ARTIGO BALANCED SCORECARD: FERRAMENTA ESTRATGICA E COMPETITIVA APLICVEL S BIBLIOTECAS

Edineide da Silva Marques Maria Luzia Alexandre de Oliveira Resumo: Apresenta os processos estratgicos que envolvem o Balanced Scorecard (BSC) como instrumento de vantagem competitiva para as organizaes e sua aplicao s bibliotecas. Teve uma abordagem metodolgica constituda por uma reviso de literatura sobre a temtica. Destaca o conceito de estratgia aplicado s organizaes e a seriedade das competncias como resultado dos elementos na busca do desempenho. Deu-se um enfoque direcionado a importncia do BSC como novo mecanismo para ajudar a guiar decises referentes aos indicadores financeiros e no financeiros, visando otimizar as estratgias organizacionais para o sucesso dos negcios. Palavras-chave: Organizacional. Processos Estratgicos. Balanced Scorecard. Competncia

BALANCED SCORECARD: STRATEGIC AND COMPETITIVE TOOL IN LIBRARIES

Abstract: It presents the strategic processes involving the Balanced Scorecard (BSC) as a tool of competitive advantage for organizations and its application to libraries. Its methodology approach consisted of a literature review on the subject. It also highlights the strategy concept applied to organizations as well as skills seriousness as a result of the elements in search of performance. It has made a target approach to the importance of the BSC as a new mechanism to help guide decisions regarding financial and nonfinancial indicators to optimize the organizational strategies for business success. Keywords: Strategic processes. Balanced Scorecard. Organizational competence.

INTRODUO Diante da atual conjuntura em que se encontram as organizaes, frente s presses de competitividade que enfrentam, obriga seus sistemas e colaboradores adequarem-se a melhoria de desempenho, na busca de atingir o mercado e, posteriormente, a concretizao dos objetivos organizacionais. Essa necessidade justifica a exigncia dessas organizaes desenvolverem um ambiente para encorajar e aumentar a capacidade das pessoas de refletir sobre sua
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atuao e desempenho. Nesse sentido, para utilizar indicadores qualitativos e quantitativos de forma balanceada, encontra-se para uso da Gesto estratgica o uso do Balanced Scoredcard (BSC). O presente estudo tem a finalidade de descrever sobre o BSC. Por isso, foi necessrio apresentar o modelo identificado por Kaplan; Norton (apud MOTA, FONSENCA, CARREIRO, 2005), que norteiam todos os trabalhos da rea. Procurou-se traar uma abordagem dos processos que envolvem as estratgias voltadas para os indicadores financeiros e no financeiros, os quais influenciam a competitividade das organizaes. Verifica-se, assim, que o estudo ser vivel por tratar-se de uma abordagem voltada para a atualidade que se vivencia; pela oportunidade de adquirir novos conhecimentos; enfim, poder contribuir do ponto de vista acadmico de levar reflexo em direo a novas pesquisas, sobre o tema em discusso, representando mais um acervo disponvel para consulta com a pretenso de ser elucidativo para a aplicao s bibliotecas.. Evidencia-se, ainda, que o trabalho surgiu de abordagens discutidas em sala de aula. Mais precisamente, na disciplina de Gesto de Pessoas. Ele tambm ser contado como avaliao da segunda unidade da referida disciplina. A abordagem metodolgica foi bibliogrfica, ou seja, terica, o que segundo Ferreira (1986, p. 20), constitui-se, na anlise e estudo dos textos impressos, com vista a elaborao de repertrios gerais ou especializados, e que compreende as fases de pesquisa, transcrio, descrio e classificao. NOVOS MTODOS APLICATIVOS NAS ORGANIZAES Para uma melhor compreenso da temtica abordada faz-se pertinente expor sobre a questo estratgica como mtodo aplicativo para as organizaes, uma vez que sua definio com preciso ajudar a organizao a firmar-se no mercado, ocupando seu espao, frente competitividade atual. Essa nova conduta aplica-se tambm as bibliotecas.

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O uso das estratgias A origem do conceito de estratgia tem relao muito forte com a rea militar. uma palavra derivada do grego strategos, a arte de planejar e executar movimento e operaes de tropas de um exrcito, ou, ainda, a arte de aplicar os meios disponveis ou explorar condies favorveis com vista a objetivos especficos. No campo empresarial, pode-se dizer que estratgia um processo evolutivo de adaptao e interao das organizaes com os ambientes internos e externos. Porter (apud KOTLER, 2000, p. 102) define estratgia como sendo a criao de uma posio nica de valor envolvendo um diferente conjunto de atividades. Por exigncia de um ambiente extremamente competitivo, o raciocnio estratgico instalou-se definitivamente nos processos de gesto empresarial. Na anlise sobre a evoluo dos estudos a respeito da estratgia, identifica-se um conceito muito importante na sua prpria compreenso, que a abordagem do posicionamento. Essa uma definio elaborada por Mintzberg (2000), em que ele descreve a evoluo dos estudos de estratgias, desde o desenvolvimento de perspectivas integradas, passando pela especificao de conjuntos coordenados de planos at chegar s propostas de Porter, em 1980, sobre posies estratgicas genricas, abordando a formao estratgica como um processo analtico. Nessa busca de definies para o termo estratgia faz-se necessrio dizer que esta vislumbra a obsesso da organizao por uma posio de liderana, estabelecendo os critrios a serem utilizados para essa projeo. Porter (1999), preocupado, aproveita para definir o que no estratgia, isto , a reestruturao, as fuses, a consolidao de um setor, as alianas e a Internet. A tarefa de formulao de uma estratgia deve considerar quatro fatores bsicos, capazes de determinar os limites para a organizao, so eles: os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaas e as oportunidades apresentadas pelo ambiente competitivo externo. Nesse sentido, Kotler (2000, p. 100) chama a ateno para o fato de que uma coisa perceber oportunidades atraentes e outra ter competncia para ser bem sucedido nessas oportunidades. Por isso, as organizaes precisam fazer uma avaliao peridica de suas foras e fraquezas internas, onde quer que elas estejam. No entanto, a simples competncia no estabelece uma vantagem competitiva. Explicitando
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um pouco mais esse raciocnio, Kotler (2000, p. 98) afirma que a empresa de melhor desempenho ser aquela que gerar maior valor para o cliente e que sustentar esse valor ao longo do tempo. A identificao das oportunidades vai depender da capacidade da organizao em acompanhar tendncias e mudanas significativas no mercado. Se por um lado as oportunidades no so percebidas por todas as organizaes, por outro, as ameaas parecem ter configurao e visibilidade nica para todo o mercado. Ainda, para Kotler (2000, p. 99), a ameaa um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros. A competitividade de uma organizao deriva de seus atributos preo/desempenho em produtos existentes. Em longo prazo, a competitividade provm de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade do que os concorrentes, as competncias essenciais que propiciam produtos que no podem ser antecipados Segundo Porter (1999) a Vantagem Competitiva est relacionada ao atendimento correto das necessidades dos clientes e, que em vez de copiar o que os concorrentes esto fazendo, ou mesmo, antes de ir para a guerra direta contra os concorrentes, a organizao deve analisar o que o cliente realmente quer. Para Porter (1999) h dois tipos bsicos de vantagem competitiva: a liderana de custos e a diferenciao; j Kotler (2000) considera como elementos principais: o valor percebido pelo cliente e a criao de fontes nicas ou singulares atravs de produtos ou servios que os concorrentes no conseguem imitar. Desse modo, pode-se inferir que o conceito de vantagem competitiva contempla um alvo em constante movimento, que est ligado ao valor criado e percebido pelo cliente e que tambm vai alm do custo de fabricao das organizaes. Assim, o Balanced Scorecard (BSC) sendo considerado uma metodologia estratgica dos processos para gerar vantagem competitiva entre as organizaes, tornase pertinente descrev-lo com maior nfase, o que ser exposto na seo a seguir.

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O BALANCED SCORECARD (BSC) O BSC visa atender uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratgia da organizao sero executados e alcanados (PRADO, 200-). O BSC foi apresentado pela primeira vez por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, como um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros. Estes ltimos relacionados com a satisfao do cliente, os processos internos e a aprendizagem e desenvolvimento, fatores considerados fundamentais para a competitividade das empresas (apud MOTA; FONSECA; CARREIRO, 2005). Ao abordar sobre o tema Balanced Scorecard, nota-se que, ultimamente este um assunto bastante discutido nas empresas, fruns ou congressos que tratam sobre negcios, aplicando-se tambm s bibliotecas. Na atual conjuntura em que se encontra o mercado dos negcios, torna-se perceptvel s mudanas que estes vem sofrendo, sejam elas ocasionadas pelos avanos tecnolgicos, novos perfis dos clientes, ou at mesmo pela temida competitividade. Dessa maneira, torna-se importante e necessrio que as organizaes possam adotar o uso de novos mecanismos para ajudar e guiar as decises referentes ao mercado, deixando-as assim mais eficientes e produtivas. Um desses mecanismos que pode auxiliar envolve o prprio BSC, que para Serra (200-) necessrio para uma organizao, uma vez que uma ferramenta completa, na qual traduz-se a viso e a estratgia dela, num conjunto de medidas e desempenho. Atravs do BSC, uma biblioteca poder perceber em que situao encontrase naquele momento, como tambm, as caractersticas dos valores que a ajudaro ao seu futuro desempenho. Em qualquer BSC desenvolvido, sero apresentados quatro tipos de perspectivas bsicas da organizao: a perspectiva do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e do financeiro, conforme o quadro demonstra a seguir:

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Indicadores Financeiros Retorno sobre o investimento e valor econmico agregado. Medidas dos Processos Internos Reteno dos clientes; Apurao do custo do Satisfao dos clientes; processo; Participao de Apurao do tempo mercado; de processamento de Aquisio de novos transaes; clientes. Apurao da qualidade do processo. Quadro 1: Perspectivas de Indicadores Essenciais do BSC Fonte: Cassa de Oliveira (2003) Medidas dos Clientes Medidas de Aprendizado e Crescimento Satisfao dos funcionrios; Reteno de funcionrios; Lucratividade por funcionrio.

Atravs da anlise desse quadro possvel perceber que, o Balanced Scorecard no serve apenas como medidor financeiro e lucrativo, mas sim, mostra indicadores de outros aspectos organizacionais, que segundo Cassa de Oliveira (2003, p. 1) o primeiro passo a se seguir identificar quais seriam os objetivos estratgicos em cada uma das quatro perspectivas apresentadas. necessrio destacar que para um BSC funcionar de maneira eficaz nas empresas, deve-se ter um timo acesso s informaes consideradas pertinentes para a organizao. Cassa de Oliveira (2003, p. 2) completa essa premissa quando diz que servios de informaes excelentes so uma exigncia para que os funcionrios consigam melhorar os processos, atravs de iniciativas diversas, como: controle de qualidade, redesenho de fluxos de trabalho, ou mesmo reengenharia. O citado autor ainda complementa, que o BCS pode funcionar bem, desde que haja uma gama de informaes provenientes de vrias reas da empresa. Essa interao s possvel quando se constri um sistema de informaes adequado s necessidades existentes. Assim, a escolha ou modelagem de um sistema adequado que fornea informaes queles que decidem fundamental, para obter sucesso na qualidade das decises e, consequentemente, sucesso na prestao de servios e na prestao de servios, quando aplicados s bibliotecas. Esse aspecto informacional a ser buscado pelas bibliotecas algo bastante valioso, pois para a realizao de qualquer tomada de deciso dentro dessas organizao, recorre-se s informaes, as quais so consideradas como insumo, ativo, matria-prima na sociedade globalizada. Diante disso, atravs da figura abaixo

possvel uma melhor visualizao desse aspecto.

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Universo Informacional

Organizaes

Sistema de Informaes + Balanced Scorecard

Sucesso Organizacional

Figura 1: Representao da Relao entre Informaes Balanced Scorecard Organizaes Fonte: Cassa de Oliveira (2003)

Vale ressaltar que a aplicabilidade do uso do BSC no indicado apenas para as empresas de grande porte, e sim, segundo Serra (200-, p. 2):
Toda e qualquer empresa, independente do seu porte ou ramo de atuao, que tenha interesse em garantir a implementao das suas estratgias deve utilizar esta metodologia da mesma forma que o planejamento estratgico, conhecendo melhor seus pontos fortes, eliminando ou adequando os seus pontos fracos, usufruindo as oportunidades e evitando as ameaas externas.

Assim, pode-se perceber o diferencial que estar presente em uma biblioteca, que adota o BSC em seu campo estratgico, inserindo-se sem nenhum receio no mercado competitivo atual. pertinente lembrar, porm, que uma organizao no sobreviver no mercado preocupando-se apenas com os seus interesses prprios, tais como: lucratividade, processos, produtos; mas sim, possuir um enorme diferencial no momento em que perceber a real importncia de um fator que se encontra presente: o fator humano. E isso observado quando Cassa de Oliveira (2003) descreve que para o BCS bem como qualquer ferramenta e/ou atividade numa globalizao ter sucesso, a motivao e as habilidades dos funcionrios so essenciais [...]. Outros pontos

relevantes podem ser adicionados quando se refere ao fator humano, como: liderana, trabalho em equipe dentre outros. Como um outro qualquer instrumento metodolgico e estratgico a ser utilizado por uma biblioteca, compreensvel que os riscos podero surgir no momento
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da implantao do BCS. E como j foi mencionado, anteriormente, importante para uma organizao antes de mais nada ter um real consenso e clareza dos seus verdadeiros objetivos. Assim, para que ocorra o sucesso da organizao e que o BSC seja aplicado de maneira correta, Prado (200-) aborda uma listagem com os dez riscos presentes na implantao de um Balanced Scorecard, conforme o quadro a seguir.
Aspectos 1 Apoio da Alta Direo Caractersticas Para a implantao do BSC, primeiramente necessrio o apoio da direo geral da empresa. 2 Fuga da Realidade Risco inerente de fugir da realidade, onde a viso e a misso no esto ligados com os objetivos, metas e indicadores. 3 Mediao Todos os indicadores definidos devem ser facilmente medidos e agilmente divulgados. 4 - Responsabilidade Todas as aes tm o seu responsvel, no qual este dever agir reposicionado para a estratgia. 5 Cultural Quando uma empresa indica a implantao do BSC, sem rever o formato cultural empresarial. 6 Comunicao Quando h uma comunicao mal feita. O BSC deve ter ampla e irrestrita divulgao. 7 Feedback Quando no h retorno sobre as aes ou sobre o efeito dos indicadores. 8 Conjuntural Carncia ou falta de organizao, pontualidade, realidade, etc. 9 Tecnologia Risco da instituio em achar que o sistema de computador poder resolver tudo. 10 Fator Humano Risco humano, uma palavra que resume o sucesso do BSC: atitude das pessoas. Quadro 2: Dez Riscos na Implantao de um Balanced Scorecard Fonte: Prado (200-)

A IMPORTNCIA DA COMPETNCIA NA ORGANIZAO No mundo h dois tipos de pessoas: pessoas competentes e pessoas que parecem ir alm da competncia. A diferena entre as duas simples, uma faz suas tarefas com eficincia e o outro com eficcia. A origem do conceito de competncia pode ser definida como capacidade objetiva de um indivduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos (DICIONRIO HOUAISS). Inicialmente, o termo competncia era utilizado pelos profissionais da rea de direito, era um termo de linguagem jurdica, na qual significava a capacidade de algum (Juiz) tomar decises certas nas horas certas. Como o grande avano dos termos a palavra competncia foi incorporado, s outras situaes, adequando o significado de acordo com as reas.

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A competncia nas organizaes depende de si s de fatores humanos onde Carbone (2006, p. 43) ressalta que:

A competncia, ento, aqui entendida no apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm como o desempenho expresso pela pessoa de determinado contexto, em termos de comportamentos e realizaes decorrente da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.

O fator humano tem grandes e importantes componentes que ajudam a uma organizao a manter-se ativo no mercado. Mas para que ele se mostre capaz de realizar atividades nas organizaes necessrio estmulos. Mussak (2003, p.135) afirma que as pessoas motivadas realiza qualquer atividade com mais qualidade e eficincia, a motivao dos colaborados na maioria das vezes so feitas por dois alvos: o poder e o valor financeiro e so resultado de todo o processo. O resultado do processo a soma entre competncia e desempenho. Dessa forma, para existir competncia necessrio a presena de desempenho. Segundo Carbone (2006) para uma pessoa ser competente, ela tem que expressar um conjunto de fatores que juntos abordam o ato da competncia. O conhecimento, habilidade e atitudes fazem parte do conjunto de fatores que abordam a competncia; assim o conhecimento representado pela informao, a habilidade referente a produo de conhecimento e atitudes diz respeito a conduta no trabalho. A definio de desempenho elaborado por Carbone (2006, p.45) expresso pelos comportamentos que as pessoas manifestam no trabalho e pelas suas conseqncias, em termos de realizaes e resultados. Os colaboradores para manter a competncia devem driblar vrios pontos no mercado de trabalho, como: flexibilidade, criatividade, informao, comunicao, socializao e principalmente a tecnologia. Com as exigncias de um mercado insatisfatrio os gestores so obrigados a substituir os seus colaborados por mquinas, para facilitar a rapidez e a qualidade do produto. Para que isso no ocorra fundamental a capacidade de adaptao e atualizao dos colaboradores.

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Uma boa gesto e um bom grupo de colaboradores so de grande importncia e fundamental para se manter ativo nas bibliotecas; ultrapassar os objetivos das duas partes que so: busca de produtividade e eficincia. CONCLUSO Como j foi mencionado, nos dias atuais o mercado est se tornado cada vez mais competitivo e exigente, e isso fez com que as organizaes necessitassem se adaptar a novos processos, para poder atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos almejados. Assim, foi possvel perceber atravs deste artigo as dificuldades no momento em que as empresas utilizam-se do uso de novas estratgias como diferencial em relao s outras. Assim, uma das ferramentas que poder ajudar essas organizaes o uso do Balanced Scorecard. Foi visto que, este no considerado apenas como um medidor de indicadores financeiros, mais sim, atravs dele que uma empresa poder ter uma maior visualizao de como se encontra, ajudando a atingir suas futuras metas. necessrio lembrar que, a competncia um ponto crucial que necessita ser trabalhada dentro das organizaes, uma vez que no conseguiria sobreviver fazendo-se apenas do uso de tecnologias e estratgias. Tudo isso s ser possvel atravs de uma pea chave: o fator humano. Diante disto, percebe-se a importncia da necessidade da competncia juntamente com os outros fatores a serem relacionados. Assim, foi possvel perceber que, se as bibliotecas utilizarem o Balanced Scorecard como ferramenta estratgica, preocupando-se tambm em fazer do uso das competncias, tero um futuro bastante promissor para atingir o sucesso. REFERNCIAS BECKER, Brian E., HUSELID, Mark A., ULRICH, Dave. Gesto estratgica de pessoas com Scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CARBONE, Pedro Paulo. Gesto por competncia e gesto do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

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Edineide da Silva Marques Bacharel em Biblioteconomia, pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte Chefe da Biblioteca do Tribunal de Justia do RN edineidemarques@tjrn.jus.br Maria Luzia Alexandre de Oliveira Bacharel em Biblioteconomia, pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte Bibliotecria na Faculdade Natalense para o Desenvolvimento do Rio Grande do Norte (FARN) luziabiblio@yahoo.com.br

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