Obteno de Vantagem Competitiva e Criao de Valor Atravs de Alianas Estratgicas

Luiz Antnio Gouveia de Oliveira 1 Resumo: O presente artigo tem por objetivo analisar como as alianas estratgicas contribuem para que as empresas obtenham vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo, alm de discorrer sobre sua lgica de criao de valor. Inicialmente apresentada uma retrospectiva histrica que permeia a evoluo do conceito de aliana at os dias atuais. Em seguida, na seco 1, a questo da vantagem competitiva discutida sob o enfoque da teoria de Michael Porter. A seco 2, por sua vez, trata da criao de valor pelas alianas a partir da concepo terica de Yves Doz e Gary Hamel, professores, respectivamente, do European Institute of Business Administration INSEAD e da London Business School. Por fim, apresenta-se na concluso um resumo analtico das duas abordagens e seus aspectos convergentes. Palavras-chave: Alianas estratgicas, vantagem competitiva, criao de valor. Abstract: The objective of this article is to analyze how strategic alliances contribute for long term sustainable competitive advantages for enterprises, besides broadly debating its logic and value creation. Initially, historic background is presented from the alliance concept evolution until nowadays. Following, in section 1, the competitive advantage issue is discussed using Michael Porters theory. In section 2, on the other hand, deals with the alliance value creation concept from Yves Doz & Gary Hamels theoric background. They are respectively professors of the European Institute of Business Administration (INSEAD) and the London Business School. Finally, in the conclusion, an analytic resume about both approaches is presented as well as its convergent aspects.

- Mestre em Administrao de Empresas Professor da Faculdade 7 de Setembro luiz.oliveira@fa7.edu.br

Introduo As pesquisas sobre redes inter-organizacionais a includas as alianas estratgicas so relativamente recentes. Esses arranjos organizacionais comearam a ser objeto de estudo a partir de meados da dcada de 70, na Europa, e a partir da dcada de 80, nos Estados Unidos (CRAVENS, PIERCY e SHIPP, 1996). De acordo com CHANDLER (In: FAULKNER, 1995: 01), historicamente, pode-se situar o fenmeno das alianas estratgicas a partir da terceira onda do processo de mudana econmica do Ocidente, desde a Segunda Guerra Mundial, na dcada de 40. A primeira onda, no ps-guerra, foi caracterizada pela rigidez organizacional herdada do perodo da guerra e pelo protecionismo das economias saqueadas durante aquele perodo. Na segunda onda, a partir dos anos 50, observa-se um substancial crescimento das multinacionais e das organizaes multi-divisionais, em que todos os processos organizacionais (produo, vendas, distribuio) eram realizados internamente na empresa. Essa fase caracterizou-se pelo crescimento da inflexibilidade, pela diminuio da velocidade de resposta ao mercado e pela lentido do fluxo de informaes dentro das empresas. A terceira onda ocorreu no final da dcada de 70 e durante os anos 80. Durante esse perodo, houve um crescimento do nmero de empreendimentos financiados pelos fundos de capital de risco e iniciou-se a onda de terceirizao das atividades-meio das empresas. O intenso crescimento das alianas estratgicas durante essa fase correspondeu pelo menos em parte a uma resposta a essas mudanas do mercado. O que se observou ao longo dessas dcadas que o mundo passou por um processo de rpidas e drsticas mudanas, imprimindo uma dinamicidade jamais vista nas relaes scioeconmicas de grupos sociais, empresas e pases. No centro dessa turbulncia est um fluxo de novas tecnologias e mercados consumidores cada vez mais exigentes e diversificados em suas necessidades e preferncias e altamente competitivos (CRAVENS, PIERCY e SHIPP, 1996). Essas tendncias vieram exigir mudanas organizacionais radicais, forando as empresas e a sociedade a reverem seus paradigmas tradicionais. As empresas, em particular, buscaram desenvolver novas formas organizacionais com o objetivo de se adaptar s ameaas e oportunidades do novo macroambiente econmico. Dentre as novas formas de organizao empresarial, destacam-se as alianas estratgicas. De fato, a partir do final da dcada de 80 e ao longo da dcada de 90, o tema das alianas estratgicas emergiu com maior intensidade. Durante esse perodo, a acelerao do processo de integrao de mercados concretizado pela formao de blocos econmicos como o Nafta, o

Mercosul e o Mercado Comum Europeu motivou uma maior freqncia de acordos de cooperao entre empresas dentro e fora dos territrios nacionais1. Convm ressaltar que, no presente artigo, o conceito de aliana estratgica utilizado aquele proposto por DUSSAUGE e GARRETTE (1999, p. 03), para quem alianas estratgicas so:
ligaes formadas entre duas ou mais empresas independentes que optam por executar conjuntamente um projeto ou atividade especfica, coordenando as habilidades e recursos necessrios, ao invs de: executar o projeto ou atividade por conta prpria, assumindo todos os riscos e enfrentando a concorrncia sozinho;

fundir suas operaes ou adquirir e se desfazer de unidades de negcios inteiras. DUSSAUGE e GARRETTE (1999) afirmam que a principal caracterstica de uma aliana a independncia das empresas envolvidas na parceria. Para esses autores, as alianas permitem s empresas unir foras para atingir um objetivo comum sem, contudo, abrir mo de sua autonomia estratgica e de interesses especficos prprios. A figura que se segue representa bem o esquema proposto pelos autores: Figura 1: Representao esquemtica de uma aliana.

Empresa A

Empresa B

Objetivos e interesses especficos de A

Aliana

Objetivos e interesses especficos de B

Objetivos comuns limitados Fonte: DUSSAUGE e GARRETTE (1999, p. 03)

Partindo dessa premissa, o artigo em questo apresenta a estrutura que se segue. Na seo 1, a questo da vantagem competitiva discutida sob o enfoque da teoria de Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, e uma das maiores autoridades mundiais sobre estratgia

e competitividade de empresas e pases. A seo 2, por sua vez, trata da criao de valor pelas alianas a partir da concepo terica de Yves Doz e Gary Hamel, professores, respectivamente, do European Institute of Business Administration INSEAD e da London Business School2.

Uma anlise luz da teoria de Michael Porter

A teoria desenvolvida por PORTER (1986, 1990) se reporta anlise dos padres de concorrncia empresarial e s estratgias adotadas pelas empresas para atuao no mercado e para obteno de vantagem competitiva. Para PORTER (1986), a estrutura industrial regulada por cinco foras competitivas, a saber: ameaa dos fornecedores, ameaa dos compradores, grau de rivalidade dos concorrentes existentes, ameaa dos concorrentes potenciais e dos produtos substitutos. Os fornecedores podem influenciar uma indstria3 na medida em que detenham poder de negociao suficiente para, atravs de uma elevao no nvel de preos ou reduo da qualidade dos bens e servios fornecidos, afetar negativamente a rentabilidade da referida indstria. As condies que determinam o poder de presso de um grupo de fornecedores so o grau de concentrao e oligopolizao, presena ou no de produtos substitutos na venda para a indstria, grau de importncia do produto fornecido para o negcio do comprador; grau de diferenciao ou de custos de mudana dos produtos fornecidos, e ameaa de integrao para frente por parte dos fornecedores. Os compradores, por sua vez, exercem presso sobre a indstria ao forar uma reduo dos preos, ao exigir melhor qualidade e ao instigar os concorrentes uns contra os outros. Entretanto, o poder de um grupo de compradores depende diretamente do grau de concentrao ou do volume adquirido em relao s vendas do vendedor, da facilidade de troca de fornecedor, da ameaa de integrao para trs por parte dos compradores, do grau de conhecimento das condies de mercado por parte dos compradores e do baixo nvel de influncia do produto da indstria na qualidade dos produtos ou servios do comprador. Os concorrentes existentes alteram a estrutura industrial ao competirem por uma posio mais privilegiada no mercado. A rivalidade tanto maior quanto seja a percepo que os concorrentes tm sobre a oportunidade de melhorar a sua posio. O grau de rivalidade da concorrncia existente est diretamente relacionado com a quantidade de concorrentes, com custos fixos ou de armazenamento altos; com barreiras de sada elevadas e com a ausncia de diferenciao ou custos de mudana.

Os concorrentes potenciais modificam a estrutura industrial porque, ao tentar entrar no mercado, podem forar uma reduo dos preos ou um aumento dos custos dos participantes. Segundo PORTER (1986, p. 25), a ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes j existentes. Assim, barreiras altas implicam uma intensa retaliao por parte dos concorrentes estabelecidos. Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a indstria oferecendoo uma alternativa de preo-desempenho capaz de afetar o nvel de lucratividade das empresas participantes. Assim, quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. (PORTER, 1986, p. 39). Ao lidar com as cinco foras competitivas, uma empresa pode escolher entre trs estratgias genricas: liderana em custo, diferenciao e enfoque. Ao adotar a estratgia de liderana em custo, a empresa objetiva minimizar seus custos, seja atravs do aumento substancial da escala de produo, seja por meio de um forte controle de custos e despesas gerais ou mesmo atravs da reduo de custos em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade. A estratgia de diferenciao, por sua vez, visa ...diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda a indstria. (PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciao para uma empresa e seus produtos e servios podem ser a marca, a tecnologia empregada, os servios personalizados, a rede de fornecedores. Com a estratgia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria, como um segmento especfico de clientes ou um determinado mercado geogrfico, por exemplo. Ao faz-lo, a empresa pode adotar um enfoque nos custos ou na diferenciao. importante ressaltar que, para PORTER (2000, p. 24), as coalizes (alianas) entre empresas antes de serem estratgias competitivas per si so, na verdade, boas ferramentas para ajudar a empresa a defini-las. Ademais, PORTER (1990, p. 51) argumenta que as interrelaes entre unidades empresariais podem ter uma influncia poderosa sobre a vantagem competitiva, reduzindo o custo ou acentuando a diferenciao. Diante das estratgias acima mencionadas e da viso que tem sobre as alianas, PORTER (1990, p. 52) considera que:

As coalizes podem permitir o compartilhamento de atividades sem a necessidade de entrar em novos segmentos de indstria, reas geogrficas ou indstrias relacionadas. As coalizes tambm so um meio de se obter as vantagens de custo ou de diferenciao dos elos verticais, sem uma verdadeira integrao, mas superando as dificuldades da coordenao entre empresas puramente independentes.

bem verdade que esse autor aborda o tema das alianas estratgicas sob a tica da interrelao entre unidades empresariais controladas por um mesmo grupo empresarial, sejam elas pertencentes a uma mesma indstria ou a indstrias relacionadas. Entretanto, possvel sem prejuzo de inconsistncia terica extrapolar essa abordagem para as inter-relaes entre empresas independentes entre si que atuam em uma determinada indstria ou em indstrias relacionadas4. Portanto, a anlise que se segue destaca os conceitos centrais da teoria de PORTER (1986, 1990) e os relaciona com a realizao de alianas como forma de se criar uma vantagem competitiva para as empresas envolvidas nesses tipos de arranjo organizacional. Segundo PORTER (1990, p. 52), as coalizes so acordos de longo prazo entre empresas que extrapolam transaes de mercado normais, mas que no chegam a ser fuses totais. Sob essa tica, o autor considera coalizes as licenas de tecnologia, acordos de fornecimento, acordos de marketing e sociedades em cota de participao, por exemplo. PORTER (1990) observa que as coalizes se prestam bem ampliao do escopo da empresa5 sem que haja necessidade de ampliar concretamente sua presena no mercado. Assim, so considerados pelo autor dois tipos de coalizes: as coalizes verticais e as coalizes horizontais. Como exemplos desses dois tipos bsicos de coalizes tm-se, respectivamente, um acordo de fornecimento e uma parceria com outra empresa da mesma indstria para realizao de marketing conjunto. Para entender-se como as alianas estratgicas se inserem na Teoria da Vantagem Competitiva de PORTER (1990), necessrio, antes, apreender-se o conceito de cadeia de valor proposto por esse autor. Tal conceito considera que uma empresa pode ser desagregada em suas atividades de relevncia estratgica de forma que seja possvel compreenderem-se o comportamento dos custos e suas fontes e os potenciais de diferenciao. Assim, a empresa obtm vantagem competitiva ao executar estas atividades estrategicamente importantes com o menor custo possvel, ou melhor, com os custos menores do que a concorrncia. A cadeia de valor pode ser mais bem visualizada pela figura a seguir:

Figura 2: A cadeia de valor genrica

Infra-estrutura da empresa
ATIVIDADES DE APOIO

MARGEM

Gerncia de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisio

MARGEM

Logstica Interna

Operaes

Logstica Externa

Marketing & Vendas

Servios

ATIVIDADES PRIMRIAS

Fonte: PORTER (1990, p. 35)

Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais atividades primrias e/ou de apoio a um custo menor ou de uma forma melhor que os concorrentes. Dada a complexidade cada vez maior das inter-relaes econmicas em um contexto de mercado hipercompetitivo, pouco provvel que uma empresa detenha competncia suficiente para dominar todas as atividades da cadeia de valor. Assim, as alianas estratgicas se prestam muito bem ao objetivo de se compensar as lacunas de competncia que a empresa apresente ao longo de sua cadeia de valor, atravs do compartilhamento de atividades com outras empresas que agreguem maior valor ao seu produto. A Figura 3, que se segue, divide as formas de compartilhamento das atividades de valor em cinco categorias de inter-relaes empresariais: produo, mercado, aquisio, tecnologia e infra-estrutura.

Figura 3: Categorias de inter-relaes

INTER-RELAES DE INFRAESTRUTURA

Infra-estrutura da empresa

MARGEM MARGEM

Gerncia de recursos humanos Logstica Interna Operaes Logstica Marketing & Desenvolvimento de tecnologia Externa Vendas Aquisio Servios

INTER-RELAES TECNOLGICAS INTER-RELAES DE AQUISIO

INTER-RELAES DE PRODUO

INTER-RELAES DE MERCADO

Fonte: PORTER (1990, p. 39)

Segundo PORTER (1990), as inter-relaes de mercado abrangem o compartilhamento de atividades de valor primrias envolvidas para atingirem o comprador e interagirem com ele, desde a logstica externa at o servio. J as inter-relaes de produo implicam compartilhar atividades de valor corrente acima, como logstica interna e funes indiretas, alm da manuteno e infra-estrutura do local. As inter-relaes de aquisio, por sua vez, envolvem a aquisio compartilhada de insumos comuns, como matrias-primas principais e peas de equipamento capital. Inter-relaes tecnolgicas envolvem compartilhar atividades de valor de desenvolvimento de tecnologia por toda a cadeia de valor e, finalmente, inter-relaes de Infra-estrutura dizem respeito infra-estrutura da empresa, inclusive atividades como gerncia de recursos humanos, de contabilidade, financeira e jurdica. A partir da lgica das inter-relaes de PORTER (1990), pode-se inferir que as alianas se originam de necessidades comuns das empresas envolvidas, assim como da possibilidade de reduo de custos ou de diferenciao de seus produtos. O Quadro 1, que se segue, apresenta um resumo das diversas formas possveis de cooperao a partir das cinco categorias de inter-relaes empresariais propostas por PORTER (1990). Quadro 1: Formas possveis de cooperao

Categorias de Inter-relaes

Fonte de Inter-relao

Formas Possveis de Cooperao

Aquisio

. Insumos adquiridos . Tecnologia comum dos produtos . Tecnologia comum dos processos

. Aquisio conjunta . Desenvolvimento conjunto de tecnologia . Projeto de interface conjunto

Tecnologia

. Tecnologia comum em outras atividades de valor . Um produto incorporado a outro . Interface entre produtos . Necessidades comuns de infraestrutura da empresa . Capital comum

. Levantamento compartilhado de capital (financiamento) . Contabilidade compartilhada . Assessoria jurdica compartilhada . Relaes com o governo compartilhadas . Contratao e treinamento

Infra-estrutura

. Localizao comum de matriasProduo primas . Necessidades comuns de suporte de fbrica . Comprador comum . Canal de compras comum Mercado . Mercado geogrfico comum

compartilhados . Logstica interna compartilhada . Atividades indiretas de produo compartilhadas . Marca registrada compartilhada . Venda cruzada de produtos . Pacote de vendas . Departamento de marketing compartilhado . Rede compartilhada de servio/suporte

Fonte: Adaptado de PORTER (1990 pp. 310, 311)

Dadas as diversas formas possveis de cooperao, PORTER (1990) ressalta que o compartilhamento de uma atividade de valor resultar em vantagem competitiva para a empresa na medida em que essa atividade representa uma frao importante dos custos operacionais e os mesmos possam ser reduzidos atravs do compartilhamento. Da mesma maneira, o compartilhamento de uma atividade que contribui para a diferenciao resultar em vantagem

competitiva desde que aumente a singularidade desta atividade ou reduza o custo de ser singular. Em sntese, razovel afirmar-se que a utilizao das alianas como meio de obteno de vantagem competitiva implica dois processos fundamentais: a desintegrao e a reconfigurao da cadeia de valor (YOSHINO e RANGAN: 1996). O primeiro processo desintegrao consiste na desagregao e avaliao das atividades de valor da empresa com objetivo de se determinarem aquelas que podem ser parcialmente ou totalmente atribudas a outras empresas. O segundo processo reconfigurao diz respeito reestruturao da cadeia de valor da empresa de modo que algumas atividades de valor fiquem totalmente ou parcialmente sob responsabilidade de outras empresas, enquanto outras atividades so limitadas empresa.

Alianas estratgicas e criao de valor: o enfoque de Yves Doz e Gary Hamel

Segundo DOZ e HAMEL (1998), a competio empresarial moderna se desenvolve em duas direes. A primeira direo est fundada na desregulamentao dos mercados e na integrao econmica de pases e regies e confronta empresas locais com empresas estrangeiras na mesma arena. A segunda deriva do surgimento de novas tecnologias que alteram e reconfiguram completamente as indstrias estabelecidas. Ambas as direes demandam das empresas o desenvolvimento de capacidades e infra-estrutura em ciclos temporais cada vez mais breves. Diante desse cenrio, as alianas estratgicas representam uma possibilidade concreta de reposicionamento competitivo das empresas e, neste sentido, podem assumir trs propsitos bsicos, a saber: a cooptao, a co-especializao e a aprendizagem e internalizao (DOZ e HAMEL, 1998 pp. 04, 05). A cooptao atravs da aliana estratgica como o prprio termo revela tem por objetivo transformar concorrentes atuais e potenciais concorrentes em aliados e, eventualmente, em fornecedores estratgicos de insumos e competncias complementares para o desenvolvimento de um novo negcio. Ressalte-se, aqui, que o termo cooptao no encerra em si nenhuma conotao pejorativa. Pelo contrrio, indica que, ao incorporar-se um concorrente na aliana, sua ameaa pode ser neutralizada e at mesmo seus insumos e servios podem ser utilizados para agregar valor aliana.

A co-especializao, por sua vez, permite s empresas aliadas criar valor por meio da combinao de recursos e competncias diferenciados que cada uma possui. A importncia da co-especializao cresce na proporo em que os negcios se tornam mais complexos e as empresas se vem mais focadas em poucas competncias essenciais. Finalmente, as alianas estratgicas podem funcionar como um canal de aprendizagem e internalizao de novas competncias, principalmente aquelas de carter tcito e, portanto, difceis de obter. Mais que isso, o conhecimento apreendido no interior da aliana pode ser alavancado em outros negcios externos a ela mesma. A lgica de criao de valor atravs das alianas repousa exatamente na realizao desses propsitos, no importando se na perspectiva de uma competio global ou de reconfigurao radical das indstrias estabelecidas, conforme discutido anteriormente. Para DOZ e HAMEL (1998, p. 35), as empresas que decidem por aproveitar as oportunidades oferecidas pela globalizao da competio carecem, via de regra, de massa crtica, conhecimento dos mercados em que pretendem atuar e/ou de competncias que, geralmente, esto fora do seu escopo de atuao. Alm disso, a reestruturao dos mercados e a emergncia de novas indstrias exigem que as empresas mais competitivas assumam posies de comando, criem novas oportunidades e/ou adquiram novas competncias. Cada uma dessas demandas corresponde a uma oportunidade de criao de valor para as empresas e as alianas podem vir a ser a estratgia adequada para tal. A conjugao dos propsitos bsicos das alianas com as demandas competitivas que se apresentam s empresas, discutidas acima, permite a construo no apenas de uma, mas de trs lgicas que sublinham a criao de valor, a saber (DOZ e HAMEL, 1998, p. 37): 1. Obteno de capacidades competitivas atravs da cooptao; 2. Alavancagem de recursos co-especializados; 3. Obteno de competncia atravs da aprendizagem internalizada. A Figura 4, que se segue, ilustra as trs lgicas de criao de valor a partir das demandas competitivas estabelecidas pela globalizao e pelas novas tecnologias:

Figura 4: As lgicas de criao de valor atravs de alianas

GLOBALIZAO

Construindo massa crtica

Alcanando novos mercados

Preenchendo lacunas de habilidades

Obtendo fora competitiva atravs da cooptao

Alavancando recursos coespecializados

Obtendo competncia atravs da aprendizagem internalizada

Construindo posies de comando em coalizes

Criando novas oportunidades

Construindo novas competncias

TECNOLOGIA

Fonte: DOZ e HAMEL (1998 p. 36)

Cabe destacar, aqui, alguns pontos que permitem compreender melhor as trs lgicas de criao de valor atravs das alianas. A cooptao desempenha dois importantes papis de acordo com o contexto em que se desenrola a competio empresarial. Na perspectiva da competio global, a cooptao vem a ser uma estratgia de criao de massa crtica, to necessria quelas empresas que se pretendam competidores de classe mundial. medida que a competio empresarial sai do mbito regional e passa a ter um carter mundial, o nmero de concorrentes se torna muito maior, o que demanda uma certa estrutura de recursos humanos, fsicos e financeiros para enfrent-los (DOZ e HAMEL, 1998, p. 39). Por outro lado, diante de um cenrio de criao de novos mercados intensivos em tecnologia, a cooptao se torna fundamental na construo de posies de liderana nesses mercados, atravs de coalizes competitivas, principalmente naquelas indstrias onde vigoram altos ndices de padronizao tecnolgica. Em indstrias dessa natureza, uma rede de aliados permite a criao de slidas vantagens competitivas para aquelas empresas que se posicionam primeiro frente ao mercado. A construo de uma posio de liderana no mercado implica, no mais das vezes, (DOZ e HAMEL, 1998, p. 40):

1. explorar novas oportunidades e aglutinar recursos de natureza to diferenciada que uma empresa sozinha no poderia faz-lo; 2. cooptar empresas concorrentes e empresas complementares, de maneira que possam contribuir com suas competncias e recursos, alm de ser uma forma de evitar que elas integrem uma coalizo rival; 3. assumir, rapidamente, uma posio de liderana na aliana, principalmente quando a vantagem competitiva das empresas que se posicionam rpido significativa. Em suma, nas indstrias mais intensivas em tecnologia, as alianas criam valor ao mesmo tempo que permitem s empresas envolvidas estabelecer, mais rapidamente, os padres tcnicos do mercado, alm de favorec-las na obteno de lucros acima da mdia e na ampliao de sua influncia, para alm do seu tamanho e dos seus recursos. A criao de valor atravs da co-especializao tambm pode ser analisada a partir dos contextos de competio global e de novos mercados baseados em tecnologia. Com efeito, as empresas que se lanam no mercado mundial precisam de parceiros locais para ganhar acesso a novos mercados geogrficos, ao mesmo tempo em que identificam nos parceiros globais as competncias complementares de que necessitam para competir em mercados tecnologicamente complexos (DOZ e HAMEL, 1998, p. 45). Para entrar em novos mercados geogrficos, as empresas globais freqentemente recorrem s alianas com empresas locais, pois seus recursos raramente so suficientes para permitir uma rpida expanso em mercados desconhecidos. Nada obstante, o relacionamento entre os parceiros locais e globais apresenta um delicado equilbrio. De um lado, a empresa estrangeira contribui para a aliana com recursos financeiros e habilidades especializadas. De outro, a empresa local oferece seu conhecimento sobre o mercado interno e as competncias necessrias para eliminar as barreiras entrada. Segundo DOZ e HAMEL (1998, p. 47, 48), este equilbrio afetado, por exemplo, quando a empresa estrangeira esteja familiarizada com o novo ambiente competitivo e adquira uma certa autoconfiana, a ponto de prescindir cada vez mais da empresa local. Por certo, outros fatores influenciam o equilbrio das alianas, principalmente aqueles relativos s caractersticas do mercado e natureza dos produtos envolvidos. De acordo com DOZ e HAMEL (1998, p. 48), as indstrias emergentes se caracterizam pela complexidade de seus produtos. No entanto, as empresas modernas freqentemente estabelecem suas estratgias focadas em algumas poucas competncias essenciais6. A especializao cada vez maior das empresas vem reforar ainda mais a necessidade de

complementaridade de habilidades atravs de coalizes competitivas. Assim, as alianas estratgicas permitem a composio de competncias especficas de cada empresa, desenvolvidas, inclusive, a partir de diferentes reas do conhecimento e j testadas em diversas outras experincias anteriores. Por fim, DOZ e HAMEL discutem a criao de valor atravs da aprendizagem e internalizao. Para esses autores, as empresas recorrem com freqncia s alianas para aprender e internalizar novas habilidades e tecnologias porque este tipo de soluo se revela mais adequado do que outras alternativas, como o desenvolvimento interno por ser demorado e incerto e a aquisio pela dificuldade de transferncia da tecnologia. Conforme explicitado anteriormente, a competio em escala mundial expe as empresas locais a concorrentes com habilidades e tecnologias mais desenvolvidas. A menos que essas lacunas tecnolgicas e de habilidades sejam preenchidas rapidamente, as empresas mais frgeis no resistiro por muito tempo, at mesmo porque as empresas mais competitivas esto continuamente desenvolvendo e aperfeioando novas habilidades (DOZ e HAMEL, 1998: 52). Entretanto, se, por um lado, a competio global ameaa as empresas de fraca competitividade, por outro, oferece s mesmas a oportunidade de aprender e internalizar as melhores tecnologias e competncias disponveis em todo o mundo, e as alianas podem ser a estratgia mais indicada para acess-las. Enfim, h de se destacar e reforar que o processo de criao de valor atravs das alianas estratgicas, sob o enfoque de Doz e Hamel, encerra um carter dualista, a saber: ao mesmo tempo em que a empresa contribui para a aliana com suas habilidades e recursos, ela extrai de seus parceiros as habilidades e recursos de que necessita. Com efeito, o carter dual das alianas expresso muito bem pelo termo coopetition, uma vez que este um relacionamento do tipo toma l, d c, ou ainda, como afirmam DOZ e HAMEL (1998, p. 55), vencer atravs das alianas , em um grau significativo, vencer dentro das alianas.

Concluso Porter representa a escola norte-americana de administrao de negcios, portanto, fundamentada em valores culturais notadamente idiossincrticos, individualistas e independentes, representados muito bem pelo arqutipo do self-made man. Apesar disso, esse

trao da cultura de negcios dos EUA, aos poucos, vem assumindo outros contornos, conforme LIPNACK (1994, p. 29) destaca:
Oriente e ocidente esto se movendo para formar redes de organizaes a partir de direes diferentes. No oriente, o grupo como um todo tem historicamente sido considerado mais importante do que cada um dos seus participantes individuais. No ocidente, damos mais nfase ao indivduo do que ao grupo como um todo. Portanto, nos EUA, encontramo-nos explicando teamnets como meio de desenvolver uma organizao mais cooperativa e grupo-orientada, sem diminuio da importncia individual dos seus participantes. Enfatizamos a importncia de fatores grupais como cooperao e planejamento na busca de um equilbrio com as tendncias culturais para o individualismo.

Com efeito, a anlise que se delineia, aqui, sobre a obteno de vantagem competitiva a partir das alianas estratgicas, representa uma extrapolao da teoria de Porter sobre as interrelaes entre unidades empresariais corporativas7 (PORTER, 1990), uma vez que o ele no aborda diretamente a questo das alianas estratgicas entre empresas independentes provavelmente devido cultura individualista do empresariado norte-americano, o qual, em ltima instncia, constitui o objeto de estudo desse autor. Entretanto, sua anlise de alianas estratgicas no mbito dos portfolios de negcios das grandes corporaes bastante representativa da importncia desta ferramenta gerencial para a competitividade empresarial. Em contraponto, o enfoque da criao de valor atravs das alianas estratgicas, oferecido por Doz e Hamel, tem razes na escola europia de administrao, a qual privilegia sobremaneira as teorias de estratgias relacionais e de interdependncia empresarial8. LIPNACK (1994, p. 30) registra que
A Europa abriga a nfase da civilizao ocidental no indivduo, mas no chega aos extremos dos EUA. A coordenao da Europa freqentemente vem de cima para baixo, de uma multiplicidade de naes, principados, cidades-estados e grupos tnicos, todos de pequenas propores. A Comunidade Econmica Europia constitui um dos grandes experimentos do planeta em termos de rede planejada para beneficiar todos os seus participantes, nacionais e individuais. No tocante a empresas de pequeno porte, a Europa apresenta lies de redes empresariais flexveis; para empresas de grande porte, exemplos como o dos mercados internos da ABB constituem avanadas inovaes administrativas.

A abordagem de Doz e Hamel se fundamenta, portanto, no conceito de coopetition9, ou seja, na conjugao de aspectos de cooperao e de competio que caracterizam a dinmica entre independncia e interdependncia empresarial. As duas abordagens, no entanto, convergem no sentido de dotar as organizaes de ferramentas de gesto estratgica que as possibilitem adquirir uma competitividade sustentvel de longo prazo e, assim, vencer a corrida pelo mercado e pelo futuro.

Referncias Bibliogrficas BETHLEM, Agrcola de Souza. Gesto de negcios: uma abordagem brasileira. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DAVIS, Stanley M. e MEYER, Christopher. Blur: a velocidade da mudana na economia integrada. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DOZ, Yves L. and HAMEL, Gary. Alliance advantage: the art of creating value through partnering. Massachusetts: Harvard Business Scholl Press, 1998. DUSSAUGE, Pierre and GARRETTE, Bernard. Cooperative strategy. England: John Wiley & Sons Ltd., 1999. FAULKNER, David. International Strategic Alliances: co-operating to compete. McGraw-Hill International, UK, 1995. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KANTIS, Hugo (Ed.). Desarrollo y Gestin de PyMES: aportes para um debate necesario. Universidad Nacional de General Sarmiento, 1998. LEWIS, Jordan. Alianas Estratgicas: estruturando e administrando parcerias para o aumento da lucratividade. So Paulo: Pioneira, 1992. LIPNACK, Jessica e STAMPS, Jeffrey. Rede de informaes. Traduo de Pedro Catunda. So Paulo: Makron Books, 1994. LORANGE, Peter. Alianas Estratgicas: formao, implementao e evoluo. So Paulo: Atlas, 1996. YOSHINO, Michael Y. e RANGAN, U. Srinivasa. Alianas Estratgicas. So Paulo: MAKRON Books, 1996.

CRAVENS, David W., PIERCY, Nigel F. e SHANNON, H. Shipp. New Organizational Forms for Competing in Highly Dynamic Environments: The Network Paradigm. British Journal of Management, v. 7, 1996. DAS, T. K. and TENG, Bing-Sheng. Sustaining Strategic Alliances: Options and Guidelines. Journal of General Management, v. 22, n. 4, Summer 1997. FINNIE, William C. Trs histrias de sucesso. HSM Management, So Paulo, nmero 15, p. 82-88, jul./ago. 1999. HAMEL, Gary e DOZ, Yves. Formatos multilaterais. HSM Management, So Paulo, nmero 15, p. 66-72, jul./ago. 1999. KAHALAS, Harvey and SUCHON, Kathleen. Strategic Learning Alliances and Global Competitiveness. Business and the Contemporary World, v. 2, 1995. KANTER, R. M. The Art of Alliances. Harvard Business Review, v. 72, n. 4, 1994.

Entre 1987 e 1992, mais de 20 mil alianas estratgicas foram formadas, comparadas com cerca de 5 mil, no perodo de 1980 a 1986 e 750 durante a dcada de 70 (Palestra do Sr. Henrique Neves, Vice Presidente da Shell Brasil, no CONARH-97); 2 Respectivamente, Instituto Europeu de Administrao de Empresas e Escola de Administrao de Londres; 3 PORTER (1986: 24) define uma indstria como ... o grupo de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados ente si.; 4 Esta extrapolao terica feita pelo prprio PORTER (1985) em seu livro Competition in Global Industries, onde ele aborda as alianas formadas por empresas multinacionais sob a tica da estratgia global; 5 Por escopo da empresa entenda-se o limite entre as atividades que uma empresa executa internamente e as que ela obtm em transaes de mercado (PORTER, 1990: 56); 6 Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes. (HAMEL, 1995: 299); 7 Por unidades empresariais corporativas entendam-se aquelas empresas pertencentes a um mesmo grupo empresarial ou holding; 8 Um detalhamento das estratgias relacionais pode ser encontrado no livro Strategor: strategie, structure, dcision, identit. Politique gnrale dentreprise, por InterEditions, Paris, 1988; 9 O termo coopetition deriva da contrao das palavras cooperation (cooperao) e competition (competio).