Administracin de Pymes.

Alex Cano Heredia

Seis Sigma
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente. Proceso El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar

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Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

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A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

M (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as,cules son?. Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos

C (Controlar) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una

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vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. Bibliografa
Consultado el 26 de octubre de .http://www.onesixsigma.com/node/7630

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KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfaccin del cliente. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin. Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compaa.

El mensaje de la estrategia[5] Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo. KAIZEN Y LA ADMINISTRACIN.

La percepcin japonesa de la administracin tiene dos componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estndares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estndares actuales, o sea, establecer estndares mas altos. As la percepcin japonesa

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de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares. Un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a travs de sugerencias. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin[8]. Kaizen significa pequeas mejoras realizadas en el statu quo[9], supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovacin significa una mejora drstica como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y equipo, o la introduccin de los ltimos conceptos administrativos, know hows y tcnicas de produccin, excluyendo as los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniera[10]. Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa.

Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada, slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas[11] del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn. Tampoco requiere una inversin necesariamente grande para implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin de todos en la compaa. Por eso Kaizen est orientado a las personas, en tanto que la innovacin est orientada a la tecnologa y al dinero. Es en extremo difcil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan difcil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todava mejor. Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que miran como las cosas pasan y las que se preguntan que habr pasado. Las peores compaas son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso interno para Kaizen o para la innovacin; el cambio es impuesto a la organizacin por las condiciones del mercado y la competencia, y la administracin no sabe a donde ir.

Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la innovacin debe principiar despus que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.

EL CICLO PHRA (PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).

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Deming tambin introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo. El destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la compaa. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio mximo. Despus, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendi a todas las fases de la administracin. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA (PDCA)[12] son una serie de actividades para el mejoramiento. Planificar significa estudiar la situacin actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento. Hacer significa ejecutar el plan; Revisar significa ver o confirmar si se ha producido la mejora deseada y Actuar significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva prctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay estndares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen stos solo existen para ser superados por estndares mejores. Lgicamente, existe un pequeo problema. Supongamos un estado inicial y que alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija". Surge entonces un problema psicolgico: "Yo lo mejor y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa "matar" a su criatura. Se requiere un espritu crtico muy fuerte para no sentirlo as. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de anlisis, el equipo que logr la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo se hace cargo de la segunda generacin de mejoras. KAIZEN, ADMINISTRACIN ORIENTADA AL PROCESO.

Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Adems Kaizen est orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto est en agudo contraste con las prcticas administrativas de revisar estrictamente el desempeo de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R. El Japn es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el deporte nacional del Japn es el sumo. En cada torneo existen tres

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recompensas adems del campeonato del torneo: un premio por desempeo notable, un premio por habilidad y un premio por el espritu de pelea. El premio por espritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 das del torneo ms all de su record de triunfos y derrotas. Ninguno de estos premios est basado en los resultados. Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo, solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo nico que cuenta. La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la compaa Toyota, la recompensa mas codiciada es el Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el presidente de la compaa.
Bibliografia Recuperado el 26 de noviembre 2010 de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm