Docente: Profª Teresa Borges Tiago

Elaborado por: Paulo Jorge Alfaro (pjalfaro@gmail.com) Sérgio Resendes (scresendes@gmail.com)

Fev. 2012

Índices
Índice geral
Índices ...................................................................................................................................... 1 Índice geral ........................................................................................................................... 1 Índice de figuras.................................................................................................................... 2 Índice de tabelas ................................................................................................................... 2 1. 2. 3. Sumário Executivo ............................................................................................................. 3 Definição da Missão .......................................................................................................... 4 Auditoria de Marketing ..................................................................................................... 5 3.1. A situação atual de Marketing da Delta Cafés ................................................................. 5 3.2. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés ................................................ 5 4. 5. Análise das Oportunidades ................................................................................................ 6 Objetivos........................................................................................................................... 7 Objetivos .............................................................................................................................. 7 Metas a atingir ...................................................................................................................... 7 6. 7. Marketing Estratégico ....................................................................................................... 8 Marketing Operacional ...................................................................................................... 9 Plano de ação para as fases previstas .................................................................................... 9 Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) ...................................................... 10 8. Orçamento de Marketing ................................................................................................ 11 Estimativa de lucro.............................................................................................................. 12 9. Implementação e Controlo .............................................................................................. 13

ANEXOS .................................................................................................................................. 14 Anexo 1 .................................................................................................................................. 15 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés.................................................. 15 Anexo 2 .................................................................................................................................. 16 Análises de suporte da Delta Cafés ...................................................................................... 16 Anexo 3 .................................................................................................................................. 18 Etapas do Marketing Estratégico ......................................................................................... 18 Anexo 4 .................................................................................................................................. 20 Campanhas publicitárias a lançar ........................................................................................ 20 Anexo 5 .................................................................................................................................. 21 Market Research ................................................................................................................. 21 Análise da Indústria e do Mercado do café ...................................................................... 21 Análise da Concorrência .................................................................................................. 24 1

Análise das quotas de mercado ....................................................................................... 27 Análise da Empresa ......................................................................................................... 29 Dados demográficos ........................................................................................................ 36

Índice de figuras
Figura 1 - Novas apostas da Delta .............................................................................................. 3 Figura 2 - Sugestão de apresentação dos novos produtos........................................................ 10 Figura 3 - Gráfico com grupos estratégicos por marca ............................................................. 24 Figura 4 - Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas .................................................. 25 Figura 5 - Ranking das marcas de café em Portugal (2010) ...................................................... 27 Figura 6 - Quotas de mercado (estimada) ................................................................................ 28 Figura 7- Mundo Delta: Inovação Responsável ........................................................................ 30 Figura 8 - A Delta e a Comunidade Local .................................................................................. 30 Figura 9- Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha .......................................................... 31 Figura 10 - Presença da Delta no Mundo ................................................................................. 31 Figura 11 - Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) ............................................. 32 Figura 12- Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) ......................................... 32 Figura 13- Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) ......................................................... 33 Figura 14- Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) ................................. 33 Figura 15 - Gama de café em cápsulas da Delta, com preço (fonte: Internet) ........................... 34

Índice de tabelas
Tabela 1 - Metas a atingir nos objetivos definidos ..................................................................... 7 Tabela 2 - Plano de ação para as fases previstas ........................................................................ 9 Tabela 3 - Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) .............. 11 Tabela 4 - Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) ..................................... 11 Tabela 5 - Resumo de custos estimados .................................................................................. 11 Tabela 6 - Estimativa de lucros financeiros (por cenários)........................................................ 12 Tabela 7 - Indicadores de controlo .......................................................................................... 13 Tabela 8 - Adequação estratégica das principais competências face aos FCS ........................... 16 Tabela 9 - Intento estratégico com aspetos a melhorar ........................................................... 17 Tabela 10 - Análise SWOT (no tempo) ..................................................................................... 17 Tabela 11 - Top 10 de produtos mundiais de café.................................................................... 21 Tabela 12 - Condições do mercado .......................................................................................... 23 Tabela 13 - Matriz de Produtos-Mercados ............................................................................... 34 Tabela 14 - Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 .................................................. 35 Tabela 15 - Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) ........................... 35 Tabela 16 - Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www.por7ugal.net/) ..................................................................................................... 36 Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal................ 36

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Novas apostas da Delta 3 . ao mesmo tempo que se aposta na diversificação com o objetivo de conquistar novos nichos de mercado. Sumário Executivo Este plano de marketing centra-se na introdução de novos produtos no segmento de cápsulas de café Delta Q. procurando reforçar as vendas em nichos existentes. um amigo”.1. Figura 1 . tirando partido da notoriedade da marca perante os consumidores e fazendo uso da máxima da Delta “um cliente.

marcando o panorama nacional e internacional pela qualidade dos nossos produtos. Assim. apostando na sustentabilidade.2. só as empresas inovadoras e que estejam atentas e orientadas quer às reais necessidades dos clientes quer às tendências dos mercados. temos ainda a obrigação de assegurar a quota de mercado atual que se cifra nos 40%. Definição da Missão Na atual conjuntura económica. no seguimento da missão da Delta Cafés “corresponder às exigências reais dos clientes/mercados com vista à satisfação total e fidelização dos consumidores através de um modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas” surge este plano de marketing. na solidariedade e na responsabilidade social. 4 . terão capacidade de sobreviver e crescer. O principal objetivo continua a ser dar continuidade aos valores Delta. com início no ano de 2012. Como marca consolidada e de grande notoriedade junto dos consumidores portugueses.

Tal como apontam os responsáveis da marca. Distribuição: Tirar partido do e-commerce e do crescente número de portugueses ligados à Internet e. procurar patrocinar eventos desportivos com grande presença do grande público (por exemplo: rallies). Distribuição e Comunicação. Comunicação: melhorar o aspeto gráfico e conteúdos dos sites online. a atual política de manter os preços idênticos aos concorrentes parece ser o mais acertado. permitindo segmentar os clientes por tipologias de consumo e de comportamento. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés Da análise das estratégias. extraídas da informação disponibilizada pela Delta. havendo necessidade de monitorização constante do que a concorrência faz de modo a conseguir responder atempadamente. lançando continuamente novos produtos. com opção de entrega ao domicílio. à semelhança da loja online “Delta Q”. representando o primeiro mais de 2/3 da sua faturação (dados de 2009). tal como demonstra a existência do cartão de cliente. A implementação da estratégia depende dos quatro vetores tradicionais: Produto. Auditoria de Marketing 3.2. permitir aos consumidores finais fazer compras de toda a gama de cafés.1. apesar de convencerem pelo simples facto de constatarmos o crescimento das vendas anuais da Delta Cafés2 ao longo dos anos. procurar estabelecer parcerias com empresas de serviços que tenham contacto direto com o grande público (por exemplo: companhias de transporte de passageiros – aéreas e terrestres). pretende conhecer as preferências as necessidades dos seus clientes. procurando a fidelização dos seus clientes através do Desenvolvimento da Rentabilidade Global do Negócio (dos clientes). nomeadamente: Produto: Continuar a inovar. dos quais apenas destacamos as orientações mais importantes (ver Anexo 1). Convêm aqui realçar que estes dividem-se em três segmentos principais: consumo imediato (canal Horeca: Hotelaria e Restauração). 1 2 De acordo com o Manual de MKT de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) De acordo com Relatório & Contas de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) 5 . poderemos sugerir alguns ajustes. Take-Home (no lar) e institucional. aposta no contacto direto. o sucesso centra-se na gestão de uma carteira de clientes de qualidade. procurando nichos de mercado no canal Take-Home e aproveitando a tendência de substituição de consumo imediato por consumo no lar. procurar estabelecer parcerias com grandes empresas de distribuição presentes no espaço europeu e/ou mundial.3. 3. Relativamente ao Preço do produto. A situação atual de Marketing da Delta Cafés A estratégia da Delta Cafés1 assenta numa relação personalizada com o cliente. Preço. chega-se à inevitável conclusão de que.

juntando a esta boa ação à excelente combinação dos cafés com os sabores suaves. Pretende-se descrever mais concretamente como funciona esta campanha. sendo 5% do seu valor de venda revertido para uma organização de luta contra o cancro de mama. procurando dar a conhecer o requinte do nosso produto e fidelizar os clientes.  Conseguir estabelecer e manter uma boa relação com os consumidores. seguem-se uma série de ações tendo em vista o aproveitamento das oportunidades identificadas:  Continuação da expansão na Europa. contribuindo para a educação do consumidor (e do público em geral) através da indicação na embalagem dos procedimentos a ter após o consumo e abordagem deste assunto nas campanhas publicitárias.  Os novos produtos farão parte de uma campanha de solidariedade. Análise das Oportunidades Face às análises apresentadas no Anexo 2. 6 . proceder-se-á à alteração da imagem e cores da embalagem. Continuaremos a apostar na diferenciação e Know-How. facilitando o acesso e utilização dos mesmos. associada ao símbolo da organização em questão. mas por outro.  Aproveitar a imagem amiga da sociedade associada à nossa marca para introduzir os novos produtos. Para o efeito. telefone. Por um lado. outros).  Continuação da valorização dos resíduos dos novos produtos. poupando o esforço ao consumidor de os produzir em casa. aumentado o portfólio de exportações. são produtos que existem na sua forma caseira e que disponibilizamos aos consumidores (de nicho) para compra. em especial a análise SWOT. podem ser considerados como agressivos. recorrendo a canais de comunicação (informáticos. reforçando ou criando parcerias com empresas multinacionais ou grupos como a Jerónimo Martins.4. de modo a conseguir entrar noutros mercados (europeus e mundiais). tirando partido da notoriedade da marca e continuando a pensar no grande público. continuando a apostar no conceito de redução de esforço introduzido pelas cápsulas Delta Q.

logo após o lançamento das campanhas publicitárias em Setembro de 2012.5. Lançamento da campanha publicitária “Compre & Compare”. como indica a meta 3. 4. em resultado da avaliação quinzenal a que o plano está sujeito. o que deverá ser revisto periodicamente. Início de vendas (estimado para mês de Outubro – pré Natal). Tabela 1 . Decidir que blends manter e blends abandonar em Julho de 2013. Adequação da produção aos resultados obtidos. 3. Adequação das campanhas em vigor. Alargar a gama de produtos (blends) 2. Lançamento de campanhas publicitárias (na comunicação social) 2. Avaliação final dos resultados das vendas em função das campanhas. Pesquisa e investigação para criação dos novos produtos. 7 . Elaboração de novas campanhas publicitárias (em Outsourcing). Avaliação quinzenal dos resultados das vendas. Objetivos 1. A avaliação inicial deste plano pressupõe 6 meses de produção. Lançamento da campanha publicitária “Delta SMS”. de modo a preparar os consumidores ainda antes do Natal de 2012.Metas a atingir nos objetivos definidos Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Março 2013 Abril a Junho 2013 Nota: Pretende-se iniciar a produção dos novos produtos a partir de Outubro de 2012. com início em Julho de 2012 e término em Junho de 2013. Aumentar em 3% as vendas face ao período anterior Metas a atingir 1. Objetivos Objetivos dirigidos exclusivamente ao mercado das cápsulas de café (segmentos TakeHome e institucional). Início de produção dos novos produtos (6 meses de produção).

8 . não pode descurar os seus Recursos Humanos. através da definição de objetivos específicos por departamento. Estando a Delta presente num mercado cada vez mais competitivo. a estratégia de atuação passará pelo reforço de competências centrais intrínsecas à Delta Cafés tais que estas permitam desenvolver a capacidade de captar os consumidores cujos perfis estão identificados. Nomeadamente. através da inovação e capacidade de investigação própria no que diz respeito ao desenvolvimento dos novos “blends” e à utilização da força de Marketing e de Vendas existente para promover os novos produtos. Marketing Estratégico Da análise das etapas delineadas no Anexo 3. o que por sua vez irá refletirse nos resultados dos serviços prestados e aumento das vendas. apostando num produto de qualidade e Português. implementando prémios aos trabalhadores. apoiada em novas campanhas publicitárias dirigidas aos segmentos em questão. pelo que continuaremos a apostar na formação e na motivação dos nossos colaboradores. tirando partido da imagem atual e da notoriedade da marca junto dos consumidores.6.

3. etc. 3. Vendas Transporte interno e para exportação Produção e Administração Marketing e Administração Administração Administração Qualidade e Administração 5. 2. Sugestões relativas à comunicação das campanhas de promoção 3: Usar canais atuais e avaliar impacto de novos canais. 6. 1. 3.000 € 100 € 1. 1. para todos os novos produtos. 7.000 € 100. Marketing Operacional No que diz respeito ao primeiro objetivo. 1.Plano de ação para as fases previstas Sugestões relativas a fixação de preço de venda ao público: Equiparar à concorrência: 3. 2. tecnológica e qualidades dos RH. Meta 1. 3. vertical a todas as etapas TOTAL Departamentos responsáveis Inovação e investigação Qualidade Administração Marketing (Outsourcing) Compras Produção Marketing Informática Custo previsto 25. aumentar as vendas em 3%.000 € 4. 2. 4.900 € 100 € 200.7. equipas de rally. alargar a gama de produtos.000 € 50. Tarefa a desenvolver Criação dos novos “blends” Controlo de qualidade dos novos produtos Fixação dos preços de venda Campanhas publicitárias Assegurar stock para produção Iniciar produção (Outubro 2012) Lançar campanhas publicitárias Adaptar site na Internet (loja online) com os novos produtos e divulgação de campanhas (no site e em redes sociais): Prospeção de mercado (institucional) Vendas & Distribuição Ajustar produção Ajustar campanhas Avaliação de resultados Ajustar portfolio futuro Controlo.000 € 5. Em relação ao segundo objetivo. em especial os dirigidos à exportação (rádios e televisão de projeção nos mercados externos).000 € 1. 14. 13. 12.000 € 900 € 804. 4.000 € 1. Patrocinar eventos desportivos ou equipas desportivas (clubes de futebol. 4.000 € Tabela 2 . será consequência do sucesso da implementação de todas as fases previstas nas metas. 2. 5. 11.000 € 10. 10. 3.) 3 Ver Anexo 4 para mais detalhes sobre as campanhas a lançar 9 . 8.000 € 400.000 € 9. 2. pretende-se tirar partido do Know-How da empresa e das suas capacidades de investigação. Plano de ação para as fases previstas Fase 1.20 € / caixa de 10 unidades.

Sugestões relativas a parcerias com o objetivo de divulgar/publicitar a marca Delta: Estabelecer protocolos com companhias aéreas que voem para os mercados onde a Delta está presente.Sugestão de apresentação dos novos produtos 10 . Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) Figura 2 . possibilitando aos passageiros dessas companhias usufruírem de café expresso.

000.500.Resumo de custos estimados 804.395.15 Valor custo anual 34.000 Custo unitário 0. pressupomos a produção para os 4 diferentes novos blends5. Considerando que a Delta consegue produzir 36 mil cápsulas por minuto. durante 8 horas por dia. Unidades a vender por dia 123.000 623. Orçamento de Marketing Os valores de unidades a vender a seguir apresentados foram estimados tendo em consideração os valores de consumo diários estimados na secção dos dados demográficos. resulta numa produção mensal média de aproximadamente 38 milhões de cápsulas.8.109.895.160.213.250 € Produção Mensal (6 meses) 37.109.900 € Portugal Resto mundo TOTAIS Tabela 3 .20 € Quantidade anual 44.000 Euros 34. 11 .000 Euros 35. com a estimativa de custos totais.000 182.500.Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) Na determinação dos níveis de produção a seguir apresentados.250 Euros 4 5 O Anexo 5 inclui informações sobre a indústria do café e a empresa Delta (Market Research) Os níveis de produção atuais para os restantes 8 produtos da gama de cápsulas de café Delta Q é por nós desconhecida.000 € 46.900 € 36. Produção anual 227.22 € 0.00 Tabela 4 .395.Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) Como se pretende produzir os novos produtos durante 6 meses (de Outubro 2012 a Março 2013).899.000 227. resultantes da aplicação das campanhas publicitárias previstas. estão incluídas as provisões para prémios ao pessoal (parte da estratégia de motivação do pessoal) e para prémios aos consumidores.000 Vendas Anuais 9. de Portugal e resto do mundo (ver Anexo 54)./dia Valor de venda médio unitário 0.250 Euros 100.166.376. em quantidades iguais.000 unid. a sua produção mensal atinge facilmente o valor calculado já que corresponde a menos de 10% da sua capacidade mensal.000 Euros 200.876. No quadro abaixo. e ainda pressupondo um custo unitário de produção na ordem dos 15 cêntimos.000 500.67 Capacidade da Delta 380. 22 dias úteis por mês. e considerando um valor de venda médio por cápsula diferente para cada tipo de mercado. Total de custos estimados para implementar plano de ação Total de custos estimados na produção dos novos blends Provisão para prémios aos departamentos e funcionários Provisão para prémios aos consumidores (campanhas) Total de custos estimados (por ano) Tabela 5 .

652.270 € 13. em que o total de vendas é superior em 20% ao esperado.500. acresce um custo de produção de aprox. Apesar das receitas não serem as esperadas.101. de acordo com o planeado.900 € 37. superior a 45 Milhões de cápsulas.250 € 42.280 € 36.200.617. 12 .180 € Total de custos Total de receitas de Portugal Total de receitas do resto do mundo Total de Receitas Lucro estimado Tabela 6 . A terceira coluna diz respeito ao cenário ótimo. No caso do cenário das vendas serem inferiores 20% ao esperado. implica uma produção acrescida de 20% para cobrir a procura. considerando que o total de vendas é inferior em 20% ao esperado.Estimativa de lucro No quadro abaixo.280 € 11. a primeira coluna diz respeito aos valores considerando a produção anual estimada (aprox. 227 milhões). os custos mantêm-se já que consideramos que a produção se manteve a mesma.520 € 11.376. A segunda coluna diz respeito ao pior cenário.000 € 29.250 € 35. 7 Milhões de Euros.213.000 € 46.000 € 43.213.800. Produção normal -20% +20% 35.035.163.650 € 784. Este acréscimo.900 € 7. não se pode descurar que ainda temos as cápsulas não vendidas em stock e que podem ser vendidas no exercício seguinte.Estimativa de lucros financeiros (por cenários) No caso do cenário das vendas serem superiores 20% ao esperado.852.520 € 55.876.100 € 9.901.

ao seguir com qualidade. quer através de um rigoroso controlo interno quer através da avaliação contínua ao feedback dos clientes. Para continuar a ganhar quota do mercado. podemos ajustar a produção ou as estratégias de vendas/ e/ou de distribuição e/ou de comunicação.Controlo de custos.9. . Período do plano Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Junho 2013 Outubro 2012 a Junho 2013 Periodicidade intervenção Reunião mensal Assuntos a refletir .Quantidade de vendas e ajuste aos objetivos.Nível de aceitação dos novos produtos (feedback dos clientes. reformular ou reforçar estratégias mais adequadas. .Avaliação da execução da estratégia.). Os resultados das vendas de cápsulas serão acompanhados e mensurados periodicamente. no que diz respeito ao mercado das cápsulas. Assim.Controlo de Desvios.Discutir os resultados dos inquéritos sobre as campanhas publicitárias dos novos produtos. eficiência. um amigo” asseguramos o controlo sobre os valores que queremos manter e aumentar. a Delta é uma das líderes do mercado. participando em causas sociais e continuando a apostar na máxima “um cliente. .Controlo dos objetivos e metas de vendas e comparar com as vendas reais. Deste modo.Avaliar o efeito das campanhas. .Controlo de notoriedade da marca. com colocação periódica de produtos que sejam atraentes para os consumidores. Reunião Quinzenal Reunião Quinzenal Mensal Tabela 7 . temos que continuar a apostar na qualidade dos serviços prestados e na inovação. etc.Indicadores de controlo 13 . Implementação e Controlo O mercado do café em Portugal é muito competitivo e.Tomar ações corretivas se necessário. . . . de modo a relacionar os níveis de produção com os objetivos de vendas. . redes sociais. .

ANEXOS 14 .

Comunicação no canal Take Home: utilização de ações nos pontos de venda. adaptando o produto ao mercado geográfico (origens do café verde. bandas promocionais e promotoras (frequentemente no apoio de promoções). em Ponta Delgada. Preço: Adaptados a cada mercado. aproveitando o efeito de substituição de consumo de café expresso no canal Horeca pelo canal “no lar”. Comunicação: Enfâse na qualidade da informação face à tendência “Consumo Responsável” e conteúdo adequado ao país e à cultura de destino. portefólio de serviços e produtos complementares. como é foi o caso da “FEIRA LAR CAMPO E MAR” nas Portas do Mar. introdução de conceito de café em cápsulas. proporcionando competitividade ao mesmo tempo que se procura obter boas margens operacionais. recorrendo a suportes e ações promocionais diferenciados. Distribuição: Ampla gama de cafés.Anexo 1 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés Produto: A diversidade de “blends” permite atingir todos os gostos e preferências dos consumidores. Promoção do Festival Delta Tejo. tirando partido da elevada capacidade da atividade de inovação e investigação da empresa. rede adaptada a cada canal (com o menor impacto ambiental possível) e sem ruturas de stock. Outras iniciativas de comunicação: participação em feiras. imagens contidas nas embalagens orientadas aos objetivos de terem função identificativa e diferenciadora da marca. processo de torra ou apresentação e empacotamento de café torrado). 15 . com recurso a cartazes. adaptada a cada canal. flyers.

– Flutuações cambiais. Competências centrais identificadas • Inovação e investigação própria • Capacidade produtiva e tecnológica • Know-How na conceção dos blends de café • Marketing (publicidade e merchadising) • Serviço de vendas • Assistência ao cliente de excelência • Imagem e notoriedade da marca Adequação estratégica das principais competências face aos fatores críticos de sucesso Principais Fatores Críticos de Sucesso Principais Competências Inovação Marketing Fornecedores Distribuição centrais e investigação de 4 de café verde e logística Inovação 5 4 3 imagem Capacidade de produção 5 5 Publicidade e merchadising 3 4 5 4 Serviço de vendas e de 4 4 4 assistência Tabela 8 .Anexo 2 Análises de suporte da Delta Cafés Pontos fortes identificados • Liderança no mercado de café em grão • Forte presença no mercado no café em cápsulas • Diversidade e qualidade dos seus produtos e serviços • Inovação e Investigação • Know-How • Marketing • Imagem e notoriedade de marca (politica social) • Ferramentas de fidelização do cliente • Rede de distribuição alargada • Aposta na internacionalização • Excelente ambiente dentro da empresa Pontos fracos identificados • Localização geográfica • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Foco limitado à filosofia de um só homem • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) quanto à: – Distância. – Qualidade.Adequação estratégica das principais competências face aos FCS 16 . – Quantidades.

Análise SWOT (no tempo) 17 .Intento estratégico com indicação de aspetos a melhorar e a desenvolver Fatores de sucesso Inovação Aspetos a melhorar Aspetos a desenvolver Capacidade de análise de perfis Investir na investigação e criação do cliente e do mercado periódica de novos produtos Criar cartão de cliente para o segmento Investir em spots de TV Marketing Take-Home Criação de parceria com Ministério da Fornecedores Apostar no comércio justo Agricultura para criar quintas de café piloto em Angola.Intento estratégico com aspetos a melhorar Análise SWOT Oportunidades Curto prazo Médio e longo prazo Pontos Fortes (principais) • Imagem de marca criada pela política social • Alargamento dos produtos • Notoriedade da marca • Know-How Pontos Fracos • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) • Localização geográfica • • Reforçar a imagem/marca Investimentos em implantação de certificados de qualidade internacionais • • Alargar o ramo de negócio (produtos como chocolate e chá) Criação de parcerias com empresas do ramo de distribuição (Europa) • • Reforço das políticas comerciais e de marketing Consolidar as boas relações com os fornecedores • • Dinamização da política internacional Reforço de vendas pela Internet Tabela 10 . Brasil ou outro Avaliar impacto de localizações Distribuição e Apostar na motivação dos RH PALOP alternativas (produção e e no e-commerce logística armazenamento) Tabela 9 .

Seleção de mercado • Reforçar nichos de mercado Adicionar à gama • Conquistar novos nichos de mercado existente novos produtos que permitam: • Séniores (Take-Home) • Jovens universitários / Jovens profissionais (Take-Home e institucional) • Cidadãos preocupados com impacto do café na saúde (TakeNichos a explorar Home) (público-alvo e • Sexo feminino e estabelecimentos comerciais com forte respetivo presença feminina (Take-Home e institucional) segmento): Sugestão de novos produtos na gama cápsulas de café • • • • Café “liquor” Café “victorius” Café “canela” Café “rosas” 18 . Segmentação dos clientes • Que ainda não tenham máquina de cápsulas População Adulta • Que tenham máquina mas que possam estar interessados em novos produtos com os quais melhor se identifiquem 2.Anexo 3 Etapas do Marketing Estratégico 1.

3. b. Atrair clientes seniores com saudade do “café com cheirinho” dos cafés e tabernas antigas. Atrair consumidores de café expresso do sexo feminino que frequentem locais/estabelecimentos de forte presença feminina (como por exemplo cabeleireiros e salões de beleza) Séniores Jovens universitários e profissionais Sexo Feminino Preocupados com a saúde 4. c. permitindo consumir em casa ou no seu local de estudo/trabalho. Atrair consumidores de café expresso de todas as classes etárias que se preocupem com a saúde e tirando partido da canela ser um agente antioxidante e de estudos recentes indicarem que o café ajuda a prevenir o cancro. Posicionamento a. estes nichos de mercado. Concorrência a. Atrair jovens universitários/profissionais que gostam de café expresso e considerem que o seu rendimento depende do consumo deste. de momento e que tenhamos conhecimento. d. aliando o gosto pelo consumo de café expresso em casa à alternativa ao consumo de álcool. 19 . Marcas concorrentes não estão a explorar. sendo portanto urgente desenvolver uma estratégia de captação destes perfis de consumidores.

a consumir numa das lojas da rede “Mundo do Café”. quase sem custos. escolhido pelo consumidor. a um preço competitivo. novos produtos. o cliente recebe um SMS de resposta com o voucher correspondente ao consumo que pagou e fica de imediato a saber se ganhou outro café. Mais-valia para o consumidor Ao enviar o SMS. receber uma amostra de um dos novos produtos. Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 20 . Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 2. Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 por cada 4 vendidos. Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 caixa por cada 4 vendidas. via CTT em cupão adequado. Campanha “Compre & Compare” Espírito da campanha Permitir ao consumidor juntar 6 provas de compra de qualquer um dos produtos do portfolio da empresa e no envio. Campanha “Delta SMS” Espírito da campanha Permitir ao consumidor comprar café expresso via SMS. Mais-valia para o consumidor Experimentar.Anexo 4 Campanhas publicitárias a lançar 1.

1610) • A maior bolsa de seguros do mundo. oriundo da América do Sul.Top 10 de produtos mundiais de café 21 . por possuir cafeína • Países com grandes tradições: países da Escandinávia. em milhares de toneladas). continuando a ser o Brasil o principal produtor mundial. oriundo da China. pelos Venezianos. 1528.Anexo 5 Market Research Análise da Indústria e do Mercado do café No mundo Contextualização • Origem provável: Etiópia • Introduzido na Europa. em 1615 (aproximadamente ao mesmo tempo que chocolate quente. a Lloyd's of London. começou a vida como casa de café • É um dos produtos básicos mais valiosos no comércio internacional (o seu preço é aproximadamente 10 vezes superior ao preço do açúcar) • É uma bebida estimulante. Tabela 11 . • A “cultura do café” cresce no mundo Produção Mundial Segundo a Organização Internacional do Café (OIC). e do chá. Itália e Alemanha. atualmente os 10 principais produtores são praticamente os mesmos que em 2004 (ver abaixo produção anual.

2. entrada de marcas estrangeiras (exemplo: Marcilla 8)(.para a indústria) • A saúde (precária) da população mais envelhecida condiciona o consumo (A saúde é um fator . das quais cerca de 100 mil toneladas são de café torrado (dados OIC6 2009) • Transformação e exportação de cerca de 164 toneladas (dados OIC 2009) • Mercado avaliado em 370 milhões de Euros sendo comercializadas cerca de 32 mil toneladas por ano (dados de 2011) • Cada português bebe. investimento público. benefícios sociais) (.expresso.Em Portugal Contextualização • Importação na ordem das 887 mil toneladas.1 Kg (contra a média de 6 Kg da União Europeia e de 13 Kg da média na Noruega) (dados AICC7 2010) • Caracterização do consumo: 78% “fora do lar”.pt/capsulas-compativeis-com-maquinas-nespresso-abrem-guerraempresarial=f647199#ixzz1jnmrXhYv 22 . por exemplo. em média.2 chávenas por dia. o que corresponde a um consumo per capita de 4. obrigando a modernização constante e investimento em imagem verde junto dos consumidores (+ para a indústria) • Aumento da competitividade.para a indústria) Contexto político-legal • Estabilidade política promove aumento da produtividade (+ para a indústria) • União Europeia e moeda única facilitam expansão para novos mercados (+ para a indústria) • Legislação em matéria ambiental rigorosa.para a indústria) • Aumento dos impostos (redução rendimentos.para a indústria) 6 7 OIC – Organização Internacional do Café AICC – Associação Industrial e Comercial do Café (em Portugal) 8 Fonte: http://aeiou.para a indústria) • Consumidores cada vez mais informados e exigentes em termos de qualidade do produto e em termos de expectativas face à responsabilidade social e ambiental da indústria (. 22% “no lar” (dados AICC 2010) • Sector bastante competitivo • Mercado com constante inovação • Marcas nacionais com projeção externa Contexto sociocultural associado ao consumo de café: • Consumo em locais de convívio (cafés e restaurantes) quer como sinal de status quer por hábito ou convívio (+ para a indústria) • Consumo crescente em casa (+para a indústria) • Consumo em locais de trabalho e em eventos sociais (+para a indústria) • Consumo tardio de café (a idade é um fator .

Condições do mercado Análise das forças competitivas de Porter • Fornecedores: importação de mercados com tendência especulativa e diferenças cambiais levam a variações de preço não controláveis pelo setor • Clientes: elevada % de vendas no canal Horeca e a superfícies comerciais leva a perda de poder negocial • Produtos substitutos: existem mas com baixo impacto no consumo (chá) • Rivalidade entre competidores: negativa devido a alta competitividade (preços/promoções) entre marcas (mas depende do tipo de café) • Potencial de novas entradas: Baixa Fatores de desenvolvimento • Alteração de hábitos de consumo (aumento do consumo em casa em detrimento dos canais Horeca – “fora-do-lar”) • Estudos dos efeitos na saúde podem vir a influenciar consumo futuro • Aumento da importância dos mercados de origem do café pode levar à imposição de barreiras pela EU • Entrada de grandes marcas estrangeiras no mercado (Itália & Espanha) 23 .Contexto tecnológico • Utilização de novas tecnologias (seja por especialização e/ou automação) • Utilização de combustíveis verdes • Aproveitamento energético de subprodutos – Permitem aumentar a eficiência – Permitem reduzir custos de produção e transporte – Permitem aumentar a qualidade do produto – Permitem acelerar processo de distribuição – Requerem investimentos constantes – Requerem monitorização de impacto ambiental Condições do mercado Condição Dimensão do mercado Crescimento do mercado Âmbito de atuação da concorrência Nº de concorrentes e sua dimensão Situação do mercado Boa Lento Com transferência de consumo do canal “fora-do-lar” para canal “no lar” Nacional e Internacional Mercado fragmentado (com dominantes relativos) Homogéneo. com forte componente social Particulares e Empresariais (segmento Horeca e institucionais) Tipo de produto Características dos consumidores Tabela 12 . Simples. Não-duradouro.

24 .Completa Grão. Moído.Análise da Concorrência Posicionamento competitivo no negócio do café A Delta. Deste modo. de Rui Nabeiro. Pastilhas e Cápsulas Da análise do gráfico da Figura 1. Sical. trataremos estas marcas como sendo concorrentes diretas da Delta. Buondi. até porque a Nestlé representa ainda as marcas Nespresso e Dolce Gusto (concorrentes diretas no segmento do café em cápsulas). No sentido de melhor compreender a posição da Delta no mercado nacional de café. no ranking das principais empresas. Moído e em Pastilhas 4. sendo então esta última marca a principal concorrente.Gráfico com grupos estratégicos por marca Gama de produtos 1. Segafredo e Nicola. a Nutricafés e a NewCoffee. procedemos a um levantamento das principais marcas presentes no mercado e elaborámos um gráfico (ver abaixo) em que procurámos identificar os grupos estratégicos de acordo com a gama de produtos oferecida pela marca (ver mais abaixo) e pelo valor percecionado pelo cliente.Restrita Grão (Horeca) ou apenas CÁPSULAS 2 Grão e Moído 3 Grão. Illy. Grupos estratégicos por Marca Completa Lavazza Buondi Segafredo Nicola Illy Sical Delta Gama de produtos Torrié Bogani Candelas Silveira Christina Camelo Relação preçoqualidade Marcas brancas Nespresso Restrita Premium ou Gourmet Tofa Preço Baixo Valor para o cliente Figura 3 . Buondi e Segafredo pertencerem à Nestlé. Acresce ainda o facto das marcas Sical. atua em todas as frentes e tem como companheiras. conclui-se que a Delta posiciona-se ao mesmo nível das marcas Lavazza. a Nestlé.

e que a seguir se apresentam: 25 .20 € 0. é importante ter em atenção as siglas correspondentes às máquinas compatíveis com as cápsulas de café em estudo. A partir destes.00 € 0.30 € 0. Preço unitário Chicco D'oro (C. originado o gráfico abaixo transposto.05 € 0. PD) Bicafé (Q) Lavazza (La.35 € 0. calculámos o preço unitário por cápsula. com recurso ao Microsoft Excel.Breve análise de preços do mercado de café em cápsula No sentido de melhor compreender a posição da Delta no segmento de café em cápsulas.Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas Para analisar convenientemente o gráfico anterior.25 € 0.Q) Nicola (Ni) Top Cream (It) Illy (IL) Febicap (F) Arabo (A) Sical (DG) Nespresso (N) Delta-Q (Q) Buondi (DG) Vergnano (V) Kaffa (K) Gimoka (G) Espresso Itália (G) Kenco Tassimo (T) Ristora 968 (Q) Delta Office (O) Coffemotion (Q) InterExpresso (IT) Brown (N) Segafredo (DG) Azura (E) Pingo-Doce (PD) 0.40 € Preço unitário Figura 4 .15 € 0. procedemos a um levantamento das marcas existentes e respetivos preços de embalagens de produtos.10 € 0.

Lavazza. Uma surpresa residiu no facto do preço unitário da Nespresso. 26 . marca associada a requinte e distinção. conclui-se pela existência de marcas que parecem tentar diferenciar-se pelo preço (Pingo-Doce. As marcas Nicola e Chicco D’Oro pertencem à Nutricafés.Sigla A C O Q DG E F G IL IT It K La N Ni PD T V Máquina compatível Arabo Caffitaly Delta Office Delta-Q Dolce Gusto ExpressoCap Febicap Gimoka & ExpressoItalia Illy InterExpresso Italico Kaffa Lavazza Nespresso Nicola Pingo-Doce Tassimo Vergnano Após a análise do gráfico anterior. com cápsulas compatíveis com as máquinas da Nespresso) enquanto outras marcas parecem tentar diferenciar-se pela focagem em outros aspetos mais relacionados com a perceção do cliente na imagem requintada e valor acrescido do seu produto (Chicco D’oro. Vergnano. outro concorrente a ter atenção face aos seus esforços de expansão e consolidação do canal Horeca em 2011. Destaca-se ainda a enorme quantidade de marcas presentes no mercado. com máquina própria e a Brown. encontrar-se ao nível dos seus concorrentes mais diretos . Febicap e Kaffa. Bicafé e Nicola).Sical. Buondi. Delta-Q.

2%. 9 Ficheiro PDF disponibilizado em anexo Fonte: http://www. são as cápsulas que lideram o segmento com 44% de quota. tanto em quantidade como em qualidade. registando crescimentos nas vendas. entre Março de 2010 e Março de 2011.9% face aos 57 milhões de euros do exercício anterior.Análise das quotas de mercado De acordo com os dados da AC Nielsen9 relativos ao ano móvel a terminar na semana 24 de 2010. o que corresponde a 7.8%. as quantidades vendidas em hipermercados e supermercados aumentaram 8. em valor.Ranking das marcas de café em Portugal (2010) Já relativamente ao ano móvel a terminar na semana 08 de 2011 10. As vendas desta bebida perfizeram 70 milhões de euros.8% em valor (26. De acordo com outros dados recolhidos11.6 milhões de unidades.pt/media/noticias/entity/novadelta--reforco-da-capacidade-produtivae-investigacao-e-desenvolvimento--caminhos-de-sucesso 10 27 . e mais 116. em grão (21%) e as pastilhas (7%). sendo líder em Portugal no segmento dos cafés torrados. Ainda segundo a Nielsen. o que representa um crescimento de 23. os produtores de marca subiram a quota de mercado em 23%.3 milhões de euros). as cápsulas registaram uma subida acentuada em 2010: mais 102. enquanto o crescimento da quota das marcas próprias (e primeiros preços) se ficou pelos 9%.pofc.9% em quantidade (785 mil unidades).qren. Figura 5 . dentro do segmento do café. a Delta era detentora de uma quota anual móvel de mercado de 35. Em Espanha a empresa detinha uma quota de mercado de cerca de 5% (pertencendo aos 18 maiores distribuidores de café daquele país). Seguem-se o café moído (28%).pt/2011/04/18/marcas-de-fabricante-dominam-cafe/ 11 Fonte: http://www.hipersuper. No que diz respeito aos segmentos.

negócio em que realmente estamos interessados em expandir em 2012 e alvo deste plano de marketing. entre 10% a 15% das vendas globais da empresa.hostelvending.pt/vending-cafe/noticias/lideranca-do-mercado-portugues-decapsulas-e-maquinas-de-cafe-em-jogo 28 . O negócio das cápsulas de café. estimamos que a quota de mercado do segmento das cápsulas de café. tenha aproximadamente o seguinte aspeto: Quota de mercado de cápsulas de café (2012) Dolce Gusto 40% Outro 20% Delta-Q 40% Itálico 10% Outras marcas 10% Figura 6 .hostelvending. verificando-se um equilíbrio com a Dolce Gusto de acordo com outras fontes13. constituiu em 2011.Quotas de mercado (estimada) 12 Fonte: http://www. Com base na análise dos diferentes artigos a que tivemos acesso.com.com. o volume de vendas globais atingissem um aumento na ordem dos 4% face ao período homólogo do ano transato. Rui Nabeiro. segundo dados divulgados pela Nielsen. previa que no primeiro semestre de 2011.Segundo informações publicadas no Diário Económico 12. em que a Delta intervém com a conhecida Delta Q.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 13 Fonte: http://www. fundador da Delta. detendo uma quota de mercado de cerca de 41% no segmento de retalho alimentar.

Trata-se de “uma empresa de rosto humano”. processo que culminou com a reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafés em 1998. abrindo aí a primeira boutique do café Delta Cafés em 1988. procurando fidelizar os consumidores num modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas. História Criada em 1961 por Manuel Rui Azinhais Nabeiro. antecipando oportunidades e adaptando-se de acordo com o ambiente que a rodeava. Agricultura. O processo de internacionalização teve início em 1986.Análise da Empresa Com base nos documentos fornecidos pela Delta. a que pertence a Delta Cafés. entrando no segmento das cápsulas de café. sendo desde do ano de 2000 eleita. Comércio. consecutivamente. procurando corresponder às exigências reais dos clientes e mercados. Marca de Confiança do Reader’s Digest. conta com mais de 50 anos de história. A partir da 2ª metade dos anos 70. iniciou um novo ciclo de inovação. com a criação da Novadelta Espanha. Lança também o evento “Delta Tejo” e o programa “Planeta Delta”. adotando novas tipologias de negócio. foi-se inserindo no mercado. Imobiliário. em Badajoz. resumem-se de seguida os principais fatores que caracterizam o Grupo Nabeiro. cujos ficheiros são fornecidos em anexo. optou pela separação entre a atividade comercial (assegurada pela empresa MRAN) da atividade industrial (desenvolvida pela Novadelta SA). Em 1994 atingiu pela primeira vez. lançando a marca “Delta Q”. a Delta assentou em valores sólidos e princípios que se refletiram na criação de uma marca assente na autenticidade e estabelecimento de relação de confiança. Este novo produto. distribuição retalhista e grossista e Office. Em 1990. vem juntar-se aos produtos e serviços da Delta já existentes: o canal Horeca. A partir de 2007. Missão e Valores Desde a sua formação. dirigido a um segmento Premium. Delta Platina e Delta Ouro. Exemplo de pioneirismo e inovação. Hotelaria e Distribuição. Serviços. 29 . levando à constituição de 22 empresas nos mais variados setores: Indústria. tornando-se uma marca de sucesso no país e no mundo. resultado da crescente exigência da prestação de serviço global. foi inaugurado o Museu do Café. procurando reforçar a sua relação emotiva com os consumidores e procurando aproximar-se das camadas mais jovens da população. a liderança do mercado e em 2000 consegue a certificação de qualidade para os blends: Delta seleção Diamante. Ainda nesse ano lança a revista Delta Magazine.

Solidariedade. “Mealheiro Solidário”. . partilhado por todos os colaboradores da empresa e que a seguir de destacam: . manifesta preocupação com a comunidade e com o desenvolvimento interno (formação de competências. “Coração Delta”. Figura 7. . . “Café Comércio Justo”. . entre outras.Privilegiando o crescimento sustentável. .Verdade.Transparência. Exemplos de campanhas que demonstram essa preocupação foram as lançadas em 2002: “Um café por Timor”. que o Grupo Nabeiro se orienta por um conjunto de valores.O projeto "Beba um Café por Timor" recebeu o prémio mundial “Impacto Positivo na Comunidade 2003”. são servidos em Portugal 4 milhões de cafés Delta por dia (dados de 2006).A Delta e a Comunidade Local Desde o seu aparecimento. . .Mundo Delta: Inovação Responsável Figura 8 . “Delta na Comunidades”.Lealdade. . . o que tem contribuído para o sucesso da marca. criação de emprego.Sustentabilidade. .Humildade.Qualidade. . 30 .Integridade. Curiosidades -A marca Delta é detentora do único Museu do Café em Portugal.Em média.Responsabilidade Social. atração e fixação de recursos).A organização interna da empresa é profundamente familiar.

Destacam-se as áreas de negócio dedicadas à estratégia de internacionalização. Figura 9. Angola e Brasil como os principais alvos no seguimento da estratégia de internacionalização promovida pela Delta Q no segmento das cápsulas de café.Estrutura O Grupo Nabeiro é constituído pelas mais diferentes áreas de negócio. Rui Nabeiro. Já em Dezembro do mesmo ano. apontou14 em Julho de 2011.hostelvending. estando a Delta Cafés já presente em Espanha e em França desde 2009.Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha Figura 10 .Presença da Delta no Mundo 14 Fonte: http://www. complementando-se entre si.com. sendo a diversificação de negócios uma característica da estratégia da marca.hostelvending.com.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-aposta-nainternacionalizacao-da-marca-delta-q 15 Fonte: http://www.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-adquire-distribuidor-noluxemburgo 31 . anunciou15 ter adquirido um distribuidor no Luxemburgo. administrador da empresa.

Organigramas Figura 11 .Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) Figura 12.Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) 32 .

Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) Portfolio da Delta no segmento cápsulas Figura 14.Figura 13.Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) 33 .

Matriz de Produtos-Mercados Legenda: S: Segmento Servido ??: Segmento com Potencial incerto 34 .65 > 65 anos < 25 anos Mulheres 25 .Gama de café em cápsulas da Delta.65 > 65 anos Famílias S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S ?? ?? ?? ?? S S S S deQafeinatus deliQatus Qonvivium Qonvictus aQtivus Qharacter Qalidus PowerCoffee RedExpresso (chá) Refresh (chá) Delight (chá) Relax (chá) ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S Tabela 13 . com preço (fonte: Internet) Matriz de Produtos-Mercados Homens < 25 anos 25 .Figura 15 .

52% (real) 4. Vendas anuais 236 M € 258 M € 270 M € 282 M € 293 M € 302 M € 311 M € % de crescimento face ao ano anterior 14. que estas representam entre 10% a 15% do volume total de vendas.3 M € 2013 31.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 35 . com base na análise dos artigos recolhidos.com.75 M € 45.5%) (15%) 2012 30. Pior cenário Cenário intermédio Melhor cenário (10%) (12. valores estimados no quadro anterior.47% (real) 9.Estimativa do volume total de vendas Para estimar o volume de vendas para 2012 e 2013.27% (real) 4.hostelvending. com a expetativa de que a conjetura melhore em 2013.65 M € Tabela 15 . partimos dos valores conhecidos do volume de vendas de anos anteriores e de percentagens de crescimento conhecidas através de vários artigos recolhidos. No caso dos anos em que não conseguimos recolher essa informação.2 M € 37.1 M € 38.52% (igual ao ano anterior) 4% (estimado16) 3% (considerando a conjuntura atual) 3% (igual ao ano anterior) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Tabela 14 . com exceção do ano de 2012 por considerarmos as dificuldades inerentes à crise atual.875 M € 46.Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) 16 Fonte: http://www. mantendo o mesmo crescimento que em 2012. tendo como fonte a Delta.Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 Para achar o volume de vendas referente ao segmento das cápsulas de café. partimos do pressuposto de que o volume de vendas será pelo menos igual ao volume de vendas anterior. consideramos.

70% 3.870.189 4% 113. No nosso estudo.478 808. este representa aproximadamente 1. 3% 20.309 15 .722 732. Faixas etárias Percentagem População sexo F População sexo M 15. M Tx.352.2 chávenas diárias Total aproximado de cafés expressos consumidos diariamente: 561 mil chávenas Tendo em consideração a caracterização do consumo.20% 732.7 Milhões Para determinar o valor aproximado de potenciais consumidores dos nossos novos produtos consideramos uma taxa de penetração variável de acordo com a faixa etária (ver tabela abaixo) e.142 1% 7. apenas estamos interessados nas faixas: 15-24 anos.60% 865.911 1.034.448 174.60% 699. de acordo com os dados da AICC de 2010 que indicam um consumo “fora do lar” na ordem dos 78% e “no lar” na ordem dos 22%. usaremos como referência a média de consumo diário obtido pela Associação Industrial e Comercial do Café (AICC) referente a 2010.Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www.836.323 684.Dados demográficos Portugal O quadro seguinte apresenta a distribuição da população portuguesa por sexo e total. consumidores consumidores Pot.040 3.7 Milhões de portugueses e o consumo diário de 123 mil cápsulas.328 684.034. 2564 anos e 65-79 anos.. F 699.net/) Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal Total aproximado de potenciais consumidores no mercado português: 255 mil sujeitos Para determinar o valor aproximado de cápsulas consumidas dos nossos novos produtos.1% do total de portugueses.851 Tabela 16 .858 <14 anos 12.533 27.836. 36 .416.336 1. por faixa etária.746 407..665 53. poderemos assumir um consumo diário. Cons. Faixas etárias 15-24 25-64 65-79 Pop. na ordem das 123 mil cápsulas.24 anos 54. Potenciais Potenciais Total Pop.040 653. de 2.694 2.por7ugal.674.80% 210.349 5.637 2% 60. com uma percentagem reduzida. Considerando a população de 10.64 anos 13.418 3% 20.79 anos 3.309 5% 32.328 Tx.822 197. por se tratar de novos produtos. dos nossos novos produtos.189 25 .418 65 . por considerarmos inadequado o consumo de bebidas energéticas nas faixas etárias “<14 anos” e “>80 anos”.971 653.722 2.030 > 80 anos Total aproximado da população portuguesa (em 2012): 10.856 Total 1.

como a média diária de café consumido nos diferentes países em que estamos presentes.1% do mercado português.Resto do Mundo Para estimar o consumo em todos os mercados em que estamos presentes (ver Figura 7 – Presença da Delta no Mundo).pt 37 .delta-cafes. e que poderá elevar este valor muito acima do estimado por serem países com forte tradições no consumo de café). e com base na população total destes mercados. que facilmente ultrapassa os 500 milhões de sujeitos. 10 vezes menos). | Departamento Marketing | + 351 268 699 200 Grupo Nabeiro . o potencial de vendas é enorme. o consumo diário poderá alcançar as 500 mil cápsulas (ignorando outros fatores. Agradecimentos Agradecemos ao departamento de Marketing do Grupo Nabeiro – Delta Cafés pela gentileza em terem enviado o “Relatório de Contas 2009” e o “Manual de Marketing” quando solicitamos informações para a execução deste trabalho via e-mail. Considerando apenas 1/1000 da população destes mercados (contra 1.Delta Cafés www. ou seja. reforçando a aposta na estratégia de internacionalização que a Delta Cafés tem vindo a seguir nos últimos anos.

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