ANALISIS DEL ENTORNO

La prctica debera ser producto de la reflexin, no al contrario.

Hermann Hesse
fue un escritor, poeta, novelista y pintor suizo de origen alemn. Recibi el premio Nobel de literatura en 1946.

Estrategias Competitivas( M Porter)

Fuerzas competitivas de un sector industrial Analisis externo e interno (FODA)

Estrategia Empresarial

La estrategia identifica el rumbo del negocio, la direccin que debe tomar en relacin al ambiente, los competidores y las caractersticas internas del mismo. Es la forma en que se planea lograr los objetivos

Estrategia Empresarial Tradicional / Que es

Segn Biasca:

Es una forma de planeamiento que incluye el proceso de fijacin de objetivos y la determinacin de cmo alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de problemas y toma de decisiones que implica:
pensar en el futuro; decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos; establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos

Normalmente la empresa est en una situacin A y desea llegar en un lapso de tiempo a una situacin B en funcin de las oportunidades que el medio presenta y sus fortalezas internas.

Estrategia Empresarial Tradicional /Como se logra

Misin

Objetivo

del Negocio, visin o sueo empresario. Situacin Actual (A): es la situacin a la que se pretende llegar en un determinado tiempo. Objetivo (B): es la situacin a la que se pretende llegar en un determinado tiempo. Metas: fines especficos para llegar a los objetivos, definidos en forma cuantitativa y estableciendo un plazo para cumplirlas.

Para establecer la situacin a la que se quiere llegar en un tiempo determinado (B), se debe tomar en cuenta su misin o destino final (Z). Para pasar de A a B pueden existir distintos caminos alternativos, elegido uno de ellos ser preciso determinar metas intermedias ( ). Misin (Z): razn de ser, propsito, filosofa

Situacin Actual

The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin

Tasa de Crecimiento ALTA Participacin en el mercado FUERTE Tasa de Crecimiento ALTA Participacin en el mercado DEBIL

Tasa de Crec. BAJA Participacin en el mercado FUERTE

Tasa de Crec; BAJA Participacin en el mercado DEBIL

Relacin del Entorno

Entorno Ecolgico / Tecnolgico

Entorno Econmico

Proveedores

Clientes

Entorno Poltico

Competidores Actuales Sustitutos Nuevos Competidore s

Entorno Cultural

Entorno Legal

Entorno Social

Entorno Financiero

Entorno Econmico

Renta per capita Crecimiento de la renta Tasa de desempleo Tasa de inflacin Confianza del consumidor y del inversor Niveles de inventario Tasas de cambio de moneda Balanza comercial Salud financiera y poltica de los socios comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro

Entorno Poltico

Clima poltico, nivel de actividad del gobierno Estabilidad y riesgo poltico Deuda del gobierno Dficit o supervit presupuestario Nivel de impuestos corporativos y personales Impuestos Aranceles de importacin Restricciones a la exportacin Restricciones en flujos financieros internacionales

Entorno Legal

Ley del salario mnimo Leyes de seguridad en el empleo Leyes sindicales Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual Legislacin anti-monopolio Leyes sobre das de cierre por festivo Licencias municipales Legislacin que incentiva la inversin

Entorno Social

Factores demogrficos como:

Tamao

de la poblacin y distribucin Distribucin por edades Niveles de formacin Niveles de ingresos Orgenes tnicos Afiliaciones religiosas

Entorno Cultural

Actitudes en relacin a: Materialismo, capitalismo, libertad de empresa, Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo Papel de la iglesia y la religin Consumismo Medioambientalismo Importancia del trabajo, orgullo y xito Estructuras culturales como: Diettica y nutricin Acceso a la vivienda

Entorno Ecolgico

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la empresa Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor

Entorno Tecnolgico

Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc. Productividad industrial Nuevos procesos de fabricacin Nuevos productos y servicios de la competencia Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa Coste y accesibilidad a la electricidad

Modelo de Porter

Competencia potencial

Compradores

Competidores en la industria Rivalidad entre ellos Sustitutos Proveedores

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Conclusiones
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

Conclusiones
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Conclusiones
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es

Gua de Preguntas

GLOBAL

Qu tendencias globales estn (o estarn) afectando este tipo de negocios? Econmico: Qu cambios en la economa estn impactando la EMPRESA que se asesora? Poltico / Jurdico: Qu combos en legislacin o en regulaciones estn impactando o impactarn esta actividad? Ambiental: Qu cambio en el ambiente y en los recursos naturales pueden afectar la empresa? Tecnolgico: Qu tendencias tecnolgicas o innovaciones estn afectando (o es probable que afecten) esta actividad? Sociocultural: Qu cambios en los hbitos de las personas, los deseos, acciones o creencias estn o se pueden prever que estn afectando el negocio? Basados en las respuestas a todas estas preguntas, cules son las amenazas y oportunidades ms importantes de la EMPRESA que se asesora? Determine que factores en el ambiente externo estn afectando a la EMPRESA y qu amenazas y oportunidades de la EMPRESA que se asesora?

AMENAZAS IMPORTANTES Y OPORTUNIDADES

SECTORIAL O SUBSECTORIAL

Gua de Preguntas

COMPETIDORES
Hay

amenaza de nuevos competidores en el subsector? Cul fcil es para los competidores entrar en el mercado? Cul es el nivel e intensidad de la competencia? Qu hace que las empresas en este subsector compitan fuertemente entre s? Por que? El subsector est creciendo o est empequeecindose? A qu ritmo?

Gua de Preguntas

PROVEEDORES
Cmo es la relacin de negociacin de la EMPRESA con los proveedores? Son los proveedores importantes? Son muchos o pocos? Estn coordinados o compiten airadamente entre s? Hay amenazas de obsolescencia? Cun probable es que el producto actual sea completamente sustituido por otro? Qu tanto contribuyen en la calidad o servicio de los productos de la EMPRESA?

Gua de Preguntas

CLIENTES

Cuntos son los principales clientes ? Elabore una ficha de cada uno de ellos. Cul es la disponibilidad de sustitutos de los productos del sector? Qu tan importante es para el cliente la calidad o servicio que se le brinda? Qu costo representa para el cliente cambiarse a otra empresa? Cul es la rentabilidad de los clientes? Se informa usted de sus necesidades, gustos y preferencias? Qu atencin le da a su clientela que no le brinda la competencia?

Gua de Preguntas

SUSTITUTOS
Cul es la disponibilidad de sustitutos cercanos? Cules son los costo del cambio par el cliente? Qu tan rentable y agresivo es el dueo del sustituto? Cul es la relacin valor/precio del producto sustituto? Cul es la disponibilidad de sustitutos cercanos? Cules son los costos del cambio para el cliente? Qu tan rentable y agresivo es el dueo del sustituto? Cul es la relacin valor/precio del producto

Gua de Preguntas

COMPONENTES DIRECTOS

Existen otras empresas en el entorno ms cercano a la empresa que vendan un producto o servicio igual o equivalente? Cul es el tamao y volumen de ventas de cada una de ellas? Cules son las caractersticas del producto que fortalece la competencia (precio, calidad, empaque)? Qu hace que varias empresas en su entorno inmediato compitan por los mismos clientes? Qu tipo de promocin y publicidad utiliza la competencia? Qu caractersticas tiene el local donde funciona (otras facilidades)? Qu productos o servicios adicionales se ofrecen? Cmo se atiende al cliente en estas empresas? Cules son las caractersticas del personal? Existen en el entorno ms cercano empresas que produzcan o brinden un servicio similar o sustituto que puedan competir con su empresa? Caracterice los productos o servicios en cuanto a: precio, calidad, empaque, promocin, publicidad, lugar, servicio al cliente, entre otros aspectos?