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Desenvolvimento de Planos de Negocios - Análise de um empreendedor

Desenvolvimento de Planos de Negocios - Análise de um empreendedor

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Entrevista com um empreendedor de sucesso. Trabalho da disciplina de Desenvolvimento de Planos de negócios da turma do segundo semestre de Graduação em Tecnologia de Marketing da Univerisade Nove de Julho.
Entrevista com um empreendedor de sucesso. Trabalho da disciplina de Desenvolvimento de Planos de negócios da turma do segundo semestre de Graduação em Tecnologia de Marketing da Univerisade Nove de Julho.

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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

Danilo Sidronio Polvora Dornel Rotta Inaiê Adriano de Oliveira Polvora Marcio Andrade Silva Priscila Parra Garcia Rafael de Negreiros Manes Rosemeire Ferreira Sabrina Costa de Oliveira

ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR (A) DE SUCESSO:
Sr.Elcio Nakaya – Buffet Colonial.

São Paulo 2012

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

Danilo Sidronio Polvora -2211204338 Dornel Rotta - 1711201707 Inaiê Adriano de Oliveira Polvora - 2211202187 Marcio Andrade Silva - 1711201097 Priscila Parra Garcia - 1711200115 Rafael de Negreiros Manes - 1711200962 Rosemeire Ferreira - 171120145 Sabrina Costa de Oliveira - 1711200798

ENTREVISTA COM UM EMPREENDEDOR (A) DE SUCESSO:
Sr.Elcio Nakaya – Buffet Colonial.

Trabalho acadêmico apresentado como exigência para avaliação parcial da AV1 do curso de Marketing à Universidade Nove de Julho - UNINOVE, sob a orientação da professora Cristiane Domingues.

São Paulo 2012 2

SUMÁRIO
Introdução …..........................................................................................4 1. Empresa e Empreendedor consultados..............................................5 2. Entrevista com sr. Élcio Nakaya – Buffet Colonial...............................6 3. Análises sobre o questionário .............................................................9 3.1. Criatividade............................................................................9 3.2. Riscos e Planejamento ........................................................10 3.3. Capacidade para tomar decisões.........................................10 3.4. Habilidades Empreendedoras …..........................................11 3.5. Plano de Negócio ….............................................................12 3.6. Estímulo e Inspiração ….......................................................12 3.7. Missão, Visão e Valores …....................................................13 3.8. Perfil dos empreendedores e estrutura organizacional ........14 4. Conclusão ….......................................................................................15 Bibliografia …..........................................................................................16 Anexos - Cartão de CNPJ da empresa

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INTRODUÇÃO

A proposta deste trabalho é confrontar o conhecimento existente sobre empreendedorismo e planejamento, com as informações obtidas através de uma entrevista feita junto a um empreendedor estabelecido e que esteja à frente de um negócio próspero. Nesse estudo são abordados temas relacionados a empreendedorismo, criatividade, riscos, planejamento, capacidade para tomar decisões, influências, estruturas e habilidades.

Abstract INTERVIEW WITH A SUCCESSFUL ENTREPRENEUR
The purpose of this paper is to confront the existing knowledge about entrepreneurship and planning, with information obtained through an interview with an entrepreneur that is established and the head of a thriving business. This study are addressed topics related to entrepreneurship, creativity, risk, planning, capacity to make decisions, influences, structures and skills.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Desenvolvimento de Planos de Negócios.

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1. Empresa e Empreendedor consultados
Empresa •Buffet Colonial - http://www.buffetcolonial.com.br/ •Assessoria, consultoria e gestão em eventos •Av. Indianópolis, 300 - CEP 04062-000 - Moema - São Paulo - SP •CNPJ 10.315.184/0001-32 •Data da abertura da empresa: 2008 •A J2R (Buffet Colonial) é uma empresa de eventos que iniciou suas operações em 2002 e em 2006 iniciou o processo de reengenharia do buffet. Hoje é responsável pela gestão de produtos e/ou serviços. •Missão: "Realizar eventos personalizados, com alto padrão de qualidade, e foco no sonho e objetivo do cliente" •Visão: "Ser reconhecida como a produtora de eventos que mais corresponde à satisfação do cliente"

Empreendedor: •Sr. Elcio Nakaya, 33 - Sócio responsável por Administração e Finanças •Relacionamentos: Bom relacionamento interpessoal, pouca habilidade para assuntos sem objetivos concretos, mas com boa aceitação para assuntos filosóficos. "Atualmente pensando muito sobre auto-conhecimento e suas limitações, assim como seus pontos fortes". •Habilidades: Facilidade em lidar com finanças, com forte tendência a poupar e sempre achar as melhores oportunidades de compra ou venda.

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2. Entrevista com sr. Élcio Nakaya – Buffet Colonial
1. Que fatores lhe influenciaram a se tornar empreendedor? - Autonomia nas decisões - Desafio do novo - Carência de profissionalismo na área de atuação 2. Que pessoas/empreendedores o inspiraram? Ninguém em especial. 3. Alguém de sua família era empreendedor? Sim, muitos familiares, inclusive meu pai. 4. Houve algum evento de “disparo” para iniciar o negócio? (demissão? aposentadoria? outro?...) Não. 5. Você criou seu próprio negócio durante a faculdade/colégio? Sim. 6. Que educação formal você teve? Foi relevante para o negócio? Formado em Administração de Empresas. Sim sem dúvida. 7. Como você encontrou a oportunidade? Após um brainstorming com os sócios. Percebemos por observação que a maioria dos serviços de buffet eram deficientes em diversos aspectos e vimos ali uma oportunidade de atuação. 8. Como avaliou a oportunidade? Desafiadora. 9. Você tinha um plano de negócios? Se não, fez algum tipo de planejamento? Não tinhamos um plano de negócio completo descrito em arquivo ou papel, como manda o "figurino". Porém muitos estudos foram realizados e após o levantamento das informações alguns pontos tiveram uma atenção maior, como a parte financeira, vendas e o processo das atividades realizadas. 10. Que sua experiência de trabalho anterior à abertura do negócio? Auditoria contábil na Arthur Andersen e Deloitte. 6

11. Quais são suas forças e fraquezas? Forças: Conhecimentos, facilidade com tecnologia, administração e produção. Fraquezas: Saúde (preciso parar de fumar) 12. Você tem sócio? Sim, 2 sócios. 13. Como seus sócios participam? Eles complementaram suas habilidades para tocar o negócio? Cada um é responsável por uma parte no negócio. Temos um financeiro, um comercial e um operacional onde cada um desempenha suas tarefas. 14. Que recursos (econômico-financeiros) foram precisos para implementar o negócio? Nenhum capital inicial, mas muito tempo dedicado. 15. Onde e como obteve estes recursos? Não necessita de resposta 16. Quando vocês obtiveram seu primeiro cliente? Começou fazendo uma festa entre amigos, ali surgiu a idéia. Primeiro cliente: Comemoração de uma colonia japonesa. 17. Qual foi o momento mais crítico no início do negócio ou mesmo depois de sua criação? Como foi superado? Após 1 ano de atividade houve um grande prejuízo que abalou as finanças da empresa, porém após negociação com os fornecedores, esses problemas foram solucionados, sem maiores impactos. 18. Qual foi o momento de maior satisfação? Cada dia é melhor que o anterior, porém alcançar a meta de 5 anos traçada em 2006 e concretizada em 2011 foi muito gratificante. 19. Qual é o lado positivo de ser empreendedor? E o negativo? O lado negativo é a falta de comprometimento do governo em incentivar novos negócios, principalmente no âmbito tributário e trabalhista. Por outro lado, temos muita liberdade para criar, desenvolver e mudar. 20. Como a carreira como empreendedor afetou sua família? No inicio recebi algumas críticas, porém após o 4o. ano de trabalho e o sucesso aparecendo essas críticas se tornaram passado.
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21. Vacê faria isso de novo? Caso positivo, o que faria diferente? Não, pois as oportunidades em um país como o Brasil são inúmeras e a cada dia novas idéias e necessidades são geradas, portanto fazer o mesmo não é uma boa idéia. 22. Que conselhos você daria a uma pessoa que quer se tornar um empreendedor? Que tenha muita dedicação, ouvidos sempre abertos a idéias, críticas e sugestões, muito estudo sobre seu mercado e uma equipe de confiança. 23. Pretende abrir filiais? Sim, em breve. 24. Como seleciona seus colaboradores? Atualmente não vejo um currículo como fator determinante para a seleção de novos colaboradores, pois no mundo empresarial e principalmente no Brasil a questão humana está mais em evidência do que diplomas e cursos, portanto para recrutarmos mais colaboradores o entendimento do que a empresa necessita e qual o seu papel dentro dela e seu interesse é muito mais importante, pois acredito na formação de colaboradores dentro da companhia. 25. O que faz para lidar com a concorrência? Acreditamos no nosso trabalho, se algum dia a concorrência for um obstáculo significa que a nossa empresa está desatualizada, portanto a concorrência é apenas um balisamento de onde estamos e para onde iremos. Estudamos com frequência nosso ramo de atividade, tanto no Brasil como no exterior.

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3. Análises sobre o questionário

A inserção do sr. Elcio no mercado como empreendedor não foi muito diferente do que mencionam Schumpeter, Druker e Hisrch em seus conceitos sobre empreendedorismo. Pode-se vislumbrar com clareza neste empresário suas capacidades criativas, de inovação e de assumir os riscos inerentes ao curso do negócio. Iremos discorrer sobre cada uma dessas características confrontando o conhecimento científico existente com as respostas obtidas do sr. Elcio. 3.1Criatividade Tomamos a resposta da questão 1 (Quais fatores influenciaram a pessoa a se tornar empreendedor?) como primeiro indicador de criatividade: - Carência de profissionalismo na área de atuação. Quando vêmos que um dos motivos avaliados como oportunidade para empreender foi a observação de que no mercado havia carência de profissionalismo, não fica difícil compreender que nesta resposta o sr. Elcio expressa que estaria disposto a oferecer ao mercado "mais" do que havia percebido nas demais empresas do setor. Criatividade, segundo Sternberg e Lubart, é a capacidade de produzir ações novas (originais, inesperadas), ou apropriadas (úteis, adaptáveis sobre tarefas) (1). Segundo os autores, o que comumente é tratado com termos pouco concisos como "percepção" ou "feeling" (do inglês sentimento), que expressam atitudes de produzir ações novas ou adaptáveis sobre determinadas tarefas é na verdade uma manifestação de criatividade. A linha de pensamento pode parecer óbvia e pouco criativa: oferecer algo que sabidamente é deficiente não parece muito criativo, mas o conceito muda bastante quando consideramos o tipo de negócio empreendido pelo sr. Elcio e seus sócios. Qual o balisamento adotado para tornar uma empresa de eventos mais profissional que outra? Onde se aplica o termo "profissionalismo" em um trabalho que tem como resultado final a emoção, e todo o resto (espaços, móveis, decorações) servem apenas como ferramenta para se chegar a este resultado? O sentido de qualidade para um cliente é necessáriamente o mesmo para outro? Falamos então de um trabalho onde se requer fatores objetivos para alcançar um resultado subjetivo, e só mesmo alguém com alto poder criativo é capaz de encontrar soluções inovadoras quando de frente com uma carência quer requer soluções não tangíveis. Ser criativo para ser profissional é outro fator preponderante. O Buffet Colonial
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atende pessoas de vários estilos para eventos igualmente diversos. A variedade de pessoas e situações demonstra que as exigências para uns sejam intoleradas por outros, e essas diferenças precisam ser notadas e corrigidas durante a execução dos serviços. É preciso visão e criatividade. 3.2. Riscos e Planejamentos A capacidade de assumir riscos e consciência de eventuais fracassos se percebe em respostas como as dadas nas questões 10, 14 e 17. O sr. Elcio tem experiência em empresas de controladoria e auditoria e por conta disso conhece bem o custo de abertura e manutenção de uma empresa, que segundo ele, foi formada sem capital algum. Segundo a resposta da questão 10, sr. Elcio afirma que iniciaram a sociedade sem nenhum investimento. Naturalmente iniciaram oferecendo apenas seus serviços. Há nesse contexto uma situação evidente de custo de oportunidade: eles poderiam dedicar este mesmo tempo em atividades remuneradas de modo fixo, mas vislumbraram a possibilidade de obter maior receita se unindo e dedicando o tempo à nova empresa. O risco é alto. Ainda mais se tratando de uma empresa em fase embrionária e sem nenhuma retaguarda financeira, e é preciso muita capacidade de assumir riscos para tal empreendimento. O risco de empreender visto na história destes sócios é se traduz segundo Barreto (2) como "empreendedorismo é a habilidade de se conceber e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada". Outro risco envolvido é de ordem pessoal. Os sócios já tinham suas famílias quando deram início a empresa, que aguardavam pelo sucesso dos negócios. Não é preciso nesta dissertação a citação de pesquisas que dão conta de casos de rompimento familiar causados por instabilidade financeira, e o risco desses problemas deve ser conhecido e eventualmente suportados pelo empreendedor. E não foi diferente com o sr. Elcio, que admitiu na resposta à pergunta 20 que suportou críticas durante os primeiros 4 anos da empresa. Levando em conta que o sr. Elcio vem de uma família de empreendedores, presume-se que os riscos inerentes à abertura de uma empresa eram amplamente conhecidos.

3.3. Capacidade para tomar decisões Segundo Teixeira e Pellegatti, quando o administrador não tem o domínio das variáveis fundamentais para o bom desempenho de seu trabalho, há o risco de gerenciar um processo decisório mal sucedido(3). Ter domínio sobre essas variáveis e saber a influência que cada uma delas exerce é apenas uma parte das exigências para um empreendedor apto às
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tomadas de decisão. O controle sobre as características pessoais também deve ser considerado e, dependendo do caso, devidamente dominado para que a decisão seja favorável à gestão e à empresa. A resposta dada pelo sr. Elcio para a pergunta 17 demonstra um episódio onde a tomada de decisão precisou ser aplicada. Segundo o empreendedor, um ano após a abertura da empresa houve uma crise decorrente de prejuízos financeiros de dimensões consideráveis. Caberia aqui uma nova pergunta, e que certamente daria novo prisma ao debate: o tal prejuízo financeiro foi decorrente de uma escolha mal sucedida? Não há como supor. Mas houve em seguida uma série de tomadas de decisões com intuito de resgatar a empresa, e todas bem sucedidas. O problema era saldar dívidas com fornecedores. E como se vê na maioria das empresas de serviços, o índice de verticalização é muito baixo (verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir(4)). Em empresas horizontalizadas se prevê que a presença dos fornecedores é de importância vital, e entrar em débitos com esses parceiros comerciais pode significar o fim da empresa ou sua inviabilização. Entrar em contato com os fornecedores e negociar prazos e financiamentos é a solução óbvia, mas exige do empreendedor uma série de decisões. Todas adequadas e que considerem as variáveis envolvidas. Uma rodada de negociações com diversos fornecedores requer domínio sobre o faturamento, receitas, acúmulo de despesas, ciência sobre os custos fixos e variáveis e a escolha dos fornecedores que devem ser priorizados em função de seu grau de importância à movimentação da empresa. E tudo isso sem abalar as relações comerciais.

3.4. Habilidades Empreendedoras Segundo a publicação de autoria de Dornelas (5), na qual cita Smith, o profissional escolhido, o empresário Elcio tem um estilo de empreendedor híbrido entre o artesão e o oportunista, tendo em vista que iniciou com nenhum capital (artesão) dependendo de seus próprios conhecimentos (ele e os sócios iniciaram durante a faculdade de administração) perfil preferencial do empreendedor oportunista. Este perfil de administrador, aliado ao do empreendedor, foi estudado por Mintzberg, Kotter e Stewart, ainda citados por Dornelas, e que sugere que o empreendedor entrevistado iniciou sua trajetória de forma híbrida: com baixo comprometimento de recursos, estrutura gerencial enxuta, e com uma utilização muito mais intensa do relacionamento interpessoal do que dos aparatos hierárquicos. 11

3.5. Plano de Negócio Um bom plano de negócio deve seguir algumas etapas fundamentais. Segundo o sr. Elcio, "Não tinhamos um plano de negócio completo descrito em arquivo ou papel, como manda o "figurino". Porém muitos estudos foram realizados e após o levantamento das informações alguns pontos tiveram uma atenção maior, como a parte financeira, vendas e o processo das atividades realizadas. " O próprio sr. Elcio afirma que ele e seus sócios não tinham de fato um plano de negócio. Faltou a eles reunir formalmente o máximo de informações prévias, definir o projeto e dar um formato a este. Além de enumerar os pontos principais, ou seja, a essência propriamente dita. Os pré-requisitos necessários para a boa execução do plano de negócio são considerados prioridade, pois caso isso não seja definido de maneira clara o projeto pode “sucumbir” antes mesmo de ser colocado em prática. Um roteiro das etapas a cumprir, objetivos bem traçados, resultados possíveis pretendidos e definidos dão credibilidade e geram interesse de outros pelo possível ganho financeiro, o que alavanca investimentos e parceiros. Conhecer o mercado existente, concorrentes, fatores de sucesso, fracasso, e falhas que possam ser contornadas (ou ainda se tornar um diferencial) fazem parte de uma avaliação mais completa. Fazer uma análise SWOT traria mais informações sobre oportunidade, risco, pontos fortes e fracos que deveriam ser levados em consideração para a análise do plano. Diversas etapas e formação da estrutura organizacional, recursos necessários, pessoal, infraestrutura, tecnologia, estrutura técnica, homologações, licenças e condições regulamentares direcionam e definem também o grau de dificuldade ou facilidade de atingir as metas.

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3.6. Estímulo e Inspiração A exemplo de familiares empreendedores, o entrevistado Sr. Élcio resolveu abrir seu próprio negócio ainda bem jovem, estimulado tanto por sua formação superior em administração de empresas quanto por sua experiência anterior em rotinas de auditoria contábil. Sua motivação foi aumentada pela vontade de ter maior poder de decisão e usar sua capacidade criativa para inovar. Foi então que, numa festa entre amigos surgiu a idéia de organizar eventos. Ao estudar sobre o assunto foi notado que havia uma carência de bons profissionais no ramo e então o sr. Élcio com seus dois futuros sócios encontraram ali uma oportunidade de negócios. Havia outro fator atrativo: não necessitava de grande investimento financeiro para prestar os serviços que lhes interessava. Apesar de não ter sido feito um plano de negócios formal, foram avaliadas

várias questões, principalmente as áreas financeira, comercial e produtiva. Essas áreas foram direcionadas entre seus sócios de acordo com suas habilidades. Um fato importante na entrevista é que o sr. Elcio afirma que não recebeu inspiração alguma para se tornar um empreendedor. No entanto, ele provém de uma família composta por outros empreendedores. Segundo Mueller e Thomas "A orientação empreendedora subentende um individuo que é auto-confiante, independente, com forte determinação e perseverança para iniciar e fazer crescer um empreendimento." (6). Está implícito que o sr. Élcio portanto recebeu orientação empreendedora e foi esta orientação que lhe serviu de estímulo e inspiração, haja vistas que amadureceu em uma familia de empreendedores, e segundo as pesquisas de Dolabela, Santos e Dantas (7), o ambiente familiar proporcionou aos filhos de empresários as habilidades de locus interno de controle (independência), tolerância a incerteza (enfrentamento do mundo e seus riscos) e conhecimento do setor (busca de informação). O resultado disso se percebe no andamento da empresa, que há 10 anos no mercado e dificuldades superadas, é destaque entre concorrentes e visa a satisfação de seus clientes de forma responsável. Para o alcance desse sucesso são utilizadas muita inovação e sensibilidade, captando a necessidade do cliente e fazendo um trabalho personalizado. Mais que um simples negócio é uma produção cultural. Conclui-se que a ausência de preparo no início das atividades fez com que os sócios executassem ajustes constantes, mesmo não tendo um trajeto prédifinido a seguir (que se traduz por plano de negócio), e que este foi se formando já com a empresa em curso, apesar de ainda não ter sido formalizado.

3.7. Missão, visão e valores Percebe-se que a missão da empresa em busca da qualidade são orgânicos. Ao contrário de algumas empresas que pensam em oferecer qualidade a seus clientes sem absorver internamente o conceito de qualidade, o Buffet Colonial tem uma visão sobre o tema que foi a análise de oportunidade de seus sócios, por isso ela começa internamente, faz parte da cultura da organização, e só então é refletida externamente. A percepção externa sobre essa característica é altamente positiva, pois ela funciona como um tipo de garantia semelhante à "oferecer ao cliente o que nós desejamos para nós" e assume valor estratégico. A missão da empresa se confunde com seus valores. Mais por falta de clareza do que por interesse. Mas o conjunto visão, objetivo futuro, sonho ao qual o empreendedor deseja alcançar, são percebidos e almejados pelo Sr. Elcio. Atualmente sua empresa presta uma auditoria de sucesso, e ele declara que
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ampliar isto continua sendo o seu maior planejamento. Há ainda a visão de expansão, levando a empresa para lugares distintos, se aprimorar tecnologicamente, sem que essa expansão comprometa o respeito com os clientes e a qualidade dos serviços. É notório o desejo de crescer e ser um dos melhores em seu segmento. O clima organizacional é de união entre os colaboradores e a há grande proximidade entre as equipes e seus gerentes e diretores. Mais um fator que pesa a favor a empresa e é percebido pelos clientes. O Buffet Colonial tem objetivos claros com suas metas e prazos a cumprir. Exemplo: Serviços como casamentos exigem vasto planejamento prévio e toda execução desde a montagem até o termino do evento.

3.8. Perfil dos empreendedores e estrutura organizacional A empresa é composta por três sócios: Um dos sócios se incumbe das operações, com apoio de dois gerentes operacionais. O diretor financeiro, cuida do setor de auditoria e finanças e departamento pessoal, e seu departamento é composto por equipe de 4 colaboradores. O diretor comercial (Marketing), controla a vendas de eventos e coordenação, e conta com equipe de quatro executivos de conta e três coordenadores. São jovens empreendedores, na faixa de 30 anos de idade, formados cada um em sua area de atuação e atuam com complementação de habilidades. A estrutura é baseada na divisão de tarefas e disciplinas, cuidando cada um do seu setor, e com gerindo cada um seus departamentos e colaboradores.

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4. Conclusão O sr. Élcio e seus dois sócios fazem parte do que aponta a pesquisa da GEM 2010 (Global Enterpreneurship Monitor 2010), que mostra o potencial de vários países em empreendedorismo (8). O Brasil é o país que mais registrou crescimento na taxa de empreendedorismo de todos os países do G 20, possuindo uma taxa de empreendedores em estágio inicial de 17,5% de acordo com a pesquisa. Taxa bem superior a países como EUA, Alemanha e Reino Unido. As exigências para empreender são quase que totalmente atendidas por sr. Élcio e seus sócios, e segundo a lista proposta pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), entre um total de 11 ítens, apenas 2 ítens não foram observados no questionário (Estabelecer metas; planejar e realizar um monitoramento sistemático das ações). A seguir a lista do Sebrae com as principais características dos empreendedores de sucesso (9): • Conhecer o ramo de atuação e buscar sempre novas informações; • Possuir capacidade de liderar e motivar; • Correr riscos calculados; • Ser otimista, organizado e criativo; • Possuir comprometimento e determinação; • Ser persistente, não desistir e superar obstáculos; • Ser independente e autoconfiante; • Estabelecer metas; • Buscar oportunidades e tomar iniciativa; • Acompanhar o desempenho dos concorrentes; • Planejar e realizar um monitoramento sistemático das ações.

Ainda segundo a literatura que trata do empreendedorismo, são citadas características presentes no sr. Elcio como criatividade e iniciativa para inovar, visão, aptidão à tomar decisões, determinação, dedicação, independencia, organização e capacidade de planejamento, além naturalmente de suas habilidades técnicas e gerencias provindas de sua formação acadêmica e profissional. Fica também notório que a atividade empreendedora requer preparo e domínio não apenas sobre as rotinas produtivas da empresa. Ë necessário que se cumpram exigências mínimas, que se forem omitidas podem causar danos esporádicos, impedir ou retardar o crescimento, e em frequência bastante alta, ocasionar o encerramento da empresa. De posse das respostas e as confrontando com os estudos relatados sobre empreendedorismo, deposita-se portanto a razão de seu evidente sucesso nos negócios, à paridade que há entre seu perfil pessoal e os inúmeros estudos e referências que apontam as causas e caminhos para se atingir o sucesso como empreendedor.
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Bibliografia
(1) Robert J. Sternberg e Todd I. Lubart. Handbook of Creativity. Capitulo The Concept Of Creativity: Prospects and Paradigms - Cambridge University Press (2) BARRETO, L. P. Educação para o Empreendedorismo. Salvador: Escola de Administração de Empresa da Universidade Católica de Salvador, 1998 (3) TEIXEIRA & PELLEGATTI (1985) e (1986) - Estudo comparativo do trabalho e de dirigentes de pequenas e médias empresas e de grandes empresas. (4) http://pt.shvoong.com/books/1727411-horizontaliza%C3%A7%C3%A3overticaliza%C3%A7%C3%A3o/#ixzz1nu2oQ1Vm (5)DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. (6)MUELLER, S. L.; THOMAS, The Impact of Culture on Entrepreneurship - 2000, p. 62 (7)Dolabela, F., Santos, P. & Dantas, A. (2008). A influencia da cultura familiar no despertar da intenção emprendedora em empresarios iberoamericanos. In anais XIX Congreso Latinoamericano Y del Caribe Sobre Espiritu Empresarial, Brasil. (8)http://www.gemconsortium.org/visualizations (9)http://www.sebrae.com.br/uf/amapa/abra-seu-negocio/perfil-doempreendedor#.T2AiUREgef4

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