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E STRAT G I A

Cenrios que levem ao


Um ponto de partida e quatro mtodos para transformar o planejamento de cenrios em estratgias implementadas Por Ian Wilson
o final do segundo semestre de 1976, promovi um encontro entre Pierre Wack que, na poca, chefiava o setor de ambiente de negcios da Royal Dutch/Shell e o staff de planejamento estratgico da General Electric. O assunto em pauta era o papel dos cenrios no planejamento empresarial. Naquela ocasio, a GE tinha, segundo muitos, o sistema de planejamento estratgico mais elaborado e sofisticado do mundo empresarial, e a Shell gozava de excelente reputao internacional por seu trabalho pioneiro na rea de cenrios, mas nos dois casos faltava alguma coisa. Wack estava convencido de que, se quisssemos um engajamento srio e contnuo dos gerentes de operaes, os cenrios precisariam estar mais intimamente ligados ao processo de planejamento estratgico e tomada de decises. A GE, por sua vez, ainda abalada e intrigada pela ocorrncia do primeiro choque do petrleo, precisava firmar sua estratgia sobre uma avaliao do futuro que levasse em conta, de forma mais explcita, as incertezas que ento acompanhavam e marcavam o ambiente de negcios do futuro. A partir desse encontro, percebi que, embora seja importante desenvolver cenrios coerentes, imaginativos e teis, a razo ltima e a justificativa desse exerccio realmente traduzir as conseqncias dos cenrios em decises executivas e, posteriormente, aes estratgicas.

Sinopse
Embora seja fundamental o planejamento de cenrios futuros que sejam coerentes, criativos e verossmeis, preciso ter sempre em mente que a razo de tal exerccio traduzir tais cenrios em decises acertadas e, finalmente, em ao. Este artigo, escrito por um consultor norte-americano, refora que os cenrios devem constituir uma ferramenta de gesto que sirva para melhorar a qualidade da tomada de decises e passar ao. Em outras palavras, sem a implementao das estratgias derivadas dos cenrios, o exerccio intil. Parece uma concluso bvia, mas no o que se nota em muitas empresas. Este artigo esquematiza o processo de transformao do cenrio em ao. Depois de reconhecer as barreiras culturais existentes, o ponto de partida estabelecer um foco de deciso claramente definido para cada conjunto de cenrios. Ao relacion-los com
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necessidades especficas do planejamento estratgico, o processo no se dispersa em generalizaes. Em seguida, o aconselhvel aplicar um mtodo passo a passo que inclua avaliaes contnuas e planos de emergncia. Aqui so sugeridas quatro abordagens, da mais simples mais sofisticada. O autor recomenda ainda que no se conceba uma estratgia completa para cada um dos cenrios.

Ian Wilson diretor da firma de consultoria Wolf Enterprises, com sede em San Rafael, Califrnia, EUA, especializado em trabalhar com equipes de executivos seniores que assumem projetos nas reas de gesto estratgica, viso estratgica e planejamento de cenrios. Entre seus livros destaca-se The New Rules of Corporate Conduct (ed. Quantum Books).

E STRAT G I A Quanto mais estreito o escopo da estratgia, mais fcil ser construir e interpretar o cenrio
Barreiras culturais implementao
Os cenrios no so um fim em si mesmos; so uma ferramenta de gesto para melhorar a qualidade da tomada de decises. No entanto, a experincia mostra que o uso de cenrios para essa finalidade cria problemas ainda mais complicados do que o prprio processo de desenvolvimento de cenrios. A exemplo do que ocorre no domnio mais amplo da estratgia, a implementao ou seja, a execuo o problema crucial. Embora as causas da dificuldade de implementao tenham forte componente de ordem prtica, tambm apresentam, em grande parte, aspectos culturais e psicolgicos. Em muitas empresas, a cultura do planejamento ainda mostra um forte vis em direo previso nica. Nesse contexto, o princpio dos executivos : Diga-me como ser o futuro e eu poderei tomar minhas decises. Assim, diante de cenrios que fornecem previses mltiplas, eles se sentem confusos e descrentes, e reclamam que trs ou quatro prognsticos confundem mais e ajudam menos do que um. Essa uma percepo errada da natureza e do papel dos cenrios. A maior barreira cultural para a implementao de cenrios, porm, est em nossa percepo do que competncia gerencial. Bons lderes, costuma-se dizer, sabem onde esto, para onde vo e como chegaro l. Associamos a idia de competncia gerencial a conhecimento e acreditamos que as decises dependero de fatos presentes e futuros. claro, porm, que no h fatos futuros. No h como escapar do dilema de que nosso conhecimento versa sobre o passado e nossas decises dizem respeito ao futuro. Ao reconhecer a incerteza, os cenrios escancaram o fato de no ser possvel saber qual ser o futuro e, portanto, abalam nossa segurana sobre o saber e nossa idia de competncia gerencial. E como a cultura empresarial quase nunca ou nunca recompensa a incompetncia, os executivos resistem ingerncia do planejamento de cenrios nas formas tradicionais de tomada de decises.

Como enfrentar a resistncia: o foco de deciso


Um ponto de partida para enfrentar tal dilema delinear claramente o foco de deciso para cada grupo de cenrios. O primeiro passo para o processo no seria rever as foras transformadoras que afetam o ambiente de negcios, mas, sim, chegar a um acordo sobre que decises estratgicas os cenrios devem iluminar. Se, por um lado, os cenrios podem ser usados como ferramenta de aprendizado para explorar reas gerais de risco e oportunidade, por outro, o prprio uso leva geralmente ao desenvolvimento de cenrios mais focados antes da tomada de decises. Esse passo crucial estabelece que a finalidade dos cenrios no apenas elaborar descries e alternativas plausveis para o futuro, mas ajudar os executivos a tomar decises estratgicas melhores, mais flexveis. Ao atrelar cenrios s decises necessrias, ns os ligamos efetivamente a necessidades especficas de planejamento e impedimos que o processo saia do rumo para abarcar generalizaes muito amplas sobre o futuro da sociedade e da economia mundial. Em geral, a discusso sobre o foco das decises mais estratgica que ttica. Isso porque os cenrios normalmente lidam com tendncias e incertezas de longo prazo (horizontes de cinco a dez anos) e no com desdobramentos de curto prazo. Podem ser objeto do processo de criao de cenrios todas as decises ou reas de preocupao estratgica nas quais os fatores externos so complexos, mutveis e incertos. Mas, quanto mais estreito o escopo da deciso ou estratgia um investimento especfico ou uma deciso sobre entrar ou no em um mercado, por exemplo, mais fcil ser construir e interpretar o cenrio. Mais difcil desenvolver cenrios para preocupaes estratgicas amplas posicionamento de um portflio de negcios diversificado, por exemplo. Mas tome cuidado. Embora esclarecer o foco estratgico dos cenrios seja uma primeira etapa de importncia crucial, igualmente importante lembrar que esse no o momento de elaborar estratgias. Os executivos tm uma impacincia natural com as anlises e tendem a querer pegar um atalho. Muitas vezes, necessrio coibir essa tendncia para a ao para que se possa, antes, estabelecer o contexto para a ao, ou os cenrios
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E STRAT G I A Os cenrios podem funcionar como central de testes para avaliar a viabilidade de uma estratgia
em si. Quando os executivos percebem que o processo comea e termina com nfase na ao, mais fcil persuadi-los do real valor do planejamento de cenrios.

O que no fazer
Concordar que a utilidade dos cenrios depende de sua capacidade de influenciar aes executivas um bom incio. Ainda assim, algumas perguntas permanecem sem resposta. O que fazer com os cenrios depois de criados? Como traduzir aquilo que aprendemos em ao? Antes de responder a essas perguntas, vale a pena destacar o que no deve ser feito. Em primeiro lugar, no devemos desenvolver uma estratgia completa para cada um dos cenrios para, em seguida, por um meio qualquer, escolher o cenrio que parece trazer mais promessas de sucesso e lucro. Essa linha de ao levaria provavelmente a uma paralisia por excesso de anlise, em vez de aes construtivas. E a abordagem estaria baseada em uma compreenso errada do conceito de planejamento de cenrios: o verdadeiro objetivo desenvolver uma estratgia flexvel a partir das vrias opes futuras fornecidas pelos cenrios. A elasticidade no a nica qualidade que se busca em uma estratgia. Levada ao extremo, ela pode significar pouco mais do que o mnimo denominador comum de estratgias especficas a vrios cenrios. Em tempos que exigem aes ousadas ou mesmo radicais em muitos mercados, tal interpretao seria, na melhor das hipteses, uma receita certa para a mediocridade. Antes de tomar medidas ousadas, a estratgia deveria ser testada tendo como pano de fundo vrios cenrios diferentes, para que a equipe diretiva saiba quais os pontos vulnerveis em potencial. A flexibilidade pode ser ento incorporada estratgia, no pela reduo de sua fora, ou ousadia, mas por meio de medidas que proporcionem proteo ou por planejamento de contingncias. Em segundo lugar, no se deve atribuir probabilidades aos cenrios para depois desenvolver estratgias para o cenrio mais provvel. Ainda que essa seja uma posio polmica, a probabilidade est mais relacionada a previses do que a cenrios; cenrios no so previses, j que no possvel, de forma razovel, prever trs ou quatro futuros diferentes. Os cenrios so colees de futuros possveis, para que possamos estabelecer as fronteiras de nossa incerteza e os limites para futuros plausveis. Mas no h como negar a forte tendncia humana, baseada em experincias anteriores, de atribuir probabilidades no final do processo de elaborao de cenrios. Cada um termina com sua avaliao prpria da probabilidade. E quase sempre melhor trazer tais avaliaes tona, para serem discutidas em grupo. Esse exerccio acaba servindo para deixar clara a ampla gama de opinies diferentes existente e a conseqente futilidade de buscar um consenso a esse respeito. No entanto, qualquer que seja a linha de ao escolhida engajar-se ou no nessa avaliao em grupo, o importante evitar jogar o jogo das probabilidades com o fim de se concentrar num cenrio mais provvel, em detrimento dos demais.

O que fazer
O uso de cenrios para a tomada de decises estratgicas exige uma considervel dose de habilidade e sofisticao. Por isso, as organizaes que queiram fazer experincias de planejamento de cenrios devem comear por uma abordagem passo a passo para transformar os cenrios em estratgias. Assim como para tocar piano preciso conhecer as notas e praticar escalas, quem pretende se dedicar ao exerccio de planejamento de cenrios ter de aprender algumas tcnicas bsicas, que ajudaro a eliminar o fosso existente entre cenrios e estratgia, antes de poder se lanar em uma abordagem mais sofisticada. A seguir, encontram-se quatro abordagens para o problema da mais elementar mais sofisticada. 1. Avaliao de risco. Essa abordagem pode ser usada para avaliar determinada deciso estratgica um investimento industrial de porte, por exemplo ou uma iniciativa de desenvolvimento de negcios.
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Nesse caso, a necessidade de tomar uma deciso conhecida previamente. A questo, portanto, proceder ou no, depois de avaliar a flexibilidade da estratgia ou sua vulnerabilidade em diferentes condies de negcios. A primeira providncia identificar as condies-chave como ndice de crescimento do mercado, mudanas de regulamentao, evolues tecnolgicas s quais o futuro mercado ou ambiente industrial teria de atender para justificar uma deciso de ir em frente, antes de avaliar tais condies em cada um dos cenrios. Finalmente, possvel avaliar a flexibilidade da deciso de prosseguir com a estratgia proposta e considerar a necessidade ou quanto seria desejvel contar com uma proteo. Ou modificar a deciso original de alguma maneira, para aumentar tal flexibilidade. Essa abordagem propicia uma aplicao relativamente direta de cenrios tomada de decises, usando uma srie de etapas descritivas e de julgamento. preciso, no entanto, contar com um foco de deciso muito claro e especfico, que se preste a um tipo de deciso ir/no ir em frente. 2. Avaliao de estratgia. Outro papel bastante claro dos cenrios agir como central de testes para avaliar a viabilidade de uma estratgia existente. Ao testar a estratgia em vrios cenrios, possvel chegar a uma percepo de sua eficcia nas diferentes condies e, a partir da, identificar alteraes ou planos de contingncia. Em primeiro lugar, necessrio desdobrar a estratgia em suas questes mais importantes por exemplo, foco nos segmentos de mercado consumidor de alto nvel ou diversificar em reas de servio especficas e descrever seus objetivos e metas. Com isso, ser possvel avaliar a relevncia e a probabilidade de sucesso (do ponto de vista de chegar aos objetivos desejados) dessas questes, nas diversas condies dos cenrios. Ao avaliar os resultados dessa anlise de impacto, os executivos deveriam poder identificar: Oportunidades que a estratgia aborda e aquelas por ela perdidas. Ameaas/riscos que a anlise tenha previsto ou deixado de prever. Sucesso ou fracasso competitivo comparativo. Nesse ponto, possvel identificar as opes de mudanas em estratgia e a necessidade de planejamento de contingncias. Essa abordagem oferece um primeiro uso natural e relativamente simples dos cenrios em um sistema de planejamento estratgico corporativo. A avaliao da estratgia existente exige menos sofisticao que a criao de uma nova. Uma grande rede de lojas de departamentos introduziu o uso de cenrios para explorar estrategicamente os padres de mudanas econmicas futuras, os valores dos consumidores, os estilos de vida e as estruturas nas operaes do varejo. A empresa usou esses cenrios de trs formas distintas: avaliar a probabilidade de retorno com a presente estratgia; avaliar e comparar as estratgias dos concorrentes mais importantes; analisar as opes de estratgia de varejo, identificando as mais elsticas, para possvel incluso na estratgia da empresa. Em resultado, a empresa se expandiu fortemente para lojas especializadas. 3. Desenvolvimento da estratgia utilizando um cenrio como foco de planejamento. Essa abordagem uma tentativa de criar uma ponte para superar o fosso cultural existente entre o planejamento tradicional, apoiado em uma previso de ponto nico, e o planejamento de cenrios. Essa abordagem consiste, basicamente, na escolha de um dos cenrios como ponto de partida e foco para o desenvolvimento de estratgias e no uso de outros cenrios para testar a flexibilidade da estratgia e avaliar a necessidade de modificao, proteo ou planejamento para a contingncia. As etapas que fazem parte dessa abordagem so: 1. Rever os cenrios para identificar as principais oportunidades e ameaas aos negcios, olhando um cenrio de cada vez e, em seguida, olhando todos os cenrios. 2. Determinar, com base nessa reviso, o que a empresa deveria ou no deveria fazer, em cada caso.
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3. Escolher um cenrio de foco de planejamento (em geral, o mais provvel). 4. Integrar os elementos estratgicos identificados a etapa 2 em uma estratgia coerente para o cenrio de foco de planejamento. 5. Testar essa estratgia em relao aos cenrios remanescentes, para avaliar sua flexibilidade ou vulnerabilidade. 6. Rever os resultados desse teste para determinar a necessidade de modificaes na estratgia, de planos de proteo ou de planos de contingncia. bvio que tal abordagem se choca com a afirmao anterior de que os cenrios no deveriam lidar com probabilidades. Ela pode, contudo, ser justificada como uma etapa til intermediria entre o planejamento tradicional e aquele realizado com cenrios. 4. Desenvolvimento da estratgia sem usar um cenrio como foco de planejamento. Nessa abordagem, os executivos aceitam todas as possibilidades propostas pelos diferentes cenrios sem question-las e sem avaliar suas probabilidades, com o objetivo de criar uma estratgia elstica que possa lidar com grandes variaes nas condies dos negcios. O processo dessa abordagem consiste em: Identificar os elementos-chave de uma estratgia de sucesso como abrangncia geogrfica, foco de mercado, gama de produtos, base de concorrncia. Analisar todos os cenrios para determinar a configurao tima para cada elemento estratgico. Por exemplo: qual seria a melhor estratgia de marketing para o cenrio A? E para o cenrio B? Rever as configuraes especficas dos cenrios para determinar a opo mais elstica para cada elemento estratgico. Integrar essas opes estratgicas em uma estratgia geral e coordenada de negcios. Sem dvida, essa a abordagem mais sofisticada e a mais exigente tambm, aproximando-se muito do objetivo de elaborar estratgias dentro do quadro de cenrios, com uso timo dos cenrios no desenvolvimento de estratgias. Ian Wilson

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