Proceso de Evaluacion Del Desempeño

EVALUACI N DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es una herramienta fundamental de los recursos humanos de una empresa .entre compaas en igualdad tecnolgica, los recursos humanos marcan la diferencia. Los empleados siempre han sido sometidos a una valoracin de su desempeo: mediante el juicio explicito de sus supervisores, mediante notas de calificacin, por medio de informes realizados a la hora de cubrir un puesto, a la hora de promover o detener una promocin, o bien a travs de la actitud de los mandos hacia sus subordinados. En la actualidad, la evidencia de la valoracin del desempeo como herramienta administrativa de calificacin y como elemento clave de la gestin y de desarrollo de los recursos humanos, hace que cada vez se implementen programas de evaluacin a travs de sistemas formalizados. La valoracin del desempeo efectuada de forma planificada permite proyectar acciones futuras para un mayor desarrollo del individuo y de la organizacin. As, la evaluacin se convierte en un proceso de mejora continua.

I. CONCEPTO
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin especial que de una o otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. La mayor parte de los empelados procura obtener retroalimentacin respecto a la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la direccin de sus labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeo es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una accin correctiva, de manera similar, el desempeo satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse.
Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificarse a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema de evaluacin del desempeo bien fundamentado ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones referentes a promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Desde el punto de vista de un supervisor o un gerente, una evaluacin formal del desempeo a menudo parece una interrupcin innecesaria. Despus de

todo, saben cmo esta comportndose cada uno de sus subordinados, entonces porqu empelar tiempo en llenar costosos registros?
costumbrado a concentrarse en lo que se describe como aspectos prcticos de su tarea, Abraham Malinowsky, gerente general de ProEmpresas
productora de hojalatas para usos industriales que cuenta con 790 empleados y se halla instaladas en las afueras de Bogot, Colombia, sola ufanarse de los sistemas de su institucin. En lo referente a evaluacin de desempeo por ejemplo, acostumbraba reunirse con sus gerentes de departamentos y sus supervisores, y dos veces al ao se revisaba la labor de cada empleado. La decisin de aumentar el sueldo o promover al individuo dependa de esa reunin. Malinowsky repeta a sus gerentes: No me llene de informacin innecesaria. Ustedes saben cuanto aumentaremos este ao. Dgame, simplemente, 100 y ese empleado consigue un aumento de 100 por ciento, 75,50 o 25 por ciento. Si ustedes no estiman que un empleado merezca un aumento, entender que no se desempea bien. En una reunin corta habremos terminado y ustedes se concentraran en sus reas respectivas sin perder ms tiempo en este aspecto La poltica de promocin era igualmente expedita. Se presentaba una vacante y Malinowsky llamaba al gerente afectado. En cinco minutos se decida si alguien era promovible o si, por el contrario,

se proceda a buscar un candidato idneo por medio del mercado externo de trabajo. Con base en el ambiente general de la empresa, bsicamente positivo, el sistema funciono durante tres aos. Al cabo de ese lapso, la tasa de rotacin salto de 3 por ciento anual a 16 por ciento. Se redujo la productividad y se esparcieron rumores de que la tasa de rotacin era alentada por la gerencia general. En todos los niveles de la organizacin haba gran escepticismo respecto a la objetividad de las promociones y la poltica de aumentos. Entre tanto, Malinowsky recibi una oferta de compra de la compaa por parte de un consorcio de Medelln. Cuando una delegacin de los compradores potenciales analizo a fondo la oferta y a la situacin interna de la organizacin, recomend reducir el precio de compra causa de la situacin potencialmente explosiva de la empresa. Gracias a una situacin de inercia notable, en el caso de la organizacin que se ilustro en el ejemplo, el departamento de personal funciono sin datos para auxiliar en la planeacin de los recursos humanos. La empresa necesitaba retroalimentacin procedente de los gerentes del departamento de personal tanto para la gua del empleado individual como para auxiliar en la toma de decisiones. Mediante esta informacin, tanto el empleado como el
departamento de personal pueden identificar el potencial y grado de desarrollo del personal y la informacin acerca de la planeacin de la carrera profesional.

Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema d informacin de recursos humanos. Las personas que desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados o deficientes e seleccin, orientacin y capacitacin. De modo igualmente importante, el desempeo inferior al esperado puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Como se desprende de otros procedimientos, por ejemplo los exmenes de seleccin, una organizacin no puede adoptar de manera arbitraria cualquier sistema de evaluacin del desempeo. Le sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. Adems de poseer estas caractersticas, debe adaptarse a las necesidades especficas de la empresa.
Ventajas de la evaluacin del desempeo
Mejora
del desempeo
mediante
la retroalimentacin
sobre el
desempeo, el gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin. Polticas de compensacin las evaluaciones del desempeo ayudan a las personas que tomen decisiones a determinar quienes deben recibir que tasas de aumento.

Decisiones de ubicacin las promociones, trasferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en lo previsto, a menudo las promociones son un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de capacitacin y desarrollo, el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede sealar la presencia de un potencial latente que aun no se aprovecha.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional, la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre las posibilidades profesionales especficas.
Errores en el diseo de puesto, el desempeo insuficiente puede sealar errores en la concepcin del puesto, las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
Desafos externos, en ocasiones el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, etctera. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
OBJETIVOS DE LA EVALAUCION DEL DESEMPEO

La valoracin del desempeo permite: Clarificar las lneas maestras y prioridades de cada actividad Que el trabajador conozca sus puntos fuertes y sus putos dbiles La posibilidad de acordar compromisos de mejora respecto a la calidad del propio trabajo La realizacin de acciones formativas que contribuyen al al proceso de mejora La mejora de la comunicacin y el conocimiento mutuo entre el empleado y su superior inmediato
El establecimiento de un compromiso respecto a la mejora de los puntos dbiles Facilitar el conocimiento del personal, detectando capacidades, competencias y potencialidades, para tener en cuenta en acciones de gestin de personal (promociones, rotacin , etctera) Contribuir a la toma de responsabilidad por parte de los empleados respecto de su rendimiento (lo cul tiene defectos en las relaciones con el personal de mando) Mejorar la cooperacin del personal y la lnea jerrquica, instalando un clima de dialogo y corresponsabilidad. Aportar elementos de informacin para la toma de decisiones sobre adecuacin al puesto, retribucin, promocin, etctera.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin en resumen son:
Deteccin de necesidades Para identificar las necesidades de la organizacin respecto de los puntos que se deben evaluar, ser necesario conocer cul es la situacin general de la empresa, definir claramente su poltica establecer objetivos a corto y mediano plazo, y obtener informacin sobre las evaluaciones previas y sus resultados. Los recursos con los que se cuenta, para ello son las participaciones de la directiva, los niveles jerrquicos y las reas funcionales implicadas. Tambin podemos utilizar la documentacin escrita sobre polticas y los programas de accin/gestin, si los hubiere. La opinin de los mandos, asi como la de los empleados, adquiere gran importancia a la hora de conocer el verdadero clima que vive en la empresa. A travs de entrevistas, cuestionarios, informes y la programacin que pueda realizar el departamento o el encargado de los recursos humanos, podremos obtener finalmente un inventario jerarquizado de las necesidades (logros, objetivos, etctera), as como un diagnostico de la situacin de la organizacin en cuanto al desempeo.

Criterios de evaluacin El proceso de la evaluacin debe realizarse en funcin de criterios claros y bien fundamentados. Solo as la evaluacin del desempeo podr resultar operativa tanto en trminos de valoracin de la contribucin del empleado a la empresa como en trminos de la adquisicin de medios para conocer y mejorar aspectos relativos a su quehacer profesional. Se trata de que la evaluacin sea vivida como un instrumento de perfeccionamiento profesional ms que como un castigo o amenaza. Los criterios de evaluacin pueden establecerse segn dos modelos:
En funcin de los objetivos.- Miden grados de consecucin sobre metas previamente establecidas, en cuya disposicin han estado de acuerdo jefes y empleados. la definicin de los objetivos es una parte fundamental del proceso de evaluacin, que consiste en la identificacin por parte de jefe y empleado de las reas de responsabilidad y de los indicadores para medir los resultados. Las ventajas de este sistema son la mayor implicacin del compromiso del empleado en su trabajo, la obtencin del conocimiento de lo que se espera de l y de los medios para conseguirlo, la estimulacin de la comunicacin y el valor de la evaluacin como herramientas de logros futuros.
En funcin de los factores de valor.- se trata de evaluar el desempeo segn el perfil socio profesional (habilidades, capacidades, actitudes,

organizacin, resolucin de problemas, toma de decisiones, etctera) de cada puesto de trabajo.
II.
ELEMENTOS DESEMPEO
DE
UN
SISTEMA
DE
EVALUACIN
DEL
El diagrama de la parte inferior muestra los elementos de la evaluacin. El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Las normas para la evaluacin del desempeo que no se basan en elementos relacionados con el puesto pueden traducirse en resultados imprecisos. Por norma general el departamento de recursos humanos disea evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de uniformidad el procedimiento. La uniformidad en el diseo y la prctica facilita la comparacin de los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal
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puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes se requiere uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Pese a que el departamento de personal es el encargado de disear el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones los funcionarios del departamento aplican la evaluacin misma, que en la inmensa mayora de los casos es tarea del supervisor de cada empleado. A pesar de que es factible que sean otras personas quienes determinen la puntuacin, el supervisor inmediato suele encontrarse mejor ubicado para efectuar la evaluacin.
Elementos clave en los sistemas de evaluacin de desempeo
DESEMPEO INDIVIDUAL
EVALUACION DEL DESEMPEO
RETROALIMENTACION DEL EMPLEADO
NORMAS ESTANDARES DE DESEMPEO INDIVIDUL O GRUPAL
NORMAS RELACIONADAS CON EL DESEMPEO
DECISIONES EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
REGISTRO DEL 11 EMPLEADO.
III.
VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos, confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin y que estos sean verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema solo califica elementos de importancia vital para obtener xito en la labor que corresponde al individuo. Estos elementos se identifican como parte del proceso de anlisis de puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez, se entiende que la evaluacin es prctica cuando tanto los
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evaluadores como los empleados la comprenden con facilidad. Un sistema complicado puede conducir o generar suspicacias y conflictos. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque corresponde al principio de igual compensacin por igual labor que est en vigencia en la mayor parte de las legislaciones de los pases de habla espaola. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, como Japn, se llego incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Ese sistema, por ejemplo, un operario de un montacargas es calificado de acuerdo con criterios equivalentes y consistentes para toda la industria, con independencia de la corporacin para la cual trabaja. En general, el mundo de habla espaola no existe una sistematizacin tan rigurosa, pero cuando ocurren conflictos legales, las autoridades del caso con frecuencia se basan en los estndares comunes en la industria o ramo en que ocurre la diferencia.
Parmetro de desempeo La evaluacin del desempeo requiere parmetros de desempeo, que constituye los estndares o mediciones que permitan tomar decisiones mas objetivas. Para ser efectivos, estos parmetros deben guardar relacin estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse
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arbitrariamente; por el contrario; se desprenden en forma directa del anlisis de puestos. Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin o la misma no es procedente, por haberse modificado en el puesto, los parmetros pueden establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto con el supervisor inmediato.
os restaurantes de alimentos rpidos ubicados en zonas comerciales de Montevideo, Uruguay, obtienen ms de 70 por ciento de sus ingresos de las ventas que
efectan al medioda, cuando las oficinistas de las inmediaciones hacen una pausa en la labor diaria para comer. La compaa MacBurger tiene seis grandes restaurantes en el centro de la ciudad. En fecha reciente se presentaron diferencias comerciales considerables en el nivel de ventas que logra cada encargo de servir al publico y a la compaa procedi a establecer estndares de desempeo tanto para sus operaciones de servicios al publico como para el personal de apoyo (cocina, limpieza, etctera) los estudios de tiempos y movimientos llevados a cabo por un ingeniero industrial permitieron determinar parmetros objetivos que posibilitan una medicin confiable de la labor del personal.
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Medicin del desempeo La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Conviene aclarar cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parmetro de desempeo y medicin del desempeo. Si, por ejemplo, en un puesto de soldador en una compaa de tubos metlicos el elemento bsico de la labor del operario es la aplicacin de los remaches, al trabajador no se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es un elemento extrao al puesto. Para estimar como desempea el soldador su tarea el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura etctera. En el ejemplo anterior, los parmetros de la labor del soldador corresponden al conjunto de las labores y resultados que se esperan de un operario especializado en el campo.la medicin del desempeo se logra al comparar los resultados individuales con los establecidos con la actividad. Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables, calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
n supervisor de Ntido, compaa productora de bolgrafos de San Cristbal, Venezuela, tiene a su cargo un grupo de 12 telefonistas , de las cuales 10 reciben
llamadas de clientes solicitando precios, condiciones , etctera, y transmiten el resto del transito a sus dos compaeras, que atienden llamadas no relacionadas con ventas. El supervisor debe evaluar la
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forma en que sus subordinados del rea de ventas efectan su labor. Estableci primero tres estndares bsicos: El suministro de informacin adecuada en cuanto a
tarifas y precios de los productos de la empresa. El enlace correcto con el vendedor de la zona donde se origina la llamada. Uso de cortesa y amabilidad. A continuacin, el evaluador califico cada aspecto tras analizar muestras de las conversaciones de cada telefonista con el pblico. Estableci una escala de 1 (muy bajo) a 10 (optimo) y obtuvo el resultado que se muestra a continuacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Dora Ramirez Elisa Reyes Yolanda Gil Patricia Aguilar Eugenia Sierra Carolina Benavides Esther Snchez ngela Orozco Mara Antonia Cifuentes Teresa Garca
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a. b. c. Informacin adecuada sobre tarifas Enlace correcto con el vendedor de zona Cortesa y amabilidad con el cliente.
a. b. c.
9 10 10
7 8 7
4 1 4
5 7 5
4 7 9
4 9 8
5 8 6
6 6 8
10 10 10
8 9 7
Las observaciones del desempeo pueden realizarse de forma directa o indirectamente. La observacin directa ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Por ejemplo, si el supervisor de las telefonistas asiste a la conversacin que sostiene una de ellas con un cliente, su mtodo se basa en la observacin directa; si por l; contrario, basa su evaluacin en las respuestas dadas a un examen por escrito para determinar si la telefonista recuerda bien las tarifas, se estara sirviendo de un mtodo indirecto. En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Pese a que no son confiables resultan indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeo que tendr un polica bancario durante un asalto a mano armada. Ya que las
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evaluaciones de situaciones hipotticas pueden diferir mucho de lo que ocurra en realidad, es posible que conduzcan al error. Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas pueden verificar. El nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativamente. Se basa en el nmero de unidades producidas o cualquier otro aspecto que se pueda medir. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la simpata que provocan en su pblico varios locutores radiales tiene escasas posibilidades de servirse de algo ms que su percepcin personal de lo que resulta simptico para los oyentes de radio. En el siguiente cuadro se comparan la precisin de las mediciones objetivas y las subjetivas, muestra de que estas ltimas son de baja precisin. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja aun ms. Por ello, los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.
IV.
DESAFOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Elementos legales
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Para ser tica y legalmente aceptables, los sistemas de evaluacin del desempeo de la organizacin deben partir de bases objetivas de medicin de labores y resultados, no es valido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes. Prejuicios del evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos entre los cuales tenemos: Elementos subjetivos Error por tendencia al promedio Permisividad e inflexibilidad Elementos culturales Prejuicios personales
Elementos subjetivos Cuando los evaluadores permiten que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio pueden introducir elementos que distorsionan todo proceso posterior. Estos elementos pueden ser favorables al empleado.
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omo un gran aficionado al futbol, el ingeniero Juan Ramn Alcocer se impresiono profundamente
cuando un sbado, a 30 segundos de concluir el
segundo tiempo del partido, el operario Ramn Zaragoza tomo el baln paso a la defensa y con un vigoroso disparo logr el gol de la victoria para las guilas de Fuego, el equipo de la empresa. El ingeniero inicio la sesin de evaluacin bromeando sobre la posibilidad de obtener un autgrafo de Ramn, quien pese a la buena voluntad de su jefe ha logrado resultados inferiores al promedio en la lnea de montaje donde se desempea. Error por tendencia al promedio Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionar sus mediciones para que se acerquen al promedio. En muchas ocasiones los departamentos de personal alimentan esta fuente de errores cuando piden informacin adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas. Permisividad e inflexibilidad Determinados factores psicolgicos pueden interferir en la objetividad de un proceso de evaluacin. Por ejemplo, algunos evaluadores son movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o estrictas. Elementos culturales
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Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros grupos culturales es probable, en casi inevitables que todos los evaluadores tiendan a aplicar las normas especficas de su propia cultura.
aimundo Escalln es el gerente del departamento de crditos del Banco hipotecario del Per. Tiene dos supervisores a su cargo, ambos de la misma edad,
Luis Alfredo proveniente de la sierra y de poca palabras se dirige a su superior en trminos de mucha deferencia llamndolo don Raimundo y guardando una cuidadosa distancia social. Marco Antonio en cambio procede de la costa y lo llama Rai, empez a tutearlo desde el primer da y aunque observa cuidadosamente el reglamento de trabajo nunca ha seguido las mismas reglas de conducta de Luis Alfredo. Sin ser irrespetuoso, es mucho menos convencional que aquel. Aunque el seor Escallon disfruta mucho del carcter jovial y alegre de marco Antonio, en el fondo prefiere la naturaleza reservada de Luis Alfredo y se inclina por favorecerlo en su eleccin de un sucesor, sin embargo, advierte que en un alto grado de etnocentrismo influye en su juicio, al igual que l, Luis Alfredo proviene de una poblacin pequea del interior montaoso del pas. Marco Antonio naci y se educo en el callao, puerto del pacifico. Actuando con absoluta honestidad, el seor Escallon
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decidi descartar los elementos culturales en su decisin y se baso tan solo en el desempeo mensurable de sus dos subordinados.
V. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL PASADO La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para buscar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada posee ventajas y desventajas. Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su ventaja radica en la imposibilidad de
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cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario. Las tcnicas de evaluacin de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada

Mtodo de ingreso de acontecimientos Estimacin de conocimientos y asociaciones
Mtodo de puntos comparativos Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimientos de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total 1. Escalas de puntuacin Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de las escalas de puntuacin, mtodo en que el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
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empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
MUESTRA DE UNA ESCALA DE PUNTUACIN PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Instrucciones para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo del empleado.
Nombre del _________________ empleado: ___________________________Departamento:
Nombre del empleador: _______________________ Inacepta ble 1 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ +
__________________________ Pobre 2 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ + Aceptab le 3 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ + Bueno 4 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ =
Fecha: Excelent e 5 ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
Confiabilidad Iniciativa Rendimiento Asistencia Actitud Cooperacin Compaerismo 20. Calidad de trabajo RESULTADOS TOTALES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
PUNTUACIN TOTAL
El cuadro anterior ilustra el uso de este mtodo. Como indica la figura la evaluacin se basa solo en opiniones de la persona que confiere la calificacin. En muchos casos varios aspectos pueden resultar no indirectamente relevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores numricos a cada
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punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente. Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de su diseo, la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas de esta tcnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminara aspectos especficos de desempeo de puesto con el fin de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos .Por ejemplo el aspecto de la creatividad resulta esencial para un grupo de empleados en una agencia de publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos que transportan petrleo. De manera similar, el aspecto de mantenimiento del equipo a su cargo guarda remota relacin con las funciones de un creativo de una agencia de publicidad. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter general.
2. Listas de verificacin
El mtodo de evaluacin de desempeo llamado lista de verificacin requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Tambin en este caso el
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evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de la lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales, el siguiente cuadro muestra una seccin de una lista de verificacin con valores. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis par indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye puntos suficientes puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (que se deben sobretodo a opiniones subjetivas sobre el empleado), la interpretacin equivocada de algunos puntos de asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal .otra desventaja de este enfoque radica en la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. En e punto 1 del cuadro, por ejemplo no se puede distinguir entre situaciones de contribucin voluntaria de horas extra o situaciones de trabajo extra en contra de la voluntad del empleado.
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EJEMPLO DE UNA LISTA DE VERIFICACIN CON VALORES PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. Instrucciones: seale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeo de empleado.
Nombre del _________________ empleado: ___________________________Departamento:
Nombre del empleador: _______________________ Valores (6.5) (4.0) (3.9) (4.3) . . . (0.2) 10.0
__________________________
Fecha:
1. Se queda horas extra si se le pide 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue Puntuacin total.
Seale aqu ____________ ____________ ____________ ____________ ____________
3. Mtodo de seleccin forzada
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El mtodo de la seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez 2. Su trabajo es preciso y confiable
1.Trabaja con gran empeo 2. Constituye un buen ejemplo para sus compaeros 3.Se ausenta con frecuencia
3. Con frecuencia llega tarde
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las reas que necesitan mejoramiento. Este mtodo presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, adems de que resulta fcil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar relacionadas de manera especfica con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a
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los empleados a mejorar su desempeo .Lo que es peor aun, un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre la otra .esto es, si el evaluador seala aprende con rapidez en el punto 1 del ejemplo, el empleado puede considerar que no se tom en cuenta su desempeo que consagra a su trabajo. La popularidad de este mtodo es baja tanto entre evaluados como entre evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentacin.
4. Mtodo de registro de acontecimientos notables El mtodo de acontecimientos notables demanda que el evaluador lleve una bitcora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora personal). El evaluador consigna en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que lleva a cabo el evaluado. Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos caractersticas: la primera es que se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin, por ejemplo, de enero a junio .De este modo, si el empleado realiz en el pasado acciones notables, tanto negativas como positivas, se evita una evaluacin subjetiva. La segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas que escapan a su control se registran nicamente para explicar las que lleva a cabo el evaluado .Por supuesto, decidir con exactitud qu se encuentran bajo control del empleado y qu no, puede ser un punto delicado en este mtodo de evaluacin.
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El ejemplo de este mtodo ilustra varios de los acontecimientos notables consignados por un supervisor en el caso de un asistente de laboratorio. Los incidentes de ambos tipos-negativos y positivos- se registraron tan pronto ocurrieron o poco despus. En el ejemplo aparecen clasificados en categoras como control de riesgos, prevencin de accidentes y control de materiales. Este mtodo es muy fcil de proporcionar retroalimentacin al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsin que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de precisin de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero permiten que despus decaiga en nivel de su registro hasta que, al la
percatarse de que se acerca la fecha de evaluacin, aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, el efecto de distorsin que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y el empleado puede concluir que el supervisor solo esta aportando elementos para defender una opinin subjetiva. Incluso cuando el supervisor registra los acontecimientos e incidentes a medida que ocurren, es posible que el empleado considere que e efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado y afecta a su evaluacin d manera exagerada.
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EJEMPLO NOTABLES Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes especficos de carcter descollante positivos o negativos- que caractericen el desempeo del empleado a su cargo. DE MTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS
Nombre del empleado: laboratorio)_________
GUILLERMO
TRUJILLO
(Asistente
de
Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval_______________ Periodo de evaluacin: 1-T-2000 a 30-VI- 2000________________ Control de riesgos y prevencin de accidentes Feb.16 Feb.24 Mar. 18 Advirti que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avis al departamento de mantenimiento. Ayud a extinguir un conato y aunque otras personas se vieron presas de pnico, conservo la calma. Sali del laboratorio durante 25 minutos y dejo encendido un mechero, en contra de las normas. Un compaero de trabajo apag el mechero. Cuando se dio cuenta de que Alonso Ricaurte no comprenda bien el nuevo sistema de operacin de la mquina centrifuga, dedic su hora de almuerzo a ensearle.
Abril 23
Junio 12
Omiti seguir los pasos establecidos para el producto A-12 y como resulto se echo a perder un lote completo de colorante. Control de materias primas y material procesado Feb. 24 Durante el conato de incendio protegi el material inflamable que se encontraba en el laboratorio Abril 6 Permiti que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto con otros colorantes que no retir oportunamente Abril 13 Un lote completo de material procesado se echo a perder porque el seor Trujillo no lo rotul adecuadamente.
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5. Escalas de calificacin conductual Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Las instituciones modernas de enseanza las ingls y otros idiomas tienden a evitar que cada maestro adopte un mtodo personal. En vez de ello se insiste en la adopcin y el seguimiento de un mtodo que comparte toda la institucin.
a Academia Bridge Institute ,instalada en Envigado , en las inmediaciones de Medelln , Colombia ,insiste mucho en el seguimiento de su propio sistema de enseanza , que se basa
en gran medida en recursos audiovisuales . En este mtodo, el maestro proyecta una secuencia corta de un video en el que aparece en breve dialogo en ingles y la repite para que sus estudiantes comprendan el significado. El maestro debe esforzarse por utilizar las nuevas estructuras y el nuevo vocabulario sin utilizar el espaol ni recurrir a exposiciones gramaticales de tipo tradicional
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El Bridge Institute adopto la siguiente escala de calificacin conductual para evaluar el desempeo de sus instructores:
Desempeo sobresaliente 6 El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utiliza exactamente el lxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta atencin a cada estudiante.
Desempeo notable 5 El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta atencin a cada estudiante.
Desempeo aceptable 4 El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lxico que sus estudiantes conocen, y dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeo con deficiencias ligeras 3 El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones emplea lxico desconocido y dirige preguntas a sus estudiantes.
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Desempeo con deficiencias notables 2
El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones emplea lxico desconocido y dirige escasas preguntas a sus estudiantes.
Desempeo inaceptable. 1 El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla espaol, no usa el lxico que su clase conoce y evita preguntas a cada estudiante.
Una seria limitacin del mtodo, advertida por el evaluador del desempeo en el Bridge, radica en que adentro del sistema solo se puede contemplar un numero limitado de elementos conductuales para que la tcnica sea efectiva y de administracin practica .de manera similar a los que ocurre con el mtodo de las escalas de calificacin conductual, por desgracia la mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, lo que reduce la efectividad de este enfoque.
6. Enfoque de evaluacin comparativa Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
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caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre el incremento de pago con la base en el mrito las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los elementos de los empleados de mejor a peor. Las formas mas comunes entre los mtodos de evaluacin en grupos son el de establecimiento de puntuacin y las comparaciones pareadas. Con frecuencia esos resultados comparativos nos se revelan al trabajador porque tanto el supervisor como el departamento de personal desean crear una atmosfera de cooperacin entre los empleados. El hecho de revelar al grupo las distintas puntuaciones puede conducir a una competencia interna en vez de llevar a la cooperacin. Sin embargo, hay dos aspectos de esencial importancia que apoyan el uso de los mtodos de evaluacin en grupos. El primero s que las organizaciones siempre efecten comparaciones. Cada vez que es preciso otorgar una promocin, es necesario comparar entre s a los diferentes candidatos .puede decirse que un empleado no obtiene promociones porque se desempea satisfactoriamente, sino porque su trabajo es menor que el de los dems. La segunda razn y an mas poderosa- para el empleo de mtodos basados de mtodos basados en la comparacin estriba en que son mas confiables puesto que la objetividad esta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas o polticas externas.
Mtodo de establecimientos de categoras. El mtodo de
establecimiento de categoras lleva al evaluador a clasificar a sus
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empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado reciba el numero dos sea casi igual al numero de recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o mas evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.
Distribucin forzosa. En el mtodo de distribucin forzosa se pide
a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora.
En el siguiente ejemplo de este mtodo se muestra la manera en que el evaluador podra clasificar a sus 10 subordinados .el parmetro que se utiliza en la figura es el desempeo global ,
aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas ,control de costos , etctera. Al igual que con el mtodo de establecimientos de
categoras, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero este mtodo elimina las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban
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puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados. APLICACIN DEL METODO DE DISTRIBUCION FORZADA A UN GRUPO DE DIEZ SUBORDINADOS
PARAMETRO DE CLASIFICACION : DESEMPEO GLOBAL

10% SUPERIOR
A.GOMEZ
40% 20%
V. SUAREZ M. RENDON
INTERMEDI O
S. GARCIA F.TREVIO R. RICALDE E. MIRANDA
20%
E. ZAPATA B. De La HOZ
10% INFERIOR
A. BLANCO
Mtodo de distribucin de puntos.- El mtodo de distribucin
forzada puede variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, como se muestra en el ejemplo de la parte inferior. A este mtodo se le conoce como de distribucin de
puntos. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin mas alta .la ventaja de este enfoque cosiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin. PUNTOS 17 14 13 11 10 EMPLEADO A.GOMEZ V. SUAREZ M. RENDON S. GARCIA F.TREVIO
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10 9 6 6 4 R. RICALDE E. MIRANDA E. ZAPATA B. De La HOZ A. BLANCO
100
Mtodo de comparaciones pareadas. El mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado con los que estn evaluados en el mismo grupo. El siguiente ejemplo ilustra esta tcnica. La base para la comparacin es, por lo general el desempeo global. El numero de veces para cada empleado es considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor en el parmetro elegido. En el ejemplo, A. Gmez resulta seleccionado nueve veces y por tanto es el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y los fenmenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificacin que otros. Mtodos de las comparaciones pareadas
Instrucciones: compare el desempeo global de cada empleado con el de los otros. En cada comparacin escriba el nmero de empleado que es mejor en la casilla que corresponda. Cada vez que considere que un empleado es superior a otro, el mayor recibir un punto. A continuacin pueden establecerse categoras para todo el grupo.
EMPLEADO 1. 2. V. SUAREZ R.
2 1
3 1 3
4 4 4
5 1 2
6 1 2
7 1 2
8 1 2
9 9 9
10 1 2
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RICALDE 3. 4. 5. S. GARCIA M. LPEZ E. ZAPATA 4 3 4 3 4 3 4 5 6 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 9 4 4 10 10 10 10 9 7
6. B. DE LA HOZ 7. A. BLANCO 8. E. MIRANDA 9. A.GOMEZ 10. F.TREVIO
VI. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE AL DESEMPEO FUTURO El uso de los mtodos de valuacin basados en el desempeo futuro durante el pasado semeja un poco el interno de conducir un pas partiendo tan solo de los libros de historia patria: los textos revelan lo que ha ocurrido, no lo que ocurrir a futuro. Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro se centran en el desempeo. Autoevaluaciones Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica de evaluacin muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que se representen actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para desarrollar el rea que escita mejorarse,
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pueden resulta de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro. Como es obvio las autoevaluaciones pueden utilizarse como cualquier enfoque de autoevaluacin, sea esta orientada al desempeo pasado o al desempeo futuro. El aspecto ms importante de autoevaluaciones radica participacin dl empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. Antes de reunirse con cada uno de los empleados a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. Antes de reunirse con cada uno de los empleados para celebrar la junta en la
semestre de valuacin del desempeo, el supervisor genero Cifuentes distribuyo cada uno varias preguntas abiertas y les explico en que consista a reunin de evaluacin. El empleado describe en la hoja el puesto que desempea, par despus pasar a lograr enumerar sus logros personales y a identificar el rea en la que ha tenido dificultad o podra mejorar. Este
procedimiento no lo permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo, sino que tambin proporcionan el supervisor retroalimentado de primera calidad a lo que debe hacer con el fin de eliminar obstculos para el logro de los niveles de desempeo requeridos por el puesto.
Administracin por objetivo
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En esencia, la tcnica e la administracin u objetivos consiste en que el supervisor y el empleado establezcan desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sea mesurable de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los sus objetivos porque conjuntamente los objetivos de
empleados estarn ms motivados para lograr
participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicamente para asegurarse para el logro de los objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin en el futuro. Cuando se fijan los objetivos a fututo, los empleados obtienen el beneficio de carcter dirigir motivacional de contar con una meta especfica para organizar y sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que el
empleado y el supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado. Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios obre el desempeo se entran en los objetivos del puesto y no a los aspectos de la personalidad individual. Las desviaciones se reducen en l grado en que el logro de las metas pueda medirse en forma objetiva. Los programas de administracin por objetivos afrentan dificultades en la
prctica. A veces los objetivos enfrentan dificultades en la prctica. A veces los objetivos son excesivamente ambiciosos, otras, se quedan cortos. De ello resultan empleados que se consideran tratados con injusticia o en ciertos casos de la prctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas reas. Los empleados pueden determinar los objetivos que sean cuantitativamente
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mensurables, excluyendo otros de evolucin subjetiva pero de igual
importancia. El clsico para ilustrar esa dificultada s la cantidad de labores realizadas en comparacin con su calidad, por que la calidad resulta ms difcil de medir. Por otra parte cuando los empleados y supervisores consideren objetivos que se miden por valores subjetivos se necesitan especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan rectar la evaluacin que lleva a cabo el supervisor.
Evaluaciones psicolgicas Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicolgicos psicolgicos para a evaluaciones, su
profesionales. Cuando se emplean
funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluaron sale constar de
entrevistas profundidad, exmenes psicolgicos, particas conos supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una valuacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y tras ms; que puedan permitir la predicacin del desempeo futuro. El trabajo del psiclogo puede versar sobre un aspecto especfico no ser una evaluacin global de potencial del individuo a futuro. valuaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin Con base en estas y desarrollo que
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conforman la carrera profesional del empleado. Como este procedimiento es lento y costoso, suele reservase para gerentes jvenes y brillantes, de quienes se estiman que poseen gran potencial de asenso dentro la organizacin. Ya que la calidad d estas estimaciones depende en gran medida de la habilidad y e grado de calificacin e psiclogo, algunos empleados tiene a objetar este tipo de evaluacin.
Centros de evaluacin La utilizacin de centros de evaluacin constituye otro mtodo para la
evaluacin el potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psiclogo. Representantes una forma estandarizadas para la evaluacin de los empleados que e basa en mltiples tipos de evaluacin y mltiples
evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestren gran potencial a desarrollo futro. A menudo se hace acudir a los empleados a un centro especializado en una evaluacin individual. A
empleados de potencial y se les somete
continuacin se selecciona un grupo idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudios antecedentes personales,
participacin en varias mesas redondas y ejercicios de simulacin condiciones reales de trabajo, actividades en las que miembros son calificados por un grupo de evaluadores. Las experiencias de simulacin de condiciones de las labores de la vida real incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de negocios en computadores y otras actividades que permiten medir el
desempeo esencial en forma realista. Los verdecidos de los
diferentes
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evaluadores se promedian para obtener resultados tan objetivos como sea posible. Este enfoque es costoso en trminos de tiempo y dinero. Requiere una
instalacin especializada, as como la presencia y otro personal especializado; requiere asimismo separar de sus funciones al valioso personal que esta
evaluacin, as como otros gastos. La utilizacin e estos centros, sin embargo, cada vez es mas comn, sobre todo en el caso de organizaciones grandes que se encuentren en el proceso de formar directivos de alto nivel. Los resultados pueden ser de mucha utilidad par ayuda al desarrollo gerencial y las proceso de
decisiones de ubicaciones. A partir de las
puntuaciones que se otorgan a cada empleado s prepara un informe sobre cada participante, mismo que se suministra al sistema de informacin para la administracin de personal con el fin de apoyar la planeacin d los recursos humanos, particularmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales. Varios especialistas consideran que este sistema obstine preciso hasta en 75 por ciento de los casos.
VII.
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN
Tanto como el sistema de evaluaciones como su procedimiento suelen ser responsabilidad del departamento personal. El enfoque especfico que se selecciona ser influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin do conocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Pueden utilizarse otros mtodos para la
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evaluacin del desempeo pasado en caso de que la funcin esencial del sistema de evaluacin consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados hacia el futuro, como el sistema de administracin por objetivos, pueden centrarse en metas especficas. La
autoevaluacin los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin d aspectos especficos que se puede mejorar o servir como instrumento para la promocin interna. Sin embargo independientemente para la tcnica del departamento del personal es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Excepto que a los que corresponde a las verificaciones de campo, los gerentes de lnea y los supervisores- que habrn de ser los evaluadores del personal la mayora de veces- por lo general no estn familiarizadas con esta tcnica. Asimismo es muy probable que no sientan gran entusiasmo por
aprender mas al respecto, por que tal vez consideren el proceso de evolucin como una actividad impuesta por el departamento de personal y no como una actividad de inters prioritario en la labor diaria. El sistema de evaluacin que implica la participacin de los gerentes y supervisores tiene mayor aceptacin. La capacitacin incrementa el inters y la comprensin. Sin embargo para hacer plenamente operativo un sistema de evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la capacitacin de los evaluadores
Capacitacin de los evaluadores
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Ya sea que se opte por un mtodo comparativo o sencillo o por un complicado centro para la operacin de ncleos e evaluacin, los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y objetivo del planeta. El mero hecho de saber si una evaluacin se emplearas para tomar una decisin respecto a comprensin o para una promocin puede cambiar una actitud y una evaluacin. Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la compresin del evaluador del proceso que se lleva acabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos del personal proporcionan manual que describen a los evaluadores un
con detalle los mtodos y polticas de vigor. Esos
manuales a menudo incluyen pautas para la conduccin de las evaluaciones o para que el evaluador pueda obtener retroalimentacin, si como definiciones de parmetros esenciales como muestra iniciativa o proporciona ayuda oportuna. Por lo comn las sesiones de capacitacin para evaluadores se proponen explicar el procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir durante el proceso evaluaciones entre los asistentes para proporcionar
experiencia a los futuros evaluadores. En la sesiones de capacitacin para evaluadores tambin suele comentarse la periodicidad de la practica. La mayor parte de las compaas latinoamericanas practica dos evaluaciones formales de cada empleado por ao. En caso de los nuevos empleados o de los que tiene mayores desempeos, las evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia. Dada la situacin
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inflacionaria que viven en algunos pases de Latinoamrica, numerosas
compaas revidan sus niveles de compensacin dos veces al ao antes de conceder los aumentos semestrales. Otras compaas se inclinan por practicar una sola evolucin anual, que puede coincidir con la fecha de aniversario de ingreso del empleado a la organizacin.
Entrevista de evaluacin La entrevista de evaluacin son sesiones de evolucin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin con respecto su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro. El valuador puede proporcionar esa evaluacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la de dialogo y la de solucin al problema. En el enfoque del convencimiento que se utiliza ms en los empleados de poca antigedad, se pasa de vista al desempeo reciente y se procura al empleado de convencer a actuar de cierta manera. En el
enfoque de dialogo se insta al empleado para que manifieste sus acciones defensivas, sus excusas y sus quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora de las formas de lograr un mejor desempeo. El enfoque de solucin de problemas identifican las dificultades que puedan inferir en el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin se solucionan eso problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. Independientemente del enfoque que se adopte para proporcionar
retroalimentacin a los empleados, las pautas del cuadro de la parte inferior resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evolucin. La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dialogo positivo que mejore el
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desempeo. Al hacer hincapi en el aspecto deseable del desempeo del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar una nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para que se informe una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo que evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin resulten completamente negativas. Cuando se hacen comentarios negativos. Se centran el desempeo observado en el trabajo y no en la persona misma o elementos de su carate individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que el empleado pueda mejorar para que reconozca con toda exactitud los resultados esperados de su labor y los cambios que deba realizar. La sesin de evaluacin de del desempeo concluye centrndose en las
acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las areas en las que su desempeo no es satisfactorio. Durante esa fase final el evaluador
1. Destaque los aspectos positivos del desempeo
pueda ofrecer ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograra
2. Explique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar desempeo y no para de evaluacin disciplinarias las metas fijas.elYa que la entrevista aplicar medidas proporciona a de privacin y un mnimo de interrupciones
los
3. Lleve a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente empleados retroalimentacin directamente relaciona con su desempeo, la
inmensa compaas modernas destaca muchoformal de desempeo, dialogo la importancia de este son 4. Efectu no menos de una sesin anual sobre logros, metas y metas puntos a mejorar de cada empleado. ingreso reciente o desempeo no satisfactorio
5. Sea tan especfico como pueda; evite las vagueadas. mas recomendables dos aun mas en los casos de trabajadores de
Pautas para la conduccin de entrevistas efectivas de evaluacin del desempeo no en los atributos personales
6. Centre sus comentarios( negativos o positivos) en el desempeo y 7. Guarde calma no discuta con el empleado 8. Identifique y explique las acciones especificas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo 9. Destaque sui posicin a ayudar a cuantos aspectos sea necesario 10. Concluya las sesiones de evolucin destacando los aspectos positivos del desempeo del empleado
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VIII.
RETROALIMENTACIN PARA LA FUNCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Adems de construir un elemento esencial para la toma de decisiones varias areas, el proceso de evolucin del desempeo proporciona informacin vital respecto a la manera en que se administran los recursos humanos de una organizacin. Como se desprende de la observacin del cuadro en la parte inferior, la evaluacin del desempeo es un indicador de la calidad de la labor del departamento del personal. Si el proceso de evaluacin seala que el
desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados exclusivos de los planes de promociones y transferencias y
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transferencias, habr un alto porcentaje de problemas del personal y asimismo un bajo nivel de dinamismo en la empresa. Los altos niveles de los empleados que no se desempeen bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin del personal. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no corresponda a los planes de promocin del profesional porque los candidatos no se seleccionan de manera adecuada. Puede ocurrir tambin que el plan de recursos humanos sea errneo por que la informacin obtenida del anlisis de puesto sea incompleta o se haya postulado objetivos equivocados. Las
fuentes de error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de todas las funciones que cumplen en el departamento de la personal. Los resultados de la evoluciones de desempeo constituyen el termmetro de las condiciones las condiciones humanas de la organizacin. Tal como se indican en la parte IV de esta obra, las evoluciones de desempeo se utilizan como guas para tomar decisiones en cuanto a compensaciones u otras actividades de administracin de los recursos.
50
IX.
CONCLUSION del desempeo es una actividad esencial dentro de la
La evolucin
administracin de recursos humanos. Su objetivo consiste en proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado durante el pasado o del
potencial de su desempeo a futuro. Para llevar esto a cabo se establecen parmetros de desempeos, mismo que se basan con elementos relacionados con el puesto que determinan ms de lleno el desempeo adecuado. Cuando es posible, el desempeo se mide en forma directa y objetiva. A partir de una amplia gama de tcnica de evaluacin disponible, los mtodos que miden los especialistas en
personal seleccionan
de modo mas efectivo el
desempeo, comparndolo con los estndares establecidos con anterioridad.
51

Es factible tanto la seleccin de tcnicas de evaluacin del desempeo
durante el pasado para la evaluacin de tcnicas durante el desempeo a futuro. Por norma general el departamento de personal disea el proceso de
evaluacin y a menudo la participacin de otras areas es baja. Cuando llega el momento de poner en prctica una nueva evaluacin, las personas que deben aplicar- gerentes y supervisores- suelen tener una idea insipiente y vaga del proceso y sus objetivos. Para enfrentar ese hecho, el departamento de personal puede disear un sistema de capacitacin basado en reuniones y talleres de familiarizacin con el nuevo enfoque.
Un
requisito
necesario
del
proceso
de
evolucin
es
suministrar
retroalimentacin al empleado durante una entrevista
especial. Esta se
propone equilibrar las reas del desempeo positivo con las de desempeo deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del
resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafo ms significativo que surge de las acciones del desempeo es la retroalimentacin proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en la administracin d recursos humanos deben prestar el mximo de su atencin profesional a los caos de desempeo insuficientes que puede reflejar problemas en la actividades de personal anteriores a la evaluacin. que se
52
BIBLIOGRAFIA
Werther, William B.; Davis Keith; (2005) Administracin de personal y Recursos Humanos. McGrawHill. Quinta edicin.
OCEANO CENTRUM (2004); Enciclopedia Practica de la Pequea y Mediana Empresa.
53
54

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EVALUACI N DEL DESEMPEO

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Ventajas de la evaluacin del desempeo

EVALUACI N DEL DESEMPEO

OBJETIVOS DE LA EVALAUCION DEL DESEMPEO

EVALUACI N DEL DESEMPEO

Los objetivos fundamentales de la evaluacin en resumen son:

EVALUACI N DEL DESEMPEO

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Elementos clave en los sistemas de evaluacin de desempeo

EVALUACION DEL DESEMPEO

RETROALIMENTACION DEL EMPLEADO

NORMAS ESTANDARES DE DESEMPEO INDIVIDUL O GRUPAL

NORMAS RELACIONADAS CON EL DESEMPEO

DECISIONES EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

REGISTRO DEL 11 EMPLEADO.

EVALUACI N DEL DESEMPEO

VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

EVALUACI N DEL DESEMPEO

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EVALUACI N DEL DESEMPEO

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DESAFOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

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EVALUACI N DEL DESEMPEO

cuando un sbado, a 30 segundos de concluir el

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Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada

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Seale aqu ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

3. Mtodo de seleccin forzada

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1. Aprende con rapidez 2. Su trabajo es preciso y confiable

3. Con frecuencia llega tarde

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Nombre del empleado: laboratorio)_________

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Mtodo de establecimientos de categoras. El mtodo de

establecimiento de categoras lleva al evaluador a clasificar a sus

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Distribucin forzosa. En el mtodo de distribucin forzosa se pide

colocarse en cada categora.

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PARAMETRO DE CLASIFICACION : DESEMPEO GLOBAL

Seale aqu