de comando O princípio pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe ordens só de um superior imediato. d) Níveis de administração Os níveis da administração que exigem em uma estrutura, assim como a cadeia de comando e seus relacionamentos, são comumente mostrados no organograma. As linhas verticais de um nível para outro refletem graus diferentes de autoridade e responsabilidade. e) Burocracia É uma forma altamente especializada de estrutura organizacional projetada para assegurar ordem e direção, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e impessoal.

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As estruturas burocráticas podem ser muito eficazes, pois proporcionam ordem e direção. Contudo, as tarefas altamente especializadas podem se tornar monótonas; as regras muitas vezes são desnecessariamente restritivas; os administradores não podem ser sempre impessoais. A formalidade burocrática significa a rotina oficial e os procedimentos marcados por uma complexidade excessiva, resultando em demora desnecessária. Hoje, temos uma conotação extremamente negativa associada à burocracia. 3. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Para compreender o desenho organizacional devemos examinar os tipos de organização mais populares. Os principais são: (1) organização de linha, (2) organização de linha-assessoria e (3) organização funcional. (CHIAVENATO 2006; MAXIMIANO 2006, MEGGINSON et al 1998). a) A organização de linha São os departamentos de uma organização que desempenham atividades mais intimamente relacionadas à sua missão ou propósito. A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Suas principais características são:  Autoridade linear ou única, que se baseia no nível de hierarquia e se restringe aos subordinados, no qual recebe ordens exclusivamente de seu superior. Por exemplo, o diretor da empresa determina que não haja mais horas-extras em hipótese alguma e todos os departamentos e pessoas obedecem. Linhas formais de comunicação, no qual se caracterizam como verticais e essencialmente descendentes, ou seja, do nível mais alto até o mais baixo na hierarquia. Por exemplo, a comunicação sobre o cancelamento das horas-extras vem por meio de ofício encaminhado pela alta cúpula da organização a todos os demais níveis inferiores. Centralização das decisões, que a autoridade maior comanda, controla e decide tudo sozinho. Por exemplo, a decisão de cancelar as horas-extras não é um consenso entre os departamentos, e sim, da alta administração. Aspecto piramidal, que demonstra uma diminuição do número de cargos ou órgãos à medida que se sobe na escala hierárquica. Por exemplo, a Igreja Católica, os Exércitos, as Universidades e muitas empresas privadas ainda são estruturadas assim.

129 Se o objetivo da organização é produzir e vender mercadorias, então a organização de linha iria abranger o presidente, um gerente de vendas, um gerente financeiro e um gerente de produção, ao lado dos empregados que desempenham as tarefas de produção, finanças e vendas.

b) A organização funcional Tipo de organização que aplica os princípios da especialização funcional e tem como características a autoridade funcional de acordo com a área (recursos humanos, operações, jurídico, informática, atendimento), de forma horizontal, ou seja, no mesmo nível. Apresenta-se linha direta de comunicação com o responsável pela área, como também a descentralização das decisões para cada função, ao invés de centralizar na alta administração. Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente de vendas e os operadores de máquinas ao gerente de produção. Suas principais características são: Autoridade funcional ou dividida, representada pela área de conhecimento, no qual cada subordinado pode se reportar a vários superiores, ao mesmo tempo, de acordo com a área de especialização e nenhum tem autoridade total sobre os níveis mais baixos. Por exemplo, um vendedor pode se reportar ao gerente de vendas e ao gerente financeiro a respeito de desconto que poderá ser concedido a um cliente. Linhas diretas de comunicação, onde não necessita de intermediários para a comunicação entre órgãos ou cargos. Por exemplo, o gerente de vendas e de finanças podem se comunicar a respeito do desconto ao cliente, sem necessidade de uma autoridade de nível hierárquico maior. Descentralização das decisões, no qual são delegadas aos órgãos ou setores especializados por determinadas funções organizacionais. Por exemplo, o gerente de vendas pode conceder o desconto, tomando a decisão no seu setor. Ênfase na especialização, que separa as funções de acordo com as especialidades envolvidas, e consequentemente, as responsabilidades. Por exemplo, as responsabilidades do desconto ao cliente e do retorno financeiro da venda são do gerente de vendas.

Importante ressaltar que, as áreas de produção e vendas são classificadas como atividades fins e recursos humanos e finanças, por exemplo, como áreas meio. c) A organização de linha-assessoria (staff) Imagine uma pequena organização de linha que começa a crescer até o ponto em que parece contratar certas pessoas que não desempenham diretamente as atividades de produção, finanças e vendas. Pelo contrário, dão assistência aos gerentes de linha ou de departamentos para operar com mais eficácia.

130 A posição seria, talvez, de um especialista em contabilidade que executa certos serviços para a organização de linha. Esses serviços poderiam ser os de preencher os livros contábeis, preparar relatórios de custos, mandar faturas aos clientes etc. Esse pessoal novo, que não desempenha atividades de linha, é chamado de “assessoria”ou staff. Para Chiavenatto (2006, p. 112), “a organização de linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional para incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir suas desvantagens” Assim, é aquela onde se acrescentaram posição de assessoria para servir aos departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objetivos da organização de forma mais eficaz. Há dois tipos de assessoria: o pessoal e o especializado. A assessoria pessoal é criada para aconselhar, ajudar e prestar serviço a um determinado administrador. A assessoria especializada, por outro lado, aconselha, assiste e presta serviço à linha e todos os elementos da organização. A sua função é limitada e o pessoal é visto como constituído de peritos. Exemplos: especialista em pessoal, segurança, jurídico e ambiental. As principais funções do staff são: DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO (2006, p. 113): a) Serviços: isto é, atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e executadas pelo staff. b) Consultoria e assessoria: isto é, atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação. c) Monitorização: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamentos de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processo etc. d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades de planejamento e controle são delegadas aos órgãos de staff. O planejamento e o controle financeiro ou orçamentário, o planejamento e o controle de produção, o planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade, são desenvolvidas pelo staff. Podemos perceber que a alta administração ou as áreas funcionais precisarão de apoio e assessoria, seja externo ou interno. Assim, a área de vendas pode assessorar a área de recursos humanos no processo de contratação de novos vendedores. A área de operações, por exemplo, focaliza seu negócio central e transfere para o staff outras tarefas, como a manutenção das máquinas de produção. Mas é preciso que o staff tenha expertise (competência) para aconselhar, recomendar, assessorar. Suas principais características são:

131

Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. Por exemplo, a alta administração decide lançar um novo produto e tem assessoria dos departamentos de marketing e logística. Coexistência entre linhas formais e diretas de comunicação. Por exemplo, mesmo um gerente de marketing se comunicando formalmente com o nível acima, ele pode se comunicar diretamente com o gerente de logística a respeito das características do mercado geográfico e distribuição. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). Por exemplo, o staff se dedica a pesquisa de marketing e os chefes de linhas se responsabilizam pela execução do trabalho e pelos regulamentos definidos pelo staff, como o lançamento do produto. Hierarquia versus especialização. Por exemplo, a alta administração assegura o comando e a disciplina no lançamento do produto, enquanto a especialização e staff dão consultoria e assessoria.

4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Na medida em que a organização cresce, segundo Chiavenatto (2006, p. 115), ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compõem sua estrutura organizacional. O processo organizacional de determinar o agrupamento das atividades se chama departamentalização. Os principais tipos são: a) Departamentalização funcional: agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick, em 1937, é possível quando reúne pessoas em um mesmo trabalho, mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Assim, todos os indivíduos desempenhando funções semelhantes são agrupadas, como por exemplo, o pessoal de vendas, o pessoal de contabilidade, o pessoal de marketing etc. (Ver Fig. 11.1) As principais vantagens são: ela mantém o poder e prestígio das funções primordiais, cria eficiência através do princípio da especialização, centraliza o conhecimento dos especialistas e permite controle mais cerrado da alta administração sobre as funções. Diminui a duplicação de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o pessoal de informática em um único departamento é menos dispendioso do que permitir a vários departamentos ter e supervisionar seu próprio equipamento e sistema. As principais desvantagens são: a responsabilidade pelo desempenho total fica nas mãos da alta administração, a coordenação entre as funções torna-se mais complexa e difícil à medida que a organização cresce, os indivíduos se identificam com suas responsabilidades funcionais mais limitadas, contra-indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.
Figura 11.1 – Departamentalização por funções Fonte: elaborado pelo professor

132 b) Departamentalização por produto: quando é preciso tomar decisões rápidas, a abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta administração considera de grande potencial podem não receber a atenção que merecem. Assim, a departamentalização por produto – a forma pela qual são agrupadas as funções associadas a uma única linha de produto – é criada para transformar a organização menor e rápida nas decisões. (Ver. Fig. 11.2) As principais vantagens são: pode-se dar mais atenção a linhas de produtos ou serviços específicos, há uma melhoria da coordenação de funções no nível de divisão de produtos, e pode-se determinar melhor a responsabilidade pelo lucro. A departamentalização por produto permite também o emprego de tecnologia, máquinas, equipamentos, matéria-prima, informação e conhecimento, pessoas. As principais desvantagens são: exige mais pessoal e recursos materiais, pode-se causar duplicação desnecessária de recursos e equipamentos, enfraquecimento da especialização, contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras.

Fig. 11.2 – Departamentalização por produtos
Fonte: elaborado pelo professor

c) Departamentalização territorial: às vezes chamada de regional, por área, ou geográfica, é o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde são localizadas as operações. (Ver Fig. 11.3) Esse agrupamento permite uma divisão para focalizar as necessidades específicas da região, como a cultura, tradições, costumes e valores, porém exige um grau considerável de coordenação e controle da administração em cada região. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização. Como desvantagens, podemos incluir custos maiores e controle mais difícil, em caso de problemas graves que surjam nessas filiais, enfraquecimento da especialização.

Figura 11.3 – Departamentalização por território ou região Fonte: elaborado pelo professor

133 d) Departamentalização por cliente: consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou serviço. Esse método é usado principalmente no agrupamento de vendas ou serviços. Por exemplo, as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, uma de noivas, além de departamentos infantis. (Ver Fig. 11.4) A maior vantagem da departamentalização por cliente é ser adaptável a uma clientela em particular, com diferentes características e necessidades. As desvantagens são a dificuldade de coordenação, utilização mínima de recursos e competição entre administradores por privilégios para seus próprios clientes, torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças), pode sacrificar outros objetivos como produtividade, lucratividade, eficiência.

Figura 11.4 – Departamentalização por clientes Fonte: elaborado pelo professor

e) Departamentalização por processo: é o agrupamento de atividades que focalizam equipamento ou processo de produção. É usada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer o acabamento. (Ver Fig. 11.5) A abordagem por processo tem vantagens quando as máquinas ou equipamentos usados exigem habilidades especiais ou têm capacidade tão grande que devem ser usadas todo o tempo para ser econômicas.

Figura 11.5 – Departamentalização por processos

f) Departamentalização matricial: é um tipo híbrido de departamentalização onde o pessoal de várias especialidades é agrupado para completar tarefas de tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de departamentalização e é usada em resposta a exigências em caso de combinações especiais de habilidades de especializações diferentes na organização. Por exemplo, uma empresa tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre vários setores funcionais. (Ver Fig. 11.6) As principais vantagens são: permite comunicação livre e coordenação de atividades entre os principais especialistas funcionais; flexibilidade com que a

134 organização responde rapidamente a mudanças; vantagem para indústrias orientadas para a alta tecnologia. As principais desvantagens são: falta de clareza e de coordenação de papéis a serem desempenhados; podem surgir conflitos por causa da dualidade ou multiplicidade de comando.

Figura 11.6 – Departamentalização matricial
Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp Acesso em 06 de julho de 2006.

5. PRINCÍPIOS CENTRAIS DA TEORIA ESTRUTURALISTA Amitai Etzione é a figura central da abordagem estruturalista. Ele introduz uma nova lógica integrativa e não dicotômica, para tratar da organização e do indivíduo. Um segundo aspecto estudado é com relação ao conflito, alienação e poder, que passaram a receber atenção. Por último, o estruturalismo passa a preocupar-se não apenas com as organizações industriais, como também com hospitais, prisões, escolas, universidades, clubes, exército, ordens religiosas, que passaram a ser objeto de estudo por parte dos estruturalistas. Para Silva (2005, p. 283),
O estruturalismo marcou presença no campo da administração por implicar o estudo das organizações num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparativa e global O estruturalismo implica reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes.

No estruturalismo, a análise organizacional ampliou suas preocupações para incluir:   Tanto a organização formal quanto a informal, bem como suas inter-relações. O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações desses grupos dentro e fora da organização.

135  Tanto os níveis mais altos como os mais baixos na organização, como os níveis institucionais, gerenciais e técnicos. Tanto as recompensas materiais (dinheiro, prêmio) como as não-materiais (elogios, reconhecimentos, valorização, relacionamento social) A interação da organização com seu ambiente. Chiavenatto (2006, p. 157), o ambiente é tudo que envolve a empresa e é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. As organizações estão inseridas em um ambiente que compreende questões políticas, culturais, sociais, econômicas, legais, tecnológicas, naturais. Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado. Para Chiavenatto (2006, p. 159), conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Os conflitos podem ocorrer entes autoridade funcional e administrativa, linhas e assessoria, e pessoas de um mesmo departamento. Tanto organizações de trabalho como as outras, de natureza diferenciada, como sindicatos, igrejas, clubes etc. Visão do homem organizacional, que desempenha diversos papéis nas mais diferentes organizações que atua, como a família, a empresa, o templo religioso, a universidade, a organização não-governamental etc. Para Chiavenatto (2006, p. 150), esse homem deve ser flexível, tolerante às frustrações, capaz de adiar recompensas e ter permanente desejo de realização.

A abordagem estruturalista, assim, foi a primeira a reconhecer a importância dos sistemas abertos, que se caracterizam pela interação entre as ambientes, instituições e públicos que mantém relacionamento com as organizações, como os clientes, sociedade e governo. Para Chiavenatto (2006, p. 149), as organizações constituem a forma dominante de instituição da sociedade moderna. São a manifestação de suma sociedade especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. Assim, a teoria estruturalista estuda essas organizações, sejam elas públicas ou privadas, e que a todo o momento podem interagir entre si, como é o caso de um hospital público e uma empresa fornecedora de sacos de lixos para uso específico na área médica, que mantém uma parceria para atender bem e oferecer serviços de qualidade a sociedade. 6. AUTORES DA TEORIA ESTRUTURALISTA a) Daniel McCallum: desenhou o primeiro organograma em meados do século XIX. b) Harrington Emerson: instituiu o princípio da assessoria nas organizações. c) Pierre du Pont: implantou técnicas de administração, finanças e operações em duas grandes corporações – DuPont e General Motors. Criou uma estrutura organizacional hierárquica e centralizada, desenvolveu técnicas de previsão de mercado e investiu em

136 pesquisa e desenvolvimento. Criou departamentos funcionais como produção, vendas e finanças, além de instituir o planejamento estratégico. Em 1921, fez uma mudança na estrutura organizacional e acabou com o sistema de decisões centralizadas no topo da pirâmide executiva. d) Alfred Sloan: desenvolveu princípios de organização baseados em controles centrais que não prejudicassem a autonomia das unidades de negócios, implantou estrutura por grupos de divisões (carros, peças etc), implementou uma política de produto focada a qualidade e variedade, além de mudanças nas decisões. e) James Mooney e Alan C. Reiley: formularam princípios organizacionais como coordenação, princípio escalar e princípio funcional. f) Luther Gulick e Lyndall Urwick: teóricos que instituíram os princípios da departamentalização. Como o por função, por processo, por cliente e por localidade. g) Peter Blau e W. R. Scott: definem uma tipologia de organização, que apresentam participantes como os próprios membros da organização; proprietários, dirigentes ou acionistas da organização; clientes da organização; público em geral. E classificam assim as organizações: associações de benefícios mútuos (sindicatos, por exemplo); organizações de interesses comerciais (empresas privadas, sociedades anônimas e de responsabilidade social); organizações de serviços (escolas, por exemplo); e organizações de estado (correios, por exemplo). 7. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NO TERCEIRO MILÊNIO Divisão do trabalho, departamentalização funcional, cadeia de comando, descentralização, assessoria e outros princípios de organização são perenes. O processo de estruturação é situacional. No final do século XX, muitas mudanças foram sendo instituídas nas estruturas por meio da prática do enxugamento. E o que é enxugamento ou downsizing? Para Maximiano (2006), é a prática de diminuir o tamanho das organizações, por meio da redução do número de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1ª) Descreva e explique os elementos formais da estrutura organizacional. 2ª) Quais os tipos de organização? Explique cada um deles. 3ª) Cite e conceitue os principais tipos de departamentalização. 4ª) Quais os aspectos centrais da abordagem estruturalista, segundo Amitai Etzione? 5ª) Como podemos perceber as mudanças nas estruturas organizacionais no terceiro milênio? 6ª) Quando o conflito é considerado positivo e negativo? 7ª) Como Blau e Scott classificam as organizações. Dê exemplo de cada e contextualize.

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CAPÍTULO 12: PAPEL DOS GERENTES
Este capítulo vai contemplar o papel do gerente a partir dos estudos de Andrew Grove, Rosemary Stewart, Henry Mintzberg, Herbert Simon e Chester Barnard. 1. INTRODUÇÃO Os gerentes, ou administradores, são agentes ou protagonistas do processo administrativo. Os gerentes são funcionários responsáveis pelo trabalho de outros funcionários nas organizações. São também chamados chefes ou dirigentes. No decorrer da história da humanidade, o papel do administrador torna-se cada vez mais crucial para o sucesso das organizações, que são responsáveis por suprir as necessidades mais básicas até os desejos mais exigentes da sociedade. Segundo Silva (2005, p. 16), “papéis são o conjunto de expectativas de comportamento de um indivíduo, em situações específicas”. O Quadro 12.1 abaixo traz os principais autores que estudaram os gerentes: Maximiano (2006a):
AUTOR Henry Fayol (1916) Chester Barnard (1938) Herbert Simon (1960) Henry Mintzber (1973) Rosemary Stewart (1982) Fred Luthan (1988) Andrew Grove (1983) TEORIA Processo administrativo Funções do executivo Processo decisório Papéis do gerente Processo decisório Desempenho dos gerentes Princípios de administração de alta performance

Quadro 12.1 – Principais autores que estudaram os gerentes Fonte: Maximiano (2006a)

2. CHESTER BARNARD E AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, mas não se formou. Começou como estatístico em 1909 na American Telephone and Telegrafh. Aos 41 anos, foi promovido a presidente da New Jersey Bell Telephone Company. Tinha intensa atividade como voluntário. Em 1948, tornou-se presidente da Fundação Rockefeller, na qual ficou até sua morte, em 1961. No mundo acadêmico, escreveu o livro As Funções do Executivo, em 1938, após estudos práticos sobre o tema. Nesse livro ele expõe idéias que se tornariam dominantes no estudo da administração como: eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão. Suas principais idéias sobre as organizações e os gerentes são:  Sobrevivência depende muito mais do equilíbrio com o ambiente externo em contínua mudança do que o ambiente interno. O executivo deve privilegiar a comunicação, como forma de obter a cooperação da organização informal.

138  A cooperação entre os funcionários e os gerentes pode ser avaliada em termos de eficiência e eficácia. Eficácia como a capacidade de realizar objetivos e eficiência como a capacidade de atender aos objetivos das pessoas. A disposição do funcionário em cooperar depende do esforço que dedica à organização e dos benefícios que recebe dela. O gerente deve doutrinar o funcionário, incutindo nele um senso de propósito moral. A arte da tomada de decisão é extremamente importante no papel dos gerentes. Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados para implementar suas decisões. Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser revisto.

 

Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitação da autoridade destaca uma importante dimensão comportamental da administração e da relação ente administrador e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a idéia da região da indiferença. E o que isso significa? Aquilo que o empregado aceitaria fazer sem questionar a autoridade do gerente. Resumidamente, as funções do executivo, de acordo com Bernard, são:  Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, para alcançar a eficácia na formal. Promover a formação e manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivação. Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários, de modo que permaneçam coesos.

Podemos concluir que as idéias defendidas por Barnard há 70 anos continuam atuais, pois já contextualiza a influência do ambiente externo nas organizações, como a economia; a importância da tomada de decisão e da informação; a motivação das pessoas no ambiente de trabalho, e a conseqüente melhoria na qualidade de vida no trabalho; a cooperação de líderes e liderados em busca de objetivos comuns, ao invés de utilizar de outros métodos, como as ameaças e punições. 3. HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISÓRIO Herbert Simon nasceu em 1916 e foi um economista americano, pesquisador nos campos da psicologia cognitiva, informática, administração pública, sociologia econômica e filosofia. Em 1947, desenvolveu a Teoria do Comportamento Administrativo, que fez uma contribuição de grande importância para o estudo do

139 trabalho dos gerentes. Faleceu em 9 de fevereiro de 2001. De acordo com Simon, administrar é sinônimo de tomar decisões, como a decisão de lançar um produto, de contratar funcionários, de contratar uma consultoria etc. Idealmente, as decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base na teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por meio da racionalidade. O homem econômico seleciona o melhor curso de ação, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limites e não é possível apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com March a criação do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. Aqui, as decisões são as satisfatórias, e não as ótimas, do modelo econômico. Em lugar do homem econômico, Simon propõe o modelo de homem administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias (em lugar das decisões maximizadas). O modelo do homem administrativo é aceito pela abordagem comportamental, que estudaremos ainda nessa disciplina. As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos mínimos desejados. As limitações são de ordem humana, de informação, de domínio, de tempo, entre outros. Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não-programadas: As decisões programadas são repetitivas e tomadas automaticamente. Hábitos, rotinas, manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões programadas. As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas. Lançar novos produtos, reduzir o quadro de funcionários e mudar a sede da empresa são exemplos de decisões não programadas. Para lidar com as decisões não programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo eficiente. 3.1 Tomada de Decisões Gerenciais e Resolução de Problema O processo de tomada de decisões vincula-se mais estreitamente ao planejamento, uma vez que todo planejamento envolve tomar decisões. Ocorre resolução de problema, segundo Caravantes et al (2005), quando um gerente se defronta com uma situação com a qual não está familiarizado e para a qual não há procedimentos preestabelecidos que especifiquem como lidar com o problema. Ele pode receber informações de seus chefes, subordinados, clientes ou de outra fonte qualquer indicando que algo não está saindo de acordo com aquilo que foi planejado. Suponha que um gerente de fábrica de uma pequena empresa de produtos eletrônicos perceba que a rotatividade de pessoal elevou-se substancialmente no

140 decorrer do ano. Uma vez que nunca se deparou com esse problema anteriormente, ele faz algumas investigações e descobre que os empregados estão saindo para ocupar cargos mais altos em outras empresas, porque os índices salariais não acompanharam as taxas salariais prevalecentes na área. Portanto, o gerente deve cuidar da questão salarial. O problema envolve uma questão básica: qual a alternativa resolverá melhor o problema – elevar os salários, mantê-los como estão e conviver com uma rotatividade mais elevada ou oferecer outros incentivos diferentes de aumentos salariais? Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas. (CARAVANTES et al 2005). O processo de tomada de decisão e de resolução de problema está representado na figura 12.1 abaixo:

Figura 12.1 – O processo de tomada de decisão Fonte: Herbert Simon apud Caravantes et al (2005)

Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade), o gerente vai definir o problema e seus parâmetros. A análise SWOT ajuda nesse processo e na tomada de decisão. A fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai identificar as alternativas, como a padrão e óbvias, tanto quanto as inovadoras e incomuns. O brainstorming – reunir pessoais e encorajá-las a discutir soluções criativas de maneira livre e aberta para um problema – é uma estratégia muito utilizada e eficaz. A pesquisa extensa e meticulosa é outra ação importante para gerar alternativas. A terceira etapa (avaliando alternativas) é feita após formada uma lista de alternativas aceitáveis, e assim o gerente deve avaliar cada um delas. Primeiro, cada alternativa é avaliada em termos de sua viabilidade, satisfação e aceitabilidade de suas conseqüências. Após a avaliação, o gerente seleciona a melhor alternativa (quarta fase). O gerente deve decidir qual alternativa é a melhor solução para o problema ou tira maior proveito da oportunidade. Dependendo das circunstâncias e de planos contingenciais, o

141 gerente pode separar outras alternativas, caso coloque em ação outro plano no futuro que se adapte melhor ao momento. A quinta fase corresponde à implementação da alternativa. Em alguns casos, ela é relativamente fácil, como telefonar para o candidato X para uma vaga na empresa. Em outras situações, entretanto, a implantação pode ser bastante complicada, pois mudanças demandam tempo, estão sujeitas a armadilhas inesperadas e nem sempre funcionam de acordo com o previsto. Os gerentes precisam ter paciência e buscar entendimento durante essa fase. A última fase (avaliando os resultados) corresponde às conseqüências da implementação da alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem tão harmoniosas, então o gerente precisa ter habilidade para acompanhar (follow-up) e avaliar os resultados da alternativa levando em conta a situação original. 3.2 Certeza, Risco e Incerteza A tomada de decisão sob uma condição de certeza ocorre quando o gerente sabe exatamente quais são as alternativas e que cada alternativa está garantida. Sob uma condição de risco, o gerente tem um entendimento básico das opções disponíveis e pode estimar com certo grau de confiança as probabilidades associadas a cada alternativa. A condição de tomada de decisão mais comum que os gerentes devem confrontar é a incerteza. Nesse caso, não somente as probabilidades são difíceis de avaliar, mas a lista de alternativas disponíveis também. Ou seja, o gerente provavelmente não seja capaz de identificar todas as alternativas possíveis que devem ser consideradas. Essa é a situação que os gerentes enfrentam no mutável cenário atual d países como Bolívia, Equador e Venezuela, que apresentam instabilidade política e econômica. 3.3 Abordagens à Tomada de Decisões O modelo racional de tomada de decisões supõe que os tomadores de decisão sejam objetivos, tenham informações completas e considerem todas as alternativas e conseqüências ao tomar decisões. Esse modelo supõe que os gerentes têm todas as informações relevantes para a situação e essas são completamente acuradas. Segundo, ele tem conhecimento completo de todas as alternativas. Em seguida, ele sustenta que os gerentes sejam sempre racionais, com capacidade de avaliar sistemática e logicamente cada alternativa e suas probabilidades associadas e tome a melhor decisão para a situação. Finalmente, o modelo racional supõe que o tomador de decisão deve agir sempre mesmo que faça sofrer. O modelo comportamental de tomada de decisão reconhece que os gerentes têm informações incompletas a respeito da situação, das alternativas e de sua avaliação, limitando assim seu potencial para tomar a melhor decisão possível. Foi explicada primeiramente por Herbert Simon. Esse modelo supõe informações incompletas, não compreendem todas as alternativas possíveis, se caracteriza por

142 racionalidade limitada, em que mesmo os gerentes sendo racionais, são restringidos por seus próprios valores, experiência, reflexos inconscientes, habilidades e hábitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira alternativa minimamente aceitável não obstante uma pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas melhores. Nesse sentido, entra o fator TEMPO. O Quadro 12.2 abaixo resume as principais características das abordagens:
Modelo racional Modelo comportamental O tomador de decisão tem informações O tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas) imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas) O tomador de decisões tem uma lista O tomador de decisões não tem um conjunto exaustiva de alternativas dentre as quais pode completo de alternativas ou não entende escolher plenamente aquelas que têm à disposição. O tomador de decisões é racional O tomador de decisões tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experiências, hábitos etc.

O tomador de decisões sempre tem em mente O tomador de decisões escolherá a primeira os melhores interesses da organização alternativa minimamente aceitável.
Quadro 12.2 – Características do Modelo Racional e Modelo Comportamental Fonte: Caravantes et al (2005)

Hoje, mais do que nunca, o modelo comportamental é amplamente utilizado pelas organizações e os administradores, uma vez que são muitas variáveis envolvidas na tomada de decisão, em um grau significativo de complexidade. Pode exemplificar a crise econômica mundial que limita o raio de domínio das empresas para tomar as decisões mais acertadas. Por mais que o governo estimule a produção e consumo, a sociedade fica receosa em se endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as empresas não têm certeza de quando a situação vai mudar, enfim, falta de controle do ambiente. 4. HENRY MINTZBERG E OS PAPÉIS GERENCIAIS Henry Mintberg nasceu em 1939 e é um renomado acadêmico e autor de livros da área de Administração. É professor desde 1968 de uma universidade de Quebec – Canana. Em 1973, deu uma grande contribuição ao entendimento do papel dos gerentes, com base em seus estudos. Em sua tese, que se tornou um livro clássico para o estudo da administração, Mintzberg questiona a idéia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Os gerentes têm outras responsabilidades gerenciais além do desempenho das funções do processo administrativo. Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos, por meio da técnica da observação direta e registro exaustivo de suas atividades em diários. Ele concentrou-se nas atividades que os gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.

143 Esta pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposição de que as atividades dos gerentes classificam-se em dez papéis. Mintzberg definiu papel “como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável”. O Quadro 12.3 apresenta as principais características desses papéis.
INTERPESSOAIS

PAPEL Símbolo

DESCRIÇÃO Representação simbólica do grupo ou da organização, atuando como referência. Direção das atividades dos subordinados, levando-os à realização dos objetivos. de Desenvolvimento de uma teia de relações que permita o intercâmbio de informações. Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambiente. Partilha de informação com os subordinados por meio de redes de comunicação interna. Transmissão para o exterior das estratégias, políticas, atividades e resultados da organização. Identificação de oportunidades que potencializem o desenvolvimento da organização. Resolução de conflitos ou de problemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade. Alocação dos recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades. Representação da organização ou grupo nas principais negociações.

Líder

Elemento Ligação
INFORMACIONAIS

Monitor Disseminador

Porta-voz

Empreendedor

Solucionador de conflitos Administrador de Recursos Negociador

EXEMPLO DE ATIVIDADES Representação da organização em cerimônias e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de visitantes. Realização de todas as atividades que envolvam as relações com os subordinados (persuasão, motivação, orientação etc.) Manutenção de redes de contatos com o exterior; acompanhamento de correspondência; construção de coalizões e alianças. Leitura de periódicos e de relatórios; manutenção de contatos pessoais; participação em eventos e conferências. Reuniões formais ou informais com o grupo; telefonemas e e-mails informativos; divulgação de memorandos e newsletters. Comunicados de imprensa; entrevistas à mídia; participação em reuniões de acionistas ou com outros grupos de interesse externo. Reuniões de brainstorming com os subordinados; implementação de projetos; desenvolvimento de novas iniciativas empresariais. Ações corretivas em disputas ou crises; resolução de conflitos entre subordinados; auxílio aos subordinados durante processos de mudança ou crise. Realização de todas as atividades que envolvam o orçamento e a programação do trabalho dos subordinados. Negociação com sindicatos de condições de trabalho; negociação com fornecedores, clientes ou instituições financeiras.

Quadro 12.3– Os Papéis do Administrador Fonte: Henry Mintzberg (1990) apud Sobral & Peci (2008, p. 13).

Ainda, na Figura 12.1, mostramos as atividades e papéis dos gestores, definidos por Mintzberg.

DECISÓRIOS

144

Figura 12.1 – Atividades do Administrador
Fonte: Adaptado de Mintzberg (1973) apud Megginson et al (1998), Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006).

Papéis interpessoais

Os gerentes agem como um SÍMBOLO e representante (relações públicas) da organização. A LIDERANÇA permeia todas as atividades do gerente. A liderança envolve todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, seja com funcionários, clientes, fornecedores e outras pessoas. O papel de LIGAÇÃO envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Ela vincula sua equipe com outra, faz intercâmbio de informações e recursos necessários ao trabalho. Nos papéis interpessoais, as atividades dos gestores podem ser a de receber pesquisadores de universidades nas linhas de produção de alimentos de uma indústria (símbolo), orientação e motivação dos operários quanto ao trabalho e sua realização (líder), acompanhar o recebimento de correspondências do governo sobre normas de produção de alimentos (elemento de ligação). Os papeis interpessoais ganham cada vez

145 mais importância. Nas palavras do presidente da Coca-Cola, em 1990, Roberto Goyzuetta, podemos enfatizar esse papel quando disse que as empresas precisam de gerentes que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competências suficientes para ajudar na transformação das empresas do século XXI.  Papéis de informação

No papel de MONITOR, o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente. As informações podem vir da literatura técnica e até das conversas informais entre os funcionários. O papel de monitor tem o complemento da DISSEMINAÇÃO da informação externa para dentro da organização, e da informação interna de um subordinado para outro. Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão de fora para dentro, o papel de PORTA-VOZ envolve o inverso – a transmissão de informação de dentro para o meio ambiente da organização. Quanto aos papéis informacionais, as atividades incluem relatórios sobre produção e fornecedores de matérias-primas (monitor), reuniões com os supervisores de produção e os trabalhadores a respeito do planejamento e controle da produção de produtos sazonais (disseminador), entrevistas à imprensa a respeito de algum projeto de tratamento de resíduo sólido e reaproveitamento de água (porta-voz). A M. Dias Branco, que fabrica produtos como os biscoitos Fortaleza e Richester, com sede na Cidade de Fortaleza-CE, emite Formulário de Referência todos os anos sobre informações financeiras, contábeis, mercadológicas, operacionais, de recursos humanos que os gestores devem contribuir com informações, fazer a leitura, divulgar.  Papéis de decisão

Como ENTREPRENEUR (EMPREENDEDOR), o gerente é iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização, que podem ser melhoramentos, identificação e aproveitamento de oportunidades de novos negócios. Os distúrbios são aquelas situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como eventos imprevistos, as crises ou conflitos. Para lidar com essas situações, o gerente desempenha o papel de CONTROLADOR DE DISTÚRBIOS. O papel de ADMINISTRAR RECURSOS, que é inerente à autoridade formal, está presente em praticamente qualquer decisão que o gerente tome. A alocação de recursos compreende três elementos essenciais – administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros. O gerente quem lidera os representantes de sua organização em NEGOCIAÇÕES, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades.

146 Em relação aos papéis decisórios, as atividades podem ser de novos projetos de produtos (empreendedor), resolução de conflitos em linhas de produção (solucionador de conflitos), planejamento das necessidades de materiais da produção (administrador de recursos), negociar com fornecedores a entrega de matéria-prima no período que antecede a produção de produtos sazonais, como ovos de páscoa (negociador). A Cargill empreendeu quando decidiu abrir a unidade produtiva em Primavera do Leste-MT, em 2008, para isso precisou alocar recursos, negociar com funcionários e fornecedores. Os estudos de Mintzberg permitem concluir que: (1) Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, relações humanas e processamento de informações. (2) O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica, e também da personalidade e dos valores pessoais. (3) Além das funções administrativas de Fayol, o trabalho do gerente ainda inclui a administração de recursos e a tomada de decisão. Sobre os papéis definidos por Mintzberg, podemos enquadrá-los nos novos paradigmas da administração, como o empreendedorismo, e o comportamento das pessoas e líderes em observar o ambiente, aproveitar as oportunidades e inovar continuamente. 5. ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS Outra contribuição acadêmica importante para a compreensão do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982. Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart é a noção de que os cargos diferem entre si pela sua natureza intrínseca, quanto pelo fato de que, ao desempenhá-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer. Nesse esquema, os cargos gerenciais têm três dimensões: escolhas, exigências e restrições. a) Exigências: são as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua natureza ou constam de sua descrição. Exemplos: atingir certos padrões de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reuniões, ou cumprir determinadas obrigações burocráticas ou legais. b) Restrições: são os fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. Podem originar da legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades, entre outros. c) Escolhas: são as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas não é obrigado a realizar. As escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho quanto à forma de desempenhá-lo. Escolhas, em resumo, são as decisões que o gerente toma. Exemplos:

147 tarefas que o gerente pode delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar, etc. A atuação do administrador na atualidade já era pensada por Stewart nos início da década de 80, quando enfatizava que as decisões são afetadas ou limitadas pelo ambiente, como uma legislação governamental. Atualmente, temos a exigência de alguns setores como o bancário, de manterem 24 horas, sete dias por semana, as centrais de atendimento ao cliente funcionando. 6. PRINCÍPIOS DE ANDREW GROVE O húngaro naturalizado americano Andrew Grove, nascido em 1936, é um engenheiro e empresário que foi um dos fundadores e presidente da Intel. Como cientista, Grove teve participação importante no desenvolvimento dos microprocessadores e na indústria de computação. Em 1983, em seu livro Gerenciamento de Alta Produtividade, Grove afirmou que há três idéias básicas que orientam a administração de alta performance: produção, trabalho em equipe e empenho individual. a) Produção Todos “produzem” de alguma forma. Há funcionários que fabricam chips, enquanto outros emitem fatura, ou criam anúncios publicitários. Produção, para Grove, é a palavra que define os resultados do administrador. O encarregado da fabricação de bolachas de silício, das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos para entrar em produção. b) Trabalho em equipe Os resultados do administrador são os resultados das unidades organizacionais sob sua supervisão direta ou influência – os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o administrador tem um grupo de pessoas que se reporta a ele, ou um círculo de pessoas sob sua influência, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas pessoas. Grove resume essa idéia na seguinte proposição: Produção do administrador = produção de sua organização + produção das organizações localizadas em sua área de influência. A produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção. Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas atividades com maior potencial de alavancagem, como as seguintes:  Dedicar-se com antecedência para as atividades de planejamento.

148     Envolver-se pessoalmente em problemas sérios, como reclamação de clientes. Evitar participar de reuniões sem o devido preparo ou transmitir informações negativas. Partilhar com outros os conhecimentos. Delegar e acompanhar.

c) Desempenho individual Segundo Grove, uma equipe só trabalha bem quando cada um de seus integrantes empenhar-se ao máximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realização de seu trabalho depende de suas capacidades e sua motivação. Há duas formas de o administrador obter o máximo desempenho da equipe e alcançar alta produtividade: o treinamento e a motivação. Contemporâneo, vários novos paradigmas são inseridos nos estudos de Grove, como a delegação, o foco no cliente e no mercado, a interdependência, a motivação, a qualidade de vida no trabalho. 7. FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES Outro estudo, conduzido por Fred Luthans (nascido em 1939), em 1988, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias, de acordo com o livro Managers Real: a) Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar. b) Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação. c) Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. d) Relacionamentos (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir com pessoas de fora da organização.
QUESTÃO PARA REVISÃO E DISCUSSÃO:

1ª) Analise a contribuição de cada autor para o desenvolvimento do gerente, quanto aos aspectos de decisão, informação, relações sociais, produtividade, trabalho em equipe, atividades, entre outros. 2ª) Explique os modelos de decisão racional e comportamental. 3ª) Qual o significado de certeza, risco e incerteza para o tomador de decisão? 4ª) Descreva e explique as seis fases do processo de tomada de decisão.

CAPÍTULO 13: AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

149 Neste capítulo abordaremos os princípios de delegação, centralização, descentralização, poder, autoridade, responsabilidade e downsizing. 1. DELEGAÇÃO O que é delegar? Quais são as razões para se delegar? Como ocorre a delegação? Por que os administradores não delegam? Por que os empregados podem não desejar a delegação? Estes questionamentos são fundamentais para compreendermos a importância da delegação nas organizações, e principalmente, as circunstâncias em que podem ocorrer. Conceito: é o processo pelo qual os administradores distribuem e dão incumbência de realizar atividades – e a respectiva autoridade para tanto – a outras pessoas na organização. (MEGGINSON et al 1998). Para entendermos esse conceito, é importante também que definamos os termos autoridades e responsabilidade. Autoridade é o direito de fazer algo, ou de mandar alguém fazê-lo, para conseguir alcançar os objetivos organizacionais. (Ibidem 1998). Responsabilidade é a obrigação que se cria quando um empregado aceita a delegação de autoridade do administrador. Razões para delegar: em primeiro lugar, a delegação possibilita realizar mais do que se tentasse fazer tudo sozinho. Também ela permite que os administradores focalizem sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade e no que precisam realizar, tais como planejamento a longo prazo, coordenação dos outros departamentos. A delegação também permite que os subordinados cresçam e se desenvolvam, até mesmo que isto significa aprender com os erros. A delegação ocorre da seguinte forma: Meggisson et al (1998)  O administrador determina objetivos e deveres para um empregado de nível mais baixo. O administrador lhe dá a autoridade necessária para atingir os objetivos e cumprir os deveres. O empregado aceita a delegação, criando, portanto, uma obrigação ou responsabilidade. O administrador atribui ao empregado a responsabilidade pelos resultados.

Algumas das mais importantes razões para o fato do administrador não delegar: Meggisson et al (1998)  Os administradores podem se sentir mais poderosos quando retêm para si o privilégio de tomar todas as decisões.

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Os administradores não querem enfrentar o risco de que os empregados exerçam fracamente a autoridade. Os administradores acreditam que agirão melhor se o fizerem sozinhos, achando que os empregados não têm capacidade para uma boa decisão. Os administradores acham que os empregados preferem não ter muita responsabilidade para decidir. Os administradores temem que os empregados desempenhem as tarefas com tanta eficácia a ponto de ameaçar suas posições. Os administradores relutam em se envolver nas operações mais detalhadas da empresa.

Quando os empregados podem não desejar a delegação: em primeiro lugar, a delegação representa um acréscimo de responsabilidade. Em segundo lugar, há sempre a possibilidade de que terão desempenho fraco e serão criticados por isso. Em terceiro, alguns empregados não têm autoconfiança e sentem uma pressão forte quando lhes dão maior autoridade para tomar decisões e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a delegação pode significar um aumento de tensão nos empregados. Eles se tornam mais visíveis e todos devem se tornar mais produtivos. Há, portanto, quatro fatores relacionados à delegação: autoridade, poder, responsabilidade em prestação de contas. 2. AUTORIDADE O que é autoridade? Quais são as formas de autoridade? Quais os tipos de autoridade? A partir dessas questões, vamos analisar o papel da autoridade nas empresas e sua relação com a delegação. Definição: autoridade é o direito de fazer algo, ou de mandar fazê-lo, para atingir objetivos organizacionais. Formas de autoridade: há dois pontos de vistas em relação à fonte de autoridade do administrador – a teoria formal e a teoria da aceitação. A Teoria Formal de Autoridade afirma que a autoridade é outorgada; a autoridade existe porque alguém a recebeu. Esse ponto de vista estabelece a origem da autoridade no nível mais alto, e que no caso de empresas são os proprietários ou acionistas. Por exemplo, a enfermeira-chefe de um hospital recebe autoridade do diretor de enfermagem, que por sua vez a recebe do conselho do hospital, que a recebeu dos acionistas (se for hospital particular) ou do público (se for hospital público). A Teoria da Aceitação da Autoridade critica a idéia de que a autoridade pode ser delegada. Os teóricos da administração (principalmente behavioristas) acreditam que a

151 autoridade do administrador só é confirmada quando é aceita pelo grupo ou pelo indivíduo sobre quem se exerce essa autoridade. Chester Barnard tomou essa posição quando declarou: “se uma ordem é aceita pela pessoa a quem foi dirigida, a autoridade está confirmada ou estabelecida”. A desobediência a essa comunicação por um empregado é a negação de sua autoridade sobre ele. Definimos autoridade de acordo com a posição apresentada pela teoria formal – autoridade é o direito de um administrador, recebido formalmente da organização. Ela pode ser Tipos de autoridade: outro aspecto da autoridade é a diferença entre seus tipos, isto é, de linha, de assessoria e funcional. Os administradores, em todas as empresas, podem usar esses tipos de autoridade. Por exemplo, o gerente de pessoal usa autoridade de linha ao lidar com os subordinados no departamento de pessoal; usa a assessoria ao aconselhar a alta administração sobre assuntos de pessoal, e usa autoridade funcional quando resolve questões de pessoal em todas as partes da organização. Autoridade de linha é aquela em que os administradores exercem sobre os subordinados imediatos. É uma autoridade de comando e corresponde diretamente à via de comando. Autoridade de assessoria é o direito das unidades de assessoria ou de especialistas para aconselhar, recomendar ou propor. Não dá aos assessores a autoridade para mandar na linha ou dar ordens para realizar certos atos. Na verdade, geralmente se dirige para cima, na estrutura, para os que estão acima dos assessores. Autoridade funcional corresponde ao relacionamento mais intenso que a assessoria pode ter com a linha. Quando a alta administração delega autoridade funcional, um assessor especialista tem o direito de dar ordens a unidades de linha em assuntos relacionados à atividade funcional em que o assessor se especializa. Exemplos: o diretor de marketing pode ter autoridade funcional para mostrar ao departamento de produção que um determinado produto deve ter sua embalagem alterada. A autoridade funcional, quando delegada a unidades de assessoria, pode violar o princípio de unidade de comando, e quando isso acontece surgem conflitos organizacionais. Assim, muitos conflitos existem entre os departamentos de linha e assessoria. Os principais são:  O pessoal de assessoria é geralmente mais jovem e de nível educacional mais alto do que o pessoal de linha. O pessoal de assessoria pode ultrapassar seu nível de autoridade e tentar dar ordens diretamente ao pessoal de linha. O pessoal de linha pode pensar que os assessores não compreendem bem os problemas da linha e achar que seus conselhos não são viáveis.

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Os assessores podem tentar receber o crédito pelas idéias implementadas na linha; ou, por outro lado, a linha nem sempre reconhece o papel da assessoria na solução dos problemas. Como a assessoria é altamente especializada, pode usar termos técnicos e uma linguagem que a linha não entenda. A alta administração pode não ter sido clara ao comunicar a extensão da autoridade que a assessoria teria em seu relacionamento com a linha.

3. PODER O que é poder? Como se obtém poder? Como o poder pode ser usado? Quais os limites de autoridade e poder? Conceito de poder: é a capacidade de influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões, e está intimamente relacionado à liderança. Assim, os assessores têm pouca autoridade, mas muito poder para influenciar os administradores de linha, por exemplo. Para se obter poder, J. R. P. Frensc, Jr. e Bertram Raven (1959) afirmam que há seis fontes para isso. São as seguintes: (Ver exemplos no Quadro 13.1)  Poder de recompensa: surge do número de recompensas positivas que um líder controla ou pareça controlar, como dinheiro, proteção etc. Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas com relação ao castigo que sofrerão se não seguirem as ordens, como demissão, repreensão etc. Poder legítimo: desenvolver-se dos valores interiorizados, que determinam que o líder tenha o direito inerente de influenciar seus subordinados. De acordo com esse ponto de vista, o subordinado tem a obrigação de aceitar essa influência simplesmente porque vem um chefe ou líder. Poder de controle de informação: deriva da posse de conhecimento que os outros não têm. Algumas pessoas exercem esse tipo de poder quando dão ou retém a informação necessária. Poder de referência: baseia-se na identificação com um líder ou no que “o líder” representa ou simboliza. Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traços são fatores importantes no exercício do poder referencial. Poder técnico: resulta do conhecimento ou experiência do líder em uma área em que o mesmo deseja influenciar outras pessoas.

SITUAÇÃO

FONTE DE PODER

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1. Uma peça indispensável se quebra. Os maquinistas mais jovens seguem as ordens dadas pelo mecânico mais antigo, muito respeitado como um dos mais experientes nesse campo. 2. O visitante pára o carro no portão da empresa ao ver o sinal dado pelo segurança uniformizado. 3. Jones se apresenta como voluntário para trabalhar no fim-desemana porque o supervisor lhe prometera uma melhoria no serviço. 4. O fundador e presidente da empresa é exigente, inovador e franco, trabalha 75 horas por semana, tem personalidade carismática e é uma inspiração para os outros. 5. O supervisor ordena ao empregado que obedeça à diretriz da empresa ou será despedido. O empregado obedece. 6. O assistente do professor tranqüiliza a classe dizendo que o professor viajou e, como ele (assistente) escreveu o exame final, que irá fazer uma revisão e mostrar como estudar.
Quadro 13.1 – Exemplos de poder Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a).

Como o poder pode ser usado: alguns administradores acreditam que, se um administrador tem poder e com compartilha com outros (por delegação), esse poder é diminuído. Na realidade, a melhor maneira de expandir o poder é compartilhá-lo, pois o poder pode crescer, em parte, por ser compartilhado. Compartilhar o poder não é dá-lo ou jogá-lo fora – delegar não é abdicar. Como administrador você deve ter vontade de jogar o jogo de influência de forma controlada. Isso não quer dizer que deve agir de forma autoritária. Se usar de forma autoritária, terá um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes. Limites ao uso de autoridade e poder: todos os membros da organização têm restrições ou limitações à sua autoridade. Os executivos de alto nível das grandes corporações, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma autoridade absoluta. Alguns desses limites são impostos por fatores externos como agências do governo federal, estadual ou municipal, contratos com representantes ou fornecedores, acordos salariais etc. Entre os fatores internos estão regulamentos, diretrizes, regras, procedimentos, orçamentos, código de ética e descrições de funções da organização. 4. RESPONSABILIDADE E PRESTAÇÃO DE CONTAS O que é responsabilidade? O que é prestação de contas? Como é a delegação de responsabilidade e do dever de prestar contas? Definições: responsabilidade é a obrigação criada quando o empregado aceita a delegação de autoridade que lhe faz o administrador. Já prestação de contas refere-se ao fato de que os empregados serão avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades. (MEGGINSON et al 1998).

154 Prestar contas significa ser responsável perante o supervisor, que tanto pode punir como recompensar, dependendo de como se exerceu a autoridade delegada. A delegação de responsabilidade e do dever de prestar contas: um princípio organizacional é que ninguém pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho. Delegar autoridade a outra pessoa não o desobriga da sua responsabilidade inicial. Outro princípio importante de organização afirma que os indivíduos devem ter uma designação ou delegação de autoridade suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se a responsabilidade de um administrador é manter certo nível de produção, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decisões que afetem seu nível de produção. A igualdade de responsabilidade e autoridade é boa na teoria, porém é difícil de conseguir na prática. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo da administração de hoje é irreal tentar consegui-lo. Algumas conseqüências da desigualdade entre responsabilidade e autoridade: Se der pouca autoridade e muita responsabilidade pode resultar em frustração e ineficiência. Caso a autoridade é maior do que a responsabilidade pode levar a abusos e arrogância. 5. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO O que é centralização e descentralização? Quais as diferenças? Quais fatores afetam? Qual a necessidade da abordagem contingencial? Conceitos: centralização é a concentração de poder e autoridade na chefia da organização. Descentralização é a distribuição de poder e da tomada de decisão para os níveis sucessivamente mais baixos da organização. O conceito de descentralização, como o de delegação, refere-se ao grau de concentração ou distribuição de autoridade. A centralização-descentralização e a cadeia de comando: Megginsson et al (1998) 1. Presidente 2. Vice-Presidente 3. Gerente de divisão 4. Gerente de unidade/área 5. Chefe de departamento 6. Supervisor 7. Empregado Nas organizações centralizadas, uma proporção maior de decisões importantes é tomada nos níveis altos – presidente, vice-presidente e gerente de divisão.

155 Nas organizações descentralizadas, uma proporção maior de decisões importantes é tomada em níveis mais baixos – gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor e empregado. Fatores que afetam o grau de descentralização e centralização: a) b) c) d) e) f) A filosofia de administração da organização A história do crescimento da organização A dispersão geográfica da organização A disponibilidade de controle eficazes A qualidade dos administradores nos diferentes níveis A diversidade dos produtos ou serviços oferecidos

Esses vários fatores podem afetar em graus diferentes as divisões e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente interno e externo, como o econômico, o social, o político, o natural. Por exemplo, os representantes de venda de uma multinacional podem decidir que produto será lançado para um mercado regional, já que os mesmos conhecem os hábitos e culturas locais. O processo licitatório, regulado pela Lei 8.666 de 20 de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em que determinado município esteja em estado de emergência, como no caso de catástrofes naturais. Assim, a abordagem contingencial é a maneira mais lógica de agir, já que tudo depende do momento e das circunstâncias. 6. DOWNSIZING Downsizing significa o aumento da eficiência através da redução de pessoal (ou enxugamento). Um dos maiores benefícios do “downsizing” é a enorme redução de custos que ocorre quase de imediato. Talvez mais importantes sejam os melhoramentos feitos na maneira de administrar a organização. Há maior aproveitamento do tempo para tomar decisões e melhores meios de comunicação em todos os sentidos. Por outro lado, há alguns contras que poderiam derrubar a previsão de maiores lucros. Por exemplo, algumas empresas se mostram insensíveis quando usam dessa estratégia, quando administradores leais e eficazes de repente recebem a informação de que não são mais necessários. Uma abordagem pesada pode levar a problemas de moral que afetariam os empregados remanescentes por muitos anos. Outra desvantagem é o aumento da carga de trabalho.

156 QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) O que vem a ser delegação e como se opera? 2ª) Qual é a diferença entre a teoria formal de autoridade e a teoria de aceitação da autoridade? 3ª) Quais são as diferenças entre a) Autoridade de linha b) Autoridade de assessoria c) autoridade funcional 4ª) Cite algumas das causas dos conflitos entre o pessoal de linha e o de assessoria? Quais são as providências que a organização deve tomar para que a linha e a assessoria trabalhem em harmonia? 5ª) De que forma autoridade difere de poder? 6ª) Quais são as seis fontes de poder? Explique cada uma delas. 7ª) Por que o poder tende a se expandir? 8ª) O que é: a) a responsabilidade e b) Dever de prestar contas. 9ª) Qual é o significado de uma organização descentralizada? 10ª) O que é necessário para estabelecer uma estratégia de “downsizing”?

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CAPÍTULO 14: ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
O capítulo aborda a administração da qualidade, como os principais autores, conceitos, custos e Eras da qualidade. 1. INTRODUÇÃO Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas. Segundo Slack et al (2009, p. 625), a Administração da Qualidade talvez seja a abordagem mais significativa com relação ao aprimoramento da gestão de operações. Para Sobral & Peci (2008, p. 282), a qualidade tem assumido maior destaque no ambiente atual de negócios, uma vez que permite agregar valor aos produtos e serviços oferecidos por uma empresa. De acordo com Feigenbaum (1994) apud Batalha (1997, p. 442), a qualidade de um produto é definida como o composto de características de engenharia e de manufatura que determinam o grau com que o produto em uso satisfará as expectativas do usuário. Na administração, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em primeiro lugar, o problema de uniformidade. A expansão da produção em massa, que utiliza e produz em grandes quantidades de peças virtualmente idênticas, inspirou os estudos dos primeiros especialistas da qualidade industrial. Desse ponto de partida, a administração da qualidade passou por diversos estágios, até chegar à administração da qualidade total da atualidade. Walter Andrew Shewhart, Armand Vallin Feigenbaum, William Edward Deming, J. M. Juran e Kaoru Ishikawa são personagens centrais da história da qualidade industrial. 2. PRINCIPAIS INTEGRANTES DA ESCOLA DA QUALIDADE O Quadro 14.1 a seguir traz os principais integrantes do movimento da qualidade total, com as respectivas idéias e contribuições.
AUTORES Shewhart, Dodge e Romig Feigenbaum Deming Juran Ishikawa
Fonte: Maximiano (2006a, p.156)

PRINCIPAIS IDÉIAS E CONTRIBUIÇÕES Cartas de controle; Controle estatístico da qualidade e processo; Técnicas de amostragem; Ciclo PDCA Departamento de controle de qualidade; Sistema de qualidade e garantia de qualidade; Qualidade total 14 pontos; Ênfase no fazer certo da primeira vez; Correntes de clientes; Qualidade desde os fornecedores até o cliente final. Trilogia da qualidade (planejamento, controle e aprimoramento) Qualidade total; Círculos da qualidade

Quadro 14.1 – Autores da escola da qualidade

O ciclo PDCA, desenvolvido na década de 1920 por Walter Shawhart, ganhou destaque com Deming na década de 1950 e significa Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. (Ver Fig. 14.1)

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Figura 14.1 – Ciclo PDCA Fonte: http://www.portaldaadministracao.org/wp-content/uploads/2008/02/ciclo-pdca.jpg. Acesso: 04 de novembro de 2009.

3. TERMOS CENTRAIS DO CONCEITO DE QUALIDADE De acordo com Silva (2005, p. 449), “qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades”. No entanto, há muitas definições para a idéia da qualidade. As mais importantes são resumidas no Quadro 14.2 abaixo:
TERMO Excelência Valor Especificações Conformidade Regularidade Adequação ao uso CONCEITO O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro. Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações. Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. Qualidade de projeto e ausência de deficiências.

Quadro 14.2 – Definições da idéia de qualidade
Fonte: Maximiano (2006a, p. 156)

A qualidade de um produto ou serviço advém dos projetistas, produtores de matéria-prima, fabricantes, distribuidores, revendedores, clientes, usuários, enfim, é um complexo de partes envolvidas que torna a qualidade presente para atender e satisfazer a percepção de quem usa, fabrica, compra etc.

159 3.1 Excelência A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que pensaram no ideal da excelência, ou aretê. Excelência é a característica que distingue alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. É um conceito abstrato e subjetivo. 3.2 Valor A noção de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do século XVIII, quando a indústria começou a produzir bens massificados e baratos. A idéia de produto barato, para as massas, contrasta com a idéia de produto de luxo ou de alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Qualidade passou a significar “produto de luxo” ou “que vale mais”. Em 1951, Armand V. Feigenbaum argumentou que a noção de qualidade de valor era relativa. Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”. Qualidade significa melhor para determinadas condições do cliente. Estas condições são a UTILIZAÇÃO e o PREÇO DE VENDA DO PRODUTO. Considerando o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde a qualidade inferior até qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preço.
Leite tipo A e B.; Classe econômica e executiva Gasolina premium e comum; Conceito de doutorado: 3,4 e 5.

Assim, no mercado, os consumidores tomam decisões de compra levando em consideração o valor do produto, os benefícios, os custos, seu poder aquisitivo e fatores subjetivos. Dependendo do cliente, “mais barato” ou “mais caro” pode efetivamente ser “melhor”. 3.3 Conformidade com Especificações A contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mas alta a qualidade do produto ou serviço. Essa é a definição de qualidade de conformação, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitação. Não-conformidade significa falta de qualidade. 3.4 Regularidade Qualidade também significa minimização ou redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja fabricar produtos ou prestar serviços. Assim, o produto tem qualidade quando atende sistematicamente às especificações planejadas.

3.5 Adequação ao Uso

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Segundo a perspectiva do cliente, há outra definição muito usada de qualidade: adequação ao uso, expressão criada por Joseph M. Juran. Esta definição abrange a qualidade de projeto e a ausência de deficiências. Qualidade de projeto: compreende as características do produto que atendem às necessidades ou interesses do cliente. E significa – clientes satisfeitos, produtos competitivos, melhor desempenho da empresa. Ausência de deficiências: cortes no fornecimento de energia elétrica, aviões que atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalização que não se consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que não são respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, produtos que se quebram da primeira vez em que são usados ou que não funcionam como prometido são exemplo de falhas. Quanto menor o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências. Que significa: maior eficiência dos recursos produtivos, maior satisfação do cliente, custos menores de inspeção e controle, tempo menor para colocação e consolidação de novos produtos no mercado. Um exemplo de falta de qualidade que abrange todos os conceitos acima é o do Todynho. Segundo Bächtold (2011), a Vigilância da Saúde do Rio Grande do Sul informou ontem (3) que subiu para 22 o número de pessoas que passaram mal depois de beber o achocolatado Toddynho. O produto teve sua comercialização suspensa no Estado na última quinta-feira, depois que 12 consumidores relataram ter sofrido queimaduras na boca ao ingeri-lo. Eles reclamaram de irritação, ardência e lesões na mucosa da boca. Todos receberam atendimento médico e passam bem. As idades dos consumidores com as reações não foram divulgadas. Segundo a Secretaria da Saúde do Rio Grande do Sul, análises feitas em laboratório apontam que o achocolatado estava com um índice de acidez considerado muito alto para um alimento. A secretaria divulgou a hipótese de a bebida ter resquícios de produtos de limpeza. A PepsiCo, empresa responsável pela produção do Toddynho, confirmou em nota na semana passada que 80 unidades de um lote do produto tiveram alteração. Segundo a fabricante, esse lote foi enviado somente ao RS. Eles reclamaram de irritação, ardência e lesões na mucosa da boca. Todos receberam atendimento médico e passam bem.

Figura 14.2 – Produto Todynho Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/985249-governo-do-rs-diz-que-toddynho-ja-causoureacao-em-22-pessoas.shtml. Acesso em 06/12/11.

4. QUALIDADE EM PRODUTOS E SERVIÇOS

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Os estudiosos da qualidade trazem o conceito e as características da qualidade para os produtos tangíveis e os intangíveis, como é o caso dos serviços. De acordo com David A. Garvin (1987) apud Silva (2005, p. 450), as dimensões da qualidade dos produtos manufaturados são: a) Desempenho: características operacionais básicas de um produto, nas condições de funcionamento. Nesse caso, citamos como exemplo um carro que tem seu sistema de freio funcionando adequadamente ou um xampu que trata o problema de caspas. b) Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e classe) de um produto. Por exemplo, o design de um carro como Ferrari ou de uma marca de xampu Premium Eh! Ver Figura 14.3.

Figura 14.3 – Design da Marca de Xampu Éh.
Fonte: http://www.shes.com.br/fotos/marca/144/produ/eh-organico-shampoo-antioxidante-todos-os-tipos-de-cabelos2637.jpg. acesso em 27/11/09.

c) Confiabilidade: probabilidade de vida por um período de tempo, sob condições de uso estabelecidas. Por exemplo, o carro que tem a garantia de 3 anos para todo o sistema do produto. d) Conformidade: o grau em que as características físicas e o desempenho de um produto combinam com padrões preestabelecidos. Por exemplo, o xampu para tratamento e combate as caspas apresenta todos os ingredientes necessários a sua elaboração. e) Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um produto antes que se deteriore fisicamente, ou tenha de ser substituído. Por exemplo, há móveis que duram mais de 100 anos em condições de funcionamento com segurança e confiabilidade. f) Manutenção: a capacidade de reparar um produto rápida e facilmente. Por exemplo, motos que precisam de manutenção, para garantir a qualidade durante o uso. g) Estética: como o produto se mostra, soa, toca ou cheira. Por exemplo, tecidos de seda e sua textura. h) Qualidade percebida: avaliação subjetiva resultante da imagem, propaganda ou marca. Por exemplo, produtos da Nestlé. Ver Figura 14.4

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Figura 14.4 – Marca e Logotipo da Nestlé
Fonte: http://www.cidademarketing.com.br/2009/sysfotos/imagensexibicao/noticias/julho2009/nestle.jpg Acesso em 27/11/09.

Dessa forma, a qualidade dos produtos manufaturados e tangíveis é geralmente baseada em conformidade, regularidade e especificações. Ela é mais fácil de mensurar, já que o cliente ou usuário final leva o produto para casa e pode tocar, cheirar, ver, sentir e se relacionar por muito tempo, como em alguns casos de produtos duráveis. Apesar dos serviços também apresentarem algumas dimensões da qualidade, como atributos e confiabilidade, as organizações que estão envolvidas com a oferta de serviços precisam desenvolver outras dimensões da qualidade dos serviços. Para Silva (2005, p. 451), as mais importantes são: a) Tempo: o quanto o consumidor deve/pode esperar. Por exemplo, filas de bancos e de aeroportos. b) Oportunidade: manutenção do prazo do serviço como prometido. Por exemplo, entrega de produtos em domicílio no tempo certo. c) Integralidade: todos os itens, na ordem, estão incluídos. Por exemplo, serviço de locação de carro e a inspeção, o seguro, o atendimento etc. d) Cortesia: saudação dos funcionários de frente a cada consumidor. Por exemplo, atendimento em hotéis. e) Consistência: serviços da mesma forma para cada consumidor. Uma observação: apesar de o autor considerar que deve manter a consistência, mas não de forma padrão, pois a variabilidade é uma das características dos serviços, como por exemplo, um show que é parecido, mas nunca é exatamente igual ao outro. f) Acessibilidade: facilidade de obtenção do serviço. Exemplos: casas noturnas, locadoras de carros, cabeleireiros etc. g) Precisão: realização correta do serviço, da primeira vez. Exemplo: não se pode cortar um cabelo de forma errada. h) Responsividade: reação rápida do pessoal de serviços para resolver problemas inesperados. Alguns, nesse caso, são possíveis de reparar, como por exemplos, a troca de um quarto de hotel. Outros não, como é o caso de um dentista que extrai errado o dente de um paciente. A não ser reimplante, mas é preciso muito cuidado na execução do serviço. Esses elementos da dimensão da qualidade dos serviços mostram que não há um padrão a ser seguido, que a avaliação da qualidade é instantânea, à medida que produz, já se comercializa e o consumidor usa ao mesmo tempo. É importante observar o comportamento do consumidor, as relações interperssoais, as circunstâncias do momento, o local, o tempo, entre outros. Quando não se tem qualidade, os custos são bem maiores do que àqueles relativos à prevenção, controle, acompanhamento e garantia total da qualidade. Esse é o assunto do próximo tópico.

163 5. CUSTOS Para manter um padrão de qualidade, as empresas precisam desembolsar um montante significado de dinheiro e investimento orçamentário. São custos de prevenção - planejamento, controle, inspeção, treinamento, pesquisa e desenvolvimento de produtos, manutenção preventiva, implantação, sistemas e programas de qualidade. Para Silva (2005, p. 467), “os custos de prevenção são investimentos feitos para evitar que produtos não conformes ocorram e alcancem os consumidores”. São também custos de avaliação – mensuração e teste de matéria-prima e insumos da produção, aquisição de equipamentos para avaliar produtos, atividades de controle estatístico, inspeção, relatório. De acordo com Silva (2005, p. 467), “os custos de avaliação são aqueles associados com esforços de assegurar conformidade aos requisitos, por meio de inspeções e análise de dados, para detectar não conformidades”. Mas não é somente a qualidade que produz custos elevados para as empresas, a não-qualidade também acarreta custos altos e prejuízos materiais e de imagem. Custos internos dos defeitos – insumos e produtos refugados, produtos retrabalhados, modificações no processo produtivo, perda de receita, ociosidade de máquinas e tempos, pressa e tensão para entrega de produtos corrigidos ou consertados. Os custos de falhas internas, segundo Silva (2005, p. 467), “ocorrem como resultado da qualidade insatisfatória, detectada antes da entrega de um produto ao consumidor”. Custos externos dos defeitos – cumprimento das garantias oferecidas ao cliente, perda de encomendas, devoluções, processos judiciais nos organismos de defesa do consumidor, comprometimento da imagem, perda de clientes e competitividade no mercado. Para Silva (2005, p. 257), “os custos de falhas externas ocorrem como resultado da qualidade insatisfatória, que alcança o consumidor pela aquisição do produto”. 6. O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou serviços livres de deficiências. Nesse processo, uma técnica denominada de QDF – Quality Function Deployment (desdobramento da função da qualidade) – consiste em quatro fases para garantir a satisfação do cliente, atendendo suas necessidades e desejos. São elas: 1ª – Planejamento do produto – os atributos, características, especificações. 2ª – Detalhamento da peças e componentes 3ª – Planejamento do processo – a produção, os insumos, o produto final. 4ª – Planejamento da produção – sistema de acordo com as outras etapas.

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Colocar o cliente em primeiro lugar é revolucionário em comparação com os outros enfoques da teoria geral da administração, que se concentram na eficiência dos recursos produtivos, nas relações humanas ou no desempenho da empresa. 7. ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE A história da evolução que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administração da qualidade total tem três períodos, filosofias ou eras principais: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total, como mostra o Quadro 14.3.
ERA DA INSPEÇÃO Observação direta do produto ou serviço fornecido pelo fornecedor ou consumidor Produtos e serviços inspecionados um a um ou aleatoriamente ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do processo produtivo. Produtos e serviços inspecionados com base em amostras ERA DA QUALIDADE TOTAL Produtos e serviços definidos com base nos interesses do consumidor Observação de produtos e serviços durante o processo produtivo Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
Quadro 14.3 – Eras da administração da qualidade Fonte: Maximiano (2006a, p. 156)

7.1 Era da Inspeção A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta. Desde antes da Revolução Industrial, sempre se praticou alguma espécie de controle da qualidade com esse objetivo. Nos primórdios da indústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, que tinha interesse genuíno em fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem suas próprias exigências estéticas ou que impressionassem positivamente os clientes. Essa mentalidade influenciou desde os gregos até o Renascimento, alcançou a fabricação artesanal e está presente até hoje em muitas modalidades de produção utilitária ou artística, como também nos mercados onde o cliente relaciona-se diretamente com o produto ou é atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observação ou manuseio. Ela continua sendo praticada pelos consumidores em feiras livres, nos supermercados e no comércio de produtos artesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses. No início do século XX, as grandes empresas criam a função de inspetor de qualidade, este era desvinculado hierárquica e funcionalmente do supervisor de produção, para que seu julgamento sobre a qualidade do produto fosse independente.

165 Mais tarde criaram-se os departamentos de controle de qualidade, desvinculados dos departamentos de produção, com a mesma idéia de julgamento independente. 7.2 Era do Controle Estatístico Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massificada, tornouse impraticável inspecionar a totalidade de produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorável ao surgimento do controle da qualidade, que se baseia na amostragem. Para Chiavenatto (2006, p. 235), o Controle Estatístico da Qualidade tem por objetivo localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no processo produtivo, comparando o desempenho com o padrão estabelecido. As propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote do qual foi extraída. O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle. A adoção das técnicas criadas por Shewhart, Dodge e Romig foi lenta. Mas após a Segunda Guerra Mundial houve um crescimento significativo, pois precisavam de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade. A partir daí, cresceu o interesse em conhecer cientificamente os métodos de controle de qualidade, com publicações de tabelas de amostragem e implantação de programas amplos de treinamento. William Edwards Deming (1900-1993) foi um dos entusiastas, já que era especialista em amostragem e discípulo de Shewhart. Chiavenatto (2006, p. 236), assim define controle de qualidade por amostragem,
O controle de qualidade por lotes de amostras recolhidos para serem inspecionados. O controle amostral substitui o controle total por não interferir no processo produtivo. Se a amostra é aprovada, todo o lote é aprovado. Se a amostra é rejeitada, todo o lote deverá ser inspecionado.

Após a Guerra, também evoluíram os modelos de administração da qualidade. À medida que as empresas industriais se tornavam mais sofisticadas, a responsabilidade pela qualidade foi se diluindo entre grupos especializados. A engenharia fazia as especificações da qualidade, o laboratório estabelecia padrões e fazia testes, a produção fabricava e era inspecionada. Nesse modelo, faltava uma coordenação central, e fez com que Armand V. Feigenbaum, em 1951, defender em seu livro Quality control, a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade. O papel do departamento era para dar foco a qualidade, de coordenar as atividades, dar assessoria (quando necessário).

166 O objetivo maior agora, segundo Feigenbaum, era mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez. Mas a prática de prevenção foi rebaixada de nível, após um período de prosperidade no consumo da sociedade americana. A quantidade da produção ficou mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invés de evitá-los. O problema da qualidade era da estatística e dos inspetores, ao invés de ser assunto com a qual toda a empresa deveria estar envolvida. Isso causou tristeza e preocupação em gurus da qualidade, como William Deming. 7.3 Era da Qualidade Total Em 1961, Feigenbaum apresentou em 1961 uma versão evolutiva das proposições publicadas dez anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control). Para Silva (2005, p. 465), a Gestão da Qualidade Total (TQM) é capaz de fornecer às organizações o impulso para mudanças favoráveis, estimulando a força de trabalho e possibilitando um ambiente que gere para a empresa uma vantagem competitiva. A idéia do TQC tinha uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida. Portanto, qualidade não é apenas a conformidade com as especificações, que era a acepção tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A concepção do produto ou serviço, começaria daí, e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total de características do produto, como confiabilidade e manutenção satisfatória. Para Chiavenato (2006, 236),
Enquanto o controle estatístico da qualidade é aplicável apenas no nível operacional – e na área de produção e manufatura -, a qualidade total estende o conceito de qualidade a toda a organização, desde o nível operacional até o nível institucional, abrangendo o pessoal de escritório e do chão de fábrica em um envolvimento total. Envolve a rede de fornecedores até o cliente final em uma abrangência sem limites.

A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito: (1) Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar. (2) Engenharia: transforma expectativas e desejos do cliente em especificações. (3) Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais. (4) Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção.

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(5) Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricação. (6) Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações. (7) Expedição: responsáveis pelas funções de embalagem e transporte. (8) Instalação e assistência técnica: a instalação e assistência técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto. Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade exige visão sistêmica, para integrar ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Isso exige um sistema de qualidade, que segundo Feigenbaum significa:
(...) a estrutura operativa de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade.

A administração da qualidade começa na administração superior, de onde vêm a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. Valoriza também o papel do departamento da qualidade dentro dessa nova acepção, que deve ter os poderes de garantir a qualidade dos produtos e serviços e para desempenhar atividades de assessoria que garantam o nível adequado de custos na fabricação. O papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. Dentro do TQC, o fator humano desempenha um papel primordial. Não foi nos Estados Unidos que as idéias de Feigenbaum ganharam destaque, foi no antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra Mundial: o Japão. É nesse país que as técnicas e conceitos de administração da qualidade foram colocados em prática.

QUESTÕES DE REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Discuta o conceito de qualidade a partir dos seguintes termos:
a) Excelência b) Valor c) Especificações d) Conformidade e) Regularidade f) Adequação ao uso

168 2ª) Quais os custos de qualidade e da não-qualidade? Você acha que tem como evitar os custos da qualidade? E da não-qualidade? Justifique sua resposta. 3ª) Quais são as dimensões da qualidade para produtos manufaturados e os serviços? Explique cada uma delas, analise as diferenças e semelhanças e dê exemplos. 4ª) Caracterize a qualidade a partir da expressão: “o cliente em primeiro lugar”. 5ª) Cite e descreva as principais Eras da qualidade. 6ª) Descreva e argumente como o controle de qualidade total pode ser aplicado em um bem durável como Geladeira em todo o ciclo industrial.

CAPÍTULO 15: QUALIDADE TOTAL JAPONESA
Neste capítulo estudaremos como a qualidade se tornou uma obsessão no Japão, quem foram os gurus da qualidade japonesa e, por fim, as normas ISO 9000. 1. A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL

169 O início do controle estatístico da qualidade no Japão aconteceu em maio de 1945, segundo Ishikawa. Foi para resolver o problema do sistema japonês de telefone, que não era uma ferramenta confiável de comunicação, pois tinha uma qualidade instável e baixa. O Japão é um país pobre em recursos naturais, o que significaria que o país deveria sobreviver com a importação de produtos. Assim, a qualidade tornou uma obsessão nacional. Após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses partiram em direção à busca de metas nacionais por meio do comércio e não dos meios militares. Dessa forma, engenheiros e industriais começaram um intenso programa de mobilização, pesquisas e visitas a outros países, visando identificar quais seriam e de onde se deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a se recuperar através da qualidade de seus produtos. No período 1946-1950, houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados. Para fazerem essa conversão de produtos militares para civis, os japoneses se prontificaram a aprender como os outros países gerenciavam a qualidade, já que seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má qualidade. E Juran confirmava isso, quando afirmava...
(...) um dos principais obstáculos para venda desses produtos no mercado internacional era a reputação nacional por produtos de segunda, devido à exportação de bens de má qualidade antes da Segunda Guerra Mundial.

A partir dessas iniciativas, de acordo com Juran, os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade. Várias estratégias foram decisivas, entre as quais:   Os gerentes de alto nível lideraram pessoalmente a revolução. Todos os níveis e funções foram submetidos a treinamento no gerenciamento para a qualidade. O aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido a um ritmo contínuo e revolucionário. A força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por meio do conceito de círculos de controle de qualidade.

Desde 1945, os japoneses têm feito enormes investimentos no gerenciamento da qualidade. Saíram de posições retardatárias para a liderança e têm feito isso segundo uma sistemática e ordenada progressão. Na há nenhuma dúvida de que as teorias administrativas geradas no Ocidente e as tecnologias desenvolvidas a partir delas tiveram um profundo impacto no Japão. Juran usa com freqüência o gráfico apresentado na Figura 15.1 para mostrar a evolução comparativa da qualidade nos países ocidentais e no Japão.

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Figura 15.1 – Evolução da qualidade no Japão

2. GURUS DA QUALIDADE NO JAPÃO Vamos estudar de forma sintetizada os principais pontos da qualidade abordados por William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum e Philip Crosby. 2.1 Deming Em 1946, foi criada a Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão), uma entidade privada sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle de qualidade naquele país. Em 1950, a JUSE convidou William Edwards Deming para visitar o Japão, onde ele já estivera em 1947 para ajudar a fazer o censo, levado pelas forças de ocupação. Na visita, ele percebeu que, se a alta administração das empresas japonesas não se empenhasse no esforço do aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia ocorrido na América – o controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada fazer para que os defeitos não ocorressem, ou então, em pouco tempo o interesse pelo controle estatístico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administração. Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, que viriam a se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram nessa ocasião apresentadas por Deming aos japoneses:    Predominância do cliente Importância da mentalidade preventiva Necessidade do envolvimento da alta administração.

Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. O resto da história é bastante conhecido.

171 Deming desenvolveu 14 pontos que descrevem o que é necessário para uma empresa sobreviver e ser competitiva: 1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá demonstrar constantemente seu comprometimento para com essa declaração. 2. Aprender a nova filosofia. 3. Entender o propósito da inspeção para o melhoramento do produto e redução de custos. 4. Suspender a prática de aprovar a compras apenas na base do preço. 5. Aperfeiçoar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço. 6. Instituir o treinamento. 7. Criar e instituir lideranças. 8. Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima para inovação. 9. Otimizar os esforços grupais das áreas de assessoria em relação à consecução dos objetivos e propósitos organizacionais. 10. Eliminar a exortação (bronca e repreensão) para a força de trabalho. 11. Eliminar as cotas numéricas para a produção. Aprender e instituir métodos de melhoramento. 12. Remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de se orgulhar do trabalho realizado. 13. Encorajar a educação e o autodesenvolvimento de todos. 14. Trabalhar para realizar a transformação.

2.2 Juran Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Um deles foi Joseph M. Juran, e sofreu forte influência de Walter A. Shewhart. Trabalhou na Western Electric. Finda a Segunda Guerra Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim como Deming. Em 1954, Juran foi ao Japão e lá ministrou, a convite da JUSE, uma série de cursos e seminários de controle da qualidade destinados à alta e média gerência.

172 Em 1979, fundou o Juran Institute, onde ficou até 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores. Para Juran, o gerenciamento para a qualidade é feito pelo uso de três processos universais de gerenciamento: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade. Esses processos são conhecidos como a Trilogia Juran. O planejamento da qualidade é a atividade que visa:      Determinar quem são os clientes; Determinar quais são as necessidades dos clientes; Desenvolver características de produtos que correspondam às necessidades dos clientes; Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas características de produto; Transferir os planos resultantes às forças operacionais.

No controle da qualidade, o processo consiste: (1) avaliar o desempenho da qualidade real; (2) comparar o desempenho real com as metas de qualidade e (3) atuar nas diferenças. No melhoramento da qualidade, melhoramento significa a criação organizada de mudanças benéficas e a obtenção de níveis inéditos de desempenho; é um sinônimo de inovação. A metodologia consiste em quatro etapas: a) Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento da qualidade anual. b) Identificar as necessidades específicas para melhoramento – os projetos. c) Estabelecer para cada projeto uma equipe que tenha claramente a responsabilidade de fazer com que o projeto seja bem-sucedido. d) Fornecer os recursos, a motivação e o treinamento necessários às equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma solução e estabelecer controles para manter ganhos.

2.3 Ishikawa Os japoneses foram além das técnicas e criaram também uma filosofia de administração da qualidade, à qual por coincidência também deram o nome de controle da qualidade total. O controle de qualidade total, segundo Armand Feigenbaum apud Maximiano (2006)

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“É um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição”.

Resumidamente, a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. 2.4 Crosby Philip Crosby também apresenta quatro absolutos da qualidade: 1. 2. 3. 4. Definição – conformidade com os requisitos Sistema – prevenção Padrão de desempenho – zero defeito Medida – preço da não-conformidade.

Crosby oferece um programa com 14 pontos para o melhoramento da qualidade. O programa enfatiza a prevenção em vez da detecção e enfatiza a mudança da cultura organizacional em vez de ferramentas estatísticas e analíticas. O objetivo é envolver gerência e funcionário por meio de ações como o Dia do Defeito Zero. Os 14 pontos são: 1. Comprometimento da gerência 2. Times de melhoramento da qualidade: com membros de cada departamento. 3. Medidas de qualidade: identificar áreas que necessitam melhoramentos. 4. Avaliar o custo da qualidade 5. Conscientização sobre a qualidade: de todos os funcionários 6. Ação corretiva: devem ser levadas à supervisão e resolvidas lá, se possível. 7. Planejamento do programa de zero defeito: um comitê ad hoc de zero defeito deve ser formado pelos membros da equipe de melhoramento. 8. Treinar supervisores: em todos os níveis. 9. Dia do zero defeito: para que todos percebam as mudanças. 10. Estabelecer metas de melhorias: transformar comprometimento em ação. 11. Remoção das causas dos erros: comunicando os obstáculos. 12. Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade. 13. Conselhos de qualidade: dividir problemas, experiências e idéias.

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14. Repetir tudo. 3. A ERA DA QUALIDADE ATINGE A MATURIDADE Nas Eras da inspeção e do controle estatístico, a ênfase está na qualidade do produto ou serviço. Na Era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema de qualidade. Agora, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos e abrange todos os aspectos da operação da empresa. Portanto, é assunto que deve ser tratado de modo sistêmico. Na Era do controle estatístico, as empresas faziam o controle da qualidade não apenas de seus próprios produtos, mas também dos materiais recebidos de seus fornecedores. Assim, a mesma peça era inspecionada pelo fabricante e pelo comprador. Havia duplicidade de esforços e custos. Ao invés de inspecionar os componentes e matérias-primas, os grandes compradores decidiram exigir que os fornecedores os entregassem com sua qualidade assegurada ou qualidade garantida. As empresas passaram a fazer a auditoria do sistema de qualidade de seus fornecedores, ao invés de inspecionar os produtos. A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade, especificações precisas para todos os seus produtos, sistemas e métodos de medição, procedimentos explícitos para lidar com defeitos, certificações e assim por diante. E como fazer a auditoria? Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz então a auditoria do sistema de qualidade. Seus auditores visitam as instalações do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critérios (ou manual de avaliação). Isto significa que, numa cadeia produtiva, cada fabricante recebe produtos e serviços com qualidade assegurada de seus fornecedores e fornece produtos e serviços com qualidade assegurada para seus clientes. 4. NORMAS ISO 9000 A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Suiça. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), fundada em 1940, membro fundador da ISO, é a organização nacional de normatização que representa o Brasil.

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Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais, que sintetizavam diversas normas já existentes, que regulamentavam as relações entre fornecedores e compradores. Em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14.000, que tratam da administração ambiental. Ambas fazem parte de um conjunto de mais de 11.000 padrões internacionais que a ISO produziu desde sua fundação. Quando formos estudar gestão ambiental como nova filosofia de administração, veremos com mais detalhes a certificação ambiental ISO 14.000 Desde 2000, a família ISO 9000 compreende as seguintes quatro normas específicas a seguir, chamadas padrões primários. Para saber mais, consulte o site da ISO na internet.  ISO 9000:2000, sistemas de administração da qualidade – fundamentos e vocabulário. Para evitar erros e inadequações. ISO 9001:2000, sistemas de administração da qualidade – requisitos. Para avaliar a capacidade de atender aos requisitos estabelecidos pelos clientes e pela legislação, de forma a obter a satisfação do cliente. É agora o único padrão da família ISO usado para certificação de empresas. ISO 9004:2000, sistemas de administração da qualidade – diretrizes para o aprimoramento do desempenho. Padrão que orienta para o aprimoramento contínuo do sistema da qualidade, de forma a atender a todas as partes interessadas por meio da satisfação permanente do consumidor. ISO 19011:2002, diretrizes sobre a auditoria de sistemas de administração da qualidade e/ou do ambiente. Diretriz para conferir o alcance dos objetivos da qualidade (da empresa e/ou dos fornecedores).

Para Silva (2005, p. 462), a família de normas ISO 9000 define os padrões de um sistema de qualidade que orientam o desempenho de uma empresa em requisitos específicos nas áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviço. Ler nas páginas 176-179 do livro de Maximiano sobre os prêmios da qualidade: Deming, Baldrige e Europeu. QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Analise a situação política, econômica e social japonesa após a Segunda Guerra Mundial e os motivos que levaram a perseguir a qualidade total. 2ª) Explique os principais preceitos da qualidade na visão de: a) Deming b) Juran c) Ishikawa

176 d) Crosby 3ª) Quais a principais diferenças entre a Era da Inspeção e do Controle Estatístico da Qualidade para a Era da Qualidade Total? 4ª) Quais os principais objetivos das Normas ISO?

CAPÍTULO 16: MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO Este capítulo traz o modelo japonês de administração e começa com uma comparação dos princípios orientais e ocidentais, passando pelo Sistema Toyota de Produção e, por fim, as ferramentas da qualidade total. 1. IDÉIAS OCIDENTAIS VERSUS IDÉIAS ORIENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO Maximiano (2006) traz um resumo sobre os principais ideais de gerenciamento sob o ponto de vista ocidental e oriental. Ver Quadro 16.1 abaixo:
IDÉIAS OCIDENTAIS IDÉIAS ORIENTAIS

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Linha de montagem móvel, com trabalhadores especializados. Verticalização, controle de todas as fontes de suprimentos, administração de estoques, mentalidade just in case (por via das dúvidas) Tamanho é documento Máquinas e equipamentos dedicados Estruturas organizacionais divisionalizadas e hierárquicas Controle da qualidade Alto luxo e alto preço Ford, General Motors, General Electric Grupos de trabalho autogeridos Parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade Just in Time (somente quando necessário). Guerra ao desperdício Produção flexível Administração enxuta, empresa enxuta Círculos da qualidade, contínuo Alta qualidade e baixo preço Toyota, Mitsubishi, Nissan aprimoramento

Quadro 16.1 – Comparação das idéias orientais e ocidentais da Administração Fonte: Maximiano (2006a)

2. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO O Sistema Toyota de Produção, que vem evoluindo desde os anos 50 do século XX, e é a semente do modelo japonês de administração, baseia-se não apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. O Sistema foi criado por Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma versão sintetizada e melhorada das idéias de todos os pioneiros da Administração. Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade. O princípio da eliminação de desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção enxuta (lean production), que consiste em fabricar o máximo de economia dos recursos. O princípio de fabricação com a qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos (na verdade, também uma forma de eliminar desperdícios). Esses dois princípios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preço. Isso levou a Toyota, de empresa insignificante, à posição de terceira montadora do mundo, atrás de General Motors e Ford. Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a administração participativa, que promove a participação dos funcionários no processo decisório, tornou-se o terceiro elemento mais importante do sistema Toyota, ao lado da fabricação com qualidade e da eliminação de desperdícios. (Ver Fig. 16.1)

Sistema Toyota

178

Participação

Figura 16.1 – Elemento do Sistema Toyota de Produção Fonte: Maximiano (2006a)

2.1 Eliminação de Desperdícios O sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos Estados Unidos, concluíram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo. A especialização excessiva também, segundo Toyoda e Ohno, também era um desperdício de recursos humanos. Havia muita gente nas fábricas, com especialidades muito limitadas, tais como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produção, compras, controle da qualidade, manutenção ou limpeza. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios na Ford Motor. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de trabalho com segurança e lidar com as emergências. Essa era a filosofia do just in case. Até os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema da Ford, tornando-o mais racional e econômico. Dessa observação nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção: eliminação de desperdícios. Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em sete principais:        Tempo perdido em conserto ou refugo Produção além do volume necessário, ou antes, do momento necessário Operações desnecessárias no processo de manufatura Transporte Estoque Movimento humano Espera

Após a eliminação mínima indispensável de recursos, o que resta é agregar valor ao produto.

Produtividade

Qualidade

179 Agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Assim, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem que o valor do produto para o cliente seja comprometido. (Ver Fig. 16.2). • Espera • Transporte • Deslocamento

In Eficiência inevitável

• Fabricação de qualidade maior que a necessária • Refugos • Tempo perdido em consertar • Estoque • Realização de operações e atividade de transformação estritamente ligada ao produto ou serviço

Desperdício

Atividade que criam valor para o produto ou serviço

Figura 16.2 – Desperdícios e agregação de valor Fonte: Maximiano (2006a) – Teoria Geral da Administração

O Sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios: racionalização da força de trabalho, just in time, produção flexível e kanban. Racionalização da força de trabalho: a Toyota agrupou os operários em equipes, com um líder ao invés de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. A idéia de racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viram a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular, autogestão e trabalho em equipe. Mas além da Toyota, outras empresas inovaram na forma de produção, como afirma Chiavenatto (2006, p. 115),
Embora a linha de montagem seriada – exemplo do fordismo – fosse o mais marcante exemplo da Administração Científica e da abordagem neoclássica, foi na década de 1970 que a fábrica da Volvo em Kalmar, na Suécia, fez a experiência pioneira de substituir a tradicional linha de montagem de carros por células de produção relativamente autônomas e baseadas em trabalho em equipe.

180 A Manufatura Celular é um dos mais importantes sistemas de manufatura existentes. Ele se baseia nos conceitos de Tecnologia de Grupo, por meio da formação de famílias de peças e células de manufatura. A família de peças é constituída por aquelas que possuem características e atributos similares, sejam de forma geométrica e/ou de processos de fabricação. A célula de manufatura é constituída por um agrupamento de máquinas e/ou equipamentos capazes de processar uma dada família de peças. As principais vantagens da manufatura celular são: menor ciclo de fabricação, redução de setup, redução em transporte e movimentação, fluxo de fabricação simplificado, controle de produção simplificado, redução de refugos e retrabalhos, melhoria da qualidade, menor número de operadores e menores custos. A Manufatura Celular é um dos pilares mais importantes do Lean Manufacturing e pode ser considerada a alma do sistema Lean. Just in time: expressão que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa, procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques. O princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administração de empresas, substituindo a prática de contar com grande número de fornecedores para os membros componentes, que criava grandes problemas de coordenação e uniformidade. Contrário ao sistema JIT, a gestão de um negócio pela ótica do JUST IN CASE – JIC - conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. A meta do JIT, que foi desenvolvido em 1960 pela Toyota, é desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessários a cada tarefa. Para isso é preciso trabalhar sobre seis objetivos básicos: 1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura 2. Produzir produtos de qualidade 3. Reduzir os custos de produção 4. Produzir somente em função da demanda 5. Desenvolver flexibilidade de produção 6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores
JIC: ‘caso for necessário, estará pronto’

181
JIT: ‘quando for necessário, estará pronto’

Exemplo de implementação do sistema JIT: Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido. Nesse caso, todos os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção. Também há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante. Kanban: A técnica japonesa denominada de KANBAN, criada em 1953, integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração de estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA, está idéia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para língua inglesa. O fundamento básico desta técnica está baseado em manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KANBAN (etiqueta ou cartão) traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção/execução (just in time). A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just in time), isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa. Usualmente o Kanban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil. São usados 2 tipos principais de cartão:
• •

Kanban de requisição; Kanban de ordem de produção. O Kanban de requisição detalha a quantidade que o processo subseqüente deve

retirar. O Kanban de ordem de produção determina a quantidade que o processo precedente deve produzir. Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro das fábricas cooperativas. Os Kanbans fornecem informações de retirada de peças e produção, a interação destas operações promove o equilíbrio da situação Just in time. O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer, vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kanban de requisição deixa no local outro Kanban de ordem de produção. Produção flexível: consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso fazer mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. O Sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando máquinas dedicadas.

182

Ohno treinou os operários para que eles próprios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes de prensa que fazem a lataria dos veículos. O processo ficou conhecido como produção flexível. 2.2 Fabricação com Qualidade A fabricação com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar as causas. É também uma forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo. A fabricação com qualidade tem três elementos, que são: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e utilizar círculos da qualidade. Fazer certo da primeira vez: A Toyota e toda a indústria japonesa foi influenciada pelos professores, especialmente William Edwards Deming. O mandamento é: tomar providências assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providências imediatamente resulta em descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito não ocorra outra vez. A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Apesar de a Tayota utilizar este princípio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a indústria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operários responsáveis pela qualidade de seu próprio trabalho. Corrigir os erros em suas causas fundamentais: outra providência da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. Círculos da qualidade: os círculos de controle da qualidade (CCQ) foram desenvolvidos pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o CCQ é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou de outra área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Há diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados pelos círculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente físico de trabalho, racionalizalização dos processos produtivos, condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações de clientes. No tópico seguinte, abordaremos com mais detalhe o CCQ. 3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

183 3.1 CCQ – Círculo de Controle de Qualidade Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a qualidade na indústria japonesa, e os conseqüentes contatos entre as universidades e os operadores de fábricas. No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produção da Johnson & Johnson, como uma conseqüência da necessidade de um programa motivacional de apoio a qualidade, após o deslocamento da fábrica da cidade São Paulo para a cidade de São José dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a idéia se expandiu para várias empresas em todo estado. Até o início de 1981, já se somavam 100 empresas que implementaram os CCQs. O CCQ pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntário de funcionários pertencentes ou não à mesma área de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência, etc, especialmente no que se refere à qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho. Para Silva (2005, p. 459),
Um Círculo da Qualidade (CQ) consiste em um pequeno grupo de empregados – o número médio é nove – que voluntariamente se reúne regularmente para a discussão dos projetos relacionados ao trabalho para avançar a empresa, melhorar as condições de trabalho e acelerar autodesenvolvimento mútuo, tudo utilizando conceitos de controle da qualidade.

3.2 TQC – Total Quality Control O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control"), iniciado por Deming no Japão em 1950, é um sistema gerencial baseado na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do Controle da Qualidade. Praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) precisam trabalhar juntos. Os seguintes itens formam o "Conceito do TQC "         Orientação pelo Cliente Qualidade em Primeiro Lugar Ação Orientada por Prioridades Ação Orientada por Fatos e Dados Controle de Processos Controle da Dispersão Próximo Processo É Seu Cliente Controle a Montante

184    Ação de Bloqueio Respeito pelo Empregado como Ser Humano Comprometimento da Alta Direção

3.3 Programa 5S Este é um método de trabalho de mudanças comportamentais, que surgiu no Japão logo após da Segunda Guerra Mundial, fundamentado no comprometimento das pessoas, que, combinando suas ações profissionais e pessoais, criam um ambiente com qualidade para a melhor qualidade de vida. O método tem como principais objetivos mudar comportamentos e aprimorar atitudes, trocar informações entre funcionários e/ou áreas, contribuindo para uma administração mais participativa e de maior responsabilidade de todos com as condições de trabalho da empresa. Os 5s são: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de conservação e senso de autodisciplina.  Senso de Utilização: separar e manter no local de trabalho somente os materiais, máquinas e equipamentos necessários, descartando ou eliminando os desnecessários. Senso de Organização: definir a forma correta e o local adequado para a guarda de materiais, máquinas e equipamentos, tornando seu acesso rápido e fácil. Senso de Limpeza: eliminar a sujeira de materiais, máquinas e equipamentos do local de trabalho, atacando as fontes do problema. Senso de Conservação: garantir a continuidade das condições físicas e da saúde no local de trabalho.

Senso de Autodisciplina: cumprir os procedimentos e as normas mantendo o hábito naturalmente. No Brasil, em 1991, o 5S foi utilizado pela primeira vez pela Fundação Christiano Ottoni, entidade de direito privado, sem fins lucrativos ligada à UFMG e instituída em 1974.  3.4 Princípio de Pareto O princípio de Pareto é uma técnica desenvolvida no século XIX por Vilfredo Pareto (economista italiano) no final do século XIX, que permite à empresa selecionar prioridades quando há um grande número de problemas. Segundo o princípio, os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na administração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos é causada por um número relativamente pequeno de defeitos. Ou seja, aproximadamente 80% dos problemas são caudados por dois ou três itens. As informações sobre as causas e efeitos pesquisadas, e dispostas em tabelas que mostram a participação de cada uma no total de defeitos. Ver Quadro 16.2 abaixo:

185

DEFEITO Montagem Pintura Parte elétrica Forração Acessórios Roda Pneus TOTAL

PREJUÍZOS 450.000.00 225.000,00 117.000,00 54.000,00 27.000,00 18.000,00 9.000,00 900.000,00

PARTICIPAÇÃO P.ACUMULADA IMPORTÂNCIA 50% 50% 1º 25% 75% 2º 13% 88% 3º 6% 94% 4º 3% 97% 5º 2% 99% 6º 1% 100% 7º

Quadro 16.2 – Tabela de defeitos e prejuízos Fonte: Maximiano (2006a)

Finalmente, as informações são apresentadas num gráfico, chamado gráfico de Pareto, que é dividido em classes (Ver Fig. 16.3). A Classe A compreende os problemas prioritários, quando provocam a maior parte dos prejuízos.

Figura 16.3 – Gráfico de Pareto (ou Curva ABC) Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

3.5 Diagrama de Ishikawa Proposto por Kaoru Ishikawa na década de 1960, o diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade. Os problemas estudados por meio do diagrama são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: “Por que ocorre esse problema?” Ou “Quais as causas deste problema?”, por exemplo. As Figuras 16.4 e 16.5 trazem exemplos do diagrama de Ishikawa ou diagrama “espinha de peixe”. A primeira é relativa a uma

186 empresa de aviação e as causas das reclamações de passageiros. A segunda figura apresenta o caso das bolhas na banda de rodagem.

Figura 16.4 – Diagrama ou ‘espinha de peixe’ em uma Empresa de Aviação Fonte: Adaptado de Maximiano (2006a)

Figura 16.5 – Diagrama ou ‘espinha de peixe’ para Bolhas na Banda de Rodagem Fonte: Adaptado de Silva (2005, p. 457)

QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 1ª) Quais as principais diferenças entre os ideais orientais e ocidentais? Qual você acha ser mais importantes? Por quê? 2ª) Quais são as diferenças entre JIC e JIT? Você acredita que um seja mais eficaz que o outro? Por quê? 3ª) Quais e explique os dois princípios fundamentais do Sistema Toyota de Produção? 4ª) Explique o significado de racionalização da força de trabalho, produção flexível e kanban.

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5ª) Cite e explique os três elementos essenciais da fabricação com qualidade. 6ª) Quais são as ferramentas da qualidade? Explique cada uma delas.

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