RH Les Meilleures

Frank Bournois Sbastien Point Jacques Rojot Jean-Louis Scaringella
RH
raphies Avec 40 monog dtailles noptiques et 116 ches sy
Les meilleures pratiques
CAC 40/SBF 120
RH : COMMENT FONT LES ENTREPRISES !

Les stratgies, politiques, dispositifs, innovations et meilleures pratiques du CAC 40 et SBF 120
Vo i c i u n o u t i l d e t rava i l e t d e benchmarking incomparable pour tous les dirigeants et professionnels actuels et futurs de lunivers RH. Rsultat dun partenariat exceptionnel entre des enseignants-experts du CIFFOP, des tudiants-enquteurs, des spcialistes RH et les DRH de nombreuses entreprises, ce livre offre au lecteur une somme indite dinformations, une analyse prcieuse des pratiques, une synthse solide et une rexion prospective. Frank Bournois, directeur du CIFFOP, professeur de management gnral luniversit PanthonAssas (Paris II) et ESCP-EAP. Visiting Professor la Craneld School of Management. Conseiller de direction gnrale. Sbastien Point, matre de confrences HDR luniversit de Franche-Comt, Visiting Fellow la Craneld School of Management et intervenant au CIFFOP. Jacques Rojot, directeur du CIFFOP, professeur luniversit Panthon-Assas (Paris II). Rdacteur en chef de la Revue de Gestion des Ressources Humaines. Correspondant de lAcademy of Arbitrators. Jean-Louis Scaringella, directeur gnral adjoint de la Chambre de Commerce et dIndustrie de Paris, charg des tudes, de la prospective et de linnovation. Professeur associ luniversit Panthon-Assas (Paris II).
Avec 40 monographies dtailles et 116 ches synoptiques
Sommaire
Situer les entreprises dans leur environnement stratgique Inscrire la dirigeance dans lorganisation de lentreprise Dcoder les messages des patrons en matire RH Organiser la fonction RH Dvelopper une culture RH et crer une identit Mettre en uvre le dveloppement durable tablir la fonction RH linternational Recruter Rmunrer Dvelopper la formation et manager les carrires Faire de luniversit dentreprise un outil stratgique au service du dveloppement Activer les relations sociales Mettre en uvre un systme dinformation RH Comparaisons CAC 40/SBF 120
Pour connatre les cls daccs au monde discret des comits excutifs
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Code diteur : G53630 ISBN : 978-2-7081-3630-4
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ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61 bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la LE possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de la faire diter correctement est PHOTOCOPILLAGE aujourdhui menace. TUE LE LIVRE
DANGER
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans lautorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2007, ISBN : 978-2-7081-3630-4
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Les meilleures pratiques du CAC 40/SBF 120
Frank BOURNOIS Sbastien POINT Jacques ROJOT Jean-Louis SCARINGELLA
Avec la participation de Quentin Lefebvre et Catherine Point
Chez le mme diteur

ric Albert, Frank Bournois, Jrme Duval-Hamel, Jacques Rojot, Sylvie Roussillon et Renaud Sainsaulieu, Pourquoi jirais travailler, 2006. Frank Bournois, Jrme Duval-Hamel, Sylvie Roussillon et Jean-Louis Scaringella, Comits excutifs, 2007. Jean-Marie Peretti (sous la direction de), Tous DRH, 2006. Dimitri Weiss (sous la direction de), Ressources humaines, 2005.
Remerciements
Un ouvrage comme celui-ci, concentrant une telle masse dinformations, recueillies dans un espace de temps restreint sur la gestion des ressources humaines dans les plus importantes entreprises franaises, ne peut tre quune uvre collective. Les auteurs qui ont coordonn la dmarche veulent ici exprimer leur reconnaissance tous ceux et celles qui y ont particip. Ils souhaitent dabord remercier les entreprises qui ont accept de fournir linformation ncessaire la constitution de ce livre. Certes, dans le monde globalis qui est dcrit plus bas, chacun est press et fait lobjet de multiples demandes et certaines entreprises ont pu consacrer plus de temps que dautres. Nous souhaitons toutes les remercier vivement. Nos plus vifs remerciements sadressent Quentin LEFEBVRE, matre de confrences Paris II, pour la coordination et la relecture des ches dentreprises publies. Nous remercions galement Catherine POINT pour le temps consacr aux multiples relectures du prsent ouvrage. Dans le cadre de lapprentissage de leur mtier de responsable Ressources humaines, les tudiants du CIFFOP sont encadrs par des tuteurs, praticiens conrms et de renom qui acceptent de leur consacrer une partie de leur temps, et qui en particulier ont guid le travail des groupes dtudiants sur chacun des grands thmes retenus. Nous souhaitons remercier ce titre : M. Cyril ACCARD Directeur de ORES SEARCH, M. Herv BORENSZTEJN Vice Prsident dEADS, M. Yves DESJACQUES DGRH Groupe VEDIOR France, M. Franois JACQUEL Directeur Central RH et Communication BOUYGUES CONSTRUCTION, M. Jean-Franois GARRIGUES DRH de BOUYGUES BATIMENT le-de-France, M. Philippe LOUVET Corporate Director Learning for Development de LORAL, M. Jean-Pierre MAGOT Human Resource Consulting chez MERCER, M. Alain MAURIES DRH COCA COLA France, M. Franck MOUGIN DHRH DANONE, M. Jean Franois PILLIARD DGRH GR SCHNEIDER ELECTRIC, M. Lionel PRUDHOMME Vice Prsident HR EMEA-CARLSON WAGONLIT TRAVEL, Mme Anne de RAVARAN Directeur Juridique RH THALES, M. Christian RIOS Directeur SANGO CONSULTING, M. Philippe VIVIEN Membre du Comit Excutif du groupe DRH AREVA. Leffort et le travail des diplms de deux promotions du master du CIFFOP doivent tre reconnus. Ce sont eux qui ont enqut, recueilli et collationn les informations. Nous voulons ainsi remercier nos tudiants des promotions 2005 et 2006 : Benot Aufrre, Charles Arkwright, Vianney Auzou, Pgah Avokh, Arnaud Bartolomei, Bertrand Baudoin, Amlie Bectarte, Jeanne Bhar, Amlie Bsme, Marie Bernard, Cyril Blanc, Camille Blazy, Mylne Bok, Albric Boitrel, Delphine Bonnet, lodie Bouch, Hlne Boucher, Jrme Bravard, Thomas Brayard Emmanuelle Brugot, Graziella Calendini, Julie Champagne, Stphane Comte, Latitia Cosmeur, Charlotte des Courtils, Alexandre Couvreur, Marie-Astrid Couvreur, Sabine Delarboulas, Laurence Desaunois, Sbastien Donnadille, Johanna Dubois, Ccile Dubreuil, Jean-Marc Dulou, Hlne
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Dumont, Caroline Escallier, Nicolas Fabrykant, Laurent Favier, Benoit Forest, Carole Fornal, Michael Fossat, Hlne Fourrier, Frdric Frantz, Basile Garnier, Julie Gerbron, Morgane Giusef, Philippine de Gourcy, Anne-Sophie Gravet, Laurent Gross, Thomas Hamad, Jrmy Hallebard, Jamal Hamzi, Domitille Huet, Fayssal Jaaouar, Alice Kerebel, Pauline Kiejman, Meike Kosiek, Isabelle de La Simone, Sarah Lacroix, Alice Lambert, Alexandra Lamotte, Caroline Langlais, Aurlien Lavielle, Damien Laygue, Malika Lebel, Anne Lebourdais, Emmanuelle Lebrun, Alexandre Lechevallier, Laurent Lefebvre, Charlotte Legrix de la Salle, Julien Leguillon, Maud Leporcq, Lina Leroy, Baptiste Le Sech, Daniel Louisia, Jrmy Mailly, Victor Malainho, Vronique Marchand, Sophie Martel, Benjamin Martigny, Jean-Yves Matte, Louise Mertzeisen, Olivier Mie, Paul de Montlebert, Philippe Montout, Nadge Morel, Nicolas Mortier, Mathias Naudin, Frdric le Neillon, Mai Lan Nguyen, Aymeric Pain, Serge Panczuk, Vrica Pavlovic, Mona-Lisa Pierre, Maxime Pignot, Aurlie Piquet, Laurent Quatrepoint, Jean-Yves Rafa, Thomas Ripert, Rattakorn Rodthong, Ccile Rosenberg, Sarah Royer, Valrie Sauteret, Baptiste Schoumacher, Cyrille Sekretev, Maria Stasse, Franois-Xavier Taisne, Justine Tassin, Marie-Laure de Tinguy, Ccile Vennat, Cline Verita, Nicolas Verrier, Coralie Vivien, Zhiwen Zhang. Enn, outre la coordination scientique et administrative, un tel effort demande un suivi continu au jour le jour. Sa responsabilit a t assure par Lucile SCHOUMACHER avec lassistance des charges de mission du CIFFOP, Bella FERREIRA et Fernanda MARTINS. Nous souhaitons aussi les remercier, car sans elles, louvrage naurait pas t matriellement ralisable.
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Prface
Il y a trois ans lorsque Frank Bournois, codirecteur du Ciffop, ma demand de prfacer louvrage sur les pratiques du CAC 40, je terminais : Nous formons le souhait quun tel travail puisse nouveau tre actualis dans trois ans, pour nous fournir des lments concernant les volutions de ces pratiques de RH dans un environnement toujours changeant. Ce souhait est aujourdhui plus quexauc, puisque non seulement parat un nouvel ouvrage, mais que celui-ci tend le champ danalyse aux entreprises du SBF 120. Je salue cette initiative qui est lexemple dun partenariat fort entre Frank Bournois, Sbastien Point, Jacques Rojot et Jean-Louis Scaringella, les tudiants du Ciffop, et les entreprises concernes. Ce livre est innovant dans son objet, dans son contenu et dans la faon dont il a t ralis. Cest, ma connaissance, la premire fois quune tude de cette nature est mene sur les pratiques des ressources humaines dans les entreprises du CAC 40 et du SBF 120. Linnovation est toujours au rendez-vous dans la forme que revt cet ouvrage. Il est possible au lecteur de passer dun thme lautre, en fonction de ses intrts du moment, et de se rfrer une che de synthse dont le caractre pdagogique est incontestable. Cette mme innovation est toujours prsente dans la mthode qui a t retenue pour crire le livre. Les auteurs sont des spcialistes en matire de ressources humaines, sur le plan des concepts, par leur exprience et leur forte connaissance de la pratique des entreprises. Il y a trois ans, le constat faisait apparatre que lensemble des entreprises examines, quel que soit leur secteur dactivit, prsentaient quelques fortes caractristiques communes : elles agissaient, sauf exception, de faon glocale . Il sagit dun quilibre entre le respect de la dimension locale et la mise en uvre de quelques pratiques et principes communs aux plus grandes ; elles ont toutes galement opt pour une gestion globale de leurs dirigeants ; elles sont toutes la recherche damlioration de leur productivit ; la diffrence en matire de performance rside davantage dans lexcution que dans llaboration des concepts. Il me semble que ces tendances restent dactualit. En 2003, je messayais galement laborer quelques grands enjeux en matire de pratiques de RH, que ce soit la conduite du changement, la capacit donner un sens, une vision, la capacit dnir un nouveau contrat entre lentreprise et ses collaborateurs. Quen est-il rellement aujourdhui ? La conduite du changement : les entreprises continuent de prouver leur adaptation lvolution de leur environnement (satisfaction du client, volution technologique, vo-
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lution gographique, volution dorganisation). Ceci se traduit par de bons rsultats et un renforcement de leur efcacit dans le cadre dune conomie mondiale. Ce constat devrait encourager nos gouvernements sortir du postulat selon lequel les Franais naiment pas le changement, ce qui rend donc la rforme impossible. Nos collaborateurs, nos concitoyens ne sont, sur ce fait, pas diffrents de leurs homologues des autres pays. Lorsquon fait conance leur intelligence, lorsquon les respecte, leur aptitude comprendre la ralit des volutions les amne comprendre et participer au changement. La capacit donner un sens, une vision : l aussi, la plupart des entreprises concernes ont une vision, une stratgie, des plans dactions qui sont expliqus, partags, mis en uvre avec les collaborateurs. Cela dit, quelques faits isols portant sur les excs en matire de rmunration de certains dirigeants, des politiques peu conformes lthique des affaires, auxquels sajoute une mdiatisation complaisante annulent trop souvent les effets positifs et donnent libre cours un anti-libralisme, et une mauvaise image de lentreprise. Cette situation ne va pas dans le sens de lefcacit et les dirigeants doivent simposer de corriger ces excs par leur propre initiative plutt que de laisser libre cours au lgislateur. La capacit dnir un nouveau contrat entre lentreprise et ses collaborateurs : lentreprise est confronte aux ds qui consistent grer le bon quilibre entre un environnement trop scuris et un environnement trop inscuris. Les rponses intressantes sont prises dans le domaine de lemployabilit. titre dexemple, un certain nombre de grands groupes ont sign des accords de gestion prvisionnelle de lemploi et commencent mettre en place des dmarches de validation des acquis par lexprience (VAE). Les initiatives de cette nature qui anticipent les ncessaires mutations conomiques, sociales et organisationnelles vont dans le sens dune plus grande comptitivit sur le plan mondial, tout en respectant le dveloppement des personnes. La lecture de cet ouvrage passionnant offrira donc au lecteur une somme dinformations, matire une rexion prospective. Bravo encore aux quatre auteurs, Frank Bournois, Sbastien Point, Jacques Rojot et JeanLouis Scaringella, et lensemble des tudiants du Ciffop pour la qualit de cet ouvrage trs complet, trs prcieux et qui fera date. Jean-Franois PILLIARD Directeur gnral ressources humaines et communication de SCHNEIDER ELECTRIC
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Sommaire
Remerciements ........................................................................................................ Prface ........................................................................................................................ Introduction .............................................................................................................. 1. Situer les entreprises du SBF 120 dans leur environnement stratgique ..........................................................................................................
LES ENTREPRISES NE PRSENTENT PAS DE PROFIL TYPE ................................................. A. Identifier les diffrences conomiques entre les entreprises................. 1. Une htrognit marque des rsultats conomiques........................ 2. Une disparit du nombre et de la rpartition des effectifs ..................... B. Identifier les domaines dactivit des entreprises ................................... 1. Remonter aux origines des entreprises .................................................. 2. Des domaines dactivit plus reprsents que dautres ......................... 3. Relier les produits aux domaines dactivit ........................................... II. VOLUER DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL .............................................. A. Adapter la stratgie la nouvelle donne des marchs ............................ 1. La demande a une dimension internationale ........................................ 2. Rvaluer le poids des fournisseurs ...................................................... 3. Relier la structure de loffre et lintensit concurrentielle ...................... 4. La mondialisation et la rvolution high-tech entranent le march ........ B. Compter avec les actionnaires ................................................................. 1. Tenir compte de linfluence de ltat .................................................... 2. Tirer parti de la prsence trangre dans le capital ............................... 3. valuer le poids des investisseurs individuels et des institutionnels ....... 4. Conserver la matrise sur une partie du capital ..................................... C. Dvelopper des partenariats et des alliances .......................................... 1. Nouer des alliances capitalistiques ....................................................... 2. Opter pour des partenariats stratgiques ............................................... I. V VII XXI
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tablir des cooprations industrielles .................................................... Faire le choix en fonction des objectifs poursuivis ................................ III. CONDUIRE LA STRATGIE ....................................................................................... A. Trois acteurs essentiels impactent la stratgie dentreprise.................... 1. Lactionnaire est le pivot de la stratgie ................................................ 2. Le client devient un partenaire de lentreprise ...................................... 3. La socit civile et lenvironnement renvoient lentreprise ses devoirs de responsabilit.............................................................. B. Faire le choix des options stratgiques .................................................... 1. Matriser les cots................................................................................. 2. Diffrencier loffre ................................................................................ C. Privilgier la spcialisation, le recentrage ou la diversification ? ............ 1. Se spcialiser et se recentrer ................................................................. 2. Se diversifier......................................................................................... D. Utiliser les diffrents modes de dveloppement stratgique ................. 1. La croissance organique sappuie sur les marchs existants de lentreprise....................................................................................... 2. La croissance interne se fonde sur des marchs nouveaux pour lentreprise ................................................................................... 3. Le partenariat se situe la frontire entre la croissance interne et la croissance externe ........................................................................ 4. La croissance externe repose sur la fusion-acquisition .......................... Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie ..................................................................................................................
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2. Inscrire la dirigeance dans lorganisation dentreprise ..........................

I. VOLUER VERS UNE FORME COLLECTIVE DU POUVOIR ................................................ A. Exercer le pouvoir de dcision ................................................................. 1. Le propritaire cde la place la dirigeance......................................... 2. Lquipe remplace lindividu ................................................................ 3. Prendre en compte le comit excutif................................................... B. Identifier les profils de la fonction de dirigeance.................................... 1. Le dirigeant a un profil typique............................................................. 2. Le profil du dirigeant volue................................................................. 3. La composition des comits de direction sinternationalise................... C. Rpondre la complexification de la fonction de dirigeance................. 1. Ouvrir le champ dintervention de lentreprise ..................................... 2. largir et diversifier les comptences du top management et des dirigeants.................................................................................... 3. Mettre en uvre une organisation matricielle de lentreprise................ II. DIRIGER EN TOUTE TRANSPARENCE ? ....................................................................... A. Appliquer les nouvelles rglementations en matire de transparence .. 1. Situer le contexte des nouvelles rglementations .................................. 2. Choisir parmi les trois modes dorganisation des SA ............................. 3. voluer vers plus de transparence.........................................................
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Sommaire
B. prouver la rmunration des dirigeants au principe de transparence.. 1. Inscrire la rmunration des dirigeants dans un nouveau cadre rglementaire ....................................................................................... 2. Interprter la rmunration des dirigeants............................................. 3. Doter le comit des rmunrations de nouveaux pouvoirs ................... C. Exercer le contrle de la dirigeance ......................................................... 1. Renforcer lefficacit du contrle.......................................................... 2. Responsabiliser les dirigeants ............................................................... 3. Renforcer les procdures de contrle interne........................................ Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie ..................................................................................................................
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3. Dcoder les messages des patrons en matire de ressources humaines ..................................................................................

LE PRSIDENT EST UN MESSAGER ............................................................................. A. Au royaume des lettres prsidentielles, le client est roi, la croissance est phare.................................................................................................... B. Je , nous , vous : les patrons sadressent aux lecteurs ............... II. DES RESSOURCES HUMAINES AU BAS MOT ................................................................ A. Interprter les thmatiques RH dveloppes .......................................... 1. Peu de rvlations sur les techniques de management.......................... 2. La culture dentreprise est rarement voque........................................ 3. Lenvironnement au travail nest pas une priorit ................................. 4. Une impasse presque totale sur lemploi .............................................. B. Dcrypter les mots choisis........................................................................ III. TRADUIRE LES IMAGES EMPLOYES DES SALARIS DANS LES LETTRES PRSIDENTIELLES ....... A. Identifier sept images de salaris ............................................................. 1. Limage du hros fait rfrence au comportement des salaris.............. 2. Limage du serviteur renvoie limplication des salaris ...................... 3. Limage de la ressource repose sur des critres de comptences des salaris ........................................................................................... 4. Limage de la statistique privilgie une logique comptable ................... 5. Limage de lactionnaire valorise le rapprochement des intrts entre les collaborateurs et les investisseurs ........................................... 6. Limage de la victime manifeste la notion de sacrifice .......................... 7. Labsence de toute image ou les salaris ignors ! ............................ B. Adresser des remerciements aux salaris ................................................ 1. Une pratique peu ritualise .................................................................. 2. Comptences et comportement sont les 2 ples de la reconnaissance .. IV. SE RFRER AU DVELOPPEMENT DURABLE : UN DISCOURS DEMI-MOT ....................... Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie .................................................................................................................. I.
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4. Organiser la fonction Ressources Humaines..............................................

VALUER LA FONCTION RH EN FONCTION DES CRITRES DE PERFORMANCE .................. A. Mesurer la performance de la fonction RH.............................................. 1. Pourquoi mesurer la performance RH ? ................................................ 2. Comment mesurer la performance RH ? ............................................... B. Rorganiser les mtiers RH dans un objectif de gain de valeur ajoute. 1. Centraliser les mtiers RH valeur ajoute........................................... 2. Externaliser des fonctions moins stratgiques........................................ C. Restructurer la fonction RH pour mieux rpondre aux besoins des clients internes ................................................................................... 1. Faire voluer les structures vers une organisation matricielle ................ 2. Suivre deux logiques opposes mais complmentaires ......................... II. GRER INDIVIDUELLEMENT ET COLLECTIVEMENT LES HOMMES ...................................... A. Individualiser la gestion des salaris ........................................................ 1. Accorder toute sa valeur la dimension humaine ................................ 2. Prendre en compte les nouvelles attentes des salaris........................... B. Garantir le statut collectif des salaris...................................................... 1. Grer les relations sociales ................................................................... 2. Fdrer autour dune vision partage.................................................... C. Intgrer de nouvelles responsabilits ...................................................... 1. Inscrire le dveloppement durable comme un axe important de la fonction RH ................................................................................. 2. Accompagner le changement ............................................................... III. DEVENIR UN ACTEUR STRATGIQUE DANS LENTREPRISE.............................................. A. Jouer un rle complexe, mais riche.......................................................... 1. Articuler des problmatiques diverses................................................... 2. Mettre en uvre la stratgie et accompagner le changement................ 3. Influer sur les orientations stratgiques ? ............................................... B. Organiser des quipes au service de la stratgie..................................... 1. Piloter les projets RH et dcliner les politiques de lentreprise .............. 2. changer les bonnes pratiques.............................................................. 3. Optimiser la fonction RH...................................................................... C. Faire voluer le rle du DRH .................................................................... 1. Fonctionner en tandem......................................................................... 2. Inclure le DRH dans les instances de direction ..................................... 3. Donner une orientation business aux profils de DRH ........................... Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie .................................................................................................................. I.
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5. Dvelopper une culture dentreprise et crer une identit ...................

I. DVELOPPER LA DIMENSION STRATGIQUE DE LA CULTURE DENTREPRISE ...................... A. Crer une identit et se diffrencier de la concurrence ......................... 1. Suivre lvolution des exigences stratgiques........................................ 2. La culture dentreprise est un ensemble complexe................................
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B. Sidentifier lorganisation ....................................................................... 1. La culture dentreprise est fonde ......................................................... 2. La culture dentreprise est un dnominateur commun .......................... 3. La culture dentreprise donne une ligne de conduite globale ................ II. RENDRE PERCEPTIBLE PAR TOUS LES MOYENS LA CULTURE DENTREPRISE........................ A. Reprsenter de faon formelle la culture dentreprise ........................... 1. Les logos sont la formalisation la plus apparente de la culture dune entreprise ................................................................................... 2. Les lieux sont lexpression tangible des entreprises ............................... 3. Les codes et les chartes renforcent le sentiment dappartenance un groupe .......................................................................................... 4. Les journaux internes et lIntranet sont des vecteurs directs de la culture dentreprise....................................... 5. Les conventions RH et les symposiums sont des outils de communication interne de la culture dentreprise ............................ B. Reprsenter de faon informelle la culture dentreprise ........................ 1. Lhistoire de lentreprise et de son dirigeant demeure llment cl de la culture ......................................................................................... 2. Transmettre les valeurs et la culture par les sminaires dintgration et les universits dentreprise ................................................................ III. QUELS SONT LES ENJEUX DE LA CULTURE DENTREPRISE ? ........................................... A. Grer les RH plus efficacement ................................................................ 1. Dvelopper un sentiment dappartenance parmi les salaris................. 2. Servir de levier de motivation pour les salaris ..................................... 3. Dvelopper des synergies ..................................................................... B. tre un moteur dans la conduite du changement ................................... C. Constituer un levier stratgique puissant ................................................ 1. Affirmer un souci de transparence auprs des actionnaires (shareholders) ....................................................................................... 2. Mettre en avant limage de lentreprise auprs des partenaires (stakeholders) ....................................................................................... 3. Valoriser lentreprise auprs des candidats potentiels ........................... IV. IDENTIFIER TROIS GRANDS TYPES DE CULTURE DENTREPRISE ....................................... A. Des entreprises la culture humaniste .............................................. 1. Mettre la personne humaine au centre des proccupations de lentreprise ...................................................................................... 2. Lentreprise est une aventure humaine ................................................. B. Des entreprises la culture de performance ..................................... 1. Rechercher lefficacit .......................................................................... 2. Concourir la performance conomique ............................................. C. Des entreprises la culture polymorphe................................................. 1. Rpondre la diversit des identits..................................................... 2. Dvelopper la notion de responsabilit sociale ............................... Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie ..................................................................................................................
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6. Mettre en uvre le dveloppement durable.............................................

INSCRIRE LE DVELOPPEMENT DURABLE DANS LE MODE DE GESTION ............................. A. Des diffrences marques de lengagement ........................................... 1. Situer limplication des entreprises ....................................................... 2. Expliquer ce positionnement ................................................................ B. Identifier les acteurs du dveloppement durable ................................... II. QUELS SONT LES FACTEURS EXPLICATIFS DUNE DMARCHE DE DVELOPPEMENT DURABLE ?. A. Des facteurs structurels sont lorigine de lengagement ...................... 1. Leffet taille nest pas dterminant de lengagement .............................. 2. Leffet secteur dactivit est un facteur primordial du degr de lengagement ................................................................................... B. La marque employeur et le projet dentreprise sont les facteurs culturels explicatifs de lengagement....................................................... C. Attirer linvestissement socialement responsable constitue le facteur conomique .............................................................................................. III. INTGRER LES APPROCHES DE DVELOPPEMENT DURABLE ............................................ A. Prendre un engagement thique formalis ............................................. 1. voluer des codes thiques laccord de RSE....................................... 2. Mettre en uvre des politiques de non-discrimination ......................... 3. Dvelopper le rating social................................................................... B. Contrler la gestion sociale ...................................................................... 1. Construire des tableaux de bord sociaux .............................................. 2. valuer la performance sociale ............................................................. C. Explorer les limites de la dmarche de dveloppement durable............ 1. Le risque du paratre est bien rel ................................................... 2. Le contrle de la vracit des informations fournies est difficile............ 3. Le concept de RSE na pas le mme sens entre Anglo-Saxons et Europens......................................................................................... 4. La responsabilit sociale des entreprises est perue comme un mythe .. Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie .................................................................................................................. I.
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7. tablir la fonction RH linternational ........................................................

MENER DES STRATGIES DINTERNATIONALISATION .................................................... A. Privilgier la croissance externe comme mode de dveloppement linternational ......................................................................................... B. Accder au march international ............................................................. 1. Identifier les facteurs dinternationalisation........................................... 2. Pntrer le march international et y perdurer par diffrents moyens.... 3. Prendre en compte les risques lis linternationalisation .................... II. MANAGER LES RESSOURCES HUMAINES LINTERNATIONAL ........................................ A. Grer la mobilit internationale ............................................................... 1. Conqurir des marchs internationaux par la mobilit internationale ... 2. Encourager la mobilit internationale ................................................ I.
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Sommaire
B. Intgrer les carrires internationales ....................................................... 1. Dvelopper le recrutement linternational ......................................... 2. Suivre la carrire des expatris ............................................................. 3. Grer le retour des expatris................................................................. C. Dterminer les modes de rmunration des expatris ........................... 1. Fixer le salaire de base ......................................................................... 2. Ajouter les primes de mobilit .............................................................. 3. Accorder des avantages sociaux et fiscaux ........................................... 4. Octroyer des avantages en nature......................................................... III. DVELOPPER LA DIMENSION STRATGIQUE DU MANAGEMENT INTERNATIONAL DES RESSOURCES HUMAINES ................................................................................... A. Harmoniser les pratiques de gestion ....................................................... 1. Arbitrer entre le global et le local .............................................. 2. Accorder et standardiser les pratiques .................................................. B. Adapter les structures et les pratiques RH lvolution internationale.. 1. Dgager trois tendances fortes .............................................................. 2. La fonction RH volue vers de nouveaux rles ..................................... Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie ..................................................................................................................
167 167 168 169 169 169 171 171 172 172 172 172 176 181 182 184 186 187 189 189 189 190 191 192 195 195 195 196 197 200 203 203 203 206 209 212 213 213 213 214 214
8. Recruter ................................................................................................................
LE SOURCING ....................................................................................................... A. valuer les besoins .................................................................................... B. Sourcer les jeunes diplms .................................................................... 1. Recruter les anciens stagiaires .............................................................. 2. Dvelopper les relations coles ............................................................ 3. Exploiter les annuaires danciens, tirer parti des liens associatifs ....... 4. Recourir au systme de cooptation ....................................................... 5. Traiter les candidatures spontanes ...................................................... 6. Passer des annonces dans des supports cibls ...................................... 7. Mettre en uvre une politique de-recrutement ................................... C. Promouvoir le sourcing des confirms-seniors ....................................... II. DE LA PRSLECTION LINTGRATION .................................................................... A. Utiliser les modles courants de slection .............................................. 1. Prslectionner les candidatures........................................................... 2. Recourir aux techniques de recrutement .............................................. 3. Intgrer la nouvelle recrue.................................................................... Bibliographie .................................................................................................................. I.
9. Rmunrer ...........................................................................................................
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I.
COMPRENDRE LA RMUNRATION GLOBALE AU SEIN DE LA RTRIBUTION...................... A. Distinguer rtribution intrinsque et rtribution extrinsque ............... 1. Dfinir la rtribution intrinsque .......................................................... 2. Identifier la rtribution extrinsque .......................................................
XV
B. Caractriser la rmunration globale....................................................... 1. La rmunration globale englobe tous les lments de la rmunration extrinsque........................................................................................... 2. Mettre en uvre une politique de rmunration................................... 3. Effectuer des choix entre les diffrents modes de rmunration ............ C. Faire de lquit interne et la comptitivit externe un enjeu stratgique .. 1. Rechercher lquit interne................................................................... 2. Se rfrer au march externe ................................................................ 3. Mener de pair la recherche de lquit interne et la comptitivit externe . 4. Communiquer sur la politique de rmunration ................................... II. DTERMINER LE SYSTME DE RMUNRATION ............................................................ A. Fonder le systme de rmunration sur le poste ou la personne ? ........ 1. Rmunrer lanciennet........................................................................ 2. Rmunrer le poste............................................................................... 3. Rmunrer les comptences ?............................................................... B. voluer vers une individualisation des rmunrations............................ 1. Une grande htrognit des systmes de rmunration individuelle.. 2. Dterminer les avantages de la rmunration individualise................. 3. Sappuyer sur des outils dvaluation des salaris ................................. III. RMUNRER LA PERFORMANCE COLLECTIVE ............................................................... A. Associer la rmunration la performance conomique de lentreprise .. B. Recourir des modes de rmunration priphriques variables dorigine lgale.......................................................................................... 1. Mettre en place un systme dintressement et de participation............ 2. Faire coexister plusieurs plans dpargne.............................................. 3. Dvelopper lactionnariat et les stock-options ...................................... Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie ..................................................................................................................
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10. Dvelopper la formation et manager les carrires...................................

I. SITUER LA FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES ...................................................... A. valuer les dpenses de formation........................................................... B. Dcentraliser ou centraliser la formation ? .............................................. II. EXPLORER LES NOUVELLES TENDANCES EN MATIRE DE FORMATION .............................. A. La rforme de la formation professionnelle a un impact sur lorganisation de lentreprise.............................................................. 1. La formation chez RENAULT ................................................................... 2. Effectuer le bilan des pratiques de formation chez RENAULT ................... 3. Appliquer les bonnes pratiques de formation........................................ B. Recourir au e-learning .............................................................................. 1. Le-learning se dveloppe..................................................................... 2. Le-learning li au cur de mtier prdomine ...................................... 3. Mettre en place et utiliser le-learning................................................... 4. Quel avenir pour le-learning ? ............................................................. C. Former les managers.................................................................................
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III. MANAGER LES CARRIRES ....................................................................................... A. Se servir doutils de management ............................................................ 1. Passer en revue les outils couramment utiliss...................................... 2. Caractriser les outils moins communment utiliss ............................. B. Grer la mobilit interne .......................................................................... 1. Organiser la mobilit............................................................................ 2. La mobilit horizontale a des limites .................................................... 3. La mobilit verticale est un must convoit ............................................ 4. La mobilit gographique change doptique ......................................... C. Grer les hauts potentiels......................................................................... 1. Identifier les hauts potentiels ................................................................ 2. Manager la carrire des hauts potentiels ............................................... D. Grer la pyramide des ges ...................................................................... 1. Prendre conscience de la problmatique des ges ................................ 2. Ragir en apportant des solutions ......................................................... Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie ..................................................................................................................
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11. Faire de luniversit dentreprise un outil stratgique au service du dveloppement ........................................................................

CERNER LE CONCEPT DUNIVERSIT DENTREPRISE ...................................................... A. Les universits dentreprise ont volu depuis leur cration ................. 1. Les premires universits dentreprise voient le jour aux tats-Unis ...... 2. Les universits dentreprise japonaises respectent leur identit culturelle 3. Les universits dentreprise en Europe et en France se dveloppent ...... B. La notion duniversit dentreprise recouvre des ralits htrognes . 1. Le concept est peu prcis ..................................................................... 2. Diffrencier luniversit dentreprise du centre de formation ................ 3. Rvler la vocation de luniversit dentreprise par le choix de la terminologie ................................................................................ II. QUELLES SONT LES FINALITS DES UNIVERSITS DENTREPRISE ?.................................... A. tre une vitrine de lentreprise ................................................................. B. Diffuser et faire partager la stratgie de lentreprise ............................... 1. Approprier la stratgie .......................................................................... 2. Participer llaboration de la stratgie ................................................ C. Dvelopper la culture dentreprise et le leadership des managers ........ 1. Fdrer autour de valeurs est crucial en cas de fusion .......................... 2. Assigner une mission fdratrice luniversit dentreprise .................. D. Crer un lieu dchanges pour optimiser la cohsion et la capitalisation des savoirs ..................................................................................................... 1. Encourager les innovations ................................................................... 2. Reprer, valider et diffuser les meilleures pratiques .............................. 3. largir les rseaux relationnels.............................................................. E. Optimiser la gestion des carrires et des parcours professionnels ........ 1. Reprer les diffrentes cibles ................................................................ I.
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2. Individualiser et personnaliser les programmes..................................... 3. Intgrer la dimension internationale ..................................................... F. Promouvoir le dveloppement personnel ............................................... 1. Dvelopper les comptences managriales .......................................... 2. Apporter une vision globale.................................................................. III. ORGANISER LUNIVERSIT DENTREPRISE ................................................................... A. Mettre en place les structures .................................................................. 1. Implanter la structure............................................................................ 2. Prendre en compte la dimension internationale du march .................. B. Allouer des moyens .................................................................................. 1. Attribuer des moyens financiers............................................................ 2. Mettre en uvre des moyens humains ................................................. C. tablir les programmes ............................................................................. 1. Prioriser des programmes ..................................................................... 2. Traiter les spcificits sectorielles ......................................................... 3. Soigner limage de lentreprise.............................................................. D. Slectionner des mthodes dapprentissage ........................................... E. voluer vers un largissement des cibles................................................. 1. Le recrutement des participants est litiste ............................................ 2. Ouvrir les portes des savoirs ................................................................. IV. CINQ TYPES DUNIVERSITS DENTREPRISE................................................................. Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie ..................................................................................................................
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12. Activer les relations sociales...........................................................................

DFINIR LE CADRE DES RELATIONS SOCIALES ............................................................. A. Instituer un comit dentreprise europen.............................................. B. Quelques exemples dorganes spcifiques ............................................. II. SITUER LES ORGANISATIONS SYNDICALES DANS LENTREPRISE ...................................... A. Confirmer ou infirmer la prsence syndicale ?........................................ 1. Les anciens syndicats perdent du terrain au profit de nouveaux syndicats.. 2. La dsyndicalisation se confirme .......................................................... B. Les syndicats sont-ils reprsentatifs des salaris ?................................... III. RENDRE EFFECTIFS LA NGOCIATION COLLECTIVE ET LE DIALOGUE SOCIAL..................... A. Adapter le systme de ngociation collective la situation conomique et sociale ....................................................................................................... 1. Remettre en cause le systme de ngociation collective ....................... 2. La loi du 4 mai 2004 change la donne de la ngociation collective...... 3. voluer vers une ngociation sociale internationale.............................. B. Pourvoir au climat social ........................................................................... 1. Apprcier le climat social ..................................................................... 2. Mesurer le climat social........................................................................ C. Mettre en place un dialogue informel ..................................................... 1. Pourquoi mettre en place des outils ou organes de dialogue et de concertation supplmentaires ? .................................................... I.
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2. Faire le lien entre la taille de lentreprise et le dialogue social .............. Bibliographie ..................................................................................................................
318 322
13. Mettre en uvre un systme dinformation des ressources humaines.................................................................................

POUR UN DVELOPPEMENT RAISONN DU SIRH ....................................................... A. Quest-ce quun SIRH ?............................................................................. B. Implanter un SIRH..................................................................................... 1. Choisir la forme dinstallation............................................................... 2. Opter ou non pour le Employee self service .................................... C. Le SIRH est devenu une ralit pour la grande majorit des entreprises.......................................................................................... 1. Le SIRH est fonction de lobjectif poursuivi .......................................... 2. Les modules les plus utiliss concernent 3 domaines............................ 3. Prendre en compte les diffrents types de cots.................................... 4. Choisir parmi les diffrentes familles de prestataires ............................. II. METTRE EN UVRE UN SIRH : UN CHOIX STRATGIQUE ............................................ A. Quels sont les enjeux du SIRH ?............................................................... 1. Prendre en compte les contraintes internes et externes ......................... 2. Identifier les enjeux manifestes ............................................................. 3. Reprer les enjeux cachs .................................................................... B. Mettre en place un SIRH........................................................................... 1. Llan initial est ralenti ......................................................................... 2. Global, local ou glocal ? ...................................................................... 3. Limpact du SIRH sur les politiques et processus RH ............................ 4. viter les difficults rencontres sur le plan social ................................ C. Lintranet, un outil complmentaire, facile mettre en place................. 1. Accompagner les orientations stratgiques de la fonction RH ............... 2. Promouvoir et diffuser les valeurs du groupe ........................................ III. QUELQUES BONNES PRATIQUES POUR LIMPLANTATION DUN SIRH ........................... A. laborer le projet....................................................................................... 1. Mettre plat les processus.................................................................... 2. Prendre en compte lenvironnement..................................................... 3. Dfinir les attentes................................................................................ B. Mettre en place le projet .......................................................................... 1. Disposer du soutien de la direction ...................................................... 2. Impliquer les managers ........................................................................ 3. Sassurer de la comptence des quipes projet ..................................... C. Accompagner le projet ............................................................................. 1. Communiquer sur le projet................................................................... 2. Faire voluer les hommes ..................................................................... 3. Maintenir le lien entre concepteurs et utilisateurs du projet .................. Conclusion ..................................................................................................................... Bibliographie .................................................................................................................. I.
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14. Synthse et diffrences CAC 40/SBF 80 .......................................................

I. EXECUTIVE SUMMARY/SYNTHSE POUR DIRIGEANTS ................................................... A. Limpact des volutions concurrentielles ................................................ B. Limpact des volutions technologiques.................................................. C. Limpact des volutions sociologiques .................................................... D. Limpact de linternationalisation ............................................................. II. TENDANCES ET PRATIQUES : COMPARAISONS CAC 40/SBF 80...................................... A. Quelques comparaisons aux niveaux structure et activit...................... B. Quelques remarques en matire de communication.............................. C. Quelques comparaisons sur les pratiques RH .........................................
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Fiches synoptiques ............................................................................................... Monographies ........................................................................................................ Index des entreprises ............................................................................................
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Introduction
Cet ouvrage est n de deux constats : il nexiste pas de travaux comparant les politiques et les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) de nos grandes entreprises, mais seulement des analyses parses sur telle ou telle dimension (enqutes de rmunration, dpenses en formation, recrutement de jeunes diplms), rien de vritablement global ; les entreprises du CAC40 sont plus connues et plus mdiatises comme en attestent les grandes enqutes, les articles des journalistes conomiques, les rfrences utilises par les grands cabinets de conseil Nous avons donc souhait produire une photographie du management des ressources humaines dans les grandes entreprises du SBF120 (Socit des Bourses Franaises). Cette approche largit la palette dinvestigation scientique et introduit une plus grande diversit des donnes. Cet ouvrage rsulte galement des interrogations frquentes que nous posent les entreprises en matire de benchmarking et de prospective. Nous sommes habituellement sollicits en tant quenseignants-chercheurs et consultants de direction gnrale pour effectuer et fournir des mises en perspective , des analyses contrastes , des positionnements relatifs , des impressions commentes sur comment font les autres ! Cest avec un il impartial et dtach de la pratique quotidienne que nous proposons ici nos diffrents regards o lillustration a t au centre de nos proccupations. ce titre, il sagit dun vritable exercice de bilan, de comparaisons et de prospective. Sil sagit dun exercice de benchmarking, nous avons voulu viter toute dmarche de rating ou de notation des entreprises. Il serait extrmement prsomptueux de vouloir mesurer la qualit dun management des ressources humaines dont les effets touchent des milliers de collaborateurs quil aurait fallu interroger. Pourquoi les entreprises du SBF120 ? Notre exprience de lanalyse des pratiques du CAC40 nous a conduit tendre notre chantillon des entreprises de secteurs plus varis, de taille diffrente et ayant fait des choix organisationnels et stratgiques diffrents. En choisissant les entreprises du SBF120, nous avons affaire un groupe inscable et un rfrentiel classique, commode et progressivement pass dans le vocabulaire commun. Rappelons que cet indice boursier est compos partir des cours des actions du CAC 40 et de celles de 80 entreprises du premier et du second march. Cr en 1990, il est rgulirement calcul depuis avril 1994.
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Nous pensons que cet ensemble des entreprises les plus capitalises regroupe des pratiques particulirement avances, innovantes ou prcurseurs de changements venir plus grande chelle. Cest une base dobservation privilgie pour procder des tats des lieux tout comme des exercices de prospective.
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Nous avons souhait runir et diffuser des informations utiles tous ceux qui travaillent pour elles, qui souhaitent les rejoindre ou qui sy intressent de plus en plus. En particulier, nos contacts rguliers avec des analystes nanciers montrent combien la dimension humaine et sociale (pr)occupent une place croissante dans leurs valuations. Pourquoi dbusquer les meilleures pratiques RH ? Lenqute que nous avons mene ne sapparente aucunement un exercice visant mettre en lien les performances nancires et les performances sociales, surtout pendant cette priode de rfrence (2003-2005) o les fondamentaux boursiers et nanciers ont t aussi chahuts. Notre projet a consist rpertorier des politiques de GRH communes et divergentes, des pratiques originales, des outils nouveaux, des systmes de gestion satisfaisant lensemble des parties prenantes en somme tout ce qui attire lattention du professionnel R.H. qui sintresse aux volutions innovantes dans sa profession. Au-del des spcialistes, nous sommes marqus par le souci des dirigeants de pouvoir justier en permanence que leur entreprise a bien une longueur davance et un potentiel dinnovation sur ses concurrents. Les entreprises ne sont pas toutes nommes loccasion de lvocation de chaque politique de GRH : le sujet na peut-tre pas t voqu lors des entretiens ou il nest pas ressorti comme une caractristique saillante. Inversement, le nombre de fois o une entreprise est cite ne signie pas quelle dispose du systme de GRH ncessairement le plus avanc. Ceci indique soit quelle illustre de faon particulirement pertinente une pratique de GRH donne, soit que lentreprise est innovante dans un grand nombre de domaines. Quelle mthodologie ? Les tudiants du CIFFOP ont men des enqutes afnes dans le cadre dun travail pdagogique. Ils ont conduit des entretiens avec des personnes rencontres en interne ou en externe (experts), utilis des sources diverses, les ont recoupes et ont nalement prpar les ches signaltiques de la seconde partie de louvrage. Sous la direction de leurs DRH-tuteurs et des professeurs du CIFFOP, les connaissances recueillies (revues en fonction de lactualit conomique et sociale) ont fait lobjet de dbats et de choix de prsentation. On ne trouvera aucun propos visant critiquer nominativement telle ou telle entreprise car ce sont les voies de progrs qui ont guid notre intrt scientique. Soucieux du respect des donnes, nous avons souhait que celles des entreprises qui le dsiraient puissent relire et corriger les informations les concernant. Quelle priode de rfrence ? Les lecteurs noteront des entres-sorties. Nous prsentons nos excuses aux entreprises entrantes dont larrive dans le groupe des membres du SBF120 na pu tre, par dnition, anticipe. Nous avons aussi souhait prsenter les donnes relatives aux entreprises sortantes qui demeurent videmment de trs grandes entreprises, passionnantes pour notre dmarche. La vie des entreprises est bouillonnante et des changements majeurs se produisent en permanence. Sils rendent obsoltes certaines donnes, les analyses gnrales et les tendances dgages demeurent justes.
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Introduction
Comment lire cet ouvrage ? Le lecteur peut envisager cinq modes de lecture diffrents : une approche exhaustive suivant la progression des chapitres de la premire partie, des ches de synthse de la deuxime partie et de la quarantaine de monographies de la troisime partie ; une approche thmatique conduit exploiter les contenus des treize chapitres de la premire partie, consacrs aux grandes thmatiques de la GRH : 1) lenvironnement stratgique, 2) la dirigeance, 3) les messages en matire de RH, 4) la fonction RH, 5) la culture dentreprise et la conduite du changement, 6) le dveloppement durable, 7) linternationalisation, 8) le recrutement, 9) la rmunration, 10) les carrires et la formation, 11) luniversit dentreprise, 12) les relations sociales et 13) les systmes dinformation RH ; une approche par entreprise invite parcourir directement la deuxime partie. Chaque entreprise y est prsente sous la forme dune che signaltique dont la structure est identique pour les 116 entreprises ; une approche dexpertise permet galement dobtenir une comprhension ne de 39 entreprises qui prsentent des pratiques et des politiques particulirement intressantes et quelles ont accept de partager. Chacune des monographies donne un accs plus intime au fonctionnement de lentreprise ; une approche de type executive summary/synthse pour dirigeants. Chaque n de chapitre fournit galement une liste de Points-cls pour guider la rexion et laction. Que le lecteur puisse faire de cet ouvrage la lecture la plus fructueuse possible ! Nous accueillons avec plaisir toute remarque ou avis quil aimerait partager avec nous. Frank Bournois (frank@bournois.com) Sbastien Point (s.point@free.fr) Jacques Rojot (rojot@wanadoo.fr) Jean-Louis Scaringella (jlscaringella@ccip.fr) CIFFOP
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Situer les entreprises du SBF 120 dans leur environnement stratgique
Il est frquent de rapprocher la stratgie dentreprise et la stratgie militaire. On peut tenter aussi une analogie avec le monde du sport. Tout dabord, lesprit de comptition : les entreprises voluent aujourdhui dans un environnement global de plus en plus concurrentiel. Lobjectif, comme en comptition sportive, consiste se dmarquer pour tre le leader dans son domaine, si possible le n 1 mondial. La performance ensuite : il sagit pour lentreprise de tirer la meilleure efcacit des moyens humains et nanciers dont elle dispose linstar du sportif qui recherche les meilleurs rsultats dans sa catgorie. Enn, la question de savoir sil doit privilgier lattaque ou la dfense se pose au sportif comme lentrepreneur. Choisir une stratgie offensive implique innovation et prise de risque importante ; a contrario, une stratgie dfensive se caractrise par une attitude de protection des positions dj conquises. Alors que certains voquent une France en dclin, force est de constater, partir dune tude qualitative et quantitative, que les entreprises du SBF 120 russissent sadapter non seulement aux mutations de la socit franaise, mais galement aux volutions des conomies europennes et mondiales. Nombreuses sont n 1 ou n 2 mondial dans leur domaine. Mais cette adaptation est loin de soprer de manire uniforme. Les entreprises du SBF 120 mettent en uvre des stratgies trs diffrentes pour faire face aux enjeux conomiques actuels. Aprs avoir tudi la physionomie des entreprises cotes au SBF 120, il conviendra danalyser lenvironnement concurrentiel dans lequel elles voluent. Enn, il sagira de voir quelles stratgies elles choisissent dadopter pour atteindre la croissance espre.
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I. LES ENTREPRISES NE PRSENTENT PAS DE PROFIL TYPE

Cr en 1993, 5 ans aprs le CAC 40, le SBF 120 (Socit des Bourses Franaises) est un indice compos de 120 titres cots en continu : les 40 valeurs du CAC 40 plus 80 autres valeurs (SBF 80 depuis 1997). Il est donc plus large et plus diversi que le CAC 40.
Les 40 premires valeurs font partie des 100 premires capitalisations boursires franaises tandis que les 80 suivantes sont choisies parmi les 200 premires capitalisations. La slection de ces valeurs ne rpond pas exactement aux mmes critres. Celle du CAC 40 se rfre la capitalisation, la liquidit et la reprsentativit sectorielle, tandis que celle du SBF 80 seffectue essentiellement en fonction de critres prcis de liquidit (montant des volumes changs, nombre de transactions, taux de rotation et fourchette). Le SBF 120 sert lindexation de certains fonds ainsi qu la mesure de performance de la gestion en actions franaises. Lanalyse de ces 120 entreprises fait apparatre une grande htrognit entre celles du CAC 40 et celles du SBF 80, mme si on peut dgager certains points communs importants.
A. Identier les diffrences conomiques entre les entreprises

1. Une htrognit marque des rsultats conomiques
Ltude des rsultats conomiques des entreprises du SBF 120 rvle une rpartition trs diversie des chiffres daffaires (CA) et des rsultats nets (RN). Le CA moyen1 pour le SBF 120 de lanne 2003 slve 10,2 milliards deuros. Cependant, plus de 70 % des entreprises se situent en dessous de cette moyenne (cf. gure 1) dont 30 % du CAC 40 et 97 % du SBF 80. En effet, les CA schelonnent de 57 millions deuros pour WENDEL INVESTISSEMENT 104 652 millions deuros pour TOTAL.
FIGURE 1. Rpartition des CA 20031
% entreprises 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 0-10 17 % 6% 4% 1% 1% 0% 2% 0% 0% 1% 74 %
10-20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80 80-90 90-100 100-110 CA en milliards deuros
1. Chiffres calculs sur 99 valeurs dont 40 du CAC 40 et 59 du SBF 80.
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Si lon sintresse aux rsultats nets (RN) du SBF 120, on saperoit que 69,7 % des entreprises ont un RN compris entre 0 et 1 000 millions deuros (cf. gure 2) dont 55 % du CAC 40 et 80 % du SBF 80. Comme nous lavions remarqu pour le CAC 40, les grands changements quont connus ALCATEL et VIVENDI UNIVERSAL se rpercutent sur le rsultat

% entreprises 80 % 69,7 % 70 % 60 % *Chiffres calculs sur 50 % 99 valeurs, dont 40 du 40 % CAC 40 et 59 du SBF 80. 30 % 12,1 % 20 % 7,1 % 4,0 % 2,0 % 1,0 % 1,0 % 3,0 % 10 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0% 00 000 00 00 00 00 00 00 00 00 0 20 10 20 30 1 80 40 50 60 70 00 0 10 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 2 00 50 20 10 60 70 30 40 3 RN en millions deuros
FIGURE 2. Rpartition des RN 2003 du SBF 120*
net en forte progression depuis 2001 mme sil reste ngatif. Il passe de 13 600 1 143 millions deuros pour ALCATEL et de 4 963 1 944 millions deuros pour VIVENDI UNIVERSAL. Si lon effectue une comparaison des CA par rapport aux effectifs des entreprises du SBF 120 (cf. gure 3), on constate quils sont plus corrls pour le SBF 80 (Coefcient de corrlation (CC) de 0,80) que pour le CAC 40 (CC de 0,39). Nanmoins, dautres paramtres rentrent en jeu tels que le secteur dactivit ou la date de cration de lentreprise.
FIGURE 3. CA en millions deuros Comparaison du CA 120 000 et des effectifs 100 000 du SBF 120
80 000 60 000 40 000 20 000 0
Effectifs 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0
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WENDEL INVESTISSEMENT NRJ ASSYSTEM BRIME SOPRA GROUP CARBONE-LORRAINE BACOU-DALLOZ STERIA FIMALAC ZODIAC NATEXIS ALTADIS AIR FRANCE GALERIES LAFAYETTE PERNOD RICARD SANOFI AVENTIS THALES DANONE BNP PARIBAS PPR PUBLICIS CARREFOUR CA 2003 Effectifs monde 2003
2. Une disparit du nombre et de la rpartition des effectifs

Dans le CAC 40, lon constate que de grands groupes, tels que CARREFOUR, VEOLIA ou SODEXHO dont les effectifs dpassent 300 000 personnes1, ctoient des groupes aux effectifs moins nombreux comme TF1 avec 3 568 salaris, DEXIA (23 865), AIR LIQUIDE (31 900) ou AGF (34 100). Pour les entreprises du CAC 40 dont leffectif nexcde pas 40 000 personnes, la majorit des salaris se trouvent en France. Le cumul des effectifs des dix entreprises du CAC 40 employant le moins de salaris est infrieur leffectif total de CARREFOUR, le plus grand groupe dans ce domaine. Les entreprises du CAC 40 comptent en moyenne 108 950 salaris. Elles sont nanmoins 61 % ne pas atteindre cet effectif. La rpartition des effectifs par catgories socioprofessionnelles mrite galement dtre souligne. Le pourcentage de cadres est infrieur 10 % dans les groupes ayant une activit de production importante, notamment dans la grande distribution ou dans le secteur de la construction comme DANONE, SODEXHO, CARREFOUR, VINCI. linverse, le pourcentage dETAM (employs, techniciens et agents de matrise) est faible dans les entreprises oprant dans le domaine des hautes technologies ou les mdias, tels que CAP GEMINI, ALCATEL et TF1. TABLEAU 1. Rpartition des effectifs du CAC 40 par tranches deffectifs en 2003
Tranches deffectifs (milliers de personnes) De 0 50 De 50 100 De 100 150 De 150 200 De 200 250 De 300 350 De 400 450 Total Nombre dentreprises 8 13 8 3 1 2 1 36 Pourcentage 22,22 % 36,11 % 22,22 % 8,33 % 2,78 % 5,56 % 2,78 % 100,00 %
1. Carrefour employait 419 149 personnes en 2003.
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Les entreprises du SBF 80 runissent en moyenne 12 489 salaris. On relve une disparit des effectifs comparable celle des entreprises du CAC 40. WENDEL INVESTISSEMENT emploie 45 personnes, tandis que leffectif dAIR FRANCE atteint 71 000 personnes (dont 90 % travaillent sur le territoire franais). Aucune entreprise du SBF 80 nemploie plus de 100 000 salaris. La rpartition des effectifs par catgorie socioprofessionnelle montre que ce sont les entreprises prsentes dans le domaine de la distribution, comme GUYENNE & GASCOGNE, MARIONNAUD, HERMS et le groupe GALERIES LAFAYETTE, o les cadres sont les moins nombreux proportionnellement. Quant aux ETAM, ils sont minoritaires au sein des socits de conseil et des socits informatiques comme HAVAS et STERIA.
TABLEAU 2. Rpartition des effectifs du SBF 80 par tranches deffectifs en 2003

Tranches deffectifs (milliers de personnes) De 0 10 De 10 20 De 20 30 De 30 50 De 50 80 Total Nombre dentreprises 36 9 5 4 2 56 Pourcentage 64,29 % 16,07 % 8,93 % 7,14 % 3,57 % 100,00 %
Entre 2002 et 2003, leffectif moyen des entreprises du SBF 80 est rest stable contrairement celui des grands groupes du CAC 40 qui enregistre une baisse, passant de 120 364 108 951 (les nombreux plans de restructuration expliquent en partie cette diminution). Le taux de fminisation est devenu un indicateur pertinent pour les entreprises soucieuses de leur responsabilit sociale et de leur image auprs des agences de notation. Le taux de fminisation moyen des entreprises du SBF 120 slve 39 %, le taux moyen de fminisation des entreprises du SBF 80 est un peu plus important, 42 %, contre 35 % pour le CAC 40. Ces moyennes dissimulent une grande htrognit dans laquelle des groupes ultra fminiss comme MARIONNAUD (90 % de femmes), les GALERIES LAFAYETTE (80 %) et HERMS (63 %) ctoient des socits o les hommes sont largement majoritaires comme ARCELOR (seulement 10 % de femmes). On peut en dduire que les entreprises de la distribution et de lindustrie du luxe, qui comme nous lavons soulign prcdemment emploient une majorit dETAM, emploient galement une majorit de femmes. A contrario, les entreprises o les cadres sont majoritaires emploient principalement des hommes. En outre, entre 2001 et 2003, le taux de fminisation des entreprises du SBF 120 est rest relativement stable. Tel nest pas le cas pour PSA, dont le taux de fminisation est pass de 9 19 %. Cet effort a rcemment t rcompens par le label galit cr par la ministre dlgue la Parit et lgalit professionnelle, Nicole Ameline en 2005. Les siges des entreprises du SBF 120 Si la plupart des siges des entreprises du SBF 120 se situent en France, certaines ont un sige ltranger. Tel est le cas pour ARCELOR et GEMPLUS dont le sige est Luxembourg. souligner galement, les socits possdant un double sige : EUROTUNNEL a un sige Paris et lautre Folkestone au Royaume-Uni. Quant ALTADIS, son sige se situe la fois Paris et Madrid. En France, des entreprises ont gard le mme site pour leur sige depuis leur cration. Ce sige se situe souvent lendroit o le groupe est n. Le sige de MICHELIN est ClermontFerrand, RODRIGUEZ GROUPE Cannes, et GUYENNE & GASCOGNE Bayonne. Au nal, rares sont les entreprises du SBF 120 avoir implant leur sige ailleurs qu Paris ou en rgion parisienne. En effet, 30 % ont leur sige en Ile-de-France et 44 % Paris. Cette concentration des siges dans la rgion de la capitale sexplique par les facilits daccs telles que les grands aroports. La rgion Ile-de-France constitue donc un centre stratgique indniable. Cest une particularit de la France, car les siges sociaux sont moins concentrs en Allemagne, en Italie ou aux USA.
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B. Identier les domaines dactivit des entreprises

1. Remonter aux origines des entreprises a) tablir la chronologie des crations des entreprises
Dans leur ensemble, la majorit des entreprises du CAC 40 remontent au XIXe sicle alors que les entreprises du SBF 80 sont plus rcentes. Ce nest cependant pas le cas de toutes les socits. Aprs la cration de SAINT-GOBAIN (Manufacture royale des grandes glaces en 1665) sous Louis XIV, seulement 3 entreprises du SBF 120 ont vu le jour au XVIIIe sicle. Parmi celles-ci, on compte une entreprise du CAC 40 : LVMH (Mot Hennessy en 1743), et 2 entreprises du SBF 80 : RMY COINTREAU (Rmy Martin en 1724) et WENDEL INVESTISSEMENT (Wendel en 1774). La premire rvolution industrielle (1790 1875) va voir merger des groupes du secteur industriel tels que LAFARGE en 1833 et SCHNEIDER en 1836, du secteur des banques et assurances avec AGF en 1818, AXA en 1816 et la SOCIT GNRALE en 1864 et du secteur des services avec la Compagnie Gnrale des Eaux qui sera lorigine de VEOLIA et de VIVENDI UNIVERSAL. En parallle, les entreprises du SBF 80 se dveloppent galement dans des secteurs divers tels que la presse avec HAVAS (1835), lquipement questre avec HERMS en 1837, la production agroalimentaire avec BONDUELLE en 1853 et le matriel de jardinage avec SEB en 1857. Durant la deuxime rvolution industrielle (1875 1914), de nombreuses entreprises du SBF 120 voient le jour. Que ce soit dans lindustrie automobile (PEUGEOT, 1896 ; RENAULT, 1898), dans le domaine de llectricit (THOMSON, 1879 ; VINCI, 1899 ; NEXANS, 1897 et CARBONE LORRAINE, 1871), de la grande distribution (CASINO, 1898 ; GUYENNE & GASCOGNE, 1913), de la mtallurgie (YMERIS 1880) et de la dfense (anctre de EADS), une multitude de socits du CAC 40 et du SBF 80 sont cres. Cest galement la naissance du groupe GALERIES LAFAYETTE en 1893 qui nest lpoque quune mercerie et qui deviendra ds 1912 le grand magasin connu de tous. Lentre-deux-guerres est propice au dveloppement des groupes en lien avec le secteur automobile tels que VALEO (1923) et TOTAL (1924). Cest aussi le dbut du transport arien civil avec AIR FRANCE (1933) et des agences de publicit avec PUBLICIS (1926). Laprs Seconde Guerre mondiale et les Trente Glorieuses vont voir natre de nombreuses socits du SBF 80 dans des secteurs nouveaux tels que les loisirs avec PIERRE & VACANCES (1967), TRIGANO (1945) et RODRIGUEZ GROUP (1972), et les services informatiques avec SOPRA GROUP (1968), STERIA (1969) et UNILOG (1968). Le CAC 40 connat aussi un rel essor des entreprises de services telles que SODEXHO (1966) dans la restauration ou CAP GEMINI (1967) dans le conseil en gestion et en informatique, et de futures grandes entreprises du secteur agroalimentaire et de la grande distribution telles que DANONE (1966) et CARREFOUR (1959). Beaucoup de socits du SBF 80 ont t cres entre 1973 (premier choc ptrolier) et 2005 dans des secteurs innovants comme les jeux vido (UBISOFT ENTERTAINMENT en 1986 et INFOGRAMES en 1983) ou la haute technologie (SOITEC en 1992) ou le secteur de la dpendance (MEDIDEP, 1986). La majorit des entreprises nes cette poque sont des socits de services essentiellement informatiques (BUSINESS OBJECTS, 1990 ; ASSYSTEM BRIME, 1981 ; GFI, 1995) mais aussi de services nanciers (FIMALAC, 1991 ; EURAZEO, 2001), de restauration (ELIOR, 1991) et dtudes (IPSOS, 1980). En parallle, quelques gants du CAC 40 sont cons-
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titus par fusion (DEXIA en 1996, EADS en 2000, SANOFI AVENTIS en 2004, ARCELOR en 2001, FAURECIA en 1998) pour pouvoir rester concurrentiels dans un contexte de mondialisation croissante. Cest galement le cas de certaines entreprises du SBF 80 telles que le cigarettier ALTADIS, issu de la fusion entre la SEITA et TABACALERA en 1999, ou de la socit dinvestissements EURAZEO, ne de lalliance entre EURAFRANCE et AZEO en 2001, qui effectuent des rapprochements stratgiques.
b) Lister les facteurs de cration des entreprises

Les origines des entreprises du SBF 120 sont principalement lies 7 facteurs de cration : le savoir-faire et la passion dune famille : de nombreuses grandes entreprises du CAC 40 telles que RENAULT, LAFARGE, CARREFOUR, SCHNEIDER ELECTRIC, MICHELIN ou BOUYGUES furent le fruit dune famille dont certaines ont gard le nom. Cest aussi le cas de certaines socits du SBF 80 comme HERMS, dont la famille dtient encore 75 % de lactionnariat, BONDUELLE qui au travers des sicles est toujours reste une entreprise familiale, WENDEL INVESTISSEMENT qui a connu la direction de 4 gnrations de WENDEL, ou TRIGANO cre par Raymond Trigano et ses ls. Limpact de ces grandes familles sur ces socits reste toujours fort et il est souvent perceptible travers la culture et lesprit dentreprise ; lingniosit dun ou plusieurs hommes : que ce soit avec Eugne Schueller pour LORAL, Marcel Bleustein-Blanchet pour PUBLICIS, Franois Pinault pour PPR ou encore Paul Dubrule et Grard Plisson pour ACCOR, Antoine Riboud pour DANONE, les groupes du CAC 40 ont connu des personnalits charismatiques qui ont t lorigine de leur succs actuel. De la mme manire, de nombreuses socits du SBF furent cres par un ou plusieurs hommes. Cest le cas de CLARINS (Jacques Courtin-Clarins), de RODRIGUEZ GROUP (Grard Rodriguez), JC DECAUX (Jean-Claude Decaux), BACOU DALLOZ (Henri Bacou et Christian Dalloz), INFOGRAMES (Bruno Bonnel et Christophe Sapet), INGENICO (Jean-Jacques Poutrel et Michel Malhouitre), et bien dautres. Un grand nombre de ces socits ont fortement volu depuis leur cration. LORAL, ne de linvention de la teinture pour cheveux, comporte aujourdhui plus de 290 liales dans les secteurs des cosmtiques et plus rcemment de la dermatologie, avec sa division Cosmtique active. En sinternationalisant ds le dbut du XXe sicle tout en se concentrant sur son cur de mtier, et en innovant constamment, LORAL est aujourdhui leader mondial pour le secteur des cosmtiques devant des gants tels que PROCTER & GAMBLE et UNILEVER ; la stratgie de ltat : lintervention conomique du pouvoir central est une constante en France avec, par exemple, la cration de SAINT-GOBAIN voulue par Louis XIV et Colbert. Plus rcemment, ltat est lorigine de FRANCE TLCOM. Cest un des principaux oprateurs de tlcommunication au monde grce des marques denvergure internationale comme ORANGE, WANADOO, EQUANT et GLOBECAST ; la mondialisation entrane de nombreuses modications de structure actionnariale des entreprises du SBF 120. Quand celles-ci font lobjet de prises de contrle par des capitaux trangers, on a pu constater plusieurs reprises un malaise des pouvoirs publics franais par rapport une perte dinuence des actionnaires franais et des frictions avec les autorits de rgulation europennes. Cest le cas, par exemple, pour lOPA lance par le groupe MITTAL sur ARCELOR en fvrier 2006 ;
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la construction de grands dices : la ralisation de travaux gigantesques tels que le canal de Suez et le tunnel sous la Manche ont donn naissance SUEZ et EUROTUNNEL. Tandis quEUROTUNNEL continue de grer le transport du tunnel sous la Manche, SUEZ, qui sest beaucoup diversi, opre aujourdhui dans les domaines de llectricit, du gaz, de leau et de la propret ; la force des fusions : nombreuses sont les socits du SBF 120 qui sont issues de fusions. An de garder leur comptitivit, dacqurir de nouveaux marchs et de se hisser parmi les leaders de leurs secteurs, les fusions et les alliances courantes depuis les annes 1990 connaissent un rythme lev depuis 2004. Parmi les socits du CAC 40, on peut voquer la fusion entre SANOFI et AVENTIS en 2004, celle dACERALIA, ARBED et USINOR lorigine dARCELOR en 2001 ou encore celle du CRDIT LOCAL DE FRANCE et du CRDIT COMMUNAL DE BELGIQUE qui sont devenus DEXIA en 1996. Le SBF 80 nest pas en reste avec des fusions telles que RMY MARTIN et COINTREAU en 1990, EUROFRANCE et AZEO qui vont donner EURAZEO en 2001 ou FOUGEROLLE et SAE lorigine de EIFFAGE en 1992. On peut galement citer EURONEXT, n de la fusion des Bourses de Bruxelles, dAmsterdam et de Paris pour former la premire organisation boursire multinationale ; limpact des cessions : si de multiples socits sont nes de fusions, il existe galement des entreprises qui ont vu le jour la suite du dsengagement de grands groupes qui ont prfr effectuer un recentrage de leurs activits. Cest le cas en 1997 lorsqua lieu la cession de SGS THOMSON par THOMSON SGS MICROELECTRONIC, liale dune socit italienne nomme STET, et qui devient ST MICROELECTRONICS, leader dans les semi-conducteurs. De la mme manire, VEOLIA ENVIRONNEMENT, anciennement VIVENDI ENVIRONNEMENT, dcoule du dsengagement progressif de VIVENDI UNIVERSAL en 2002. Le nom des entreprises Le choix du nom de lentreprise est toujours une dmarche essentielle lors de sa cration. De nombreuses socits gardent le nom de leur fondateur comme JC DECAUX ou HERMS. Dautres ont choisi le nom du lieu dorigine tel que SAINTGOBAIN, nom dune fort de lAisne, LAFARGE, domaine seigneurial dans la valle du Rhne, ou encore GUYENNE & GASCOGNE qui a conserv le nom de sa rgion de naissance. Chez certains groupes comme SEB (Socit dEmboutissage de Bourgogne) ou ASF (Autoroutes du Sud de la France), la rgion dorigine est encore perceptible. Les fusions ont galement un fort impact sur les noms des groupes. Certaines entreprises ont prfr garder un nom o lon retrouve lempreinte de chacune des socits initiales. Parmi celles-ci, ARCELOR regroupe les syllabes de ses trois gnitrices (ARBED, ACERALIA et USINOR), LVMH a conserv les initiales de ses deux entreprises fondatrices (Louis Vuitton et Mot Hennessy) et BACOU DALLOZ a opt pour les noms de ses deux crateurs. Au contraire, le groupe TOTAL-FINA-ELF a prfr revenir un nom beaucoup plus court en favorisant le leader des trois : TOTAL. SAGEM ET SNECMA sont devenues SAFRAN.
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Lvolution des patronymes du SBF 120 est souvent lie des choix stratgiques. Quand WENDEL, initialement groupe sidrurgique, devient WENDEL INVESTISSEMENT, on comprend que lentreprise veut afcher clairement son nouveau rle dinvestisseur dans de multiples socits. Cest aussi le cas de groupes comme VEOLIA ENVIRONNEMENT, SPIR COMMUNICATION ou PUBLICIS dont le nom indique le secteur dactivit dans
lequel ils oprent. La stratgie de marque peut tre galement lorigine du nom de lentreprise comme ce fut le cas pour BSN qui, aprs sa fusion avec GERVAIS DANONE en 1973, est nalement devenue le groupe DANONE en 1994. EUROTUNNEL et EURODISNEY tiennent quant elles mettre en avant leur dimension europenne. Dans les annes 1980, cest la mode des noms latins tels que VALEO ( je vais bien ), VINCI ou NEXANS qui ont lavantage dtre simples prononcer dans toutes les langues. Plus rcemment, les nouvelles entreprises du SBF 120 tentent dintgrer une notion dinnovation, de progrs avec des noms comme NEOPOST, qui opre dans le traitement du courrier, ou SOITEC dans le domaine des hautes technologies.
2. Des domaines dactivit plus reprsents que dautres

Si la plupart des domaines dactivit sont reprsents travers les 120 entreprises passes au crible dans cet ouvrage, on constate nanmoins que certains secteurs le sont plus que dautres. Le secteur bancaire et la grande distribution en sont une illustration avec de grands groupes comme BNP PARIBAS, la SOCIT GNRALE, NATEXIS, CASINO, CARREFOUR et GUYENNE & GASCOGNE. Le domaine de la tlphonie mobile est galement trs reprsent au sein du CAC 40. BOUYGUES par le biais de sa liale BOUYGUES TLCOM, et VIVENDI UNIVERSAL via sa liale SFR CEGETEL, concurrencent FRANCE TLCOM et ORANGE. Lindustrie est galement trs reprsente, avec ARCELOR spcialis dans la sidrurgie, SCHNEIDER ELECTRIC, LAFARGE, CIMENTS FRANAIS et CARBONE LORRAINE. En revanche, des entreprises comme TOTAL (compagnie ptrolire), SAINT-GOBAIN (transformation des minraux), AIR LIQUIDE (chimie de base) ou SANOFI AVENTIS (industrie pharmaceutique) constituent les reprsentants uniques de domaines dactivit o la concentration du march est trs forte. Ces entreprises, du fait de lutilisation de technologies ncessitant de lourds investissements, se retrouvent dans une situation quasi monopolistique ou se partagent le secteur dactivit avec un ou deux autres gants. Noublions pas DANONE et BONDUELLE, emblmatiques de lindustrie agroalimentaire. Les entreprises du SBF 120 sont prsentes dans le secteur des nouvelles technologies, avec des entreprises comme ASSYSTEM BRIME, ingnierie, conseil en innovation ou WAVECOM, qui propose des solutions intgres pour les applications sans l, voix et donnes. Quant CLARINS ou HERMS, elles occupent le secteur porteur de lindustrie du luxe. Dans le domaine dactivit du btiment et travaux publics, on trouve des entreprises comme ASF, EIFFAGE, BOUYGUES et VINCI. On recense galement des socits prsentes dans des secteurs ultra-spcialiss telles que GEMPLUS, qui ofcient dans la production de cartes puce, PIERRE & VACANCES, spcialiste des rsidences de tourisme, GOPHYSIQUE producteur et vendeur dquipements sismiques, NEOPOST, poste et affranchissement, ou linstitut dtudes IPSOS, ce qui confre aux entreprises du SBF 120 un caractre trs clectique. Citons galement le groupe JC DECAUX, seul acteur mondial ddi exclusivement la communication extrieure, qui est prsent sur les trois principales activits du mtier de la communication extrieure : le mobilier urbain, lafchage grand format et la publicit dans les transports. Enn, EUROTUNNEL et AIR FRANCE reprsentent le secteur des transports. Quant au secteur touristi-
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que, on trouve des entreprises du CAC 40 comme comme PIERRE & VACANCES et EURODISNEY.
ACCOR
et des entreprises du SBF 80
Des entreprises comme NEXANS (quipement des entreprises), ESSILOR (optique ophtalmique) et ALTADIS (tabac) ne sont prsentes que sur un seul march. La mono-activit confre ces socits une forte ractivit aux alas du march, mais les rend trs dpendantes de leur environnement. Au contraire, dautres entreprises choisissent dtre prsentes sur plusieurs marchs an de rpartir les risques et dtre moins vulnrables en cas de crise. Cependant, ces entreprises gardent tout de mme une activit principale qui gnre une part essentielle du chiffre daffaires. Tel est le cas de LAGARDRE qui opre un recentrage dans le secteur des mdias tout en conservant un ple haute technologie dans la dfense. On trouve galement SODEXHO qui ralise 98 % de son chiffre daffaires via la restauration, mais qui produit galement des chques et des cartes de services. Au nal, rares sont les entreprises pouvoir se prvaloir dune vritable pluriactivit. Citons ici le cas du groupe LVMH, principalement prsent sur trois grands secteurs (distribution slective, parfums et cosmtiques, mode et maroquinerie) et des grandes banques franaises qui rpartissent leurs activits entre la banque de nancement et dinvestissement, la banque de dtail et la gestion dactifs.
3. Relier les produits aux domaines dactivit

voquer les produits lis aux domaines dactivits des entreprises du SBF est indispensable tant ils inuencent la stratgie des entreprises. Pour les biens comme pour les services, la notion de cycle de vie du produit est importante. Parmi les entreprises dveloppant des produits aux cycles de vie courts, on trouve naturellement de nombreuses socits sappuyant sur des technologies de pointe voluant trs rapidement. Tel est le cas des industries automobiles comme PSA PEUGEOT CITRON ou RENAULT, des grands groupes pharmaceutiques comme SANOFI AVENTIS, des entreprises de tlphonie, des socits de services informatiques ou des socits ofciant dans les secteurs de llectricit et de laronautique. Un groupe comme SANOFI AVENTIS doit en permanence faire face lexpiration des brevets protgeant ses mdicaments. Cette chance loblige dvelopper de nouvelles molcules. En outre, SANOFI AVENTIS ne mise pas tout sur les blockbusters 1 et consent de lourds investissements dans ses activits de recherche. Par ailleurs, llaboration de produits toujours plus innovants conduit certaines entreprises sallier pour partager les risques et les cots de dveloppement. En 2003, LORAL lance en partenariat avec NESTL une pilule de beaut, INNOV FERMET, distribue exclusivement en pharmacie. Dautres entreprises dveloppent aussi bien des produits au cycle de vie court que des produits au cycle de vie long. SCHNEIDER ELECTRIC qui propose une large gamme de produits trs innovants et adapts aux nouvelles technologies, mais qui fournit galement ses clients des produits lesprance de vie assez longue. Ds lors, la maintenance et les services proposs doivent tre performants et participent au processus de dlisation de la clientle. SCHNEIDER ELECTRIC, THOMSON MULTIMEDIA, EADS ou DASSAULT SYSTMES doivent
1. Un blockbuster est un mdicament qui gnre plus dun milliard de dollars de CA chaque anne.
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donc procder de lourds investissements dans la recherche et le dveloppement pour rester comptitifs. Une large part des entreprises du SBF 120 propose une activit de services. Parmi elles, on trouve les tablissements bancaires et les grands groupes dassurances comme AXA, les entreprises de restauration et dhtellerie comme SODEXHO ou ACCOR ainsi que les entreprises de grande distribution telles que CARREFOUR ou CASINO. Elles ont en commun la volont de mettre le client au cur de leur stratgie et de leur processus dinnovation. Les investissements auxquels ces groupes consentent ont pour nalit la satisfaction et la dlisation du client, lobjectif tant de se diffrencier de ses concurrents en offrant une gamme de services originaux et innovants. Les entreprises de tlphonie sinscrivent dans cette stratgie. La concurrence exacerbe pousse BOUYGUES via sa liale BOUYGUES TLCOM, FRANCE TLCOM (ORANGE) et VIVENDI (SFR CEGETEL) proposer en permanence de nouveaux services, tels que les tlphones portables de troisime gnration, dans le but de conqurir de nouveaux clients. Il en va de mme pour les groupes prsents dans le secteur de la grande distribution qui rivalisent dimagination pour augmenter leur part de march. Les entreprises constituant le SBF 120 sont htrognes et complexes. Cette complexit et cette diversit se retrouvent dans lanalyse de leur environnement concurrentiel, notamment en ce qui concerne le rle des parties prenantes telles que lactionnaire, les partenaires et ltat. Une constante : ces groupes voluent tous aujourdhui dans des marchs hautement concurrentiels et totalement internationaux.
II. VOLUER DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

A. Adapter la stratgie la nouvelle donne des marchs
1. La demande a une dimension internationale a) Sinternationaliser
Facilite par le passage leuro et larrive de nouveaux concurrents, la conqute de nouveaux marchs porteurs fait dsormais partie intgrante de la stratgie des entreprises du SBF 120. Linternationalisation devient un mouvement stratgique essentiel pour proter de lexpansion des marchs europens, amricains et asiatiques. Mme les plus petites entreprises du SBF 120 en termes de chiffre daffaires agrandissent peu peu leur primtre au-del des frontires franaises. Cest le cas notamment de MARIONNAUD dans le domaine de la parfumerie qui est n 1 en Europe en nombre de points de vente et qui soriente actuellement vers les pays de lEst et la Russie. SOITEC, premier fabricant et fournisseur mondial de plaques SOI, ralise 55 % de son chiffre daffaires aux tats-Unis. On peut galement citer lexemple de WAVECOM, fournisseur de solutions intgres pour les applications sans l voix et donnes ddies aux marchs verticaux et grand public, dont lactivit est surtout internationale avec lAsie et lEurope comme principaux marchs. Pour nourrir leur dveloppement, les gants du CAC 40 sorientent vers les pays mergents de lEurope de lEst, dAfrique du Nord, dAmrique du Sud et dAsie. Cest ainsi quen 1999, RENAULT acquiert le constructeur roumain DACIA et dtient actuellement plus
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de 50 % du march en Roumanie. Il vise aussi le march coren puisquen 2000 il cre RENAULT SAMSUNG MOTORS avec une prise de participation majoritaire du capital du constructeur coren. PSA PEUGEOT CITRON, de son ct, se dveloppe en Chine depuis 2001 en largissant sa coopration avec DONG FENG MOTORS. En 2002, il dcide galement dimplanter avec TOYOTA une usine commune en Rpublique tchque. Mais les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls vouloir conqurir ses nouveaux marchs. Dans le secteur de lagroalimentaire, DANONE afche clairement son intention de poursuivre sa stratgie dinternationalisation travers des prises de participations dans les socits leaders au niveau local et dans les pays prioritaires, tels que la Russie, le Mexique, lIndonsie et la Chine. An de consolider ses positions et pour rpondre au mieux lvolution de ces marchs trs prometteurs de lEurope de lEst, BONDUELLE annonce en octobre 2002 la reprise dune conserverie de lgumes en Hongrie dans une zone particulirement fertile. Les groupes du secteur des tlcommunications voient eux aussi un fort potentiel de dveloppement au sein de pays o leur march na pas encore atteint un niveau de maturit sufsant. La stratgie de VIVENDI UNIVERSAL sappuie notamment sur des marchs en croissance et sur les positions enviables acquises par le groupe SFR CEGETEL et MAROC TLCOM. Quant ALCATEL, il vise le march chinois en fusionnant avec SHANGHAI BELL en juin 2002. Grce cette stratgie, les entreprises du SBF 120 se hissent vers le haut du classement de leur secteur et sont parfois leaders europens et mondiaux sur leur march comme le rsume le tableau 3. TABLEAU 3. Positionnement de quelques entreprises du SBF 120 sur leur march
Entreprise
MARIONNAUD
Positionnement sur leur march N 1 europen en nombre de points de vente N 1 franais de la distribution slective darticles de parfumerie et de cosmtique 1er fabricant et fournisseur mondial de plaques SOI Leader dans les applications automobiles et communication entre machines et pionnier dans les segments des PDA connects et de la boucle locale radio 5e sur le march des vhicules particuliers et utilitaires au niveau mondial et 1er au niveau europen 6e constructeur automobile mondial et 2 e constructeur en Europe occidentale N 1 mondial sur le march des produits laitiers frais en volume et valeur N 1 mondial sur le march de leau conditionne en volume N 2 mondial des biscuits et produits craliers
Groupe Eyrolles
SOITEC WAVECOM
RENAULT
PSA PEUGEOT CITRON
DANONE
BONDUELLE
Leader mondial du lgume labor (conserve, surgel, frais 4e gamme et traiteur) N 2 mondial de la communication Leader mondial des quipements de tlcommunications
VIVENDI UNIVERSAL ALCATEL
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b) Relier la structure de la demande et le potentiel de croissance

Une analyse de la structure de la demande est souvent rvlatrice du degr de dpendance des entreprises vis--vis de leurs clients. La plupart des entreprises du SBF 120 oprent dans des domaines dactivits qui sont caractriss par une demande soutenue et diversie. Cela leur permet de multiplier leurs dbouchs et de limiter les risques lis la conjoncture. Cependant, ce nest pas le toujours le cas : ainsi le secteur de la dfense o le nombre limit de clients peut mettre en pril la prennit des entreprises uvrant sur ce march. Pour viter une dpendance totale vis--vis de leurs clients, essentiellement des administrations gouvernementales, des groupes comme THALES ou SAGEM ont diversi leurs activits. Outre sa branche dfense et scurit, SAGEM ralise les deux tiers de son chiffre daffaires grce sa branche Communications. Le groupe THALES, mme sil est encore principalement prsent sur les secteurs de la dfense et de laronautique, se dveloppe sur le march des technologies de linformation et services. An de dterminer le potentiel de dveloppement des entreprises du SBF 120, il est galement pertinent dtudier quels sont les secteurs les plus prometteurs en termes de croissance. Les marchs de lInternet avec lADSL et le Wi-Fi font partie des objectifs stratgiques des grands oprateurs tels que FRANCE TLCOM, premier fournisseur daccs franais avec ORANGE, qui a sign un partenariat avec ACCOR pour dployer son rseau Wi-Fi dans lensemble des 1 300 htels du groupe htelier en France. Le secteur des services informatiques et des logiciels est galement trs dynamique puisque sa croissance en France est estime 6 % en 2004. De nombreuses entreprises du SBF 120 protent de cette tendance : CAP GEMINI ERNST & YOUNG, STERIA, UNILOG, SOPRA, GFI, et THALES montrent une trs bonne comptitivit dans ce domaine. La France possde par ailleurs une expertise logicielle reconnue avec des socits comme BUSINESS OBJECTS. Elle est galement trs bien place dans les domaines mergents du logiciel embarqu dans les systmes de transport avec RENAULT, PSA PEUGEOT CITRON, THALES et EADS, de tlcommunications avec ALCATEL et FRANCE TLCOM ou de llectronique grand public avec THOMSON. Le march de lagroalimentaire nest pas en reste puisquil est le premier secteur industriel franais devant la chimie, lautomobile, les NTIC et laronautique. Face une exigence toujours plus forte des consommateurs vis--vis de la qualit et de la traabilit des produits, lagrosant se dveloppe fortement. Lexemple de DANONE, qui a cr en 2002 un centre de recherche nomm Danone Vitapole , pour soutenir linnovation et le dveloppement de produits sant/bien-tre alliant qualit et scurit alimentaire, est rvlateur de cette tendance. Enn, il est essentiel de ne pas ngliger deux phnomnes cls qui vont prendre de plus en plus dampleur dans les dcennies venir : le vieillissement de la population et la monte des valeurs fminines dans la socit. Les entreprises du SBF 120 qui ofcient dans le domaine de la dpendance et des soins mdicaux (ESSILOR, MEDIDEP, GNRALE DE SANT) protent dj de la demande croissante des gnrations de plus de 60 ans. Les groupes prsents sur les marchs de la mode et de lhabillement (CAMAEU, HERMS), des cosmtiques (LORAL, LVMH, MARIONNAUD) et de lalimentation (DANONE, BONDUELLE) prennent de plus en plus en considration les valeurs fminines. Ainsi, la qute du bien-
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tre et lexaltation des sens du consommateur sont devenues des arguments de vente essentiels dans ces domaines dactivit.
2. Rvaluer le poids des fournisseurs

Une entreprise, quelle quelle soit, a tendance vouloir tre indpendante de ses fournisseurs. Une trop grande dpendance tant signe de faiblesse et de vulnrabilit, une bonne entreprise se doit davoir plusieurs fournisseurs, ce qui permet de ne pas dsquilibrer son fonctionnement en cas de difcult avec un de ses fournisseurs. Ils doivent pouvoir tre remplaables. Du moins tait-ce la vision historique. Aujourdhui ces rgles ont volu et rares sont les entreprises du SBF 120 tre dans ce type de rapports avec leurs fournisseurs. Beaucoup essaient de nouer des liens troits avec leurs fournisseurs an dobtenir deux le meilleur meilleurs cots. Cela permet dallier la qualit recherche la pression sur les prix. Il sagit de passer dune relation fonde sur la mance une relation gagnant-gagnant et surtout envisage long terme. Les constructeurs automobiles prcurseurs dans ce domaine (RENAULT et PSA) suivent cette politique, depuis longtemps dj, avec des quipementiers comme VALEO et FAURECIA. Dans le secteur de la grande distribution, ce sont les fournisseurs qui sont plus vulnrables et essaient de nouer des relations contractuelles long terme avec les centrales dachats.
3. Relier la structure de loffre et lintensit concurrentielle a) La concentration de loffre prdomine

La mondialisation de lconomie, lintensication de la concurrence lchelle internationale, le pouvoir des actionnaires ainsi que les impratifs de rentabilit court terme ont entran un mouvement sans prcdent de concentrations. Ces grandes manuvres ont redni la position stratgique des entreprises au sein de leur environnement et ont abouti la restructuration de nombreux secteurs dactivits. La tendance la concentration des entreprises est particulirement visible dans le secteur des services informatiques. Aprs avoir repris les activits europennes des services informatiques de BULL en 2001, STERIA veut se maintenir au sein du Top Ten des SSII et montre son intention de doubler de taille en trois ans. Elle renforce sa prsence sur ses trois marchs principaux (France, Grande-Bretagne, Allemagne) en prenant possession de la totalit du capital de MUMMERT, la socit dintgration de systmes et de conseil allemande MUMMERT CONSULTING. Le march europen des services informatiques vient de connatre deux annes (20022003) de forte rduction de ses volumes et de ses prix en raison, dune part, dune conjoncture conomique particulirement difcile, dautre part, dune volution du secteur vers la maturit. Or sur ces secteurs de clientle, STERIA est en concurrence parfois en partenariat avec les principales socits du secteur : IBM GLOBAL SERVICES, EDS, HP, ACCENTURE, CGEY Le champ concurrentiel est souvent mondial entre entreprises ayant atteint la taille critique ncessaire pour inuencer le march. La plupart des secteurs sont des oligopoles constitus dacteurs de taille comparable se disputant le march international.
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TABLEAU 4. Les groupes en prsence

Secteurs dactivit quipement automobile Conseil en communication diteur de jeux vido Socit dtudes Communication extrieure Gaz industriels Intensit concurrentielle : les grands groupes en prsence
DELPHI, DENSO, ROBERT BOSCH, VISTEON, VALEO OMNICOM, WPP GROUP, INTERPUBLIC GROUPE OF COMPANIES, PUBLICIS GROUP, DENTSU, HAVAS ELECTRONICS ARTS, TAKE TWO INTERACTIVE, VIVENDI UNIVERSAL GAMES, UBI SOFT, SONY, NITENDO, MICROSOFT, INFOGRAMES ENTERTAINMENT VNU, IMS HEALTH CORP, TAYLOR NELSON SOFRES, KANTAR, GFK GROUP, IPSOS, IRI CLEAR CHANNEL, INFINITY, GROUPE JC DECAUX, LAMAR, BRITISH OXYGEN CORPORATION, PRAXAIR, LINDE, AIR LIQUIDE
Cependant, certains secteurs se font remarquer par leur atomisation. Cest le cas du march de la distribution de matriel lectrique basse tension et courants faibles. En 2004 environ un quart du chiffre daffaires mondial de la distribution de matriel lectrique basse tension et courants faibles a t ralis par sept acteurs majeurs, dont REXEL. Ses principaux concurrents sont dautres distributeurs de dimension internationale, qui sont CONSOLIDATED ELECTRICAL DISTRIBUTORS (CED), GE SUPPLY, W.W. GRAINGER (GRAINGER), GRAYBAR ELECTRIC COMPANY (GRAYBAR), HAGEMEYER, SONEPAR ET WESCO INTERNATIONAL (WESCO). Le solde des parts de march est ralis par un grand nombre dentreprises de moindre taille intervenant un niveau national, rgional ou local. Dans certains pays cependant, de plus petits distributeurs de matriel lectrique cherchent accrotre leur implantation sur le march en formant des centrales dachats. Ce sont aussi bien des chanes de distribution nationales que des distributeurs indpendants grant une ou plusieurs agences. De mme, malgr une tendance afrme la concentration, comme en tmoignent de nombreux regroupements dans ce secteur, le march mondial du conseil en management et des services informatiques est trs htrogne et fragment. Ainsi, malgr un mouvement progressif de consolidation qui a fait passer le poids des dix premiers acteurs de 13 % plus de 25 % au cours des dix dernires annes, la part de march du numro un mondial IBM GLOBAL SERVICES (33 milliards de CA en 2002) est de seulement 8 %. Dans quelques secteurs, la concentration de loffre est telle que les entreprises sont bien loin de la concurrence pure et parfaite. On peut ici citer lexemple de EADS, en situation doligopole avec des compagnies amricaines sur la plupart des marchs. Cest particulirement le cas du march civil, domin par AIRBUS et BOEING.
b) Faire face la diversication des acteurs

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Les entreprises du SBF 80 doivent faire face, comme les entreprises du CAC 40, la concurrence de grands acteurs de taille comparable. Et ceci, mme si les entreprises du SBF 80 affrontent plus frquemment des entreprises au niveau europen ou rgional que mondial.
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Cependant, la plupart dentre elles doivent faire face sur deux fronts : la concurrence dune entreprise de taille comparable, ou en tout cas internationalise ; la concurrence dentreprises plus petites, spcialises sur un type particulier doffre pour laquelle elles construisent localement une stratgie de niche. Le groupe ACCOR est par exemple soumis un environnement concurrentiel variant en fonction de la gamme de produits proposs. Sur le moyen et haut de gamme saffrontent de grands groupes et des entreprises individuelles. linverse, lentre de gamme qui ncessite une stratgie de leadership par les cots, et donc de volume, restreint les concurrents : seules les grandes entreprises peuvent mener ce type de stratgie.
4. La mondialisation et la rvolution high-tech entranent le march a) voluer avec le cadre lgislatif et rglementaire
Ltat comme la Commission europenne jouent un rle de rgulateur et de garant de la libre concurrence. Les normes nationales et europennes tendent aujourdhui favoriser louverture des marchs et viter les distorsions du jeu concurrentiel des abus de position dominante. Ltat peut galement durcir la rglementation sur certains marchs, tels ceux lis la sant publique. Le contrle de la concurrence nimplique pas pour autant une interdiction systmatique des rapprochements entre grandes entreprises. En 12 ans, sur 2 350 dcisions en la matire, la Commission europenne na interdit que 18 fusions, ce qui reprsente moins de 1 %. Elle a dailleurs permis de crer des grands groupes dimension internationale tels que CARREFOUR-PROMODES, TOTAL-FINA-ELF ou encore AIR FRANCE-KLM. Le cadre lgal et rglementaire peut aussi offrir de nouvelles opportunits aux groupes du SBF 120. la suite de la leve des quotas chinois lexportation de produits textiles dbut 2005, des entreprises de lindustrie textile comme CAMAEU, PPR ou LVMH ont pu accrotre la dlocalisation de leur production et rduire leurs cots de fabrication parfois de moiti. Cependant, limpact de cette libralisation des changes dpendra du poids de leur production en Chine. Les entreprises bnciaires seront celles qui y consacreront les plus gros efforts dinvestissement. Pour contrer la position monopolistique de certaines entreprises, ltat peut aussi ouvrir certains secteurs la concurrence. Louverture du march du gaz naturel en est lexemple type. GAZ DE FRANCE va devoir effectuer des synergies efcaces an de faire face lapptit des nouveaux entrants reprsents par les grands ptroliers, la grande distribution et les entreprises du secteur de llectricit. Son projet de fusion avec SUEZ dbut 2006 sinscrit dans cette perspective. Les fabricants de tabac comme ALTADIS doivent faire face, quant eux, une rglementation de plus en plus svre. Les augmentations de prix rptition des cigarettes en octobre 2003 et en janvier 2004 (+ 30 % au total) ont des impacts non ngligeables sur la consommation qui est passe de 90,1 millions dunits vendues en 1994 69,5 millions dunits vendues en 2003. Pour parer ces difcults, ALTADIS se dveloppe dans des pays o la rglementation en est encore ses balbutiements ainsi que sur dautres segments de march. Enn, on peut se poser la question de limpact que pourrait avoir la directive Bolkestein si elle venait tre vote. Quelles seraient les consquences de ltablissement dun
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cadre juridique visant libraliser le secteur des services au sein des tats membres de lUnion Europenne ? Comment ragiraient les entreprises de service du SBF 120 ? Tireraient-elles parti dune telle directive ? Cela ne complexierait-il pas leur organisation de manire coteuse ?
b) Contourner lobstacle des barrires lentre

Malgr une libralisation croissante des marchs, larrive sur un nouveau secteur nest pas chose aise. Quelles soient naturelles (indpendantes de laction des occupants) ou stratgiques (mise en place par les occupants), les barrires lentre dans certains domaines dactivits sont parfois infranchissables. Les secteurs de lindustrie lourde, tels que la sidrurgie, lnergie, la mcanique et la chimie, ainsi que dautres secteurs, tels que la grande distribution ou lagroalimentaire, sont particulirement difciles pntrer. En effet, les entreprises prsentes dans ces domaines dcoulent gnralement de fusions qui leur permettent datteindre une taille critique et de raliser des conomies dchelle. Rares sont les nouveaux arrivants dans les secteurs forte intensit capitalistique. Sur le march du ptrole, les protagonistes sont des multinationales (TOTAL, BP, EXXON MOBIL, ROYAL DUTCH SHELL) qui nhsitent pas se regrouper pour rduire leurs cots de production et augmenter leur taille. Cest aussi un secteur qui reste fortement li au contexte gopolitique. Consquemment aux vnements rcents en Irak, les grands groupes ptroliers occidentaux cherchent stendre en Russie an de scuriser leurs rserves en nergie. Cest le cas de BP, qui a investi 6,75 milliards de dollars en 2003 pour crer une socit commune avec TNK, et qui contrle prsent un tiers du troisime groupe ptrolier russe. De la mme manire, le secteur de lacier devient de plus en plus concentr et les barrires lentre sont extrmement dures franchir. Pour lutter contre les surcapacits de production dans un march trop miett, les entreprises sidrurgiques fusionnent entre elles. Aprs le regroupement dARBED, ACERALIA ET USINOR en 2002 pour devenir le leader mondial ARCELOR, cest au tour de IPSAT INTERNATIONAL, LNM HOLDINGS ET INTERNATIONAL STEEL GROUP de fusionner pour donner MITTAL STEEL qui lui ravit sa place de numro un en 2004. Au dbut 2006, MITTAL a lanc une OPA sur ARCELOR. Le secteur de lagroalimentaire est galement difcile pntrer. Grce la diffrenciation des produits, les grandes entreprises de ce march (BONDUELLE, DANONE) bncient dun capital de notorit permanent li un investissement commercial considrable. Les marques de fabrication et de commercialisation confrent ces socits un avantage comparable un brevet. Elles leur assurent un march captif et favorisent linertie du consommateur. Face tous ces obstacles, rares sont les nouveaux entrants qui parviennent se faire une place. Les entreprises les plus rcentes du SBF 80 sont dailleurs prsentes sur dautres secteurs avec une majorit ofciant dans le secteur des services.
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c) Les nouveaux entrants bousculent la donne des marchs

Lentre de nouveaux concurrents sur un march renforce le pouvoir du consommateur. Larrive de produits de substitution constitue galement un risque pour les socits voluant sur les mmes crneaux qui peuvent rapidement perdre des parts de march.
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2. Inscrire la dirigeance dans lorganisation dentreprise ..........................

3. Dcoder les messages des patrons en matire de ressources humaines ..................................................................................

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4. Organiser la fonction Ressources Humaines..............................................

5. Dvelopper une culture dentreprise et crer une identit ...................

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6. Mettre en uvre le dveloppement durable.............................................

7. tablir la fonction RH linternational ........................................................

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10. Dvelopper la formation et manager les carrires...................................

11. Faire de luniversit dentreprise un outil stratgique au service du dveloppement ........................................................................

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12. Activer les relations sociales...........................................................................

13. Mettre en uvre un systme dinformation des ressources humaines.................................................................................

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14. Synthse et diffrences CAC 40/SBF 80 .......................................................

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I. LES ENTREPRISES NE PRSENTENT PAS DE PROFIL TYPE

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A. Identier les diffrences conomiques entre les entreprises

FIGURE 1. Rpartition des CA 20031

1. Chiffres calculs sur 99 valeurs dont 40 du CAC 40 et 59 du SBF 80.

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FIGURE 2. Rpartition des RN 2003 du SBF 120*

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2. Une disparit du nombre et de la rpartition des effectifs

1. Carrefour employait 419 149 personnes en 2003.

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TABLEAU 2. Rpartition des effectifs du SBF 80 par tranches deffectifs en 2003

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B. Identier les domaines dactivit des entreprises

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b) Lister les facteurs de cration des entreprises

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2. Des domaines dactivit plus reprsents que dautres

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et des entreprises du SBF 80

3. Relier les produits aux domaines dactivit

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II. VOLUER DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

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b) Relier la structure de la demande et le potentiel de croissance

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2. Rvaluer le poids des fournisseurs

3. Relier la structure de loffre et lintensit concurrentielle a) La concentration de loffre prdomine

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TABLEAU 4. Les groupes en prsence

b) Faire face la diversication des acteurs

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