Docente: Profª Teresa Borges Tiago

Elaborado por: Paulo Jorge Alfaro (pjalfaro@gmail.com) Sérgio Resendes (scresendes@gmail.com)

Fev. 2012

Índices
Índice geral
Índices ...................................................................................................................................... 1 Índice geral ........................................................................................................................... 1 Índice de figuras.................................................................................................................... 2 Índice de tabelas ................................................................................................................... 2 1. 2. 3. Sumário Executivo ............................................................................................................. 3 Definição da Missão .......................................................................................................... 4 Auditoria de Marketing ..................................................................................................... 5 3.1. A situação atual de Marketing da Delta Cafés ................................................................. 5 3.2. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés ................................................ 5 4. 5. Análise das Oportunidades ................................................................................................ 6 Objetivos........................................................................................................................... 7 Objetivos .............................................................................................................................. 7 Metas a atingir ...................................................................................................................... 7 6. 7. Marketing Estratégico ....................................................................................................... 8 Marketing Operacional ...................................................................................................... 9 Plano de ação para as fases previstas .................................................................................... 9 Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) ...................................................... 10 8. Orçamento de Marketing ................................................................................................ 11 Estimativa de lucro.............................................................................................................. 12 9. Implementação e Controlo .............................................................................................. 13

ANEXOS .................................................................................................................................. 14 Anexo 1 .................................................................................................................................. 15 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés.................................................. 15 Anexo 2 .................................................................................................................................. 16 Análises de suporte da Delta Cafés ...................................................................................... 16 Anexo 3 .................................................................................................................................. 18 Etapas do Marketing Estratégico ......................................................................................... 18 Anexo 4 .................................................................................................................................. 20 Campanhas publicitárias a lançar ........................................................................................ 20 Anexo 5 .................................................................................................................................. 21 Market Research ................................................................................................................. 21 Análise da Indústria e do Mercado do café ...................................................................... 21 Análise da Concorrência .................................................................................................. 24 1

Análise das quotas de mercado ....................................................................................... 27 Análise da Empresa ......................................................................................................... 29 Dados demográficos ........................................................................................................ 36

Índice de figuras
Figura 1 - Novas apostas da Delta .............................................................................................. 3 Figura 2 - Sugestão de apresentação dos novos produtos........................................................ 10 Figura 3 - Gráfico com grupos estratégicos por marca ............................................................. 24 Figura 4 - Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas .................................................. 25 Figura 5 - Ranking das marcas de café em Portugal (2010) ...................................................... 27 Figura 6 - Quotas de mercado (estimada) ................................................................................ 28 Figura 7- Mundo Delta: Inovação Responsável ........................................................................ 30 Figura 8 - A Delta e a Comunidade Local .................................................................................. 30 Figura 9- Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha .......................................................... 31 Figura 10 - Presença da Delta no Mundo ................................................................................. 31 Figura 11 - Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) ............................................. 32 Figura 12- Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) ......................................... 32 Figura 13- Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) ......................................................... 33 Figura 14- Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) ................................. 33 Figura 15 - Gama de café em cápsulas da Delta, com preço (fonte: Internet) ........................... 34

Índice de tabelas
Tabela 1 - Metas a atingir nos objetivos definidos ..................................................................... 7 Tabela 2 - Plano de ação para as fases previstas ........................................................................ 9 Tabela 3 - Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) .............. 11 Tabela 4 - Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) ..................................... 11 Tabela 5 - Resumo de custos estimados .................................................................................. 11 Tabela 6 - Estimativa de lucros financeiros (por cenários)........................................................ 12 Tabela 7 - Indicadores de controlo .......................................................................................... 13 Tabela 8 - Adequação estratégica das principais competências face aos FCS ........................... 16 Tabela 9 - Intento estratégico com aspetos a melhorar ........................................................... 17 Tabela 10 - Análise SWOT (no tempo) ..................................................................................... 17 Tabela 11 - Top 10 de produtos mundiais de café.................................................................... 21 Tabela 12 - Condições do mercado .......................................................................................... 23 Tabela 13 - Matriz de Produtos-Mercados ............................................................................... 34 Tabela 14 - Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 .................................................. 35 Tabela 15 - Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) ........................... 35 Tabela 16 - Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www.por7ugal.net/) ..................................................................................................... 36 Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal................ 36

2

Figura 1 .Novas apostas da Delta 3 . procurando reforçar as vendas em nichos existentes. um amigo”. Sumário Executivo Este plano de marketing centra-se na introdução de novos produtos no segmento de cápsulas de café Delta Q.1. ao mesmo tempo que se aposta na diversificação com o objetivo de conquistar novos nichos de mercado. tirando partido da notoriedade da marca perante os consumidores e fazendo uso da máxima da Delta “um cliente.

Como marca consolidada e de grande notoriedade junto dos consumidores portugueses.2. Definição da Missão Na atual conjuntura económica. marcando o panorama nacional e internacional pela qualidade dos nossos produtos. no seguimento da missão da Delta Cafés “corresponder às exigências reais dos clientes/mercados com vista à satisfação total e fidelização dos consumidores através de um modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas” surge este plano de marketing. temos ainda a obrigação de assegurar a quota de mercado atual que se cifra nos 40%. apostando na sustentabilidade. terão capacidade de sobreviver e crescer. na solidariedade e na responsabilidade social. só as empresas inovadoras e que estejam atentas e orientadas quer às reais necessidades dos clientes quer às tendências dos mercados. Assim. com início no ano de 2012. 4 . O principal objetivo continua a ser dar continuidade aos valores Delta.

3. Tal como apontam os responsáveis da marca. nomeadamente: Produto: Continuar a inovar. Take-Home (no lar) e institucional. permitindo segmentar os clientes por tipologias de consumo e de comportamento. A situação atual de Marketing da Delta Cafés A estratégia da Delta Cafés1 assenta numa relação personalizada com o cliente. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés Da análise das estratégias. extraídas da informação disponibilizada pela Delta. o sucesso centra-se na gestão de uma carteira de clientes de qualidade. procurar estabelecer parcerias com grandes empresas de distribuição presentes no espaço europeu e/ou mundial. procurar patrocinar eventos desportivos com grande presença do grande público (por exemplo: rallies). com opção de entrega ao domicílio.2. Comunicação: melhorar o aspeto gráfico e conteúdos dos sites online. dos quais apenas destacamos as orientações mais importantes (ver Anexo 1). aposta no contacto direto. à semelhança da loja online “Delta Q”. tal como demonstra a existência do cartão de cliente. pretende conhecer as preferências as necessidades dos seus clientes. permitir aos consumidores finais fazer compras de toda a gama de cafés. havendo necessidade de monitorização constante do que a concorrência faz de modo a conseguir responder atempadamente.1. representando o primeiro mais de 2/3 da sua faturação (dados de 2009). chega-se à inevitável conclusão de que. apesar de convencerem pelo simples facto de constatarmos o crescimento das vendas anuais da Delta Cafés2 ao longo dos anos. 1 2 De acordo com o Manual de MKT de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) De acordo com Relatório & Contas de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) 5 . Convêm aqui realçar que estes dividem-se em três segmentos principais: consumo imediato (canal Horeca: Hotelaria e Restauração). Distribuição: Tirar partido do e-commerce e do crescente número de portugueses ligados à Internet e. lançando continuamente novos produtos. poderemos sugerir alguns ajustes. Auditoria de Marketing 3. Distribuição e Comunicação. a atual política de manter os preços idênticos aos concorrentes parece ser o mais acertado. A implementação da estratégia depende dos quatro vetores tradicionais: Produto. procurando a fidelização dos seus clientes através do Desenvolvimento da Rentabilidade Global do Negócio (dos clientes). procurar estabelecer parcerias com empresas de serviços que tenham contacto direto com o grande público (por exemplo: companhias de transporte de passageiros – aéreas e terrestres). Relativamente ao Preço do produto. 3. Preço. procurando nichos de mercado no canal Take-Home e aproveitando a tendência de substituição de consumo imediato por consumo no lar.

 Os novos produtos farão parte de uma campanha de solidariedade. podem ser considerados como agressivos. sendo 5% do seu valor de venda revertido para uma organização de luta contra o cancro de mama. tirando partido da notoriedade da marca e continuando a pensar no grande público. telefone.4. Continuaremos a apostar na diferenciação e Know-How. proceder-se-á à alteração da imagem e cores da embalagem. Análise das Oportunidades Face às análises apresentadas no Anexo 2. Pretende-se descrever mais concretamente como funciona esta campanha. recorrendo a canais de comunicação (informáticos. contribuindo para a educação do consumidor (e do público em geral) através da indicação na embalagem dos procedimentos a ter após o consumo e abordagem deste assunto nas campanhas publicitárias. outros). juntando a esta boa ação à excelente combinação dos cafés com os sabores suaves. 6 .  Continuação da valorização dos resíduos dos novos produtos. Por um lado. reforçando ou criando parcerias com empresas multinacionais ou grupos como a Jerónimo Martins. facilitando o acesso e utilização dos mesmos. seguem-se uma série de ações tendo em vista o aproveitamento das oportunidades identificadas:  Continuação da expansão na Europa. Para o efeito. poupando o esforço ao consumidor de os produzir em casa. continuando a apostar no conceito de redução de esforço introduzido pelas cápsulas Delta Q. em especial a análise SWOT. são produtos que existem na sua forma caseira e que disponibilizamos aos consumidores (de nicho) para compra. associada ao símbolo da organização em questão. de modo a conseguir entrar noutros mercados (europeus e mundiais).  Conseguir estabelecer e manter uma boa relação com os consumidores.  Aproveitar a imagem amiga da sociedade associada à nossa marca para introduzir os novos produtos. aumentado o portfólio de exportações. mas por outro. procurando dar a conhecer o requinte do nosso produto e fidelizar os clientes.

como indica a meta 3.Metas a atingir nos objetivos definidos Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Março 2013 Abril a Junho 2013 Nota: Pretende-se iniciar a produção dos novos produtos a partir de Outubro de 2012. em resultado da avaliação quinzenal a que o plano está sujeito. 7 . Avaliação final dos resultados das vendas em função das campanhas. 4. Tabela 1 . Lançamento de campanhas publicitárias (na comunicação social) 2. Elaboração de novas campanhas publicitárias (em Outsourcing). Início de vendas (estimado para mês de Outubro – pré Natal). Pesquisa e investigação para criação dos novos produtos. de modo a preparar os consumidores ainda antes do Natal de 2012. 3. Objetivos Objetivos dirigidos exclusivamente ao mercado das cápsulas de café (segmentos TakeHome e institucional). Adequação da produção aos resultados obtidos. Avaliação quinzenal dos resultados das vendas. Aumentar em 3% as vendas face ao período anterior Metas a atingir 1. Objetivos 1. Início de produção dos novos produtos (6 meses de produção). com início em Julho de 2012 e término em Junho de 2013. A avaliação inicial deste plano pressupõe 6 meses de produção. o que deverá ser revisto periodicamente. Decidir que blends manter e blends abandonar em Julho de 2013. Alargar a gama de produtos (blends) 2. Lançamento da campanha publicitária “Delta SMS”.5. logo após o lançamento das campanhas publicitárias em Setembro de 2012. Lançamento da campanha publicitária “Compre & Compare”. Adequação das campanhas em vigor.

apostando num produto de qualidade e Português. Marketing Estratégico Da análise das etapas delineadas no Anexo 3. através da definição de objetivos específicos por departamento. a estratégia de atuação passará pelo reforço de competências centrais intrínsecas à Delta Cafés tais que estas permitam desenvolver a capacidade de captar os consumidores cujos perfis estão identificados. o que por sua vez irá refletirse nos resultados dos serviços prestados e aumento das vendas. Estando a Delta presente num mercado cada vez mais competitivo. tirando partido da imagem atual e da notoriedade da marca junto dos consumidores. pelo que continuaremos a apostar na formação e na motivação dos nossos colaboradores. através da inovação e capacidade de investigação própria no que diz respeito ao desenvolvimento dos novos “blends” e à utilização da força de Marketing e de Vendas existente para promover os novos produtos. não pode descurar os seus Recursos Humanos. implementando prémios aos trabalhadores.6. apoiada em novas campanhas publicitárias dirigidas aos segmentos em questão. Nomeadamente. 8 .

equipas de rally.) 3 Ver Anexo 4 para mais detalhes sobre as campanhas a lançar 9 . será consequência do sucesso da implementação de todas as fases previstas nas metas.000 € 400. vertical a todas as etapas TOTAL Departamentos responsáveis Inovação e investigação Qualidade Administração Marketing (Outsourcing) Compras Produção Marketing Informática Custo previsto 25. 3. etc. 14.7. 4.000 € 1. Patrocinar eventos desportivos ou equipas desportivas (clubes de futebol. tecnológica e qualidades dos RH. 10. 2.000 € Tabela 2 .20 € / caixa de 10 unidades.000 € 5.000 € 9.000 € 900 € 804. 1. 6.000 € 4.000 € 10.000 € 100. Em relação ao segundo objetivo. 13.000 € 1. 12. Vendas Transporte interno e para exportação Produção e Administração Marketing e Administração Administração Administração Qualidade e Administração 5. 5. 1. 7. 3. 2. Plano de ação para as fases previstas Fase 1.000 € 100 € 1. pretende-se tirar partido do Know-How da empresa e das suas capacidades de investigação. 1. Tarefa a desenvolver Criação dos novos “blends” Controlo de qualidade dos novos produtos Fixação dos preços de venda Campanhas publicitárias Assegurar stock para produção Iniciar produção (Outubro 2012) Lançar campanhas publicitárias Adaptar site na Internet (loja online) com os novos produtos e divulgação de campanhas (no site e em redes sociais): Prospeção de mercado (institucional) Vendas & Distribuição Ajustar produção Ajustar campanhas Avaliação de resultados Ajustar portfolio futuro Controlo. aumentar as vendas em 3%. 2. Marketing Operacional No que diz respeito ao primeiro objetivo. 8. 11. 2.Plano de ação para as fases previstas Sugestões relativas a fixação de preço de venda ao público: Equiparar à concorrência: 3. Sugestões relativas à comunicação das campanhas de promoção 3: Usar canais atuais e avaliar impacto de novos canais. 3. 3.000 € 50. 4. 3. alargar a gama de produtos. Meta 1. para todos os novos produtos. 4. 2. em especial os dirigidos à exportação (rádios e televisão de projeção nos mercados externos).900 € 100 € 200.

Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) Figura 2 .Sugestão de apresentação dos novos produtos 10 .Sugestões relativas a parcerias com o objetivo de divulgar/publicitar a marca Delta: Estabelecer protocolos com companhias aéreas que voem para os mercados onde a Delta está presente. possibilitando aos passageiros dessas companhias usufruírem de café expresso.

895.900 € 36.67 Capacidade da Delta 380.15 Valor custo anual 34.395. estão incluídas as provisões para prémios ao pessoal (parte da estratégia de motivação do pessoal) e para prémios aos consumidores. resulta numa produção mensal média de aproximadamente 38 milhões de cápsulas.000 500.160.250 € Produção Mensal (6 meses) 37.Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado) Na determinação dos níveis de produção a seguir apresentados.000 182.000 Vendas Anuais 9.000 unid. Considerando que a Delta consegue produzir 36 mil cápsulas por minuto.900 € Portugal Resto mundo TOTAIS Tabela 3 . resultantes da aplicação das campanhas publicitárias previstas. Total de custos estimados para implementar plano de ação Total de custos estimados na produção dos novos blends Provisão para prémios aos departamentos e funcionários Provisão para prémios aos consumidores (campanhas) Total de custos estimados (por ano) Tabela 5 .00 Tabela 4 .22 € 0. Unidades a vender por dia 123. a sua produção mensal atinge facilmente o valor calculado já que corresponde a menos de 10% da sua capacidade mensal.213. pressupomos a produção para os 4 diferentes novos blends5.876.395.166.500.899.109. 11 . de Portugal e resto do mundo (ver Anexo 54).000 Custo unitário 0. durante 8 horas por dia.000 Euros 35.000 € 46.8. em quantidades iguais.109.Resumo de custos estimados 804. e considerando um valor de venda médio por cápsula diferente para cada tipo de mercado. e ainda pressupondo um custo unitário de produção na ordem dos 15 cêntimos.Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) Como se pretende produzir os novos produtos durante 6 meses (de Outubro 2012 a Março 2013).376. Orçamento de Marketing Os valores de unidades a vender a seguir apresentados foram estimados tendo em consideração os valores de consumo diários estimados na secção dos dados demográficos.000.500. No quadro abaixo.250 Euros 100.000 Euros 200.20 € Quantidade anual 44./dia Valor de venda médio unitário 0.000 227.000 Euros 34. com a estimativa de custos totais.000 623.250 Euros 4 5 O Anexo 5 inclui informações sobre a indústria do café e a empresa Delta (Market Research) Os níveis de produção atuais para os restantes 8 produtos da gama de cápsulas de café Delta Q é por nós desconhecida. Produção anual 227. 22 dias úteis por mês.

000 € 29. Este acréscimo. não se pode descurar que ainda temos as cápsulas não vendidas em stock e que podem ser vendidas no exercício seguinte. considerando que o total de vendas é inferior em 20% ao esperado.900 € 7. 12 .213. 227 milhões).250 € 42.520 € 11.270 € 13.Estimativa de lucro No quadro abaixo.900 € 37.280 € 11.876.852. Apesar das receitas não serem as esperadas.652.035.163.280 € 36. A terceira coluna diz respeito ao cenário ótimo. A segunda coluna diz respeito ao pior cenário.000 € 43.500.213.617.100 € 9. em que o total de vendas é superior em 20% ao esperado. No caso do cenário das vendas serem inferiores 20% ao esperado.250 € 35. a primeira coluna diz respeito aos valores considerando a produção anual estimada (aprox. de acordo com o planeado.101. acresce um custo de produção de aprox.901. implica uma produção acrescida de 20% para cobrir a procura.520 € 55.180 € Total de custos Total de receitas de Portugal Total de receitas do resto do mundo Total de Receitas Lucro estimado Tabela 6 . superior a 45 Milhões de cápsulas.Estimativa de lucros financeiros (por cenários) No caso do cenário das vendas serem superiores 20% ao esperado. Produção normal -20% +20% 35. 7 Milhões de Euros.200.000 € 46. os custos mantêm-se já que consideramos que a produção se manteve a mesma.650 € 784.800.376.

).Indicadores de controlo 13 .Avaliação da execução da estratégia. podemos ajustar a produção ou as estratégias de vendas/ e/ou de distribuição e/ou de comunicação. a Delta é uma das líderes do mercado. . redes sociais.Controlo de custos. temos que continuar a apostar na qualidade dos serviços prestados e na inovação. etc. participando em causas sociais e continuando a apostar na máxima “um cliente.Quantidade de vendas e ajuste aos objetivos. quer através de um rigoroso controlo interno quer através da avaliação contínua ao feedback dos clientes. . reformular ou reforçar estratégias mais adequadas. Para continuar a ganhar quota do mercado. no que diz respeito ao mercado das cápsulas.Controlo de Desvios. com colocação periódica de produtos que sejam atraentes para os consumidores. . . ao seguir com qualidade. . Período do plano Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Junho 2013 Outubro 2012 a Junho 2013 Periodicidade intervenção Reunião mensal Assuntos a refletir . um amigo” asseguramos o controlo sobre os valores que queremos manter e aumentar. eficiência. Implementação e Controlo O mercado do café em Portugal é muito competitivo e.Controlo dos objetivos e metas de vendas e comparar com as vendas reais.Discutir os resultados dos inquéritos sobre as campanhas publicitárias dos novos produtos. Os resultados das vendas de cápsulas serão acompanhados e mensurados periodicamente.Avaliar o efeito das campanhas.9.Controlo de notoriedade da marca. . Reunião Quinzenal Reunião Quinzenal Mensal Tabela 7 .Nível de aceitação dos novos produtos (feedback dos clientes. . Assim. Deste modo. .Tomar ações corretivas se necessário. de modo a relacionar os níveis de produção com os objetivos de vendas. .

ANEXOS 14 .

Preço: Adaptados a cada mercado. 15 . adaptada a cada canal. tirando partido da elevada capacidade da atividade de inovação e investigação da empresa. rede adaptada a cada canal (com o menor impacto ambiental possível) e sem ruturas de stock. processo de torra ou apresentação e empacotamento de café torrado). Distribuição: Ampla gama de cafés. Comunicação no canal Take Home: utilização de ações nos pontos de venda.Anexo 1 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés Produto: A diversidade de “blends” permite atingir todos os gostos e preferências dos consumidores. Outras iniciativas de comunicação: participação em feiras. proporcionando competitividade ao mesmo tempo que se procura obter boas margens operacionais. imagens contidas nas embalagens orientadas aos objetivos de terem função identificativa e diferenciadora da marca. aproveitando o efeito de substituição de consumo de café expresso no canal Horeca pelo canal “no lar”. como é foi o caso da “FEIRA LAR CAMPO E MAR” nas Portas do Mar. portefólio de serviços e produtos complementares. bandas promocionais e promotoras (frequentemente no apoio de promoções). adaptando o produto ao mercado geográfico (origens do café verde. recorrendo a suportes e ações promocionais diferenciados. flyers. Comunicação: Enfâse na qualidade da informação face à tendência “Consumo Responsável” e conteúdo adequado ao país e à cultura de destino. Promoção do Festival Delta Tejo. em Ponta Delgada. introdução de conceito de café em cápsulas. com recurso a cartazes.

– Quantidades. – Flutuações cambiais.Adequação estratégica das principais competências face aos FCS 16 .Anexo 2 Análises de suporte da Delta Cafés Pontos fortes identificados • Liderança no mercado de café em grão • Forte presença no mercado no café em cápsulas • Diversidade e qualidade dos seus produtos e serviços • Inovação e Investigação • Know-How • Marketing • Imagem e notoriedade de marca (politica social) • Ferramentas de fidelização do cliente • Rede de distribuição alargada • Aposta na internacionalização • Excelente ambiente dentro da empresa Pontos fracos identificados • Localização geográfica • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Foco limitado à filosofia de um só homem • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) quanto à: – Distância. Competências centrais identificadas • Inovação e investigação própria • Capacidade produtiva e tecnológica • Know-How na conceção dos blends de café • Marketing (publicidade e merchadising) • Serviço de vendas • Assistência ao cliente de excelência • Imagem e notoriedade da marca Adequação estratégica das principais competências face aos fatores críticos de sucesso Principais Fatores Críticos de Sucesso Principais Competências Inovação Marketing Fornecedores Distribuição centrais e investigação de 4 de café verde e logística Inovação 5 4 3 imagem Capacidade de produção 5 5 Publicidade e merchadising 3 4 5 4 Serviço de vendas e de 4 4 4 assistência Tabela 8 . – Qualidade.

Intento estratégico com aspetos a melhorar Análise SWOT Oportunidades Curto prazo Médio e longo prazo Pontos Fortes (principais) • Imagem de marca criada pela política social • Alargamento dos produtos • Notoriedade da marca • Know-How Pontos Fracos • Custos logísticos e comerciais (internacionalização) • Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) • Localização geográfica • • Reforçar a imagem/marca Investimentos em implantação de certificados de qualidade internacionais • • Alargar o ramo de negócio (produtos como chocolate e chá) Criação de parcerias com empresas do ramo de distribuição (Europa) • • Reforço das políticas comerciais e de marketing Consolidar as boas relações com os fornecedores • • Dinamização da política internacional Reforço de vendas pela Internet Tabela 10 . Brasil ou outro Avaliar impacto de localizações Distribuição e Apostar na motivação dos RH PALOP alternativas (produção e e no e-commerce logística armazenamento) Tabela 9 .Análise SWOT (no tempo) 17 .Intento estratégico com indicação de aspetos a melhorar e a desenvolver Fatores de sucesso Inovação Aspetos a melhorar Aspetos a desenvolver Capacidade de análise de perfis Investir na investigação e criação do cliente e do mercado periódica de novos produtos Criar cartão de cliente para o segmento Investir em spots de TV Marketing Take-Home Criação de parceria com Ministério da Fornecedores Apostar no comércio justo Agricultura para criar quintas de café piloto em Angola.

Seleção de mercado • Reforçar nichos de mercado Adicionar à gama • Conquistar novos nichos de mercado existente novos produtos que permitam: • Séniores (Take-Home) • Jovens universitários / Jovens profissionais (Take-Home e institucional) • Cidadãos preocupados com impacto do café na saúde (TakeNichos a explorar Home) (público-alvo e • Sexo feminino e estabelecimentos comerciais com forte respetivo presença feminina (Take-Home e institucional) segmento): Sugestão de novos produtos na gama cápsulas de café • • • • Café “liquor” Café “victorius” Café “canela” Café “rosas” 18 . Segmentação dos clientes • Que ainda não tenham máquina de cápsulas População Adulta • Que tenham máquina mas que possam estar interessados em novos produtos com os quais melhor se identifiquem 2.Anexo 3 Etapas do Marketing Estratégico 1.

Concorrência a. Posicionamento a. 19 . Marcas concorrentes não estão a explorar. c. estes nichos de mercado. sendo portanto urgente desenvolver uma estratégia de captação destes perfis de consumidores. b. Atrair consumidores de café expresso do sexo feminino que frequentem locais/estabelecimentos de forte presença feminina (como por exemplo cabeleireiros e salões de beleza) Séniores Jovens universitários e profissionais Sexo Feminino Preocupados com a saúde 4. aliando o gosto pelo consumo de café expresso em casa à alternativa ao consumo de álcool. permitindo consumir em casa ou no seu local de estudo/trabalho. de momento e que tenhamos conhecimento. Atrair consumidores de café expresso de todas as classes etárias que se preocupem com a saúde e tirando partido da canela ser um agente antioxidante e de estudos recentes indicarem que o café ajuda a prevenir o cancro. d. Atrair jovens universitários/profissionais que gostam de café expresso e considerem que o seu rendimento depende do consumo deste. Atrair clientes seniores com saudade do “café com cheirinho” dos cafés e tabernas antigas.3.

Mais-valia para o consumidor Ao enviar o SMS. Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 2. receber uma amostra de um dos novos produtos. Validade da campanha 6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 20 . novos produtos. Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 por cada 4 vendidos. quase sem custos. escolhido pelo consumidor. a consumir numa das lojas da rede “Mundo do Café”. a um preço competitivo. Campanha “Compre & Compare” Espírito da campanha Permitir ao consumidor juntar 6 provas de compra de qualquer um dos produtos do portfolio da empresa e no envio. via CTT em cupão adequado. Limitações da campanha Limitar oferta de cafés a 1 caixa por cada 4 vendidas. Campanha “Delta SMS” Espírito da campanha Permitir ao consumidor comprar café expresso via SMS. Mais-valia para o consumidor Experimentar. o cliente recebe um SMS de resposta com o voucher correspondente ao consumo que pagou e fica de imediato a saber se ganhou outro café.Anexo 4 Campanhas publicitárias a lançar 1.

• A “cultura do café” cresce no mundo Produção Mundial Segundo a Organização Internacional do Café (OIC). continuando a ser o Brasil o principal produtor mundial.Top 10 de produtos mundiais de café 21 . em milhares de toneladas). oriundo da América do Sul. por possuir cafeína • Países com grandes tradições: países da Escandinávia. a Lloyd's of London.Anexo 5 Market Research Análise da Indústria e do Mercado do café No mundo Contextualização • Origem provável: Etiópia • Introduzido na Europa. 1610) • A maior bolsa de seguros do mundo. começou a vida como casa de café • É um dos produtos básicos mais valiosos no comércio internacional (o seu preço é aproximadamente 10 vezes superior ao preço do açúcar) • É uma bebida estimulante. Tabela 11 . atualmente os 10 principais produtores são praticamente os mesmos que em 2004 (ver abaixo produção anual. Itália e Alemanha. oriundo da China. pelos Venezianos. em 1615 (aproximadamente ao mesmo tempo que chocolate quente. e do chá. 1528.

o que corresponde a um consumo per capita de 4.para a indústria) 6 7 OIC – Organização Internacional do Café AICC – Associação Industrial e Comercial do Café (em Portugal) 8 Fonte: http://aeiou.Em Portugal Contextualização • Importação na ordem das 887 mil toneladas. por exemplo. em média.pt/capsulas-compativeis-com-maquinas-nespresso-abrem-guerraempresarial=f647199#ixzz1jnmrXhYv 22 . 22% “no lar” (dados AICC 2010) • Sector bastante competitivo • Mercado com constante inovação • Marcas nacionais com projeção externa Contexto sociocultural associado ao consumo de café: • Consumo em locais de convívio (cafés e restaurantes) quer como sinal de status quer por hábito ou convívio (+ para a indústria) • Consumo crescente em casa (+para a indústria) • Consumo em locais de trabalho e em eventos sociais (+para a indústria) • Consumo tardio de café (a idade é um fator . investimento público.para a indústria) • A saúde (precária) da população mais envelhecida condiciona o consumo (A saúde é um fator .para a indústria) • Consumidores cada vez mais informados e exigentes em termos de qualidade do produto e em termos de expectativas face à responsabilidade social e ambiental da indústria (. 2. das quais cerca de 100 mil toneladas são de café torrado (dados OIC6 2009) • Transformação e exportação de cerca de 164 toneladas (dados OIC 2009) • Mercado avaliado em 370 milhões de Euros sendo comercializadas cerca de 32 mil toneladas por ano (dados de 2011) • Cada português bebe. benefícios sociais) (.expresso.2 chávenas por dia.para a indústria) • Aumento dos impostos (redução rendimentos. obrigando a modernização constante e investimento em imagem verde junto dos consumidores (+ para a indústria) • Aumento da competitividade.1 Kg (contra a média de 6 Kg da União Europeia e de 13 Kg da média na Noruega) (dados AICC7 2010) • Caracterização do consumo: 78% “fora do lar”. entrada de marcas estrangeiras (exemplo: Marcilla 8)(.para a indústria) Contexto político-legal • Estabilidade política promove aumento da produtividade (+ para a indústria) • União Europeia e moeda única facilitam expansão para novos mercados (+ para a indústria) • Legislação em matéria ambiental rigorosa.

com forte componente social Particulares e Empresariais (segmento Horeca e institucionais) Tipo de produto Características dos consumidores Tabela 12 .Condições do mercado Análise das forças competitivas de Porter • Fornecedores: importação de mercados com tendência especulativa e diferenças cambiais levam a variações de preço não controláveis pelo setor • Clientes: elevada % de vendas no canal Horeca e a superfícies comerciais leva a perda de poder negocial • Produtos substitutos: existem mas com baixo impacto no consumo (chá) • Rivalidade entre competidores: negativa devido a alta competitividade (preços/promoções) entre marcas (mas depende do tipo de café) • Potencial de novas entradas: Baixa Fatores de desenvolvimento • Alteração de hábitos de consumo (aumento do consumo em casa em detrimento dos canais Horeca – “fora-do-lar”) • Estudos dos efeitos na saúde podem vir a influenciar consumo futuro • Aumento da importância dos mercados de origem do café pode levar à imposição de barreiras pela EU • Entrada de grandes marcas estrangeiras no mercado (Itália & Espanha) 23 .Contexto tecnológico • Utilização de novas tecnologias (seja por especialização e/ou automação) • Utilização de combustíveis verdes • Aproveitamento energético de subprodutos – Permitem aumentar a eficiência – Permitem reduzir custos de produção e transporte – Permitem aumentar a qualidade do produto – Permitem acelerar processo de distribuição – Requerem investimentos constantes – Requerem monitorização de impacto ambiental Condições do mercado Condição Dimensão do mercado Crescimento do mercado Âmbito de atuação da concorrência Nº de concorrentes e sua dimensão Situação do mercado Boa Lento Com transferência de consumo do canal “fora-do-lar” para canal “no lar” Nacional e Internacional Mercado fragmentado (com dominantes relativos) Homogéneo. Não-duradouro. Simples.

conclui-se que a Delta posiciona-se ao mesmo nível das marcas Lavazza.Restrita Grão (Horeca) ou apenas CÁPSULAS 2 Grão e Moído 3 Grão. no ranking das principais empresas. Moído e em Pastilhas 4.Análise da Concorrência Posicionamento competitivo no negócio do café A Delta. 24 . Illy. a Nutricafés e a NewCoffee. Buondi e Segafredo pertencerem à Nestlé. procedemos a um levantamento das principais marcas presentes no mercado e elaborámos um gráfico (ver abaixo) em que procurámos identificar os grupos estratégicos de acordo com a gama de produtos oferecida pela marca (ver mais abaixo) e pelo valor percecionado pelo cliente. Deste modo. de Rui Nabeiro. Pastilhas e Cápsulas Da análise do gráfico da Figura 1. atua em todas as frentes e tem como companheiras. trataremos estas marcas como sendo concorrentes diretas da Delta. Grupos estratégicos por Marca Completa Lavazza Buondi Segafredo Nicola Illy Sical Delta Gama de produtos Torrié Bogani Candelas Silveira Christina Camelo Relação preçoqualidade Marcas brancas Nespresso Restrita Premium ou Gourmet Tofa Preço Baixo Valor para o cliente Figura 3 . Moído. Sical. a Nestlé. Acresce ainda o facto das marcas Sical. Buondi.Gráfico com grupos estratégicos por marca Gama de produtos 1.Completa Grão. sendo então esta última marca a principal concorrente. até porque a Nestlé representa ainda as marcas Nespresso e Dolce Gusto (concorrentes diretas no segmento do café em cápsulas). Segafredo e Nicola. No sentido de melhor compreender a posição da Delta no mercado nacional de café.

10 € 0. com recurso ao Microsoft Excel.Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas Para analisar convenientemente o gráfico anterior. calculámos o preço unitário por cápsula.Breve análise de preços do mercado de café em cápsula No sentido de melhor compreender a posição da Delta no segmento de café em cápsulas.05 € 0.25 € 0.Q) Nicola (Ni) Top Cream (It) Illy (IL) Febicap (F) Arabo (A) Sical (DG) Nespresso (N) Delta-Q (Q) Buondi (DG) Vergnano (V) Kaffa (K) Gimoka (G) Espresso Itália (G) Kenco Tassimo (T) Ristora 968 (Q) Delta Office (O) Coffemotion (Q) InterExpresso (IT) Brown (N) Segafredo (DG) Azura (E) Pingo-Doce (PD) 0.40 € Preço unitário Figura 4 . PD) Bicafé (Q) Lavazza (La. A partir destes.15 € 0. e que a seguir se apresentam: 25 .35 € 0. originado o gráfico abaixo transposto. procedemos a um levantamento das marcas existentes e respetivos preços de embalagens de produtos.30 € 0.20 € 0.00 € 0. Preço unitário Chicco D'oro (C. é importante ter em atenção as siglas correspondentes às máquinas compatíveis com as cápsulas de café em estudo.

conclui-se pela existência de marcas que parecem tentar diferenciar-se pelo preço (Pingo-Doce.Sical. Lavazza. com cápsulas compatíveis com as máquinas da Nespresso) enquanto outras marcas parecem tentar diferenciar-se pela focagem em outros aspetos mais relacionados com a perceção do cliente na imagem requintada e valor acrescido do seu produto (Chicco D’oro. Delta-Q. Bicafé e Nicola). 26 . marca associada a requinte e distinção. outro concorrente a ter atenção face aos seus esforços de expansão e consolidação do canal Horeca em 2011.Sigla A C O Q DG E F G IL IT It K La N Ni PD T V Máquina compatível Arabo Caffitaly Delta Office Delta-Q Dolce Gusto ExpressoCap Febicap Gimoka & ExpressoItalia Illy InterExpresso Italico Kaffa Lavazza Nespresso Nicola Pingo-Doce Tassimo Vergnano Após a análise do gráfico anterior. Uma surpresa residiu no facto do preço unitário da Nespresso. Destaca-se ainda a enorme quantidade de marcas presentes no mercado. Febicap e Kaffa. com máquina própria e a Brown. Buondi. As marcas Nicola e Chicco D’Oro pertencem à Nutricafés. Vergnano. encontrar-se ao nível dos seus concorrentes mais diretos .

No que diz respeito aos segmentos. 9 Ficheiro PDF disponibilizado em anexo Fonte: http://www.Ranking das marcas de café em Portugal (2010) Já relativamente ao ano móvel a terminar na semana 08 de 2011 10. registando crescimentos nas vendas. em grão (21%) e as pastilhas (7%).pofc. a Delta era detentora de uma quota anual móvel de mercado de 35. As vendas desta bebida perfizeram 70 milhões de euros. Figura 5 . o que representa um crescimento de 23.pt/media/noticias/entity/novadelta--reforco-da-capacidade-produtivae-investigacao-e-desenvolvimento--caminhos-de-sucesso 10 27 . o que corresponde a 7.pt/2011/04/18/marcas-de-fabricante-dominam-cafe/ 11 Fonte: http://www. sendo líder em Portugal no segmento dos cafés torrados.Análise das quotas de mercado De acordo com os dados da AC Nielsen9 relativos ao ano móvel a terminar na semana 24 de 2010.9% em quantidade (785 mil unidades).8%. Em Espanha a empresa detinha uma quota de mercado de cerca de 5% (pertencendo aos 18 maiores distribuidores de café daquele país). os produtores de marca subiram a quota de mercado em 23%. tanto em quantidade como em qualidade. Seguem-se o café moído (28%). as quantidades vendidas em hipermercados e supermercados aumentaram 8. são as cápsulas que lideram o segmento com 44% de quota.8% em valor (26. De acordo com outros dados recolhidos11.qren. e mais 116. Ainda segundo a Nielsen. enquanto o crescimento da quota das marcas próprias (e primeiros preços) se ficou pelos 9%. as cápsulas registaram uma subida acentuada em 2010: mais 102.2%. dentro do segmento do café. entre Março de 2010 e Março de 2011.6 milhões de unidades.9% face aos 57 milhões de euros do exercício anterior. em valor.3 milhões de euros).hipersuper.

Segundo informações publicadas no Diário Económico 12. tenha aproximadamente o seguinte aspeto: Quota de mercado de cápsulas de café (2012) Dolce Gusto 40% Outro 20% Delta-Q 40% Itálico 10% Outras marcas 10% Figura 6 .com. entre 10% a 15% das vendas globais da empresa. o volume de vendas globais atingissem um aumento na ordem dos 4% face ao período homólogo do ano transato. Com base na análise dos diferentes artigos a que tivemos acesso.hostelvending.Quotas de mercado (estimada) 12 Fonte: http://www.hostelvending. segundo dados divulgados pela Nielsen. estimamos que a quota de mercado do segmento das cápsulas de café.pt/vending-cafe/noticias/lideranca-do-mercado-portugues-decapsulas-e-maquinas-de-cafe-em-jogo 28 . em que a Delta intervém com a conhecida Delta Q.com. Rui Nabeiro.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 13 Fonte: http://www. constituiu em 2011. verificando-se um equilíbrio com a Dolce Gusto de acordo com outras fontes13. detendo uma quota de mercado de cerca de 41% no segmento de retalho alimentar. previa que no primeiro semestre de 2011. negócio em que realmente estamos interessados em expandir em 2012 e alvo deste plano de marketing. O negócio das cápsulas de café. fundador da Delta.

resultado da crescente exigência da prestação de serviço global. adotando novas tipologias de negócio. Delta Platina e Delta Ouro.Análise da Empresa Com base nos documentos fornecidos pela Delta. 29 . Exemplo de pioneirismo e inovação. com a criação da Novadelta Espanha. foi inaugurado o Museu do Café. resumem-se de seguida os principais fatores que caracterizam o Grupo Nabeiro. em Badajoz. procurando reforçar a sua relação emotiva com os consumidores e procurando aproximar-se das camadas mais jovens da população. Hotelaria e Distribuição. Agricultura. lançando a marca “Delta Q”. Imobiliário. levando à constituição de 22 empresas nos mais variados setores: Indústria. antecipando oportunidades e adaptando-se de acordo com o ambiente que a rodeava. Ainda nesse ano lança a revista Delta Magazine. O processo de internacionalização teve início em 1986. dirigido a um segmento Premium. Marca de Confiança do Reader’s Digest. Este novo produto. iniciou um novo ciclo de inovação. História Criada em 1961 por Manuel Rui Azinhais Nabeiro. cujos ficheiros são fornecidos em anexo. Em 1994 atingiu pela primeira vez. A partir da 2ª metade dos anos 70. abrindo aí a primeira boutique do café Delta Cafés em 1988. Em 1990. vem juntar-se aos produtos e serviços da Delta já existentes: o canal Horeca. optou pela separação entre a atividade comercial (assegurada pela empresa MRAN) da atividade industrial (desenvolvida pela Novadelta SA). procurando corresponder às exigências reais dos clientes e mercados. conta com mais de 50 anos de história. Lança também o evento “Delta Tejo” e o programa “Planeta Delta”. entrando no segmento das cápsulas de café. Missão e Valores Desde a sua formação. sendo desde do ano de 2000 eleita. consecutivamente. a Delta assentou em valores sólidos e princípios que se refletiram na criação de uma marca assente na autenticidade e estabelecimento de relação de confiança. Trata-se de “uma empresa de rosto humano”. Serviços. Comércio. procurando fidelizar os consumidores num modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas. A partir de 2007. foi-se inserindo no mercado. a liderança do mercado e em 2000 consegue a certificação de qualidade para os blends: Delta seleção Diamante. distribuição retalhista e grossista e Office. a que pertence a Delta Cafés. processo que culminou com a reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafés em 1998. tornando-se uma marca de sucesso no país e no mundo.

Sustentabilidade.Transparência. .A organização interna da empresa é profundamente familiar. .Solidariedade.O projeto "Beba um Café por Timor" recebeu o prémio mundial “Impacto Positivo na Comunidade 2003”.A Delta e a Comunidade Local Desde o seu aparecimento. manifesta preocupação com a comunidade e com o desenvolvimento interno (formação de competências.Responsabilidade Social.Verdade. partilhado por todos os colaboradores da empresa e que a seguir de destacam: .Mundo Delta: Inovação Responsável Figura 8 . “Café Comércio Justo”. . “Mealheiro Solidário”. . Figura 7.Em média. . . são servidos em Portugal 4 milhões de cafés Delta por dia (dados de 2006). . . . “Coração Delta”.Integridade. entre outras. criação de emprego. o que tem contribuído para o sucesso da marca.Qualidade.Lealdade.Privilegiando o crescimento sustentável. 30 . . . Curiosidades -A marca Delta é detentora do único Museu do Café em Portugal. Exemplos de campanhas que demonstram essa preocupação foram as lançadas em 2002: “Um café por Timor”. que o Grupo Nabeiro se orienta por um conjunto de valores.Humildade. atração e fixação de recursos). “Delta na Comunidades”.

apontou14 em Julho de 2011. anunciou15 ter adquirido um distribuidor no Luxemburgo. Rui Nabeiro. administrador da empresa.hostelvending. estando a Delta Cafés já presente em Espanha e em França desde 2009.hostelvending.com. Figura 9. Destacam-se as áreas de negócio dedicadas à estratégia de internacionalização. Já em Dezembro do mesmo ano.Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha Figura 10 . sendo a diversificação de negócios uma característica da estratégia da marca. Angola e Brasil como os principais alvos no seguimento da estratégia de internacionalização promovida pela Delta Q no segmento das cápsulas de café. complementando-se entre si.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-adquire-distribuidor-noluxemburgo 31 .com.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-aposta-nainternacionalizacao-da-marca-delta-q 15 Fonte: http://www.Presença da Delta no Mundo 14 Fonte: http://www.Estrutura O Grupo Nabeiro é constituído pelas mais diferentes áreas de negócio.

Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) Figura 12.Organigramas Figura 11 .Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) 32 .

Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) Portfolio da Delta no segmento cápsulas Figura 14.Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) 33 .Figura 13.

Gama de café em cápsulas da Delta.Matriz de Produtos-Mercados Legenda: S: Segmento Servido ??: Segmento com Potencial incerto 34 .65 > 65 anos < 25 anos Mulheres 25 . com preço (fonte: Internet) Matriz de Produtos-Mercados Homens < 25 anos 25 .Figura 15 .65 > 65 anos Famílias S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S ?? ?? ?? ?? S S S S deQafeinatus deliQatus Qonvivium Qonvictus aQtivus Qharacter Qalidus PowerCoffee RedExpresso (chá) Refresh (chá) Delight (chá) Relax (chá) ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S S S ?? ?? ?? ?? ?? S S S S ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S S S S S S S S S S S S S Tabela 13 .

2 M € 37. tendo como fonte a Delta.75 M € 45.pt/vending-cafe/noticias/expectativas-de-facturacao-na-deltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 35 .47% (real) 9. consideramos.875 M € 46.com.52% (real) 4. Vendas anuais 236 M € 258 M € 270 M € 282 M € 293 M € 302 M € 311 M € % de crescimento face ao ano anterior 14.Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 Para achar o volume de vendas referente ao segmento das cápsulas de café.hostelvending. partimos do pressuposto de que o volume de vendas será pelo menos igual ao volume de vendas anterior.52% (igual ao ano anterior) 4% (estimado16) 3% (considerando a conjuntura atual) 3% (igual ao ano anterior) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Tabela 14 . com a expetativa de que a conjetura melhore em 2013.Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) 16 Fonte: http://www. mantendo o mesmo crescimento que em 2012.65 M € Tabela 15 . com base na análise dos artigos recolhidos. com exceção do ano de 2012 por considerarmos as dificuldades inerentes à crise atual.5%) (15%) 2012 30. que estas representam entre 10% a 15% do volume total de vendas. Pior cenário Cenário intermédio Melhor cenário (10%) (12.1 M € 38.3 M € 2013 31. valores estimados no quadro anterior.27% (real) 4. No caso dos anos em que não conseguimos recolher essa informação. partimos dos valores conhecidos do volume de vendas de anos anteriores e de percentagens de crescimento conhecidas através de vários artigos recolhidos.Estimativa do volume total de vendas Para estimar o volume de vendas para 2012 e 2013.

No nosso estudo..309 5% 32.858 <14 anos 12.336 1. Potenciais Potenciais Total Pop. por faixa etária.418 65 .Dados demográficos Portugal O quadro seguinte apresenta a distribuição da população portuguesa por sexo e total.328 684.64 anos 13.70% 3.24 anos 54. consumidores consumidores Pot.746 407.448 174.034.20% 732.870.533 27.2 chávenas diárias Total aproximado de cafés expressos consumidos diariamente: 561 mil chávenas Tendo em consideração a caracterização do consumo.836.722 732. com uma percentagem reduzida.79 anos 3.80% 210.net/) Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal Total aproximado de potenciais consumidores no mercado português: 255 mil sujeitos Para determinar o valor aproximado de cápsulas consumidas dos nossos novos produtos. 2564 anos e 65-79 anos.418 3% 20. 3% 20.416.478 808.323 684.674.694 2.856 Total 1.60% 865.189 4% 113.328 Tx. por considerarmos inadequado o consumo de bebidas energéticas nas faixas etárias “<14 anos” e “>80 anos”.971 653.040 653.722 2. dos nossos novos produtos.7 Milhões de portugueses e o consumo diário de 123 mil cápsulas. usaremos como referência a média de consumo diário obtido pela Associação Industrial e Comercial do Café (AICC) referente a 2010. apenas estamos interessados nas faixas: 15-24 anos.7 Milhões Para determinar o valor aproximado de potenciais consumidores dos nossos novos produtos consideramos uma taxa de penetração variável de acordo com a faixa etária (ver tabela abaixo) e.352.836.030 > 80 anos Total aproximado da população portuguesa (em 2012): 10.822 197. por se tratar de novos produtos.309 15 . Faixas etárias 15-24 25-64 65-79 Pop.por7ugal. Cons. de 2. de acordo com os dados da AICC de 2010 que indicam um consumo “fora do lar” na ordem dos 78% e “no lar” na ordem dos 22%.851 Tabela 16 .911 1.637 2% 60.Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www. este representa aproximadamente 1. Faixas etárias Percentagem População sexo F População sexo M 15. na ordem das 123 mil cápsulas.. 36 .665 53.349 5.60% 699.034.189 25 . M Tx.1% do total de portugueses. F 699.040 3. Considerando a população de 10.142 1% 7. poderemos assumir um consumo diário.

| Departamento Marketing | + 351 268 699 200 Grupo Nabeiro . o potencial de vendas é enorme.pt 37 . Considerando apenas 1/1000 da população destes mercados (contra 1.Resto do Mundo Para estimar o consumo em todos os mercados em que estamos presentes (ver Figura 7 – Presença da Delta no Mundo). e que poderá elevar este valor muito acima do estimado por serem países com forte tradições no consumo de café).delta-cafes. 10 vezes menos).1% do mercado português. o consumo diário poderá alcançar as 500 mil cápsulas (ignorando outros fatores. ou seja. como a média diária de café consumido nos diferentes países em que estamos presentes. e com base na população total destes mercados. que facilmente ultrapassa os 500 milhões de sujeitos.Delta Cafés www. Agradecimentos Agradecemos ao departamento de Marketing do Grupo Nabeiro – Delta Cafés pela gentileza em terem enviado o “Relatório de Contas 2009” e o “Manual de Marketing” quando solicitamos informações para a execução deste trabalho via e-mail. reforçando a aposta na estratégia de internacionalização que a Delta Cafés tem vindo a seguir nos últimos anos.

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