Docente: Profª Teresa Borges Tiago

Elaborado por: Paulo Jorge Alfaro (pjalfaro@gmail.com) Sérgio Resendes (scresendes@gmail.com)

Fev. 2012

Índices
Índice geral
Índices ...................................................................................................................................... 1 Índice geral ........................................................................................................................... 1 Índice de figuras.................................................................................................................... 2 Índice de tabelas ................................................................................................................... 2 1. 2. 3. Sumário Executivo ............................................................................................................. 3 Definição da Missão .......................................................................................................... 4 Auditoria de Marketing ..................................................................................................... 5 3.1. A situação atual de Marketing da Delta Cafés ................................................................. 5 3.2. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés ................................................ 5 4. 5. Análise das Oportunidades ................................................................................................ 6 Objetivos........................................................................................................................... 7 Objetivos .............................................................................................................................. 7 Metas a atingir ...................................................................................................................... 7 6. 7. Marketing Estratégico ....................................................................................................... 8 Marketing Operacional ...................................................................................................... 9 Plano de ação para as fases previstas .................................................................................... 9 Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) ...................................................... 10 8. Orçamento de Marketing ................................................................................................ 11 Estimativa de lucro.............................................................................................................. 12 9. Implementação e Controlo .............................................................................................. 13

ANEXOS .................................................................................................................................. 14 Anexo 1 .................................................................................................................................. 15 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés.................................................. 15 Anexo 2 .................................................................................................................................. 16 Análises de suporte da Delta Cafés ...................................................................................... 16 Anexo 3 .................................................................................................................................. 18 Etapas do Marketing Estratégico ......................................................................................... 18 Anexo 4 .................................................................................................................................. 20 Campanhas publicitárias a lançar ........................................................................................ 20 Anexo 5 .................................................................................................................................. 21 Market Research ................................................................................................................. 21 Análise da Indústria e do Mercado do café ...................................................................... 21 Análise da Concorrência .................................................................................................. 24 1

Análise das quotas de mercado ....................................................................................... 27 Análise da Empresa ......................................................................................................... 29 Dados demográficos ........................................................................................................ 36

Índice de figuras
Figura 1 - Novas apostas da Delta .............................................................................................. 3 Figura 2 - Sugestão de apresentação dos novos produtos........................................................ 10 Figura 3 - Gráfico com grupos estratégicos por marca ............................................................. 24 Figura 4 - Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas .................................................. 25 Figura 5 - Ranking das marcas de café em Portugal (2010) ...................................................... 27 Figura 6 - Quotas de mercado (estimada) ................................................................................ 28 Figura 7- Mundo Delta: Inovação Responsável ........................................................................ 30 Figura 8 - A Delta e a Comunidade Local .................................................................................. 30 Figura 9- Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha .......................................................... 31 Figura 10 - Presença da Delta no Mundo ................................................................................. 31 Figura 11 - Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) ............................................. 32 Figura 12- Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) ......................................... 32 Figura 13- Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) ......................................................... 33 Figura 14- Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) ................................. 33 Figura 15 - Gama de café em cápsulas da Delta, com preço (fonte: Internet) ........................... 34

Índice de tabelas
Tabela 1 - Metas a atingir nos objetivos definidos ..................................................................... 7 Tabela 2 - Plano de ação para as fases previstas ........................................................................ 9 Tabela 3 - Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) .............. 11 Tabela 4 - Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) ..................................... 11 Tabela 5 - Resumo de custos estimados .................................................................................. 11 Tabela 6 - Estimativa de lucros financeiros (por cenários)........................................................ 12 Tabela 7 - Indicadores de controlo .......................................................................................... 13 Tabela 8 - Adequação estratégica das principais competências face aos FCS ........................... 16 Tabela 9 - Intento estratégico com aspetos a melhorar ........................................................... 17 Tabela 10 - Análise SWOT (no tempo) ..................................................................................... 17 Tabela 11 - Top 10 de produtos mundiais de café.................................................................... 21 Tabela 12 - Condições do mercado .......................................................................................... 23 Tabela 13 - Matriz de Produtos-Mercados ............................................................................... 34 Tabela 14 - Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 .................................................. 35 Tabela 15 - Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) ........................... 35 Tabela 16 - Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www.por7ugal.net/) ..................................................................................................... 36 Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal................ 36

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Sumário Executivo Este plano de marketing centra-se na introdução de novos produtos no segmento de cápsulas de café Delta Q. ao mesmo tempo que se aposta na diversificação com o objetivo de conquistar novos nichos de mercado.1. tirando partido da notoriedade da marca perante os consumidores e fazendo uso da máxima da Delta “um cliente.Novas apostas da Delta 3 . um amigo”. procurando reforçar as vendas em nichos existentes. Figura 1 .

temos ainda a obrigação de assegurar a quota de mercado atual que se cifra nos 40%. terão capacidade de sobreviver e crescer. 4 . Definição da Missão Na atual conjuntura económica. Assim. marcando o panorama nacional e internacional pela qualidade dos nossos produtos. Como marca consolidada e de grande notoriedade junto dos consumidores portugueses. só as empresas inovadoras e que estejam atentas e orientadas quer às reais necessidades dos clientes quer às tendências dos mercados. apostando na sustentabilidade.2. na solidariedade e na responsabilidade social. O principal objetivo continua a ser dar continuidade aos valores Delta. no seguimento da missão da Delta Cafés “corresponder às exigências reais dos clientes/mercados com vista à satisfação total e fidelização dos consumidores através de um modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas” surge este plano de marketing. com início no ano de 2012.

procurar patrocinar eventos desportivos com grande presença do grande público (por exemplo: rallies). procurar estabelecer parcerias com grandes empresas de distribuição presentes no espaço europeu e/ou mundial. procurar estabelecer parcerias com empresas de serviços que tenham contacto direto com o grande público (por exemplo: companhias de transporte de passageiros – aéreas e terrestres). pretende conhecer as preferências as necessidades dos seus clientes. Convêm aqui realçar que estes dividem-se em três segmentos principais: consumo imediato (canal Horeca: Hotelaria e Restauração). permitir aos consumidores finais fazer compras de toda a gama de cafés. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés Da análise das estratégias. tal como demonstra a existência do cartão de cliente. Distribuição e Comunicação. A implementação da estratégia depende dos quatro vetores tradicionais: Produto. permitindo segmentar os clientes por tipologias de consumo e de comportamento. Tal como apontam os responsáveis da marca. chega-se à inevitável conclusão de que. procurando a fidelização dos seus clientes através do Desenvolvimento da Rentabilidade Global do Negócio (dos clientes). extraídas da informação disponibilizada pela Delta. Preço. Take-Home (no lar) e institucional. 3.1. Distribuição: Tirar partido do e-commerce e do crescente número de portugueses ligados à Internet e. aposta no contacto direto. à semelhança da loja online “Delta Q”. havendo necessidade de monitorização constante do que a concorrência faz de modo a conseguir responder atempadamente. lançando continuamente novos produtos. representando o primeiro mais de 2/3 da sua faturação (dados de 2009). com opção de entrega ao domicílio. nomeadamente: Produto: Continuar a inovar. Comunicação: melhorar o aspeto gráfico e conteúdos dos sites online. o sucesso centra-se na gestão de uma carteira de clientes de qualidade. dos quais apenas destacamos as orientações mais importantes (ver Anexo 1). procurando nichos de mercado no canal Take-Home e aproveitando a tendência de substituição de consumo imediato por consumo no lar.2. 1 2 De acordo com o Manual de MKT de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) De acordo com Relatório & Contas de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) 5 . Relativamente ao Preço do produto. poderemos sugerir alguns ajustes. A situação atual de Marketing da Delta Cafés A estratégia da Delta Cafés1 assenta numa relação personalizada com o cliente. Auditoria de Marketing 3.3. apesar de convencerem pelo simples facto de constatarmos o crescimento das vendas anuais da Delta Cafés2 ao longo dos anos. a atual política de manter os preços idênticos aos concorrentes parece ser o mais acertado.

procurando dar a conhecer o requinte do nosso produto e fidelizar os clientes. juntando a esta boa ação à excelente combinação dos cafés com os sabores suaves. tirando partido da notoriedade da marca e continuando a pensar no grande público. podem ser considerados como agressivos. reforçando ou criando parcerias com empresas multinacionais ou grupos como a Jerónimo Martins.  Continuação da valorização dos resíduos dos novos produtos. 6 . continuando a apostar no conceito de redução de esforço introduzido pelas cápsulas Delta Q. Análise das Oportunidades Face às análises apresentadas no Anexo 2. Continuaremos a apostar na diferenciação e Know-How. Pretende-se descrever mais concretamente como funciona esta campanha. proceder-se-á à alteração da imagem e cores da embalagem.  Aproveitar a imagem amiga da sociedade associada à nossa marca para introduzir os novos produtos. seguem-se uma série de ações tendo em vista o aproveitamento das oportunidades identificadas:  Continuação da expansão na Europa. outros). aumentado o portfólio de exportações. contribuindo para a educação do consumidor (e do público em geral) através da indicação na embalagem dos procedimentos a ter após o consumo e abordagem deste assunto nas campanhas publicitárias. Por um lado. poupando o esforço ao consumidor de os produzir em casa.4.  Conseguir estabelecer e manter uma boa relação com os consumidores. são produtos que existem na sua forma caseira e que disponibilizamos aos consumidores (de nicho) para compra. facilitando o acesso e utilização dos mesmos. Para o efeito. telefone. em especial a análise SWOT. sendo 5% do seu valor de venda revertido para uma organização de luta contra o cancro de mama.  Os novos produtos farão parte de uma campanha de solidariedade. associada ao símbolo da organização em questão. recorrendo a canais de comunicação (informáticos. mas por outro. de modo a conseguir entrar noutros mercados (europeus e mundiais).

Metas a atingir nos objetivos definidos Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Março 2013 Abril a Junho 2013 Nota: Pretende-se iniciar a produção dos novos produtos a partir de Outubro de 2012. Lançamento de campanhas publicitárias (na comunicação social) 2. em resultado da avaliação quinzenal a que o plano está sujeito. com início em Julho de 2012 e término em Junho de 2013. Pesquisa e investigação para criação dos novos produtos. A avaliação inicial deste plano pressupõe 6 meses de produção. 3. Lançamento da campanha publicitária “Compre & Compare”. Objetivos Objetivos dirigidos exclusivamente ao mercado das cápsulas de café (segmentos TakeHome e institucional). Decidir que blends manter e blends abandonar em Julho de 2013. Início de vendas (estimado para mês de Outubro – pré Natal). Lançamento da campanha publicitária “Delta SMS”. Elaboração de novas campanhas publicitárias (em Outsourcing). 4. Alargar a gama de produtos (blends) 2. Avaliação final dos resultados das vendas em função das campanhas. Aumentar em 3% as vendas face ao período anterior Metas a atingir 1.5. Início de produção dos novos produtos (6 meses de produção). Avaliação quinzenal dos resultados das vendas. 7 . Adequação das campanhas em vigor. logo após o lançamento das campanhas publicitárias em Setembro de 2012. de modo a preparar os consumidores ainda antes do Natal de 2012. Objetivos 1. Adequação da produção aos resultados obtidos. o que deverá ser revisto periodicamente. como indica a meta 3. Tabela 1 .

apostando num produto de qualidade e Português. 8 . através da definição de objetivos específicos por departamento. através da inovação e capacidade de investigação própria no que diz respeito ao desenvolvimento dos novos “blends” e à utilização da força de Marketing e de Vendas existente para promover os novos produtos. a estratégia de atuação passará pelo reforço de competências centrais intrínsecas à Delta Cafés tais que estas permitam desenvolver a capacidade de captar os consumidores cujos perfis estão identificados. pelo que continuaremos a apostar na formação e na motivação dos nossos colaboradores. implementando prémios aos trabalhadores. Marketing Estratégico Da análise das etapas delineadas no Anexo 3. não pode descurar os seus Recursos Humanos.6. o que por sua vez irá refletirse nos resultados dos serviços prestados e aumento das vendas. Estando a Delta presente num mercado cada vez mais competitivo. Nomeadamente. apoiada em novas campanhas publicitárias dirigidas aos segmentos em questão. tirando partido da imagem atual e da notoriedade da marca junto dos consumidores.

1.20 € / caixa de 10 unidades.000 € 5. 3. Sugestões relativas à comunicação das campanhas de promoção 3: Usar canais atuais e avaliar impacto de novos canais. 3. Meta 1.7. Plano de ação para as fases previstas Fase 1.000 € 1. Patrocinar eventos desportivos ou equipas desportivas (clubes de futebol.Plano de ação para as fases previstas Sugestões relativas a fixação de preço de venda ao público: Equiparar à concorrência: 3. 8. 2.000 € 10. vertical a todas as etapas TOTAL Departamentos responsáveis Inovação e investigação Qualidade Administração Marketing (Outsourcing) Compras Produção Marketing Informática Custo previsto 25. alargar a gama de produtos. 2. Vendas Transporte interno e para exportação Produção e Administração Marketing e Administração Administração Administração Qualidade e Administração 5. 4. 7. 4. 5.000 € 400.000 € 1.900 € 100 € 200. 3.000 € 900 € 804. tecnológica e qualidades dos RH. 3.000 € 100. para todos os novos produtos. equipas de rally.) 3 Ver Anexo 4 para mais detalhes sobre as campanhas a lançar 9 . em especial os dirigidos à exportação (rádios e televisão de projeção nos mercados externos). 4. etc. 2.000 € 50. aumentar as vendas em 3%.000 € 9. 1. 10. 12.000 € Tabela 2 . 3. 6. 2. 14. 11. Tarefa a desenvolver Criação dos novos “blends” Controlo de qualidade dos novos produtos Fixação dos preços de venda Campanhas publicitárias Assegurar stock para produção Iniciar produção (Outubro 2012) Lançar campanhas publicitárias Adaptar site na Internet (loja online) com os novos produtos e divulgação de campanhas (no site e em redes sociais): Prospeção de mercado (institucional) Vendas & Distribuição Ajustar produção Ajustar campanhas Avaliação de resultados Ajustar portfolio futuro Controlo. 1.000 € 100 € 1. Em relação ao segundo objetivo.000 € 4. 2. Marketing Operacional No que diz respeito ao primeiro objetivo. 13. pretende-se tirar partido do Know-How da empresa e das suas capacidades de investigação. será consequência do sucesso da implementação de todas as fases previstas nas metas.

possibilitando aos passageiros dessas companhias usufruírem de café expresso.Sugestões relativas a parcerias com o objetivo de divulgar/publicitar a marca Delta: Estabelecer protocolos com companhias aéreas que voem para os mercados onde a Delta está presente.Sugestão de apresentação dos novos produtos 10 . Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) Figura 2 .

213.876.15 Valor custo anual 34.160.67 Capacidade da Delta 380.000 € 46.8. Orçamento de Marketing Os valores de unidades a vender a seguir apresentados foram estimados tendo em consideração os valores de consumo diários estimados na secção dos dados demográficos.109.109.Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) Na determinação dos níveis de produção a seguir apresentados. Total de custos estimados para implementar plano de ação Total de custos estimados na produção dos novos blends Provisão para prémios aos departamentos e funcionários Provisão para prémios aos consumidores (campanhas) Total de custos estimados (por ano) Tabela 5 .000 Euros 200.00 Tabela 4 .000 182. Unidades a vender por dia 123.22 € 0. pressupomos a produção para os 4 diferentes novos blends5. de Portugal e resto do mundo (ver Anexo 54).20 € Quantidade anual 44. 11 .000.Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) Como se pretende produzir os novos produtos durante 6 meses (de Outubro 2012 a Março 2013).250 € Produção Mensal (6 meses) 37.376.395.900 € 36.500./dia Valor de venda médio unitário 0. resultantes da aplicação das campanhas publicitárias previstas.000 623. a sua produção mensal atinge facilmente o valor calculado já que corresponde a menos de 10% da sua capacidade mensal. e ainda pressupondo um custo unitário de produção na ordem dos 15 cêntimos. e considerando um valor de venda médio por cápsula diferente para cada tipo de mercado. em quantidades iguais. com a estimativa de custos totais.166. resulta numa produção mensal média de aproximadamente 38 milhões de cápsulas.899.900 € Portugal Resto mundo TOTAIS Tabela 3 .000 Euros 35. No quadro abaixo.250 Euros 4 5 O Anexo 5 inclui informações sobre a indústria do café e a empresa Delta (Market Research) Os níveis de produção atuais para os restantes 8 produtos da gama de cápsulas de café Delta Q é por nós desconhecida.500.000 227.250 Euros 100. Produção anual 227.000 500. Considerando que a Delta consegue produzir 36 mil cápsulas por minuto. 22 dias úteis por mês.000 Vendas Anuais 9.395. estão incluídas as provisões para prémios ao pessoal (parte da estratégia de motivação do pessoal) e para prémios aos consumidores.000 unid.000 Custo unitário 0.895. durante 8 horas por dia.Resumo de custos estimados 804.000 Euros 34.

em que o total de vendas é superior em 20% ao esperado. Este acréscimo.652. 227 milhões).250 € 42. de acordo com o planeado.213.280 € 36. superior a 45 Milhões de cápsulas. A segunda coluna diz respeito ao pior cenário.180 € Total de custos Total de receitas de Portugal Total de receitas do resto do mundo Total de Receitas Lucro estimado Tabela 6 .000 € 46. acresce um custo de produção de aprox.200.000 € 29.280 € 11.000 € 43.900 € 37. 12 .800.901.617.Estimativa de lucro No quadro abaixo.Estimativa de lucros financeiros (por cenários) No caso do cenário das vendas serem superiores 20% ao esperado.520 € 11.650 € 784.101.213. os custos mantêm-se já que consideramos que a produção se manteve a mesma. a primeira coluna diz respeito aos valores considerando a produção anual estimada (aprox. Apesar das receitas não serem as esperadas.100 € 9. A terceira coluna diz respeito ao cenário ótimo.035.500. Produção normal -20% +20% 35.250 € 35. 7 Milhões de Euros. considerando que o total de vendas é inferior em 20% ao esperado.852. No caso do cenário das vendas serem inferiores 20% ao esperado. não se pode descurar que ainda temos as cápsulas não vendidas em stock e que podem ser vendidas no exercício seguinte.163. implica uma produção acrescida de 20% para cobrir a procura.270 € 13.520 € 55.376.876.900 € 7.

. Os resultados das vendas de cápsulas serão acompanhados e mensurados periodicamente. . . podemos ajustar a produção ou as estratégias de vendas/ e/ou de distribuição e/ou de comunicação. ao seguir com qualidade.Controlo de notoriedade da marca.Tomar ações corretivas se necessário. Período do plano Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Junho 2013 Outubro 2012 a Junho 2013 Periodicidade intervenção Reunião mensal Assuntos a refletir .Avaliação da execução da estratégia. temos que continuar a apostar na qualidade dos serviços prestados e na inovação. . eficiência.).Avaliar o efeito das campanhas. . no que diz respeito ao mercado das cápsulas. com colocação periódica de produtos que sejam atraentes para os consumidores. . quer através de um rigoroso controlo interno quer através da avaliação contínua ao feedback dos clientes.Controlo de Desvios.9. Implementação e Controlo O mercado do café em Portugal é muito competitivo e.Quantidade de vendas e ajuste aos objetivos. de modo a relacionar os níveis de produção com os objetivos de vendas. . Reunião Quinzenal Reunião Quinzenal Mensal Tabela 7 .Discutir os resultados dos inquéritos sobre as campanhas publicitárias dos novos produtos. etc.Nível de aceitação dos novos produtos (feedback dos clientes.Indicadores de controlo 13 . reformular ou reforçar estratégias mais adequadas. redes sociais. Para continuar a ganhar quota do mercado. .Controlo dos objetivos e metas de vendas e comparar com as vendas reais. a Delta é uma das líderes do mercado. Deste modo. . participando em causas sociais e continuando a apostar na máxima “um cliente. Assim.Controlo de custos. um amigo” asseguramos o controlo sobre os valores que queremos manter e aumentar.

ANEXOS 14 .

em Ponta Delgada. rede adaptada a cada canal (com o menor impacto ambiental possível) e sem ruturas de stock. introdução de conceito de café em cápsulas. Promoção do Festival Delta Tejo. 15 . imagens contidas nas embalagens orientadas aos objetivos de terem função identificativa e diferenciadora da marca.Anexo 1 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés Produto: A diversidade de “blends” permite atingir todos os gostos e preferências dos consumidores. portefólio de serviços e produtos complementares. Comunicação no canal Take Home: utilização de ações nos pontos de venda. Distribuição: Ampla gama de cafés. como é foi o caso da “FEIRA LAR CAMPO E MAR” nas Portas do Mar. aproveitando o efeito de substituição de consumo de café expresso no canal Horeca pelo canal “no lar”. adaptando o produto ao mercado geográfico (origens do café verde. Outras iniciativas de comunicação: participação em feiras. flyers. tirando partido da elevada capacidade da atividade de inovação e investigação da empresa. proporcionando competitividade ao mesmo tempo que se procura obter boas margens operacionais. adaptada a cada canal. processo de torra ou apresentação e empacotamento de café torrado). bandas promocionais e promotoras (frequentemente no apoio de promoções). recorrendo a suportes e ações promocionais diferenciados. com recurso a cartazes. Preço: Adaptados a cada mercado. Comunicação: Enfâse na qualidade da informação face à tendência “Consumo Responsável” e conteúdo adequado ao país e à cultura de destino.

Anexo 2 Análises de suporte da Delta Cafés Pontos fortes identificados • Liderança no mercado de café em grão • Forte presença no mercado no café em cápsulas • Diversidade e qualidade dos seus produtos e serviços • Inovação e Investigação • Know-How • Marketing • Imagem e notoriedade de marca (politica social) • Ferramentas de fidelização do cliente • Rede de distribuição alargada • Aposta na internacionalização • Excelente ambiente dentro da empresa Pontos fracos identificados • Localização geográfica • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Foco limitado à filosofia de um só homem • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) quanto à: – Distância. – Qualidade.Adequação estratégica das principais competências face aos FCS 16 . – Flutuações cambiais. Competências centrais identificadas • Inovação e investigação própria • Capacidade produtiva e tecnológica • Know-How na conceção dos blends de café • Marketing (publicidade e merchadising) • Serviço de vendas • Assistência ao cliente de excelência • Imagem e notoriedade da marca Adequação estratégica das principais competências face aos fatores críticos de sucesso Principais Fatores Críticos de Sucesso Principais Competências Inovação Marketing Fornecedores Distribuição centrais e investigação de 4 de café verde e logística Inovação 5 4 3 imagem Capacidade de produção 5 5 Publicidade e merchadising 3 4 5 4 Serviço de vendas e de 4 4 4 assistência Tabela 8 . – Quantidades.

Brasil ou outro Avaliar impacto de localizações Distribuição e Apostar na motivação dos RH PALOP alternativas (produção e e no e-commerce logística armazenamento) Tabela 9 .Análise SWOT (no tempo) 17 .Intento estratégico com aspetos a melhorar Análise SWOT Oportunidades Curto prazo Médio e longo prazo Pontos Fortes (principais) • Imagem de marca criada pela política social • Alargamento dos produtos • Notoriedade da marca • Know-How Pontos Fracos • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) • Localização geográfica • • Reforçar a imagem/marca Investimentos em implantação de certificados de qualidade internacionais • • Alargar o ramo de negócio (produtos como chocolate e chá) Criação de parcerias com empresas do ramo de distribuição (Europa) • • Reforço das políticas comerciais e de marketing Consolidar as boas relações com os fornecedores • • Dinamização da política internacional Reforço de vendas pela Internet Tabela 10 .Intento estratégico com indicação de aspetos a melhorar e a desenvolver Fatores de sucesso Inovação Aspetos a melhorar Aspetos a desenvolver Capacidade de análise de perfis Investir na investigação e criação do cliente e do mercado periódica de novos produtos Criar cartão de cliente para o segmento Investir em spots de TV Marketing Take-Home Criação de parceria com Ministério da Fornecedores Apostar no comércio justo Agricultura para criar quintas de café piloto em Angola.

Seleção de mercado • Reforçar nichos de mercado Adicionar à gama • Conquistar novos nichos de mercado existente novos produtos que permitam: • Séniores (Take-Home) • Jovens universitários / Jovens profissionais (Take-Home e institucional) • Cidadãos preocupados com impacto do café na saúde (TakeNichos a explorar Home) (público-alvo e • Sexo feminino e estabelecimentos comerciais com forte respetivo presença feminina (Take-Home e institucional) segmento): Sugestão de novos produtos na gama cápsulas de café • • • • Café “liquor” Café “victorius” Café “canela” Café “rosas” 18 .Anexo 3 Etapas do Marketing Estratégico 1. Segmentação dos clientes • Que ainda não tenham máquina de cápsulas População Adulta • Que tenham máquina mas que possam estar interessados em novos produtos com os quais melhor se identifiquem 2.

19 . Atrair clientes seniores com saudade do “café com cheirinho” dos cafés e tabernas antigas. de momento e que tenhamos conhecimento. Atrair consumidores de café expresso do sexo feminino que frequentem locais/estabelecimentos de forte presença feminina (como por exemplo cabeleireiros e salões de beleza) Séniores Jovens universitários e profissionais Sexo Feminino Preocupados com a saúde 4. d. b. c. sendo portanto urgente desenvolver uma estratégia de captação destes perfis de consumidores. permitindo consumir em casa ou no seu local de estudo/trabalho. estes nichos de mercado. Atrair consumidores de café expresso de todas as classes etárias que se preocupem com a saúde e tirando partido da canela ser um agente antioxidante e de estudos recentes indicarem que o café ajuda a prevenir o cancro. Atrair jovens universitários/profissionais que gostam de café expresso e considerem que o seu rendimento depende do consumo deste. aliando o gosto pelo consumo de café expresso em casa à alternativa ao consumo de álcool.3. Concorrência a. Marcas concorrentes não estão a explorar. Posicionamento a.

novos produtos. escolhido pelo consumidor. Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 2. receber uma amostra de um dos novos produtos. Mais-valia para o consumidor Experimentar. via CTT em cupão adequado. quase sem custos. Campanha “Delta SMS” Espírito da campanha Permitir ao consumidor comprar café expresso via SMS. Mais-valia para o consumidor Ao enviar o SMS. o cliente recebe um SMS de resposta com o voucher correspondente ao consumo que pagou e fica de imediato a saber se ganhou outro café. a um preço competitivo.Anexo 4 Campanhas publicitárias a lançar 1. Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 20 . Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 caixa por cada 4 vendidas. Campanha “Compre & Compare” Espírito da campanha Permitir ao consumidor juntar 6 provas de compra de qualquer um dos produtos do portfolio da empresa e no envio. a consumir numa das lojas da rede “Mundo do Café”. Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 por cada 4 vendidos.

por possuir cafeína • Países com grandes tradições: países da Escandinávia. oriundo da China. e do chá. Itália e Alemanha. em milhares de toneladas). 1610) • A maior bolsa de seguros do mundo. oriundo da América do Sul. em 1615 (aproximadamente ao mesmo tempo que chocolate quente. a Lloyd's of London. pelos Venezianos. • A “cultura do café” cresce no mundo Produção Mundial Segundo a Organização Internacional do Café (OIC). Tabela 11 .Top 10 de produtos mundiais de café 21 . 1528.Anexo 5 Market Research Análise da Indústria e do Mercado do café No mundo Contextualização • Origem provável: Etiópia • Introduzido na Europa. atualmente os 10 principais produtores são praticamente os mesmos que em 2004 (ver abaixo produção anual. continuando a ser o Brasil o principal produtor mundial. começou a vida como casa de café • É um dos produtos básicos mais valiosos no comércio internacional (o seu preço é aproximadamente 10 vezes superior ao preço do açúcar) • É uma bebida estimulante.

obrigando a modernização constante e investimento em imagem verde junto dos consumidores (+ para a indústria) • Aumento da competitividade.expresso.para a indústria) • Consumidores cada vez mais informados e exigentes em termos de qualidade do produto e em termos de expectativas face à responsabilidade social e ambiental da indústria (. benefícios sociais) (.2 chávenas por dia. 22% “no lar” (dados AICC 2010) • Sector bastante competitivo • Mercado com constante inovação • Marcas nacionais com projeção externa Contexto sociocultural associado ao consumo de café: • Consumo em locais de convívio (cafés e restaurantes) quer como sinal de status quer por hábito ou convívio (+ para a indústria) • Consumo crescente em casa (+para a indústria) • Consumo em locais de trabalho e em eventos sociais (+para a indústria) • Consumo tardio de café (a idade é um fator . em média. o que corresponde a um consumo per capita de 4.pt/capsulas-compativeis-com-maquinas-nespresso-abrem-guerraempresarial=f647199#ixzz1jnmrXhYv 22 .para a indústria) Contexto político-legal • Estabilidade política promove aumento da produtividade (+ para a indústria) • União Europeia e moeda única facilitam expansão para novos mercados (+ para a indústria) • Legislação em matéria ambiental rigorosa. por exemplo.1 Kg (contra a média de 6 Kg da União Europeia e de 13 Kg da média na Noruega) (dados AICC7 2010) • Caracterização do consumo: 78% “fora do lar”.para a indústria) • A saúde (precária) da população mais envelhecida condiciona o consumo (A saúde é um fator .Em Portugal Contextualização • Importação na ordem das 887 mil toneladas. entrada de marcas estrangeiras (exemplo: Marcilla 8)(. das quais cerca de 100 mil toneladas são de café torrado (dados OIC6 2009) • Transformação e exportação de cerca de 164 toneladas (dados OIC 2009) • Mercado avaliado em 370 milhões de Euros sendo comercializadas cerca de 32 mil toneladas por ano (dados de 2011) • Cada português bebe.para a indústria) 6 7 OIC – Organização Internacional do Café AICC – Associação Industrial e Comercial do Café (em Portugal) 8 Fonte: http://aeiou. investimento público. 2.para a indústria) • Aumento dos impostos (redução rendimentos.

Condições do mercado Análise das forças competitivas de Porter • Fornecedores: importação de mercados com tendência especulativa e diferenças cambiais levam a variações de preço não controláveis pelo setor • Clientes: elevada % de vendas no canal Horeca e a superfícies comerciais leva a perda de poder negocial • Produtos substitutos: existem mas com baixo impacto no consumo (chá) • Rivalidade entre competidores: negativa devido a alta competitividade (preços/promoções) entre marcas (mas depende do tipo de café) • Potencial de novas entradas: Baixa Fatores de desenvolvimento • Alteração de hábitos de consumo (aumento do consumo em casa em detrimento dos canais Horeca – “fora-do-lar”) • Estudos dos efeitos na saúde podem vir a influenciar consumo futuro • Aumento da importância dos mercados de origem do café pode levar à imposição de barreiras pela EU • Entrada de grandes marcas estrangeiras no mercado (Itália & Espanha) 23 . Simples.Contexto tecnológico • Utilização de novas tecnologias (seja por especialização e/ou automação) • Utilização de combustíveis verdes • Aproveitamento energético de subprodutos – Permitem aumentar a eficiência – Permitem reduzir custos de produção e transporte – Permitem aumentar a qualidade do produto – Permitem acelerar processo de distribuição – Requerem investimentos constantes – Requerem monitorização de impacto ambiental Condições do mercado Condição Dimensão do mercado Crescimento do mercado Âmbito de atuação da concorrência Nº de concorrentes e sua dimensão Situação do mercado Boa Lento Com transferência de consumo do canal “fora-do-lar” para canal “no lar” Nacional e Internacional Mercado fragmentado (com dominantes relativos) Homogéneo. com forte componente social Particulares e Empresariais (segmento Horeca e institucionais) Tipo de produto Características dos consumidores Tabela 12 . Não-duradouro.

Gráfico com grupos estratégicos por marca Gama de produtos 1. até porque a Nestlé representa ainda as marcas Nespresso e Dolce Gusto (concorrentes diretas no segmento do café em cápsulas). de Rui Nabeiro. Grupos estratégicos por Marca Completa Lavazza Buondi Segafredo Nicola Illy Sical Delta Gama de produtos Torrié Bogani Candelas Silveira Christina Camelo Relação preçoqualidade Marcas brancas Nespresso Restrita Premium ou Gourmet Tofa Preço Baixo Valor para o cliente Figura 3 .Restrita Grão (Horeca) ou apenas CÁPSULAS 2 Grão e Moído 3 Grão. procedemos a um levantamento das principais marcas presentes no mercado e elaborámos um gráfico (ver abaixo) em que procurámos identificar os grupos estratégicos de acordo com a gama de produtos oferecida pela marca (ver mais abaixo) e pelo valor percecionado pelo cliente. a Nutricafés e a NewCoffee. Moído. atua em todas as frentes e tem como companheiras. Buondi. Pastilhas e Cápsulas Da análise do gráfico da Figura 1. Illy.Análise da Concorrência Posicionamento competitivo no negócio do café A Delta. 24 . sendo então esta última marca a principal concorrente. a Nestlé. no ranking das principais empresas. Acresce ainda o facto das marcas Sical. No sentido de melhor compreender a posição da Delta no mercado nacional de café.Completa Grão. Segafredo e Nicola. Moído e em Pastilhas 4. conclui-se que a Delta posiciona-se ao mesmo nível das marcas Lavazza. trataremos estas marcas como sendo concorrentes diretas da Delta. Deste modo. Buondi e Segafredo pertencerem à Nestlé. Sical.

40 € Preço unitário Figura 4 . procedemos a um levantamento das marcas existentes e respetivos preços de embalagens de produtos.35 € 0.Breve análise de preços do mercado de café em cápsula No sentido de melhor compreender a posição da Delta no segmento de café em cápsulas.Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas Para analisar convenientemente o gráfico anterior. e que a seguir se apresentam: 25 .10 € 0. originado o gráfico abaixo transposto.00 € 0.05 € 0. Preço unitário Chicco D'oro (C.15 € 0. calculámos o preço unitário por cápsula.30 € 0.Q) Nicola (Ni) Top Cream (It) Illy (IL) Febicap (F) Arabo (A) Sical (DG) Nespresso (N) Delta-Q (Q) Buondi (DG) Vergnano (V) Kaffa (K) Gimoka (G) Espresso Itália (G) Kenco Tassimo (T) Ristora 968 (Q) Delta Office (O) Coffemotion (Q) InterExpresso (IT) Brown (N) Segafredo (DG) Azura (E) Pingo-Doce (PD) 0. é importante ter em atenção as siglas correspondentes às máquinas compatíveis com as cápsulas de café em estudo. PD) Bicafé (Q) Lavazza (La.25 € 0. A partir destes. com recurso ao Microsoft Excel.20 € 0.

com máquina própria e a Brown. conclui-se pela existência de marcas que parecem tentar diferenciar-se pelo preço (Pingo-Doce. Buondi. Bicafé e Nicola). As marcas Nicola e Chicco D’Oro pertencem à Nutricafés. Destaca-se ainda a enorme quantidade de marcas presentes no mercado. encontrar-se ao nível dos seus concorrentes mais diretos . 26 . com cápsulas compatíveis com as máquinas da Nespresso) enquanto outras marcas parecem tentar diferenciar-se pela focagem em outros aspetos mais relacionados com a perceção do cliente na imagem requintada e valor acrescido do seu produto (Chicco D’oro. marca associada a requinte e distinção. Uma surpresa residiu no facto do preço unitário da Nespresso. Vergnano. Lavazza. outro concorrente a ter atenção face aos seus esforços de expansão e consolidação do canal Horeca em 2011.Sical. Delta-Q.Sigla A C O Q DG E F G IL IT It K La N Ni PD T V Máquina compatível Arabo Caffitaly Delta Office Delta-Q Dolce Gusto ExpressoCap Febicap Gimoka & ExpressoItalia Illy InterExpresso Italico Kaffa Lavazza Nespresso Nicola Pingo-Doce Tassimo Vergnano Após a análise do gráfico anterior. Febicap e Kaffa.

qren. entre Março de 2010 e Março de 2011.3 milhões de euros). 9 Ficheiro PDF disponibilizado em anexo Fonte: http://www.hipersuper. dentro do segmento do café.Análise das quotas de mercado De acordo com os dados da AC Nielsen9 relativos ao ano móvel a terminar na semana 24 de 2010. No que diz respeito aos segmentos. tanto em quantidade como em qualidade. De acordo com outros dados recolhidos11. registando crescimentos nas vendas. são as cápsulas que lideram o segmento com 44% de quota. Seguem-se o café moído (28%). Ainda segundo a Nielsen. as cápsulas registaram uma subida acentuada em 2010: mais 102.9% em quantidade (785 mil unidades). o que representa um crescimento de 23. em valor. As vendas desta bebida perfizeram 70 milhões de euros.8% em valor (26. o que corresponde a 7. os produtores de marca subiram a quota de mercado em 23%. enquanto o crescimento da quota das marcas próprias (e primeiros preços) se ficou pelos 9%.pt/media/noticias/entity/novadelta--reforco-da-capacidade-produtivae-investigacao-e-desenvolvimento--caminhos-de-sucesso 10 27 .2%. as quantidades vendidas em hipermercados e supermercados aumentaram 8. em grão (21%) e as pastilhas (7%). e mais 116.9% face aos 57 milhões de euros do exercício anterior.pofc. sendo líder em Portugal no segmento dos cafés torrados. Figura 5 .pt/2011/04/18/marcas-de-fabricante-dominam-cafe/ 11 Fonte: http://www.8%. Em Espanha a empresa detinha uma quota de mercado de cerca de 5% (pertencendo aos 18 maiores distribuidores de café daquele país).6 milhões de unidades. a Delta era detentora de uma quota anual móvel de mercado de 35.Ranking das marcas de café em Portugal (2010) Já relativamente ao ano móvel a terminar na semana 08 de 2011 10.

detendo uma quota de mercado de cerca de 41% no segmento de retalho alimentar. negócio em que realmente estamos interessados em expandir em 2012 e alvo deste plano de marketing. entre 10% a 15% das vendas globais da empresa. tenha aproximadamente o seguinte aspeto: Quota de mercado de cápsulas de café (2012) Dolce Gusto 40% Outro 20% Delta-Q 40% Itálico 10% Outras marcas 10% Figura 6 . segundo dados divulgados pela Nielsen. fundador da Delta.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 13 Fonte: http://www. estimamos que a quota de mercado do segmento das cápsulas de café.Quotas de mercado (estimada) 12 Fonte: http://www. previa que no primeiro semestre de 2011. em que a Delta intervém com a conhecida Delta Q. o volume de vendas globais atingissem um aumento na ordem dos 4% face ao período homólogo do ano transato.Segundo informações publicadas no Diário Económico 12.pt/vending-cafe/noticias/lideranca-do-mercado-portugues-decapsulas-e-maquinas-de-cafe-em-jogo 28 . verificando-se um equilíbrio com a Dolce Gusto de acordo com outras fontes13. O negócio das cápsulas de café. Com base na análise dos diferentes artigos a que tivemos acesso.hostelvending. Rui Nabeiro.com. constituiu em 2011.com.hostelvending.

adotando novas tipologias de negócio. resumem-se de seguida os principais fatores que caracterizam o Grupo Nabeiro. em Badajoz.Análise da Empresa Com base nos documentos fornecidos pela Delta. processo que culminou com a reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafés em 1998. tornando-se uma marca de sucesso no país e no mundo. sendo desde do ano de 2000 eleita. com a criação da Novadelta Espanha. Em 1994 atingiu pela primeira vez. procurando reforçar a sua relação emotiva com os consumidores e procurando aproximar-se das camadas mais jovens da população. consecutivamente. Em 1990. 29 . História Criada em 1961 por Manuel Rui Azinhais Nabeiro. optou pela separação entre a atividade comercial (assegurada pela empresa MRAN) da atividade industrial (desenvolvida pela Novadelta SA). Ainda nesse ano lança a revista Delta Magazine. dirigido a um segmento Premium. abrindo aí a primeira boutique do café Delta Cafés em 1988. Exemplo de pioneirismo e inovação. lançando a marca “Delta Q”. cujos ficheiros são fornecidos em anexo. distribuição retalhista e grossista e Office. a Delta assentou em valores sólidos e princípios que se refletiram na criação de uma marca assente na autenticidade e estabelecimento de relação de confiança. Delta Platina e Delta Ouro. Imobiliário. Lança também o evento “Delta Tejo” e o programa “Planeta Delta”. Este novo produto. procurando corresponder às exigências reais dos clientes e mercados. resultado da crescente exigência da prestação de serviço global. conta com mais de 50 anos de história. Hotelaria e Distribuição. foi-se inserindo no mercado. A partir de 2007. Trata-se de “uma empresa de rosto humano”. a que pertence a Delta Cafés. A partir da 2ª metade dos anos 70. Serviços. entrando no segmento das cápsulas de café. vem juntar-se aos produtos e serviços da Delta já existentes: o canal Horeca. Marca de Confiança do Reader’s Digest. antecipando oportunidades e adaptando-se de acordo com o ambiente que a rodeava. foi inaugurado o Museu do Café. Missão e Valores Desde a sua formação. procurando fidelizar os consumidores num modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas. a liderança do mercado e em 2000 consegue a certificação de qualidade para os blends: Delta seleção Diamante. Comércio. O processo de internacionalização teve início em 1986. levando à constituição de 22 empresas nos mais variados setores: Indústria. Agricultura. iniciou um novo ciclo de inovação.

Integridade. o que tem contribuído para o sucesso da marca.Humildade. criação de emprego.A Delta e a Comunidade Local Desde o seu aparecimento.Transparência. partilhado por todos os colaboradores da empresa e que a seguir de destacam: .Qualidade. 30 . .Em média. entre outras.A organização interna da empresa é profundamente familiar. . .Solidariedade. . . “Café Comércio Justo”.Lealdade. Exemplos de campanhas que demonstram essa preocupação foram as lançadas em 2002: “Um café por Timor”.Sustentabilidade.Mundo Delta: Inovação Responsável Figura 8 . atração e fixação de recursos). Curiosidades -A marca Delta é detentora do único Museu do Café em Portugal.O projeto "Beba um Café por Timor" recebeu o prémio mundial “Impacto Positivo na Comunidade 2003”. . “Delta na Comunidades”. . são servidos em Portugal 4 milhões de cafés Delta por dia (dados de 2006). “Mealheiro Solidário”. . “Coração Delta”.Verdade. que o Grupo Nabeiro se orienta por um conjunto de valores.Privilegiando o crescimento sustentável. manifesta preocupação com a comunidade e com o desenvolvimento interno (formação de competências.Responsabilidade Social. . . Figura 7. .

administrador da empresa.Presença da Delta no Mundo 14 Fonte: http://www.hostelvending. estando a Delta Cafés já presente em Espanha e em França desde 2009. Angola e Brasil como os principais alvos no seguimento da estratégia de internacionalização promovida pela Delta Q no segmento das cápsulas de café.com. anunciou15 ter adquirido um distribuidor no Luxemburgo. sendo a diversificação de negócios uma característica da estratégia da marca. Figura 9. Já em Dezembro do mesmo ano.hostelvending. complementando-se entre si.Estrutura O Grupo Nabeiro é constituído pelas mais diferentes áreas de negócio. Destacam-se as áreas de negócio dedicadas à estratégia de internacionalização.com.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-aposta-nainternacionalizacao-da-marca-delta-q 15 Fonte: http://www. apontou14 em Julho de 2011.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-adquire-distribuidor-noluxemburgo 31 .Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha Figura 10 . Rui Nabeiro.

Organigramas Figura 11 .Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) 32 .Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) Figura 12.

Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) Portfolio da Delta no segmento cápsulas Figura 14.Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) 33 .Figura 13.

65 > 65 anos < 25 anos Mulheres 25 . com preço (fonte: Internet) Matriz de Produtos-Mercados Homens < 25 anos 25 .Gama de café em cápsulas da Delta.Figura 15 .Matriz de Produtos-Mercados Legenda: S: Segmento Servido ??: Segmento com Potencial incerto 34 .65 > 65 anos Famílias S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S ?? ?? ?? ?? S S S S deQafeinatus deliQatus Qonvivium Qonvictus aQtivus Qharacter Qalidus PowerCoffee RedExpresso (chá) Refresh (chá) Delight (chá) Relax (chá) ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S Tabela 13 .

3 M € 2013 31. consideramos.5%) (15%) 2012 30. Pior cenário Cenário intermédio Melhor cenário (10%) (12.47% (real) 9. com a expetativa de que a conjetura melhore em 2013.875 M € 46.27% (real) 4. No caso dos anos em que não conseguimos recolher essa informação.Estimativa do volume total de vendas Para estimar o volume de vendas para 2012 e 2013.2 M € 37.Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 Para achar o volume de vendas referente ao segmento das cápsulas de café.75 M € 45.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 35 .com.52% (real) 4. tendo como fonte a Delta. partimos dos valores conhecidos do volume de vendas de anos anteriores e de percentagens de crescimento conhecidas através de vários artigos recolhidos. que estas representam entre 10% a 15% do volume total de vendas.hostelvending. Vendas anuais 236 M € 258 M € 270 M € 282 M € 293 M € 302 M € 311 M € % de crescimento face ao ano anterior 14. partimos do pressuposto de que o volume de vendas será pelo menos igual ao volume de vendas anterior. com exceção do ano de 2012 por considerarmos as dificuldades inerentes à crise atual. com base na análise dos artigos recolhidos.52% (igual ao ano anterior) 4% (estimado16) 3% (considerando a conjuntura atual) 3% (igual ao ano anterior) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Tabela 14 .1 M € 38. mantendo o mesmo crescimento que em 2012.65 M € Tabela 15 .Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) 16 Fonte: http://www. valores estimados no quadro anterior.

7 Milhões Para determinar o valor aproximado de potenciais consumidores dos nossos novos produtos consideramos uma taxa de penetração variável de acordo com a faixa etária (ver tabela abaixo) e.64 anos 13.2 chávenas diárias Total aproximado de cafés expressos consumidos diariamente: 561 mil chávenas Tendo em consideração a caracterização do consumo.. de 2.870. por considerarmos inadequado o consumo de bebidas energéticas nas faixas etárias “<14 anos” e “>80 anos”.722 2.7 Milhões de portugueses e o consumo diário de 123 mil cápsulas.836. poderemos assumir um consumo diário.040 3.533 27.418 65 . Cons. por faixa etária.80% 210.328 684. apenas estamos interessados nas faixas: 15-24 anos.24 anos 54.349 5.416.637 2% 60. de acordo com os dados da AICC de 2010 que indicam um consumo “fora do lar” na ordem dos 78% e “no lar” na ordem dos 22%. F 699. M Tx.por7ugal.328 Tx. 2564 anos e 65-79 anos. Faixas etárias 15-24 25-64 65-79 Pop.189 4% 113.694 2. usaremos como referência a média de consumo diário obtido pela Associação Industrial e Comercial do Café (AICC) referente a 2010. por se tratar de novos produtos. este representa aproximadamente 1.030 > 80 anos Total aproximado da população portuguesa (em 2012): 10. 3% 20.478 808.309 15 . Faixas etárias Percentagem População sexo F População sexo M 15.746 407. Considerando a população de 10..448 174.79 anos 3.822 197.911 1. consumidores consumidores Pot.60% 699.836.net/) Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal Total aproximado de potenciais consumidores no mercado português: 255 mil sujeitos Para determinar o valor aproximado de cápsulas consumidas dos nossos novos produtos.70% 3. dos nossos novos produtos.851 Tabela 16 .040 653. No nosso estudo.1% do total de portugueses.323 684.309 5% 32.142 1% 7. Potenciais Potenciais Total Pop.674.858 <14 anos 12.856 Total 1.Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www.418 3% 20.189 25 .034. 36 .034.20% 732. com uma percentagem reduzida.Dados demográficos Portugal O quadro seguinte apresenta a distribuição da população portuguesa por sexo e total.722 732. na ordem das 123 mil cápsulas.665 53.352.971 653.60% 865.336 1.

o consumo diário poderá alcançar as 500 mil cápsulas (ignorando outros fatores. o potencial de vendas é enorme. Agradecimentos Agradecemos ao departamento de Marketing do Grupo Nabeiro – Delta Cafés pela gentileza em terem enviado o “Relatório de Contas 2009” e o “Manual de Marketing” quando solicitamos informações para a execução deste trabalho via e-mail. ou seja.Resto do Mundo Para estimar o consumo em todos os mercados em que estamos presentes (ver Figura 7 – Presença da Delta no Mundo). 10 vezes menos). reforçando a aposta na estratégia de internacionalização que a Delta Cafés tem vindo a seguir nos últimos anos.Delta Cafés www. Considerando apenas 1/1000 da população destes mercados (contra 1. que facilmente ultrapassa os 500 milhões de sujeitos. como a média diária de café consumido nos diferentes países em que estamos presentes. e com base na população total destes mercados.delta-cafes. | Departamento Marketing | + 351 268 699 200 Grupo Nabeiro .1% do mercado português. e que poderá elevar este valor muito acima do estimado por serem países com forte tradições no consumo de café).pt 37 .

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