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1RA EDICIN
PAMELA SIM SANTIAGO PREZ GOLYE LATOUFE
CADENA CRTICA
REPBLICA DOMINICANA 2012
Cadena Crtica
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Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumica, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los editores,
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Arq. Derby Gonzlez Facilitador Egresado de la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), fue Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico y ex Director del Departamento de Servicios Generales de la SIV. Actualmente es Profesor en la Maestra de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Administracin de la Construccin de INTEC y Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos. Tambin se ha destacado por su desempeo como Encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
Ing. Pamela Sim (2011-8058) Estudiante Egresada de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM) con 3 aos de experiencia en el rea de Ing. Residente o de campo. Tambin es Auditor Interno en Certificacin de ISO-9001. Ha sido Encargada de 2 proyectos de Ingeniera Civil: Torre Empresarial Forum y Torre Residencial Mdena I y II y Encargada del Departamento de Mantenimiento de Planta Fsica y Medio Ambiente en Tavares Industrial. Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestra Administracin de la Construccin y es Ingeniero Residente de la Torre Residencial IPR Escalante.
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Egresado del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) con 2 aos de experiencia en el rea de Ingeniera Civil, ha formado para del equipo de Control de Calidad de la empresa constructora CODELPA; Ingeniero residente en la construccin del Parque Sur de la Universidad Autnoma de Santo Domingo por la empresa constructora DEPRISA; y en la actualidad trabaja en la Oficina de Arquitectos Architectural Development Studio (ADS). Entre los cursos expedidos figuran el curso de Proyectista Instalador de Energa Solar a larga distancia, as como el curso de Valuacin de Bienes Inmuebles impartido por el Instituto de Tasacin Dominicano (ITADO). Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestra Administracin de la Construccin.
Ing. Golye Latoufe (2004-0116) Estudiante Egresado del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Ha sido Supervisora de Edificaciones y Colaboradora en Cubicaciones de Carreteras en el Ministerio de Obras Publicas y Comunicaciones (MOPC) e Ingeniero Residente de Iglesia INTA. Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestra Administracin de la Construccin y labora en Incatena Consulting en el rea de Planeacin y Programacin del Sistema de Acueductos para Jacmel, Hait.
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Contenido Sinptico:
1. Prefacio 2. Prlogo 3. Eliyahu M. Goldratt 4. Gestin clsica de proyectos 5. Teora de las restriccciones 6. Cadena Crtica 7. Diferencia entre PERT y CPM 8. Multitarea, Rendimiento y productividad 9. Aplicacin prctica 10. Conclusiones 11. Apndice A 12. Apndice B 13. Glosario 14. Bibliografa 15. Internet grafa 16. Codigografa 17. Imagengrafa Pag. 1 Pag. 3 Pag. 5 Pag. 12 Pag. 16 Pag. 30 Pag. 43 Pag. 48 Pag. 56 Pag. 97 Pag. 100 Pag. 101 Pag. 106 Pag. 109 Pag. 110 Pag. 111 Pag. 112
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Contenido:
Prefacio Prlogo Cap I: Eliyahu M. Goldratt
Eliyahu M. Goldratt La Meta: un proceso de mejora continua No es cuestin de suerte El sndrome del pagar Necesario pero no suficiente Cadena Crtica Velocidad
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Midiendo el sistema Medidores Contabilidad vs teora de las restricciones Entiende el sistema Haga el sistema estable Grfica control y reduccin de variacin Gerencia de los sistemas Identificar restricciones Explotar restricciones Subordinar todo Elevar restriccin Aplicaciones para abordar restricciones Restricciones del sistema Explotar restricciones Subordinar Gerencia del amortiguamiento Gerencia de proyectos usando TOC Variabilidad de restricciones Diseo de estructura gerencial Conflicto entre jerarqua y sistema Eliminar restriccin externa
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Matriz de secuencia Matriz tiempos Poltica de pago Matriz de Secuencias/Antecedencias Cash Flow Red a tiempo estndar Red a tiempo estndar (diagrama) Red a tiempo Goldratt Red con buffers de procesos Red con limitaciones de recursos Red con solucin a limitaciones Red iniciacin tarda Red calendarizacin y alarmas
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Prefacio:
La metodologa de gestin de proyectos conocida como Cadena Crtica surge a finales de los aos 90s en el seno de la Teora de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los mtodos tradicionales. Entre sus principales caractersticas destacan la sencillez del mtodo y la bsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemtica de la gestin de un proyecto individual como la asociada a la gestin simultnea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexin entre ambas en base a un enfoque sistmico. La realidad de la gestin de proyectos es el enfrentamiento a la incertidumbre de lo que pasar realmente durante su ejecucin, lo cual provoca: Se hacen planificaciones que despus no se consiguen cumplir. No se dispone de informacin fiable que avise cuando un proyecto entra en problemas y qu hacer para resolverlos. Parece que los proyectos van avanzando a ritmos razonables para encontrarse luego con atrasos que eternizan su finalizacin. La gestin de los recursos y la gestin de los proyectos entran permanentemente en conflicto y parecen participar de objetivos diferentes.
De hecho convivimos con estos problemas considerndolos inevitables y aceptndolos como parte de nuestra realidad, comprobando que se repiten en cada nuevo proyecto a pesar de las soluciones que probamos. Se ha hecho mucho para mejorar la gestin de proyectos. Pero pocas veces encontramos un impacto directo de los procesos de mejora en los resultados econmicos.
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Las empresas que estn implantando CCPM, obtienen, entre otras, las siguientes mejoras: Planificaciones realistas que se cumplen. Conocimiento preciso del impacto de la aceptacin de un nuevo proyecto. Planificacin objetiva del inicio o lanzamiento de nuevos proyectos. Conocimiento on line de forma permanente- del estado de los proyectos y no cuando se ha incumplido o finalizado. Priorizacin clara en la asignacin de tareas a los recursos, tanto en el seno de un proyecto como en situaciones de multiproyectos. Disminucin de la tensin y focalizacin en lo importante a partir de la reduccin del ruido. Mejora de la calidad de vida.
En ste documento se analizan las bases del mtodo, concluyendo cules son las ventajas y las exigencias que ofrece.
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Prlogo:
Los proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolucin genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situacin. Actividades tan diversas como el diseo y construccin de una fbrica, el diseo y lanzamiento de un nuevo producto, la reduccin de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan slo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, que se define como un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio nico. Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha inducido una evolucin en las citadas actividades, lo que puede resumirse segn las siguientes premisas: constante crecimiento del nmero de referencias en catlogo y reduccin tanto de los tamaos de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir que la gestin toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es. En este escenario la gestin de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina transversal con un inmenso potencial de utilizacin, consistiendo segn la interpretacin del PMI en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto. Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de los procesos clave ms comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos productos, mbito en el que los conceptos proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestin de proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de una organizacin no basta con un acto de voluntad o una decisin, y mucho menos cuando stas son unilaterales.
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Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por lo tanto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los sentidos, dotando al sistema de todo lo necesario para que sea capaz de responder a las necesidades del mercado de manera eficaz y eficiente. Estableciendo el origen de la gestin de proyectos en funcin de la fecha de aparicin de los primeros mtodos, puede afirmarse que este se sita a comienzos del siglo XX. Sin embargo, el verdadero impulso llegara a mediados de los aos 50 (Yu Chuen-Tao 1974;Chase and Aquilano 1978;Companys and Corominas 1994), de la mano de los mtodos PERT y el CPM, que posteriormente constituiran la base de la evolucin, en la que adems se han ido integrando conocimientos generados en otros campos pero que tambin han sido de aplicacin en este. Pero a pesar del tiempo transcurrido desde entonces, de los avances realizados y del desarrollo tecnolgico que ha tenido lugar en este perodo, el problema no puede darse por resuelto en virtud de la existencia de problemas crnicos que no se han terminado de resolver y an preocupan a las empresas (Rand 2000;Steyn 2000).
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CONTENIDO La Meta; un proceso de mejora continua No es cuestin de suerte El sndrome del pajar Necesario pero no suficiente Cadena Crtica Velocidad
En este captulo haremos un recorrido por la vida de Eliyahu M. Goldratt y nos enfocaremos en sus libros que lo hicieron famoso y que han aportado mucho en el mundo de los negocios enseando a encontrar las soluciones que nos encamine de manera ms rpida en la meta principal de cada empresa Ganar dinero.
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Eliyahu M. Goldratt
Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidi hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su mtodo a travs de una novela sobre manufactura.
Naci el 31 de marzo 1947 en Israel, licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones (TOC, del ingls Theory of Constraints) En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compaa productora de un software de programacin de la produccin, catalogada en ese ao por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado.
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En ese momento comenz a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehus recibir el pago por regalas y exigi que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo termin de escribir el libro y se vio en una tarea titnica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edicin de 3000 copias, pensando que tendra mucha suerte si las venda todas. A da de hoy se han vendido ms de 4 millones de copias en todo el mundo.
Escrita con un estilo de relato de accin, La Meta es la emocionante novela que est transformando el pensamiento de los directivos de todo el mundo occidental. Alex Rogo es un 'estresado' director de fbrica que intenta desesperadamente mejorar los resultados de la misma, que est abocada al desastre. Lo mismo ocurre con su matrimonio. Tiene noventa das para salvar su fbrica, o esta ser cerrada por la corporacin, lo que conllevar la prdida de cientos de puestos de trabajo.
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En esta obra Goldratt contina desarrollando la Teora de las Restricciones presentada en La meta. Tambin en forma novelada, se concentra en esta ocasin en las acciones de ventas, marketing y distribucin de un empresa en problemas, a travs del desarrollo de algunos aspectos metodolgicos puntuales: la tcnica de identificacin de sntomas negativos (efectos no deseados), con los que se puede construir un rbol de realidad actual, que a su vez permite arribar a un diagnstico (problema medular) y, en base a ello, encontrar una respuesta capaz de satisfacer a todas las partes.
El sndrome del pajar (1994) "No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e informacin no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Ms bien reside en su relacin con la decisin requerida. Si no sabemos con antelacin qu tipo de decisin vamos a tomar, si no sabemos qu vamos a necesitar exactamente, entonces todo dato podra llegar a considerarse como informacin en algn momento. Resulta extrao que resulte tan difcil distinguir entre una base de datos y un sistema de informacin?...(Eli Goldratt, del captulo 1). Contenido: Datos, informacin y proceso de decisin (como se relacionan). Lo que intenta conseguir una empresa. Influencia de las medidas y de los sistemas de medida. La definicin de los ingresos netos. Eliminacin del solape entre el inventario y el gasto operativo. Las medidas, el resultado y la contabilidad de costes. Descubriendo los fundamentos de la contabilidad de costes.
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La contabilidad de costes era la medida tradicional. La escala de importancia de las nuevas medidas. El cambio de paradigma resultante. Formulacin del proceso de decisin del mundo del valor. Demostracin de la diferencia entre el mundo del coste y el mundo del valor. Aclarando la confusin entre datos e informacin. Escrutando la estructura inherente de un sistema de informacin. Introduccin a la necesidad de cuantificar la "proteccin". Introduccin del concepto de buffer de tiempo. Buffer y orgenes de buffer. Primer paso en la cuantificacin de Murphy. Gestin de los esfuerzos de mejora de procesos locales. Medidas de rendimiento local, etc.
Necesario pero no suficiente; una novela empresarial (2001) Despus de leer los peridicos y seguir las pronunciadas oscilaciones del mercado de valores, se hace aparente que las compaas de alta tecnologa se cuecen aparte. Nunca antes haban sido tan reales las oportunidades de hacer fortuna ni tampoco nunca antes haban sido tan frgiles las grandes empresas Qu es lo que realmente sucede dentro de estas compaas de alta tecnologa? Qu clase de presiones y desafos tienen que encarar? Y, Cmo salen adelante? Los proveedores de software para ordenadores, especialmente los que se especializan en solucionar las necesidades de procesamiento de datos de las organizaciones, son ejemplos cardinales de estas voltiles empresas.
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En los noventa fuimos testigos de su crecimiento desde pequeas empresas hasta gigantes de miles de millones de dlares. No es de extraar que atrajeran a los inversionistas. En 1998 a esas compaas les fue fcil reunir tanto dinero como desearon. Por ahora, los fondos de inversin se han secado. Por qu? Y, lo que es ms importante: Existir algn modo de revertir esta tendencia? Este libro contiene la respuesta a todas las preguntas ya planteadas.
Cadena crtica: una novela empresarial sobre la gestin de proyectos (2001) CADENA CRITICA es una cautivante novela de negocios con un ritmo rpido. Esta novela hace por la gestin de proyectos lo mismo que las dems novelas de Goldratt han hecho por el marketing y la produccin. Si ley La Meta, No es cuestin de suerte y Necesario pero no suficiente, querr leer Cadena Critica, porque ya conoce como los libros de Goldratt pueden influir en el cambio y la forma de pensar en los negocios. Si no los ha ledo, este libro le introducir a los procesos de pensamiento de Goldratt y le har comprender por qu la revista FORTUNE le llama "gur" de la industria y BUSINESS WEEK le define como "genio".
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Velocidad: combinando el sistema Lean, el Seis Sigma y la Teora de las Limitaciones para alcanzar resultados excepcionales
Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt Dee Jacob y Suzan Bergland colaboran una vez ms en un libro que combina la ficcin con la
teora empresarial, tal y como hicieran con La Meta. En esta ocasin, a la protagonista de la novela, Amy Cielara, le comunican que su empresa, Hi-T Composites, se convertir en subsidiaria de su rival, Winner Inc, de la que la nombran presidenta interina.Su misin ser convertir su nueva empresa en paradigma de las mejores prcticas empresariales, tarea a la que se dedica con un mix de estrategias: utilizar el sistema Seis Sigma para reducir errores y garantizar la calidad, el sistema Lean para reducir los sobrantes y la Teora de las Limitaciones para mejorar la productividad. Si bien al principio su equipo de trabajo tiene dificultades, al final los resultados los acompaarn.
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Principales crticas y carencias relacionadas con la gestin clsica de proyectos 1. Aplicabilidad operativa Uno de los primeros problemas con que estos mtodos se toparon fue la pertinencia del mtodo en la poca, es decir, el nivel de aplicabilidad real que poda tener un mtodo que potencialmente y segn unos criterios dados poda manejar una gran cantidad de informacin de manera integrada, cuando la capacidad de clculo de una computadora no estaba al alcance de cualquiera.
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Esto hoy ha dejado de ser un problema gracias al progreso de la tecnologa (Willis 1985), posibilitando la aplicacin real de estos y otros mtodos y herramientas que, siendo conocidas desde mucho antes, no eran soluciones para la mayora de las empresas pues no eran utilizables de manera manual. 2. No resuelven el problema de la limitacin de recursos Ambos mtodos se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asuncin de que existe una capacidad infinita, algo que prcticamente nunca sucede. Son mtodos que sencillamente no abordan la problemtica de la limitacin de recursos (Chase and Aquilano 1978;Elmaghraby et al. 2003), que por otro lado ha sufrido una importante evolucin desde entonces hasta nuestros das dada su trascendencia, dando lugar a muchos algoritmos basados en los diferentes tipos de criterio y en su manejo, bajo la forma de heursticos.
3. No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad La variabilidad respecto a los tiempos estimados es un aspecto cuyas consecuencias pueden ser devastadoras para un plan, pero tiende a ser ignorado. El anlisis determinista del CPM, por ejemplo, puede llevar a conclusiones errneas, algo demostrable mediante simulaciones Monte-Carlo de comportamientos de redes de tareas (Schonberger 1981). El principal motivo de que esto sea as lo constituyen los denominados sucesos dependientes (Goldratt and Cox 1993): las actividades no son independientes entre s, por lo que cualquier hiptesis acerca del inicio y fin de una actividad deber contemplar no slo la variabilidad asociada a sta, sino tambin la debida a las actividades precedentes.
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4.No consideran la influencia del comportamiento humano Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo constituye la denominada Ley de parkinson (Parkinson 1998), cuyo espritu se resume como sigue: Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realizacin. Este comportamiento va claramente en contra de una reduccin de plazo de un proyecto, pues su cumplimiento generalizado garantizara que un adelanto respecto al fin previsto de una tarea jams se transmitir a la siguiente, mientras que los retrasos lo hacen automticamente. Sin embargo, una determinada forma de medir el desempeo de las personas puede justificar este y otros comportamientos que chocan de frente con algunos de los supuestos asumidos por los mtodos de gestin.
5. No contemplan la problemtica especfica de los entornos Multiproyecto En la introduccin se ha dado una definicin de lo que es un proyecto, donde se hace especial hincapi en el carcter nico del mismo. La situacin de un proyecto con recursos exclusivos no es, sin embargo, una situacin muy habitual, por lo que en general la gestin de un nico proyecto ser insuficiente para gestionar un entorno multiproyecto: un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implcita entre ellos. Ello significa que tales entornos requieren de una gestin diferente y ms completa, ya que por ejemplo la gestin de los recursos compartidos resulta muy compleja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerir una visin global del conjunto de los proyectos al poderse llegar a dar situaciones como el requerir la priorizacin de uno o varios proyectos en detrimento de otros (Tobis and Tobis 2003).
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CONTENIDO Resultados de implementaciones TOC Midiendo el sistema La contabilidad de costos VS teora de las Restricciones Gerencia de los sistemas a travs de las Restricciones Aplicaciones para abordar las restricciones La gerencia de proyectos utilizando TOC Conflicto entre la jerarqua Vs el sistema
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lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar how to think. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO the Thinking Processes y sus aplicaciones. La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la La TOC es una filosofa que dice que: Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar. La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.
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Resultados de implementaciones TOC. Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reduccin del 50% 4. Ingresos: incremento del 1 68% La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es: Cmo es posible alcanzarlos? Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida econmica, convirtindose en algo indispensable para el mejoramiento. Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema
El punto de inicio de TOC Cada persona es conciente de que las cosas podran ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo depender de hacer ms para obtener una vida mejor. Debemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera ms fcil de progresar a travs del trabajo en equipo.
The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. LuciePress, 2000
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La meta incluye calidad, eficiencia, tecnologa y ventas. Compras baratas, contratacin de gente adecuada, tecnologa de punta, fabricacin de bienes de calidad, venta de bienes de calidad, conquista de una tasa de mercado, comunicacin y cumplimiento de los deseos del cliente. Ganar dinero aumentando los beneficios netos y al mismo tiempo el rendimiento de la 2 inversin y la liquidez. Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar. Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, ms no la suma de esfuerzos individuales.
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Qu medidores necesitamos? Parmetros que permiten establecer procedimientos operativos para alcanzar la meta: ingresos (tasa de generacin de dinero a travs de las ventas) , inventario (dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender) y Gastos de operacin ( dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos). Un parmetro mal definido es peor que uno 3 intil. Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput Gastos de Operacin Utilidad Neta Retorno de la inversin = Inversin -
La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.
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Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organizacin. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberan realizarse para ser consistentes con la meta de la organizacin. Para establece una fase de diseo y rediseo del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociacin entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto estn tratando de satisfacer Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes.
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Haga que el sistema sea estable Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo. Las Graficas de control y la reduccin de la variacin
Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestro control Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.
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Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no conformes.
Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, La teora general de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Identificar las limitaciones, decidir como explotar las limitaciones del sistema, subordinar todo lo dems a la decisin anterior, elevar las limitaciones del sistema, no permitir que la inercia 4 provoque otra limitacin.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. La gerencia de los sistemas a travs de las restricciones Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el sistema.
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Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso anterior Elevar la restriccin: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Por ejemplo realizar las actividades: podramos siguientes
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas. La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin. La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restriccin aparecer otra y esta servir de base para volver a repetir el proceso. El propsito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interaccin de muchos recursos y disciplinas en al organizacin La gerencia de la cadena de Trput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabn ms dbil y llevar a los cinco pasos de focalizacin
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Aplicaciones para abordar las restricciones Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalizacin para administrar los eslabones de produccin y de logstica en la cadena del Trput. Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no hay una restriccin en produccin para toda la cadena del truput son: Tiempo de Entrega no sea correcto Tiempo del proceso muy Largo.
los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior La CUERDA es la primera parte de la subordinacin, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor. Aplique la gerencia amortiguador Debemos: - Proteger la restriccin - Identificar las reas que no estn bajo control, Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la expeditacin del da a da y del
El desempeo de la produccin y de la logstica restringe el Trput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trput futuro. Restriccin del Sistema La restriccin del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control Explotar la restriccin del sistema Para saber como explotar una restriccin debemos tener un plan detallado para despachar
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libera tiempo para que los gerentes analicen ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo o bloqueando el flujo La unidad de medida del amortiguador es el tiempo. Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en un amortiguador, esa ruptura se manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a un punto de control. La gerencia de proyectos utilizando la TOC
provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son: Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado. Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos
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-. Adicionar tiempo al final de la cadena crtica -. Definir la cadena crtica como la secuencia ms larga de actividades, considerando simultneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos. Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalizacin. Cuando existan proyectos mltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques -. Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto -. Programar incremental de forma
La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar. Mediante gerencia podemos reas que como son: el anlisis de la del amortiguador sealar algunas requieren atencin
Restricciones de capacidad, de polticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solucin, para lo cual las personas en la organizacin tienen que comprender el cambio que se les est pidiendo.
-. Programar de acuerdo con el recurso crtico. Reduzca la Variabilidad de la Restriccin y de los procesos principales. Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de mejoramiento continuo.
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Si subordinamos todos los dems componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restriccin y la restriccin es realmente la restriccin, entonces todo el resto del sistema tendra que auto - limitarse y no producir al mximo. Des esta manera el sistema asumir el comportamiento de tubo derecho con el dimetro perfectamente constante. Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultneamente, tenemos que construir una programacin compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organizacin, de hecho se convierte en la restriccin.
Para poder administrar nuestra organizacin efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razn debemos administrar nuestra organizacin de acuerdo con el modelo sistemtico. Todas las diversas funciones estn tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeo de una funcin individual sea completamente independiente del resto del sistema.
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Elimine la restriccin externa; venda la capacidad excedente Slo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organizacin y tomamos acciones para reducir la variacin y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cun importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos ms trput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeo.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepcin de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente.
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CONTENIDO La identificacin e insercin de buffer Metodologa de la cadena critica Ejecucin Vigilancia Aplicacin Mtodo cadena critica
En este captulo abordaremos el mtodo de cadena crtica desde la descripcin del mismo hasta su uso y aplicacin.
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Es el caso tpico en el que se busca resolver los problemas agravndolos. Los mtodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que se deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneracin que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los ltimos aos, han determinado un aumento en la proporcin del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboracin. El mtodo de la cadena crtica es usado como alternativo a la ruta crtica. Las principales caractersticas que distinguen a la cadena crtica de la ruta crtica son:
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1-. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implcitas). Implcitas se refiere a que no estn incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la bsqueda de los recursos requeridos. 2-. La falta de bsqueda por una solucin ptima. Esto significa que una solucin "suficientemente buena" es suficiente porque: Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico alguno que permita hallar un ptimo absoluto. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho ms grande que la diferencia entre una solucin ptima y una cercana a lo ptimo ("suficientemente buena").
La CCPM utiliza la gestin de buffers en vez de la Gestin del Valor Ganado para determinar los progresos del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que la tcnica de gestin del valor ganado es engaosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las "no restricciones"
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Metodologa Cadena Crtica cada tarea y quitar un porcentaje fijo a ser incluidas en los topes.
Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duracin agresiva. La secuencia ms larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crtica. La justificacin para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminar a finales, de modo que la variacin en el transcurso del proyecto debe ser cero. Reconociendo que las tareas son ms propensas a tomar ms en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el sndrome del estudiante, o por otras razones, "buffers" se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El "extra" la duracin de cada tarea en la cadena crtica-la diferencia entre el "seguro" la duracin y el 50% de la duracin-se reunieron en un bfer en el final del proyecto.
Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crtica. El plan se trabaja hacia atrs desde una fecha de terminacin de cada tarea de partida lo ms tarde posible. La duracin se le asigna a cada tarea. Algunas implementaciones de software de agregar un segundo de duracin: uno es una "mejor estimacin", la duracin o el 50% de probabilidad, y un segundo lugar "seguro" duracin, que debera haber una mayor probabilidad de terminacin (tal vez 90% o 95%, dependiendo de la cantidad de riesgo que la organizacin puede aceptar). Otras implementaciones de software van a travs de la estimacin de la duracin de
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De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crtica. Es la fecha al final del bfer de proyecto que se comunica a stakedholders externos como la fecha de entrega. Por ltimo, se establece una lnea de base, que permite el control financiero del proyecto. Una duracin de estimacin metodologa alternativa basada en la cuantificacin utiliza probabilidad de duracin utilizando simulacin de Monte Carlo. En 1999, un investigador [quin?] simulacin aplicada para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duracin del proyecto, coste y rendimiento. Uso de la simulacin de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades de varios factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar de oportunidad de 0% a 100% de ocurrencia. El impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulacin, junto con la probabilidad de
ocurrencia. La simulacin de Monte Carlo se ejecuta ms de 10.000 iteraciones y proporciona un grfico que ilustra la densidad de probabilidad general de impacto del riesgo sobre el resultado del proyecto.
Ejecucin Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamao del bfer es "cerrado" (es decir, su duracin revista no podr ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiera rendimiento. Sin holgura en la duracin de las areas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo.
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El objetivo aqu es eliminar la mala mltiples tareas, y esto se hace por el suministro de informacin prioridad a todos los recursos. Una analoga se dibuja en la literatura con una carrera de relevos. Cada elemento en el proyecto se le anima a avanzar lo ms rpido posible: cuando se ejecuta su "pata" del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo ms rpidamente posible, sin distracciones o multitarea. En algunos estudios de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente cuando estn trabajando en tareas crticas de la cadena para que otros no saben a interrumpir. El objetivo, aqu, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto con la gestin "tradicional" del proyecto que supervisa inicio de la tarea y las fechas de terminacin. CCPM anima a la gente a moverse lo ms rpidamente posible, independientemente de las fechas. Debido a duracin de las tareas se han previsto en la duracin probabilidad del
50%, existe una presin sobre los recursos para completar las tareas crticas de la cadena lo ms rpido posible, el sndrome de la superacin de los estudiantes y la Ley de Parkinson.
Vigilancia
La supervisin es, en cierto modo, la mayor ventaja del mtodo de Cadena Crtica. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duracin de la estimacin del 50%, no tiene sentido tratar de forzar todas las tareas para completar "a tiempo"; estimaciones nunca puede ser perfecto. En su lugar, monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificacin. Un grfico de fiebre o grfico similar puede ser fcilmente creado y publicados para mostrar el consumo de bfer en funcin de la terminacin del proyecto.
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Si la tasa de consumo de bfer es baja, el proyecto est en el blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampn poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperacin se deben desarrollar para recuperar la prdida. Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crtico (ms o menos: la tasa en todo el tampn puede esperar que se consuma antes de que finalice el proyecto, lo que resulta en la terminacin de retraso), a continuacin, los planes alternativos deben aplicarse.
Goldratt plantea a travs de sus personajes el uso de la teora de restricciones como la metodologa para encontrar solucin a los problemas tpicamente encontrados en la gestin y ejecucin de proyectos, aunque esta teora fue dada a conocer por Goldratt en1984 en su reconocido libro La Meta es en su libro cadena critica donde plantea el problema de la identificacin del cuello de botella y la capacidad de los recursos del proyecto haciendo gran nfasis en la planeacin del mismo. El punto central de la teora de restricciones es la capacidad de discernir las actividades y los procesos a tal punto que se logra encontrar las relaciones de causa efecto entre las operaciones iniciales y los resultados, esto conlleva a determinar el ncleo del problema y deducir los principios bsicos por los cuales se rige el sistema que se pretende mejorar. Esta teora (discutida ampliamente en el libro) se basa en las siguientes ideas:
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* Generar a la compaa valor econmico de forma sostenible en el tiempo, de manera que se eliminen las restricciones que se le presentan para generar su mximo de capacidad y por ende su mayor utilidad. * Identificar las restricciones verdaderamente importantes que le impiden a la empresa generar mayor valor agregado en sus actividades. * Tener en cuenta que las restricciones no siempre se definen como limitaciones entorno a recursos, establecer el tipo de limitantes que impiden a la compaa optimizar tanto tiempo como recursos. Los limitantes tambin pueden ser hallados en las polticas o criterios de decisin de la alta gerencia. * El principal paso es identificar las restricciones y eliminarlas siguiendo los procesos sistemticos. As, Goldratt a travs de su personaje Rick y de Johnny (Catedrtico experto en el tema de restricciones) abordan ampliamente en su historia la metodologa de aplicacin de la teora de restricciones verificando su
utilidad en la aplicacin de casos reales en los que se encuentran sus estudiantes. Esta metodologa propone principalmente los siguientes pasos: 1. Identificar cules son las restricciones del sistema desde una visin global. 2. Determinar cmo se puede explotar o sacar mayor provecho a las restricciones identificadas. 3. Subordinar todas las otras actividades a la restriccin. 4. Elevar las restricciones 5. Realizar un proceso de mejoramiento continuo.
La teora de restricciones ha optado por seguir un mapa de los procesos de pensamiento tambin usado en los temas de innovacin y desarrollo de producto que buscan principalmente permitir a las compaas continuar en los procesos de mejoramiento.
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Este tipo de mapas son un conjunto de herramientas que permiten que de una manera lgica y sistemtica se respondan a preguntas tales como: Que cambiar?, hacia que cambiar? y como provocar el cambio? Aunque se perciben como preguntas sencillas de responder realmente no es tan fcil hacerlo, cada una de ellas apunta hacia el anlisis de la situacin, las estrategias a utilizar y las operaciones tcticas a poner en marcha. Para ello cito una frase clebre de Goldratt: La gente lista aprende de sus errores, en tanto que la gente sabia aprende de los errores de los dems" la innovacin y su relacin con los sistemas empresariales diversos enfoques de gestin han buscado percibir la empresa como un sistema.
thinking, etc.) y con ello evitar soluciones a problemas de alta complejidad de forma parcial y poco funcional. La innovacin por su parte, busca obtener una visin global del problema y con ello proponer respuestas y soluciones radicales, debido a que requiere que se identifiquen, comprendan y gestionen los diferentes componentes del sistema que presentan dificultades (al igual que lo hacen los sistemas de calidad en el rea de produccin), se requiere adems de personas que se empoderen (lideres creativos) del problema y se caractericen por tener un pensamiento global e integrador de la situacin. Tal como lo expone Goldratt, el gerente de proyectos debe tener una capacidad innovativa para generar soluciones prcticas y eficaces a la restriccin detectada. El lder tiene un papel clave dentro de la organizacin, pues es desde l que se fomenta las actitudes de creatividad y proactividad de sus trabajadores.
En los ltimos aos se han creado diversas herramientas de administracin que buscan precisamente concebir la organizacin como un todo (balance scorecard, strategic
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Las actitudes, competencias y conocimientos requeridos por un lder de proyecto deben encaminar al equipo hacia soluciones creativas e innovadoras para el sistema. Por lo tanto la generacin de ideas deben basarse en el conocimiento previo que se tenga sobre el problema, es necesario entonces ampliar el campo de conocimientos no solamente de los trabajadores, sino tambin de los altos directivos esto garantizara que se identifique realmente las limitantes y no los problemas que se ven en la superficie (generalmente las consecuencias.) La innovacin requiere que las personas involucradas tengan la capacidad de adaptarse a los cambios, que para el caso de la novela se enfoca principalmente en los procesos de produccin. Si no es posible generar un cambio de conciencia en las personas lo ms probable es que se retorne a los procedimientos utilizados originalmente, pues ello brinda un falso espacio de seguridad en los trabajadores. Adems, debe ser la alta gerencia quien empiece a realizar los cambios propuestos y han de ser lo ms flexibles para tomar lo mejor de las diferentes perspectivas que se presenten.
Una de las limitaciones que generalmente se presentan en los procesos de innovacin son los bloqueos mentales o el temor a fracasar en el intento, tolerar este tipo de fracaso es fundamental para que las personas no teman a equivocarse y no se autocensure la generacin de nuevas ideas, lo cual conduce a un personal altamente participativo en la generacin de innovaciones en los procesos, pues se debe tener en cuenta que generalmente las personas con mas conocimiento del rea son aquellas que se encuentran en los niveles ms bajos de las escala jerrquica de la organizacin. La historia desarrollada por Goldratt expona claramente la relacin entre la innovacin y las estrategias que eran desarrolladas para optimizar los procesos, en ella los directivos asociados a los proyectos desarrollaban competencias asociadas con la capacidad de pensar en formal original y por lo tanto de realizar conexiones que en un inicio no eran claras.
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El conocimiento de las restricciones del proyecto por parte de los estudiantes (refirindonos a la historia relatada por Goldratt) y su constante anlisis permitieron visualizar los detalles y pensar de forma sinttica, integral e imaginativa, pues es claro que un cambio de estrategia sobre la base de la innovacin requiere fomentar las capacidades del grupo ms que las individuales, as los directivos empiezan a actuar como forjadores de cambio frente a las rigideces mentales y organizativas. En la novela los estudiantes del curso de maestra pertenecan a diferentes especialidades, as mismo, en los procesos de innovacin el trabajo en equipo necesita de la diversidad de experiencias y opiniones de sus integrantes y de sus competencias de comunicacin, persuasin y resolucin de problemas que busquen alinear las estrategias corporativas.
La estrategia intenta reunir los propsitos en acciones tangibles que enfoquen las acciones diarias de los diferentes niveles de la empresa, se es ms innovador cuando se aporta mayor valor agregado a la empresa una vez se implemente, por ejemplo lograr un cambio de reglas en el sector donde opera. La Innovacin en Valor fue propuesta originalmente por Chan Kim y Rene Mauborgne quienes buscan concebir una nueva estructura organizacional enfocada a las competencias clave para competir en el Mercado. La innovacin en las estructuras de negocio busca redefinir el significado de valor para el cliente y con ello el problema. As a medida que el entorno se vuelve ms complejo, las estrategias deben centrarse ms en lo esencial, por lo tanto los directivos deben compartir un pensamiento propio de empresa que pueda resumirse de manera sencilla para enfocar sus actividades cotidianas. Un elemento que no podemos dejar de lado al hablar de la innovacin en la estrategia empresarial es la cultura innovadora.
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Las costumbres y tradiciones a las que estn acostumbradas los trabajadores son radicalmente distintos a los que caracterizan un entorno innovador, para ello es necesario que el diseo de los componentes del sistemas estn orientados al desarrollo profesional y humano del trabajador, esto incidir en la direccin de personal, en la definicin de los puestos de trabajo y sobre todo al estilo de la propia direccin.
Las competencias del recurso humano inciden en que tan efectivas y eficaces son la soluciones a los problemas de la empresa. Las competencias definirn en gran parte la asignacin de responsabilidades y el nivel de mando de los empleados. La innovacin exige poseer conocimientos y habilidades en campos muy diversos invitndonos a buscar espacios donde prime la colaboracin y el intercambio
Sin embargo poseer el conocimiento no es suficiente para enfrentar problemas que requieran procesos innovativos, es preciso que se posea la motivacin de innovar. Teresa Amabile identifica las practicas que deben ser usadas en las empresas para favorecer la motivacin al momento introducir a los trabajadores en procesos innovativos y su compromiso frente a ellos, tales son: la existencia de retos, la libertad, la disponibilidad de recursos, el trabajo en equipo, el reconocimiento de los directivos y el desarrollo de una organizacin que d soporte.
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La innovacin se presenta entonces como un rea clave que necesita de su propio sistema para que de resultados en forma continua, en las organizaciones es necesario adoptar metodologas y tcnicas que permitan fortalecer la capacidad productiva de las empresas continuamente, pues son significativamente diferentes a las que acostumbra a utilizar la administracin en pro de mejorar la eficiencia y la productividad diaria. Las empresas que fijan su inters en desarrollar productos y procesos con altos componentes innovativos deben estar dispuestos a disear sistemas que fomenten la innovacin y creatividad de su recurso humano y enfocar sus sistemas de capacitacin en
el desarrollo de competencias organizativas y directivas propias entorno a la creatividad y al fomento de habilidades como la imaginacin, la intuicin o el pensamiento no convencional.
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CONTENIDO Diferencia entre PERT y CPM Caractersticas PERT Caractersticas CPM Ventajas PERT y CPM
Captulo V
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La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin
beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: 1) El estimado de tiempo ms probable (m). 2) El estimado de tiempo ms optimista (a). 3) El estimado de tiempo ms pesimista (b) Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.
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El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Caractersticas de PERT Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
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Caractersticas de CPM Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. Ambos mtodos se fueron fusionando, aportando cada uno diferentes elementos e integrndose de tal manera que es comn designarlos con la sigla conjunta (CPM/PERT), considerado un sistema nico, mejor conocido actualmente como Mtodo del Camino Crtico, que utiliza el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
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Ventajas de PERT y CPM -. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. -. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). -. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. -. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. -. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
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Multitarea: Se permite realizar varios procesos al mismo tiempo. Capacidad de dar servicio a ms de un proceso a la vez. En esta categora tambin se encuentran todos los sistemas que cumplen simultneamente las necesidades de dos o ms usuarios (llamados sistemas Multiusuario), que comparten mismos recursos. Este tipo de sistemas se emplean especialmente en redes. Relaciones entre procesos Existen dos relaciones fundamentales entre los procesos concurrentes: La cooperacin es habitual entre los procesos creados como resultado de una divisin explicita en tareas. Los procesos cooperativos intercambian datos y seales de sincronizacin necesarias para completar su progreso colectivo.
Multitarea Cooperativa: Permite actividades simultaneas Multitarea Preferente: Se da prioridad a una tarea y se le reasigna el tiempo a la tarea de prioridad superior
- Competicin - Cooperacin
En virtud de la comparticin de recursos de un solo sistema, todos los procesos concurrentes compiten unos con otros por la asignacin de los recursos del sistema necesarios para sus operaciones respectivas. Adems, una coleccin de procesos relacionados que representen colectivamente una sola aplicacin lgica suele cooperar entre s.
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A continuacin un ejemplo prctico y varios comentarios al respecto: Juan est gerenciando cuatro proyectos esta semana, durante el da tiene reuniones y tareas relacionados a los cuatro. Juan trabaja 40 horas por semana. Asumiendo que le dedica la misma cantidad de tiempo a cada proyecto se podra decir que Juan trabaja 10 horas por semana en cada proyecto? La respuesta es No. Esa es la Falacia Multiproyecto: cuando alguien participa o gestiona ms de un proyecto durante la semana, su productividad total no es del 100%. Es un error creer eso, un espejismo, un deseo de que sea as, pero no es as. Muchas organizaciones se comportan como si fuera verdad, pero es
Si Juan coordina 2 proyectos en la semana, su productividad es del 90% (36 horas netas de trabajo). Si Juan coordina 3 proyectos en la semana, su productividad es del 80% (32 horas netas de trabajo). Si Juan coordina 4 proyectos en la semana, su productividad es del 70% (28 horas netas de trabajo). Este es el caso del ejemplo: Juan estara trabajando 7 horas netas en cada proyecto y no 10. Por qu? Porque pierde tiempo en cambiar de contexto (hacer el switch entre proyecto y proyecto), pierde tiempo en retomar tareas interrumpidas. Si Juan coordina n proyectos en la semana, su productividad es del 100% 10*(n-1)%. No te engaes: las 40 horas no se dividen por 4.
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Comentarios: Me ha tocado conversar con profesionales que me dicen que manejan 6, 8 o ms de 10 proyectos a la vezObviamente son proyectos pequeos. Ah me di cuenta que la Falacia Multiproyecto est muy arraigada en ciertas organizaciones, y todos lo toman como lo ms normal. Otra cosa: ese 10% de degradacin por manejar varios proyectos es totalmente arbitrario, podra ser 5%, 2%, etc. Normalmente manejamos ms de 5 Proyectos a la vez sin importar la duracin pequeo/mediano/grande, todos ellos tienen un objetivo mensual de horas a Producir, es difcil medir la Productividad al coordinar Multiproyectos, dudo de que la formula sea exacta (100% 10*(n-1)%), lo importante es que las Empresas la tengan presente y bajen la Exigencia sobre un cumplimiento en Paralelo. El trabajar en proyectos diversos, no permite dedicarle el tiempo requerido a cada uno para asegurarse de la calidad y el xito del proyecto. Con una oficina de proyectos, en la cual se puede tener un staff de lderes de proyecto, el gerenciamiento de estos puede aligerar la carga y distribuye las responsabilidades, permitindole a cada lder concentrarse en el proyecto que le corresponde. No olvidar que el tamao o dimensin del proyecto es importante, porque es en este punto el que se basarn los recursos humanos y financieros del proyecto. Supongo que la recomendacin del Administrador en este caso podra ser apoyarse en otro(s) administrador(es). O mejor an, crear una oficina de Administracin de Proyectos.
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El Rendimiento: El rendimiento es una proporcin entre el resultado obtenido y los medios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo. Aplicado a una persona, el trmino tambin hace referencia al cansancio o a la falta de fuerzas. Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentra vinculado al de efectividad o de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de alcanzar un efecto deseado. La eficiencia, por su parte, hace referencia a la capacidad de alcanzar dicho efecto con la menor cantidad de recursos posibles. Rendimiento es tambin el valor total esperado por la organizacin respecto a los episodios conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado, el valor asignado por la organizacin a una serie de comportamientos de sus empleados y la contribucin del trabajador a la consecucin de una cierta eficacia organizacional Tipos de rendimiento: Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales. Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organizacin, pero que son necesarias para su xito global (conducta extra-rol y ciudadana organizacional
Dentro de los proyectos se habla de ROI: rendimiento de la inversin, que no es ms que la relacin entre el dinero ganado y el invertido, 5 parmetro relativo.
La Meta Goldratt
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La Productividad: La productividad es la capacidad de algo o alguien de producir, ser til y provechoso. Siempre que se pronuncia la palabra se est dando cuenta de la cualidad de productivo que presenta algo. La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa Tambin, el trmino es empleado para referir la capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo. Se suele relacionar la productividad a la eficiencia y al tiempo, porque cuanto menor sea el tiempo que lleve el obtener el resultado deseado ms productivo ser el sistema. Cuanto mejor sea la productividad de una empresa, mayor rentabilidad observar la misma. De esta manera la gestin de calidad busca que una compaa logre incrementar su productividad.
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Existen distintos tipos de productividad, a continuacin los describiremos La productividad laboral consiste en el aumento o disminucin de los rendimientos originados de las variaciones de trabajo, el capital, la tcnica y cualquier otro factor. La productividad global es un concepto que las empresas emplean para mejorar la productividad propia a travs del estudio de sus factores determinantes y de los elementos que intervienen en la misma, como ser las nuevas tecnologas, la organizacin del trabajo, el estudio de los ciclos.
La productividad total de los factores est ms que nada vinculada al rendimiento que presenta el proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por la relacin entre los productos obtenidos y los factores empleados.
Factores que influyen en la productividad Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.
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Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Cuando se acta de forma productiva, se logra algo de acuerdo a una meta. Cualquier accin dirigida a ganar dinero es productiva. ( La meta Goldratt)
La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros.
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Descripcin proyecto:
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salida separadas por una caseta de seguridad la cual se eleva diez (10) centmetros sobre el nivel de la calle. La misma con un rea de 7.25 metros cuadrados incluyendo un semi bao interno, ventanas corredizas de vidrio para dar ventilacin y visual hacia el exterior as como tambin dos puertas, una a la entrada y otra en el bao. Consta adems de salidas elctricas y otra de telfono conectada con la recepcin del centro. Sobre la caseta una campana decorativa y techos inclinados revestidos de tejas soportado por vigas y columnas de hormign armado. Para el embellecimiento de esta rea existe un diseo sencillo de jardinera ocupando todo el permetro frontal de la Verja.
La constructora SILAPE S.A. presenta la descripcin del Proyecto Verja y Entrada Principal del Centro de Formacin Integral juventud y Familia. Este proyecto consiste en la construccin de una verja frontal con 75.35 metros de longitud y una altura de 3.45 metros, hecha de muros de blocks de hormign revestidos por ladrillos y una viga de coronacin en la parte superior adems de columnas de hormign armado y revestidas de piedra caliza que separan los paos las cuales tienen un rea de 0.20metros x 0.20metros y una altura de 3.20 metros con capiteles en la parte superior de las mismas. En paos intercalados estn colocadas unas cruces corazones como smbolo del centro de formacin integral juventud y familia. La entrada principal consta de dos portajes de hierro corredizos con altura de tres (3) metros y ancho de 3.80 metros cada portaje siendo una para el flujo de vehculos de entrada y la otra para la
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El proyecto de Verja y Entrada Principal del Centro de Formacin Integral Juventud y Familia est ubicado en la Autopista Juan Pablo II que conecta Santo Domingo con Saman prximo al primer peaje en sentido Sur-Norte. Este proyecto contiene sesenta y seis (6) partidas integradas en el presupuesto dando como resultado RD$ 674, 798.80 para estar listo en un perodo de 54 das. Los trabajos de instalaciones sanitarias, instalaciones elctricas, colocacin de tejas y colocacin de portajes y ventanas sern subcontratados por la compaa constructora los dems tales como excavaciones, hormign armado, terminaciones y miscelneos sern ejecutados por la misma constructora.
Descripcin de actividades: A1.0 PREELIMINARES: A1.1 Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Esta actividad consiste en la limpieza del rea del proyecto cortando 10cm de capa vegetal y removiendo cualquier obstculo como rocas de grandes tamaos, ramas y races de rboles o plantas en el solar para luego ser retirados del rea de trabajo. Para esta actividad utilizaremos las siguientes herramientas: 5 palas, 3 picos, 5 carretillas y un hacha. El personal contar con un supervisor del taller y una brigada de 10 hombres por la casa (utilitis). El material ser botado por camiones de 6m pagando por viaje.
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A1.2 Trazado y replanteo Consiste en ubicar en el terreno los elementos estructurales como columnas y zapatas y muros de bloques como lo especifica el plano de cimentaciones y arquitectnico indicando longitudes, anchura y profundidades de cada uno de ellos. Se utilizarn las siguientes herramientas: enlates, 5lb de clavos, 3 martillos, un cono de hilo, 2 cintas mtricas, 2 niveles, 2 plomadas, los planos de cimentaciones y arquitectnicos y cal. La brigada contar con un maestro de albailera y una brigada de 3 hombres por la casa. Es necesario que el Ing. Residente est presente para verificar que los puntos estn bien colocados.
A2.1 Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado En esta actividad se retirar el material que se encuentra en las reas marcadas en el replanteo como ubicacin de cimentaciones tomando en cuenta las profundidades de cada una de ellas para luego botar ese material sobrante o excavado. Las herramientas utilizadas en la excavacin son 5 palas, 3 picos y 5 carretillas; este trabajo ser realizado por una brigada de 10 hombres por la casa, un maestro de albailera y un Ing. Residente supervisando y verificando las profundidades. El material ser botado por camiones de 6m pagando por viaje.
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A3.0 CIMENTACIONES: A3.1 Hormign de limpieza En las reas ya excavadas se vaciar un hormign pobre o de baja resistencia para formar una capa firme y de separacin entre el suelo natural y el hormign armado de las cimentaciones. Este hormign ser preparado en obra con los siguientes materiales: cemento, agua, arena Itabo y grava y las herramientas que usar el personal sern 5 palas, 5 carretillas y 5 cubos. La brigada de albailera ser conformada por un maestro supervisando y 10 hombres por la casa divididos en las siguientes tareas: 2 preparando la mezcla, 4 transportando la mezcla y 4 colocando la mezcla dentro de las reas excavadas. El Ing. Residente verificar la colocacin del mismo slo en las reas necesarias. A3.2 Colocacin acero en zapatas muro, C1(20cmx20cm) y C2(31cmx31cm) Esta actividad consiste en la ubicacin y/o colocacin del acero longitudinal y aros en las cimentaciones de los
elementos Columna C1, Columna C2 y muros de bloques como lo especifica el plano estructural. Se debe tomar en cuenta la colocacin del acero vertical para solapar las columnas y el acero de los bloques (bastones) a una distancia de 80cm para ser luego solapados en alturas superiores. Este taller utilizar herramientas y materiales tales como acero de varios dimetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas as como tambin 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal ser supervisado por el Ing. Residente quien verificar las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres.
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A3.3 Hormign en zapatas muros, C1 y C2 Una vez colocado el acero se procede a verter el hormign de resistencia especificada en el plano estructural en las zapatas de muros de bloques, C1 y C2 preparado en obra. No ser necesario el uso de encofrado pues el hormign llenar el volumen definido por la excavacin en suelo natural. Para la mezcla se utilizar como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas ser 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador elctrico. El personal estar formado por un Ing. Residente, un maestro de albailera y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2 preparando la mezcla, 4 transportndola, 3 colocando el hormign y uno vibrando.
Consiste en la colocacin de los blocks de los diferentes tamaos como los de 8en la verja frontal, los de 6en el permetro de la caseta de vigilancia y los de 4en el interior de la misma. Todos llevaran acero de 3/8o bastones separados a 80cm y llenado de los huecos donde est colocado el acero solo la verja frontal, blocks de 8, llevar todos los huecos llenos y la colocacin de acero longitudinal cada 4 lneas de blocks. La altura de la colocacin de los blocks de 8ser hasta 3 metros sobre la zapata y los blocks de 6y de 4a una altura de 2.30m.
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Para esta actividad se necesita una brigada de albailera que contenga un maestro, 2 albailes y 4 ayudantes, sobre la supervisin de un Ing. Residente. Los materiales sern blocks de los 3 diferentes tamaos, cemento, agua, arena itabo, grava y acero de 3/8para el solape de los bastones. Las herramientas sern 2 carretillas, 4 cubos, 2 planas, 4 palas, 2 seguetas con marco, 2 niveles, 2 plomadas y tablones para hacer andamios.
Los materiales utilizados son planchas de plywood, 10lb de clavos, 4 martillos, una cortadora, 4 cintas mtricas, un cono de hilo, 2 niveles y 2 plomadas. La brigada de carpintera estar formada por 2 maestros en carpintera y 2 ayudantes con el Ing. Residente supervisando los niveles, plomadas y medidas del encofrado.
A5.0 HORMIGON ARMADO: A5.1 Encofrado columnas C1, C2 y de muros de bloques En esta actividad se encofrar o se colocarn las guarderas en las columnas tipo C1, en la columnas tipo C2 y en las columnas ubicadas en el muro de bloques en la verja. Estas guarderas servirn de delimitacin para el vaciado de las mismas tomando en cuenta el ancho y largo de las columnas y el recubrimiento desde el acero hasta el borde del elemento en cuestin. A5.2 Encofrado de vigas caseta y techos y losas Consiste en la colocacin de las guarderas en las vigas que sostienen la losa de la caseta y en las vigas que sostienen el techo inclinado superior as como tambin el encofrado de ambas losas.
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Estas guarderas y/o encofrado servirn de delimitacin para el vaciado de los elementos tomando en cuenta el ancho, largo y profundidad de las vigas, el recubrimiento desde el acero hasta el borde del elemento en cuestin y el rea de las losas as como tambin su altura. Los materiales utilizados son planchas de plywood, 15lb de clavos, 4 martillos, una cortadora, 4 cintas mtricas, un cono de hilo, 2 niveles y 2 plomadas. La brigada de carpintera estar formada por 2 maestros en carpintera y 2 ayudantes con el Ing. Residente supervisando los niveles, plomadas y medidas del encofrado. A5.3 Encofrado de viga de amarre y dinteles En esta actividad se encofrar o se colocarn las guarderas en la viga de amarre del muro de bloques de la verja y en los dinteles de las puertas y ventanas de la caseta de seguridad. Este encofrado servir de delimitacin para el vaciado de esta viga y estos dinteles tomando en cuenta el ancho, largo y profundidad as como tambin el
recubrimiento desde el acero hasta el borde de los elementos. Los materiales utilizados son planchas de plywood, 10lb de clavos, 4 martillos, una cortadora, 4 cintas mtricas, un cono de hilo, 2 niveles y 2 plomadas. La brigada de carpintera estar formada por 2 maestros en carpintera y 2 ayudantes con el Ing. Residente supervisando los niveles, plomadas y medidas del encofrado.
A5.4 Colocacin de acero en columnas C1, C2 y de muros de bloques Esta actividad consiste en la ubicacin y/o colocacin del acero longitudinal y aros en las columnas C1, columnas C2 y columnas en muros de bloques como lo especifica el plano estructural.
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Se debe tomar en cuenta la colocacin del acero vertical para solapar las columnas con las vigas en el nudo adems de la separacin de los aros. Este taller utilizar herramientas y materiales tales como acero de varios dimetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas as como tambin 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal ser supervisado por el Ing. Residente quien verificar las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres.
longitudinal y aros en las vigas de la caseta y en las vigas del techo inclinado as como tambin ambas losas como lo especifica el plano estructural. Poner atencin en la separacin de los aros y en el acero negativo y positivo en los elementos. Este taller utilizar herramientas y materiales tales como acero de varios dimetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas as como tambin 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal ser supervisado por el Ing. Residente quien verificar las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres. A5.6 Colocacin de acero en viga de amarre y dinteles Es la ubicacin y/o colocacin del acero longitudinal y aros en la viga de amarre en el muro de bloques de la verja y en los dinteles de las puertas y ventanas dentro de la caseta como lo especifica el plano estructural. Poner atencin en la separacin de los aros.
A5.5 Colocacin de acero en vigas caseta y techos y losas Consiste en la ubicacin y/o colocacin del acero
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Este taller utilizar herramientas y materiales tales como acero de varios dimetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas as como tambin 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal ser supervisado por el Ing. Residente quien verificar las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres. A5.7 Hormign en columnas C1, C2 y de muros de bloques Una vez listos el acero y el encofrado de los elementos C1, C2 y columnas en muro de bloques se procede a verter el hormign de resistencia especificada en el plano estructural en los elementos preparado en obra. Tomando el cuenta el vibrado del hormign. Para la mezcla se utilizar como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas ser 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador elctrico. El personal estar formado por un Ing. Residente, un maestro de albailera y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2
preparando la mezcla, 4 transportndola, 3 colocando el hormign y uno vibrando. A5.8 Hormign en vigas caseta y techos y losas
Esta actividad consiste en verter el hormign de resistencia especificada en el plano estructural en los elementos vigas en caseta de seguridad, vigas techo inclinado y ambas losas preparado en obra. Tomando el cuenta el vibrado del hormign. Para la mezcla se utilizar como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas ser 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador elctrico. El personal estar formado por un Ing. Residente, un maestro de albailera y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2 preparando la mezcla, 4
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transportndola, 3 colocando el hormign y uno vibrando. A5.9 Hormign en viga de amarre y dinteles Consiste en verter el hormign de resistencia especificada en el plano estructural en los elementos viga de amarre en muro de bloques en la verja y en dinteles de puertas y ventanas en la caseta de seguridad. Tomando el cuenta el vibrado del hormign. Para la mezcla se utilizar como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas ser 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador elctrico. El personal estar formado por un Ing. Residente, un maestro de albailera y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2 preparando la mezcla, 4 transportndola, 3 colocando el hormign y uno vibrando.
A6.0 TERMINACION DE SUPERFICIES: A6.1 Fraguache de muros, vigas y techos en interior En esta actividad se colocar sobre los muros de bloques, vigas de caseta y vigas en techo inclinado as como ambas losas una mezcla sin terminacin que ayuda a la adherencia del paete o mezcla de terminacin en esos elementos. Esta actividad necesita de una brigada de albailera que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare.
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A6.2 Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior Consiste en la colocacin sobre las columnas tipo C1, C2 y en muros de bloques, viga de coronacin y muro de bloques en la verja una mezcla sin terminacin que ayuda a la adherencia del paete o mezcla de terminacin en esos elementos. Esta actividad necesita de una brigada de albailera que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A6.3 Paete de muros, vigas y techos en interior En esta actividad se colocar sobre los muros de bloques, vigas de caseta y vigas en techo inclinado as como ambas losas la mezcla de terminacin de esos elementos para que la superficie quede totalmente lisa y esttica. Esta actividad necesita de una brigada de albailera
que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2x4 para rastrear y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A6.4 Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior Consiste en la colocacin sobre las columnas tipo C1, C2 y en muros de bloques, viga de coronacin y muro de bloques en la verja una mezcla de terminacin en esos elementos para que las superficies queden lisas y estticas. Esta actividad necesita de una brigada de albailera que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2x4 para rastrear y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare.
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A6.5 Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Esta actividad es la terminacin de las superficies para puertas y ventanas de manera lisa y esttica y el detalle de los cantos, filos o bordes rectos en todos los elementos del proyecto. Para el desarrollo de la misma se necesita de una brigada de albailera que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2 niveles y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare.
parte superior dando un toque de belleza al elemento. Para el desarrollo de la misma se necesita de una brigada de albailera que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2 niveles y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A6.7 Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Las superficies del muro de bloques una vez que estn lisas y terminadas se colocarn sobre ellas un revestimiento con ladrillo y en las columnas un revestimiento con piedra caliza dndole un toque diferente y especial a la verja frontal. Para esta actividad se necesita una brigada subcontratada de colocacin de revestimientos supervisada por el Ing. Residente. Los materiales sern ladrillos, piedras calizas, cemento, arena gris, agua, pegamento, 1 carretilla, 1 pala, 2 cubos, 2 niveles y 1 esponja.
A6.6 Capitel en columnas de bloques Consiste en la terminacin de las columnas en el muro de bloques de la verja es su
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A7.0 TERMINACION DE TECHO A7.1 Fino de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Para dar terminacin a las losas y como parte del proceso de impermeabilizacin se colocar una mezcla fina de 4cm de espesor sobre estos elementos estructurales tomando en cuenta los desages pluviales y hacia donde debe ir la pendiente. Se necesitar una brigada supervisada por el Ing. Residente de 10 hombres por la casa distribuidos en 2 haciendo la mezcla, 4 subiendo material y 4 colocando sobre las losas. Los materiales a usar son cemento, agua, arena itabo, 2 palas, 2 carretillas, 8 cubos, 4 planas, 2 niveles y 4 esponjas. Adems de enlates para hacer una escalera provisional. A7.2 Impermeabilizante En esta actividad se colocar sobre el fino una capa impermeable para evitar futuras filtraciones en las losas. Este trabajo ser subcontratado y durante su
colocacin y luego de la misma hay que evitar roturas en la capa con herramientas de filo o cortantes. Lo necesario para desarrollarla es el material impermeable, pistolas para derretirlo, enlates para una escalera provisional. Este trabajo debe ser supervisado por el Ing. Residente.
A7.3 Colocacin de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Se colocaran las tejas, caballetes y terminales solo sobre la losa inclinada como lo especifica el plano arquitectnico manteniendo el cuidado y la delicadez necesarios para hacer un trabajo de calidad. Para esta actividad es necesario que el Ing. Residente verifique que el diseo y la colocacin se correspondan adems de
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A8.0 PISOS: supervisar el personal subcontratado y los materiales usados tales como las tejas, los caballetes los terminales y la mezcla de pegamento. A7.4 Mocheta en permetro techo inclinado Esta actividad es la terminacin de la superficie de todo el permetro de la losa inclinada de manera lisa y esttica y el detalle de los cantos. Para el desarrollo de la misma se necesita de una brigada de albailera que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2 niveles y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A8.1 Torta de hormign de 10cm para nivelar terreno Para nivelar el suelo natural bordeado por los muros de la caseta y dar terminacin a la misma se colocar una mezcla fina de 10cm de espesor sobre la que luego se colocar el piso definitivo, esta altura de 10cm es para crear un nivel por encima del de la tierra natural para evitar la entrada de agua hacia dentro de la caseta. Se necesitar una brigada supervisada por el Ing. Residente de 3 hombres por la casa distribuidos en 1 haciendo la mezcla, 1 transportando el material y 1 colocndolo. Los materiales a usar son cemento, agua, arena itabo, 2 palas, 1 carretilla, 2 cubos, 1 plana, 1 nivel y 1 esponja. A8.2 Colocacin de cermicas (30cmx30cm) y zcalos (30cmx7cm) Esta actividad consiste en la colocacin de las piezas de 30cmx30cm en toda el rea de la caseta sobre la torta de nivelacin y bordeada de los zcalos de 30cmx7cm en
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todo el permetro interno de la caseta. Tomar en cuenta la nivelacin y las juntas entre una pieza y otra. Para esta actividad es necesario contar con las cermicas y los zcalos cortados, el plano arquitectnico, pegamento, derretido, agua, 2 cubos, 1 plana y 1 esponja. Una brigada supervisada por el Ing. Residente con un pisero y un ayudante.
de entrada y salida en la verja frontal. Esta actividad ser subcontratada y supervisada por el Ing. Residente para verificar que abran hacia el sentido que indica el plano arquitectnico y que no peguen al suelo y al piso colocado. Los materiales serian las puertas Everdoor y las corredizas de hierro con sus rieles, 4 bisagras, los tornillos, 2 llavines con sus llaves, 2 mangos para las de hierro. Las herramientas son 2 destornilladores y 1 nivel. El personal ser un instalador y un ayudante. A10.0 VENTANAS: A10.1 Colocacin de ventanas corredizas (70cmx100cm) y (30cmx30cm)
A9.0 PORTAJES: A9.1 Colocacin de puertas (90cmx210cm), (60cmx210cm) y corredizas de hierro Se colocar la puerta 90cmx210cm Everdoor en la entrada de la caseta, la de 60cmx210cm Everdoor en la entrada del bao y las corredizas de hierro en la via En esta actividad se colocarn las ventanas corredizas de la siguiente forma: 3 ventanas tamao 70cmx100cm en la pared frontal y las laterales cercanas a la entrada frontal y la 30cmx30cm en el bao de la caseta tomando en cuenta que la medida ms grande es la vertical. Son ventanas de vidrio, corredizas, con dos
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divisiones y un marco blanco metlico. Esta actividad la realizar una brigada subcontratada de un instalador con un ayudante y supervisados por el Ing. Residente. Los materiales son las 4 ventanas y tornillos, las herramientas 2 destornilladores y 1 nivel. A11.0 PINTURA: A11.1 Acrlica interior, exterior y techos Consiste en la aplicacin de 2 manos de pintura acrlica en los muros, columnas, vigas y losas interiores y exteriores para dar terminacin y esttica de acuerdo al color que presenta el plano arquitectnico. La 1ra mano ser color blanco 00 para que sirva de base y la 2da mano ser con el color definitivo. Para desarrollar la actividad se usar una brigada de 2 pintores supervisados por el Ing. Residente, los materiales sern las cubetas de pintura, 10 rolos, 2 mangos para rolos, 2 esptulas, 5 lijas y 4 brochas. A12.0 INSTALACIONES ELECTRICAS: A12.1 Instalacin de salidas elctricas y de telfono y tuberas En esta actividad se colocarn las salidas de luces de techo, de pared y tomacorrientes asi como tambin la de telfono como indica el plano elctrico y las tuberas que las conectan son de PVC dentro de la caseta de seguridad y en el exterior, en la losa inclinada, se colocarn 2 reflectores que abarquen el rea de entrada y salida.
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Este taller lo realizar una brigada de un instalador y un ayudante supervisados por un Ing. Residente para verificar que las salidas estn colocadas exactamente donde indica el plano. Los materiales sern 7 cajas elctricas, 4 salidas de interruptores, 3 salidas de tomacorrientes, 1 salida telfono, tubos PVC, codos y pegamento PVC. Las herramientas sern 2 seguetas con marco, tornillos, 1 destornillador, 1 nivel, 2 alicates y una cinta mtrica. Adems una escalera. A12.2 Colocacin de accesorios Una vez colocadas las salidas de luces de techo, de pared y tomacorrientes as como tambin la de telfono como indica el plano elctrico y las tuberas que las conectan de PVC dentro de la caseta de seguridad y en el exterior, en la losa inclinada, se colocarn el cableado en el interior de los tubos y los accesorios elctricos. Este actividad la realizar una brigada de un instalador y un ayudante supervisados por un Ing. Residente para verificar
la colocacin de los accesorios. Los materiales sern 5 bombillos blancos, 2 lmpara reflectoras, 3 tapas tomacorrientes, 3 tapas interruptores y una tapa telfono. Las herramientas sern tornillos, 1 destornillador y 1 nivel. Adems una escalera.
A13.0 INSTALACIONES SANITARIAS: A13.1 Instalacin de salida de agua potable y drenajes sanitarios y pluviales En esta actividad se colocarn las salidas de agua potable para el bao interno y los drenajes de dicho bao as como tambin el desage pluvial del techo plano con las tuberas que los conectan de PVC como indica el plano sanitario del proyecto.
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Esta actividad la realizar una brigada de un instalador y un ayudante supervisados por un Ing. Residente para verificar que las salidas y los drenajes estn colocados exactamente donde indica el plano. Los materiales sern tubos PVC, codos, llaves de paso y pegamento PVC. Las herramientas sern 2 seguetas con marco, una cinta mtrica, un nivel y alambre para sujetar. A14.0 MISCELANEOS: A14.1 Colocacin de cruz corazn en relieve en verja y campana sobre caseta En paos intercalados del frente de la verja se colocaran unas cruces con corazn mandadas hacer con el tamao que indica el plano como smbolo de identificacin del Centro de Juventud y Familia. Esta actividad ser realizada por una brigada de un albail y un ayudante supervisados por el maestro y el Ing. Residente. Los materiales sern las cruces, cemento, agua y arena. Y las herramientas sern 1 pala, 2 cubos, una plana, un nivel y una cinta mtrica.
A14.2 Jardinera y limpieza final Esta actividad consiste en la colocacin de cuadros de grama natural en todo el frente de la verja para dar belleza a la entrada del proyecto acompaado de de piedras pintadas de blanco bordeando el rea de grama. Una vez colocada a grama esta debe ser regada con suficiente agua. Luego se realizar una limpieza final en toda el rea trabajada. Esta actividad ser realizada con una brigada de 4 hombres por la casa supervisados por el Ing. Residente y un maestro. Los materiales sern cuadros de grama y piedras de blanco. Las herramientas 2 escobillones, 2 palas y 2 carretillas.
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LISTA DE ACTIVIDADES CDIGO DESCRIPCIN A1.0 A1.1 A1.2 A2.0 A2.1 A2.2 A3.0 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A4.0 A4.1 A4.2 A4.2 A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 Preeliminares Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Trazado y replanteo Movimiento de tierra Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (75%) Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (25%) Cimentaciones Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Muros de bloques Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) Hormign Armado Encofrado y colocacin de acero de columnas C1, C2 y de muros de bloques Encofrado y colocacin de acero de vigas caseta y techos y losas Encofrado y colocacin de acero de viga de amarre y dinteles Hormign en columnas C1, C2 y de muros de bloques Hormign en vigas caseta y techos y losas Hormign en viga de amarre y dinteles
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Cadena Crtica
CC
A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9 A6.10 A6.11 A7.0 A7.1 A7.2 A7.3 A8.0 A8.1 A9.0 A9.1 A10.0 A10.1 A10.2
Terminacin de superficies Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Paete de muros, vigas y techos en interior (60%) Paete de muros, vigas y techos en interior (40%) Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Capitel en columnas de bloques Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Terminacin de techo Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Colocacin de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Mocheta en permetro techo inclinado Pisos Colocacin de cermicas (30cmx30cm) y zcalos (30cmx7cm) Puertas y Ventanas Colocacin de puertas y ventanas Pintura Acrlica interior, exterior y techos (30%) Acrlica interior, exterior y techos (70%)
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Cadena Crtica
CC
Instalaciones electricas y sanitarias Instalacin de salidas elctricas y sanitarias Colocacin de accesorios Miscelneos Colocacin de cruz corazn en relieve en verja y campana sobre caseta Jardinera y limpieza final
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Cadena Crtica
CC
MATRIZ SECUENCIAS CDIGO DESCRIPCIN A1.0 A1.1 A1.2 A2.0 A2.1 A2.2 A3.0 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A4.0 A4.1 A4.2 A4.3 A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 Preeliminares Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Trazado y replanteo Movimiento de tierra Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (75%) Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (25%) Cimentaciones Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Muros de bloques Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) Hormign Armado Encofrado y colocacin de acero de columnas C1, C2 y de muros de bloques Encofrado y colocacin de acero de vigas caseta y techos y losas Encofrado y colocacin de acero de viga de amarre y dinteles Hormign en columnas C1, C2 y de muros de bloques Hormign en vigas caseta y techos y losas Hormign en viga de amarre y dinteles A5.3, A6.3 A6.4 A6.1 A3.2, A3.3 A3.4 A3.4, A4.1 A5.1 SECUENCIAS
A1.2 A2.1
A2.2,A3.1 A3.2
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Cadena Crtica
CC
A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9 A6.10 A6.11 A7.0 A7.1 A7.2 A7.3 A8.0 A8.1 A9.0 A9.1 A10.0 A10.1 A10.2
Terminacin de superficies Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Paete de muros, vigas y techos en interior (60%) Paete de muros, vigas y techos en interior (40%) Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Capitel en columnas de bloques Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Terminacin de techo Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Colocacin de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Mocheta en permetro techo inclinado Pisos Colocacin de cermicas (30cmx30cm) y zcalos (30cmx7cm) Puertas y Ventanas Colocacin de puertas y ventanas Pintura Acrlica interior, exterior y techos (70%) Acrlica interior, exterior y techos (30%) A10.2 A12.2 A12.2 A6.2,A6.5 A10.1 A6.4, A6.7 A6.8 A8.1 A10.1 A6.8 A6.10 A10.1 A6.11 -
A10.2
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Cadena Crtica
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A11.0 Instalaciones electricas y sanitarias A11.1 A11.2 Instalacin de salidas elctricas y sanitarias Colocacin de accesorios A11.2 ----
A12.0 Miscelneos Colocacin de cruz corazn en relieve en verja y A12.1 campana sobre caseta A12.2 Jardinera y limpieza final
-------
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Cadena Crtica
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MATRIZ TIEMPOS ESCALA: DIAS (8Hras) CDIGO DESCRIPCIN A1.0 A1.1 A1.2 A2.0 A2.1 A2.2 A3.0 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A4.0 A4.1 A4.2 A4.3 A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 Preeliminares Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Trazado y replanteo Movimiento de tierra Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (75%) Excavacin de cimentaciones y bote de material excavado (25%) Cimentaciones Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Colocacin acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Hormign en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Muros de bloques Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) Hormign Armado Encofrado y colocacion de acero de columnas C1, C2 y de muros de bloques Encofrado y colocacion de acero de vigas caseta y techos y losas Encofrado y colocacion de acero de viga de amarre y dinteles Hormign en columnas C1, C2 y de muros de bloques Hormign en vigas caseta y techos y losas Hormign en viga de amarre y dinteles Tpt Tnor Tps Test Tgoldratt
2 1
3 2
4 3
3 2
1.5 1.0
1 1
2 1
3 1
2 1
1.0 0.5
1 1 2 1
2 1 3 2
3 1 4 3
2 1 3 2
6 3 1
8 4 1
10 6 2
8 4 1
3 3 2 3 3 2
4 4 3 4 4 3
6 5 4 5 5 4
4 4 3 4 4 3
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Cadena Crtica
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A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9 A6.10 A6.11 A7.0 A7.1 A7.2 A7.3 A8.0 A8.1 A9.0 A9.1 A10.0 A10.1 A10.2
Terminacin de superficies Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Fraguache de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Paete de muros, vigas y techos en interior (60%) Paete de muros, vigas y techos en interior (40%) Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Paete de columnas, viga de coronacin y muros en exterior (50%) Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Capitel en columnas de bloques Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Terminacin de techo Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Colocacin de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Mocheta en permetro techo inclinado Pisos Colocacin de cermicas (30cmx30cm) y zcalos (30cmx7cm) Puertas y Ventanas Colocacin de puertas y ventanas Pintura Acrlica interior, exterior y techos (70%) Acrlica interior, exterior y techos (30%)
3 1 2 2 3 2 2 2 2 1 3
4 2 3 3 4 2 3 3 3 2 4
3 2 4 4 5 2 4 4 4 3 5
4 2 3 3 4 2 3 3 3 2 4
1.8 0.9 1.5 1.5 2.0 1.0 1.5 1.5 1.5 1.0 2.0
4 2 2
5 3 3
6 4 4
5 3 3
1.5
1.0
2 1
3 2
4 4
3 2
1.5 1.1
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A11.0 Instalaciones elctricas y sanitarias A11.1 A11.2 Instalacin de salidas elctricas y sanitarias Colocacin de accesorios 2 1 3 2 4 3 3 2 1.5 1.0
A12.0 Miscelneos Colocacin de cruz corazn en relieve en verja y campana A12.1 sobre caseta A12.2 Jardinera y limpieza final
1 2
3 3
4 4
3 3
1.4 1.5
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Poltica de pago:
Para cada actividad se pagara el 50% del costo total de los mismos 3 das antes de su inicio y el 50% restante en su terminacin. Las provisiones se dividieron en 9 pagos cada 4 das de 120,000 y un decimo pago con la suma restante
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Cadena Crtica
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Conclusiones
La Teora de las Restricciones (TOC) es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisin errneos. Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran. Continuar gerenciando una empresa prestando atencin slo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, slo informan lo que ya pas, no informan el clima laboral de la empresa, ni la satisfaccin de los clientes, ni la calidad de elaboracin de sus productos y servicios. Y en el caso de TOC no indican donde se estn generando las restricciones que impiden llegar a la meta. Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difcilmente ser alcanzada. La nica y verdadera va para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o internamente. Empresas exitosas en el mbito mundial, que han optado por el cambio del pensamiento tradicional al pensamiento sistmico, y han adoptado TOC como su sistema de produccin, han llegado fcilmente a la meta, y hoy gozan de gran reconocimiento internacional.
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TOC es una filosofa que esta basada en el Pensamiento Sistmico, por tal razn al pretender que las empresas colombianas acten bajo este pensamiento, se debe empezar por un cambio organizacional y cultural, con un aprendizaje de este nuevo pensamiento, y rompiendo con el paradigma de direccin tradicional. Dar seguimiento a un proyecto cuando monitorizamos las tareas que lo componen, los tiempos de cada tarea y los recursos de las mismas, es la actividad que un PMP (Project Management Professional) tiene que repetir con mayor frecuencia. Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te informen de la situacin del proyecto y su viabilidad, plazos, etc. Responder a preguntas de tipo Cundo terminar el proyecto? o acabar en plazo, coste y calidad establecido al principio del proyecto? Impone el uso de una metodologa capaz de generar el conocimiento para que las respuestas tengan una base matemtica y no las obtengamos por mtodos empricos. Utilizar TOC (Theory Of Constrains) aplicando los fundamentos de la Cadena Crtica para la gestin de los tiempos de un proyecto o CCPM (Critical Chain Project Management) hace que las respuestas estn basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automticamente a las preguntas que frecuentemente debe hacerse un PMP. En la gestin de proyecto encontramos que parte de las dificultades del mismo pueden tener su origen en algn problema de fondo de fcil localizacin y difcil solucin. Esta es la razn por la cul en todos los entornos de gestin de proyectos se suceden una y otra vez los mismos conflictos sin hallar soluciones definitivas. Aplicando los principios de TOC en el sistema, detectando el eslabn ms dbil, realizando los cincos pasos de la mejora continua y conociendo el objetivo damos solucin al problema.
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Lo citado anteriormente muestra el porqu de que la evolucin haya sido, en general, poco uniforme. El enfoque de la solucin ha consistido ms bien en la resolucin de problemas de manera fraccionada, aislada, lo que a menudo ha motivado que los resultados no fuesen tan eficaces como se esperaba, siendo en concreto el problema de la gestin de entornos de mltiples proyectos una de las asignaturas pendientes an hoy. Sin embargo, es cierto que se ha avanzado en varias direcciones, aunque no de una manera ordenada o cohesionada, lo que ha dado lugar a un amplio abanico de reas de actuacin sin que en general se trabaje con un mtodo integrado. El mtodo ilustra perfectamente tal situacin: no es un tratado sobre cmo debe gestionarse un proyecto, sino ms bien una determinada manera de interpretar un proyecto en genrico, identificando los procesos y las posibles reas de conocimiento que integraran su gestin. Considera asimismo la coleccin de las herramientas, tcnicas, etc... que de acuerdo con ese enfoque podran aplicarse, as como la manera de hacerlo, explicitando entradas y salidas, si bien la seleccin de lo que debe o no aplicarse queda a criterio del responsable de hacerlo.
El mtodo propuesto por la TOC supone una ruptura con la forma de pensar tradicional, pues si bien coincide en algunas ideas bsicas (La propia cadena crtica es una versin mejorada del camino crtico). A tenor de los resultados publicados desde su aparicin puede concluirse que ofrece una serie de ventajas respecto a la gestin de proyectos tradicional. Sin embargo, es necesario sealar que las ventajas potenciales no se obtienen tan slo mediante la aplicacin del mtodo, pues hay determinados factores que pueden resultar decisivos de cara al xito o fracaso de la implantacin del mtodo.
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Apndice B
PRESUPUESTO
GENERALES
COSTOS DIRECTOS A1.0 Preliminares A1.1 Limpieza y corte de capa vegetal A1.2 Bote de material cortado A1.3 Trazado y replanteo CANT 7.50 8.63 1.00 UNID COSTO m m PA RD$ RD$ RD$ 400.00 800.00 500.00 PRECIO RD$ RD$ RD$ 3,000.00 6,904.00 500.00
RD$ 10,404.00
A2.0 Movimiento de tierra A2.1 Excavacin de cimentaciones A2.2 Bote de material excavado 30.00 34.50 m m RD$ RD$ 800.00 250.00 RD$ 24,000.00 RD$ 8,625.00
RD$ 32,625.00
A3.0 Cimentaciones A3.1 Zapatas de muro A3.2 Zapatas columnas en muro de bloques A3.3 Zapatas columnas C1 (20cmx20cm) A3.4 Zapatas columnas C2 (31cmx31cm) 7.04 1.22 0.38 0.31 m m m m RD$ RD$ RD$ RD$ 5,300.00 5,300.00 5,300.00 5,300.00 RD$ 37,312.00 RD$ RD$ RD$ 6,466.00 2,014.00 1,643.00
RD$ 47,435.00
A4.0 Muros de bloques A4.1 Blocks de 8"@80cm A4.2 Blocks de 6" @ 80cm A4.3 Blocks de 4"@ 80cm 2600.00 350.00 75.00 unid unid unid RD$ RD$ RD$ 25.00 21.00 20.00 RD$ 65,000.00 RD$ RD$ 7,350.00 1,500.00
RD$ 73,850.00
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A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 A5.7 A5.8 A5.9
Hormign Armado Columnas en muro de bloques Columnas C1 (20cmx20cm) Columnas C2 (31cmx31cm) Vigas de amarre (20cmx20cm) Vigas en caseta (15cmx20cm) Vigas en techo (25cmx50cm) Dintel D1 Dintel D2 Losa plana en caseta 4.35 1.47 1.77 2.62 0.31 2.79 0.30 0.10 1.09 9.81 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ m 5,300.00 RD$ 23,055.00 RD$ RD$ 7,791.00 9,381.00
A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9
Terminacin de superficies Fraguache de muros interior Fraguache de vigas y techos Fraguache C2 (31cmx31cm) Fraguache de muros exterior Fraguache de viga de coronacin Paete de muros interior Paete C2 (31cmx31cm) Paete de vigas y techos Paete de muros exterior 31.68 56.73 22.82 422.82 35.19 31.68 22.82 56.73 422.82 35.19 3.12 117.30 0.53 175.95 23.46 RD$ m 10.00 RD$ m 10.00 RD$ m 10.00 RD$ m 10.00 RD$ m 10.00 RD$ m 65.00 RD$ m 65.00 RD$ m 65.00 RD$ m 70.00 RD$ m 65.00 RD$ m 30.00 RD$ ml 30.00 RD$ m 50.00 RD$ m 150.00 RD$ m 150.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 316.80 567.30 228.20 4,228.20 351.90 2,059.20 1,483.30 3,687.45
RD$ 29,597.40 RD$ RD$ RD$ RD$ 2,287.35 93.60 3,519.00 26.50
A6.10 Paete de viga de coronacin A6.11 Mochetas en puertas y ventanas A6.12 Cantos en general A6.13 Capitel en columnas de bloques A6.14 Revestimiento con ladrillo en bloques A6.15 Revestimiento en piedra en cols y muro de bloques
RD$ 78,357.70
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Terminacin de techo Fino de techo plano sobre caseta (4cm) Fino de techo inclinado (4cm) Impermeabilizante Colocacin de tejas sobre techo inclinado Caballetes y terminales de tejas sobre techo inclinado Mocheta en permetro techo inclinado 0.29 32.70 7.25 1.00 1.00 2.78 RD$ m 60.00 RD$ m 60.00 RD$ m 200.00 RD$ M2 250.00 RD$ PA 1,200.00 RD$ m 30.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 17.40 1,962.00 1,450.00 250.00 1,200.00 83.40 4,962.80
Pisos Torta de hormign de 10cm para nivelar el terreno Colocacin de cermicas (30cmx30cm) Zcalos (30cmx7cm) 0.73 7.25 10.90 RD$ m 4,000.00 RD$ m 130.00 RD$ ml 30.00 RD$ RD$ RD$ RD$ 2,920.00 942.50 327.00 4,189.50
Portajes Puerta (90cmx210cm) Puerta (80cmx210cm) Puertas corrediza de hierro RD$ 1.00 unid 10,000.00 RD$ 1.00 unid 10,000.00 RD$ 2.00 unid 10,000.00 RD$ 10,000.00 RD$ 10,000.00 RD$ 20,000.00 RD$ 40,000.00
A10.0 Ventanas A10.1 Ventanas corredizas (70cmx100cm) A10.2 Ventana corrediza (30cmx30cm) RD$ 3.00 unid 4,500.00 RD$ 1.00 unid 2,000.00 RD$ 13,500.00 RD$ 2,000.00
RD$ 15,500.00
A11.0 Pintura A11.1 Acrlica exterior A11.2 Acrlica interior A11.3 Acrlica Vigas y techos 446.17 34.80 91.92 RD$ m 200.00 RD$ m 150.00 RD$ m 150.00 RD$ 89,234.00 RD$ 5,220.00
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A12.0 Instalaciones elctricas A12.1 Instalacin de salidas elctricas y tuberas A12.2 Colocacin de accesorios A12.3 Instalacin de salida de telfono 1.00 1.00 1.00 RD$ PA 500.00 RD$ PA 200.00 RD$ PA 500.00 RD$ RD$ RD$ RD$ 500.00 200.00 500.00 1,200.00
A13.0 Instalaciones sanitarias A13.1 Instalacin de salida de agua potable A13.2 Instalacin de drenajes sanitarios A13.3 Instalacin de drenaje pluvial A13.4 Colocacin de Accesorios 1.00 1.00 1.00 1.00 RD$ PA 1,500.00 RD$ PA 1,300.00 RD$ PA 400.00 RD$ PA 2,000.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 1,500.00 1,300.00 400.00 2,000.00 5,200.00
A14.0 Miscelneos A14.1 Colocacin de cruz corazn en relieve en verja A14.2 Colocacin de campana A14.3 Jardinera A14.4 Limpieza final RD$ 9.00 unid 50.00 RD$ 1.00 unid 400.00 RD$ 1.00 PA 1,500.00 RD$ 1.00 PA 1,500.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 450.00 400.00 1,500.00 1,500.00 3,850.00
SUBTOTAL
RD$ 556,249.00
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Cadena Crtica
CC
COSTOS INDIRECTOS CDIGO DESCRIPCIN Direccin tcnica, supervisin y beneficios B1.1 Gastos administrativos B1.2 Seguridad Social B1.3 Transporte B1.4 Ley 80 Liquidacin Obreros B1.5 ITBIS Direccin Tcnica ( 16% de Direccin Tcnica B1.6 ) Ley 6-86 B1.7 Z1.1 Z1.2 Z1.3 Almacn de obra Instalacin provisional de agua y luz Consumo agua y luz CANT. UNID % 10.00 % 2.00 % 2.50 % 2.00 % 1.00 % 16.00 % 1.00 1 1 1 PRECIO RD$ 55,624.90 RD$ 11,124.98 RD$ 13,906.23 RD$ 11,124.98 RD$ 5,562.49 RD$ 88,999.84 RD$ 5,562.49 RD$ PA 3,000.00 RD$ PA 3,000.00 RD$ MES 1,300.00 RD$ 199,205.91 RD$ 755,454.91
SUBTOTAL
TOTAL GENERAL
97
Cadena Crtica
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GLOSARIO
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto. Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.
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Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas. Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red. Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada. Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a. Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
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Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
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