Administracao Basica para Pequenas Empresas

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Administrao Bsica para Pequenas Empresas
Presidente do Conselho Deliberativo: Darci Piana Diretoria Executiva: Hlio Cadore, Allan Marcelo de Campos Costa, Adlio Marcomi Milanez. Autoria: Srgio Leoni Filho Gerente do Ncleo Avanado de Informaes: Jos Gava Neto Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran- SEBRAE/PR Coordenao e reviso do contedo: Edite Viana dos Santos Alves Celso Reinaldo Jesus da Silva
Todos os direitos reservados A produo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais ( lei n 9.610)
Correo Ortogrfica e Diagramao: Personaliza Marketing e Comunicao
Ficha catalogrfica
S491 SERVIO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO PARAN. Administrao bsica para pequenas empresas. Curitiba: SEBRAE/PR, 2007. 74p. Edio revisada e atualizada. ISBN 85.7330-053-1
1. Administrao. 2. Pequena empresa. I.Ttulo
Sumrio
Apresentao...........................................................................................................................5 O contexto empresarial atual e tendncias..............................................................................6 As grandes tendncias empresariais...........................................................................6 Uma viso geral de como uma empresa gera resultados e cresce.......................................11 Estratgia de custo e produtividade..........................................................................13 Estratgia de vendas e mercado...............................................................................14 Estratgia de custo e produtividade.......................................................................................15 Gesto de compras e estoques.................................................................................16
Aprofundado a relao com o fornecedor..................................................................16 A importncia de administrar os estoques e as compras..........................................17 Controle de estoques.................................................................................................18 Exemplo de aplicao de controle de estoques........................................................19 Classificao ABC dos estoques...............................................................................21 Indicadores de gesto de estoques...........................................................................23
Gesto de produo..................................................................................................24
Indicadores de gesto de produo...........................................................................27
Gesto financeira.......................................................................................................29
Planejamento financeiro............................................................................................29 Controle financeiro.....................................................................................................32
Controles operacionais............................................................................32 Controles gerenciais...............................................................................37
Indicadores de sade e desempenho econmico-financeiro.................................................45 Gesto de custos e formao dos preos..............................................................................48 Como calculado o custo e formado o preo na indstria.......................................49 Como calculado o custo e formado o preo em servios.......................................53 Como calculado o custo e formado o preo no comrcio......................................54 Estratgias de vendas e mercado..........................................................................................58 Processo de selecionar clientes................................................................................58
Processo de conquistar clientes................................................................................60 Processo de reter clientes.........................................................................................61 Processo de crescer nos clientes..............................................................................63 Processo de inovar nos clientes................................................................................64 O composto mercadolgico.......................................................................................65 A base das estratgias: o capital humano, capital da informao e capital organizacional...66 O que capital humano.............................................................................................66 O que capital da informao...................................................................................66 O que capital organizacional..................................................................................67 Aspectos fsico-legais.............................................................................................................68 A importncia da contabilidade..................................................................................68 Lei Geral da micro e pequena empresa............... ....................................................68 Enquadramento Federal............................................................................................69 Enquadramento Estadual e Municipal.......................................................................69 Regime de tributao.................................................................................................69 Empresas que no podem optar pelo Simples..........................................................70 Desenquadramento...................................................................................................71 Como ser o pagamento: alquotas e bases de clculo............................................72 Referncias Bibliogrficas......................................................................................................76
Apresentao
Administrar uma micro ou pequena empresa , sem dvida, um desafio para qualquer empreendedor, tornando-se um desafio ainda maior para aqueles que esto iniciando um novo negcio. Saber enfrentar este desafio com arrojo, determinao e conhecimento o que ir definir, em grande parte, o sucesso do empreendimento. O SEBRAE/PR, consciente do seu papel e com o objetivo de auxili-lo na superao deste desafio, coloca sua disposio o presente manual de Administrao Bsica para Pequenas Empresas. Atravs deste manual sero abordadas de forma ampla e geral as principais reas da administrao de uma empresa, servindo como instrumento de ampliao dos conhecimentos administrativos necessrios gesto de um pequeno negcio. necessrio salientar que este manual no esgota totalmente os temas apresentados. Assim, sugerimos o aprofundamento dos mesmos, nos diversos produtos e servios fornecidos pelo SEBRAE/PR, tais como os treinamentos especficos e a Consultoria de gesto, entre outros. Qualquer empresrio, unindo as foras do seu esprito empreendedor e contando com o apoio do SEBRAE/PR, poder aumentar, de forma considervel, a solidez de sua empresa, tornando-a mais competitiva no mercado em que atua.
O contexto empresarial atual e tendncias
Vamos iniciar nosso estudo neste manual analisando a situao do ambiente empresarial que estamos vivendo e das perspectivas que iro influenciar as empresas. Toda empresa encontra-se inserida num ambiente social, empresarial e econmico, aos quais deve estar adaptada para que possa cumprir efetivamente o seu papel, seja na satisfao das necessidades de seus clientes, no desenvolvimento social e econmico do pas e na gerao de recursos que remunerem o capital investido pelo empresrio. H bem pouco tempo este ambiente se resumia aos assuntos internos da empresa, tais como a administrao dos funcionrios, da produo, das vendas e dos recursos da empresa. A necessidade de ampliar os conhecimentos e relacionamentos fora da rea de abrangncia de seu negcio era pequena. Atualmente, com a globalizao da economia mundial, gerada especialmente pela evoluo das comunicaes e da informtica, este ambiente ficou mais complexo, podendo ser subdividido em trs grandes reas de atuao: -rea de atuao interna da empresa: produo, vendas, finanas, recursos humanos. -rea de atuao externa prxima da empresa: clientes, fornecedores, bancos, governo. -rea de atuao global: tendncias, concorrncia externa, regras que influenciam todas as empresas do mundo. Assim, cabe empresa considerar estes trs aspectos nas suas estratgias de atuao, pois as mudanas que ocorrem no mundo so cada vez maiores e se sucedem em um ritmo cada vez mais rpido. O empresrio que conseguir perceber as mudanas que esto ocorrendo e se adequar a elas, com certeza ter melhores condies de aproveitar as oportunidades que se faro presentes.
As grandes tendncias empresariais
Atravessamos, atualmente, uma fase de grandes e significativas mudanas, que atingem no somente o nosso pas, como tambm o restante do mundo. As relaes tradicionais entre empresas, consumidores e governo esto desaparecendo e dando lugar a novas relaes que afetam, indistintamente, pequenas, mdias e grandes empresas. Quem ficar alheio a essas mudanas corre o risco de comprometer a sua sobrevivncia empresarial. Vivemos na era da informao. Isto quer dizer que aquele que estiver melhor informado ter maiores condies de se manter num mercado cada vez mais competitivo. Para o empresrio, isso significa que ele deve conhecer realmente a situao de sua empresa, do mercado em que est inserido e das mudanas globais para poder enfrentar os novos desafios impostos pelas mudanas.
Esta nova forma de gerenciar seu empreendimento lhe dar condies de basear suas decises em dados e fatos concretos e no em simples suposies, garantindo com isso sua sobrevivncia. As trs grandes tendncias na rea de negcios, que se refletem no mercado mundial, so as seguintes: -Os produtos esto cada vez mais IGUAIS. -Os preos esto cada vez mais IGUAIS. -Os clientes esto cada vez mais DESIGUAIS. A seguir sero abordadas algumas tendncias mundiais sobre as quais se deve refletir para se verificar de que forma podem influenciar em nossos negcios.
A reorganizao econmica do mundo
Nesta nova realidade econmica mundial, deixam de existir os pases que viviam sozinhos, como era o caso dos Estados Unidos, Japo e os pases do Terceiro Mundo. O que se percebe atualmente uma expanso cada vez mais crescente nas relaes comerciais e culturais entre os pases, o que torna impraticvel a existncia de decises individualizadas, pois o novo padro est baseado agora numa economia mundial. Como exemplo desta realidade, observe o que ocorreu com a economia dos pases asiticos, especialmente a China e ndia. A produo chinesa, h 30 anos, representava apenas 4% de toda a produo mundial. Atualmente sua participao cresceu para mais de 30%, significando um crescimento trs vezes maior do que a mdia mundial. Em seus bancos esto depositados mais de 40% de todo o dinheiro que circula no planeta. Entusiasmados com estes resultados os demais pases procuraram unir suas foras em blocos econmicos, originando o surgimento do Mercosul, Nafta e Zona do Euro. Como conseqncia direta desta unio, o mercado em que as empresas atuam est deixando de ser apenas regional. Com isso, as possibilidades de se vender mais tornaram-se maiores, aumentando significativamente a quantidade e qualidade da concorrncia a ser enfrentada.
Os preos seguem a tendncia mundial e no regional
Devido expanso do mercado das grandes empresas, que deixaram de atuar somente em seus pases de origem passando a atuar em todo o mundo, os preos esto sendo regulados mundialmente. Nosso pas, to mal acostumado a protecionismos de toda natureza, depois de confrontado com os preos mundiais, tambm sentiu o efeito das mudanas. Isto facilmente percebido em diversos setores como confeces, indstria automobilstica e produtos eletrnicos. Como exemplo basta comparar o preo de um televisor, que hoje custa cinco vezes menos do que h 15 anos, refletindo o avano tecnolgico e o crescimento da produo mundial. Isto acontece, tambm, com os computadores pessoais que atualmente so cerca de 50% mais baratos do que h 5 anos, com preos prximos aos do mercado mundial. Neste quadro percebe-se que as pequenas empresas tambm esto sofrendo as influncias desta nova realidade, pois com a facilidade de importao de produtos, tm aumentado o nmero de produtos concorrentes. Somente o setor de servios est sendo temporariamente poupado, uma vez que sofre grande influncia do preo da mo-de-obra local e da oferta regional de servios. Porm, com o passar do tempo, tambm este setor estar sujeito s influncias de pases vizinhos e concorrncia de outras economias. A economia mundial e suas constantes transformaes esto nos dando um alerta que no pode ser ignorado: ou redobramos nossa ateno em relao concorrncia internacional ou corremos o risco de ver nossos produtos fora do mercado.
O crescente aumento da quantidade produzida no mundo

A crescente evoluo tecnolgica, gerando um aumento de produtividade e abrindo novas perspectivas de atendimento de novos mercados, est fazendo com que a oferta de produtos no mundo supere a capacidade de consumo. Mesmo havendo ainda regies em que o consumo considerado baixo, os grandes centros urbanos encontram-se superabastecidos e o aumento da concorrncia est provocando uma reduo mdia nos preos praticados, afetando, deste modo, todas as empresas mundiais.
A informatizao mundial
No se pode mais questionar os incontveis benefcios trazidos pela informatizao e suas mltiplas aplicaes.
A informtica mais do que uma grande inveno, no algo que pode ser comparado inveno da eletricidade, por exemplo. Sua importncia supera qualquer comparao, pois provocou um progresso vertiginoso em todas as reas do conhecimento. imprescindvel que as empresas, independente do seu porte, passem a utilizar a informtica como aliada nos negcios, abrindo, desta forma, as fronteiras de sua existncia para todo o pas e mesmo para outros pases.
O tempo de vida das empresas

As sucessivas mudanas que esto ocorrendo no mundo dos negcios tm provocado o desaparecimento de empresas de todos os portes. Se calcularmos o tempo mdio de sobrevivncia das empresas, percebe-se que ele est se tornando cada vez menor. Anteriormente as empresas tinham tempo de vida estimado em aproximadamente 50 anos. Hoje o tempo mdio de vida estimado em apenas 10 anos. A causa principal desta reduo se deve ao despreparo e lentido dos seus gestores em acompanhar e se adaptar s mudanas que ocorrem em todos os segmentos empresariais.
O envelhecimento da populao no Brasil e no mundo

Em nosso pas, na dcada de 70, falava-se muito em superpopulao e suas provveis conseqncias e isto preocupava muita gente. Em 1960 um casal brasileiro tinha, em mdia, 6,2 filhos. Atualmente, este ndice foi reduzido para 2,1 filhos. Por outro lado, a mdia de idade do brasileiro est aumentando consideravelmente. Esta anlise importante porque atravs dela possvel prever a necessidade de um maior nmero de hospitais, mdicos e de toda uma infra-estrutura que seja adequada a esta populao. Em contrapartida, esta mesma populao far com que aumentem os negcios relacionados ao turismo, lazer e viagens, vindo a se constituir em mercado promissor.
O desemprego no mundo
O desemprego em nvel mundial um efeito direto e lgico da crescente evoluo tecnolgica pela qual o mundo est passando. Hoje as mquinas executam grande parte das atividades manuais que o trabalhador executava, com um nvel superior de qualidade e num tempo cada vez menor, ocasionando a dispensa de funcionrios que antes executavam a mesma tarefa. Para enfrentar este problema, alguns pases reduziram a jornada de trabalho para que cresa a contratao de mo-de-obra. Outra alternativa a promoo do aumento do nmero de pequenas empresas que geram, comprovadamente, um maior nmero de
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empregos do que as grandes corporaes. Nesta situao, fomentada, especialmente, a criao de novas pequenas empresas no setor de servios. Esta rpida anlise do contexto econmico e social em que estamos inseridos nos mostra a necessidade de conhecer a realidade econmica, social e empresarial para que possamos adaptar a empresa a esta realidade. Cada vez mais h a necessidade de que o empresrio compreenda o que est acontecendo, no s no ambiente interno, mas tambm no ambiente empresarial como um todo.
Uma viso geral de como a empresa gera resultado e cresce
No item anterior, voltamos nossa anlise para o ambiente externo empresa. A partir de agora voltaremos nosso estudo para o ambiente interno, descrevendo os principais processos geradores de resultado em um negcio. Basicamente uma empresa vai ganhar mais dinheiro (gerar lucro) que o interesse maior do seu proprietrio se:
- vender mais; - gastar menos;
Todos os programas e aes que se realizarem na empresa devem estar focados nestas duas questes. Assim, podemos dizer que o bom desempenho financeiro da empresa ser alcanado a partir do trabalho realizado nestas duas estratgias. Vamos cham-las de ESTRATGIA DE VENDAS e MERCADO e ESTRATGIA DE CUSTOS e PRODUTIVIDADE.
A seguir apresentamos um diagrama detalhado:
Aumento da riqueza da empresa
Estratgia de custos e produtividade
Estratgia de vendas e mercado
Gesto de compras e estoques
Gesto da produo
Gesto financeira
Selecionar Conquistar Reter clientes clientes clientes
Crescer Inovar nos nos
clientes clientes
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DA INFORMAO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
As estratgias s sero bem sucedidas se a empresa contar com funcionrios capazes, boas informaes e um bom ambiente interno.
Em outras palavras, a base das estratgias formada pelo Capital Humano (ou seja, a qualificao do corpo de funcionrios e diretores, a habilidade de seus funcionrios e diretores), pelo Capital da Informao (ou seja, o nvel de informao e informatizao que a empresa possui) e o Capital Organizacional (representado pelo ambiente de trabalho e a cultura que se desenvolve na empresa). Sem que se desenvolvam estes capitais intangveis a empresa dificilmente ir gerar bom resultado.
Vamos conhecer em linhas gerais o que significam as estratgias e os capitais necessrios para a gerao de resultado.
O bom desempenho financeiro, sob o aspecto da ESTRATGIA de CUSTOS, pode ser alcanado de duas formas. Primeiro, as empresas devem controlar e reduzir os seus custos e despesas, diminuindo o desperdcio, as perdas e os gastos no necessrios. Se, por exemplo, temos uma pequena indstria de confeces, o corte do tecido, que o maior custo desta indstria, dever ser feito de forma que se possa aproveitar o mximo do material disponvel. Isto muitas vezes exige o estudo e acompanhamento de como cortar melhor de forma que a perda possa ser reduzida. Este objetivo pode tambm ser alcanado diminuindo-se os tempos de produo e a quantidade de produtos produzidos com defeitos. Ainda neste aspecto, controlar os gastos com telefone, combustveis, materiais de expediente e outros uma prtica saudvel, pois permitir uma maior gerao de recursos para a empresa. A segunda forma de uma empresa melhorar o desempenho financeiro na Estratgia de Custos e Produtividade utilizar da melhor forma possvel as mquinas, equipamentos, ferramentas e estoques disponveis. Em nossa pequena indstria de confeces, fazer com que haja o mnimo de paralisao na utilizao das mquinas de costura (atravs de uma boa manuteno, p.ex.) permite que a empresa produza mais produtos sem aumentar seus investimentos (e at sem precisar aumentar custos como horas extras). Outra forma ter um eficiente layout (ou seja, disposio das mquinas e insumos dentro da fbrica) que permita o mnimo de movimentao destes materiais reduzindo as perdas de tempo e parada das mquinas em funo da diminuio da movimentao dos insumos e das pessoas. Isto pode ser visto tambm nas empresas de servio e comerciais. Nas empresas comerciais muitas vezes no se controlam os estoques fazendo com que mercadorias sejam estocadas em excesso. Se a empresa controlar os estoques reduzindo-os ao mnimo possvel ter como resultado a liberao de recursos que podero ser utilizados
para a aquisio de outras mercadorias. Enfim, gerar mais recursos com os mesmos ou menores investimentos, ajuda a melhorar o desempenho financeiro da empresa.
As empresas podem gerar mais recursos trabalhando fortemente nas aes que aumentem as vendas. O bom desempenho financeiro, sob o aspecto da Estratgia de Vendas e Mercado, pode ser alcanado desenvolvendo-se quatro processos principais. Primeiro, as empresas iro gerar resultado atraindo clientes que no compram da empresa, ou seja, conquistando clientes. Toda empresa precisa se comunicar com os clientes potenciais oferecendo seus produtos e servios, criando promoes que possam atrair novos consumidores, sem ficar acomodada com aqueles que j possuem. Segundo, pode-se gerar mais recursos melhorando e aprofundando o relacionamento com os clientes que j compram da empresa, ou seja, os clientes j existentes. Vamos tomar como exemplo uma pequena loja de calados em que os clientes que compram so cadastrados e na data de aniversrio recebem um carto de felicitaes. Ou um posto de gasolina que oferece um carto de fidelidade, de forma que a cada 200 litros reabastecidos o cliente tem direito a uma lavagem no veculo. Estas aes tem como objetivo tornar o cliente fiel (fidelizar o cliente) para que ele passe a comprar sempre da empresa. Vendedores bem treinados que conheam os clientes e que ofeream o servio ou produto que este cliente precisa uma forma muito importante de aprofundar o relacionamento com os clientes j existentes retendo-os (lembra das lojas de antigamente em que os vendedores conheciam os clientes pelo nome?). Terceiro, pode-se melhorar o resultado aumentando as vendas para estes clientes fidelizados. Como exemplo temos uma pequena panificadora que treina os balconistas para oferecer outros produtos que muitas vezes os clientes no pedem (ex: vender uma garrafa de vinho em um dia que um cliente compra um queijo especial). Quarto, ampliam-se as vendas lanando novos produtos e servios que agradem os clientes. Para que isto seja possvel a empresa tem que estar sempre em contato com as novidades de mercado e, especialmente, com os clientes, procurando conhecer o que eles desejam e porque os atuais produtos e servios no esto satisfazendo totalmente as suas necessidades.Como exemplo temos uma pequena marcenaria que sempre estuda como os clientes utilizam os mveis, que partes so mais exigidas, e que procura sempre aprimor-los para que satisfaam mais os clientes.
A base das estratgias: o capital intangvel

As estratgias acima descritas somente podero ser desenvolvidas com sucesso, se a empresa realizar investimentos nos trs capitais essenciais: o Capital Humano, Capital da Informao e o Capital Organizacional.
O Capital Humano representa os esforos desenvolvidos pela empresa para a maior qualificao do quadro de funcionrios e diretores, para que se desenvolvam as habilidades na realizao de suas atividades. Cada vez mais a diferena entre as empresas ser definida pelo estoque de capital humano que as empresas possuem. O Capital da Informao representa os esforos desenvolvidos pela empresa para gerar informaes que permitam a melhoria de sua gesto. Atualmente o ambiente empresarial vem passando por uma fase de grande expanso da Tecnologia da Informao (TI), pois as empresas reconhecem cada vez mais a necessidade de informaes internas e externas para dirigir os esforos de gesto. Aqui a informatizao da empresa fundamental para a criao do capital da informao. O Capital Organizacional representa os esforos desenvolvidos pela empresa para criar um bom ambiente de trabalho baseado em responsabilidade e tica e foco na gerao de resultados. Empresas de sucesso criam metas para seus colaboradores, incentivam a melhoria contnua, qualificao e crescimento de seus funcionrios e ainda a inovao. E, alm disto, criam um ambiente em que todos os funcionrios esto fortemente comprometidos com o timo atendimento ao cliente. Nos prximos captulos analisaremos com detalhe as estratgias e os capitais necessrios para a gerao de resultado.

Vamos agora analisar com maior detalhe os processos das Estratgias de Custos e Produtividade. Em outras palavras, conhecer onde se deve atuar para aumentar a gerao de recursos financeiros atuando diretamente nos custos e despesas e na utilizao eficiente dos recursos disponveis tais como os estoques e equipamentos. Vamos desdobrar a estratgia de custos em processos e analisar com mais detalhe como cada processo auxilia na gerao de resultados dentro desta estratgia.
ESTRATGIA DE CUSTOS E PRODUTIVIDADE
Gesto de Compras e Estoques
Gesto da Produo
Gesto das Finanas
Gesto de compras e estoques
Gesto da Produo
Gesto das Finanas
Aprofundando a relao com os fornecedores
As empresas dependem dos fornecedores para produzir os seus produtos ou para que possam oferecer as mercadorias que os clientes necessitam. Assim, fundamental que a empresa desenvolva um relacionamento duradouro com seus fornecedores procurando fazer com que o fornecedor seja, mais do que apenas uma empresa com quem ela interage, mas um verdadeiro parceiro na busca por resultados. Vamos dar um exemplo: ao invs de comprar de diversos fornecedores, a empresa dever negociar um tratamento especial com menos fornecedores, tornando-se fiel a eles. Porm dever negociar para que os mesmos tambm trabalhem para nossa empresa. Como? Por exemplo, treinando nossos vendedores e funcionrios no correto uso dos materiais e mercadorias, patrocinando treinamentos em nossos clientes e organizando eventos que visem aumentar a clientela. Em contrapartida poderemos oferecer nossa empresa para que o fornecedor realize pesquisas sobre seu produtos, para que faa testes de mercado. Como exemplo, temos o caso de uma indstria grfica em que o fornecedor ajusta, de tempo em tempo, os equipamentos do cliente para que este obtenha o melhor rendimento de suas mquinas. Em certas situaes poderemos at ter o caso de um fornecedor que cobra um preo mais alto de uma material/mercadoria e possua um menor custo total. Quando o fornecedor permite fracionar compras, atende prontamente o cliente, tem entrega mais gil, oferece servios, como treinamentos, resolve rapidamente os problemas ocorridos, tem flexibilidade dos prazos de pagamento, garante qualidade, trabalha com o cliente na soluo dos problemas, acaba gerando benefcios maiores do que o valor a mais que cobra. Uma empresa que tem parceria com os fornecedores tentar auxili-los na melhoria de qualidade dos produtos. Se, por exemplo, a empresa recebe materiais com problemas
de qualidade, dever discutir e propor melhorias nos produtos auxiliando o fornecedor a melhorar a qualidade. Isto pode acontecer, tambm, com relao aos prazos de entrega. Se o fornecedor atrasa constantemente a empresa pode procurar o fornecedor e demonstrar o que vem acontecendo, se possvel oferecendo solues para o fornecedor. Esta forma de relacionar-se com o fornecedor muito mais eficaz do que somente comprar de tempo em tempo, e ser muito importante exatamente em momentos em que a empresa mais precisar. Lembre-se de sempre oferecer ao fornecedor mais do que apenas o pagamento no prazo correto. Sugestes, crticas, informaes que permitam ao fornecedor melhorar seus servio e produtos so importantes formas de aprofundar o relacionamento com os fornecedores.
A Importncia de se administrar os estoques e as compras

Os valores aplicados em estoques representam importante parcela dos recursos investidos em uma empresa. Em funo disto, necessrio concentrar esforos no sentido de fazer com que os estoques tenham uma rpida rotao (giro rpido). Assim, usando os estoques de forma mais eficiente, obteremos recursos com menor investimento e faremos com que se libere capital de giro que poder ser usado para comprar itens que aumentem a gerao de caixa. importante salientar que, alm dos valores pagos aos fornecedores para a aquisio das matrias-primas/mercadorias, outros custos esto associados manuteno dos estoques, tais como: - custos financeiros; - perdas por extravios e furtos; - perdas por obsolescncia; - gastos com manuseio e estocagem dos itens (ex: pessoal para descarregar, investimento em depsito, prateleiras); - perdas por data de vencimento; - perdas em funo de manuseio inadequado. Os custos financeiros gerados pela m administrao dos estoques causam impacto significativo no resultado e no caixa da empresa. Para que se tenha uma idia da importncia de se promover uma rpida rotao dos estoques, vamos analisar as diferenas existentes na gesto de estoques no Brasil e no Japo. Mesmo convivendo com taxas de juros de cerca de 1% ao ano, as empresas japonesas, segundo pesquisas realizadas, possuem uma rotatividade de estoques de 60 a 70 vezes por ano (em outras palavras, todo seu estoque se renova a cada 5 a 6
dias). J no Brasil, com taxas de juros anuais bem mais elevadas, a rotatividade dos estoques de apenas 8 vezes por ano. Empresas que ficam muito estocadas podem ter que obter os recursos que imobilizaram no estoque diretamente em Instituies Financeiras, gerando despesas financeiras que devem ser evitadas. Esta , sem dvida, uma das principais causas do aperto financeiro enfrentado pelas pequenas empresas brasileiras. Para que as empresas japonesas possam obter esta rotatividade de seus estoques, so utilizadas variadas tcnicas, tais como o just-in-time, tcnica que muitas empresas brasileiras tambm esto adotando. Este tcnica faz com que as matrias-primas sejam adquiridas e estejam disponveis somente no momento exato em que sero consumidas. Embora tcnicas mais sofisticadas como esta possam ser utilizadas, aes mais simples podero ser feitas no sentido de conhecer melhor o comportamento dos itens que compe o estoque proporcionando melhor condio de compra e giro destes itens. Isto poder ser feito implantando-se o controle de estoques.
Controle de estoques
O controle de estoques um importante controle de gesto que permite conhecer o comportamento dos itens de materiais/mercadorias e proporciona o conhecimento da forma com que os itens esto sendo utilizados. Toda empresa tem que realizar o controle de estoques, isto , o registro das entradas e sadas dos itens estocados. Atravs do registro do que entra e do que sai possvel: -acompanhar o valor investido em estoques; -identificar os itens que esto com baixa rotao e promover aes para melhoria no seu giro; -conhecer as quantidades mensais que saem, proporcionando informao para que a compra seja melhorada, evitando sobras ou faltas; -gerar informaes para o clculo de custos/preos e relatrios em que os estoques sejam considerados (ex: Balano). -conhecer o ltimo preo pago ao fornecedor, bem como a data da ltima aquisio. -comparar o que deveria ter sido utilizado na produo (ou o que saiu para as vendas em um comrcio) com o que realmente saiu do estoque, prevenindo assim desvio, roubo ou perdas na produo que significam aumento dos custos. Quando voc conhece como os itens se comportam (quanto vendem por semana/ms, h quanto tempo esto sem sair) ir melhorar a forma como compra. Por exemplo, se o vendedor induzir a compra de uma quantidade maior, com os dados de giro do item voc poder contrapor a oferta mostrando que estas quantidades oferecidas s sero vlidas com um desconto que compense o prazo em que ficam parados no estoque.
Para uma indstria o controle de estoques essencial. Suponha que para realizar a produo de um determinado perodo so necessrios 120 kg de um determinado material. Se o apontamento de sadas do estoque mostrar que foram utilizados 130 kg esta informao permitir a investigao do motivo deste excesso de consumo. Aes como esta podem fazer com que se utilize de forma mais racional os materiais disposio da empresa reduzindo os custos. Periodicamente a empresa dever realizar o inventrio dos estoques, isto , a contagem dos estoques fsicos disponveis e a comparao com aquilo que est registrado nos controles de estoque. Havendo diferenas a empresa dever investigar o porqu das mesmas, exigindo dos responsveis pelo controle de entradas e sadas dos materiais que as quantidades reais sempre batam com aquelas existentes nos controles. Atitudes como estas tambm contribuem para que se usem os materiais/mercadorias de forma racional, demonstrando que a empresa tem controle sobre os movimentos dos mesmos e cobra a sua correta utilizao.
Exemplo de aplicao do controle de estoques

Uma empresa recebeu em 03/07/06 atravs da Nota Fiscal 264 de Tintas Irmos Senna Ltda. 55 litros de tinta. Aps o recebimento do material lanou-se no Controle de Estoques as quantidades recebidas e o valor do custo que foi de R$ 6,88. Aps o recebimento do produto, ocorreu o seguinte consumo: -07/07-requisio 496 - 3 litros -10/07-requisio 499 - 2 litros -23/07-requisio 504 - 4 litros Os recebimentos e as sadas deste produto, aps o dia 28/07, ocorreram da seguinte forma: -28/07 - requisio 512 - 2 litros -29/07 - requisio 523 - 9 litros -03/08 - requisio 545 - 3 litros -12/08 - Compra com Nota Fiscal 9685 - recebimento de 20 litros ao custo de R$ 7,00/litro. -19/08 - requisio 597-2 litros -25/08 - requisio 603-6 litros -29/08 - Compra com Nota Fiscal 9776 - recebimento de 15 litros ao custo de R$ 7,00/litro.
Assim, o Controle de Estoques deste produto ir demonstrar os seguintes movimentos:

Produto:Tinta acrlica Cdigo:TA 01 Unidade: litro
Data
Doc No.
QUANTIDADE Entrada Sada Saldo R$ Saldo 378,40 357,76 344,00 316,48 302,72 240,80 220,16 360,16 346,30 304,72 409,72 Custo mdio R$ 6,88 6,88 6,88 6,88 6,88 6,88 6,88 6,93 6,93 6,93 6,94 Custo ltima compra 6,88 6,88 6,88 6,88 6,88 6,88 6,88 7,00 7,00 7,00 7,00
03/07 07/07 10/07 23/07 28/07 29/07 03/08 12/08 19/08 25/08 29/08
264 496 499 504 512 523 545 9685 597 603 9776
55 3 2 4 2 9 3 20 2 6 15
55 52 50 46 44 35 32 52 50 44 59
Com este controle se podem obter informaes importantes tais como o ndice de cobertura do estoque. O ndice de cobertura do estoque pode ser calculado atravs da seguinte frmula (vamos tomar como exemplo o ms de agosto):
Estoque mdio Ic =----------------------------------- x 30 dias Consumo do ms
Consumo de agosto = 3+5+6=11

35 x 2 (dias) + 32 x 9 (dias) +52 x 8 (dias) + 50 x 6 (dias) + 25 x 4 (dias) + 59 x 2 (dias) Estoque mdio =------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ = 43 30 dias
43 Ic = ------------------ x 30 dias = 117 dias 11

Este ndice demonstra que na atual situao de vendas, a empresa tem estoque para vendas de 117 dias (quase quatro meses!). Conhecendo-se este ndice se pode determinar que produtos esto sem giro e aes para adequao das compras e da quantidade estocada. Vejamos como estabelecer as compras e quantidade a ser estocada conhecendo a classificao ABC dos estoques.
Classificao ABC dos estoques

A classificao ABC um dos instrumentos mais utilizados para as polticas de compra e estocagem. Ao aplicar este mtodo, podero ser identificadas trs classes de itens vendidos ou consumidos na empresa e que devem ser tratados de maneira diferenciada. So elas: Classe A = pequena quantidade de itens, mas grande valor de vendas ou de valor investido em estoques; Classe B = mdia quantidade de itens e mdio valor investido em estoque ou mdio valor vendido destes produtos; Classe C = grande quantidade de itens e pequeno valor investido em estoques, ou pequena participao nas vendas.
R$ ITENS
ITENS R$ ITENS R$
10%
70%
30%
20%
60%
10%
Ao classificarmos os materiais/mercadorias em A, B e C teremos tratamentos diferenciados para cada um dos grupos no que se refere s quantidades que devemos manter em estoque e que iremos comprar. Vamos dar um exemplo prtico. Uma loja de materiais de construo tem cerca de 3000 itens de venda. Cerca de 300 itens (isto 10% dos itens) so responsveis por 70% das vendas. So os chamados itens da classe A. Cerca de 30 % dos itens so responsveis por cerca de 20% das vendas. So os chamados itens da classe B. E cerca de 60% dos itens so responsveis por cerca de 10% das vendas. So os itens da classe C. Conhecendo quais os itens que pertencem a cada classe podemos adotar uma poltica diferenciada de estoques e compras que ir redundar em uma diminuio nos valores imobilizados em estoques. Assim teremos:
CLASSIFICAO ABC E POLTICAS DE COMPRA E ESTOCAGEM CLASSE POLTICA *Manter um rgido controle de entradas e sadas. *Conhecer com exatido o consumo destes itens (por semana, ms). *Comprar s o estritamente necessrio para o consumo imediato.
*Manter estoque de segurana baixo; *Negociar com o fornecedor a garantia de entrega nos prazos solicitados, de forma a poder manter estoques baixos. *Estabelecer metas de rotao destes itens e controlar o alcance desta metas. *Identificar o porqu de um consumo maior destes itens na produo. *Comprar o que vai ser consumido em uma ou duas semanas. *Manter controle moderado (ex: se parafuso um item da classe C no precisa anotar a sada de cada parafuso usado. Pode-se liberar um pacote para a produo e dar a baixa deste pacote no controle).
B e C
*Permitir uma sobra de itens em estoque pelo baixo investimento que representam. *Comprar o que vai ser consumido em um ou dois meses.
Se voc voltar ao exemplo do Controle de Estoques para o item Tinta Acrlica ver que temos estoques para cerca de quatro meses de vendas (ou produo no caso de uma indstria). Se a tinta pertencer classe A podemos concluir que h um grande erro na gesto do estoque e compras deste material, j que teremos um excesso deste material estocado, comprometendo o capital de giro da empresa.
Indicadores de gesto de estoques
Para auxiliar na gesto de compras e estoques recomendvel que a empresa desenvolva alguns indicadores de desempenho de estoques e compras e acompanhe estes indicadores-meta. Vejamos alguns exemplos:
-ndice de cobertura de estoques = indica para quanto tempo (em nmero de dias) de venda e produo esta matria/mercadoria deve estar disponvel. A empresa deve estabelecer este ndice-meta e acompanhar se est alcanando.
Estoque mdio
---------------------------------- x 30 Consumo no ms
-ndice de qualidade nas compras = indica o % das compras recebidas corretamente (em prazo, qualidade, preo). A empresa deve estabelecer este ndice-meta e acompanhar se est alcanando.
Valor das compras recebidas corretamente --------------------------------------------------- x 100 Valor total das compras no perodo
Gesto de produo
Gesto da Produo
Gesto das Finanas
Em empresas industriais e de servios a Gesto de Produo dever ser feita tendo-se como objetivos: -a produo de bens e servios com excelente nvel de qualidade; -a produo de bens e servios com o mais baixo custo possvel e com o menor volume de recursos disponveis. Como alcanar estes objetivos (aparentemente contraditrios)? no cho-de-fbrica (ou seja, no momento e local em que se est produzindo) que os produtos so gerados e l, portanto, que diversas aes e atitudes devero ser desenvolvidas para que estes objetivos possam se transformar em resultado para a empresa. O resultado disto ser a reduo dos custos dos produtos fabricados (ou dos servios prestados). Que atitudes so estas que levam a empresa reduo de custos e gerao de caixa em seus processos de produo? So os seguintes: a) Planejar a produo No planejamento de produo a empresa estabelece com antecedncia o que ir produzir e como ir produzir. O planejamento poder ser feito para uma semana, um ms ou at perodos maiores, dependendo do setor em que a empresa est inserida.
Para que o planejamento da produo possa ser feito, o responsvel pela produo deve elaborar, junto com o setor comercial, um plano de produo com os produtos que sero produzidos e suas quantidades. Com base neste plano, a rea de produo dever apurar que materiais sero necessrios providenciando a sua aquisio, em que equipamentos os produtos sero gerados e o tempo em que estaro disponveis para venda ou entrega. A implantao do planejamento de produo disciplina os funcionrios da rea comercial e da rea de produo a trabalhar em conjunto, buscando a otimizao da fbrica. Antecipa o que tem que ser feito para que a produo possa ser bem realizada. Permite que os materiais necessrios para a produo estejam disponveis a tempo e que se compre o que necessrio para a produo, de forma que no se gerem estoques muito altos. A programao da produo, alm de evitar estoque de matria-prima em excesso, possibilita tambm a reduo dos produtos em elaborao e do estoque de produtos acabados. Para que o planejamento da produo possa ser corretamente executado h a necessidade de se criar os padres de produo. Imagine que voc o proprietrio de uma pequena confeco que produz pastas e bolsas de couro. Para que este produto seja elaborado diversas etapas devero ser realizadas na produo: -corte -costura -acabamento e embalagem. Para cada uma destas etapas devem-se estabelecer os padres de produo, ou seja, como o produto deve ser feito (roteiro de produo), em quanto tempo cada produto deve ser produzido (chamamos isto de tempo padro). Alm disto necessrio estabelecer qual a quantidade correta de material a ser utilizado (chamamos isto de quantidade padro de materiais), visto que as compras sero realizadas em funo desta quantidade. O planejamento de produo s ser eficientemente realizado se estes padres forem estabelecidos. A definio de padres de produo um poderoso mtodo para obter uma produo com qualidade e baixo custo. So crticos em pequenas empresas os atrasos nas entregas causados pela falta de planejamento da produo. Frequentemente a rea comercial acaba prometendo prazos de entrega que no podem ser cumpridos. A conseqncia destes atrasos ser a perda de valor de nossa empresa perante os clientes. b) Controlar a produo No momento em que a produo est sendo realizada fundamental saber se est ocorrendo de acordo com o planejado. Vamos voltar ao papel de proprietrio da confeco de pastas e bolsas.
medida em que os produtos so elaborados importante acompanhar se os padres de produo esto sendo alcanados. No adianta estabelecer um custo para o produto levando-se em conta que o mesmo ir gastar R$ 10 de materiais, se na hora de produzir se est utilizando R$ 13. Da mesma forma se no custo do produto, o tempo de produo estimado for de 20 minutos e se levam 50 minutos para produzi-lo este erro ser diretamente sentido na diminuio do lucro da empresa. Assim, necessrio no apenas estabelecer como o produto deve ser feito, mas saber se est sendo produzido de acordo com os padres estabelecidos. E mais: investigar o porque de no estar sendo produzido de acordo com o estabelecido. c) Melhorar continuamente os processos de produo. Como explicamos nos tpicos anteriores, antes de produzir a empresa deve estudar a melhor forma de faz-lo, estabelecendo os padres esperados referentes aos tempos de produo, perdas de materiais, ndices de refugos mximos. Algumas perguntas devem ser respondidas: -os materiais (matrias-primas) que dispomos permitem que a produo possa ser eficientemente realizada, da forma desejada? -Nossos funcionrios esto treinados e sabem como realizar as operaes necessrias para que o produto ou servio possa ser entregue nos padres desejados? -Temos mquinas, dispositivos e ferramentas adequadas e em boa situao para que a produo possa sair de acordo com o desejado? A todo o momento a empresa precisa medir o que foi realizado e comparar com o planejado. Com isto ir conseguir identificar que fatores esto prejudicando a produo fazendo com que ela no saia como o planejado. Identificando o que faz com que a produo se desvie do planejado, deve-se atuar prontamente na melhoria do processo. Se as mquinas esto tendo muitas paradas, talvez uma correta manuteno preventiva possa melhorar o desempenho. Se as perdas de materiais so maiores que as planejadas e identificamos que um operador de mquina tem um desempenho ruim, talvez o treinamento deste operador possa reduzir as perdas. Alm disto, o empresrio precisa sempre procurar formas de melhorar o processo que est sendo feito na produo dos servios ou produtos. Uma boa idia discutir junto com os funcionrios diretamente envolvidos no processo, aes que possam melhorlo. Como exemplo temos uma pequena empresa de prestao de servios de manuteno em domiclio em que a implantao de um check-list de ferramentas e peas, que deveriam ser levadas pelo tcnico para fazer a manuteno no cliente, reduziu em 10% os no-atendimentos que ocorriam pelo fato do tcnico no ter levado a ferramenta correta. Outra forma de entender esta questo pensar que diversos processos que so feitos na produo no agregam valor ao produto.
Como exemplo, temos o transporte da matria-prima do estoque at a mquina que ir transform-la em pea ou produto. Durante a movimentao nenhuma transformao acontece, ou seja, no se acrescenta nenhum valor. Neste caso a empresa tem que ter um layout1 de produo de forma que no se perca tempo transportando o material.Note que o custo da mo-de-obra que movimenta este material est acontecendo, embora nenhum valor se adicione ao produto. Isto ocorre, tambm, quando a empresa precisa fazer a conferncia dos produtos aps sua fabricao para que haja controle de qualidade. Tambm aqui no se adiciona nenhum valor. Voc deve estar pensando: ento no devemos controlar a qualidade? claro que o controle de qualidade essencial para qualquer tipo de negcio. Porm o mais interessante que o produto seja feito corretamente para que no seja necessrio o controle de qualidade no final. A inspeo deve ser feita ainda durante a produo e no esperar que chegue ao final. A, muitas vezes, nem possvel recuperar o produto, pois o defeito no permite a recuperao. d)Desenvolver uma atitude pr-qualidade H tempos, a idia era que a qualidade dos produtos ou servios deveria ser controlada no final de produo de forma que os clientes no recebessem produtos fora das especificaes. Presentemente a idia de qualidade mudou muito. Mais do que controlar a qualidade no final do processo fundamental produzir qualidade em todas as atividades que so executadas na empresa, e no somente no processo de produo. Assim, uma atitude pr-qualidade adquirir materiais adequados, treinar os funcionrios para que tenham habilidade para realizar corretamente as suas atividades, realizar as manutenes preventivas e corretivas para que o equipamento tenha bom desempenho, elaborar um desenho tcnico ou mesmo um pedido completo com todas as informaes necessrias para a produo. Nesta filosofia a qualidade comea antes de se produzir, acompanha todas as atividades realizadas e continua aps a produo e entrega dos produtos e servios. o que se chama de qualidade total, filosofia que impulsionou muitas empresas e mesmo pases rumo ao sucesso.
Indicadores de gesto da produo
Para auxiliar na gesto da produo recomendvel que a empresa desenvolva alguns indicadores de desempenho e acompanhe estes indicadores-meta. Vejamos alguns exemplos: - ndice de defeitos na produo - indica qual o % de produtos que apresentaram algum problema de qualidade ou no conformidade com o padro.
Usado nesta frase, significa: estrutura fsica, de aparncia.
No. de produtos defeituosos

---------------------------------------- x 100 Quantidade de itens produzidos
-ndice de perdas de materiais - indica qual o % dos materiais perdidos em relao ao total de materiais utilizados.
Quantidade de materiais perdidos/refugados -------------------------------------------------------------- x 100 Consumo de materiais utilizados na produo
-ndice de utilizao da capacidade - indica qual o % do tempo efetivamente utilizado na produo, em relao ao tempo total disponvel para produzir.
Horas produzidas ---------------------- x 100 Horas disponveis
-ndice de tempo ou produo equivalente - indica o total de tempo produzido em relao ao total que deveria ter sido gasto para produzir estes produtos.
Horas produzidas (pelo padro)* -------------------------------------- x 100 Horas produzidas
*No. de itens produzidos x tempo padro unitrio
Gesto financeira
Gesto da Produo
Gesto Financeira
A Gesto Financeira mais um dos elos que compe a perspectiva das Estratgias de Custos e Produtividade. atravs da Gesto Financeira que a empresa identifica o resultado que est obtendo, como est aplicando os capitais disponveis e determina as aes para a melhoria de resultados, como por exemplo, reduo de custos e despesas fixas e reduo nos nveis de estoques. A Gesto Financeira pode ser desdobrada em: Planejamento Financeiro e Controle Financeiro.
Planejamento financeiro
Toda empresa deve estabelecer metas de resultados a serem alcanadas, de curto e longo prazo. Uma meta pode ser, por exemplo, um valor de lucro anual ou mesmo um % do lucro em relao receita. Uma boa maneira de se estabelecer uma meta de resultado conhecer os resultados obtidos por concorrentes similares nossa empresa que possam servir de modelo. Com base nesta meta, a empresa dever planejar o que deve fazer para alcan-la, quanto deve vender e os custos e despesas que sero gastos para que as atividades necessrias ao cumprimento das metas sejam realizadas. Tambm se deve definir qual o valor dos investimentos necessrios para que este resultado venha efetivamente a ocorrer. o que se chama de Oramento da empresa. Em pequenas empresas o oramento pode ser feito de forma simplificada, mas mesmos nestas empresas interessante que
estes valores sejam planejados e que sirvam de rumo para o que deve ser feito a fim de que se alcance as metas traadas. Vejamos abaixo o exemplo de um oramento simplificado.
ORAMENTO DE RECEITAS E DESPESAS Valores em Reais JAN VENDAS CUSTOS/DESPESAS VARIVEIS -Custo vendido -Impostos -Comisses -Fretes de vendas -Outros variveis MARGEM CONTRIBUIO DE 300,00 700,00 300,00 200,00 6.000,00 300,00 700,00 300,00 200,00 6.000,00 350,00 750,00 350,00 250,00 6.500,00 400,00 800,00 400,00 300,00 7.000,00 400,00 800,00 400,00 300,00 7.000,00 do produto 12.000,00 6.000,00 FEV 12.000,00 6.000,00 MAR 13.000,00 6.500,00 ABR 14.000,00 7.000,00 MAIO 14.000,00 7.000,00
4.500,00
4.500,00
4.800,00
5.100,00
5.100,00
CUSTOS/DESPESAS FIXAS Aluguel gua e energia eltrica Cesta bsica Combustvel Depreciao Despesas bancrias Despesas com viagens Despesas de escritrio Honorrios contador IPTU/IPVA Leasing do
5.880,00
5.380,00
5.380,00
5.680,00
5.180,00
300,00 200,00 120,00 300,00 100,00 40,00 400,00 100,00 300,00
300,00 200,00 120,00 300,00 100,00 40,00 600,00 100,00 300,00
300,00 200,00 120,00 300,00 100,00 40,00 600,00 100,00 300,00
300,00 300,00 120,00 300,00 100,00 40,00 600,00 100,00 300,00
300,00 300,00 120,00 300,00 100,00 40,00 300,00 100,00 300,00
50,00 120,00
50,00 120,00
50,00 120,00
50,00 120,00
50,00 120,00
Material de expediente Material de consumo uso e
50,00 100,00
50,00 100,00
50,00 100,00
50,00 100,00
50,00 100,00
Manuteno e despesas de veculos Manuteno consertos Publicidade Retirada scios/INSS dos e
300,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
400,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
200,00 1.200,00 1.200,00
Salrios e Encargos Telefone RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS/DESPESA S FINANCEIRAS Juros pagos Receitas financeiras RESULTADO LQUIDO
1.400,00 300,00 120,00
1.400,00 200,00 620,00
1.400,00 200,00 1.120,00
1.400,00 200,00 1.320,00
1.400,00 200,00 1.820,00
120,00
620,00
1.120,00
1.320,00
1.820,00
Controle financeiro
Uma vez realizado o planejamento financeiro, ser necessrio acompanhar ms-a-ms o que efetivamente est ocorrendo para conhecer os desvios em relao meta estabelecida e realizar aes que permitam que a empresa alcance sua meta. Quanto antes se puder conhecer o que est acontecendo tanto menores sero os esforos para que se alcance a meta. Podemos separar os controles financeiros em:
Operacionais: Registro da movimentao de caixa, Controle e conciliao de conta corrente, Controle de contas a pagar, Controle de contas a receber, Fluxo de caixa. Gerenciais: Demonstrao de Resultados, Balano Patrimonial, Controle de Custos.
Controles operacionais
Atravs dos controles operacionais so registrados os movimentos de entrada e sada de recursos na empresa. No Controle de Contas a Pagar, registramos todos os compromissos assumidos pela empresa, assegurando que os mesmos sejam pagos nas datas corretas. Desta forma a empresa no corre o risco de deixar de pagar seus compromissos ou mesmo de paglos mais de uma vez.Vejamos abaixo um exemplo do Controle de Contas a Pagar.
Controle de Contas a pagar Folha: No.: 01 Ocorrncia
Ms/ano: novembro/2005 Descrio
Cd Nome Data no. Doc. Portador Vcto Floating Valor nominal a pagar Data Valor Juros/Desc. Imob Vendor 16/11/05 231 Banco Brs 28/11/05 R$ 435,00 28/11/07 R$ 435,00 Coperei 21/11/05 670 213 Banco Pibras 29/11/05 Carteira 30/11/05 R$ 541,78 R$ 323,00 30/11/07 26/11/07 R$ 542,78 R$ 320,00 1,00% 3,00% Caima Ltda 17/11/05
No Controle de Contas a Receber, registramos os valores que a empresa gerou a partir de suas vendas, assegurando que os mesmos sejam recebidos. Desta forma a empresa no corre o risco de esquecer algum valor a receber ou mesmo cobr-los mais de uma vez de um cliente. Vejamos a seguir um exemplo do Controle de Contas a Receber.
2
Floating
A palavra Floating que aparece na tabela de Controle de Contas a pagar refere-se ao tempo em que o crdito leva para se tornar disponvel no sistema financeiro.
Ms/ano: novembro/2005 Descrio

Cd Nome 121 321 Poli Ltda Cali Ltda Data
Controle de Contas a pagar Folha: No.: 01 Ocorrncia

Vcto Floating Valor nominal a pagar Data 2 1 R$ 2.324,12 R$ 1.298,10 Valor Juros/Descontos 3,00% Banco Brs 18/11/05 Carteira 20/11/05 18/11/05 R$ 2.324,12 23/11/05 R$ 1.291,10
no. Doc. Portador
21/10/05 435-1 22/10/05 231-1
No Controle e conciliao de conta corrente, a empresa registra todas as entradas e sadas de recursos na conta bancria, acompanhando o saldo de recursos disponveis. Desta forma a empresa no corre o risco de gerar mais pagamentos que os saldos disponveis. Vejamos abaixo um exemplo deste controle:
Controle e Conciliao de Conta Corrente Banco: Caixa do Brasil Agncia: 0452-1

Dia 21/11/05 21/11/05 22/11/05 No. Doc. 1254 1254 435/8976 Histrico Cheque pag. Fornecedor tinta-Tintarraso-Ltda Chque pgto. Aluguel Depsitos chques
No. c/c.: 3.546.345-1

Entrada R$ 1.200,00 Sada R$ 350,00 R$ 300,00 Saldo Cinciliao/rbrica R$ 650,00 R$ 350,00 R$ 1.550,00
No Registro da movimentao de caixa, a empresa registra todos os valores pagos e recebidos (no s atravs da conta corrente bancria, mas tambm dos valores pagos em dinheiro) resumindo-se de forma centralizada os recebimentos e pagamentos. Vejamos a seguir um exemplo de Registro da movimentao de caixa.
REGISTRO DA MOVIMENTAO DE CAIXA

Item Conta SALDO INICIAL TOTAL DAS ENTRADAS Vendas a vista Recebimentos duplicatas Cobrana cheques-pr Cobrana de juros Depsitos carto de crdito Outras entradas SADAS DE RECURSOS R$ 100,00 R$ 1.284,00 10 5 e 10 4 10 15 e 30 Calendrio 01/03 segunda R$ 625,90 R$ 857,00 R$ 400,00 R$ 234,00 R$ 123,00 02/03 tera R$ 198,90 R$ 812,90 R$ 235,00 R$ 465,90 R$ 100,00 R$ 12,00 03/03 quarta TOTAL
Realizado Realizado Realizado 1

ENTRADAS DE RECURSOS
Realizado
R$ 625,90 R$ 1.669,90 R$ 635,00 R$ 699,90 R$ 223,00 R$ 12,00 R$ 100,00
TOTAL DAS SADAS Aluguel gua e energia eltrica Comisses Cesta bsica Combustvel CPMF Despesas bancrias Despesas de escritrio Fornecedores Fretes Honorrios do contador Impostos estadual Impostos federais IPTU Leasing Material de expediente Material de uso e consumo Manuteno de veculos Manuteno e consertos Multas Outras despesas de pessoal Pagamento de emprstimos Publicidade Retiradas dos scios/INSS Salrios/Encargos Seguros Taxas Telefone Vale refeio/transporte Outras sadas 20 2 2/9/16/23 2/3/5/10 3 15 e 30 10 4 10 10 18
R$ 923,00
R$ 2.207,00
R$ 40,00 R$ 1.200,00
R$ 40,00 R$ 1.200,00
R$ 12,00 R$ 32,00
R$ 12,00 R$ 32,00
R$ 800,00
R$ 800,00
R$ 123,00 R$ 14,00 -R$ 427,00 R$ 198,90 -R$ 110,10 88,80
R$ 123,00 R$ 14,00 -R$ 537,10 R$ 88,80
CLCULO DE SALDOS AJUSTE DE SALDOS
4 5 6
SALDO DO DIA SALDO ACUMULADO ENTRADA DE RECURSOS Prorrogaes Emprstimos/ antecipao de ttulos Resgate aplicaes
SADAS DE RECURSOS Pagto de ttulos prorrogados Aplicaes financeiras SALDO FINAL NO PERODO
R$ 198,90
R$ 88,80
R$ 88,80
Atravs do Fluxo de Caixa, podemos antever a movimentao financeira dos prximos perodos, de forma a se ter uma idia antecipada de como esto os valores a receber e a pagar e o conseqente saldo destes recursos. Com o fluxo de caixa podemos antecipar aes que diminuam o risco da empresa ficar sem recursos financeiros (ex: solicitar uma prorrogao de um ttulo a pagar com antecedncia). O Fluxo de Caixa feito facilmente quando o Controle de Contas a Pagar e Contas a Receber so corretamente elaborados, projetando-se os valores ainda no lanados nestes dois controles. Vejamos a seguir um exemplo de Fluxo de Caixa.

FLUXO DE CAIXA Item 1 ENTRADAS DE RECURSOS Conta SALDO INICIAL Calendrio 01/03 segunda Previsto R$ 2.080,00 02/03 tera Previsto R$ 1.177,38 03/03 quarta Previsto R$ 1.195,38 04/03 quinta Previsto R$ 1.865,38
TOTAL DAS ENTRADAS Previso vendas a vista Recebimentos duplicatas Cobrana cheques-pr Cobrana de juros Depsitos carto de crdito Outras entradas
R$ 6.056,25 R$ 278,20 R$ 3.080,10 R$ 1.025,45 R$ 1.672,50
R$ 5.784,00 R$ 303,00 R$ 3.503,00 R$ 1.978,00
R$ R$ R$
758,00 458,00 300,00
R$ R$
698,00 698,00
SADAS DE RECURSOS
TOTAL DAS SADAS Aluguel gua e energia eltrica Comisses Cesta bsica Combustvel CPMF Despesas bancrias Despesas de escritrio Fornecedores Fretes Honorrios do contador Impostos estadual Impostos federais IPTU Leasing Material de expediente Material de uso e consumo Manuteno de veculos Manuteno e consertos Multas Outras despesas de pessoal Pagamento de emprstimos Publicidade Retiradas dos scios/INSS Salrios/Encargos Seguros Taxas Telefone Vale refeio/transporte Outras sadas 20 2 2/9/16/23 2/3/5/10 3 15 e 30 10 4 10 10 18 10 5 e 10 4 10 5 e 30
R$ 6.958,87
R$ 5.766,00
R$
88,00
R$ 1.220,00
R$
600,00
R$ R$ R$ 5.680,00 7,00
9,00
R$ 3.320,00
R$
600,00
R$
22,00
R$
79,00
R$
195,00
R$ R$ 1.083,87 R$ R$
700,00 960,00 545,00
R$
234,00
CLCULO DE SALDOS AJUSTE DE SALDOS
4 5 6
SALDO DO DIA SALDO ACUMULADO ENTRADA DE RECURSOS Prorrogaes Emprstimos/ antecipao de ttulos Resgate aplicaes
R$ (902,62) R$ 1.177,38
R$
18,00
R$
670,00
R$ (522,00) R$ 1.343,38
R$ 1.195,38
R$ 1.865,38
SADAS DE RECURSOS Pagto de ttulos prorrogados Aplicaes financeiras
SALDO FINAL NO PERODO
R$ 1.177,38
R$ 1.195,38
R$ 1.865,38
R$ 1.343,38
Que aes podem ser feitas com base no fluxo de caixa? Em caso de sobra de recursos se pode: -comprar a vista ou em prazos menores ou em maiores quantidades exigindo um desconto compensador; -aumentar os prazos e condies de venda aos clientes, aumentando a competitividade da empresa; -melhorar a condio dos equipamentos e instalaes; -antecipar o pagamento de compromissos a pagar exigindo um desconto compensador; -aplicar os recursos em instituies financeiras.
Em caso de falta de caixa se pode: -reduzir os estoques; -negociar a antecipao de algum valor a receber junto a clientes; -forar as vendas; -cortar custos e despesas; -vender bens imobilizados que estejam ociosos; -solicitar a prorrogao de um valor a vencer; -injetar recursos prprios; -antecipar o estudo e negociao de emprstimos com as instituies financeiras; -aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores; -estudar que compras podem ser pagas com atraso sem risco para a empresa.
Controles gerenciais
atravs dos controles gerenciais que a empresa ir fazer o acompanhamento do planejamento financeiro alm de obter informaes fundamentais para a gesto. O mais importante controle gerencial a Demonstrao de Resultados, que permite empresa identificar se est tendo lucro ou no.
Demonstrao de resultados
A apurao do resultado obtida atravs da seguinte equao: RESULTADO = VENDAS DO PERODO CUSTOS E DESPESAS DO PERODO E o que custo? Ser que toda sada de caixa custo? Custos e despesas so gastos necessrios realizao das receitas. Vejamos alguns exemplos que podem tornar mais claro este conceito. Para que uma empresa industrial, comercial ou de servios possa comercializar seus produtos precisa adquirir materiais ou mercadorias. Alm disto, precisa contratar funcionrios para produzir estes produtos e servios. Outros gastos ocorrem no momento em que a produo est acontecendo, como por exemplo, a energia eltrica. Todos estes gastos diretamente ligados ao processo de produo so chamados de CUSTOS. Assim, a energia eltrica consumida em uma fbrica, necessria produo dos itens deve ser chamada de custo. Um outro exemplo que retrata o conceito de custo o gasto referente ao uso de um equipamento, mquina ou instalao. Por exemplo, quando uma indstria de confeco adquire uma mquina de costura, a compra da mquina no pode ser considerada custo. Com efeito, a empresa troca um recurso (ex: dinheiro disponvel) por um outro bem (a mquina de costura). O custo ocorre quando a empresa usa a mquina e ela comea a perder valor (pelo uso que a deteriora). Assim custo a perda do valor da mquina, que chamamos de depreciao. Note aqui que a sada de dinheiro referente compra da mquina no custo: mas a perda de valor pelo seu uso CUSTO. Portanto, nem toda sada de caixa da empresa significa custo.
Custos: valores gastos na produo de um bem ou servio.

Podem significar sadas de caixa (ex: energia eltrica consumida em uma indstria ou no (ex: depreciao das mquinas).
Chamamos de DESPESAS os gastos ligados administrao e rea comercial. Gastos com impostos, propaganda, contabilidade enquadram-se neste grupo.
Custos e despesas fixas e variveis

Para que se considerem corretamente os gastos na Demonstrao de Resultados, os custos e despesas so separados em FIXOS e VARIVEIS. Custos variveis so aqueles que aumentam medida que se produz mais. Um bom exemplo a energia eltrica em uma indstria. J Despesa varivel o gasto que aumenta quando se vende mais. Um exemplo de despesa varivel so as comisses pagas sobre as vendas e os impostos pagos sobre as vendas (ex:SIMPLES). Os custos e despesas fixas so aqueles que no variam nem com a produo ou a venda. Se uma loja aluga as dependncias o aluguel permanecer sem alterao caso a venda aumente ou diminua. Este um exemplo de custo fixo.
Margem de contribuio
Se deduzirmos da Receita Total os custos e despesas variveis encontraremos a Margem de Contribuio que os produtos, mercadorias ou servios geram para a empresa. Alguns empresrios chamam este valor de lucro bruto. com o valor da margem de contribuio que a empresa dever cobrir os seus custos e despesas fixas. Aps cobrir os custos e despesas fixas, o que sobrar ser o lucro operacional da empresa no perodo em que estivermos apurando o resultado. importante acompanhar dia-a-dia quanto de margem de contribuio a empresa j gerou e se esta j cobriu ou no os custos e despesas fixas. Este acompanhamento ajuda a empresa a tomar as decises necessrias para que o resultado possa acontecer.
Ponto de equilbrio
importante conhecer quanto a empresa precisa faturar para que cubra os seus custos e despesas, fixas e variveis. Neste valor de vendas a empresa no tem lucro nem prejuzo. Acima deste valor a empresa j comea a apresentar lucro. Sabendo qual este valor a empresa tem como implementar as aes para que o ponto de equilbrio seja alcanado e, mais importante, ultrapassado. O Ponto de Equilbrio calculado atravs da seguinte frmula: Custos e Despesas Fixas PE =------------------------------------------- x 100 % da Margem de Contribuio Para o exemplo de resultado que veremos a seguir o Ponto de equilbrio de R$ 37.306,39. Isto significa que a empresa somente comear a gerar lucro acima deste valor de vendas. Enquanto este valor no for atingido ela apresentar prejuzo.
A reduo do Ponto de Equilbrio obtida aumentando-se os preos de venda, reduzindo-se os custos e despesas variveis e/ou reduzindo-se os custos e despesas fixas. Vejamos no exemplo a seguir a Demonstrao de Resultados de uma empresa.
Item 1
DEMONSTRATIVO DA APURAO DO RESULTADO Descrio VENDAS TOTAIS Vendas a vista Vendas a prazo - faturamento Vendas a prazo - cartes de crdito Vendas a prazo - cheques pr-datados (-) IPI VENDAS LQUIDAS CUSTOS e DESPESAS VARIVEIS Custo da mercadoria vendida Custo da matria-prima Custo dos insumos Custo das embalagens Impostos federais (gerados no ms) Impostos estaduais (gerados no ms) Impostos municipais (gerados no ms) Fretes sobre vendas Comisses + encargos sociais Taxa de administrao cartes de crdito Inadimplncia CPMF Outros custos/despesas variveis MARGEM DE CONTRIBUIO CUSTOS E DESPESAS FIXAS Aluguel gua e energia eltrica Cesta bsica Combustvel Depreciao Despesas bancrias Despesas com viagens Despesas de escritrio Honorrios do contador IPTU/IPVA Leasing Material de expediente Material de uso e consumo Manuteno e despesas de veculos Manuteno e consertos Multas Outras despesas de pessoal Publicidade Retirada dos scios/INSS Salrios e Encargos Seguros Taxas Telefone Vale refeio/vale transporte Outros custos/despesas fixas RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS Juros pagos Receitas financeiras RESULTADO LQUIDO
R$ 39.450,00 7.550,00 31.900,00
% 100 19,1 80,9
2 3
39.450,00 23.563,55 16.800,00
100 59,7 46,2
1.424,15 3.850,50 1.410,00
3,6 9,9 3,6
78,90 15.886,45 13.513,00 800,00 420,00
0,2 40,3 34,3 2 1,1
4 5
10,00 200,00 250,00 200,00 45,00 300,00
0,5 0,6 0,5 0,1 0,8
550,00 3.120,00 7.533,00
1,4 7,9 19,1
5 6
85,00 2.373,45 3,00 3,00 2.373,45
0,2 6
Como vimos , imprescindvel que a empresa registre todas as receitas, custos e despesas ocorridas no ms. Com isto, pode conhecer o resultado e elaborar outros clculos como o ponto de equilbrio que auxiliaro o empresrio a decidir que aes so necessrias para alcanar o resultado desejado.
Balano patrimonial
Outro controle gerencial importante o Balano Patrimonial da empresa que demonstra como os recursos esto sendo utilizados. Alm disto, atravs do Balano Patrimonial que a empresa pode conhecer o crescimento de sua riqueza. Uma empresa, para poder operar, necessita de equipamentos, instalaes, estoques de materiais ou mercadorias e utiliza insumos como a energia eltrica e mo-de-obra. As fontes destes recursos podem ser valores investidos pelos proprietrios ou recursos tomados no mercado financeiro (ex: emprstimos para financiamento de mquinas) ou mesmo de fornecedores (quando os fornecedores do prazo para a empresa pagar os insumos que necessita). Com as operaes do dia-a-dia o resultado destes valores aplicados e as fontes em que obtm os recursos vo mudando. A empresa pode, por exemplo., aumentar os recursos que dispem para investir em estoques ou equipamentos a partir do lucro que gera. importante, para avaliar a sade financeira da empresa, que conheamos como estes valores esto distribudos na empresa. atravs do Balano Patrimonial que conhecemos como esto distribudos os recursos gerados, e quais as fontes destes recursos. Algumas empresas acabam gerando recursos, mas investem em excesso em mquinas, equipamentos e estoques. Em certos momentos estas polticas podem gerar aperto de caixa e tornar a sade da empresa mais frgil
Vejamos um exemplo do Balano Patrimonial e das importantes informaes que podem ser obtidas atravs de sua elaborao e anlise.
BALANO PATRIMONIAL ATIVO Caixa e Bancos 550,00 PASSIVO Fornecedores Vencidas A Vencer Contas a receber 32.550,00 Obrigaes tributrias SIMPLES Federal ISS Salrios e encargos FGTS 16.780,00 4.350,00 16.780,00
Vencidas A Vencer Estoques Estoque de matriaprima e embalagens Estoque mercadorias Estoque de produtos acabados Outros crditos
1.800,00 30.750,00 27.850,00 22.700,00
2.350,00 2.000,00 1.850,00 120,00
5.150,00
Salrios
1.730,00
Outras obrigaes curto-prazo Despesas a pagar
5.455,00
5.455,00 12.150,00 12.150,00
Imobilizado Mquinas
74.230,00 32.350,00
Emprstimos Emprstimos a longo prazo
Mveis Instalaes
5.300,00 36.580,00 Patrimnio Lquido Capital Social Lucros Acumulados 94.595,00 13.000,00 81.595,00 135.180,00
TOTAL ATIVOS
135.180,00
TOTAL PASSIVO
Os valores do Ativo so os bens (ex: mquinas) e direitos (ex: contas a receber) da empresa. No lado do Passivo esto as obrigaes (ex: fornecedores, salrios). O Patrimnio Lquido, como o prprio nome j diz, apresenta o valor lquido que pertence empresa. Em outras palavras, se diminuirmos do Ativo as dvidas do Passivo obteremos o valor do Patrimnio Lquido que representa a riqueza da empresa. Como pode ser visto o Patrimnio Lquido no exemplo de R$ 94.595,00. Este valor pode sofrer mudanas em todo momento em virtude da: -gerao de lucro ou prejuzo; -entrada (capitalizao) e sada (distribuio de resultado) de recursos do proprietrio; A principal fonte de mudanas no Patrimnio Lquido a gerao de lucro ou prejuzo. Assim, para o nosso exemplo, se apurarmos o resultado (atravs da Demonstrao de Resultados j vista) e este resultado for um lucro de R$ 5.000,00 o Patrimnio Lquido da Empresa dever aumentar de R$ 94.595,00 para R$ 99.595,00 (se no houver entrada e sada de recursos do proprietrio). Alm de permitir o conhecimento da riqueza da empresa, a elaborao do Balano Patrimonial nos d outras pistas sobre a situao financeira da empresa. Uma anlise importante sobre a situao do capital de giro.
Anlise do capital de giro

Como dissemos anteriormente, a empresa utiliza algumas fontes de recursos (dinheiro do proprietrio, de fornecedores, de Instituies Financeiras) para poder operar. Estes recursos so aplicados na aquisio de mquinas, estoques e permitem que a empresa gire os seus negcios. Assim, por exemplo, ao produzir ou vender suas mercadorias e produtos, ir gerar um valor de contas a receber que se transformar em dinheiro dando continuidade ao ciclo de negcios da empresa.
No exemplo acima podemos identificar no Passivo e Patrimnio Lquido as fontes de recursos. J no Ativo podemos identificar onde estes valores foram aplicados.
ATIVO
PASSIVO PATRIMNIO LQUIDO
APLICAES
FONTES
No exemplo acima podemos calcular a Necessidade de Capital de Giro (NCG) da empresa:
NCG = (Contas a receber + estoques) (fornecedores+impostos+salrios+ outras obrigaes)
NCG = (32.550,00 + 27.850,00) (16.780,00 + 4.350,00+ 1.850,00 + 5.455,00)

NCG = (60.400,00) (28.435,00) = 31.965,00 Neste caso a empresa fica com recursos parados de R$ 60.400,00 representados pelo valor dos estoques e contas a receber e obtm dos fornecedores, funcionrios e do governo apenas R$ 28.435,00.
Portanto ela precisa dispor de R$ 31.965,00 para poder fechar esta conta e no precisar recorrer a emprstimos de curto prazo. De onde vem estes recursos? Basicamente devem ser gerados pelo Capital de Giro da Empresa (CDG). Vejamos se a empresa do exemplo dispe destes recursos. Vamos agora calcular o Capital de Giro (CDG) da empresa:
CDG = (Emprstimos de Longo Prazo + Patrimnio Lquido) (Imobilizados)
CDG = (12.150,00 + 94.595,00 ) (74.230,00) = 32.515,00 Este o valor de Capital de Giro que a empresa possui para fazer frente sua Necessidade de Capital de Giro de R$ 31.965,00 acima calculado. Note que a empresa possui um valor de R$ 550,00 (32.515,00 - 31.965,00) acima de sua necessidade. este valor que est sobrando que aparece no Caixa (exatamente R$ 550,00 no Ativo Caixa e bancos). Nesta situao a empresa tem uma folga de apenas R$ 550,00. Se ela aumentar o seu estoque ou seu contas a receber, ou imobilizar o capital de giro em mquinas,
equipamentos e instalaes poder aumentar sua Necessidade de Capital de Giro. E at ter que tomar emprstimos de curto prazo (que geram altos juros) para fazer frente a este pequeno buraco. Isto pode acontecer mesmo que a empresa apresente lucro (na Demonstrao de Resultados) se no houver cuidado com o nvel de estoques, contas a receber e imobilizaes. Em suma podemos dizer que para uma boa administrao de capital de giro e empresa dever: -reduzir seus estoques ao mnimo possvel (aqui estamos falando de estoques de matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados); -no deixar que os prazos de recebimento de suas contas a receber cresam muito (cuidar para no esticar muito o prazo concedido a clientes e promover uma cobrana eficaz); -procurar obter mais prazo dos fornecedores; -no imobilizar em excesso e se for necessrio faz-lo com reserva de caixa ou emprstimos de longo prazo; -vender imobilizados ociosos. E claro, o mais importante, gerar Lucro. atravs da elaborao do Balano Patrimonial que podemos conhecer a situao do capital de giro bem como a suas variaes (se compararmos os valores de um ms com os valores do ms seguinte).
Indicadores da sade e desempenho econmico-financeiro
Para auxiliar na gesto financeira recomendvel que a empresa desenvolva alguns indicadores de desempenho e acompanhe estes indicadores-meta. A elaborao da Demonstrao de Resultados e do Balano Patrimonial nos permite conhecer importantes indicadores sobre o desempenho e sade financeira da empresa, entre os quais destacamos: a) LIQUIDEZ Caixa e bancos + Contas a receber + Estoques
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fornecedores + Impostos + salrios + outras obrigaes
Este indicador demonstra quantos reais a empresa tem para cada real de dvida de curto prazo a pagar. Vejamos no exemplo:
550,00 + 32.550,00 + 27.850,00
60.950,00
------------------------------------------------------ = -------------------- = 2,14 16.780,00 + 4.350,00 + 1.850,00 + 5.455,00 28.435,00
Neste caso a empresa tem boa liquidez. Para cada real devido no curto prazo a empresa tem R$ 2,14 para pagar. b) RENTABILIDADE
Lucro Lquido (do perodo)
---------------------------------------------------Patrimnio Lquido (do perodo anterior)
x 100
Este um dos mais importantes indicadores de desempenho de uma empresa. Permite conhecer qual o rendimento do capital da empresa (representado pelo Patrimnio Lquido). Aqui usamos valores da Demonstrao de Resultados (Lucro Lquido) e do Balano Patrimonial (Patrimnio Lquido). Este indicador pode ser utilizado no Planejamento Financeiro para estabelecer a meta de resultado. Vejamos no exemplo que estamos analisando qual a rentabilidade no perodo: 2.373,45 ------------------ x 100 = 2,51 % 94.595,00 Este percentual significa que o dinheiro aplicado pela Empresa rendeu 2,51% no perodo. c) NDICE DE COBERTURA DOS ESTOQUES Estoques
---------------------------------------------------------- x 30
Custo da mercadoria ou produtos vendidos Este indicador complementa aquele visto no captulo de Gesto de Compras e Estoques. Indica para quanto tempo de vendas (em dias) a empresa mantm estoques.
Aqui tambm usamos valores da Demonstrao de Resultados (Custo da mercadoria ou produtos vendidos) e do Balano Patrimonial (Estoques): 27.850,00 ----------------- x 30 = 48 16.800,00 Este valor demonstra que a empresa tem estoques para aproximadamente 48 dias de vendas. d) LUCRATIVIDADE Lucro Lquido ------------------------------ x 100 Receita Total Este o indicador de desempenho mais conhecido, demonstrando o % das Receitas que sobra para a empresa. Este indicador muito utilizado no Planejamento Financeiro para estabelecer a meta de resultado do perodo. Aqui os valores so retirados da Demonstrao de Resultados: 2.375,45 ---------------------- x 100 = 6,0 % 39.450,00 Este % demonstra que, de cada R$ 100,00 vendidos, somente R$ 6,00 sobram para a empresa (ou seja, vo efetivamente aumentar a riqueza do negcio). e) % DE MARGEM DE CONTRIBUIO Valor da Margem de Contribuio ---------------------------------------------- x 100 Receita Total
Como j vimos se deduzirmos da Receita Total os Custos e Despesas Variveis encontraremos a Margem de Contribuio que os produtos, mercadorias ou servios geram para a empresa. Note bem! Esta a margem que os produtos geram (ainda no o lucro da empresa!). Aqui os valores so retirados da Demonstrao de Resultados:
15.886,45 --------------------------- x 100 = 40,3% 39.450,00
Este % demonstra que, de cada R$ 100,00 vendidos, os produtos deixam R$ 40,30 para que a empresa possa pagar os seus custos e despesas fixas e gerar lucro.
O uso dos indicadores

Os indicadores financeiros so os mais utilizados na gesto de uma Empresa. importante que sua empresa estabelea alguns indicadores - meta na rea financeira (planejamento financeiro) e os acompanhe. Uma das formas mais usadas para estabelec-los conhecer os indicadores de empresas que apresentam bom desempenho no setor e utiliz-los como objetivos a serem buscados por nossa empresa.
Gesto de custos e formao de preos
Saber exatamente qual o custo real dos produtos de suma importncia para que o preo cobrado proporcione uma adequada margem para a empresa, contribuindo para a obteno de resultado. Mesmo que algumas empresas no possam formar os preos de seus produtos ou servios pelo fato de que o mercado os estabelece, conhecer os custos reais auxilia na anlise de que produtos devem ser produzidos e vendidos e que aes de reduo de custos devem ser feitas para que o produto se torne competitivo. H tempos atrs o empresrio formava o preo de venda adicionando ao custo do produto uma alta margem, pois sabia que o mercado compraria o produto. A preocupao com o custo do produto praticamente no existia:
Preo de venda
Decidido pela Empresa
Custos
Calculados de forma imprecisa
Margem
A mxima possvel
Atualmente, com o aumento da competio, o foco do empresrio tem que obrigatoriamente se voltar para o custo do produto. Em outras palavras, com a existncia de muitas empresas concorrendo, oferecendo produtos e servios similares, a equao do preo mudou:
Preo de venda Determinado pelo Mercado -
Margem desejada
Custo objetivo
Que proporcione a meta de = Definido como objetivo e resultado desejado continuamente reduzido
Nesta realidade a empresa ter lucro se conhecer o custo real dos produtos e trabalhar constantemente para reduzi-lo, especialmente os custos diretos que compe o produto (como a matria-prima, mo-de-obra-direta).
Como calculado o custo e formado o preo de um produto na indstria

Como j visto na explicao sobre a Demonstrao de Resultados os gastos em uma empresa podem ser divididos em CUSTOS e DESPESAS.
CUSTOS = gastos ligados rea de produo. Ex:matrias-primas DESPESAS = gastos ligados rea administrativa e comercial. Ex.: propaganda. Ao calcular o custo dos produtos iremos apropriar somente os Custos, ou seja, os gastos produtivos. Estes custos podem ser:
*DIRETOS = fcil estabelecer quanto o produto gasta. Ex.: matria-prima *INDIRETOS = no possvel identificar diretamente no produto quanto se gasta. Ex.: energia eltrica. Vamos tomar como exemplo uma pequena confeco. O custo com os materiais diretos (matrias-primas, materiais secundrios e materiais de embalagem) somado ao frete de compra necessrio para elaborar o produto camisa social de R$ 10,00 por unidade. A mo-de-obra direta, embora mais difcil de obter, calculada pelo tempo (padro) que o produto leva para ser produzido. Ex.:
CLCULO DO CUSTO DA MO-DE-OBRA DIRETA POR MINUTO Setor Salrios e encargos mensais Minutos trabalhados por ms 140 hs x 60= 840 minutos 140 hs x 60x 3= 2520 minutos Acabamento e embalagem R$ 600,00 (1 funcionrio) 140 HS X 60=840 minutos R$ 0,71 Custo por minuto R$ 1,00
Corte
R$ 840,00 ( 1 funcionrio)
Costura
R$ 1.800,00 (3 funcionrios)
R$ 0,71
Se o tempo de produo (tempo padro) da camisa for de 2 minutos no Corte, 4 minutos na Costura e 1 minuto no Acabamento o custo direto ser:
APROPRIAO DOS CUSTOS DIRETOS Setor Custo por minuto Tempo padro de produo (em minutos) 2 4 1 Custo por setor R$ 2,00 2,84 0,71
Corte Costura Acabamento e embalagem
R$ 1,00 R$ 0,71 R$ 0,71
CUSTO MO-DE-OBRA DIRETA CUSTO MATERIAIS CUSTO DIRETO
5,55 10,00 15,55
Aqui se pode notar a importncia de alguns conceitos j explicados anteriormente sobre a necessidade de comprar bem e produzir com a mnima perda de materiais e tempo. Com efeito, os grandes viles do custo so as perdas de materiais e tempo de produo. CUSTOS INDIRETOS (ex.: energia eltrica, manuteno de mquinas, aluguel etc.) Muitas empresas no apropriam estes custos indiretos preferindo um raciocnio inverso: se sabemos o preo pelo qual o produto deve ser vendido e se conhecemos o custo real do produto, podemos encontrar a Margem de Contribuio que ele gera. Vejamos como estas empresas fazem o preo. Aps o clculo do CUSTO DIRETO, identifica-se quais os impostos incidentes sobre a venda, o % de comisses, fretes de entrega e % de risco de no recebimento. Ex.: *Imposto Estadual (ICMS) incidente sobre a venda = 2,0% *Imposto Federal (SIMPLES) incidente sobre a venda=5,4% *Comisses para representantes = 10% *CPMF=0,38%
*% frete na entrega (pago pela prpria empresa)=2,0% *% de risco =0,6% Para completar adiciona-se a Margem de Contribuio (s vezes chamada de Lucro Bruto). Lembre-se do conceito: este % no representa Margem de Lucro. Ex.: 25 % A soma de todos estes valores ser de 45,38% (aproximadamente 45%). Para facilitar os clculos apresentada no final deste captulo a Tabela de ndice Multiplicador. Para o exemplo acima, basta que voc procure o ndice respectivo soma de 45% que de 1,8181. Assim o nico trabalho que resta multiplicar o Custo Direto (R$ 15,55) por este valor:
Preo a Vista = Custo Direto x ndice Multiplicador
Preo a Vista = R$ 15,55 x 1,8181 = R$ 28,27 Mas no esquea! O preo final dever ser definido comparando com o dos concorrentes bem como a partir da percepo de qualidade e servios que o cliente tem da nossa empresa. Outras empresas preferem colocar no custo do produto no apenas os custos diretos mas tambm os indiretos (ex.: aluguel da fbrica, mo-de-obra indireta, energia eltrica, depreciao das mquinas etc.) . Neste caso, uma forma de adicionar estes valores calcular um valor por minuto: CUSTOS INDIRETOS DESCRIO -Mo-de-obra indireta -Aluguel -Energia eltrica -Manuteno de mquinas e instalaes -Outros TOTAL CUSTO INDIRETOS (A) VALOR (R$) 1.000,00 300,00 150,00 50,00 120,00 1.620,00
TOTAL DE MINUTOS (Corte + Costura + 840 + 2520 + 840 =4200 Acabamento) (B) CUSTO POR MINUTO (A/B) 0,39
Voltando novamente tabela dos tempos de produo para o produto teremos: APROPRIAO DOS CUSTOS INDIRETOS SETOR CUSTO INDIRETO POR MINUTO TEMPO DE PRODUO (em minutos) CUSTO INDIRETO R$ CORTE COSTURA ACABAMENTO E EMBALAGEM R$ 0,39 R$ 0,39 R$ 0,39 2 4 1 0,78 1,56 0,39
CUSTOS INDIRETOS
2,73
Neste caso o custo do produto ser: CUSTO DO PRODUTO CUSTO MO-DE-OBRA CUSTO MATERIAIS CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 5,55 10,00 15,55 2,73 18,28
Aps o clculo do CUSTO TOTAL, da mesma forma que para o clculo apresentado anteriormente, identifica-se quais os impostos incidentes sobre a venda, o % de comisses, fretes de entrega e % de risco de no recebimento. Ex: *Imposto Estadual (ICMS) incidente sobre a venda = 2,0% *Imposto Federal (SIMPLES) incidente sobre a venda = 5,4% *Comisses para representantes = 10% *CPMF = 0,38% *% frete na entrega (pago pela prpria empresa) = 2,0% *% de risco = 0,6%
Para completar adiciona-se a Margem de Contribuio (s vezes chamada de Lucro Bruto). Neste caso como j embutimos os custos indiretos ela dever ser menor. Lembre-se do conceito: este % no representa Margem de Lucro.Ex.: 15 % A soma de todos estes valores ser de 35,38% (aproximadamente 35%).
Para este caso basta procurar na Tabela de ndice Multiplicador o ndice respectivo soma de 35% que de 1,5385.
Assim o nico trabalho que resta multiplicar o Custo Total (R$ 18,28) por este valor:
Preo a Vista = Custo Total x ndice Multiplicador
Preo a Vista = R$ 18,28 x 1,5385 = R$ 28,12

Mas no esquea! O preo final dever ser definido comparando com o dos concorrentes bem como a partir da percepo de qualidade e servios que o cliente tem da nossa empresa.
Como calculado o custo e formado o preo de um servio

Para algumas empresas de servio que utilizam mo-de-obra direta para realizar o servio (ex: manuteno, escritrios de contabilidade, laboratrios, pet-shop) o custo e preo poder ser calculado pelo tempo necessrio para executar o servio, tal qual calculamos para a indstria. Vamos tomar como exemplo o servio de manuteno de um micro-computador cujo tempo de diagnstico e manuteno foi de 60 minutos, sendo o custo por minuto R$ 1,00 (da mesma forma que calculado no exemplo para a indstria). Alm disto, foi substitudo um componente no valor de R$ 12,00. O custo direto, portanto, ser de R$ 72,00. Aps o clculo do CUSTO DIRETO, identifica-se quais os impostos incidentes sobre a venda, o % de comisses (se houver), fretes de entrega e % de risco de no recebimento. Ex.: *Imposto Municipal (ISS) incidente sobre a venda = 5,0% *Impostos Federal incidentes sobre a venda: -PIS = 0,65% -COFIS=3,0% -Imposto de Renda = 2,4% -Contribuio Social = 2,88%
*CPMF=0,38% *% frete na entrega (pago pela prpria empresa)=2,0% *% de risco =0,6%
Para completar adiciona-se a Margem de Contribuio. Ex: 30 % A soma de todos estes valores ser de 46,91% (aproximadamente 47%). Para este caso basta procurar na Tabela de ndice Multiplicador, apresentada no final deste captulo, o ndice respectivo soma de 47 % que de 1,8868.
Assim o nico trabalho que resta multiplicar o Custo Direto por este valor:
Preo a Vista = Custo Direto x ndice Multiplicador
Preo a Vista = R$ 72,00 x 1,8868 = R$ 135,85 OBS: da mesma forma que demonstrado para a indstria se pode calcular o custo embutindo os custos indiretos. Mas no esquea! O preo final dever ser definido comparando com o dos concorrentes bem como a partir da percepo de qualidade e servios que o cliente tem da nossa empresa.
Como calculado o custo e formado o preo no comrcio

Para empresas comerciais mais fcil de calcular, pois o custo direto (custo da mercadoria) formado apenas pelo custo de aquisio da mercadoria mais o frete. Vamos tomar como exemplo uma loja de confeces que adquiriu 10 camisas sociais para vender, ao preo de aquisio de R$ 12,00 e 4 calas, ao preo de 20,00. Por estes produtos a empresa pagou um frete de R$ 12,00. Inicialmente vamos calcular o % do frete sobre o valor total da compra: 12,00 12,00
% frete = --------------------------------- x 100 = --------------- x 100 = 6,0% (12,00 x 10 ) + (20,00 x 4) 200,00
Para calcular o custo da camisa social, devemos adicionar ao preo de aquisio o % de frete, ou seja: Custo = R$ 12,00 + (R$ 12,00 x 6%) = R$ 12,00 + R$ 0,72 = R$ 12,72 Aps o clculo do Custo da mercadoria, da mesma forma que para o clculo apresentado anteriormente, identifica-se quais os impostos incidentes sobre a venda, o % de comisses, fretes de entrega, % de custos de embalagem e % de risco de no recebimento. Ex.: *Imposto Estadual (ICMS) incidente sobre a venda = 2,0% *Imposto Federal (SIMPLES) incidente sobre a venda = 5,4% *Comisses para vendedores = 3,0% *CPMF=0,38% *% frete na entrega (pago pela prpria empresa) = 2,0% *% de risco = 0,6% *% de custo de embalagem (sacola, fita, caixa) = 0,2%. Para completar adiciona-se a Margem de Contribuio (s vezes chamada de Lucro Bruto). Lembre-se do conceito: este % no representa Margem de Lucro, pois ainda no pagamos os custos e despesas fixas. Ex.: 30 % A soma de todos estes valores ser de 43,58% (aproximadamente 44%).
Para este caso basta procurar na Tabela de ndice Multiplicador apresentada no final deste captulo, o ndice respectivo soma de 44% que de 1,7857.
Assim o nico trabalho que resta multiplicar o Custo da mercadoria (R$ 18,28) por este valor:
Preo a Vista = Custo Total x ndice Multiplicador
Preo a Vista = R$ 12,72 x 1,7857 = R$ 22,71

Mas no esquea! O preo final, como nos demais casos, dever ser definido comparando com o dos concorrentes bem como a partir da percepo de qualidade e servios que o cliente tem da nossa empresa.
Lembre-se, tambm, que cada mercadoria aceita um % de margem de contribuio especfico (ou seja, a margem de contribuio a ser utilizada pode variar conforme o tipo da mercadoria). OBS: algumas empresas comerciais tm grande parte de suas vendas realizadas atravs de carto de crdito. Neste caso, alm das taxas acima consideradas (impostos, comisses etc.) deve-se somar a taxa de administrao do carto de crdito (normalmente em torno de 4%). Para as empresas franqueadas, que pagam um % de suas vendas como taxa de franquia, deve ser considerado no clculo o % pago (ex.: 5%).
TABELA DE NDICE MULTIPLICADOR % 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Multiplicador 1,00 1,0101 1,0204 1,0309 1,0417 1,0526 1,0638 1,0753 1,0870 1,0989 1,1111 1,1236 1,1364 1,1494 1,1628 1,1765 1,1905 1,2048 1,2195 1,2346 1,25 1,2658 1,2821 1,2987 1,3158 1,3333 1,3514 1,3699 1,3889 1,4085 1,4286 1,4493 1,4706 1,4925 1,5162 1,5385 % 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 Multiplicador 1,5625 1,5873 1,6129 1,6393 1,6667 1,6949 1,7241 1,7544 1,7857 1,8182 1,8519 1,8868 1,9231 1,9608 2,00 2,0408 2,0833 2,1277 2,1739 2,222 2,2727 2,3256 2,3810 2,4390 2,50 2,5641 2,6316 2,7027 2,7778 2,8571 2,9412 3,0303 3,1250 3,2258 3,3333 3,4483

Vamos agora analisar com maior detalhe a perspectiva da ESTRATGIA de VENDAS e MERCADO. Em outras palavras, conhecer onde se deve atuar para aumentar a gerao de recursos financeiros atuando na rea comercial. Vamos desdobrar a estratgia de vendas em processos e analisar com mais detalhe como cada processo auxilia na gerao de resultados dentro desta estratgia.
ESTRATGIA DE VENDAS E MERCADO
Selecionar clientes
Conquistar clientes
Reter clientes
Crescer nos clientes
Inovar nos clientes
Processo de selecionar clientes
Selecionar clientes
Conquistar clientes
Reter clientes
Inovar nos clientes
Para que uma empresa possa ser bem sucedida na estratgia de vendas preciso que selecione os clientes para quem vai oferecer seus produtos e servios. Antes de entrar no mercado necessrio conhecer bem este mercado, quem so os consumidores, o que faz com que um consumidor tenha vontade de comprar de uma empresa e no de outra, quem so os concorrentes e o que eles oferecem. Pesquisas demonstram que a maioria dos empreendedores que tiveram sucesso tinham grande conhecimento prvio do setor e ramo em que desejavam atuar.
H tambm a necessidade de definir para que clientes a empresa vai vender. Esta escolha normalmente definida a partir de alguma oportunidade que o empreendedor identifica, ou seja, uma falha de oferta de produtos ou servios que pode ser explorada com sucesso. Em um mercado, os clientes tm desejos e necessidades diferentes que precisam ser identificadas. Vamos tomar como exemplo uma pequena empresa de confeces. Esta empresa ter que definir para que pblico-alvo ir produzir e vender. Se a empresa optar por moda infanto-juvenil, dever definir que faixa etria ir atender (ex.: 8 a 12 anos), que produto ir oferecer (ex.: modinha), que nvel de renda ter este consumidor (ex.: consumidor de classe mdia) e em que locais vai vender o produto (ex.: em lojas especializadas). A isto se chama segmentao de mercado. fundamental selecionar o segmento de cliente que se deseja atingir, conhecer claramente o que este cliente deseja em termos de produto e servios e nele concentrar os esforos. Algumas empresas tentam ser boas para todos os tipos de clientes e isto normalmente no gera bons resultados. Como exemplo temos uma empresa de confeces que produz uniformes escolares e que tambm produz roupa infantil. Certamente haver dificuldade desta empresa ser bem sucedida atendendo necessidades to distintas. Uma vez definido o segmento em que vai atuar, a empresa precisa desenvolver diferenciais que a tornem nica ou especial neste segmento. Quer um exemplo? Uma pequena construtora de residncias, que atua no segmento de classe mdia, treinou os vendedores para que perguntem para o cliente como a residncia dos seus sonhos no momento da visita na obra. Logo aps a visita, desenvolve em um programa de computador um desenho de como seria a casa, a diviso de cmodos e os materiais de acabamento e remete para o cliente. Este diferencial faz com que esta empresa feche suas vendas mais rapidamente do que outras empresas do setor, pois entende melhor as necessidades do cliente do segmento em que atua. Alm disto est sempre pesquisando sobre as caractersticas das residncias que estes clientes-alvo preferem (cores, estilo arquitetnico, materiais de acabamento, etc.) para se antecipar e oferecer exatamente o que este segmento procura. Como pode ser visto, necessrio entender claramente o que o cliente do segmento deseja.
Processo de conquistar clientes
ESTRATGIA DE VENDAS e MERCADO
Selecionar clientes
Conquistar clientes
Reter clientes
Inovar nos clientes
Conquistar um cliente um processo difcil e caro dentro da estratgia de vendas. Pesquisas demonstram que para cada R$ 1,00 gastos para manter um cliente a empresa precisa gastar cerca de R$ 10,00 para conquistar um novo cliente. Uma vez escolhido o cliente-alvo e definidos os diferenciais que os produtos e servios tero, a empresa dever comunicar estas propostas para os clientes. Em outras palavras, de nada adiantar apenas selecionar o cliente, entender o que ele deseja, criar um produto ou servio que o atenda com satisfao se esta mensagem no chegar ao cliente. atravs de aes da comunicao que a empresa atinge seus clientes e se torna conhecida. A forma mais utilizada de comunicao a propaganda que pode ser desenvolvida de vrias formas tais como anncios em televiso, rdio, internet ou atravs de aes mais especficas tais como remessa de mala-direta, faixas, folhetos. Todas as empresas devem fazer algum tipo de propaganda. Mas lembre-se de uma regra importante: uma boa propaganda apressa a falncia de um mal produto ou servio. Em outras palavras, antes de fazer propaganda, certifique-se de que o produto ou servio que sua empresa comercializa realmente oferece aquilo que ser comunicado na propaganda. Quando falamos em comunicao queremos dizer que no apenas atravs de propaganda que uma empresa se torna conhecida no mercado. Vamos tomar como exemplo uma empresa de manuteno de imveis que faz alguns servios voluntrios para instituies de caridade ou que participa intensamente das aes de melhoria do bairro onde est instalada. A comunicao deve ser feita tambm com o pblico interno, ou seja, da prpria empresa. Os funcionrios devem estar plenamente conscientes das qualidades dos produtos e servios oferecidos pela empresa e dos diferenciais que a empresa tem a oferecer ao mercado.
Uma vez que a empresa atraia um possvel cliente, deve estar preparada para iniciar o relacionamento com o mesmo. Isto significa, especialmente, que os funcionrios que iro atender o cliente devem faz-lo de forma primorosa, sendo para isto fundamental o treinamento em tcnicas de atendimento. Nesta hora necessrio que a empresa oferea mais do que o cliente espera e um excelente atendimento sempre proporciona esta sensao para o cliente. Lembre-se, tambm, que todos os funcionrios da empresa devem estar preparados para que a relao do cliente com a empresa seja agradvel e gil e no somente os funcionrios da rea comercial. Um mal atendimento de um funcionrio da rea financeira pode pr a perder os esforos feitos para conquistar ou reter um cliente.
Processo de reter clientes
ESTRATGIA DE VENDAS e MERCADO
Selecionar clientes
Conquistar clientes
Reter clientes
Inovar nos clientes
J vimos que conquistar clientes muito mais dispendioso do que reter clientes. Os clientes conquistados e que se tornam leais empresa muitas vezes no se preocupam em pagar um pouco mais pelos produtos e servios pois sabem que sero corretamente atendidos em suas necessidades. Aqui a pergunta chave : nossa empresa tem valor para os clientes? Em outras palavras estamos atuando em relao aos clientes de forma que percebam que ns temos um grande valor para eles? Voc sabe responder por que tantas empresas no conseguem reter ou fidelizar aqueles clientes que j conquistaram? Em grande parte porque, na prtica, no conseguem cumprir com as propostas que fizeram quando da conquista. Em outras palavras, prometem excelente atendimento, soluo gil para os problemas, produtos e servios de grande qualidade. Porm, no dia-a-dia passam a tratar os clientes de forma no atenciosa, no resolvem com agilidade os problemas existentes e os produtos e servios prestados no tem todas as caractersticas e qualidades comunicadas.
Para evitar a perda de clientes necessrio desenvolver procedimentos que resolvam rapidamente as questes trazidas pelos mesmos, bem como treinar os funcionrios para que atuem desta forma. importante, tambm, escutar o que o cliente tem a dizer, suas sugestes de melhoria para que os problemas sejam sanados antes que afastem outros compradores. Um exemplo interessante o de uma empresa nacional que teve como estratgia realizar o atendimento de forma mais pessoal e simptica que a empresa multinacional lder de mercado. Mesmo com as aes da concorrente, retm grande parte dos clientes conquistados e vem conquistando novos clientes atravs do atendimento especial de sua equipe de vendas. Outra razo para a perda o simples esquecimento do mesmo, ou seja, o cliente comprou uma ou mais vezes e a empresa no utiliza esta informao para continuar o relacionamento. Neste aspecto importante um eficiente cadastro que indique o que o cliente comprou, quando comprou e que proporcione outras informaes tais como a data de seu aniversrio. Isto permite empresa se comunicar atravs de e-mail, correspondncia ou via telefnica a fim de oferecer novos produtos, servios ou mesmo realizar aes que o satisfaam. Podemos tomar como exemplo um posto de combustveis que remete um ingresso grtis para um jogo de futebol do time de preferncia do cliente na data de seu aniversrio. A este conjunto de dados, chamamos de banco de dados dos clientes ou database marketing. Algumas empresas oferecem um carto de fidelidade com descontos progressivos medida que o cliente aumenta suas compras. Outros realizam eventos anuais (ex.: festa de aniversrio da empresa) e convidam os clientes para estes eventos. Outros fazem uma revista ou boletim de informaes remetendo aos mesmos. Algumas empresas retm de forma ainda mais eficaz atuando diretamente no cliente para auxili-los a melhorar seu desempenho. Aqui podemos tomar como exemplo uma empresa fornecedora de tintas que treina os funcionrios do cliente para utilizar de forma correta o seu produto diminuindo as perdas. Outra empresa, fornecedora de papel para grficas, auxilia na regulagem dos equipamentos do cliente para que as perdas sejam as menores possveis. Certamente estes clientes se sentiro comprometidos com os seus fornecedores, pois entendero que os mesmos tambm esto comprometidos com a empresa. Estes clientes iro comentar com outros sobre os produtos e servios prestados e sobre a excelente qualidade do atendimento. Alm de reter os clientes j existentes, esta uma das formas mais eficazes de conquistar novos clientes, conhecido no mercado como marketing boca a boca. Uma atitude importante, na reteno de clientes (e tambm na conquista), fazer sempre uma autocrtica, ou seja, colocar-se no lugar do cliente e questionar a qualidade do produto ou servio, do atendimento, do ps-venda, da comunicao. Nunca se deixe levar por dois comportamentos que prejudicam a empresa: * em time que est ganhando no se mexe (ou, sempre fizemos assim, por que mudar?); *somos os melhores, os outros que estragam o mercado.
E para terminar este tpico, lembre-se que para cada R$ 1,00 gastos na reteno de clientes so gastos R$ 100,00 para reconquistar um cliente perdido. Portanto muita ateno aos clientes j existentes!
Processo de crescer nos clientes
Selecionar clientes
Conquistar clientes
Reter clientes
Inovar nos clientes
Voc j se perguntou que outros servios ou produtos a sua empresa poderia fornecer para os atuais clientes e que hoje no vende? Se pensar um pouco nesta questo, descobrir que tem perdido oportunidades de vender mais para estes clientes. Uma das formas de crescer nos cliente oferecer servios complementares ao produto ou servio fornecido. Quer um exemplo? Uma empresa que comercializa produtos qumicos txicos oferece o servio de recolher os frascos destes produtos proporcionando soluo do problema do cliente e aumentando sua receita. Outra forma atravs do treinamento dos funcionrios de venda para que conheam em que circunstncia o produto vai ser utilizado e ofeream outros produtos ou servios complementares. Como exemplo temos o caso de uma panificadora que treinou seus balconistas para que ofeream produtos complementares quele que o cliente est comprando aumentando desta forma a venda da loja. Uma empresa de prestao de servio de manuteno domiclio cadastra os utenslios domsticos que o cliente possui e oferece outros servios (tais como a regulagem do fogo ou aquecedor de gua) ampliando suas vendas. Outro exemplo se refere a um restaurante que oferece um cardpio de sobremesas adequado temperatura do ambiente e treina os garons para que ofeream o produto. A base para o crescimento nos clientes o aprofundamento das relaes com o mesmo, ou seja, entender melhor as necessidades e problemas e oferecer bons servios e produtos. Grande parte disto obtida pelo que a empresa faz para reter os seus clientes, como visto no tpico anterior. Mas no se deve esquecer que no basta reter; preciso crescer no cliente, o que no lembrado por muitas empresas.
Outra questo importante que o crescimento no cliente no feito empurrando-se qualquer produto ou servio. fundamental que se entenda que mais importante construir um relacionamento duradouro do que apenas gerar vendas no curto prazo.
Processo de inovar nos clientes
Selecionar clientes
Conquistar clientes
Reter clientes
Inovar nos clientes
muito difcil uma empresa sobreviver se no melhorar constantemente seus produtos e servios e a forma como se relaciona com o cliente. Para isto deve estar atenta para os novos servios e produtos que os clientes necessitam e desejam adquirir e para novas formas de atendimento. Pesquisas demonstram que empresas que sempre esto inovando so as que mais crescem. Uma empresa inovadora estar sempre pesquisando, em feiras, revistas e em contato com os clientes e fornecedores, as novas tendncias de produtos e servios. Uma das formas mais eficazes perguntar aos clientes atravs de pesquisa.Uma pequena fbrica de confeces obteve um enorme sucesso nas vendas de seus produtos ouvindo o pblico-alvo (infanto-juvenil) atravs de perguntas sobre o tipo de produtos que eles gostariam e que eram diferentes dos desejos dos pais. Uma empresa especializada em mveis para escritrio, pesquisa em feiras fora do Brasil s tendncias de design e materiais no mercado e depois as adapta s condies do mercado brasileiro. Apesar de pequena, se destaca no mercado justamente por oferecer diferenciais ao segmento-alvo. Uma pequena empresa de dispositivos para decorao no se satisfez em copiar o que os concorrentes faziam. Comeou a desenvolver suas prprias peas, apesar do custo significativo, hoje destaque justamente pela inovao que oferece aos clientes. Muitas empresas so passivas no processo de inovao, ou seja, apenas copiam daquelas que inovam. Estas empresas podem ser bem sucedidas mais deixam de colher os benefcios da inovao, que so altos no incio e depois vo diminuindo. Alm disto, uma empresa que s copia dificilmente desenvolve diferenciais que a
tornem nica ou especial no segmento, tornando os processo de conquistar, reter e crescer nos clientes sempre mais difceis e de maior custo.
O composto mercadolgico
Em cada um dos processos da estratgia de vendas e marketing a empresa estar atuando com os itens que compe o composto mercadolgico. O composto mercadolgico formado por: 1-PRODUTOS OU SERVIOS. 2-PREOS E CONDIES DE VENDA (prazos, formas de pagamento). 3-DISTRIBUIO (pontos de venda e canais em que o produto chega ao cliente). 4-PROPAGANDA E PROMOO (comunicao). 5-ATENDIMENTO (servios e ps-venda). 6-FORA DE VENDAS (equipe e formas de vender). Algumas empresas erram ao realizar os mesmos esforos no composto mercadolgico para clientes distintos e para processos (conquistar, reter, crescer) distintos. Para cada um dos processos na estratgia de vendas acima descritos, se deve adequar o composto mercadolgico para que seja possvel gerar resultados efetivos. Assim,por exemplo, se desejo conquistar um cliente, posso ter preo especial para um produto ou servio que atraia o cliente. Da mesma forma a promoo, comunicao e atendimento sero diferentes daquelas desenvolvidas para os clientes j retidos. Com esforos direcionados a chance de obter bons resultados ser maior, gerando maior retorno para os recursos investidos.
A base das estratgias: o capital humano, capital da informao e capital organizacional. O que capital humano
Uma empresa constituda pela reunio de recursos como mquinas, equipamentos, instalaes, sistemas, materiais com o objetivo de produzir bens e servios que satisfaam os consumidores do segmento-alvo escolhido. Contudo, de nada adianta a empresa ter estes recursos se no dispe de funcionrios treinados e que possam produzir os bens e servios com a qualidade e custo necessrios. capacidade dos empregados da empresa de satisfazerem a necessidade dos clientes chamamos de CAPITAL HUMANO. Uma empresa ter sucesso se tiver profissionais com habilidade, talento e conhecimento suficientes para desempenharem bem suas atividades. Algumas empresas tm equipamentos e instalaes muito similares s concorrentes, mas tem desempenho muito superior. Isto se deve, fundamentalmente, diferena do capital humano da organizao. Este um diferencial que cada vez mais influenciar na gerao de resultados. Assim, fundamental que as empresas realizem esforos no sentido de desenvolver o capital humano, atravs de treinamento e capacitao dos funcionrios. Ao mesmo tempo que isto significa aumento do capital humano para a empresa, significa, tambm, valorizao e aumento do capital pessoal de cada funcionrio. Pesquisas demonstram que empreendedores de sucesso investem mais tempo, energia e recursos que os demais na capacitao e treinamento de funcionrios competentes e adequados. Da mesma forma que para os clientes, a empresa deve procurar selecionar, conquistar e reter bons funcionrios. E o que mais importante, permitir que eles possam crescer na empresa, no sentido de melhor qualificao profissional, pessoal e tambm de remunerao. Estas pesquisas demonstram, tambm, que empreendedores de sucesso nunca param de aprender (mesmo atravs da curiosidade do que est acontecendo em sua volta) e que enquanto continuam a aprender continuam a ter sucesso.
O que capital da informao

O capital da informao composto dos sistemas, programas de informtica, bancos de dados, bibliotecas e outras informaes disponveis na empresa que auxiliam o empresrio a administrar o seu negcio. Assim, um banco de dados com informaes completas sobre os clientes um capital de grande valor, constituindo-se em um diferencial que poder proporcionar novos negcios. Neste contexto a informatizao da empresa fundamental para que possa gerar e aumentar o capital da informao. Lembre-se de que a informao uma das principais foras do novo ambiente empresarial. Imagine uma empresa que possa disponibilizar facilmente para o cliente informaes do que ele comprou nos meses anterior. Este sistema (ou banco de dados) se constitui em
um diferencial que pode auxiliar empresa nos seus processos referentes estratgia de vendas e mercado. Uma pequena empresa disponibiliza para o cliente a possibilidade de saber em que etapa da produo o seu pedido est, sem que o cliente necessite ligar para saber. outro exemplo de como o capital da informao se constitui em diferencial importante criando valor para o cliente. Uma loja tem cadastradas as compras dos clientes e analisa que tipo de produtos eles compram, oferecendo, via internet, sugestes e promoes direcionadas para esses clientes. Outra analisa a margem gerada pelos clientes, segmentando-os em classes A, B e C e desenvolvendo esforos direcionados de reteno e crescimento nos clientes de acordo com as classes. Outra informatiza o cho-de-fbrica podendo, desta forma, acompanhar diretamente as perdas na fbrica e como a produo est ocorrendo. Estes so exemplos de capital da informao, utilizado para criar e aprofundar o relacionamento com os clientes e para auxiliar na gesto do negcio. Algumas empresas j desenvolveram programas para controlar as operaes. No basta, porm, apenas armazenar informaes sem fazer uso produtivo das mesmas. o uso efetivo da informao que a torna um capital de grande valor e no apenas a armazenagem de dados nos sistemas e controles da empresa.
O que capital organizacional

Voc deve conhecer empresas em que o ambiente de trabalho bom, os funcionrios trabalham motivados (popularmente se fala que vestem a camisa da empresa), em que o proprietrio no precisa mandar e dar ordens aos gritos, em que h uma cultura de fazer bem feito e trabalhar com tica, em que os problemas so rapidamente resolvidos. Nestas empresas normalmente os funcionrios ficam mais tempo havendo pouca rotatividade de pessoal. A isto chamamos de Capital Organizacional que formado por:
a) Cultura: conscincia de todos, funcionrios e empresrio, da necessidade de obter qualidade, trabalhar com tica, buscar resultados, ter foco nas necessidades do cliente, respeitar as pessoas que interagem com a empresa (fornecedores, funcionrios, clientes), melhorar continuamente, ter senso de responsabilidade. b) Liderana: existncia de lderes (no apenas chefes) qualificados em todos os setores que possam comandar as atividades. c) Trabalho em equipe: compartilhamento das informaes e dos objetivos entre todos da empresa, busca comum de objetivos.
O Capital Organizacional um dos pilares para que as Estratgias de Custos e Produtividade e Estratgias de Vendas e Mercado possam ser desenvolvidas. Uma empresa que possua funcionrios motivados e pr-ativos ir procurar resolver os problemas trazidos pelos clientes de forma gil e responsvel. Os funcionrios tero o cuidado de produzir com qualidade e com menor perda possvel. Numa empresa em
que o capital organizacional alto os prprios funcionrios procuraro resolver as questes do dia-a-dia, sem a necessidade de trazer todos os problemas para que o empresrio resolva. H colaborao dos funcionrios no trabalho de cada um em busca de resultado. Aqui importante salientar que grande parte do capital organizacional formada pelo prprio empresrio, a partir da forma como ele trata as pessoas com quem interage, da forma como deseja que os produtos e servios e as atividades na empresa sejam desenvolvidas, do investimento e esforo que faz para que o capital humano possa ser desenvolvido e da forma como lidera o grupo de funcionrios.
Aspectos fisco legais A importncia da contabilidade

Quando se fala dos aspectos fiscos-legais em uma pequena empresa no se pode deixar de abordar a importncia da contabilidade. Os empresrios de pequenas empresas, em sua grande maioria, tiveram uma formao profissional ocupando cargos em atividades operacionais (na produo, vendas, administrao). Normalmente desconhecem os assuntos relacionados legislao e aos tributos, e, de certa forma, at consideram improdutivo o trabalho relacionado escriturao contbil. Num pas como o Brasil, em que a legislao tributria e trabalhista extensa e complexa, em que h muitas guias e documentos a serem preenchidos, h a necessidade de se contar com um bom profissional contbil que possa garantir que a empresa esteja em dia com todos as obrigaes exigidas pela lei, eliminando o risco de uma autuao que a possa prejudicar. Muitos empresrios vem neste trabalho a nica razo de precisar do Contador, achando, inclusive, que os honorrios pagos so perda para a empresa. Esta , sem dvida, uma viso bastante equivocada do trabalho do Contador. No somente neste aspecto que o profissional de Contabilidade importante. Em sua formao acadmica, o Contabilista adquire muitos conhecimentos diretamente ligados gesto de um negcio, podendo ser muito til para que o empresrio desenvolva e implante sistemas e controles que o auxiliem a administrar (lembre-se da importncia do capital da informao). Alm disto, o Contabilista pode atuar como Consultor da Empresa para as decises que dizem respeito ao empreendimento. Portanto fundamental contar com um profissional de Contabilidade ntegro, profissional e competente que some seus conhecimentos e auxilie o empresrio na gesto do negcio.
Lei Geral da micro e pequena empresa
Apresentaremos a seguir as principais questes referentes Lei Geral da Micro e Pequena Empresa e regime de tributao diferenciada (SIMPLES Nacional). Em funo das mudanas que sempre ocorrem na legislao, importante que o empresrio consulte o Contador para se certificar se as condies apresentadas a
seguir ainda so vlidas ou se j ocorreram mudanas em relao ao que aqui apresentado.
Enquadramento Federal
- Micro empresa - ser enquadrada como microempresa a empresa com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00. - Empresa de pequeno porte - ser enquadrada a empresa com receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. - Entende-se como Receita Bruta a soma da venda de bens e servios feitos pela Empresa. - No caso de empresas que comearam sua atividade no decorrer do ano o limite ser proporcional ao nmero meses em que a empresa houver exercido a sua atividade. Ex: empresa constituda em maro - limite para empresa estar enquadrada como empresa de pequeno porte = R$ 2.400.000,00 divididos por 12 meses e multiplicado por 10 meses (maro a dezembro) = R$ 2.000.000,00
Enquadramento Estadual ou Municipal

Os Estados e Municpios tero limites prprios para o enquadramento como empresa de micro e pequeno porte.
Regime de tributao
- As microempresas e empresas de pequeno porte podero ser tributadas pelo Simples Nacional. - Para efeito de enquadramento no Simples Nacional, considera-se microempresa ou empresa de pequeno porte aquela cuja receita bruta no ano-calendrio anterior ao da opo esteja compreendida nos limites acima descritos. - A opo pelo Simples Nacional facultativa, ou seja, no obrigatria. Durante o ano calendrio a empresa no poder mudar o regime de tributao (ou seja, no pode pagar o imposto de forma diferente). - A opo dever ser realizada at o ltimo dia til do ms de janeiro, valendo desde o dia 1. de janeiro deste ano. - Para empresas que iniciem a atividade durante o ano-calendrio a tributao pelo Simples Nacional ser feita desde a data de incio da atividade. - O Simples Nacional opcional para as empresa e substitui os seguintes Impostos e Contribuies: a) Impostos Sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ).
b) Imposto Sobre Produtos Industrializados (IPI). c) Contribuio Social Sobre o Lucro Lquido (CSLL). d) Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS). e) Contribuio para os Programas de Integrao Social (PIS/PASEP). f) Contribuio para manuteno da Seguridade Social (INSS), relativa parte que cabe empresa. g) Imposto Sobre a Circulao de Mercadoria e Servios (ICMS). h) Imposto sobre servios de Qualquer Natureza (ISS). - Os valores pagos ao titular ou scio de microempresa e empresa de pequeno porte que no ultrapassem 20% da receita bruta total mensal, ficam isentos do Imposto de Renda na fonte e na declarao do Imposto de Renda anual, exceto os valores correspondentes a pro labore, aluguis e servios prestados. - A microempresa e empresa de pequeno porte optante pelo Simples Nacional no sofrero reteno de Imposto de Renda e das contribuies institudas pela Unio.
Empresas que no podem optar pelo Simples

a) Em cujo capital participe outra empresa jurdica. b) Que seja filial, sucursal, agncia ou representao no Pas, de pessoa jurdica com sede no exterior. c) De cujo capital participe pessoa fsica que seja inscrita como empresrio, ou scia de outra empresa que receba tratamento jurdico diferenciado nos termos da lei, desde que a receita global ultrapasse o limite de enquadramento. d) Cujo titular ou scio participe com mais de 10% do capital de outra empresa, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de enquadramento. e) Constitudas sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo. f) Que participe do capital de outra pessoa jurdica. g) Que exera atividade de banco comercial, de investimento e de desenvolvimento e caixa econmica, sociedade de crdito, financiamento e investimento ou de crdito imobilirio, corretora e distribuidora de ttulos, valores mobilirios e cmbio, de arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitalizao ou de previdncia complementar. h) Resultante de ciso ou qualquer forma de desmembramento de pessoa jurdica, que tenha ocorrido em um dos cinco anos-calendrios anteriores. i) Empresas constitudas sob a forma de sociedade por aes.
j) Servios de assessoria creditcia, gesto de crdito, seleo e riscos, administrao de contas a pagar e a receber, gerenciamento de ativos, factoring. k) Que tenha scio domiciliado no exterior. l) De cujo capital participe entidade de administrao pblica, direta ou indireta, federal estadual ou municipal. m) Que preste servio de comunicao. n) Que possua dbito com o INSS ou com as Fazendas Pblicas Federal, Estadual ou Municipal. o) Que preste servio de transporte intermunicipal e interestadual. m) Que possua estabelecimentos em mais de um Estado ou no Distrito Federal e em outro Estado. n) Que seja geradora, transmissora, distribuidora ou comercializadora de energia eltrica. o) Fabricante ou venda no atacado de armas, cigarros, motocicletas, automveis e bebidas alcolicas, bem assim de outros produtos tributados pelo IPI com alquotas que valorem superior a 20% ou com alquota especfica. p) Que tenha por finalidade a prestao de servios decorrentes do exerccio de atividade intelectual de natureza tcnica, cientfica, artstica ou cultural, que constitua profisso regulamentada. q) Que preste servios de corretor, representante comercial, despachante, bem como qualquer tipo de intermediao de negcios. r) Que realize cesso ou locao de mo-de-obra. s) Que realize atividades de Consultoria.
Desenquadramento
A microempresa que no ano-calendrio exceder o limite da receita bruta anual (de R$ 240.000,00) passa, no ano calendrio seguinte, condio de empresa de pequeno porte. A empresa de pequeno porte que no ano-calendrio exceder o limite da receita bruta anual (R$ 2.400.000,00) fica excluda, no ano-calendrio seguinte, do regime diferenciado de tributao, salvo se o excesso de receita bruta for no superior a 20%.
Como ser o pagamento-alquotas e bases de clculo

O valor mensal a pagar pela empresa COMERCIAL e INDUSTRIAL optante pelo Simples Nacional ser calculado mediante as alquotas demonstradas na tabela a seguir: Classe de Receita Bruta (em R$) em Alquota doze meses Comrcio At 60.000,00 De 60.000,01 a 90.000,00 De 90.000,01 a 120.000,00 De 120.000,01 a 240.000,00 De 240.000,01 a 360.000,00 De 360.000,01 a 480.000,00 De 480.000,01 a 600.000,00 De 600.000,01 a 720.000,00 De 720.000,01 a 840.000,00 De 840.000,01 a 960.000,00 De 960.000,01 a 1.080.000,00 De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 4% 4,48% 4,64% 5,47% 6,84% 7,54% 7,60% 8,28% 8,36% 8,45% 9,03% 9,12% 9,95% 10,04% 10,13% 10,23% 10,32% 11,23% 11,32% 11,42% 11,51% 11,61% Alquota Indstria
4,5% 4,98% 5,14% 5,97% 7,34% 8,04% 8,10% 8,78% 8,86% 8,95% 9,53% 9,62% 10,45% 10,54% 10,63% 10,73% 10,82% 11,73% 11,82% 11,92% 12,01% 12,11%
Para as empresas de SERVIOS as alquotas sero diferentes para os grupos abaixo descritos: -Grupo 1- Creches, pr-escolas, estabelecimento de ensino fundamental, agncia terceirizada de correios, agncia de viagem e turismo, centro de formao de condutores de veculos automotores de transporte terrestre de passageiros e de carga, agncia lotrica, servios de manuteno e reparao de automveis, caminhes, nibus, outros veculos pesados, tratores mquinas e equipamentos agrcolas, servios de manuteno e reparao de acessrios para veculos automotores, motocicletas, motonetas e bicicletas, servios de manuteno e reparao de aparelhos eletrodomsticos, servios de instalao e manuteno de aparelhos de ar condicionado, refrigerao, ventilao, aquecimento e tratamento de ar em ambientes controlados, veculos de comunicao, radiodifuso sonora e de sons e imagens e mdia externa. -Grupo 2 - Empresas de loteamento, incorporao e construo de imveis e obras de engenharia em geral, inclusive empreitada, operadores autnomos de transporte alternativo de passageiros, empresas montadoras de stands para feiras, escolas livres, de lnguas estrangeiras, artes, cursos tcnicos e gerenciais. -Grupo 3 - Administrao e locao de imveis, produo de cinema e artes cnicas, academias de dana, capoeira, de ioga e artes marciais, academias de atividades fsicas, desportivas, de natao e escolas de futebol, decorao e paisagismo, elaborao de programas de computador inclusive jogos eletrnicos desde que desenvolvidos em estabelecimento do optante, licenciamento ou cesso de direito de uso de programas de computador, planejamento, confeco, manuteno e atualizao de pginas eletrnicas desde que realizados em estabelecimento do optante, escritrios de servios contbeis, que preste servios de vigilncia, limpeza ou conservao, outros servios (exceto os que no so possveis conforme apresentado acima).
Classe de Receita Bruta (em R$) em doze meses At 60.000,00 De 60.000,01 a 90.000,00 De 90.000,01 a 120.000,00 De 120.000,01 a 240.000,00 De 240.000,01 a 360.000,00 De 360.000,01 a 480.000,00 De 480.000,01 a 600.000,00 De 600.000,01 a 720.000,00 De 720.000,01 a 840.000,00 De 840.000,01 a 960.000,00 De 960.000,01 a 1.080.000,00 De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 De 2.280.000,01 a 2.400.000,00
GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 3
6,00% 6,72% 6,96% 8,21% 10,26% 11,31% 11,40% 12,42% 12,54% 12,68% 13,55% 13,68% 14,93% 15,06% 15,20% 15,35% 15,48% 16,85% 16,98% 17,13% 17,27% 17,42%
4,5% 5,17% 5,67% 6,54% 7,70% 8,49% 8,97% 9,78% 10,26% 10,76% 11,51% 12,00% 12,80% 13,25% 13,70% 14,15% 14,60% 15,05% 15,50% 15,95% 16,40% 16,85%
3,13% 3,33% 3,46% 3,79% 4,31% 4,84% 5,36% 5,89% 6,41% 6,94% 7,46% 7,99% 8,51% 9,04% 9,56% 10,09% 10,61% 11,14% 11,66% 12,19% 12,71% 13,24%
- A alquota que ir incidir sobre a receita bruta mensal ser determinada pela receita acumulada nos doze meses anteriores ao do recolhimento. - Se o valor da receita bruta ultrapassar o limite de R$ 200.000,00, multiplicados pelo nmero de meses do perodo de atividade da empresa, a parcela da receita que exceder este valor ser tributada pela alquota mxima, acrescida de 20%. - O tributo calculado dever ser pago at o ltimo dia da primeira quinzena do ms posterior ao do clculo. - As empresas enquadradas no Simples Nacional so obrigadas a emitir Nota Fiscal de venda ou de prestao de servios. So tambm obrigadas a manter escriturao do livro caixa.
As empresas do Grupo 2 e Grupo 3 tero que recolher a Contribuio para a Seguridade Social (INSS do empregador).
Referncias Bibliogrficas
- SEBRAE/MG - Treinamento Gerencial Bsico,s.n.t. - SEBRAE/PR - Como Administrar sua Micro/pequena Empresa,s.n.t. - SEBRAE/PR - Gesto e Estratgias Financeiras-Empresas industriais e comrcio lojista,s.n.t. - SEBRAE/PR - Administrao de Custos e Formao do Preo de Venda-Comrcio Lojista,s.n.t. - KAPLAN, Robert S.NORTON, David P.Mapas Estratgicos. Convertendo Ativos Intangveis em Resultados Tangveis. Editora Campus.4.edio. - FRIEDMAN, Thomas L.O Mundo Plano.Uma Breve Histria do Sculo XXI.Editora Objetiva. - Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. SEBRAE/PR.
- SILVA, Jos Pereira. Anlise Financeira de Empresas.Editora Atlas.

- SEBRAE/PR. Administrao Bsica para Pequenas Empresas,s.n.t. - FILION, Louis Jacques. Diferena entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos negcios. Revista de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas,out/dez 1999,p 6-20.

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Selecionar Conquistar Reter clientes clientes clientes

Crescer Inovar nos nos

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Assim, o Controle de Estoques deste produto ir demonstrar os seguintes movimentos:

Estoque mdio Ic =----------------------------------- x 30 dias Consumo do ms

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43 Ic = ------------------ x 30 dias = 117 dias 11

Classificao ABC dos estoques

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Indicadores de gesto de estoques

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