EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR

Desarrollo de Habilidades Directivas

INTEGRANTES:

Ana LORENA SOTO VALVERDE Andrea VENEGAS CHAVES Isabel Gonzlez Sevilla

PROFESOR: MARVIN FERNANDEZ HERNANDEZ 2011

20 de octubre de 2011

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR

INTRODUCCION

El pez que no quiso evolucionar, es el primero de una serie de relatos que describen distintos aspectos de la vida en la empresa. A travs de sus pginas podemos sentirnos identificados y reflexionar junto al autor acerca de una serie de circunstancias que hacen que nuestros trabajos sean menos satisfactorios y el rendimiento de las empresas menos competitivo. Escrito en forma de breves ficciones, reflexiones, consejos y ancdotas, cada capitulo del libro nos sumerge en un tema simple y a veces obvio, que no siembre sabemos ver. En conjunto, conforman una lectura, agradable, divertida y gil de la cual todos pueden sacar importantes aprendizajes. El anlisis de cada uno de los captulos nos traslada a situaciones en nuestros puestos laborales, logrando de esta forma darle un sentido a cada paso que damos en la empresa y tener una visin mas amplia de los errores que cometemos da con da. Es un libro muy prctico para incentivar las lecturas en cada uno de los colaboradores de la organizacin en general, de esta forma todos se harn una evaluacin personal y podra beneficiar en gran manera a la empresa, ya que habla desde como administrar a las personas hasta la forma en la que cada colaborador debe acatar las ordenes.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Capitulo 1 El pez que no quiso evolucionar.

En la zona de las grandes marismas haba una gran agitacin por una asamblea convocada por la tortuga, la cual les explic que cada vez haba menos nivel de agua, y que aunque aun les quedaba mucho tiempo, para superar eso y poder sobrevivir, las especies deban evolucionar. Deban pasar cada vez mas tiempo en la tierra cambiando sus hbitos de alimentacin, digiriendo plantas de la tierra, para lo que todos empezaron el duro proceso, menos el Barbillo, uno de los peces histricos de las marismas. El Barbillo vea descender las aguas, pero se mantena con la idea de que algunas lluvias arreglaran a tiempo el problema. Cuando agonizaba, paso a su lado la tortuga y le dijo: Tuviste la misma oportunidad que los dems. En este mundo de cambios constante, evolucionar no es una opcin, es una obligacin para sobrevivir. El Barbillo entenda que todos se haban puesto en su contra, sin entender an le reclamo a la tortuga que para ella era fcil estar en la tierra, y esta le replico, que no, que ella tard en entender y por eso era tan torpe en la tierra, pero haba aprendido que ella era la nica responsable de su mala suerte. El Barbillo muri en el barro de los que no quieren cambiar, en el lodo delos mediocres, que no ven la necesidad de cambio y evolucin para seguir existiendo maana. Las empresas estn en continuo progreso, por lo que el entorno competitivo actual nada nunca es como siempre, hay que afrontar en el futuro inmediato la evolucin como necesidad profesional inminente

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Capitulo 2 Los tres directivos y la crisis feroz. Tres directivos decidieron poner en marcha un negocio, con ideas diferentes, por lo que se separaron y cada uno lo puso a su escasa manera. estructura, El primero, oportunista y amante de los negocios rpidos, lo hizo con

personal econmico y poca inversin. El segundo, se concentro en obtener una imagen externa del negocio de opulencia. El tercero, se tom ms tiempo, pero creo una solida estructura, con valores autnticos y mucha calidad, con muy buen personal. El primero obtuvo beneficios rpidos, precios bajos y clientes rotativos; el segundo obtuvo proyectos importantes gracias a su imagen. El tercero, se tomo ms tiempo, y fue reinvirtiendo poco a poco los beneficio, consolidando la empresa, gracias a la calidad de sus servicios. En medio de una gran crisis, el primero se arruino rpidamente, debido a su falta de clientela fija. El segundo tambin se arruin al empezar a fallar al incumplirles a sus clientes. El tercero se sostuvo gracias al prestigio ganado entre su clientela, y repuntar con ms fuerza al pasar la crisis. Cuando sus amigos le pidieron ayuda, les dijo que se recoga lo sembrado, puesto que la recompensa del logro duradero est al alcance de todos. Cada hoy brinda la oportunidad de crear el xito de maana, hay que trabajar ms, gestionar mejor, atender la calidad del producto y del servicio, con precios justos.

Capitulo 3 Reestructurar con el mtodo de la hormiga. Una vez, una gran empresa, en medio de una crisis, reuni al comit de

Hormiga SA., para elaborar un plan que le permitiera sobrevivir a esta, sus

ejecutivos

decidieron que la mejor manera de disminuir costes era eliminar una pata, y fue un xito que les permiti ir desahogados durante un tiempo, pero luego la crisis volvi a afectarlos, y volvieron a retirarle una pata. La empresa sigui, con menor rendimiento, pero volvieron a quitarle otra pata, y su personal ahora tenia que dedicarse a las tareas que los dems dejaron de hacer, y el ambiente se hizo muy tenso, bajando el rendimiento.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Siguieron quitndoles patas a la hormiga, hasta que esta se qued con unas sola pata, lo que causo que la competencia se les adelantara, y ellos se quedaran sin su cuota de mercado. Por lo tanto, se decidi cerrar la empresa. No se percataron que la capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo que realmente saca a las compaas adelante. La formacin y la publicidad de calidad bien hecha son gratis, ya que revierten ms de lo que cuestan. Dejar a la hormiga paralitica nunca ha sido ni ser la solucin. Todos los esfuerzos deben orientarse a cmo ser ms competitivos. Si hay que caer que sea por avanzar, por tratar de sacar ventaja a la competencia. Esto supone una oportunidad en medio de la crisis, pues actuando con calidad y hacia delante, se recogern de rebote todos los pedidos que los errores de los dems ofrecern en bandeja de plata. Hay empresas que se obsesiona y atascan en la disminucin de costos como herramienta para mantener la competitividad, y logran el efecto contrario. Un Mandarn Chino, en medio de un cerco militar, llam a sus generales para que le ofrecieran un plan de accin, y todo lo que ellos le plantearon solo les daba resultados durante un corto tiempo. Por lo que el mandarn les dio un ultimtum para obtener un plan que les permitiera escapar, porque a l no le interesaba un tiempo de agona para llegar a una muerte segura.

Capitulo 4 Mi coche no anda. Un empresario senta que su auto no andaba bien, y lo llevo al taller para ver cul era la pieza que estaba fallando. Revisaron el auto de arriba abajo, y todo estaba bien. Aun as, el auto no avanzaba como deba. Por lo que llamaron a un mecnico retirado a que lo examinara, y este despus de su revisin, dijo haber encontrado el problema. Llevaron al mecnico donde el empresario para que le diera el diagnostico, y este les dijo que el problema no era el auto, sino el conductor. No era que cambiaran el conductor, sino que cambiara su manera de conducir. Posea un vehculo de primera, solo tena que aprender a sacar el mximo de l. El verdadero compromiso del lder que desea superarse es cambiar una y otra vez buscando la combinacin perfecta para cada situacin. Puesto que lo que hoy nos hace subir, maana puede suponer la razn de nuestro descenso. Una vez alcanzado u estadio superior, para seguir ascendiendo hay que buscar un nuevo camino, pues lo ms seguro es que seguir conduciendo como siempre ya no produzca los resultados deseados. Mejore en la direccin de personas y seguro mejoraran sus resultados.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR

Capitulo 5 Caduca el talento a los cincuenta. En muchas empresas se ponen en marcha planes para la gestin del conocimiento, y sistemas para la gestin del talento. A la vez hacen reduccin conocimientos de que plantilla basados en prejubilaciones, sin tomar en cuenta su talento y los

tengan, lo que trae una duda: ser que el talento a los cincuenta y tantos?, pues no lo saba.Dos definiciones de talento profesional: el uso inteligente de la inteligencia y el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la experiencia y los comportamientos en el desempeo profesional.Por qu tenemos que desperdiciar el recurso de los cincuentones? Estos son un colectivo de profesionales con un alto grado de conocimientos, indiscutiblemente con ms experiencia y con un acertado comportamiento. Hay muchos veteranos que ofrecen un valor difcil de sustituir por personal ms joven. Hay que aprovechar todo ese talento. Un ejecutivo sugiri crear un comit de expertos, con un contrato de colaboracin para analizar los proyectos, as los afectados por las prejubilaciones estaran dispuestos a reducir las pretensiones econmicas, y seguiran aportando su talento. Otra forma es prejubilar al personal que se ha quedado desfasado, y retener los que tienen talento, dejndolos un 50% del tiempo en la empresa para dedicarse fundamentalmente a la formacin y apoyo de los nuevos elementos que se incorporen a los puestos claves. Una frmula utilizada por el dueo de una empresa que tuvo que reducir su plantilla fue quedarse con los mejores, tuvieran la edad que tuvieran, y apartar a los que menos aportaban, costara lo que costara. Hizo lo que el talento aconseja y las finanzas rechazan, con un xito rotundo. Las salidas fueron una limpieza de personal de bajo rendimiento y los supervivientes alcanzaron altas cuotas de rendimiento

compensando el mayor esfuerzo econmico de la empresa. La antigedad ya no es un grado! . El talento, el rendimiento, la eficacia profesional s, y por ello los veteranos que sepan obtener provecho y emplear adecuadamente su experiencia pueden suponer una ventaja competitiva frente a los jvenes, y compensar su diferencia salarial. La veterana sirve de poco si no es acompaado por actitudes que lo transformen en rendimiento eficaz. La mejor idea rara vez es la primer, habr que probar formulas, descartar unas y evolucionar otras, pero hay que empezar los primeros pasos HOY.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Capitulo 6 Mis clones. Cuentan que un jefe decidi transformar a su equipo en clones suyos, para no tener que estar tan pendiente de ellos, mejorar la sintona y dejar de sufrir sus innumerables carencias. As que los llevo a una clnica para que los cambiara. Pero poco tiempo despus, sus clones le fueron exigiendo puesto les quedaba corto. El jefe ya no poda mas, y fue a ver al doctor y le pidi que les devolviera a sus colaboradores a cmo eran antes. Haba descubierto que ellos no eran flojos, sino el flojo era l, no aguantaba a sus clones, haba entendido que si contaba ms con ellos y aprenda a dirigirlos mejor podran alcanzar lo que se proponan. Se necesita gente de diversos niveles y perfiles, porque se tiene que cubrir puestos de diferentes niveles y perfiles. Lo importante no es que todos sean como uno, sino que cada uno sea el adecuado para su funcin y que todos estn bien coordinados, motivados y dirigidos. Y para hacer esto bien, los que tienen que cambiar, son los dirigentes. Capitulo 7 Por qu juegan al golf los directivos? El juego del golf tiene muchas similitudes con el da a da del ejecutivo, empezando porque un buen golfista, para ejecutar un golpe, comienza por pararse a pensar. Lo primero es tener claro el objetivo, valorar los peligros y riesgos del tiro para estudiar la trayectoria y elegir el palo adecuado, o sea elegir entre los recursos disponibles (humanos y materiales), a aquellos que le ayudarn a llegar al objetivo. Luego colocarse adecuadamente antes de golpear para ver si tiene alguna oportunidad de xito. Cuantas veces no se falla en una reunin, en una negociacin o una decisin por precipitarnos o no haber preparado bien lo bsico. Una vez decidido el objetivo y los medios, y haber realizado la preparacin bsica previa, tenemos que pasar a la accin. En los elementos que participaran en la realizacin de un proyecto, es muy probable que alguno se des coordine, y dae todo el conjunto. cosas y le renunciaron encontraban que el porque no encontraban el apoyo de su jefe, o no toleraban sus fallas, o

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR La mayora de las veces lo que provoca el desacierto es el ansia por ver el resultado. Los directivos tambin nos precipitamos a menudo por la presin y nuestra ansia por ver los resultados, y estropeamos el trabajo de muchos, al no saber esperar a que las cosas se ejecuten como se debe y recoger despus los frutos. Por muchos conocimientos acumulados, no se lograra avance alguno si a la hora de ponerse frente a la bola se sigue haciendo lo de siempre., se trata de corregir hbitos y vicios adquiridos, y eso solo se puede hacer con la experiencia prctica consciente, base fundamental de las metodologas de desarrollo de comportamientos. Si no cambiamos, si no mejoramos la forma de conjugar todos los elementos, es mucho ms difcil hacerlo correctamente. Por eso los ejecutivos y mandos tambin precisan del desarrollo del comportamiento directivo, pues si dirigen de forma personal, sin desarrollarse, seguro que aun logrando buenos resultados, derrocharan esfuerzos, no obtendrn el verdadero potencial del equipo, perdern mucho talento y tendrn muchas dificultades para llegar a un alto nivel. En el mundo profesional no se admiten a los mediocres. O llegas a ser suficientemente bueno o te quedas fuera. Si juegas bien, si realizas adecuadamente todos los pasos, acabas obteniendo gratificantes resultados. En el camino encontraremos mil variantes que minarn nuestra moral, que generarn frustracin, que nos harn disfrutar de verdad y saber apreciar en todo su valor cuando por fin logremos que salga adelante esa lnea de negocio que tanto trabajo cost. Entre el golf y los negocios, ambas actividades son para masoquistas espirituales insaciables. Tratar de solucionar un error con un arriesgado golpe imposible, las ms veces, logra un efecto an peor. Falla por malo, pero no por burro. En la direccin hablar a los dems, concretar, supervisar, felicitar, amonestar, reunirse, acordar, imaginar, etc., pueden parecer una serie de elementos que aisladamente no ofrecen dificultad, pero en el da a da debemos combinar y ejecutar precisin. todos estos pasos con la misma compleja coordinacin, sutileza y

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Capitulo 8 Movilizar e influir en las personas, cuestin de ritmo. En la empresa hay dos grandes colectivos que ponen en marcha a los dems: los directivos y los vendedores. La direccin de equipos se compara con la direccin de orquesta. El director no toca ni un solo instrumento pero es el que logra hacer sonar el conjunto con perfecta sincronizacin, que debe flexibilizarse y adaptarse al entorno actual, debe decidir que debe sonar en cada instante: ahora reduccin de costes, ahora captacin de nueva clientela, renovacin de productos. Debe atenerse a ciertas reglas estrictas que exigen las circunstancias externas e internas, la cultura empresarial, el entorno, las estrategias generales, etc., que prcticamente imponen unas partituras concretas, sin ser esclavo de esas partituras, capaz de maniobrar en el escaso margen de autonoma que ofrece cada situacin. Debe ejercer su influencia para que se sienta y se note la diferencia. Lograr conjugar el sonido de otros. Crear las circunstancias para que el equipo y el proyecto triunfen No puede estar improvisando sobre la nada, sino sobre unos parmetros determinados, no es posible dirigir con xito sin ciertas reglas. El vendedor es el gran experto de un instrumental concreto. Ese

instrumento son sus capacidades personales para el trato comercial y todo vendedor tiene las suyas propias, unos la capacidad de escuchar, de hablar, de saber callarse a tiempo o de negociar al lmite, del tira y afloja, cada uno tiene su fuerte en ciertas habilidades. El vendedor no se atiene a una partitura, debe marcar el ritmo, esperar la respuesta y esperar el que emane del cliente para poder dirigir la actuacin. El virtuosismo del vendedor debe ser de tal calidad que le permita improvisar y adaptarse. Muchos ejecutivos fracasan por tratar de imponer permanentemente en la direccin, haciendo que todo el equipo se desoriente tratando de seguir un ritmo en sin directriz que no llegan a comprender. Muchos vendedores fracasan por empearse

acudir frente al cliente con una partitura prediseada, vindose impotentes cuando el cliente vara el comps. Ahora el directivo no solo coordina, sino que adems, toca su instrumento, debe compaginar la habilidad y el tiempo de dirigir al equipo con la propia actividad que le compete.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Capitulo 9 La antigedad no es un grado. La antigedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia profesional, s. En una empresa un empleado preocupado por un reestructuracin en la empresa donde laboraba, se acerc a su jefe, y le manifest su disgusto porque una empleada de poco tiempo ganaba ms que el que tena mucho tiempo en la empresa cuando ocupaban posiciones similares. El jefe le encomend una tarea, y el empleado fue y vino varias veces con las diferentes respuestas que el jefe le fue pidiendo al respecto. Al final, le pide al empleado que se siente y manda a la otra empleada con la misma misin. El viejo empleado le pide explicacin al jefe de por qu le dio la misma misin que ya el haba realizado, y el jefe le pide silencio. Un poco mas tarde regresa la empleada y le da las mismas respuestas que al otro le haban tomado varios viajes e instrucciones, y con mejores resultados finales. Por lo que el jefe le encarga a estaque termine las negociaciones. El viejo empleado, aturdido por la leccin solo le pide al jefe que tome en cuenta sus aos en la empresa al momento de la reestructuracin. El dueo de la empresa le responde: Slo usted puede hacer valer sus aos de experiencia. Su rendimiento no est en manos de sus jefes, sino en las suyas.

Capitulo 10 Sobran unos 1,006. Muchas empresas se estn planteando hacer reestructuraciones, como reduccin de plantillas. Una vez, una de estas le encarg a una consultora que realizara una evaluacin. Varios meses despus, esta entreg su anlisis reportando que se poda prescindir de 1,006 empleados, y que los que ms claros estaban de ms eran los 6 que dirigan la empresa. No es de dudar que muchas empresas de asesora jams den este diagnostico a la empresa que los contrata, pero que esta sea la verdadera conclusin. Existe el ejemplo de algunas compaas de autos que sacaron modelos que iban directo al fracaso, dejando de lado sus modelos clsicos, dejndolos obsoletos, de espaldas a sus distribuidores y clientes. Aunque exista crisis en el mercado, esta no ha afectado a aquellos que lo han estado haciendo bien. Sin embargo, los ejecutivos responsables, no han sido sacados de la plantilla.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Ms bien, han sido colocados en otras posiciones. Dentro de las obligaciones de un alto ejecutivo est el asumir las consecuencias de sus decisiones, y los directivos intermedios, si las decisiones que llegan son claramente incorrectas, deben hacerlo saber y ofrecer alternativas. En la ltima etapa del siglo XX, la Renault revolucion el mercado con un nuevo concepto de automvil familiar, elevando el nivel del de lo que era hasta ese momento. Tambin cre el nuevo concepto de monovolumen. Mejor su imagen y prestigio a base de esfuerzo, valenta, calidad de producto y calidad comercial. Sin embargo en esa misma poca el Alfa Romeo cometi una torpeza que aun no supera, al crear un modelo ms barato y de mala calidad, y aun no recupera su prestigio a pesar de los excelentes modelos que ha lanzado despus. Otro grupo, tiene un alto estndar de calidad, precio comparable a esta. Pero sus procesos de construccin son muy lentos y los autos tardan mucho en estar disponibles, por lo que pierden compradores. No pusieron al centro de su objetivo al cliente. Si hubiese sido as, y ser ms competitivos comercialmente, no hubiesen tenido que prescindir de miles de puestos de trabajo. Cuando hay que reestructurar no se trata de eliminar a mil, sino de salvar a los diez mil que quedan. Si no se da ese paso se pueden hundir en espiral. Pero no se debe reestructurar para tapar un parche de una mala gestin. En ese caso es mejor despedir a los 6 de los 1,006 y que los nuevos directivos tomen las decisiones. Cuando llegaron las computadoras, las compaas que construan maquinas de escribir, desaparecieron del mercado, no por evolucin tecnolgica, sino por ceguera y sordera, pura inoperancia de los que debieron tomar las decisiones claves en su momento. Tambin hay que alabar a los directivos de las empresas que lo hacen bien, pues eso requiere empuje, visin y atrevimiento. Sobre todo sabiendo que se les criticar si comenten un solo error y que no sern reconocidos por los aciertos. En un mundo en el que una de las primeras leyes del comportamiento directivo marca que la peor decisin es siempre la indecisin.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Capitulo 11 Blanco. Los creadores recomendaron a Rojo, el Gran Arquitecto, la misin de crear un mundo mejor, y le entregaron en un cofre la energa indispensable para esa gesta, lo que encontr fue solo una sbana blanca. Abrumado ante el reto, ech sobre sus espaldas todo el trabajo, y decidi afrontar la misin con sus limitadas fuerzas, pero sus fuerzas se agotaron al poco tiempo. Rendido regres ante el Crculo de los creadores y manifest su impotencia. El ms anciano del Circulo, le respondi: No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo que tienen, especialmente los que no comprenden lo que ven. Avergonzado solicit otra oportunidad, comprendi que no haba confiado en lo que tena a su alcance y se llevo de las primeras impresiones. Esta vez, antes de lanzarse a actuar, decidi reflexionar. Se dio cuenta de que estaba frente a un lienzo blanco y no en blanco, por lo no le faltaba la energa de los colores, sino que los tena a todos en su mxima expresin. As mismo, muchos ejecutivos no saben ver la energa que se obtiene de un grupo de personas diferentes, pues no saben ver ms que lo que desean ver, a los que son iguales a ellos mismos, descartando la diversidad como fuente inagotable de desarrollo. Y es por eso que asumen en solitario sus empresas, ignorando el poder que supone contar con el equipo que tienen. Los triunfadores saben entender que la nica forma de alcanzar la energa plena, la que slo puede ofrecernos el blanco, es mediante la suma de todos los dems colores, con sus diferentes enfoques de la vida. Y es que cada miembro del grupo la que proporciona un ilimitado vigor, capaz de lograr el mximo ante cada oportunidad y superar cuantas dificultades nos ofrezca el destino.

Capitulo 12 Doctor, tengo un problema. El director de una empresa acudi al mdico de la empresa para que le quitara el dolor de cabeza que se le haba presentado, que le diera algo para eso. El doctor le ofreci quitarle la sierra que llevaba enterrada en la cabeza. A veces encontramos empresas que dicen tener un problema de comunicacin que se agravan al acudir a compaas de consultores para cambiar el organigrama o cursos de comunicacin, porque estn tratando un sntoma, y no la enfermedad.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Cuando afloran sntomas como una pobre comunicacin interna, o que los mandos intermedios no acaban de asumir su papel como jefes y siguen comportndose mas como empleados de base, o que falta motivacin, o no hay espritu de grupo o equipo, o que no se ejercen correctamente los valores que la cultura deseada por la direccin, estamos frente a la falta de un suficiente ejercicio de liderazgo en toda su escala de mandos.

Los profesionales que ocupan puestos de jefatura, a pesar de su experiencia y su formacin, no tienen garanta alguna de ejercer correctamente su liderazgo. Cuando la empresa va viento en popa, no hace falta nada del otro mundo para parecer un jefe aceptable. Las diferencias se marcan cuando llega el momento de afrontar situaciones y decisiones difciles. Claro que para mejorar de forma tangible y duradera hace falta una condicin imprescindible. Que la propia empresa est dispuesta al cambio, empezando por sus principales directivos. Si stos no estn al frente de ese cambio, con la mxima humildad y dispuestos a dejarse ayudar, la dicha durar poco. Si la direccin en general, y cada persona individual no asume que el motor de su cambio es l mismo, poco se podr hacer desde fuera.

Capitulo 13 Llega una nueva especie: el Vendedor de Valor Aadido. Un seor trabajo como taxista por muchos aos, conduca con cuidado, por las rutas ms largas y transitadas, trataba con cario el auto. Porque todo esto le daba beneficios a l y a la empresa. Despus de un tiempo, la empresa cambio de dueos y le dieron el empleo de conductor, pero de rally. El pens que sera fcil, pues se trataba de conducir automviles. Pero sus patronos no estaban satisfechos con su trabajo, aunque segua hacindolo igual que siempre. Hasta que un da, uno de sus compaeros le dijo que l no se haba dado cuenta que ahora las cosas haban cambiado. Era hacer lo mismo pero de una manera diferente. As mismo ahora los vendedores han cambiado. Ahora son vendedores de alta competicin. Antes el vendedor era como un folleto parlante, y recoge pedidos, y visitar futuros clientes para ampliar la cartera de clientes, ahora con la informacin y el internet, el vendedor ya no tiene que explicar el producto. Ahora el vendedor deber evolucionar al VVA: vendedor de valor aadido. O sea que es capaz de dar valor aadido al cliente y la empresa.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Es capaz de transformar las cumplir siempre

necesidades del cliente en oportunidades de negocio para la empresa, que

sus promesas, capaz de generar una relacin de alta confianza y honestidad con el cliente. Sern capaces de ayudar a comprar bien. Debern dar respuesta en lnea desde logstica hasta el departamento financiero.

Capitulo 14 El secreto del Gran Mercader. En tiempos de gran escasez tres galeras fenicias, propiedad del que El Gran Mercader, se encontraban llegara a ser

en un puerto mediterrneo,

deban llegar a Cartago, pero luego de varias tormentas, los barcos y las tripulaciones estaban muy deterioradas. Tenan por delante una travesa larga y difcil. Deban partir pronto y reparar el barco ya que no se podan quedar en ese puerto. Con poco dinero disponible cada capitn tomo su decisin de cmo reparar el barco. Cargaron los vveres imprescindibles. Luego el primer capitn decidi mejorar la imagen del barco, con una vela ms pequea, arreglar la cubierta y los remos para que tuvieran mejor aspecto, y los camarotes para levantar la moral. El segundo capitn compr un poco de todo lo que haca falta, logrando tener un poco de todo y nada completo. El tercer capitn, reuni a la tripulacin y les dijo que deban separar lo estratgico de lo nicamente analizaran la conveniente, supeditando esas necesidades a las anteriores. Les pido que

situacin y dieran sus opiniones. Decidi despus de eso comprar los remos de la mejor madera, buen hilo y sogas para cabos resistentes. Como no tenan ms dinero, y les pidi que dieran cada uno la tela que tuvieran para remendar la vela lo ms firme que se pudiera. Cada barco parti, el primero muy orgulloso de su aspecto, pero al llegar al mar de las corrientes, los remos se volvieron a quebrar y la vela pequea no fue suficiente, por lo que se estrell contra los acantilados. La segunda, que no tena mucho de nada, no se pudo enfrentar contra los vientos, y tambin termin en los acantilados. La tercera, con todo y los feos que se vean, remaron sin descanso, los cabos funcionaron bien contra el viento, y la vela enfrent al mar. Fueron los nicos que casi desnudos llegaron a Cartago.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR El Mercader, sorprendido, los fue a felicitar y le pregunto al capitn la forma en que lo lograron. El capitn le respondi: en tiempos de abundancia es Siempre fcil hay ir sobrado de todo, y todas las galeras parecen navegar suficientemente bien.

repuesto para todo, y derrochando esfuerzos y recursos se llega a puerto a pesar de la direccin del barco, en tiempos difciles solo hay un camino para sobrevivir: creer firmemente en que solo las cosas bien hechas ofrecen los mejores resultados, y una vez elegida la estrategia, no hay excusas ni recortes para lo esencial, pues el plan adecuado y el trabajo bien hecho son la mejor garanta para el xito. El mercader nombro a este capitn como su asesor personal y tomo como poltica de su negocio. Lo estratgico pas a tener prioridad absoluta. Lo dividi en prioridad y resto. Lo prioritario no admita recortes. Sus resultados se multiplicaron y obtuvo su sobrenombre, obteniendo los mejores resultados tanto en buenos momentos como en la escasez.

Capitulo 15 Dirigir en globo. La direccin se ejerce como si estuviera montado en un globo, que al elevarse logra tener una visin de conjunto de la empresa y de su entorno, y el horizonte. Si asume muchas cosas, se queda muy pegada al suelo y no puede ver con claridad la empresa ni el horizonte. Si se eleva mucho, pierde la nocin de lo que sucede abajo. Se pierde contacto con el equipo y las soluciones llegan dbiles y confusas. Esto guarda relacin con las dos funciones bsicas que son: decidir y controlar. Si no hay un lder que tome decisiones, el equipo no rendir en todo su potencial. La gestin es participativa, pero no democrtica. La otra faceta esta en controlar, pues delegar sin controlar no es delegar. Alguien debe coordinar los esfuerzos del grupo, comprobar los avances y ayudar a corregir los desaciertos. Los gerentes debemos desarrollar estas facetas, y no dudar en solicitar ayuda para reordenar todos los conceptos adquiridos tanto con nuestra formacin como con nuestra experiencia. Otto Walter comenta: Me he dado cuenta ahora de algo que a pesar de mis aos de experiencia nunca haba asumido, y es que los colaboradores tienen DERECHO a ser bien dirigidos.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Capitulo 16 Disminuir los gastos a base de aumentar los costes? Ahora se usa que varios ejecutivos comparten secretaria, o simplemente no tienen una. Pero esto no es necesariamente un ahorro. Puesto que tienen que ocupar su tiempo en tareas administrativas, y disminuyen su rendimiento. Si se sacan los clculos de lo que cuesta esta disminucin de rendimiento nos daremos cuenta de que resultan ms caros que tener un asistente. Se podra decir que los directivos y vendedores estn solicitando que los dejen salir a vender y les den ms tiempo para dirigir. Cuando un ejecutivo o vendedor tiene algunos proyectos en marcha, se bloqueen por varios das con el papeleo que generan. Si tuvieran un asistente podran dedicarse a su verdadero trabajo.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR

CONCLUSION En resumen este libro nos deja un aprendizaje bastante amplio acerca del comportamiento profesional, nos da ejemplos claros de cmo desarrollar la forma de gobernar la vida profesional y lograr ms criterio en la direccin de las propias acciones para suponer una mejor cualitativa sustancial. Algunas frases a recordar del libro, para aplicar a nuestra vida profesional: Nada es nunca como siempre. En este mundo de cambios constantes evolucionar no es una opcin, es una obligacin para sobrevivir. Durante aos ech la culpa a la mala suerte, a los dems, al mundo, y ahora ya he aprendido que soy yo el nico responsable. Muchos en la bonanza de hoy, no saben ver la necesidad de cambio, de evolucin, para seguir existiendo maana. La recompensa del logro duradero est al alcance de todos. Cada hoybrinda la oportunidad para crear el xito de maana. Los valores de esfuerzo y calidad convierten las tempestades en nuevas oportunidades. Movilizar a las personas es una cuestin de marcar y mantener el ritmo adecuado. El aprecio es para los que aportan valor al proyecto de la empresa. La antigedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia profesional, s. Slo usted puede hacer valer sus aos de experiencia. Su rendimiento no est en manos de sus jefes, sino en las suyas. Cuando las decisiones que llegan son claramente incorrectas, habr que hacerlo saber y ofrecer alternativas. Las empresas desaparecen por pura inoperancia, ceguera y sordera de los que debieron tomar las decisiones claves en su momento. La peor decisin es siempre la indecisin. No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo que tienen, especialmente los que no comprenden lo que ven. Muchos directivos, ignoran el poder que supone contar con el equipo que tienen. La nica forma de alcanzar la energa plena, es mediante la suma de todos los dems. Cuando la empresa va viento en popa, no hace falta nada del otro mundo para parecer un jefe aceptable. Las diferencias se marcan cuando llega el momento de afrontar situaciones y decisiones difciles. Si los principales directivos no estn al frente del cambio de la empresa, con la mxima humildad y dispuesto a dejarse ayudar, la dicha durar poco.

EL PEZ QUE NO QUISO EVOLUCIONAR Cada uno debe asumir que el motor de su cambio es l mismo. Lo que les ocurre a muchos es que todava no se han enterado de qu va ahora la cosa. Bienvenidos los cambios, porque en ellos est la oportunidad de mejora, y constituyen la esencia de toda evolucin. A casi nadie le gusta que le vendan, y todos necesitamos comprar bien.

BIBLIOGRAFIA - El pez que no quiso evolucionar. Muro, Francisco. Ediciones Urano, S.A. Aribau,142, pral.08036 Barcelona. Espaa