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Noes de Administrao p/ TRF-2Regio Teoria e exerccios comentados Prof.

Rodrigo Renn Aula 01

AULA 1: Motivao e Liderana

Ol pessoal, tudo bem? Sejam bem-vindos! Tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Noes de Administrao para o TRF da 2 Regio. Antes de qualquer coisa, gostaria de agradecer a confiana em nosso trabalho. Tenho certeza de que iremos ajudar na preparao de vocs para um concurso to interessante quanto este. Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Motivao e Liderana. Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas questes do Cespe, da ESAF ou da FGV quando no tiver questes da FCC do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no tenha trabalhado me mandem que comentarei depois. Espero que gostem da aula!

Sumrio
Liderana ........................................................................................... 2 Diferenas entre Lideres e Gerentes. ........................................................... 4 Abordagens de Liderana....................................................................... 6 Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................... 7 Estilos de Liderana. ............................................................................ 8 Liderana situacional ......................................................................... 11 Modelo de Fiedler. ......................................................................... 11 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana ............. 12 Motivao ........................................................................................ 19 Teoria das Necessidades de Maslow. ..................................................... 20 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ...................................................... 23 Teoria da Expectncia de Vroom. ......................................................... 28 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 30 Gabarito .......................................................................................... 38 Bibliografia ...................................................................................... 39 Prof. Rodrigo Renn

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Liderana
O conceito de liderana relacionado com a utilizao do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas1. O bom lder deve buscar se comunicar com seus subordinados e gui-los em direo aos objetivos da organizao. Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor a capacidade de liderar seus colaboradores. A liderana envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcanados objetivos. Liderar , basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. incentivar a equipe em direo das metas que devem ser atingidas. Portanto, a liderana dinmica. um aspecto que envolve o relacionamento humano e aborda o uso do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft2, a liderana pode ser definida como: Liderana a habilidade de influenciar pessoas em direo ao alcance das metas organizacionais. J Chiavenato3 define liderana como: um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Um aspecto muito cobrado em concursos a relao entre a liderana e os cargos de chefia ou gerncia. muito comum que as pessoas liguem a liderana de certas pessoas ao cargo de chefe (como um gerente, um general, um governante etc.). Entretanto, no necessria a ocupao de um cargo para que uma pessoa tenha um papel de liderana em um grupo. E o contrrio tambm

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(Zaleznik, 1992) (Daft, 2005) (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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verdade. No sempre que um chefe faz este papel (liderar) nas organizaes. Muitas pessoas ocupam cargos de chefia, mas no tem perfil para liderar pessoas, no sabem se comunicar, no sabem incentivar as pessoas etc.

Gerentes que no so lderes


Vamos ver como este tema j foi cobrado?

Lderes que no so gerentes

1 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder. Como vimos, nem sempre o lder o ocupante do cargo de chefia. Muitas vezes quem acaba liderando um colega mais experiente, mais comunicador e respeitado. Portanto, o gabarito questo errada. 2 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. Agora sim! O fato de uma pessoa estar ocupando um cargo no garantia de um papel de liderana. O gabarito questo correta.

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Diferenas entre Lideres e Gerentes.


Uma empresa necessita tanto de gerentes como de lderes. De acordo com Daft4, os gerentes cuidam do lugar que voc est hoje, enquanto os lderes te levam a um novo lugar. Neste prisma, um gerente tem uma viso de curto prazo e uma preocupao com a eficincia (fazer as coisas bem feitas, do modo correto). J um lder tem uma viso de longo prazo e uma preocupao em fazer a coisa certa. O lder seria ento importante para que a organizao continue evoluindo e consiga atingir o sucesso no futuro. Uma pessoa pode ter um perfil mais ligado aos gerentes ou aos lderes, mas idealmente deve ter qualidades balanceadas. Para Zaleznik5, os lderes, como os artistas, toleram o caos e a falta de estrutura. Os gerentes buscam a ordem, o controle e a rpida resoluo dos problemas. Para o autor, as principais diferenas entre os lderes e os gerentes so:
Gerentes Tomam uma atitude impessoal e passiva em relao aos objetivos; Negociam e tomam atitudes coercitivas; Evitam o risco; Preferem trabalhar com pessoas, mas com pouco envolvimento emocional; Focam em processos, no "como" as decises so tomadas, ao invs de "quais" decises devem ser tomadas. Lderes Tomam uma atitude ativa e pessoal em relao aos objetivos; Buscam novas abordagens para os problemas; Procuram o risco quando as oportunidades so interessantes; Se relacionam com as pessoas de modo direto e com empatia; Focam nos pontos importantes dos eventos e decises; Moldam as idias ao invs de reagir a elas. Alteram percepes e expectativas.

Vamos ver mais algumas questes? 3 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar.

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(Daft, 2005) (Zaleznik, 1992)

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II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. A primeira frase est correta, pois quem utiliza a coero o gerente, no o lder. A segunda frase tambm est correta, pois, para o Zaleznik, os gerentes so passivos e impessoais em relao s metas, ao contrrio dos gerentes. A terceira frase est correta, pois o lder realmente fundamental para que a empresa evolua e no desenvolvimento de outras pessoas. A quarta frase tambm reflete corretamente a preocupao com a ordem e o curto prazo dos gerentes. Entretanto, a quinta frase est incorreta, pois inverte as caractersticas dos lderes e gerentes. So os lderes que se preocupam com fazer as coisas certas e no longo prazo. O gabarito alternativa E. 4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana. (B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. Prof. Rodrigo Renn

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(C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios estratgicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo. A alternativa A est correta, e nosso gabarito. A alternativa B est errada, pois o gerente no atua sempre em metas consensuais (negociao), mas tambm atravs da coero. A alternativa C est incorreta, pois a liderana no se forma unicamente atravs da capacidade dos lderes de prever as tendncias futuras. As opes D e E esto com os conceitos de gerentes e lideres invertidos. Desta forma, esto incorretas. O gabarito mesmo letra A.

Abordagens de Liderana
Continuando, existem trs abordagens distintas a respeito da liderana: a teoria dos traos de personalidade, dos estilos de liderana e situacionais. Antigamente, os autores imaginavam ser possvel a identificao de certos traos de personalidade nos lderes, de forma a poder encontrar mais facilmente lderes em potencial6. J as teorias de estilo de liderana analisavam o efeito de diversos estilos dos lderes no desempenho das organizaes e na satisfao das pessoas. Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderana em cada situao. Portanto, so uma evoluo em relao s teorias baseadas somente nos estilos de liderana. Vamos ver outra questo agora?

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. Agora ficou fcil, no mesmo? As principais teorias de liderana, como vimos acima, so as: teoria dos traos de personalidade, dos estilos de liderana e as teorias situacionais. O gabarito alternativa C.

Teoria dos Traos de Liderana.


Como vimos antes, as primeiras teorias de liderana imaginavam ser possvel a identificao de certos traos de personalidade nos lderes, de forma a poder encontrar mais facilmente lderes em potencial. Os traos so os aspectos pessoais que distinguem as pessoas, como valores, inteligncia, confiana e aparncia. Desta intelectuais, Churchill ou pessoas que forma, seriam analisadas as caractersticas (pessoais, emocionais e fsicas) de lderes conhecidos (Napoleo, Juscelino Kubitschek, por exemplo) e depois se buscariam tivessem as mesmas caractersticas destes lderes.

O problema que estas caractersticas so de difcil medio. Imagine-se tendo que avaliar que pessoa de sua convivncia mais flexvel. No seria muito fcil, no mesmo? Alm disso, esta teoria no levava em considerao o contexto em que cada lder tinha se sobressado. Ou seja, no analisava o fato de que caractersticas diferentes seriam importantes em cada situao. Assim sendo, cada situao pediria um lder diferente. Um lder mais enrgico poderia ser muito bom em uma situao de crise, mas pssimo em uma situao de bonana, por exemplo.

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Estilos de Liderana.
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de liderana foi o de Kurt Lewin e de seus assistentes na Universidade de Iowa7. Os estilos mapeados pelo autor foram: autocrtico, democrtico e liberal (ou laissez-faire, deixar fazer em francs). No estilo autocrtico, o lder centraliza todas as decises, sem pedir a participao dos seus subordinados. Este lder determina como o trabalho ser feito, quem o far, quando o far, etc. A participao dos funcionrios no processo de tomada de deciso limitada! O estilo democrtico caracteriza-se pela delegao de autoridade aos subordinados, que so includos no processo de tomada de deciso pelo lder. A deciso ento tomada em conjunto pelo lder e seus liderados. Este estilo pode ser classificado como consultivo, no qual o lder pede a opinio dos subordinados antes de tomar a deciso, ou participativo, em que os funcionrios participam no s com a opinio, mas decidem conjuntamente com o lder. Liberal ou laissez-faire o estilo em que o lder d total liberdade aos subordinados para decidirem como acharem melhor! O lder tem somente a funo de responder as perguntas ou dvidas dos funcionrios e fornecer os recursos necessrios para o trabalho. O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais eficaz. A primeira constatao foi que o estilo liberal era o menos eficaz, ou seja, no gerava desempenho maior, satisfao nos subordinados e maior qualidade do trabalho! Entretanto, Lewin no conseguiu definir se o estilo democrtico era superior ao autocrtico. Aparentemente, o estilo democrtico indicava ser superior em relao satisfao no trabalho e maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho. Pesquisas posteriores mostraram resultados diferentes, mudando de acordo com as caractersticas de cada caso. Desta forma, os resultados invalidaram a tese de que o estilo democrtico seria sempre superior! Tannenbaum e Schimidt desenvolveram ento uma escala de comportamentos dos lderes, desde aqueles centrados no lder (autocrtico) at aqueles centrados nos subordinados. Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles recomendaram analisar fatores como o nvel de conforto do lder com o

(Sobral & Peci, 2008)

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estilo de liderana (muitos chefes no tem o perfil para atuar no estilo democrtico!), caractersticas dos liderados (so pessoas que esto acostumadas a assumir responsabilidade? Esto acostumadas a decidir?) e a presso do tempo (quanto tempo temos para tomar uma deciso?).

Autocrtico

Democrtico

Liberal

Vamos pensar em um caso prtico. Voc foi contratado para administrar uma fazenda de caf. Em dois meses comear a colheita do caf e voc precisa contratar quinhentas pessoas para fazer este servio. Este trabalho basicamente braal e as pessoas que se candidatam s vagas so humildes e no esto acostumadas a decidir e a tomar iniciativa no trabalho. Alm disso, voc sabe que o trabalho acabar em trs meses, portanto no tem muito tempo para treinar este pessoal. Provavelmente, voc decidir quem vai trabalhar em cada rea, qual ser a rea que ser colhida primeiro e quando ser iniciado o trabalho, ao invs de ter uma reunio com centenas de pessoas e perguntar o que eles pensam, no verdade? Portanto, esta situao se presta melhor ao estilo autocrtico de liderana. Outro extremo poderia ser uma agncia de propaganda, em que voc est chefiando equipes multidisciplinares e que aplicam a criatividade para atender s necessidades dos clientes. Estas pessoas so acostumadas a tomar decises, tm alto nvel intelectual, tm habilidades complexas de anlise do ambiente externo e esto normalmente envolvidas no processo decisrio da empresa. Neste caso, j seria mais apropriado utilizar o estilo democrtico, no mesmo? Vamos ver como pode ser cobrado este tpico? 6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. Prof. Rodrigo Renn

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c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Questo fcil esta da ESAF, no mesmo? A teoria dos traos a que acredita que os traos fsicos e de personalidade garantem o sucesso de um lder. O gabarito letra A. 7 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. O estilo democrtico um estilo mais equilibrado, pois no tem a caracterstica centralizadora do estilo autocrtico e tampouco a caracterstica de liderana extremamente frouxa do estilo liberal. Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao de todos os funcionrios adota o estilo democrtico. O gabarito alternativa C. 8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, Prof. Rodrigo Renn

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a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. decises

e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. A letra A est errada, pois o lder liberal no determina o que deve ser feito. A letra B tambm est errada, pois o lder autocrtico decide sozinho. J a letra C est perfeita e o nosso gabarito. A letra D est errada, pois o lder democrtico no delega totalmente a tomada de decises para sua equipe. A letra E est tambm incorreta, pois o lder autocrtico no deixa a cargo do grupo a diviso de tarefas. O nosso gabarito mesmo a letra C. 9 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem diversas situaes em que a liderana democrtica ou liberal no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma deciso, por exemplo. Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O gabarito questo errada.

Liderana situacional

Modelo de Fiedler. A noo bsica do modelo de Fiedler a de que se deve identificar o estilo do lder e encaix-lo com a situao que mais favorece seu estilo de liderana8.

(Sobral & Peci, 2008)

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Fiedler distingue os estilos de liderana em dois: os lideres focados na tarefa (que daria mais importncia aos resultados e metas do que s pessoas) e os lderes focados no relacionamento pessoal (que daria mais importncia s pessoas do que no alcance das metas). As situaes, pelo autor, teriam trs principais elementos: a relao entre o lder e seus subordinados, a estrutura da tarefa (tarefas estruturadas so mais rotineiras e tarefas menos estruturadas so mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e o poder de autoridade do lder. Estes elementos combinados formariam oito dimenses, da mais favorvel a mais desfavorvel. O que Fiedler descobriu foi que os lderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto nas situaes mais favorveis quanto nas mais desfavorveis, enquanto os lderes focados nos relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situaes intermedirias. A importncia do trabalho dele foi de no ter se baseado apenas nos estilos de liderana, mas estudado a integrao destes estilos de liderana com as diversas situaes que estes lderes enfrentam nas organizaes.

Figura 1 - Teoria da Contingncia de Fiedler

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana A abordagem de Hersey e Blanchard se apia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o comportamento do lder em relao ao relacionamento e tarefa9. De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nvel de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.

(Certo & Certo, 2006)

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Imagine que voc o gerente de uma concessionria de automveis, por exemplo. Nesta semana foi contratado um novo vendedor, de 20 anos e nenhuma experincia prvia. Neste primeiro momento, voc ir dizer exatamente como este novo funcionrio dever tratar os clientes, como deve preencher os formulrios, etc. Com o tempo, esta pessoa comear a se aclimatar na empresa e se sentir mais vontade no servio. J conhecer os modelos venda e as maneiras de se abordar um cliente, alm das opes de financiamento que poder oferecer. Neste momento, o lder poder iniciar um processo de aproximao pessoal maior com o subordinado, de forma a incentiv-lo e abrir um canal de respeito mtuo e confiana entre os dois. Entretanto, ainda ter de supervision-lo de perto, pois ele ainda necessitar de ajuda em alguns momentos. Quando mais tempo se passar, o empregado estar capacitado para resolver praticamente todos os problemas no seu trabalho sozinho. O vendedor j se sente tranquilo sempre que v um cliente entrar na concessionria. Agora, o lder poder deixar o seu vendedor mais livre, sem necessitar uma superviso mais prxima, apenas mantendo a preocupao com a construo de um bom relacionamento entre os dois para que este funcionrio confie no gerente e lhe fornea as informaes de como o trabalho est sendo executado. Finalmente, chegar um momento em que este funcionrio j est maduro no servio e que o relacionamento entre o gerente e o vendedor j est solidificado. J no existe nenhuma tarefa que seja difcil para o vendedor e ele j se sente seguro de executar cada passo do seu trabalho. Desta forma, o gerente no precisar mais se preocupar nem com a tarefa e nem com o relacionamento. Assim, este funcionrio j poder ficar livre para fazer o seu trabalho, sabendo que ter sempre um relacionamento positivo com o seu chefe e que contar com sua ajuda sempre que necessitar. De acordo com este ciclo de vida, os autores ento criaram quatro estilos de liderana adequados a estes nveis de maturidade dos empregados: Direo Quando os empregados so incapazes e indispostos a trabalhar, o estilo ideal seria focado nas tarefas. Nesta situao, o chefe manda, determina o que deve ser feito, quando deve ser feito e como deve ser feito. o que se chama de comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento; Persuaso Nesta situao, o empregado j tem um nvel de prontido moderado, tem um pouco de experincia e/ou segurana no Prof. Rodrigo Renn

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que faz, permitindo que o lder se comporte de modo a focar no s na tarefa, mas no relacionamento com o empregado. o que se chama de comportamento de alta tarefa e alto relacionamento; Participao Nesta situao, o empregado j tem mais habilidades no trabalho e o papel do lder seria o de ajud-lo e gui-lo em seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um lder mais focado no relacionamento do que nas tarefas. o que se chama de comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento; Delegao Nesta situao, os empregados j tm um alto nvel de habilidades, de segurana e iniciativa, possibilitando ao lder utilizar o estilo de delegao. Caberia ao lder dar uma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que esse possa fazer seu trabalho com maior autonomia. o que se chama de comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento.

Figura 2 - Ciclo de vida de Hersey e Blanchard

Assim, o lder, de acordo com Hersey e Blanchard, deveria tratar cada empregado de maneira distinta, de acordo com seu nvel de experincia, de habilidade, de iniciativa e de responsabilidade no trabalho. Vamos ver mais algumas questes? 10 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados.

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d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. A principal caracterstica da liderana situacional que o processo de liderana pensado caso a caso, ou seja, de acordo com cada contexto e cada pessoa. A nica alternativa que reflete isto a letra D. 11 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de exercer inuncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo prossional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. A primeira alternativa est ligada a teoria dos traos. Est, portanto, errada. As letras B e D esto ligadas aos estilos de liderana e tambm esto errados. A letra C no est ligada nenhuma teoria de liderana. J a letra E est perfeita e o nosso gabarito. 12 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

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Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo correta. 13 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. A primeira frase est incorreta, pois o lder (pela teoria situacional) muda seu estilo de liderana de acordo com a situao, e no o contrrio! J a segunda frase est incorreta, pois quando as tarefas so rotineiras e repetitivas o estilo de liderana pode ser adequado ao estilo autocrtico. Mas esse estilo funciona com nfase no lder e no nos subordinados. As outras frases esto todas corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.

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14 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por unilateral. escrito realizado de forma

b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos gerencial. comportamentais presentes na funo

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Liderar se relaciona com a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em direo aos objetivos desejados. Deste modo, a letra E o nosso gabarito. Questo bastante tranquila da ESAF. 15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. A questo pede que apontemos a alternativa incorreta. A nica questo que no tem relao com a abordagem situacional a letra D. Na verdade, esta opo no faz nenhum sentido, pois mistura clima organizacional com tarefas operacionais repetitivas. O gabarito , assim, a letra D. 16 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo Prof. Rodrigo Renn

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lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. A letra A est errada, pois na liderana autocrtica as pessoas no escolhem seus companheiros de trabalho. Alm disso, na liderana democrtica as decises no so tomadas apenas pelos membros do grupo, mas em conjunto com o chefe. A letra B est equivocada, pois a liderana democrtica no se caracteriza pela no interferncia do chefe. Neste estilo o chefe d sugestes, auxilia o processo etc. Do mesmo modo, a letra C est errada, pois o estilo democrtico e liberal no so idnticos. A letra D est perfeita e o nosso gabarito. Entretanto, a letra E est equivocada, pois a liderana democrtica no tende a criar individualismos. Pelo contrrio, este estilo gera uma coeso maior entre os membros. O gabarito, portanto, a letra D. 17 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. Prof. Rodrigo Renn

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c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e autorealizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades A ESAF pediu que os candidatos marcassem a opo errada nesta questo. Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra C est equivocada, pois estas caractersticas so relacionadas com a teoria dos traos e no das teorias contemporneas da liderana. O gabarito , assim, a letra C.

Motivao
De acordo com Daft10, a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao deve canalizar a motivao para os objetivos organizacionais. Desta forma, Robbins11 diz que, no ambiente organizacional, a motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para alcanar os objetivos organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais12, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de fora da pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa). De acordo com Bergamini, No primeiro caso, pressupe-se que a fora que conduz o comportamento motivado est fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
10 11 12

(Daft, 2005) (Robbins & Coulter, 1998) (Bergamini, 1990)

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vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que as aes humanas so espontneas e gratuitas, uma vez que tm suas origens nas impulses interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional. Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como existe um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso). J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos (sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

Motivaes Internas / Intrnsecas Motivaes Externas / Extrnsecas


Figura 3 - Tipos de Motivao

Necessidades e motivos da prpria pessoa, fatores psicolgicos; Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um bom resultado.

Geradas por mtodos de reforo e punies; Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como aumentos e promoes.

Teoria das Necessidades de Maslow. A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow), uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos internos ou por necessidades. Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana, como as de nvel superior (estima e auto-realizao), conforme o grfico abaixo.

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Auto-realizao
Reconhecimento, status

Estima Sociais Segurana Fisiolgicas


Salrio Bsico, comida, gua Amigos, bom ambiente de trabalho

Trabalho seguro, sem poluio

Figura 4 - Hierarquia de Maslow

O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das necessidades de estima. Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa buscar a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se preocupar com a sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo? Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao, deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no momento sendo atendido! Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia, sendo ativada ento a necessidade de nvel superior. Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre as necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc. Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade, no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma namorada (o), etc. Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas se ele gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social. Vamos analisar agora umas questes sobre pirmide de Maslow? 18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira Prof. Rodrigo Renn

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providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados. A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)! Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada. 19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade (A) fisiolgica. (B) de estima. (C) de segurana. (D) social. (E) de auto-realizao. A necessidade fisiolgica diz respeito aos aspectos mais bsicos como: comida, gua, etc. Desta forma, a alternativa A est incorreta. Nosso gabarito a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se sentirem valorizadas pelo outros relacionada estima. A necessidade de segurana se relaciona com a sensao de no estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). J a necessidade social se refere nossa necessidade de termos amigos, colegas de trabalho. E, por ltimo, a necessidade de auto-realizao relacionada com nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito alternativa B. 20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: (A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao.

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(B) Apenas algumas pessoas alcanam a necessidades localizadas no topo da pirmide.

satisfao

das

(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. (D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. (E) Toda necessidade primria no considerada uma ameaa psicolgica. atendida passa a ser

A nica alternativa que no reflete o trabalho de Maslow a alternativa C. Para o autor, a satisfao de um nvel inferior de necessidades sim obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. Ou seja, se voc ainda no matou a sua fome no se preocupar naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades fisiolgicas seriam sua prioridade. O gabarito a alternativa C.

Teoria dos dois fatores de Herzberg. A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao, portanto o nome da teoria: dois fatores! Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e o exerccio da responsabilidade. Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem, as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um alto nvel de motivao no profissional. J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho, remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e superviso. No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies de trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas no necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem ateno nisso: o salrio no fator motivacional! A relao Prof. Rodrigo Renn

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interpessoal tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam os funcionrios.

Fatores Motivadores

Fatores Higinicos

Influenciam a satisfao Crescimento pessoal Contedo do trabalho Exerccio da responsabilidade Reconhecimento Realizao

Influenciam a insatisfao Salrios Relacionamentos Pessoais Condies de trabalho Supervisores Segurana Polticas da empresa

Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso, acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa voc! Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora, voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o que Herzberg notou em sua pesquisa. De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de desempenho. Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos (motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da empresa). Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

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21 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. A alternativa que corretamente refere-se as duas teorias a letra D. De acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade que j foi satisfeita no motivadora. E, de acordo com Herzberg, existem fatores que no so motivadores (higinicos), mas que podem trazer insatisfao se no estiverem presentes (bom salrio, por exemplo). O gabarito mesmo a letra B. 22 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores (A) de auto-estima. (B) motivacionais. (C) fisiolgicos. (D) higinicos. (E) de poder. Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, fazem parte dos fatores higinicos. Prof. Rodrigo Renn

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Os fatores motivacionais so relacionados, para Herzberg, com os fatores internos da pessoa, como sua realizao, seu interesse pelo contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa D. 23 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional. Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao! Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo Herzberg, e sim fator higinico. Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta. 24 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada (A) ao desenvolvimento pessoal. (B) realizao. (C) possibilidade de crescimento. (D) ao trabalho em si. (E) responsabilidade. O aumento do status de uma pessoa e a posio social so realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal. As outras alternativas so tambm todas consideradas por Herzberg aspectos motivacionais: Realizao a satisfao ao se realizar um trabalho bem feito; Possibilidade de crescimento existncia de alternativas viveis para a ascenso na organizao; O trabalho em si satisfao com o tipo de trabalho a ser feito na empresa;

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Responsabilidade noo de que somos vistos pelos chefes como capazes de tomar decises, liderar pessoas e executar tarefas.

Desta forma, o gabarito a alternativa A. 25 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e cultura, podemos afirmar corretamente que: a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado. b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos humanos. c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si, que no se comunicam. d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo. e) o salrio, motivacional. isoladamente, no se constitui em um fator

A letra A uma pegadinha bsica de concursos. Satisfao no motivao! A letra B est, obviamente, errada, pois o clima organizacional um aspecto importante na gesto de RH. A letra C tambm est errada, pois o clima , em certo aspecto, uma reao cultura organizacional. A letra D tambm est errada, pois a cultura no facilmente modificvel. J a letra E est perfeita, de acordo com Herzberg, e o nosso gabarito. 26 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana so denominados fatores (A) sociais. (B) motivadores. (C) fisiolgicos. (D) de higiene. (E) de estima.

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Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto. Veja que a questo s traz temas do contexto (relaes interpessoais, poltica da empresa, segurana, etc.). Neste caso, so os fatores higinicos, ok? Desta forma, o gabarito a letra D.

Teoria da Expectncia de Vroom. A teoria de motivao considerada mais completa at o momento a teoria da expectncia de Victor Vroom13. A teoria da expectncia diz que a motivao um produto das expectativas das pessoas em relao a suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s recompensas. Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar motivao! Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que o prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma. Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades diferentes. No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos: trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for alcanada ganharei um prmio interessante?

Trabalhar at tarde da noite


Esforo

Desempenho

Bater meta individual

Bnus, prmios, promoo.


Resultados

Figura 5 - Teoria da Expectncia

13

(Robbins & Coulter, 1998)

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Vamos ver uma questo sobre este tema? 27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao. No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo errada. 28 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria (A) da hierarquia de necessidades. (B) X e Y. (C) da expectncia. (D) comportamental. (E) da administrao por objetivos. Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das pessoas analisarem a expectativa de que certas aes (ou esforos) possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia de Victor Vroom. A teoria X e Y no aborda este aspecto, muito menos a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D tambm est incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa E no uma teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder. 2 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. 3 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. 4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana.

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(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. (C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios estratgicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo. 5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. 7 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana Prof. Rodrigo Renn

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(A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. 8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. 9 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 10 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. Prof. Rodrigo Renn

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e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. 11 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de exercer inuncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo prossional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. 12 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 13 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o Prof. Rodrigo Renn

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pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 14 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. 16 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. Prof. Rodrigo Renn

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a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 17 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades 18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados. 19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade (A) fisiolgica. (B) de estima. Prof. Rodrigo Renn

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(C) de segurana. (D) social. (E) de auto-realizao. 20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: (A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. (B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no topo da pirmide. (C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. (D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. (E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. 21 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. 22 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores Prof. Rodrigo Renn

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(A) de auto-estima. (B) motivacionais. (C) fisiolgicos. (D) higinicos. (E) de poder. 23 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional. 24 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada (A) ao desenvolvimento pessoal. (B) realizao. (C) possibilidade de crescimento. (D) ao trabalho em si. (E) responsabilidade. 25 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e cultura, podemos afirmar corretamente que: a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado. b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos humanos. c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si, que no se comunicam. d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo. e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional. 26 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana so denominados fatores (A) sociais. (B) motivadores. Prof. Rodrigo Renn

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(C) fisiolgicos. (D) de higiene. (E) de estima. 27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao. 28 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria (A) da hierarquia de necessidades. (B) X e Y. (C) da expectncia. (D) comportamental. (E) da administrao por objetivos.

Gabarito
1. E 2. C 3. E 4. A 5. C 6. A 7. C 8. C 9. E 10. D 11. E 12. C 13. E 14. E 15. D 16. D 17. C 18. E 19. B 20. C 21. B 22. D 23. E 24. A 25. E 26. D 27. E 28. C

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Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas, 23-34. Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo: Elsevier. Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall. Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard Business Review.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99

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