Docente: Profª Teresa Borges Tiago

Elaborado por: Paulo Jorge Alfaro (pjalfaro@gmail.com) Sérgio Resendes (scresendes@gmail.com)

Fev. 2012

Índices
Índice geral
Índices ...................................................................................................................................... 1 Índice geral ........................................................................................................................... 1 Índice de figuras.................................................................................................................... 2 Índice de tabelas ................................................................................................................... 2 1. 2. 3. Sumário Executivo ............................................................................................................. 3 Definição da Missão .......................................................................................................... 4 Auditoria de Marketing ..................................................................................................... 5 3.1. A situação atual de Marketing da Delta Cafés ................................................................. 5 3.2. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés ................................................ 5 4. 5. Análise das Oportunidades ................................................................................................ 6 Objetivos........................................................................................................................... 7 Objetivos .............................................................................................................................. 7 Metas a atingir ...................................................................................................................... 7 6. 7. Marketing Estratégico ....................................................................................................... 8 Marketing Operacional ...................................................................................................... 9 Plano de ação para as fases previstas .................................................................................... 9 Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) ...................................................... 10 8. Orçamento de Marketing ................................................................................................ 11 Estimativa de lucro.............................................................................................................. 12 9. Implementação e Controlo .............................................................................................. 13

ANEXOS .................................................................................................................................. 14 Anexo 1 .................................................................................................................................. 15 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés.................................................. 15 Anexo 2 .................................................................................................................................. 16 Análises de suporte da Delta Cafés ...................................................................................... 16 Anexo 3 .................................................................................................................................. 18 Etapas do Marketing Estratégico ......................................................................................... 18 Anexo 4 .................................................................................................................................. 20 Campanhas publicitárias a lançar ........................................................................................ 20 Anexo 5 .................................................................................................................................. 21 Market Research ................................................................................................................. 21 Análise da Indústria e do Mercado do café ...................................................................... 21 Análise da Concorrência .................................................................................................. 24 1

Análise das quotas de mercado ....................................................................................... 27 Análise da Empresa ......................................................................................................... 29 Dados demográficos ........................................................................................................ 36

Índice de figuras
Figura 1 - Novas apostas da Delta .............................................................................................. 3 Figura 2 - Sugestão de apresentação dos novos produtos........................................................ 10 Figura 3 - Gráfico com grupos estratégicos por marca ............................................................. 24 Figura 4 - Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas .................................................. 25 Figura 5 - Ranking das marcas de café em Portugal (2010) ...................................................... 27 Figura 6 - Quotas de mercado (estimada) ................................................................................ 28 Figura 7- Mundo Delta: Inovação Responsável ........................................................................ 30 Figura 8 - A Delta e a Comunidade Local .................................................................................. 30 Figura 9- Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha .......................................................... 31 Figura 10 - Presença da Delta no Mundo ................................................................................. 31 Figura 11 - Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) ............................................. 32 Figura 12- Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) ......................................... 32 Figura 13- Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) ......................................................... 33 Figura 14- Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) ................................. 33 Figura 15 - Gama de café em cápsulas da Delta, com preço (fonte: Internet) ........................... 34

Índice de tabelas
Tabela 1 - Metas a atingir nos objetivos definidos ..................................................................... 7 Tabela 2 - Plano de ação para as fases previstas ........................................................................ 9 Tabela 3 - Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) .............. 11 Tabela 4 - Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) ..................................... 11 Tabela 5 - Resumo de custos estimados .................................................................................. 11 Tabela 6 - Estimativa de lucros financeiros (por cenários)........................................................ 12 Tabela 7 - Indicadores de controlo .......................................................................................... 13 Tabela 8 - Adequação estratégica das principais competências face aos FCS ........................... 16 Tabela 9 - Intento estratégico com aspetos a melhorar ........................................................... 17 Tabela 10 - Análise SWOT (no tempo) ..................................................................................... 17 Tabela 11 - Top 10 de produtos mundiais de café.................................................................... 21 Tabela 12 - Condições do mercado .......................................................................................... 23 Tabela 13 - Matriz de Produtos-Mercados ............................................................................... 34 Tabela 14 - Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 .................................................. 35 Tabela 15 - Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) ........................... 35 Tabela 16 - Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www.por7ugal.net/) ..................................................................................................... 36 Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal................ 36

2

Figura 1 .Novas apostas da Delta 3 .1. ao mesmo tempo que se aposta na diversificação com o objetivo de conquistar novos nichos de mercado. um amigo”. Sumário Executivo Este plano de marketing centra-se na introdução de novos produtos no segmento de cápsulas de café Delta Q. tirando partido da notoriedade da marca perante os consumidores e fazendo uso da máxima da Delta “um cliente. procurando reforçar as vendas em nichos existentes.

2. Definição da Missão Na atual conjuntura económica. Como marca consolidada e de grande notoriedade junto dos consumidores portugueses. só as empresas inovadoras e que estejam atentas e orientadas quer às reais necessidades dos clientes quer às tendências dos mercados. na solidariedade e na responsabilidade social. apostando na sustentabilidade. no seguimento da missão da Delta Cafés “corresponder às exigências reais dos clientes/mercados com vista à satisfação total e fidelização dos consumidores através de um modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas” surge este plano de marketing. marcando o panorama nacional e internacional pela qualidade dos nossos produtos. terão capacidade de sobreviver e crescer. Assim. temos ainda a obrigação de assegurar a quota de mercado atual que se cifra nos 40%. com início no ano de 2012. 4 . O principal objetivo continua a ser dar continuidade aos valores Delta.

à semelhança da loja online “Delta Q”. representando o primeiro mais de 2/3 da sua faturação (dados de 2009). procurando nichos de mercado no canal Take-Home e aproveitando a tendência de substituição de consumo imediato por consumo no lar. Comunicação: melhorar o aspeto gráfico e conteúdos dos sites online. A situação atual de Marketing da Delta Cafés A estratégia da Delta Cafés1 assenta numa relação personalizada com o cliente. tal como demonstra a existência do cartão de cliente. procurar estabelecer parcerias com grandes empresas de distribuição presentes no espaço europeu e/ou mundial. Tal como apontam os responsáveis da marca. Auditoria de Marketing 3. Convêm aqui realçar que estes dividem-se em três segmentos principais: consumo imediato (canal Horeca: Hotelaria e Restauração).1.2. com opção de entrega ao domicílio. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés Da análise das estratégias. extraídas da informação disponibilizada pela Delta. o sucesso centra-se na gestão de uma carteira de clientes de qualidade. Distribuição: Tirar partido do e-commerce e do crescente número de portugueses ligados à Internet e. a atual política de manter os preços idênticos aos concorrentes parece ser o mais acertado. 3. lançando continuamente novos produtos. poderemos sugerir alguns ajustes. havendo necessidade de monitorização constante do que a concorrência faz de modo a conseguir responder atempadamente. pretende conhecer as preferências as necessidades dos seus clientes. 1 2 De acordo com o Manual de MKT de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) De acordo com Relatório & Contas de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) 5 . A implementação da estratégia depende dos quatro vetores tradicionais: Produto. aposta no contacto direto.3. Distribuição e Comunicação. permitir aos consumidores finais fazer compras de toda a gama de cafés. apesar de convencerem pelo simples facto de constatarmos o crescimento das vendas anuais da Delta Cafés2 ao longo dos anos. Take-Home (no lar) e institucional. Preço. dos quais apenas destacamos as orientações mais importantes (ver Anexo 1). procurar estabelecer parcerias com empresas de serviços que tenham contacto direto com o grande público (por exemplo: companhias de transporte de passageiros – aéreas e terrestres). procurar patrocinar eventos desportivos com grande presença do grande público (por exemplo: rallies). chega-se à inevitável conclusão de que. permitindo segmentar os clientes por tipologias de consumo e de comportamento. nomeadamente: Produto: Continuar a inovar. Relativamente ao Preço do produto. procurando a fidelização dos seus clientes através do Desenvolvimento da Rentabilidade Global do Negócio (dos clientes).

4.  Aproveitar a imagem amiga da sociedade associada à nossa marca para introduzir os novos produtos. recorrendo a canais de comunicação (informáticos.  Conseguir estabelecer e manter uma boa relação com os consumidores. procurando dar a conhecer o requinte do nosso produto e fidelizar os clientes. proceder-se-á à alteração da imagem e cores da embalagem. Por um lado. seguem-se uma série de ações tendo em vista o aproveitamento das oportunidades identificadas:  Continuação da expansão na Europa. Para o efeito. de modo a conseguir entrar noutros mercados (europeus e mundiais). juntando a esta boa ação à excelente combinação dos cafés com os sabores suaves. outros). telefone. são produtos que existem na sua forma caseira e que disponibilizamos aos consumidores (de nicho) para compra. mas por outro. poupando o esforço ao consumidor de os produzir em casa. podem ser considerados como agressivos. em especial a análise SWOT. continuando a apostar no conceito de redução de esforço introduzido pelas cápsulas Delta Q. associada ao símbolo da organização em questão. Pretende-se descrever mais concretamente como funciona esta campanha.  Continuação da valorização dos resíduos dos novos produtos. facilitando o acesso e utilização dos mesmos.  Os novos produtos farão parte de uma campanha de solidariedade. Análise das Oportunidades Face às análises apresentadas no Anexo 2. contribuindo para a educação do consumidor (e do público em geral) através da indicação na embalagem dos procedimentos a ter após o consumo e abordagem deste assunto nas campanhas publicitárias. Continuaremos a apostar na diferenciação e Know-How. reforçando ou criando parcerias com empresas multinacionais ou grupos como a Jerónimo Martins. sendo 5% do seu valor de venda revertido para uma organização de luta contra o cancro de mama. aumentado o portfólio de exportações. 6 . tirando partido da notoriedade da marca e continuando a pensar no grande público.

Início de produção dos novos produtos (6 meses de produção). Lançamento de campanhas publicitárias (na comunicação social) 2. de modo a preparar os consumidores ainda antes do Natal de 2012.Metas a atingir nos objetivos definidos Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Março 2013 Abril a Junho 2013 Nota: Pretende-se iniciar a produção dos novos produtos a partir de Outubro de 2012. Alargar a gama de produtos (blends) 2. 4. 7 . A avaliação inicial deste plano pressupõe 6 meses de produção. Avaliação quinzenal dos resultados das vendas. Adequação da produção aos resultados obtidos. Início de vendas (estimado para mês de Outubro – pré Natal). logo após o lançamento das campanhas publicitárias em Setembro de 2012.5. o que deverá ser revisto periodicamente. como indica a meta 3. Aumentar em 3% as vendas face ao período anterior Metas a atingir 1. Tabela 1 . com início em Julho de 2012 e término em Junho de 2013. 3. Decidir que blends manter e blends abandonar em Julho de 2013. em resultado da avaliação quinzenal a que o plano está sujeito. Elaboração de novas campanhas publicitárias (em Outsourcing). Adequação das campanhas em vigor. Lançamento da campanha publicitária “Compre & Compare”. Lançamento da campanha publicitária “Delta SMS”. Objetivos 1. Pesquisa e investigação para criação dos novos produtos. Avaliação final dos resultados das vendas em função das campanhas. Objetivos Objetivos dirigidos exclusivamente ao mercado das cápsulas de café (segmentos TakeHome e institucional).

apoiada em novas campanhas publicitárias dirigidas aos segmentos em questão. não pode descurar os seus Recursos Humanos. Nomeadamente. através da inovação e capacidade de investigação própria no que diz respeito ao desenvolvimento dos novos “blends” e à utilização da força de Marketing e de Vendas existente para promover os novos produtos. apostando num produto de qualidade e Português. implementando prémios aos trabalhadores.6. através da definição de objetivos específicos por departamento. pelo que continuaremos a apostar na formação e na motivação dos nossos colaboradores. tirando partido da imagem atual e da notoriedade da marca junto dos consumidores. 8 . Marketing Estratégico Da análise das etapas delineadas no Anexo 3. Estando a Delta presente num mercado cada vez mais competitivo. o que por sua vez irá refletirse nos resultados dos serviços prestados e aumento das vendas. a estratégia de atuação passará pelo reforço de competências centrais intrínsecas à Delta Cafés tais que estas permitam desenvolver a capacidade de captar os consumidores cujos perfis estão identificados.

2. para todos os novos produtos.000 € 5. alargar a gama de produtos.000 € 4. Meta 1. Marketing Operacional No que diz respeito ao primeiro objetivo. aumentar as vendas em 3%. Patrocinar eventos desportivos ou equipas desportivas (clubes de futebol. Vendas Transporte interno e para exportação Produção e Administração Marketing e Administração Administração Administração Qualidade e Administração 5.000 € 100 € 1.) 3 Ver Anexo 4 para mais detalhes sobre as campanhas a lançar 9 . 2. 4.000 € 1. 3. 11. 4. em especial os dirigidos à exportação (rádios e televisão de projeção nos mercados externos).000 € 10. 2. 1. 7. equipas de rally. 6.000 € 100. etc. 3. 13. tecnológica e qualidades dos RH.900 € 100 € 200. Em relação ao segundo objetivo.7. 3.000 € Tabela 2 . 1. Tarefa a desenvolver Criação dos novos “blends” Controlo de qualidade dos novos produtos Fixação dos preços de venda Campanhas publicitárias Assegurar stock para produção Iniciar produção (Outubro 2012) Lançar campanhas publicitárias Adaptar site na Internet (loja online) com os novos produtos e divulgação de campanhas (no site e em redes sociais): Prospeção de mercado (institucional) Vendas & Distribuição Ajustar produção Ajustar campanhas Avaliação de resultados Ajustar portfolio futuro Controlo.000 € 50. será consequência do sucesso da implementação de todas as fases previstas nas metas. 3. Plano de ação para as fases previstas Fase 1.000 € 9. 2. 14. 3. 4. Sugestões relativas à comunicação das campanhas de promoção 3: Usar canais atuais e avaliar impacto de novos canais.000 € 900 € 804. 2.000 € 1. 8.000 € 400. pretende-se tirar partido do Know-How da empresa e das suas capacidades de investigação.Plano de ação para as fases previstas Sugestões relativas a fixação de preço de venda ao público: Equiparar à concorrência: 3. vertical a todas as etapas TOTAL Departamentos responsáveis Inovação e investigação Qualidade Administração Marketing (Outsourcing) Compras Produção Marketing Informática Custo previsto 25.20 € / caixa de 10 unidades. 5. 10. 12. 1.

Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) Figura 2 .Sugestão de apresentação dos novos produtos 10 .Sugestões relativas a parcerias com o objetivo de divulgar/publicitar a marca Delta: Estabelecer protocolos com companhias aéreas que voem para os mercados onde a Delta está presente. possibilitando aos passageiros dessas companhias usufruírem de café expresso.

876.20 € Quantidade anual 44. a sua produção mensal atinge facilmente o valor calculado já que corresponde a menos de 10% da sua capacidade mensal.395.000 500.Resumo de custos estimados 804.000 Custo unitário 0.000 € 46.895.Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) Como se pretende produzir os novos produtos durante 6 meses (de Outubro 2012 a Março 2013).166.67 Capacidade da Delta 380.899. Orçamento de Marketing Os valores de unidades a vender a seguir apresentados foram estimados tendo em consideração os valores de consumo diários estimados na secção dos dados demográficos. resulta numa produção mensal média de aproximadamente 38 milhões de cápsulas. durante 8 horas por dia. resultantes da aplicação das campanhas publicitárias previstas. 22 dias úteis por mês.900 € Portugal Resto mundo TOTAIS Tabela 3 .250 € Produção Mensal (6 meses) 37.8.000 Euros 35.000 227. e ainda pressupondo um custo unitário de produção na ordem dos 15 cêntimos. Total de custos estimados para implementar plano de ação Total de custos estimados na produção dos novos blends Provisão para prémios aos departamentos e funcionários Provisão para prémios aos consumidores (campanhas) Total de custos estimados (por ano) Tabela 5 .160.000.000 Vendas Anuais 9. Produção anual 227. com a estimativa de custos totais.000 Euros 34. Considerando que a Delta consegue produzir 36 mil cápsulas por minuto.00 Tabela 4 .000 623./dia Valor de venda médio unitário 0.250 Euros 100.22 € 0. em quantidades iguais.213.15 Valor custo anual 34. 11 . e considerando um valor de venda médio por cápsula diferente para cada tipo de mercado.Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) Na determinação dos níveis de produção a seguir apresentados. pressupomos a produção para os 4 diferentes novos blends5.250 Euros 4 5 O Anexo 5 inclui informações sobre a indústria do café e a empresa Delta (Market Research) Os níveis de produção atuais para os restantes 8 produtos da gama de cápsulas de café Delta Q é por nós desconhecida.395. No quadro abaixo. estão incluídas as provisões para prémios ao pessoal (parte da estratégia de motivação do pessoal) e para prémios aos consumidores.900 € 36.000 182.376.500.500.000 unid. Unidades a vender por dia 123.109.000 Euros 200.109. de Portugal e resto do mundo (ver Anexo 54).

os custos mantêm-se já que consideramos que a produção se manteve a mesma.270 € 13.800.250 € 35.500.852. a primeira coluna diz respeito aos valores considerando a produção anual estimada (aprox.213.280 € 36. A terceira coluna diz respeito ao cenário ótimo.617.213.520 € 11. de acordo com o planeado.000 € 43.901.652.163.876.100 € 9.900 € 7. No caso do cenário das vendas serem inferiores 20% ao esperado. acresce um custo de produção de aprox. Este acréscimo. Produção normal -20% +20% 35. 227 milhões).Estimativa de lucro No quadro abaixo. Apesar das receitas não serem as esperadas.000 € 29. em que o total de vendas é superior em 20% ao esperado.180 € Total de custos Total de receitas de Portugal Total de receitas do resto do mundo Total de Receitas Lucro estimado Tabela 6 .000 € 46. implica uma produção acrescida de 20% para cobrir a procura.200.650 € 784. A segunda coluna diz respeito ao pior cenário.520 € 55. 7 Milhões de Euros. considerando que o total de vendas é inferior em 20% ao esperado.250 € 42. 12 .280 € 11.101.376. não se pode descurar que ainda temos as cápsulas não vendidas em stock e que podem ser vendidas no exercício seguinte.035.900 € 37.Estimativa de lucros financeiros (por cenários) No caso do cenário das vendas serem superiores 20% ao esperado. superior a 45 Milhões de cápsulas.

Assim. redes sociais. . de modo a relacionar os níveis de produção com os objetivos de vendas.Controlo dos objetivos e metas de vendas e comparar com as vendas reais. com colocação periódica de produtos que sejam atraentes para os consumidores. Implementação e Controlo O mercado do café em Portugal é muito competitivo e. . . .).Avaliar o efeito das campanhas. um amigo” asseguramos o controlo sobre os valores que queremos manter e aumentar. podemos ajustar a produção ou as estratégias de vendas/ e/ou de distribuição e/ou de comunicação. quer através de um rigoroso controlo interno quer através da avaliação contínua ao feedback dos clientes. . participando em causas sociais e continuando a apostar na máxima “um cliente.Controlo de Desvios. Reunião Quinzenal Reunião Quinzenal Mensal Tabela 7 .Avaliação da execução da estratégia. eficiência. etc.Controlo de custos.9. Os resultados das vendas de cápsulas serão acompanhados e mensurados periodicamente. . no que diz respeito ao mercado das cápsulas.Tomar ações corretivas se necessário. temos que continuar a apostar na qualidade dos serviços prestados e na inovação. .Nível de aceitação dos novos produtos (feedback dos clientes. ao seguir com qualidade.Quantidade de vendas e ajuste aos objetivos. .Discutir os resultados dos inquéritos sobre as campanhas publicitárias dos novos produtos. Para continuar a ganhar quota do mercado.Indicadores de controlo 13 . Deste modo. reformular ou reforçar estratégias mais adequadas. Período do plano Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Junho 2013 Outubro 2012 a Junho 2013 Periodicidade intervenção Reunião mensal Assuntos a refletir . .Controlo de notoriedade da marca. a Delta é uma das líderes do mercado.

ANEXOS 14 .

em Ponta Delgada. 15 . como é foi o caso da “FEIRA LAR CAMPO E MAR” nas Portas do Mar. Preço: Adaptados a cada mercado. Comunicação: Enfâse na qualidade da informação face à tendência “Consumo Responsável” e conteúdo adequado ao país e à cultura de destino. recorrendo a suportes e ações promocionais diferenciados. proporcionando competitividade ao mesmo tempo que se procura obter boas margens operacionais. adaptada a cada canal. com recurso a cartazes. adaptando o produto ao mercado geográfico (origens do café verde. flyers. bandas promocionais e promotoras (frequentemente no apoio de promoções). processo de torra ou apresentação e empacotamento de café torrado). portefólio de serviços e produtos complementares.Anexo 1 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés Produto: A diversidade de “blends” permite atingir todos os gostos e preferências dos consumidores. Distribuição: Ampla gama de cafés. Promoção do Festival Delta Tejo. Outras iniciativas de comunicação: participação em feiras. tirando partido da elevada capacidade da atividade de inovação e investigação da empresa. Comunicação no canal Take Home: utilização de ações nos pontos de venda. imagens contidas nas embalagens orientadas aos objetivos de terem função identificativa e diferenciadora da marca. aproveitando o efeito de substituição de consumo de café expresso no canal Horeca pelo canal “no lar”. introdução de conceito de café em cápsulas. rede adaptada a cada canal (com o menor impacto ambiental possível) e sem ruturas de stock.

Competências centrais identificadas • Inovação e investigação própria • Capacidade produtiva e tecnológica • Know-How na conceção dos blends de café • Marketing (publicidade e merchadising) • Serviço de vendas • Assistência ao cliente de excelência • Imagem e notoriedade da marca Adequação estratégica das principais competências face aos fatores críticos de sucesso Principais Fatores Críticos de Sucesso Principais Competências Inovação Marketing Fornecedores Distribuição centrais e investigação de 4 de café verde e logística Inovação 5 4 3 imagem Capacidade de produção 5 5 Publicidade e merchadising 3 4 5 4 Serviço de vendas e de 4 4 4 assistência Tabela 8 .Adequação estratégica das principais competências face aos FCS 16 .Anexo 2 Análises de suporte da Delta Cafés Pontos fortes identificados • Liderança no mercado de café em grão • Forte presença no mercado no café em cápsulas • Diversidade e qualidade dos seus produtos e serviços • Inovação e Investigação • Know-How • Marketing • Imagem e notoriedade de marca (politica social) • Ferramentas de fidelização do cliente • Rede de distribuição alargada • Aposta na internacionalização • Excelente ambiente dentro da empresa Pontos fracos identificados • Localização geográfica • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Foco limitado à filosofia de um só homem • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) quanto à: – Distância. – Flutuações cambiais. – Qualidade. – Quantidades.

Intento estratégico com aspetos a melhorar Análise SWOT Oportunidades Curto prazo Médio e longo prazo Pontos Fortes (principais) • Imagem de marca criada pela política social • Alargamento dos produtos • Notoriedade da marca • Know-How Pontos Fracos • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) • Localização geográfica • • Reforçar a imagem/marca Investimentos em implantação de certificados de qualidade internacionais • • Alargar o ramo de negócio (produtos como chocolate e chá) Criação de parcerias com empresas do ramo de distribuição (Europa) • • Reforço das políticas comerciais e de marketing Consolidar as boas relações com os fornecedores • • Dinamização da política internacional Reforço de vendas pela Internet Tabela 10 .Análise SWOT (no tempo) 17 .Intento estratégico com indicação de aspetos a melhorar e a desenvolver Fatores de sucesso Inovação Aspetos a melhorar Aspetos a desenvolver Capacidade de análise de perfis Investir na investigação e criação do cliente e do mercado periódica de novos produtos Criar cartão de cliente para o segmento Investir em spots de TV Marketing Take-Home Criação de parceria com Ministério da Fornecedores Apostar no comércio justo Agricultura para criar quintas de café piloto em Angola. Brasil ou outro Avaliar impacto de localizações Distribuição e Apostar na motivação dos RH PALOP alternativas (produção e e no e-commerce logística armazenamento) Tabela 9 .

Seleção de mercado • Reforçar nichos de mercado Adicionar à gama • Conquistar novos nichos de mercado existente novos produtos que permitam: • Séniores (Take-Home) • Jovens universitários / Jovens profissionais (Take-Home e institucional) • Cidadãos preocupados com impacto do café na saúde (TakeNichos a explorar Home) (público-alvo e • Sexo feminino e estabelecimentos comerciais com forte respetivo presença feminina (Take-Home e institucional) segmento): Sugestão de novos produtos na gama cápsulas de café • • • • Café “liquor” Café “victorius” Café “canela” Café “rosas” 18 . Segmentação dos clientes • Que ainda não tenham máquina de cápsulas População Adulta • Que tenham máquina mas que possam estar interessados em novos produtos com os quais melhor se identifiquem 2.Anexo 3 Etapas do Marketing Estratégico 1.

d. Atrair consumidores de café expresso de todas as classes etárias que se preocupem com a saúde e tirando partido da canela ser um agente antioxidante e de estudos recentes indicarem que o café ajuda a prevenir o cancro. Atrair consumidores de café expresso do sexo feminino que frequentem locais/estabelecimentos de forte presença feminina (como por exemplo cabeleireiros e salões de beleza) Séniores Jovens universitários e profissionais Sexo Feminino Preocupados com a saúde 4. 19 . aliando o gosto pelo consumo de café expresso em casa à alternativa ao consumo de álcool.3. Atrair jovens universitários/profissionais que gostam de café expresso e considerem que o seu rendimento depende do consumo deste. sendo portanto urgente desenvolver uma estratégia de captação destes perfis de consumidores. b. c. de momento e que tenhamos conhecimento. Concorrência a. Marcas concorrentes não estão a explorar. Atrair clientes seniores com saudade do “café com cheirinho” dos cafés e tabernas antigas. permitindo consumir em casa ou no seu local de estudo/trabalho. Posicionamento a. estes nichos de mercado.

Campanha “Compre & Compare” Espírito da campanha Permitir ao consumidor juntar 6 provas de compra de qualquer um dos produtos do portfolio da empresa e no envio. quase sem custos. Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 por cada 4 vendidos.Anexo 4 Campanhas publicitárias a lançar 1. Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 20 . a um preço competitivo. Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 caixa por cada 4 vendidas. a consumir numa das lojas da rede “Mundo do Café”. novos produtos. Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 2. receber uma amostra de um dos novos produtos. via CTT em cupão adequado. Mais-valia para o consumidor Experimentar. o cliente recebe um SMS de resposta com o voucher correspondente ao consumo que pagou e fica de imediato a saber se ganhou outro café. Mais-valia para o consumidor Ao enviar o SMS. escolhido pelo consumidor. Campanha “Delta SMS” Espírito da campanha Permitir ao consumidor comprar café expresso via SMS.

Tabela 11 . em 1615 (aproximadamente ao mesmo tempo que chocolate quente. por possuir cafeína • Países com grandes tradições: países da Escandinávia. 1528. atualmente os 10 principais produtores são praticamente os mesmos que em 2004 (ver abaixo produção anual.Anexo 5 Market Research Análise da Indústria e do Mercado do café No mundo Contextualização • Origem provável: Etiópia • Introduzido na Europa.Top 10 de produtos mundiais de café 21 . oriundo da América do Sul. em milhares de toneladas). Itália e Alemanha. começou a vida como casa de café • É um dos produtos básicos mais valiosos no comércio internacional (o seu preço é aproximadamente 10 vezes superior ao preço do açúcar) • É uma bebida estimulante. e do chá. continuando a ser o Brasil o principal produtor mundial. oriundo da China. 1610) • A maior bolsa de seguros do mundo. a Lloyd's of London. • A “cultura do café” cresce no mundo Produção Mundial Segundo a Organização Internacional do Café (OIC). pelos Venezianos.

2 chávenas por dia. das quais cerca de 100 mil toneladas são de café torrado (dados OIC6 2009) • Transformação e exportação de cerca de 164 toneladas (dados OIC 2009) • Mercado avaliado em 370 milhões de Euros sendo comercializadas cerca de 32 mil toneladas por ano (dados de 2011) • Cada português bebe.Em Portugal Contextualização • Importação na ordem das 887 mil toneladas. o que corresponde a um consumo per capita de 4. por exemplo. obrigando a modernização constante e investimento em imagem verde junto dos consumidores (+ para a indústria) • Aumento da competitividade. investimento público.para a indústria) 6 7 OIC – Organização Internacional do Café AICC – Associação Industrial e Comercial do Café (em Portugal) 8 Fonte: http://aeiou.para a indústria) • Aumento dos impostos (redução rendimentos. entrada de marcas estrangeiras (exemplo: Marcilla 8)(. 22% “no lar” (dados AICC 2010) • Sector bastante competitivo • Mercado com constante inovação • Marcas nacionais com projeção externa Contexto sociocultural associado ao consumo de café: • Consumo em locais de convívio (cafés e restaurantes) quer como sinal de status quer por hábito ou convívio (+ para a indústria) • Consumo crescente em casa (+para a indústria) • Consumo em locais de trabalho e em eventos sociais (+para a indústria) • Consumo tardio de café (a idade é um fator .para a indústria) Contexto político-legal • Estabilidade política promove aumento da produtividade (+ para a indústria) • União Europeia e moeda única facilitam expansão para novos mercados (+ para a indústria) • Legislação em matéria ambiental rigorosa. 2. benefícios sociais) (.expresso.pt/capsulas-compativeis-com-maquinas-nespresso-abrem-guerraempresarial=f647199#ixzz1jnmrXhYv 22 . em média.1 Kg (contra a média de 6 Kg da União Europeia e de 13 Kg da média na Noruega) (dados AICC7 2010) • Caracterização do consumo: 78% “fora do lar”.para a indústria) • Consumidores cada vez mais informados e exigentes em termos de qualidade do produto e em termos de expectativas face à responsabilidade social e ambiental da indústria (.para a indústria) • A saúde (precária) da população mais envelhecida condiciona o consumo (A saúde é um fator .

Não-duradouro. com forte componente social Particulares e Empresariais (segmento Horeca e institucionais) Tipo de produto Características dos consumidores Tabela 12 .Condições do mercado Análise das forças competitivas de Porter • Fornecedores: importação de mercados com tendência especulativa e diferenças cambiais levam a variações de preço não controláveis pelo setor • Clientes: elevada % de vendas no canal Horeca e a superfícies comerciais leva a perda de poder negocial • Produtos substitutos: existem mas com baixo impacto no consumo (chá) • Rivalidade entre competidores: negativa devido a alta competitividade (preços/promoções) entre marcas (mas depende do tipo de café) • Potencial de novas entradas: Baixa Fatores de desenvolvimento • Alteração de hábitos de consumo (aumento do consumo em casa em detrimento dos canais Horeca – “fora-do-lar”) • Estudos dos efeitos na saúde podem vir a influenciar consumo futuro • Aumento da importância dos mercados de origem do café pode levar à imposição de barreiras pela EU • Entrada de grandes marcas estrangeiras no mercado (Itália & Espanha) 23 .Contexto tecnológico • Utilização de novas tecnologias (seja por especialização e/ou automação) • Utilização de combustíveis verdes • Aproveitamento energético de subprodutos – Permitem aumentar a eficiência – Permitem reduzir custos de produção e transporte – Permitem aumentar a qualidade do produto – Permitem acelerar processo de distribuição – Requerem investimentos constantes – Requerem monitorização de impacto ambiental Condições do mercado Condição Dimensão do mercado Crescimento do mercado Âmbito de atuação da concorrência Nº de concorrentes e sua dimensão Situação do mercado Boa Lento Com transferência de consumo do canal “fora-do-lar” para canal “no lar” Nacional e Internacional Mercado fragmentado (com dominantes relativos) Homogéneo. Simples.

No sentido de melhor compreender a posição da Delta no mercado nacional de café. Moído.Análise da Concorrência Posicionamento competitivo no negócio do café A Delta. de Rui Nabeiro. trataremos estas marcas como sendo concorrentes diretas da Delta. Buondi e Segafredo pertencerem à Nestlé. no ranking das principais empresas. Acresce ainda o facto das marcas Sical. Grupos estratégicos por Marca Completa Lavazza Buondi Segafredo Nicola Illy Sical Delta Gama de produtos Torrié Bogani Candelas Silveira Christina Camelo Relação preçoqualidade Marcas brancas Nespresso Restrita Premium ou Gourmet Tofa Preço Baixo Valor para o cliente Figura 3 . Deste modo. a Nestlé. procedemos a um levantamento das principais marcas presentes no mercado e elaborámos um gráfico (ver abaixo) em que procurámos identificar os grupos estratégicos de acordo com a gama de produtos oferecida pela marca (ver mais abaixo) e pelo valor percecionado pelo cliente. Sical. Illy. a Nutricafés e a NewCoffee. Buondi. 24 . até porque a Nestlé representa ainda as marcas Nespresso e Dolce Gusto (concorrentes diretas no segmento do café em cápsulas). Segafredo e Nicola.Completa Grão. Moído e em Pastilhas 4. conclui-se que a Delta posiciona-se ao mesmo nível das marcas Lavazza. atua em todas as frentes e tem como companheiras.Restrita Grão (Horeca) ou apenas CÁPSULAS 2 Grão e Moído 3 Grão. Pastilhas e Cápsulas Da análise do gráfico da Figura 1.Gráfico com grupos estratégicos por marca Gama de produtos 1. sendo então esta última marca a principal concorrente.

35 € 0. calculámos o preço unitário por cápsula. procedemos a um levantamento das marcas existentes e respetivos preços de embalagens de produtos.15 € 0. e que a seguir se apresentam: 25 .10 € 0. A partir destes.40 € Preço unitário Figura 4 .Breve análise de preços do mercado de café em cápsula No sentido de melhor compreender a posição da Delta no segmento de café em cápsulas. PD) Bicafé (Q) Lavazza (La. é importante ter em atenção as siglas correspondentes às máquinas compatíveis com as cápsulas de café em estudo.30 € 0. originado o gráfico abaixo transposto.Q) Nicola (Ni) Top Cream (It) Illy (IL) Febicap (F) Arabo (A) Sical (DG) Nespresso (N) Delta-Q (Q) Buondi (DG) Vergnano (V) Kaffa (K) Gimoka (G) Espresso Itália (G) Kenco Tassimo (T) Ristora 968 (Q) Delta Office (O) Coffemotion (Q) InterExpresso (IT) Brown (N) Segafredo (DG) Azura (E) Pingo-Doce (PD) 0.20 € 0. com recurso ao Microsoft Excel.00 € 0.25 € 0. Preço unitário Chicco D'oro (C.Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas Para analisar convenientemente o gráfico anterior.05 € 0.

26 . com cápsulas compatíveis com as máquinas da Nespresso) enquanto outras marcas parecem tentar diferenciar-se pela focagem em outros aspetos mais relacionados com a perceção do cliente na imagem requintada e valor acrescido do seu produto (Chicco D’oro. Uma surpresa residiu no facto do preço unitário da Nespresso. As marcas Nicola e Chicco D’Oro pertencem à Nutricafés. Delta-Q.Sical. marca associada a requinte e distinção. Vergnano. outro concorrente a ter atenção face aos seus esforços de expansão e consolidação do canal Horeca em 2011.Sigla A C O Q DG E F G IL IT It K La N Ni PD T V Máquina compatível Arabo Caffitaly Delta Office Delta-Q Dolce Gusto ExpressoCap Febicap Gimoka & ExpressoItalia Illy InterExpresso Italico Kaffa Lavazza Nespresso Nicola Pingo-Doce Tassimo Vergnano Após a análise do gráfico anterior. encontrar-se ao nível dos seus concorrentes mais diretos . conclui-se pela existência de marcas que parecem tentar diferenciar-se pelo preço (Pingo-Doce. Lavazza. Bicafé e Nicola). Buondi. Destaca-se ainda a enorme quantidade de marcas presentes no mercado. com máquina própria e a Brown. Febicap e Kaffa.

tanto em quantidade como em qualidade. o que representa um crescimento de 23. dentro do segmento do café.8%.pt/2011/04/18/marcas-de-fabricante-dominam-cafe/ 11 Fonte: http://www.hipersuper. As vendas desta bebida perfizeram 70 milhões de euros. Ainda segundo a Nielsen.pofc.Ranking das marcas de café em Portugal (2010) Já relativamente ao ano móvel a terminar na semana 08 de 2011 10. 9 Ficheiro PDF disponibilizado em anexo Fonte: http://www. Seguem-se o café moído (28%). De acordo com outros dados recolhidos11.Análise das quotas de mercado De acordo com os dados da AC Nielsen9 relativos ao ano móvel a terminar na semana 24 de 2010. sendo líder em Portugal no segmento dos cafés torrados. as cápsulas registaram uma subida acentuada em 2010: mais 102. a Delta era detentora de uma quota anual móvel de mercado de 35.6 milhões de unidades.2%.qren. Em Espanha a empresa detinha uma quota de mercado de cerca de 5% (pertencendo aos 18 maiores distribuidores de café daquele país). o que corresponde a 7. entre Março de 2010 e Março de 2011. registando crescimentos nas vendas. são as cápsulas que lideram o segmento com 44% de quota.pt/media/noticias/entity/novadelta--reforco-da-capacidade-produtivae-investigacao-e-desenvolvimento--caminhos-de-sucesso 10 27 . os produtores de marca subiram a quota de mercado em 23%. Figura 5 . em valor.9% face aos 57 milhões de euros do exercício anterior. No que diz respeito aos segmentos. e mais 116. as quantidades vendidas em hipermercados e supermercados aumentaram 8. enquanto o crescimento da quota das marcas próprias (e primeiros preços) se ficou pelos 9%.9% em quantidade (785 mil unidades).8% em valor (26.3 milhões de euros). em grão (21%) e as pastilhas (7%).

entre 10% a 15% das vendas globais da empresa. negócio em que realmente estamos interessados em expandir em 2012 e alvo deste plano de marketing. estimamos que a quota de mercado do segmento das cápsulas de café.com. previa que no primeiro semestre de 2011.com.pt/vending-cafe/noticias/lideranca-do-mercado-portugues-decapsulas-e-maquinas-de-cafe-em-jogo 28 . segundo dados divulgados pela Nielsen.Segundo informações publicadas no Diário Económico 12. fundador da Delta. detendo uma quota de mercado de cerca de 41% no segmento de retalho alimentar. verificando-se um equilíbrio com a Dolce Gusto de acordo com outras fontes13. Rui Nabeiro. constituiu em 2011. o volume de vendas globais atingissem um aumento na ordem dos 4% face ao período homólogo do ano transato. O negócio das cápsulas de café.hostelvending. em que a Delta intervém com a conhecida Delta Q.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 13 Fonte: http://www.Quotas de mercado (estimada) 12 Fonte: http://www.hostelvending. tenha aproximadamente o seguinte aspeto: Quota de mercado de cápsulas de café (2012) Dolce Gusto 40% Outro 20% Delta-Q 40% Itálico 10% Outras marcas 10% Figura 6 . Com base na análise dos diferentes artigos a que tivemos acesso.

29 . conta com mais de 50 anos de história. História Criada em 1961 por Manuel Rui Azinhais Nabeiro. a liderança do mercado e em 2000 consegue a certificação de qualidade para os blends: Delta seleção Diamante. distribuição retalhista e grossista e Office. optou pela separação entre a atividade comercial (assegurada pela empresa MRAN) da atividade industrial (desenvolvida pela Novadelta SA). O processo de internacionalização teve início em 1986. foi inaugurado o Museu do Café. adotando novas tipologias de negócio. Em 1990. dirigido a um segmento Premium. vem juntar-se aos produtos e serviços da Delta já existentes: o canal Horeca. procurando reforçar a sua relação emotiva com os consumidores e procurando aproximar-se das camadas mais jovens da população. Imobiliário. Exemplo de pioneirismo e inovação. antecipando oportunidades e adaptando-se de acordo com o ambiente que a rodeava. Delta Platina e Delta Ouro. Missão e Valores Desde a sua formação. Agricultura. levando à constituição de 22 empresas nos mais variados setores: Indústria. Serviços. A partir da 2ª metade dos anos 70. Em 1994 atingiu pela primeira vez. resumem-se de seguida os principais fatores que caracterizam o Grupo Nabeiro. entrando no segmento das cápsulas de café. Ainda nesse ano lança a revista Delta Magazine. Hotelaria e Distribuição. iniciou um novo ciclo de inovação. com a criação da Novadelta Espanha. em Badajoz. sendo desde do ano de 2000 eleita. abrindo aí a primeira boutique do café Delta Cafés em 1988. A partir de 2007. Marca de Confiança do Reader’s Digest. tornando-se uma marca de sucesso no país e no mundo. processo que culminou com a reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafés em 1998. procurando corresponder às exigências reais dos clientes e mercados. resultado da crescente exigência da prestação de serviço global. a Delta assentou em valores sólidos e princípios que se refletiram na criação de uma marca assente na autenticidade e estabelecimento de relação de confiança. foi-se inserindo no mercado. cujos ficheiros são fornecidos em anexo.Análise da Empresa Com base nos documentos fornecidos pela Delta. Este novo produto. Comércio. procurando fidelizar os consumidores num modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas. a que pertence a Delta Cafés. Trata-se de “uma empresa de rosto humano”. lançando a marca “Delta Q”. consecutivamente. Lança também o evento “Delta Tejo” e o programa “Planeta Delta”.

que o Grupo Nabeiro se orienta por um conjunto de valores. . .Mundo Delta: Inovação Responsável Figura 8 .Qualidade.Sustentabilidade. Exemplos de campanhas que demonstram essa preocupação foram as lançadas em 2002: “Um café por Timor”. .Solidariedade. atração e fixação de recursos).Lealdade.Humildade. . .Integridade. . . . são servidos em Portugal 4 milhões de cafés Delta por dia (dados de 2006).Verdade. Curiosidades -A marca Delta é detentora do único Museu do Café em Portugal. . . partilhado por todos os colaboradores da empresa e que a seguir de destacam: . “Café Comércio Justo”.Privilegiando o crescimento sustentável.A Delta e a Comunidade Local Desde o seu aparecimento. “Mealheiro Solidário”.Transparência.Responsabilidade Social. o que tem contribuído para o sucesso da marca. manifesta preocupação com a comunidade e com o desenvolvimento interno (formação de competências. Figura 7.A organização interna da empresa é profundamente familiar. “Coração Delta”. criação de emprego.Em média. . entre outras.O projeto "Beba um Café por Timor" recebeu o prémio mundial “Impacto Positivo na Comunidade 2003”. 30 . “Delta na Comunidades”.

complementando-se entre si. Figura 9.com.hostelvending. Angola e Brasil como os principais alvos no seguimento da estratégia de internacionalização promovida pela Delta Q no segmento das cápsulas de café.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-adquire-distribuidor-noluxemburgo 31 . Rui Nabeiro. estando a Delta Cafés já presente em Espanha e em França desde 2009. Já em Dezembro do mesmo ano.Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha Figura 10 . anunciou15 ter adquirido um distribuidor no Luxemburgo. Destacam-se as áreas de negócio dedicadas à estratégia de internacionalização.Estrutura O Grupo Nabeiro é constituído pelas mais diferentes áreas de negócio. apontou14 em Julho de 2011.hostelvending. administrador da empresa.com.Presença da Delta no Mundo 14 Fonte: http://www. sendo a diversificação de negócios uma característica da estratégia da marca.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-aposta-nainternacionalizacao-da-marca-delta-q 15 Fonte: http://www.

Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) 32 .Organigramas Figura 11 .Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) Figura 12.

Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) 33 .Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) Portfolio da Delta no segmento cápsulas Figura 14.Figura 13.

Gama de café em cápsulas da Delta.65 > 65 anos Famílias S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S ?? ?? ?? ?? S S S S deQafeinatus deliQatus Qonvivium Qonvictus aQtivus Qharacter Qalidus PowerCoffee RedExpresso (chá) Refresh (chá) Delight (chá) Relax (chá) ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S Tabela 13 .Matriz de Produtos-Mercados Legenda: S: Segmento Servido ??: Segmento com Potencial incerto 34 .Figura 15 .65 > 65 anos < 25 anos Mulheres 25 . com preço (fonte: Internet) Matriz de Produtos-Mercados Homens < 25 anos 25 .

valores estimados no quadro anterior. com exceção do ano de 2012 por considerarmos as dificuldades inerentes à crise atual.65 M € Tabela 15 . tendo como fonte a Delta.27% (real) 4.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 35 .3 M € 2013 31. consideramos. No caso dos anos em que não conseguimos recolher essa informação.2 M € 37. partimos dos valores conhecidos do volume de vendas de anos anteriores e de percentagens de crescimento conhecidas através de vários artigos recolhidos. que estas representam entre 10% a 15% do volume total de vendas. partimos do pressuposto de que o volume de vendas será pelo menos igual ao volume de vendas anterior.hostelvending.52% (real) 4.47% (real) 9.75 M € 45. Vendas anuais 236 M € 258 M € 270 M € 282 M € 293 M € 302 M € 311 M € % de crescimento face ao ano anterior 14.5%) (15%) 2012 30. com a expetativa de que a conjetura melhore em 2013. com base na análise dos artigos recolhidos.1 M € 38.Estimativa do volume total de vendas Para estimar o volume de vendas para 2012 e 2013. mantendo o mesmo crescimento que em 2012. Pior cenário Cenário intermédio Melhor cenário (10%) (12.Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 Para achar o volume de vendas referente ao segmento das cápsulas de café.Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) 16 Fonte: http://www.com.875 M € 46.52% (igual ao ano anterior) 4% (estimado16) 3% (considerando a conjuntura atual) 3% (igual ao ano anterior) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Tabela 14 .

309 15 ..7 Milhões de portugueses e o consumo diário de 123 mil cápsulas. usaremos como referência a média de consumo diário obtido pela Associação Industrial e Comercial do Café (AICC) referente a 2010. com uma percentagem reduzida.189 4% 113.323 684.911 1.971 653.418 3% 20.20% 732. apenas estamos interessados nas faixas: 15-24 anos.1% do total de portugueses. 3% 20. por se tratar de novos produtos. por faixa etária.034.64 anos 13.040 653. dos nossos novos produtos.60% 699.60% 865. F 699.637 2% 60.Dados demográficos Portugal O quadro seguinte apresenta a distribuição da população portuguesa por sexo e total.858 <14 anos 12.80% 210. Faixas etárias Percentagem População sexo F População sexo M 15.533 27.328 Tx.349 5.836.030 > 80 anos Total aproximado da população portuguesa (em 2012): 10. de 2.856 Total 1.Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www. Cons.7 Milhões Para determinar o valor aproximado de potenciais consumidores dos nossos novos produtos consideramos uma taxa de penetração variável de acordo com a faixa etária (ver tabela abaixo) e.746 407.822 197. por considerarmos inadequado o consumo de bebidas energéticas nas faixas etárias “<14 anos” e “>80 anos”.851 Tabela 16 .665 53.870. M Tx. consumidores consumidores Pot.24 anos 54.448 174. de acordo com os dados da AICC de 2010 que indicam um consumo “fora do lar” na ordem dos 78% e “no lar” na ordem dos 22%.189 25 . Faixas etárias 15-24 25-64 65-79 Pop.478 808.. poderemos assumir um consumo diário.722 2.net/) Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal Total aproximado de potenciais consumidores no mercado português: 255 mil sujeitos Para determinar o valor aproximado de cápsulas consumidas dos nossos novos produtos. No nosso estudo. Considerando a população de 10.142 1% 7.79 anos 3.034.040 3. na ordem das 123 mil cápsulas. 2564 anos e 65-79 anos. este representa aproximadamente 1.por7ugal.836.418 65 .722 732.70% 3. 36 .2 chávenas diárias Total aproximado de cafés expressos consumidos diariamente: 561 mil chávenas Tendo em consideração a caracterização do consumo.336 1.694 2.674. Potenciais Potenciais Total Pop.328 684.416.309 5% 32.352.

10 vezes menos). | Departamento Marketing | + 351 268 699 200 Grupo Nabeiro . reforçando a aposta na estratégia de internacionalização que a Delta Cafés tem vindo a seguir nos últimos anos.pt 37 . Agradecimentos Agradecemos ao departamento de Marketing do Grupo Nabeiro – Delta Cafés pela gentileza em terem enviado o “Relatório de Contas 2009” e o “Manual de Marketing” quando solicitamos informações para a execução deste trabalho via e-mail.Delta Cafés www. que facilmente ultrapassa os 500 milhões de sujeitos. ou seja.1% do mercado português. como a média diária de café consumido nos diferentes países em que estamos presentes. e que poderá elevar este valor muito acima do estimado por serem países com forte tradições no consumo de café). o potencial de vendas é enorme. Considerando apenas 1/1000 da população destes mercados (contra 1. o consumo diário poderá alcançar as 500 mil cápsulas (ignorando outros fatores. e com base na população total destes mercados.Resto do Mundo Para estimar o consumo em todos os mercados em que estamos presentes (ver Figura 7 – Presença da Delta no Mundo).delta-cafes.