GESTO DE DESEMPENHO

Conceito:

Um meio para conseguir os melhores resultados da organizao, das equipes e dos indivduos, a partir de uma estrutura previamente acordada de metas, objetivos e padres (Armstrong e Murlis). Objetivos: Desenvolvimento: potencialidades e competncias Estmulo motivao: tomada de deciso via consenso e envolvimento Respeito dignidade do trabalhador

GESTO DE DESEMPENHO FASES

1. Negociao das atividades (objetivos, recursos) 2. Acompanhamento (rotina) 3. Avaliao de desempenho

AVALIAO DE DESEMPENHO
VULNERABILIDADE DA AD: AD traz algumas dificuldades relativas subjetividade e ambiguidade do processo, especialmente com o uso de algumas tcnicas ou metodologias. De qualquer forma, preciso lembrar que os colaboradores de uma organizao SEMPRE so avaliados, com ou sem um processo sistematizado e explicitado. NOVO PARADIGMA Participao e envolvimento das pessoas: Contnua negociao de objetivos a alcanar Reflexo e definio conjunta das aes mais adequadas consecuo dos resultados Acompanhamento e avaliao dos resultados feitos em parceria Observao direta: complementar, para avaliaes qualitativas. Ex: na tabela anterior, a participao verificada pela observao. Mtodo comparativo Fazer anlises comparativas entre as pessoas ou entre uma pessoa e seu grupo Pode destruir a colaborao. Escalas grficas: Frases descritivas: Simplificao das escalas grficas

Uso de indicadores de desempenho para elaborar grficos que facilitem a avaliao

Incidentes crticos: Anotao diria ou semanal de pontos fortes e fracos do avaliado apontando comportamentos extremos, sem levar em considerao traos de personalidade. Preocupao central nos extremos ou pontos crticos Abre espao para injustias e subjetividades Pode agir como fator de destruio de talentos e desmotivao

Escolha forada Criado pelas FA para minimizar subjetividade mais objetivo e eficaz que os demais Considera resultados e no traos de personalidade Avaliao da atuao por meio de frases descritivas de determinado desempenho da pessoa em relao s tarefas que lhe foram impostas

Avaliao por objetivos Origem: Drucker, 1954 Estabelecimento prvio de objetivos Comparao dos resultados Busca da otimizao dos resultados Incentivo ao auto desenvolvimento AVALIAO 360 graus Denominaes: avaliao 360 graus, feedback de 360 graus ou feedback com mltiplas fontes, modelo de redes, avaliao em redes Premissa bsica: avaliaes de diversas fontes, do ambiente interno e externo da organizao: lderes superiores, pares, subordinados, clientes internos e externos. Vantagem: alm da avaliao tradicional, permite: Que os subordinados avaliem seus chefes; Que os colegas avaliem uns aos outros Que o cliente seja ouvido; Que os avaliados comparem as diversas avaliaes com sua auto avaliao. Quanto s limitaes, destacam-se: O foco no passado A subjetividade dos fatores, sujeitos s distores de percepo dos avaliadores O tempo necessrio para o comit chegar a um consenso Se o feedback no for feito com muito cuidado, pode levar a constrangimentos e conflitos entre os membros da equipe e transtornar o clima da organizao

AVALIAO POR COMPETNCIAS O uso de competncias para avaliao do desempenho tem sido bastante comum As competncias possuem 3 elementos: conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer); Para elaborar um modelo de avaliao de competncias, preciso definir o perfil de competncias: da organizao, dos cargos (tcnicas e comportamentais) e dos indivduos. A avaliao de desempenho por competncias procura verificar o quanto as pessoas possuem as competncias exigidas, para depois estabelecer planos de ao para o seu desenvolvimento Em geral a avaliao de competncias feita utilizando o mtodo 360 Graus Pode-se tambm adotar modelo de avaliao de competncias de forma geral, desde que se tenha mapeado os indicadores de desempenho para cada competncia escolhida. CONCEITOS DE PERCEPO 1. Forma como cada pessoa organiza e interpreta informaes para criar uma imagem do mundo (Robbins) 2. Processo de organizar e interpretar dados sensoriais para desenvolvermos a conscincia do ambiente que nos cerca e de ns mesmos (Davidoff) 3. Processo dinmico pelo qual se atribui um significado a matrias oriundas do ambiente (Karsaklian) INFLUNCIAS A percepo no um espelho da realidade: As crenas e valores afetam a maneira como percebemos o mundo

 Os sentidos humanos no respondem a muitos aspectos do ambiente que nos cerca Efeitos das crenas e valores sobre a percepo: Se voc acredita que: Policiais so autoritrios Jovens so irresponsveis Mulheres so indecisas Funcionrios pblicos so corruptos, Sua percepo ser afetada por essas crenas Os sentidos humanos no respondem exatamente a muitos aspectos do ambiente que nos cerca: s vezes percebemos coisas que no esto presentes (estimulao eltrica do crebro, miragens). Convertemos sries rpidas de fotografias em imagens em movimento (cinema) s vezes no percebemos coisas que esto presentes: A figura oculta num desenho; O ar; Algumas ondas sonoras Os objetos e seres microscpicos: bactrias, caros, plen. As caractersticas do objeto que est sendo observado tambm podem afetar a percepo. Ex: pessoas barulhentas e pessoas sexualmente atraentes chamam mais ateno O contexto dentro do qual observamos os objetos ou eventos tambm importante: O momento em que o objeto observado. Ex: jovem vestida para festa em sala de aula

SELETIVIDADE No percebemos as coisas como elas so: percebemos as coisas como ns somos (Anas Nin) Nossa percepo apenas isso: nossa percepo, nossa verso da verdade.

EMPATIA CONCEITUAO Afinal, o que exatamente empatia? Usar os culos do outro Calar o sapato do outro Empatia uma condio psicolgica que permite a uma pessoa avaliar o que sentiria caso estivesse na situao e circunstncia experimentada por outra pessoa. H duas prticas que criam empatia: A da pessoa que se coloca no lugar da outra capacidade de entender A da pessoa que estimula a outra a se colocar em seu lugar - capacidade de se fazer entender. As duas so igualmente importantes. Ser emptico no ser simptico: a simpatia pressupe solidariedade, a empatia pressupe compreenso. A simpatia cria um envolvimento emocional, que pode prejudicar o julgamento e a empatia estabelece comunicao eficiente. TEORIA DAS RELAES HUMANAS dcada de 30 nfase nas pessoas Experincia de Hawthorne Incio do movimento humanista

Mudana de conceito sobre motivao: homem econmico X homem social Liberdade e autonomia para o empregado Confiana nas pessoas e em seus talentos. MOTIVAO:

Resultado da interao entre indivduo e situao: Indivduos diferem em seus impulsos motivacionais: a mesma situao que interessante para um pode ser tediosa para outro Quando algum est motivado, se esfora mais. NECESSIDADES Algum estado interno que faz com que certos resultados paream atraentes (Robbins) A necessidade estimula impulsos dentro do indivduo Esses impulsos geram comportamento de busca (desempenhos) para alcanar objetivos especiais que levaro satisfao da necessidade MOTIVAO NO TRABALHO CONCEITO Vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES (Maslow) Necessidades de baixa ordem: Fisiolgicas e de segurana So satisfeitas externamente Necessidades de alta ordem: Afetivas, sociais e de realizao. S podem ser satisfeitas internamente Fisiolgicas - sobrevivncia Abrigo, repouso, sono. Alimento Sexo, reproduo Lazer Segurana garantias Contrato de trabalho, plano de sade Seguros (desemprego, vida, residncia) Condies de trabalho (ergonomia) Afetivas - pertencer: Famlia, Amigos Grupos Aceitao Sociais status e autoestima Bens que mostrem sucesso Carreira Reconhecimento Realizao auto-realizao, potenciais. Vocao Valores Espiritualizao

TEORIA DA DETERMINAO DE METAS As intenes de trabalhar em direo a uma meta so a principal fonte de motivao no trabalho Participam-se da determinao das metas, as pessoas se comprometem mais. As pessoas se saem melhor quando recebem feedback O feedback autogerado mais motivador TEORIA DA EQUIDADE Empregados comparam os resultados de seus trabalhos com o esforo despendido e com os dos outros (amigos, vizinhos, colegas, profissionais do ramo, empregos anteriores). Quando h desproporo, sentem motivao para corrigir a situao considerada injusta. Quando constatam injustias, podem: reduzir esforos, reduzir resultados, distorcer percepes sobre si mesmo ou os outros, largar o emprego.

TEORIA DA EXPECTATIVA A ao depende 1. Da fora da expectativa: De que o esforo empregado levar ao desempenho desejado (relao esforodesempenho) De que a ao ser seguida de um dado resultado (relao desempenho-recompensa) da atrao que esse resultado exerce no indivduo (relao recompensas-metas pessoais) ESTMULOS MOTIVAO 1. Reconhecer as diferenas individuais 2. Oferecer recompensas ao desempenho que interessem o funcionrio, tais como: Planos de remunerao por competncias, benefcios flexveis. Participao acionria Programas de reconhecimento (elogio, agradecimento, noite de premiao). Programas de envolvimento (gesto participativa, crculos de qualidade) Rodzio e/ou enriquecimento de tarefas 4. Garantir a equidade do sistema as recompensas devem ser percebidas como justas em relao s entregas e sem favoritismo TENDNCIAS DA ERA DA INFORMAO Motivao: Metas dirigem o comportamento Avaliao do desempenho e recompensas devem ser tidas como justas e devem reforar os comportamentos desejados A motivao ser alta at o ponto em que as recompensas que o indivduo recebe por seu desempenho satisfazem as necessidades dominantes compatveis com suas metas individuais As teorias existentes no competem entre si, mas se complementam. Reconhecimento de que oportunidades podem ajudar Reconhecimento das diferenas