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CATI2006

Congresso Anual de Tecnologia da informação Annual Information Technology Congress

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E INTEGRAÇÃO DE APLICAÇÕES NA LOGÍSTICA

DANIEL BRANDELLI GALLINA
MESTRANDO; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

ÂNGELA FREITAG BRODBECK
PROFESSOR; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

ANTÔNIO CARLOS GASTAUD MAÇADA
PROFESSOR; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

NORBERTO HOPPEN
PROFESSOR; UFRGS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

Realização:

1998). programas de qualidade. impacto de novas tecnologias nas . custo baixo e alta disponibilidade (DAVENPORT. 2005). 2001). Davenport (2005) sugere que as empresas desenvolvam processos padrões. onde a pressão exercida pelo mercado é cada vez mais forte. As grandes empresas da área de TI (IBM. As organizações já passaram por reduções de custos.. Ainda assim. Palavras-Chave: Gerenciamento de Processos. a visão de gestão por processos e as metodologias focadas em gerenciamento dos processos de negócio (BPM) tem sido temas muito abordados nestes últimos anos. o mercado continua exigindo produtos e serviços com qualidade. alinhando tais componentes de negócio e de TI (VENKATRAMAN e HENDERSON. Tecnologia da Informação. A necessidade constante de resultados tem contribuído tanto para a academia quanto para as empresas em geral na busca de novas alternativas para continuarem apresentando soluções e modelos competitivos. PANDE et al. Logística. suportado por ferramentas de TI para integração de pessoas e processos do tipo Intranet e Workflow e para integração de aplicações empresariais através de padrão aberto (XML). parceiros e até mesmo concorrentes. Os principais resultados mostraram redução de estoques e do número de pallets. parceiros e clientes (FORSTER. Dentro dessas alternativas o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento dos Processos de Negócios. HP. para que a organização consiga manter-se alinhada estrategicamente. Introdução O contexto atual em que as organizações estão inseridas apresenta um ambiente cada vez mais complexo e competitivo. Porém. Em recentes pesquisas sobre alinhamento estratégico. pessoas e tecnologia. Kaplan (2005) reforça a importância da gestão de processos. aparece como uma solução focada na integração otimizada entre processos. inovações e pesados investimentos em Tecnologia de Informação (TI). DELL) não só tem utilizado metodologias Lean ou Seis Sigma para desenho de seus processos de negócio como também têm criado produtos para integração e gerenciamento dos processos de negócio em toda cadeia de valor e de toda a plataforma tecnológica que os suportam. Quando uma organização consegue gerenciar o ciclo completo dos processos de seu negócio. propondo que o alinhamento seja tratado como um processo de negócio. propiciando a sua melhoria contínua. 1. 2002. Através do método de estudo de caso. visando a padronização e a criação de modelos de maturidade dentro da área onde a organização atua. facilitando o compartilhamento de informações e recursos e aumentando a colaboração entre funcionários. esta pesquisa buscou mostrar o primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens em uma indústria metalúrgica aplicando conhecimentos de metodologias orientadas para gerenciamento e melhoria contínua de processos. o resultado mais significativo foi a criação de procedimentos de monitoramento para o processo de logística de suprimentos. ela rapidamente visualiza as conexões entre estes três componentes. integrando-se com clientes.GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E INTEGRAÇÃO DE APLICAÇÕES NA LOGÍSTICA Resumo Apesar das críticas sobre a prática de redesenho de processos (BPR) ocorrida na última década.

foram aplicados conhecimentos sobre metodologias orientadas para gerenciamento e melhoria contínua de processos. Os trabalhos realizados utilizando técnicas de desenho e melhoria de processos não são recentes. apresenta-se a metodologia empregada para o estudo de caso. grandes empresas de TI têm abordado a academia para compartilhar conhecimentos sobre as novas metodologias de BPM e de Business Integration. sendo uma das mais bem sucedidas. buscando entender como metodologias estruturadas de gerenciamento do processo do negócio (BPM) suportadas pela TI podem trazer retornos efetivos para a organização e. observou-se que executivos de diversos níveis e áreas de negócios. outras técnicas foram sendo desenvolvidas. surgiram novas metodologias de (re)desenho e gerenciamento de processos como a BPR e BPM. 2002. a qual consiste em um sistema abrangente e flexível para alcançar. 1994. DEMING. limitações e contribuições práticas e teóricas. Gestão por Processos As organizações encontram-se diariamente enfrentando desafios na busca de resultados. formando os pilares conceituais para o desenvolvimento do estudo. Workflow e para integração de aplicações empresariais através de padrão aberto XML. a melhoria ocorrida e. as conclusões. qual o uso efetivo das técnicas conhecidas de desenho de processos requeridas pelos programas de qualidade”. sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Na maior parte das vezes isto se dá através dos estudos de melhoria de seus processos. respectivamente (DAVENPORT. de organizações brasileiras. mais especificamente na Gestão da Qualidade Total. finalmente. Para tanto. este estudo buscou mostrar o primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens em uma indústria metalúrgica. atenção à gestão. 2001). todas relacionadas com os processos de melhoria contínua. a Seis Sigma. 2005). onde plataforma tecnológica e modelo de negócio passam a ser vistos como uma coisa só. as tecnologias de suporte. colocaram questões sobre “como as organizações estão gerenciando e monitorando seus processos de negócio visando melhoria contínua. integração do negócio através dos processos fortemente suportados pela TI. a descrição do redesenho do processo antigo utilizando um modelo conceitual de BPM. consistindo na correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados ao negócio buscando a melhoria do produto sob o ponto de vista do cliente (FEIGENBAUM. ADESOLA e BAINES. A necessidade de criar uma estrutura organizacional que atenda requisitos globais e ao mesmo tempo necessidades locais de mercado com o melhor desempenho possível faz com que as organizações busquem soluções que viabilizem tais necessidades. pelo uso de fatos. Atualmente. 1990). O texto a seguir encontra-se organizado da seguinte maneira: inicialmente descreve-se um arcabouço conceitual sobre gerenciamento e monitoramento de processos. Por outro lado. com o surgimento de Sistemas de Gestão Integrados ou ERP (Enterprise Resource Planning) que visam suportar os processos e a gestão do negócio totalmente através de TI. Neste sentido. impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes. dados e análise estatística. suportadas por ferramentas de TI para integração de pessoas e processos do tipo Intranet. tendo surgido junto aos programas de qualidade. ou seja. Eles buscavam a eficiência e eficácia em todos os elementos do modelo. A seguir. em sua cadeia de logística de suprimentos. melhoria e reinvenção de processos (PANDE et al. especificamente.organizações e até mesmo emprego de novas metodologias para melhoria contínua. 2. .. Posteriormente.

2005). Além de análises e modelagens do processo antigo. passando inicialmente. agora não basta mais possuir um entendimento detalhado do processo e de seus respectivos impactos. e que o foco da visão do negócio não deve ser mais por função ou departamentos. Por isso.Davenport (1994) explica que a realização de melhorias nos processos deve ser cada vez mais representativa para o resultado. proporcionando iniciativas e ações que busquem integração. Para suportar essas melhorias. . por um entendimento das reais necessidades do negócio. processos e tecnologias (ADESOLA e BAINES. Além disso. e essa integração gera novas oportunidades e novas formas de governança. por processos-chave. o uso da automação no fluxo de trabalho pode aumentar a confiabilidade. Antes da execução de uma reengenharia de processos. Gerenciamento dos Processos de Negócio Os conceitos de Gerenciamento dos Processos de Negócio ou BPM vão além do redesenho do processo (BPR). 1990:2005). desenho do novo processo e sua implementação. A disseminação dos sistemas ERP permite agrupar grandes módulos dentro de um único repositório de dados. 2005. Através de metodologias BPM é possível o controle dos processos. É neste contexto que a TI potencializa uma série de oportunidades do tipo substituição dos antigos documentos somente com textos por documentos onde textos. os quais devem ser re-planejados do início ao fim. Complementando. o BPM adiciona o monitoramento como grande diferencial no gerenciamento de processos (Figura 1). DAVENPORT. em nível informacional. passando por mudanças significativas na forma de como o processo é gerenciado. é fundamental que os processos chave da organização sejam mapeados. eles propiciam gerenciamento de processos e gestão de conhecimento integrando o negócio tanto interna quanto externamente (FORSTER. Com o advento de novas TIs para integração total do negócio aliado a visão de integração da cadeia de suprimentos interna e externamente. Organizações cada vez mais suscetíveis às mudanças e impactos do meio ambiente devem ter seus processos monitorados continuamente. e melhorar o controle e monitoramento do processo (KAPLAN. o ERP proporciona maneiras de reduzir os custos das operações internas da cadeia de suprimentos porém. e sim. é fator crítico no contexto atual o uso de tecnologias inovadoras na busca de novas alternativas. Tal nível de maturidade de controle faz com as organizações busquem desenvolver e implementar novas abordagens para atingir a excelência na fabricação e nos projetos. No nível mais fundamental. 3. imagens e sons interagem perfeitamente. colaboração e automação entre três componentes chaves organizacionais – pessoas. O gerenciamento do processo adiciona novos elementos ao antigo redesenho do processo. Gonçalves (2000) e Hammer (1999) afirmam que empresas orientadas por processos podem apresentar a melhor forma organizacional para um mundo em constante mudança. as empresas devem usar cada vez mais os meios eletrônicos como forma de colaboração e integração de informações. 2002).

1994). O estudo foi realizado junto a um dos processos da cadeia logística de suprimento.Passo 7: Processo Revisão do Passo 1: Compreender a Necessidade do Negócio Objetivo da Metodologia Passo 6: Avaliação do novo processo. transferência de todo o maquinário. os estoques resultaram em um problema para a organização. equipamentos e estoques. Metodologia da Pesquisa A pesquisa realizada foi de caráter exploratório-qualitativo. A seleção do caso se deu por conveniência (YIN. depósitos externos foram alugados para armazenamento de matéria-prima. utilizando a técnica de estudo de caso único. itens de menor giro de estoque foram transferidos para estes depósitos. A Empresa e o Processo de Negócio Estudado A empresa selecionada é uma indústria de grande porte. do ramo metalúrgico. GIL. Possui cerca de 5 mil produtos disponíveis. Devido a esta estratégia. e metodologia Guia para melhoria do processo Passo 2: Compreender o processo Passo 5: Implementação do novo processo Passo 4: Redesenho do novo processo Passo 3: Análise modelagem do processo e Figura 1: Modelo Genérico da Metodologia BPM Fonte: Adaptado de Adesola e Baines (2005) 4. as áreas de TI e de Processos foram requisitadas para buscar uma solução de mais baixo custo para a operação toda. Após análise do espaço armazenado no estoque. Como solução temporária. que faz parte de um grupo multinacional. Durante os últimos dois anos foram realizados investimentos na fábrica do Brasil com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva e redução de custos de fabricação.1. Os investimentos consistiram na transferência de linhas de produção existentes na Europa para o Brasil. Além disso. Porém. foi constatado que as matérias-primas que ocupavam maior espaço físico eram . 4. onde os pesquisadores foram meros observadores da mudança e melhoria no processo selecionado. fornecedores nacionais foram capacitados para desenvolvimento e fornecimento das embalagens que vieram do exterior. 1500 funcionários e seu faturamento atinge cerca de US$ 200 milhões ao ano. ou seja. pois investimentos em expansão da área de armazenagem não haviam sido planejados. 2001. Visando não prejudicar o suprimento das linhas. situada no Rio Grande do Sul.

Na primeira etapa foi realizado um estudo conceitual sobre a metodologia BPM que a empresa havia selecionado. (b) para manter a objetividade e reduzir o viés. (b) dados secundários coletados do sistema de gerenciamento de documentos da empresa. pois o valor do estoque não era grande o bastante para justificar altos investimentos. Além disto. buscando dar liberdade ao entrevistado de opinar sobre os aspectos que o mesmo julgue mais importante dentro do passo do modelo. Diante disto. total de 10 reuniões).2. bem como as instruções de procedimentos de trabalho existentes dentro dos processos. validade e confiabilidade dos resultados. arquivos e entrevistas pelos 4 pesquisadores. 1999. A coleta de dados apresentou os seguintes procedimentos: (a) para os dados primários foram realizadas entrevistas individuais. Logo após. (b) observação direta e anotações no protocolo. Para esta análise foram utilizados os intervalos de proporção de 75. e na tabela de ocupação de espaço físico como um item A (24% do espaço físico do estoque).0% para materiais B e 95. além do impacto da mudança no processo para a organização. na média). não estruturadas. os custos advindos deveriam ser baixos. e.9 % do valor de estoque. onde se encontram todos os processos descritos da empresa. (c) e. foi realizado um estudo detalhado do processo específico. GIL 1994). seria necessário o monitoramento contínuo e a simulação do processo frente a mudanças rápidas de abastecimento. A análise de conteúdo dos dados abrangeu alguns procedimentos metodológicos buscando maior rigor científico. Procedimentos de Coleta e Análise dos Dados A pesquisa utilizou determinados passos metodológicos para garantir seu rigor e confiabilidade. das atividades e dos problemas detectados pela equipe responsável por ele.0% para os do tipo C. sendo elas: (a) a leitura profunda de todos os documentos. tecnologia da informação e logística de suprimentos além de participação nas reuniões do projeto (duração de 2 horas.embalagens de papelão utilizadas para acondicionar os produtos a serem entregues aos nossos clientes. O protocolo aberto de pesquisa incluindo os 7 passos do modelo conceitual (Figura 1) foi utilizado para levantamento dos dados da seguinte forma: (a) entrevistas em profundidade. Para garantir o retorno do investimento destinado na solução do problema. relativos ao processo específico (RICHARDSON. utilização de documentos e registros em arquivo. média 30 minutos. Por fim. A seguir.1% a 95. O desafio colocado abrangia encontrar uma solução que utilizasse o mínimo espaço dentro do armazém central ao mesmo tempo em que se abastecessem adequadamente as fábricas sem interrupções ou paradas de linha. foram desenvolvidas algumas regras e procedimentos para classificação e categorização dos resultados . O grupo de materiais Embalagens foi classificado na tabela de valor como um item C (0. de seus sub-processos. foi observada a forma de monitoramento do novo processo.1% a 100. Uma análise quantitativa ABC possibilitou identificar que os custos eram relativamente baixos frente a outras matérias-primas em contrapartida ao espaço ocupado dentro do armazém central. 1 especialista em processos e 1 de tecnologia de informação. as ações realizadas e os resultados atingidos. foram examinadas as medidas tomadas durante o redesenho do processo. 75. as equipes de ambas as áreas optaram por utilização de metodologia gerenciamento e redesenho do processo aliadas as ferramentas de TI (BPM) que permitissem a simulação de cargas e recursos e a criação de indicadores de monitoramento contínuo do processo. com 3 gerentes e 3 analistas das áreas de armazenamento de materiais. 4.0% para materiais A.

Passo 2: Compreender o processo O processo antigo já estava documentado e diagramado na forma como vinha sendo executado. Passo 1: Compreender a Necessidade do Negócio A compreensão da necessidade do negócio se deu através da estratégia corporativa de aumentar a capacidade produtiva da fábrica do Brasil e de redução de custos de fabricação e armazenagem devido a transferência da operação para o Brasil. Conforme procedimentos anteriores. os procedimentos ocorridos durante o redesenho na prática para cada passo e sua conformidade com o modelo conceitual (Figura 1). 2005) e as TIs de suporte foram adotadas pela empresa para este primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens da cadeia de suprimento no intuito de verificar suas qualidades e atributos para. então. Vale destacar que a metodologia BPM de referência (ADESOLA e BAINES. Para a nova estratégia mostrou-se inadequado e com custos mais altos. e. adotar a mesma para toda a empresa. na forma que foi implementado e que está sendo gerenciado. e. Esta escolha deve-se ao alto grau de conhecimento dos padrões Internet pela sociedade como um todo e por todas as pessoas do chão de fábrica da empresa que utilizam a Intranet para . ao alcance da empresa e da capacidade técnica dos fornecedores de embalagens. 3 e 4). fornecimento ou fornecedor. Quadros 1. mostra o novo processo em detalhes. o processo inicialmente foi estudado. planejado e mapeado. 2. Passo 3: Análise e modelagem do processo Uma análise entre os processos antigo e novo encontra-se apresentada nos quadros comparativos de contexto para cada uma das 4 áreas envolvidas com o processo. para depois serem analisadas e adquiridas ou desenvolvidas TIs de suporte para as exigências operacionais necessárias (DAVENPORT. Passo 4: Redesenho do Novo Processo A modelagem conceitual do novo processo descrita nos quadros comparativos do Anexo A. relatados em casos similares na literatura. Este instrumento de análise permitiu a modelagem do novo processo garantindo a melhoria desejada. O diagrama apresentado no Anexo C. os resultados e impactos ocorridos após o passo de implementação do processo novo. onde o material é utilizado para fabricação dos produtos finais e pode ser analisado e compreendido através do diagrama no Anexo B. A Metodologia BPM Adotada pela Empresa Estudada Neste item são apresentados comentários sobre os processos antigo e novo. 5. As ferramentas de TI disponibilizadas. foram assim definidas: • Intranet Corporativa na Fábrica como sistema para execução das solicitações de embalagens. 1994). porém atendendo outra estratégia. Os resultados foram apresentados em reunião para a equipe de projetos.das entrevistas. depósito central e fábrica. permitiu a identificação dos pontos críticos para redesenho do processo. (c) uso de sistematização para a análise do material disponível e para inferência na relação com outras proposições já aceitas como verdadeiras pelos modelos conceituais (RICHARDSON. O processo passa por 4 grandes áreas – logística. bem como uma análise comparativa entre eles. 1999). onde também são comparados e descritos aspectos de mudanças (Anexo A.

padrão este utilizado para troca das mensagens. reduzir os seus custos de produção. Estas solicitações vêm compiladas por linhas de produção para identificar o futuro local de entrega das embalagens. A confirmação da data da entrega será especificada pela fábrica em um arquivo enviado diariamente acumulando os tipos de embalagens. após esse período. foram adicionadas as demais linhas.• • • diversas outras operações. juntando lotes de produção e otimizando os setups das máquinas. Passo 5: Implementação do Novo Processo A implantação do novo processo se deu através de um projeto piloto. aumentando a rentabilidade e competitividade do seu produto. O grande diferencial encontra-se no fato do fornecedor receber uma previsão de consumo por parte da organização e não mais os saldos necessários para complementar o estoque. Intranet Corporativa no Depósito Central como sistema de controle de solicitações das linhas de produção e de conferência das quantidades entregues pelos fornecedores. em três semanas e o dos fornecedores em uma semana. em conjunto com a previsão de vendas semanal. fica evidente as vantagens do fornecedor no sentido de otimizar a sua produção. Passo 6: Avaliação do Novo Processo e Metodologia Durante a implementação do processo nos fornecedores. e de fácil controle com relação à determinação de horários de envio e recebimento (gerados automaticamente pelo sistema). Esta ferramenta foi escolhida por ser integrável ao sistema ERP e a Intranet Corporativa. todas as linhas foram adicionadas ao novo processo. de fácil configuração. diminuindo os seus próprios estoques intermediários (estoques de segurança) e estoques finais. otimizar e refinar ainda mais seu fluxo produtivo e seus estoques de maneira a aumentar o ganho no seu chão de fábrica e. assim. A Figura 2 apresenta o . o fornecedor poderá. de uso colaborativo. O fornecedor entregava 26 embalagens diferentes para a linha de produção escolhida. seguindo os mesmos procedimentos de implementação. os centros de custos solicitantes e a data da entrega (normalmente o dia seguinte). ele foi sendo monitorado para verificação se os objetivos propostos estavam sendo atingidos. Integração de Aplicações Empresariais em padrão aberto XML (EXtensible Markup Language). De posse do histórico destas informações (a requisição diária dos centros de custo). No novo processo. Correio Eletrônico como meio de comunicação com o fornecedor. as quantidades necessárias. A sua escolha visa proporcionar aos fornecedores a liberdade de processamento na forma mais adequada e rápida para seus sistemas de vendas e programação da fábrica. Ela foi escolhida pelos mesmos motivos colocados no item anterior. na sua maioria. Como o lead-time de produção da empresa estudada é. posteriormente. Da mesma forma foi realizado para o terceiro fornecedor de embalagem da organização. os outros dois fornecedores foram adicionados. Um fornecedor e uma linha de produção da empresa estudada foram escolhidos para o início da operação no novo processo. Esta etapa inicial teve uma duração de duas semanas e. de baixo custo. os fornecedores passam a considerar o arquivo recebido semanalmente da logística da empresa como uma previsão de vendas dos seus produtos. Após todas as linhas de produção da organização estarem contempladas dentro do novo processo com o fornecedor piloto. causando o mínimo impacto e custo. minimizando a necessidade de treinamento e do impacto para o usuário final. O segundo fornecedor foi adicionado com uma linha de produção e. uma a cada semana.

não necessitando de investimentos para aumento da capacidade de armazenamento. de z/ 04 04 . mostrando uma considerável redução na ocupação do estoque central. se constatou a redução no número de funcionários que eram disponibilizados para a tarefa de entrega de material para as linhas de produção na Fábrica. 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 202343 193892 186379 135904 86461 88401 44481 55188 18498 16896 20420 16528 14109 14893 286755 70100 62521 79000 ab r/0 4 m ai /0 4 ju l/0 3 ag o/ 03 se t/0 3 ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4 03 ja n/ 04 fe v/ 04 m ar /0 4 ou t/0 3 ju n/ 04 ou t/0 4 03 no v/ de z/ no v/ Estoque Total de Em balagens Figura 2 – Estoque Total de Embalagens: Acompanhamento por Mês Fonte: Intranet Corporativa da Empresa Porém um dos objetivos com o novo processo era reduzir o volume das embalagens dentro do armazém do depósito central.monitoramento da quantidade de estoque das embalagens durante 18 meses.1%. a redução do volume de pallets utilizados foi de 94.000. Como resultado do novo processo. Como resultado do novo processo. Uma análise do volume de pallets ocupados desde o início do novo processo na organização (durante 18 meses) é apresentada na Figura 3. para envio dos produtos prontos em embalagens maiores. Com a abertura de novos espaços no depósito central. permitindo o uso do espaço físico para outras matérias-primas. não se fez mais necessário o aluguel de um dos depósitos externos. a redução do estoque atingiu 94. que passou de seis (dois por turno) para um (turno normal). reduzindo inclusive os valores a ser pagos em adicional por turnos fora do horário comercial (noturno).. Também.00 por ano.6%. Fica evidente que as embalagens passam a ser administradas através da solicitação direta da fábrica ao fornecedor e ao final dos 18 meses permanecem no depósito central apenas embalagens que são usadas pela própria área de despacho. resultando em uma economia de R$ 52. como utilização de divisórias e outras embalagens específicas. Outros benefícios foram percebidos com a implementação e operacionalização do novo processo.

prática exclusiva da metodologia BPM. O gráfico na Figura 4 mostra as entregas de um fornecedor para uma linha de produção. Vale ressaltar que a empresa ainda não adquiriu um software integrado de BPM. para verificação do cumprimento da colocação das entregas (para que a fábrica não coloque nenhuma requisição D=0 para o mesmo dia). . existem análises e relatórios que possibilitam o acompanhamento das linhas de produção. ou de um fornecedor. Os mesmos controles que são gerados pelos gestores do processo para ter uma visão macro de todas as linhas e fornecedores. conforme determinado em contrato. desde a estratégia até a operação. nas últimas quatro semanas do ano de 2004. se bem sucedido. Juntamente com os monitoramentos realizados diretamente nos fornecedores. a fim de garantir que o novo processo continue gerando resultados. mantendo as linhas abastecidas e evitando paradas na fábrica. o cumprimento do prazo do fornecedor é analisado através de D + 1 (entrega deve ser feita 1 dia depois da solicitação). consumo médio semanal e rastreabilidade de materiais. também podem ser apresentados dentro de uma visão específica de uma linha de produção. Foi decidido que primeiro haveria este protótipo com um macro processo específico do negócio para depois. Por exemplo.400 338 300 229 200 239 220 160 102 100 83 93 104 52 66 24 0 ju l/0 3 ag o/ 03 se t/0 3 ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4 ja n/ 04 fe v/ 04 m ar /0 4 ab r/0 4 m ai /0 4 ju n/ 04 4 no v/ 04 de z/ 04 3 no v/ 03 de z/ 03 ou t/0 ou t/0 74 17 18 19 22 18 Volum e Ocupado (em n° de pallets) Figura 3 – Volume ocupado no Depósito Central: Acompanhamento por Mês Fonte: Intranet Corporativa da Empresa Passo 7: Revisão do Novo Processo Este passo está contemplado pelo monitoramento do processo. Além deles foram criados outros tipos de monitoramento. adquirir e implementar em software adequado para o BPM quanto para a implementação do BSC Corporativo. é possível que a Área de Compras monitore as entregas dos fornecedores. a empresa desenvolveu algumas formas de monitoramento as quais são apresentadas nas Figuras 2 e 3. como o apresentado na Figura 4. Com esse monitoramento. permitindo um único monitoramento para toda a empresa. No intuito de expandir a metodologia e o monitoramento para outros tipos de materiais e fornecedores além de mostrar se o processo está sendo executado e mantendo a mesma performance desejada pelos gestores.

os fornecedores conseguiram reduzir seus estoques. o valor pago em alugueis. a implementação em 3 fases (por linha de produto e por fornecedor) permitiu replicar o método mesmo que dentro do próprio processo. Conseqüentemente. Contribuições e Conclusões Uma das principais contribuições deste estudo foi mostrar a aplicação do modelo conceitual de BPM de Adesola e Baines (2005) através de sua utilização no primeiro ciclo de redesenho do processo de logística de fornecimento de embalagens em uma indústria metalúrgica. o valor dos estoques. além de melhorar a competitividade não só para a empresa estudada como para os parceiros-fornecedores que participam da cadeia de suprimentos. o custo de armazenagem e o custo com salários também foram reduzidos. A empresa estudada conseguiu reduzir o espaço físico utilizado pelas embalagens no depósito central com a redução das quantidades dos estoques. simulação de cargas e gestão de cada atividade do processo deverá trazer resultados . e a redução do quadro de funcionários que efetuavam as entregas nas linhas e que estavam alocados para o depósito externo. por ser um estudo de caso único. Os principais resultados mostraram redução de estoques e do volume de pallets. Vale destacar. o que possibilitou o cancelamento do depósito externo uma vez que os estoques passaram a necessitar apenas do depósito central. uma vez que as ferramentas de TI utilizadas pelo processo novo. A sua inserção efetiva nas organizações permitindo o controle. melhorar o tempo de produção dos produtos e organizar de uma forma mais segura a produção.30 25 25 20 15 10 5 0 0 49/04 50/04 D+1 D+2 0 1 0 23 28 21 2 1 0 52/04 0 51/04 D+3 Figura 4 – Linha de Produção X / Fornecedor Y: Acompanhamento semanal de entregas Fonte: Intranet Corporativa da Empresa 6. por fim. No entanto. E. além da criação de técnicas de monitoramento visando a melhoria contínua do processo e do relacionamento com fornecedores (para próximos ciclos). A principal limitação desta pesquisa encontra-se na generalização dos resultados. os suportam para isto. Porém. O gerenciamento por processos e o uso de metodologias BPM suportadas por ferramentas de TI (principalmente as de business integration) utilizadas inter e intra organizacional tende a ser um tema muito estudado nos próximos anos. que neste contexto fica evidente a importância da TI como suporte das novas operações de negócio. permitindo inovação e automação do processo. em pesquisas futuras sugere-se a aplicação do modelo para outros processos da empresa estudada e para outros processos de Logística em outras empresas.

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Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) Recebe os pedidos de compra via fax para entrega Recebe previsão eletrônica de vendas para próximas na terceira semana. necessidades de produção e programa a fábrica para produção dos tipos solicitados de acordo com as prioridades. por centro de custo. entrega (NF) à empresa. Recebe o arquivo eletrônico com os tipos e quantidades por centro de custo. Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) Geração da programação de produção da fábrica com Geração da programação de produção da fábrica com previsão de entrega em 3 semanas. quantidade e centro de custo solicitado identificando o pacote. sendo que existem cerca de 300 embalagens diferentes cadastradas. Quadro 1: Processo na Área de Logística Contexto A área de Logística faz a disposição de materiais pela empresa e programa a fábrica. Libera o caminhão para a entrega da mercadoria na data solicitada (note que a emissão da NF e o arquivo podem ser enviados com até um dia de antecipação). verificando produção das embalagens solicitadas. semanalmente. Nas datas solicitadas realiza a separação. semanas e semestre. previsão de entrega em 3 semanas. controle do sistema. separa e embala por tipo. Programa a produção para atender as quantidades Recebe o arquivo eletrônico com os tipos e quantidades que não estão comprometidas em estoque. sendo a última semana destinada para embalagem. Envia os pedidos de compra via fax aos fornecedores de embalagens. emite a Nota Fiscal e realiza de custo e envia arquivo eletrônico com os dados de a entrega no armazém central da empresa. Este arquivo é considerado uma previsão de fornecimento para a terceira semana.: Os quadros foram extraídos da Intranet e replicados neste texto exatamente como estão. não automaticamente toda a separação das embalagens comprometido) existente na empresa. porém a decisão de fornecimento é realizada pela logística / produção da linha. . necessárias para a semana 03 e envia via correio eletrônico para o fornecedor de cada tipo de embalagem. Algumas embalagens podem ser fornecidas por mais de um fornecedor. O tempo interno de produção é de três semanas. Emitem pedidos de compra das quantidades de Colocação de pedidos de compras diretamente com embalagens faltantes para a produção a ser entregue quantidades estimadas semestrais para fins de no início da terceira semana. Analisa os estoques para verificar a necessidade de Sistema executa a análise dos estoques. teste final do produto e embarque para o cliente.ANEXO A: Quadros Comparativos entre Processo Antigo e Novo OBS. embala Emite Nota Fiscal (NF) de entrega separada por centro por pedido de compra. De posse da programação de produção. é verificada a O Sistema de integração de aplicações (XML) realiza disponibilidade de embalagens (estoque livre. Quadro 2: Processo na Área Fornecedores Contexto A empresa conta com três fornecedores de embalagens.

conferem fisicamente com o Depois de recebidas.Quadro 3: Processo na Área Depósito Central Contexto O depósito central participa de duas etapas do processo: o recebimento do material do terceirizado e a entrega do material na fábrica. funcionários responsáveis pelas embalagens Os arquivos são gerados e enviados para cada especificam no Sistema o tipo de embalagem fornecedor pelo integrador de aplicações (XML). . para as linhas de produção. entrega. dentro da linha. Retira as embalagens dos locais indicados na quantidade solicitada por centro de custo (se a quantidade for menor do que o volume armazenado realiza a devida separação). Realiza a entrega física das embalagens no centro de custo indicado na requisição. se este for o caso). Confere a NF de entrega das embalagens por centro 2. Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) A cada novo recebimento de embalagens 1. 4. conferem fisicamente com o solicitado. 3. Confere a quantidade física recebida se está de de custo com a quantidade que está dentro do sistema acordo com o pedido de compra efetuada e a NF de na Intranet. Processo Antigo Processo Novo (eletrônico) Devido ao fluxo de produção ser determinado por A linha de produção requisita via Intranet as prioridades e otimização dos setups de máquina. 1. ou para a semana. Recebe a embalagem solicitada nas docas. os necessidades para o próximo dia. devoluções ao fornecedor. A rotina é a seguinte: 1. 2. 2. Emite lista de requisição de embalagens. (esta definição foi dada para manter o histórico de 5. necessária. Automaticamente a NF é lançada gerando um 4. a quantidade necessária e determinam os horários de recebimento. e armazenam o material dentro da linha. Depois de recebidas. 3. Aprova a quantidade dentro do sistema. A solicitação das embalagens pela fábrica é realizada por centro de custos e obedece a horários pré-estabelecidos de entregas num intervalo de 3 horas cada um deles. Libera o caminhão para entrega da embalagem no centro de custo determinado e identificado no pacote de entrega. Coloca fisicamente as embalagens por pedidos solicitações da fábrica por centro de custo e processar de compras nas posições designadas. Lança a NF no sistema de estoques. e armazenam o material. solicitado. Quadro 4: Processo na Área de Fábrica Contexto Cada linha de produção possui duas atividades básicas: a solicitação da embalagem junto ao estoque central e o recebimento quando da entrega pelo depósito. 3. Endereça as embalagens recebidas às posições movimento “virtual” de entrada e saída dentro do ERP pallets definidas pelo sistema.

Processo Antigo frequência :semanal Logística Dispara Programação da Produção Semanal Analisa necessidade de embalagens Emite pedidos de compra para entrega na data Envia Pedidos de Compra via Fax Fim frequência :semanal Fornecedor Recebe pedidos de compra via fax Lança pedidos no sistema próprio Analisa estoques próprios por item solicitado Programa produção para atender os pedidos Emite Nota Fiscal de entrega Embarca pedidos na data solicitada Fim frequência :a cada recebimento de embalag Depósito Central Recebe mercadoria solicitada Confere qtdade e NF de acordo com o pedido Lança a Nota Fiscal no ERP Endereça embalagens no box indicado Coloca fisicamente as embalagens no box solicitado Fim frequência : diária Depósito Central Lista requisições das fábricas Retira Embalagens do Box Separa embalagens por CdC Entrega fisicamente em cada CdC Fábrica ( CdC ) Requisita embalagens para produção diária Confere qtade solcitada com qtdade entrgue Armazena na área de suprimento para futura utilização .ANEXO B: Processo Antigo de Fornecimento de Embalagens da Organização Fonte: Sistema de Gerenciamento de Documentos da Organização Cadeia Logística de Fornecimento Embalagens .

Processo Novo frequência :semanal Logística Emite pedidos de compra (semestral) para controle ERP Dispara Programação da Produção Semanal Sistema envia automaticam ente previsão via e-mail Fim Fornecedor frequência :semanal Recebe previsão de vendas via e-mail Analisa estoques próprios por item solicitado Programa produção para atender os pedidos Fim Depósito Central Recebe NF e confere fisicamente Aprova Nota Fiscal no sistema Libera caminhão para entrega no CdC Fornecedor frequência : diária Recebe elet.CATI2006 .Congresso Anual de Tecnologia da Informação ANEXO C: Processo Novo de Fornecimento de Embalagens da Organização Fonte: Sistema de Gerenciamento de Documentos da Organização Cadeia Logística de Fornecimento Embalagens . solicitações de entrega para D+1 Separa e embala por CdC Emite e envia NF eletrônica ( vie email ) Libera caminhão para entrega na data solicitada Emite NF por CdC Fábrica ( CdC ) Requisita embalagens para produção D+1 Confere qtade solcitada com qtdade entrgue Armazena no PSA para futura utilização .

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