Universidad de Ciencias Comerciales UCC

Control de Gestin
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Docente: JOS NAVARRO Enero 2012

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Sesin 1- Tema 1
La Naturaleza del Control de Gestin

La naturaleza del Control de Gestin

DEFINICIONES: Anthony (1975) 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

El control de gestin es un proceso a travs del cual los directivos se aseguran que los recursos de una organizacin se obtienen y utilizan de forma eficaz y eficiente para conseguir los objetivos. Maciarello (1994) Es el conjunto de estructuras de comunicacin interrelacionadas que facilitan el procesamiento de informacin para dar soporte a los directivos en la coordinacin y consecucin de las finalidades de una organizacin. Dupuy (1998) Conjunto de procesos de recogida y de utilizacin de informacin cuya finalidad es supervisar y dirigir la evolucin de la organizacin a todos los niveles.

R. Simons (1987) Sistemas de Control, son los procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la informacin y utilizados por la direccin para mantener o modificar determinadas pautas 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 en las actividades de la organizacin. Caractersticas: Son procedimientos formalizados Se basan en la informacin, por lo tanto los procedimientos que no sirven para transmitir la informacin quedan excluidos (contabilidad fiscal) Orientados a mantener o modificar pautas (incentiva innovacin) Hugues Jordan (2000) Una estimulacin organizada para que los managers descentralizados tomen a su debido tiempo las decisiones propias para alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada unidad y por la empresa.

Anthony (2001 -2003) El control de gestin es el proceso por el cual los gerentes influencian a otros miembros de la organizacin para que implanten las estrategias deseadas para la organizacin. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Principales Novedades de este enfoque:
El proceso de C. De G. No es en absoluto mecnico e implica interacciones entre individuos El Control de gestin es tan slo un elemento para implantar la estrategia El sistema de C. de G. implica medidas de resultados financieros y no financieros Sistemas de Control interactivos: Ayuda para definir nuevas estrategias

EL CONTROL DE GESTIN, segn Jordan es:

UNA ESTIMULACIN ORGANIZADA... 1. PERSPECTIVA Actuar sobre los HOMBRES > sobre las cifras

2. 1011 0011PARA QUE LOS 1101 0001 0100CONDICIONES DE EJERCICIO 0010 1010 MANAGERS DESCENTRALIZADOS

Descentralizacin y delegacin formalizada

TOMEN A SU DEBIDO TIEMPO LAS DECISIONES

3. VOCACIN Orientada hacia la ACCIN >

4. OBJETIVO Convergencia entre resultado individual y resultado del grupo. PROPIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS PERSEGUIDOS POR CADA UNIDAD Y POR LA EMPRESA... 5. MODO DE EXPRESIN ndole diversificada de los objetivos y de los resultados. 6. HORIZONTE EL FUTURO > el pasado

7. ACTORES DEL CONTROL DE GESTIN

Hugues JORDAN, Groupe HEC - Jouy-en-Josas septiembre 1995

CONCLUSIONES SOBRE APLICACIN DE CONTROL DE GESTIN

Los SCG son mecanismos orientadores de 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 comportamientos Mecanismos de implantacin de estrategias Pueden servir para comunicar ideas de Alta Direccin Han de servir para estructurar objetivos y calendarios Aseguran la atencin sobre puntos clave Han de ser interactivos y permitir identificar la necesidad de corregir tanto los objetivos como las estrategias y por descontado, las actuaciones. Participan activa y continuadamente por toda la estructura directiva No renunciar a su utilizacin, bien diseada y pensada, como mecanismo de aprendizaje.

AMBIENTE EXTERNO
Insumos: Humanos, Capital, Administrativos y Tecnolgicos Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso delos insumos de los insumos.
Insumos de los demandantes: Empleados, consumidores, Proveedores, accionistas, Gobiernos, Comunidad, Otros.

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Planeacin

Planeacin

Facilitados por la comunicacin, que tambin une a la Organizacin con el ambiente externo .

El control y las dems funciones del proceso administrativo

Revitalizacin del sistema

Organizacin

Organizacin

AMBIENTE EXTERNO

Integracin De Integracin personal de

Variables e informacin Externas: oportunidades, Restricciones, otros.

Personal

Direccin

Direccin

Control Control
Para generar productos

AMBIENTE INTERNO
El proceso administrativo. Adaptado de: Administracin. Una perspectiva global. Koontz & Weihrich.1998.

Productos: Bienes, Servicios, utilidades, Satisfaccin, Integracin de metas, Otros.

Interrelacin con las dems funciones administrativas

La planeacin, funcin inicial en toda tcnica administrativa que consiste en pensar, juzgar y decidir sobre las dems funciones de la 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 administracin. Es importante para el proceso administrativo, ya que normalmente precede cualquier accin. Siempre que haya alternativas por aplicar, existir la oportunidad de ejercer la planeacin. (Qu se va a hacer?) La organizacin, constituye la segunda funcin administrativa, debe incorporarse en cualquier tipo de organizacin y responde a la pregunta: Cmo se va a hacer? representa y abarca la estructura organizacional de cualquier empresa. La Direccin. En esta funcin se manifiesta el arte de la administracin. Siendo la sntesis de todo proceso o tcnica administrativa. Planeacin y organizacin son los instrumentos fundamentales y esenciales para llevar a cabo la direccin empresarial. La direccin consiste en: convencer para dirigir.

Interrelaciones
La direccin es la funcin administrativa que se dedica a la ejecucin diaria de actividades detalladas. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Esta actividad significa trabajar directamente con las personas que colaboran en la empresa y despertar y mantener en ellas el entusiasmo hasta lograr el cumplimiento de los objetivos, fines y metas. Est encaminada a lograr supervisar, motivar, incentivar y coordinar al elemento humano para enfilarlo hacia la eficiencia productiva, la que ser determinada a travs de la ltima etapa del proceso administrativo, que es el control. El control representa el rea de ajuste de la administracin. El control es: corregir y medir los resultados.

 De lo expuesto derivamos lo siguiente: El control y las dems funciones gerenciales 0011 0010 1010 1101 0001 0100relacionadas entre s. estn estrechamente 1011 Surge la exigencia que el control acte sobre s mismo, asegurando el cumplimiento de su finalidad. El propsito y la razn de ser de estas cuatro funciones, reside en la toma de decisiones acertadas, esto significa decisiones en todas las funciones del proceso administrativo que permitan alcanzar los objetivos y metas de la empresa.

Dinmica de la gestin empresarial

PLANIFICACION 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

en

la

ORGANIZACION
en la

DECISIONES
en e

en la

DIRECCION
l

CONTROL
ESQUEMA No. 1 Dinmica de la Gestin.

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Tipologa de los instrumentos de control

INSTRUMENTOS DE CONTROL TIPOS DE INSTRUMENTOS DESCRIPCIN

Manuales Organizativos Incluyen funciones, responsabilidades y decisiones de las y de procedimientos unidades de actividad y polticas para la toma de decisiones 0011 0010 1010 1101Revisin0100 1011 actuaciones individuales 0001 a posteriori de Inspeccin

Control interno
Auditora interna

Fijacin de procedimientos a priori, con asignacin previa de autorizaciones, segregacin de funciones y limitacin de importes. Revisin de la razonabilidad de la informacin y comprobacin de procedimientos, mediante personal de la propia empresa. Examen por firma externa de la razonabilidad de los estados financieros. Evaluacin de la calidad de la gestin.

Auditora externa
Auditora operativa Contabilidad analtica Control presupuestario Anlisis por razones Cuadro de mando

Informa sobre los costos e ingresos por producto y centro de responsabilidad a efectos de planificacin, control y toma de decisiones.

Comparacin de los resultados obtenidos con los presupuestados, con desglose de desviaciones por causas y responsables.
Comparacin de indicadores seleccionados con los valores fijados como objetivos.

Documento que sintetiza la marcha de la empresa (o de una de sus reas) en relacin con sus objetivos ms relevantes.

Criterios por considerar en la elaboracin de los instrumentos de control

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1) la temporalidad del control,

2) la heterogeneidad del control que origina la motivacin y

3) las unidades de medicin.

1) Temporalidad del control

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Dimensin temporal

del control

Control a priori: orientado a la toma de decisiones

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control a posteriori: orientado a la mejora

Control

1) Heterogeneidad y motivacin
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La motivacin, se define como el impulso para lograr una meta seleccionada que genera el esfuerzo y las acciones dirigidas a la obtencin de la meta. An as, los empleados difieren mucho en cuanto a sus motivaciones.

Un ejemplo:
La falta de anticipar el impacto motivacional puede 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 causar problemas. Hace algunos aos en Rusia, los administradores de la compaa Mosc Cable decidieron reducir el desperdicio de cobre, y en realidad lo redujeron en un 60% ese ao. Como resultado, slo obtuvieron $40,000 en desperdicios en lugar de la cantidad que se presupuest al principio de $100,000. La alta administracin del gobierno central le impuso una multa de $45,000 a la planta por no cumplir con su presupuesto de desperdicios.

 La motivacin es un elemento muy importante en el proceso administrativo 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 control de la y por consiguiente en el gestin empresarial; motivar a los trabajadores que han conseguido alcanzar los objetivos y han logrado hacerlo de forma conjunta y uniendo sus esfuerzos, as como estimular la consecucin de estos objetivos, es una decisin muy importante para mantener el equilibrio en la organizacin.

2) Heterogeneidad.
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Para influir sobre la conducta de los individuos que acten en funcin de la consecucin de los objetivos y metas de la empresa, lo haremos a travs del control de:
resultados las acciones propia actitud individual

3) Las unidades de medicin

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Unidades monetarias Presupuesto de gastos papelera para el perodo 2006 2007 empresa XYZ

rea Ventas Produccin Administracin Total Gastos de Papelera

Cantidad C$ C$5,000.00 C$3,500.00 C$2,850.00 C$10,350.00

Unidades fsicas Si se dice: La meta productiva del departamento de homogeneizacin de la leche para este perodo ser 4,500 galones; para el departamento de procesamiento de mantequilla ser 1,340 libras, esto nos indica cul es la unidad de medida con que sern controlados cada uno de los departamentos productivos.

 Junto a estas medidas utilizadas en la evaluacin del desempeo y del 0011 0010 1010 1101 de las actividades, rendimiento 0001 0100 1011 debemos aadir otras de carcter cualitativo, que permiten regir y enmarcar las actuaciones expresadas en trminos cuantitativos. Tal es el caso del clima laboral, de la imagen de la empresa en el mercado o del grado de satisfaccin de los clientes. Control a travs de razones o indicadores.

Diferencia entre el control operativo y el control de gestin

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Control operativo Pretende que las tareas especficas se desarrollen conforme a los planes. Este es el caso, por ejemplo, del control de la lnea de produccin o de una mquina dentro de ella. Cuando la mquina no funciona con las prestaciones esperadas, el operario responsable, o un mecanismo automtico, corrige su operacin y la devuelve a la situacin deseada.

El

control de gestin o administrativo o gerencial Es la funcin por la cual la Direccin se asegura que los recursos sean obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organizacin. En esta formulacin est implcito el propsito del control de gestin: dominar la organizacin para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.

Para entender mejor el concepto del control de gestin, es conveniente definir 1101 0011 0010 1010 que: 0001 0100 1011 Eficacia: es el grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo (tiene que ver con los objetivos que se plantean). Eficiencia: trata de medir la productividad de la gestin (utilizacin de los recursos), es decir, la relacin entre los resultados y los costos.

Eficacia y Eficiencia
Es relativamente habitual que Tambin es posible, por supuesto, encontremos situaciones en que la situacin inversa. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 una unidad es muy eficiente, pero poco eficaz. El servicio de post-venta puede contribuir muy La seccin de crdito a clientes eficazmente a alcanzar los puede ser muy productiva en objetivos de la empresa: todas tramitar expedientes, pero las reclamaciones de los aplicando criterios de concesin de clientes se atienden a plena crditos y unos de cobro que satisfaccin de stos, pero dificulten alcanzar los objetivos de incurriendo en unos costos beneficio o ventas de la desproporcionados al fin compaa. perseguido.

Factores claves de xito del control de la gestin 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1) el mbito de actuacin del control, 2) el objeto de control y 3) los procedimientos y mtodos del sistema de control.

1) mbito de actuacin
El mbito de actuacin del control de gestin es dentro de la empresa, en todas sus reas. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 El objetivo de este factor de la gestin consiste en asegurar la buena marcha del conjunto de la organizacin. Es decir, que a diferencia de otros medios de control, ms especficos, debe contemplar toda la empresa. El control de gestin incorpora un componente de parcialidad en el sentido de que no puede contemplar todos los parmetros que se hallan involucrados en un rea de actividad. De hecho, deber centrarse en aquellos ms importantes. El control de gestin ha de efectuar la sntesis necesaria para ofrecer una visin global de la calidad de la gestin, y se centra, prioritariamente, en el control de los resultados.

2) El objeto del control

Es todo lo que puede ser controlado, al 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 respecto, de los responsables, es importante diferenciar el control de actividades, del control de la gestin de los responsables. El primero persigue evaluar si una actividad (producto, proyecto, divisin, etc.) es conveniente o no para la empresa; evala el inters de mantenerla. El control por responsabilidad trata de medir el desempeo de los gestores.

3) Procedimientos y mtodos del sistema de control

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El control de gestin aplica diversos procedimientos, mtodos e instrumentos que han de estar integrados en un sistema formalizado. La aplicacin del control de gestin exige la definicin de un sistema de control. En definitiva, la materia bsica sobre la que acta el control, son las personas y lo que se persigue con el control es mejorar la calidad de su gestin, adems evaluar el resultado de sus actividades. En este sentido, la sencillez es un atributo deseable en cualquier sistema de control.

En resumen
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Un sistema de control de gestin debe ser algo ms que un procedimiento para medir los resultados de la organizacin. En la prctica, todo sistema de control comporta y define un estilo de direccin.

Qu es el control? es una
que permite Que requiere de Asegurar la consecucin de los objetivos deben Previamente fijados estar

Funcin administrativa

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instrumentos para evaluar estos dependen de el tiempo

los

para determinar

la la heterogeneidad de las actividades estas generan utilizacin de unidades de medida que pueden
monetarias fsicas razones

que pueden ser

ser

control a priori control a posteriori

motivacin

conforman

compone componen

SISTEMA DE CONTROL

Sistema de control
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Un sistema de control administrativo es una integracin lgica de las herramientas que renen y reportan los datos para evaluar el desempeo. Un sistema de control administrativo bien diseado ayuda y coordina el proceso de la toma de decisiones y motiva a los individuos de toda la organizacin a actuar de manera concertada.

El sistema de control se compone de tres elementos que, en su interrelacin, lo hacen 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 operativo y que son: a) su estructura, b) su proceso, c) su sistema de informacin.

1) La estructura del sistema de control

La estructura del sistema de control 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 hace referencia al mbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa para efectos de control. En este contexto, a estas unidades se les denomina centros de responsabilidad.

Centros de responsabilidad:
Un centro de responsabilidad es una unidad 1010 1101 0001 0100 1011 0011 0010 organizativa, con una misin especfica, unos recursos asignados y dirigida por un responsable de sus actividades. La estructura ha de definir los siguientes Aspectos: Unidades de gestin por controlar Responsabilidades asignadas a cada unidad Objetivos Criterios de evaluacin.

Algunos ejemplos de centros de responsabilidad

Tipos de centros Responsabilidad sobre objetivos Criterios de evaluacin Ejemplo

Costos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 Centro de produccin Cantidad producida Calidad

Desviaciones en costos. Cumplimiento de 1011 programas de produccin. Factor de calidad.

Seccin de produccin de una fbrica.

Centros de servicio

Eficacia y eficiencia del servicio.

Desviaciones sobre presupuesto. Calidad de servicio. Desviacin de los ingresos. Cumplimiento del presupuesto de gastos. Satisfaccin usuarios. Desviaciones sobre presupuesto. Desviaciones sobre planes a corto y largo plazo. Desviaciones sobre planes a corto y largo plazo. Rentabilidad de la inversin

Unidad de mantenimiento industrial.

Centro de Ingresos

Ventas en unidades.

Delegacin comercial sin autoridad sobre el precio de venta. Departamento de asesora jurdica.

Centro de gastos discrecionales

Calidad del servicio adecuada a los recursos aplicados. Cuenta de resultados. Posicin competitiva. Cuenta de resultados. Activos empleados. Posicin competitiva.

Centro de beneficio

Divisin de empresa

Centro de inversin

Divisin de empresa Filial.

2) El proceso del sistema de control

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El proceso de control se refiere al conjunto de actividades que desarrolla el sistema de control. Estas actividades, que tienen lugar en el mbito de la estructura de control, pueden concretarse en las siguientes ocho fases:

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

Primera fase

Formulacin de objetivos y planes de actuacin.

Segunda fase Asignacin de responsables de su cumplimiento. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Tercera fase
Cuarta fase

Registro y medicin de los resultados obtenidos.

Anlisis de los resultados reales y comparacin con los objetivos prefijados, con evaluacin de las desviaciones producidas. Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables. Identificacin de posibles alternativas para corregir las desviaciones adversas y evaluacin de las acciones asociadas a cada una. Seleccin de acciones y puesta en prctica de las mismas por cada responsable. Control y seguimiento de la implantacin.

Quinta fase

Sexta fase

Sptima fase

Octava fase

Formulacin de: Registro de Anlisis de -Objetivos resultados y Desviaciones por: clculo -Causas, y 0011 -Planes 1010 1101 0001 0100 1011 0010 - Responsables de desviaciones - responsables

Identificacin, Elaboracin y Seleccin de Acciones Correctivas.

Implantacin de Acciones y Seguimiento de Las mismas.

El proceso de control
La secuencia expuesta inicia con la formulacin de objetivos y culmina con la seleccin e implantacin de acciones de ajuste para corregir los problemas y aprovechar las identificadas en el anlisis de desviaciones. Siguiendo con el esquema, tenemos que posteriormente realizaremos el registro de los resultados obtenidos, luego procederemos a calcular las desviaciones. En este contexto, una desviacin mide la diferencia entre una situacin real y otra deseada. A continuacin sern analizadas y se proceder a identificar los responsables de estas desviaciones, en todos los centros de responsabilidad; esto nos obliga a identificar, elaborar y seleccionar acciones correctoras que permitan modificar las desviaciones encontradas.

Dinmica del proceso de control

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 BUCLE DE CONTROL
PLANIFICACIN OBJETIVOS

ACCIONES CORRECTORAS Sobre: Modelos de decisin Objetivos Informacin, etc.

No satisfactoria

COMPARACIN

Satisfactoria

MODELOS DE DECISIN

ACCIONES (Entorno)

RESULTADOS

4
MEDIA

 El proceso de control requiere de la formulacin de objetivos, planes y responsables de 0100 1011 0011 0010 1010 1101 0001 stos con el fin de registrar los resultados obtenidos del desempeo real de sus actividades para analizar las desviaciones, identificar las causas y los responsables de stas. De igual manera, requiere la identificacin, elaboracin y seleccin de actividades correctivas que sern implementadas para dar solucin a las desviaciones encontradas, al mismo tiempo les dar seguimiento para verificar su cumplimiento.

 Al igual que la estructura, el sistema de informacin es especfico de cada empresa. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Cada una, en funcin de aspectos tales como sus actividades, entorno, estrategia y organizacin, ofrecer unas exigencias singulares de informacin. Esta, a efectos de control, ha de incluir elementos internos de la propia empresa y externos a la misma especficos de su entorno. En cuanto a los elementos internos, el sistema de informacin de los resultados del control se nutrir, razonablemente, de datos econmico-financieros de la empresa en cuanto que la dimensin monetaria es comn denominador de actividades heterogneas. Junto a estos datos, el sistema de informacin del control incluir datos de naturaleza no contable y valoraciones cuantitativas.

3) Sistema de informacin del sistema de control

Requisitos para un control eficaz

Los requisitos para un control eficaz 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 podemos resumirlos de la siguiente manera: El sistema de control debe ante todo:
dar lugar a la accin ser oportuno ser econmico ser flexible existir en puntos estratgicos medir con precisin ser entendido y aceptado

SISTEMA DE CONTROL

compuesto por una un 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 una

ESTRUCTURA

PROCESO
compuesto por etapas que son

SISTEMA DE INFORMACIN
compuesto por

compuesto por

- unidades por controlar - responsabilidades - objetivos - criterios de evaluacin

- formular objetivos y planes - asignar responsabilidad - registrar y medir - analizar resultados y comparar - estudiar desviaciones - identificar alternativas-solucin - seleccionar acciones - controlar y dar seguimiento

informes de resultados

ser posible si

ser posible si

cumplen con las exigencias de un control eficaz

-oportuno - flexible - preciso y medible

-econmico - estratgico

- entendido y aceptado -generador de accin

Quin ser el responsable de su diseo y operacin?

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El contralor -controller es la persona responsable del diseo y operacin de los sistemas formales de informacin de una organizacin. Es el encargado de identificar y explicar las desviaciones y las causas que las originan, adems de proponer e implementar las medidas correctivas a estas desviaciones.

Dnde est el contralor?

Organigrama
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
DIRECTOR GENERAL Funcin de asesora CONTRALOR

Funcin de lnea

Director de Produccin

Director de Ventas

Director AdministrativoFinanciero

Director Servicios Generales

Ejemplo:
El contralor general de la Repblica de Nicaragua, es quien se encarga de informar acerca de los 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 en el desempeo de las acontecimientos que se originan actividades en cada una de las dependencias del Estado, entre ellas tenemos: Ministerio de Finanzas, Ministerio de Salud, Instituto Nicaragense de Seguridad Social, Instituto Nicaragense de Tecnologa Agropecuaria entre otros. El contralor general de la repblica, se encarga de verificar el cumplimiento de los presupuestos asignados a cada una de estos ministerios e institutos, en los que se detallan los ingresos y egresos. El contralor general de la repblica, deber verificar el apego con que se ha cumplido el uso y empleo de los recursos asignados. Elaborar los informes de resultados, identificar las fallas, determinar las causas que dieron origen e informar a la Asamblea Nacional, rgano competente encargado de imponer las sanciones pertinentes y es la que exigir el cumplimiento de stas.

El contralor - controller
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El contralor de una empresa debe ante todo: ser un autntico animador del control de toda la empresa; ha de ser un educador en el manejo de las tcnicas y procedimientos de control; debe mentalizar al resto de la organizacin en la importancia de su funcin y en la utilidad del sistema implantado para ejecutarla porque de ello depende su xito.

 El contralor por su carcter de staff y no de lnea, no 0100 decisiones 0011 0010 1010 1101 0001toma 1011 operativas, ni obliga a tomarlas. El propsito de su trabajo radica en ayudar a que la lnea tome decisiones acertadas y acte ante las desviaciones no deseadas o profundice en la explotacin de desviaciones favorables. El contralor no controla en cuanto no ejerce autoridad de gestin sobre las operaciones.

El contralor debe tener presentes los criterios de actuacin relacionados 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 con: debe poseer visin de conjunto y de sntesis, con capacidad de descender hasta el detalle; conocer, con una perspectiva global, las singularidades de las actividades de la empresa (mbito interno y externo); asumir una postura ms activa; deber promover valores compartidos explcita o implcitamente por los miembros de la organizacin

El contralor deber evitar culturas basadas en valores relacionados con: no discrepar con las opiniones del jefe; 0010 1010 riesgos; 0011 no correr 1101 0001 0100 1011 desconfiar de la gente; mejor no hacer nada que equivocarse; no armar ruido, el jefe manda, el subordinado lo hace; Estos constituyen valores negativos que frenan el desarrollo de su gestin dentro de la empresa y son incompatibles con una funcin de control de gestin que persiga la mejora, la creatividad, la participacin y la responsabilidad. Por estas razones el contralor ha de ocuparse de la cultura de la empresa

El contralor debe: diferenciar los acontecimientos de ndole puntual y aislada, de aqullos que por su afinidad o sucesin forman una tendencia; 0010 1010 1101 0001 0100 1011 0011 promover la coordinacin entre las funciones; influir sobre el desarrollo de la cultura organizacional de la empresa; contar con el apoyo de los responsables de lnea para desarrollar su labor, si el control est orientado a la accin; se ve obligado a conseguir la participacin de la organizacin en el sistema de control y esta integracin se logra si es capaz de demostrar que constituye un instrumento vlido para alcanzar los objetivos; tener presente que la jerarqua es la fuente de poder principal, es decir, la que otorga el poder para tomar decisiones y exigir su cumplimiento.