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APRESENTAÇÃO Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção. Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras. Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las. 1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) b) c) d) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; a uniformidade dos insumos necessários; as possibilidades de mecanização; o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças. a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
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As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

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Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Características Industrias Empresas de serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Intangível Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/ Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos 5

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver. 1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA “A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. 2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. 6

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norteamericanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão. Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduosgerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

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matérias-primas. “Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra). segundo a abrangência que terão dentro da empresa. AS FUNÇÕES GERENCIAIS A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento. a Direção e o Controle das operações produtivas. envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização). bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. posição 9 . planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo. assim como o controle de estoques. os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos. tais como o lucro. c) NÍVEL OPERACIONAL O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações produtivas. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis. O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. localização de novas fábricas. b) NÍVEL TÁTICO Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. etc. armazéns ou unidades de atendimento. e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. a Organização. envolve médio prazo e moderado grau de risco. escolha de linhas de produtos. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos. de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados. Em indústrias.2. equipamentos e capital. envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. projeto de processo de manufatura. que por sua vez direcionam a rotina operacional. mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização. motivandoos e coordenando seus esforços. de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco. afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) NÍVEL ESTRATÉGICO Neste nível.9 3. Em suma. designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados. o planejamento tático ocorre a nível de fábrica. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas. “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas.

não há propriamente transformação: o serviço é criado. as máquinas e equipamentos. O processo de conversão. ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). os produtos ou serviços e a realimentação. Em serviços. O SISTEMA DE PRODUÇÃO Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. como as matérias-primas. Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. Em serviços. o planejamento eficaz é crítico. diferentemente da manufatura. e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção. o gerente de fábrica) deve cumprir. o processo de criação ou conversão. as instalações. a nível de supervisão. o capital. 10 . Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. como a mão-de-obra. a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. O sistema de produção é uma entidade abstrata. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho.10 de competitividade e outros. 4. Finalmente. Comparativamente. retroinformação ou feedback. devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo. São eles os insumos. grande esforço é despedido em Controle. e mais os recursos que movem o sistema. etc. o conhecimento técnico dos processos. porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível.

pois. que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. A natureza da competição. O sistema de controle.1 – Elementos do Sistema de Produção INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas. que podem afetar seu desempenho. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. 11 . a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Ele sofre influências. O sistema de produção não funciona no vazio. isoladamente. ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. de dentro e de fora da empresa. Em outras palavras. Novas tecnologias em processos de manufatura.11 Figura 1. promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção. que padrões sejam obedecidos.

12 2. papel. os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção. se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes. a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência. fogões. para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e . A produção em massa. é caracterizada pela fabricação. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Tradicionalmente. A produção em massa pode ser chamada de pura. os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produção em massa. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2. aparelho de ar condicionado. geladeiras. de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço. bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição 2. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. Ás vezes. reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. É quase certo que. nas chamadas linhas de montagem. quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida. Desta forma.1. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL A classificação dos sistemas de produção. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização. como química. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados. De uma forma geral. possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática.1.1. principalmente em função de fluxo do produto. nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo. o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. etc. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas . 12 . os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade.produção contínua propriamente dita. em larga escala. etc. aço. o que leva á inflexibilidade.

o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção. o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua. Na verdade. caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos.1. devido as constantes mudanças em calibragens. Em suma. Exemplos de projetos incluem a produção de navios. ferramentas e acessórios. No sistema de produção intermitente. o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência. operação ou equipamento.1. principalmente com o controle de estoques. de um ponto de trabalho a outro. a produção é feita em lotes. cada projeto é um produto único. equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. Justifica-se. 13 . Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção. se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite. de forma irregular.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações. com a programação da produção e com a qualidade.13 2. O equipamento utilizado é do tipo genérico.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso. os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto. portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. haverá muito estoque de material em processamento. a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades. não havendo. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo. grandes estruturas. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas. ele perde em volume de produção. rigorosamente falando. 2. ou seja. com pouca ou nenhuma repetitividade. pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. Dito de outra forma. geralmente de longa duração. O produto flui. aviões. estradas etc. temos a chamada produção (intermitente por encomenda). definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo. Nesse caso. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. um fluxo do produto. outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. Ao término da fabricação do lote de um produto.

ACABADOS 14 .ACABA DO PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE MAT.14 TIPOS DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO 1 OPERAÇÃO AL M 2 OPERAÇÃO 3 OPERAÇÃO AL M MAT-PRIMA PROD. PRIMAS MÁQUINAS PROD.

Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque sistemas orientados para a encomenda Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo. temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados. Em suma. etc. o uso de horas extras para atender ás necessidades. Em nível de acompanhamento interno. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente. levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). ou seja. leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. 15 . o grau de utilização da capacidade. a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência. pois. certas atividades. com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão.15 2. devido á Schroeder (1981). ao nível de atendimento obtido na prática. De outro. a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. Por isso. No caso ainda de um sistema orientado para estoque. De um lado. a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos. temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. apresentada anteriormente. torna claro que a tipologia clássica. as operações são ligadas a um cliente em particular. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual. no entanto. que o cliente deseja saber de antemão. tirados do estoque. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega. com um certo nível de atendimento. como a previsão da demanda. na reposição desses estoques. O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está. Num processo orientado para a encomenda. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais. mas incompleta se aplicada aos serviços. a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER Este modelo de classificação.

tanto na área industrial como no setor de serviços: Quadro 1. 16 . muito clara. ele pode se adaptar a casos especiais. A produção contínua. embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda. os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo).2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientação para estoque Refinaria de petróleo Indústrias químicas de grandes volumes Fábrica de papel Móveis Metalúrgicas Restaurante fast food Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística Orientação para encomenda Veículos especiais Companhia telefônica Eletricidade Gás Móveis sob medida Peças especiais Restaurante Edifícios Navios Aviões Fluxo Em linha Fluxo Intermitente Projeto Como você pode notar. O quadro 1. leva tanto a um como a outro tipo de sistema. ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque.16 Na classificação cruzada. por sua vez. enquanto a produção ou fluxo intermitente. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que. tanto que essa distinção. os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta.2 fornece alguns casos. foi apresentada logo de início na tipologia clássica.

o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção. contrata pessoal. À medida que os negócios do empresário individual progridem. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas. faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados. ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades. 3. pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos. coordena a produção. Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento.Produção e Finanças. É a criação do “apoio”. depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO” A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto. porém ainda é apenas uma estrutura em linha. este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema. não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. Teve início a estrutura em linha. o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha. planeja sua execução. compra os materiais. contratar auxiliares que irão executar suas tarefas. Nessa altura. ficando-lhes reservadas as funções de revisão. controla a qualidade. a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Naturalmente. A empresa individual não tem estrutura de organização. isto é. mas é o alicerce de estrutura em linha. ou assessoria ou estado-maior. 17 . Na prática a função financeira é.17 3. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém. pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção. A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma. tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. Com o crescimento dessa mini-empresa. um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. Em geral.

2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos. 3. e o Departamento de Distribuição em linha. A Gerência Financeira. Surgiram o Departamento de Engenharia. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção. Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. existem as assessorias de coordenação.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo). no nível operacional. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física. A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas. pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. o Departamento de Produção. o Controle de Qualidade.18 As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha. Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo. Além das assessorias especializadas. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria. tem também sua subdivisão típica. O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. Uma vez aprovado. desde que esse procedimento seja previamente estabelecido. Marketing. o PCP. e o Departamento de Manutenção. Industrial e Financeiro. 18 . nas quantidades e qualidades solicitadas. pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas. pois acompanha as outras gerências em termos monetários. o Departamento de Compras. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável. uma das mais importantes. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa. A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho.

Compras e Engenharia. 19 .19 O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. mas apenas um dos responsáveis por ela. isto é. É encarregado de produzir. O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro. O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial. ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva. junto com o Departamento de Produção.Organograma de uma pequena e média empresa. em produtos acabados. Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados. devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. evitando paralisações inesperadas. Presidente Diretor Comercial Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor Administrativo Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos Métodos e desenvolvimento . O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados. peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção. como também matérias auxiliares. transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos.

modularidade etc. O PRODUTO 4. com produtos e serviços inovadores. Na General Motors. a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes. ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc. isto é. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais. o projeto de seu produto. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida. mais padronização. estará condenada ao desaparecimento. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas. outros mais curtos. introduzindo por Alfred Sloan jr.20 4. no sentido de ser facilmente fabricado. robustez e inexistência de falhas. de nada adiantarão as anteriores. adquire alta relevância no mundo atual. seja um bem tangível ou um serviço. outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado.  VENDAVÉL. podendo ser diferenciado quanto a seu custo. Dessa forma. uns mais longos. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida. No mundo em transformação em que vivemos. forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. V E N D A S Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO 20 . Todo produto pode ser:  FUNCIONAL. Se essa condição não for atendida. considerar os aspectos ergonômicos envolvidos. e a sua qualidade. com menor número de peças. com morte prevista. extremamente dinâmico. O produto deve ser funcional. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA.1 PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. ter estética. comandos auto – explicativos. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. 4. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva. de fácil utilização..  MANUFATURÁVEL.

que sai a procura de compradores. as disponibilidades de recursos financeiros etc. linhas seriadas. ESTRATÉGIA MISTA. Fabrica aquilo que o mercado quer. seus recursos humanos e materiais. É a fase inicial da vida do produto. Muitos produtos não passam dessa fase. suas áreas de competência. automatização de processos. O produto começa a firmar-se no mercado. de três formas :  VENDER O QUE FABRICA. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural. MATURIDADE. O produto passa a perder participação no mercado. basicamente. isto é. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização. Há estabilização na demanda e nos processos industriais.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:  GERAÇÃO DA IDÉIA. fabricação para estoque e etc. baixo volume de produção. muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing. suas tecnologias específicas. Determinam-se os objetivos do produto.   4.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser. A empresa houve a voz do mercado. as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência. seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. FABRICAR O QUE PODE VENDER. Demanda decrescente. que mercado específico 21  . ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. pedidos sob encomenda e sobre medida. São considerados os aspectos internos da empresa. aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. Nessa fase uma idéia inicial é lançada. produção em pequenos lotes.21     INTRODUÇÃO. são considerados os nichos de mercado. No que tange os aspectos externos. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores. CRESCIMENTO. DECLÍNIO. como será fabricado. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. qual será a função. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas. fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos. 4. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes. suas características básicas. caracterizada por baixo volume de vendas.

AVALIAÇÃO.  SELEÇÃO DO PRODUTO. começando a primeira fase de seu ciclo de vida.22 deverá atender . Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. é retirado do mercado. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto. incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes. PROJETO PRELIMINAR. fluxogramas de processos etc. quanto deverá custar. tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio. PROJETO FINAL. fazendo-se análise de sua robustez. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições. vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc. Detalha-se o produto. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado. INTRODUÇÃO. CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO.       22 . Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. lista de materiais. então são introduzidas as alterações necessárias ou. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa. numa espécie de parceria. Coloca-se o produto no mercado. especificações técnicas. de seu impacto junto aos concorrentes etc. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto. É uma fase de engenharia simultânea. com suas folhas de processos. do grau de aceitação pelo mercado. como também de eventuais futuros fornecedores. TESTES.

5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Aspectos internos Seleção Geração de idéia Aspectos externos Especificações funcionais Seleção do produto Projeto preliminar Construção do protótipo Testes Projeto final Introdução Avaliação 23 .23 4.

Produtividade parcial dos materiais (PP). resta passarmos à ação 24 . caracterizam o ciclo da produtividade. Uma vez medida. Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados. uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total. Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. das matérias-primas. pode-se falar da produtividade do capital. como se vê na Figura abaixo. tanto a curto quanto a longo prazo. A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida. Nas empresas. concorrentes ou não. Dessa forma. Essas fases. é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos. ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra). pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. planejamento e melhoria. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE Ciclo da produtividade. das comparações realizadas. utilizando dados já existentes ou coletando novos. A partir dos níveis identificados. podemos planejar níveis a serem atingidos. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas. da mão-de-obra etc. 5. tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro.24 5. como administração. Produtividade parcial do capital (PP). economia e engenharia. avaliação. não só da empresa como também de si mesmos. Feito o planejamento com a fixação de objetivos. PRODUTIVIDADE Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. Entretanto.

conforme David Sumanth. o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população). avaliação.  Historicamente. com o objetivo último de reduzir custos de manufatura. são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade. por exemplo.25 como. enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2. A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto.354. fez a seguinte chamada: Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado. Entretanto. ou seja. um indicador de produtividade se destaca. Uma conceituação de administração da produtividade. a revista Exame (26 de abril de 1995). que é o índice de produtividade da mão-de-obra. é a seguir formulada: A administração da produtividade é um processo formal de gestão.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO A forma de medir ou avaliar a produtividade. Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores. 5. material usado em embalagens. várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas. Sua importância se justifica. envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores. o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). a mão-de-obra empregada baixou de 15. que periodicamente disponibiliza os indicadores.6 milhões em 1994.  Existem mais dados disponíveis. o produto interno agrícola e assim por diante. Nesse período. entre os quais podemos 25 . o produto interno industrial. os fabricantes de papelão ondulado. bem como as novas medidas e assim sucessivamente. como. consenso entre eles. pois:  É um fator importante de custos na maioria dos produtos. introduzindo as melhorias propostas.  A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país. entretanto. fazendo as verificações necessárias. numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores. entretanto. para 13. 5. A título de ilustração.  É fácil de medir. planejamento e melhoria. Assim. Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto). não havendo. Em âmbito nacional. do que ao deslocamento de outros fatores de produção. segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor.466 empregados. distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade. pelo aumento da produtividade. cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%. medida.

e o input de mão-de-obra no mesmo período. menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade. engenheiros. e o input de capital no mesmo período. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento. a mais aceita utiliza indicadores.  Produtividade parcial do capital (PP). Economistas. no mês. que permitem avaliar as variações. É a relação entre o output total no período. a preços do instante inicial. e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j. a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos. É a relação entre o output total no período. a uma taxa de retorno constante. no ano. Conseqüentemente. a preços constantes. de uma grandeza não suscetível de medida direta. Pti j = Oi j Ii j Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência. a preços constantes. a preços constantes. consecutivos ou não. maiores salários. pois. assim. 26 .26 citar o aumento no lucro. Nesse aspecto.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE  Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa. a preços constantes. administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional. podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro). A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos. É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j. A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:  Produtividade total (PT). O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada pessoa em particular. 5. e o input dos materiais intermediários comprados no período. o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional. Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo.  Produtividade parcial dos materiais(PP). É a relação entre o output total no período. uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo. a preço do instante inicial. entretanto. A produtividade é.  Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. faz sentido dizermos a produtividade no dia. ao longo do tempo. a preços constantes.

da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. o hábito. matérias-prima. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes.  Espírito de inovação e de criatividade O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade.  Clima de mútua confiança e de reciprocidade O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e de reciprocidade. as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação. Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. o medo de mudar e. novos processos. permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes. principalmente. mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. da criatividade e da inovação. o conservantismo. A alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. o costume. o apego ao sistema atual. As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. o medo de melhorar as coisas. tecnologia etc. Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos. métodos e processos. A produtividade depende. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas.27  Ambiente de ampla participação O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice. Neste aspecto. consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir. é indispensável a descentralização da autoridade. instalações. Provavelmente. novos métodos e procedimentos. Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável. Para tanto. obviamente. 27 . O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade. novas abordagens etc. a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. e principalmente dos recursos humanos.  Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numéricos. participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções.

É uma redução de eficiência. Porém. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. Todavia. A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e atenção do gerente. criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo. teríamos melhores resultados financeiros. aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. liderança. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. Aumentando-se esta. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida. mudança de hábitos e de costumes. se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados.  Produtividade e eficácia Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade. mas pelos níveis mais altos. mudança de métodos. se os preços de venda fossem elevados em 25%. Pelo cérebro e não pelos pés. mas aos resultados alcançados. consegue-se levar aquela. motivação. a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. O programa de produtividade não deve ser iniciado por baixo.  Produtividade e eficiência Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado.28  Investimentos e incentivos O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. Requer paciência. Por exemplo. com a gerência inchada e burocratizada. A produtividade está fortemente ligada à eficiência. ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. Porém. ensaios e erros. 28 . avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. apesar da eficiência menor. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental. tentativas. Por exemplo.  Produtividade gerencial Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. experimentações. são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços. Exige treinamento. Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. comunicação. Exige mudanças de mentalidade. o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. Esse é o desafio: agilidade. a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo.

Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês.000 produtos.000 produtos. 29 . cada uma com produção nominal de 120 unidades/h. No exemplo anterior: a. Se as máquinas “A” produziram. nas seguintes situações: a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho. Uma empresa fabricou 120. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa? Em quanto tempo um homem fabrica um produto? (R=. (R=).800 unidades.000 unidades no mesmo período. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto.000 produtos em um determinado período. porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia.) 7. com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”? (R=. dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês.) 8. De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário. A empresa Beta fabrica 20. (R=.h de produtividade. em 20 dias. se a produção do período foi de 135.000 unidades em 20 dias. 40. Qual foi a eficiência da máquina “A”? b. 4. com 15 operadores trabalhando oito horas por dia. como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa.h e trabalha 200 horas no período? (R=).) 2. operando dez horas/dia.) 3. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1. 5. Levando-se em conta o conceito de produtividade. durante 20 dias.000 unidades? (R=.29 EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE 1. se sua produtividade é de 120 unidades/h.008. efetivamente. utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. A empresa Alfa produz 15. b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por eles.) 6. a empresa fabricou 84. Qual foi a eficiência da empresa? (R=. Existem duas máquinas de cada tipo.

000 unidades produzidas.8765 litro por 1.100 unidades.30 9. no período de um mês. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação. qual teria sido a receita de 1995? (R=.250 unidades do produto Alpha. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação. durante seu processo de fabricação.00/unidades.000 unidades que foram vendidas a $12.454. 30 . A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial.298. um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. Determinar a produtividade total da empresa ABC.85/unidade. referentes a todos os insumos utilizados. de $5. Se a empresa teve uma receita bruta de $6. e o consumo histórico tem sido de 0. No mês de fevereiro. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.) 12. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1. Em 1995.00. por dois departamentos: de usinagem e de montagem. Foram gastos $357. com a utilização de 800 homens.00. (R= ) 15.8432 litro por 1. (R=.354.) 13. 10.000 unidades.0 milhões de toneladas com o emprego de 15.024. (R=.101.hora. devido à concorrência.400. quando produziu 35. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. com a utilização de 700 homens X hora.466 empregados.00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram. Após análise de um conjunto de dados. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3. produziu 1. A indústria de papelão ondulado produziu. A empresa do exemplo anterior produziu 1. fabricante de autopeças.) 14. (R= ) 16.) 11. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0.000. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? (R=). Um produto passa. em 1989. foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2. (R=.389. devido ao menor número de dias úteis.22/unidade.6 milhões com o empenho de 13. Em 1994 produziu 2.967. 2.00 e $6. respectivamente .

50 5.42 0.12 4. Resposta 31 .08 0.15 0.000 18.60 95 Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.) MAT-PRIMA ($/ UNIDADE) MÃO-DE-OBRA (HOM.31 ANO DEPARTAMENTO PROD.200 0.45 0.16 5.05 0.X HORA/UNID) CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA) 94 USINAGEM MONTAGEM USINAGEM MONTAGEM 20.12 0. (UNID.500 23.06 4.600 22.05 0.

Efetuar estudos preliminares. 6. É a visão antecipada das coisas. o planejamento é reavaliado. determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários. nesse caso. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas.  obtém melhor clareza dos seus objetivos. em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos. corre riscos ao executar suas tarefas. O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL 6. um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas. 3. quando então ajustes devem ser feitos. Há planejamento de longo prazo. 32 .  facilita as tomadas de decisão. com objetivos predefinidos. 4. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua. a empresa:  segue o caminho certo na sua área de atuação. Quem não planeja trabalha no escuro.32 6. Definir o que está sendo planejado.1 INTRODUÇÃO Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. É a previsão dos fatos. Contingências de mercado podem provocar mudanças e. e há planejamento de curto prazo. 5. a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido. É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto. Formular e analisar alternativas. Praticar e controlar a alternativa escolhida. As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1. exigindo.  evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa. Com o planejamento. mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. 2. O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. Por outro lado. em conseqüência. a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada. pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação. Testar a alternativa selecionada.

como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. MERCADO Na elaboração de um planejamento. é preciso dispor de certa quantidade de material. estável ou decrescente. 33 . A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial. sob pena de ser impossível concretiza-lo. de que o gerente pensa e o operário executa. induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria.000 unidades num período qualquer. O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente. DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA Se um planejamento estimar venda de 1. como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado. é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados. o investimento realizado terá sido desnecessário. Nestas. que tanto conduz a quantificação física da produção. acarretando perdas consideráveis. o plano elaborado não poderá ser realizado. bem como da tendência do consumo: se crescente. para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido.Hoje. as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. a participação coletiva é para ser estimulada.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO Em todas as atividades. há itens com importância superior a outros.33 6. Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa. onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho. um apoio importante é a previsão de vendas. se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado. sejam elas de quaisquer segmentos econômicos. A administração pregada por Taylor. Ideal. isto é. está ultrapassada. como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver. O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. portanto. Para tanto. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo. Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias.

pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa.) podem variar para mais ou para menos. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações. altura. dimensões do assento e do encosto. Igualmente é a empresa. Uma cadeira. aumentando a produtividade.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades.34 Para que isso seja atingido. além de fornecer dados uniformes ao planejamento. pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados. o treinamento é essencial. possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. jamais poderá planejar bem suas viagens. Sob essa ótica. cada dia mais. o que implica menor tempo gasto por unidade produzida. a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. por exemplo. A empresa exige. sempre. em relação ao padrão. Uma vez definidas as especificações. É fundamental que 34 . mas cada modelo tem características particulares. maximizando a produtividade de suas operações. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. gerando condições de crescimento a partir daí. por exigir máquinas menos sofisticadas. como largura ou diâmetro da madeira usada. Com a continuidade. o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico. torna-o de fácil fabricação. A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo. particularizando cada bem de forma bem definida. bem como suas tolerâncias brandas. Fazer a mesma coisa. leva a uma repetição de tarefas. PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto. A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente. comprimento etc. o que facilita o trabalho. A simplicidade de um produto. existência ou não do estofado etc. Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro. pode ser fabricada de várias maneiras. pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida. a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. e o produto continua em condições de uso adequado. A indústria que planeja venda mensal de 1. ou rigorosa – se a variação permitida é pequena. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto. Isso possibilita padronizar o trabalho.

 Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6.00 mensais.040. ser compatível com o outro. utilizando duas pessoas durante oito horas.00.00 por quilo. significando que um homem. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1. Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos.00/30 = $ 40. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção. produz 6.00/100).25 unidades.40 como custo unitário ($ 1. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades. 35 . Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe. não envolve dinheiro diretamente. Na fabricação de qualquer produto. quantidade conseguida e custos obtidos.25 unidades/h. Gasto com mão-de-obra = 2 x 600. A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas.h. e o administrador. mão-de-obra. No caso não-monetário. tem-se:  Custo monetário: Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1. horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar. Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários. Pode ser material. ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas. como também pode ser feita de modo não-monetário.00 por dia. portanto $ 10. obrigatoriamente. trabalhando uma hora. esforço humano e tempo de uso dos equipamentos.10 Kg/unidade. Cada operário custa à empresa $ 600. Na hipótese apresentada. mão-de-obra e insumos gerais. permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material. Tem-se.040. servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes.  Avaliação não-monetária: Essa hipótese. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100. obrigatoriamente. os índices de avaliação seriam:  Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0. Um deve.00 por dia. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos.35 quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. através da apuração das despesas de matéria-prima. como o próprio nome sugere. CUSTOS A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida.000. Sob as duas óticas.

tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox.h.50 unidades/h. todavia. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho. cada processo tem sua dificuldade. É preferível que a área industrial adote o método não-monetário. implica uma melhora de produtividade de 20%. RECURSOS Um planejamento exige. Esses recursos. O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. O aumento desse índice. sem dificuldade. de pessoal e o montante de papel.25 para 7. por exemplo. visando concretizar as etapas previstas no plano. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina. Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo.36 Normalmente as empresas utilizam os dois casos. Imprimir um jornal ou uma revista. na sua execução. não se prendem só ao financeiro. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias. o que dificulta o seu conhecimento operacional. mas dizem respeito ao total dos meios de produção. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. reúne um grau maior de dificuldade. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas. a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. CONHECIMENTO DO PROCESSO A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. 36 . avaliando o suprimento de todos eles. Simples ou não. seguindo uma sistemática específica. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda. a alocação de recursos. de 6. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada. definindo a necessidade de máquina. quando comparado ao mesmo item. o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. Uma pessoa. por ser insensível à variação de valor. e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa. como as copiadoras. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação.

As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação. produto (padronização. ao banco. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica.37 RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA Racionalizar é gastar menos. PONTO DE EQUILÍBRIO O planejamento estabelece objetivos. processo. Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento. melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador. e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras. quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para 37 . O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B. A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados. A-B-C-D-E. imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações. Ao ser quantificado o nível de trabalhos. cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro. redução no custo dos bens fabricados. Aconteceriam quatro operações distintas. melhor utilização do tempo. ao supermercado e à farmácia. banco. pela presença de ótica. sejam financeiros ou não. Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E. Isto é racionalizar. o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador. simplificação) etc. que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente. onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo. Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras. de forma que fossem concluídas numa seqüência racional. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. escolhendo talvez um shopping center. podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. e pode ser conseguida por:     elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos). Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa. visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. por ser feita uma de cada vez. a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada. supermercado e farmácia no mesmo local. de forma que possam ser realizada simultaneamente. sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais.

mas o custo variável unitário é constante. Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. exemplos de custos variáveis. Algebricamente. Mão-de-obra e matéria-prima são. não variando em função do volume produzido. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero.38 que haja retorno do investimento feito. Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção. ou seja. tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda. com a receita superando sempre os custos. A Figura 2. Logicamente. e cada camisa consome dois metros de tecido. podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho. A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo. enquanto o consumo de material passará para quatro metros. diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. Um é função direta do outro. Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C). a mensalidade do aluguel é constante.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade. portanto. Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada. as indústrias buscam lucro positivo.000 unidades/mês. tanto faz produzir 1000 como 10. pode ser expresso como: L=R–C Onde L é o lucro. 38 . não depende do volume fabricado. Para uma fábrica que aluga um prédio. os custos totais para fabricar e vender. terá de dispor de dois funcionários. No exemplo anterior. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária. Operacionalmente. cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto. Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. O custo variável total cresce com a quantidade produzida. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). R é a receita de vendas e C.

$ Cf Quantidade Figura 2. Energia é um exemplo.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. comportando-se ora como fixos ora como variáveis. Por outro lado. Quanto mais produz. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito. depreciação e salário de diretoria. mais energia é consumida. Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial.39 $ Custo variável Quantidade Figura 2. o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1. a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade. Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. Quanto maior a produção. 39 . melhor o custo unitário de cada item.2 Custo fixo. se ele for dividido por 10. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. O custo fixo unitário é diferente do variável unitário.1 A Figura 2. No caso do aluguel. São aqueles que tem comportamento ambíguo.000.000 unidades.

p – Cf – Q. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção. Desse modo: L = Q.p – Q. onde: Q = quantidade vendida e p = preço de venda unitário.(p – Cvu) Q = Cf = L P – Cvu 40 . É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido. Sendo: Q = quantidade fabricada. C = Cf + Cv. o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis. portanto variável.p – (Cf + Q. Há casos. independentemente da quantidade vendida.p. sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo variável total. Normalmente há uma parte fixa.40 Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores. Desse modo: C é custo total. dependendo da classificação atribuída a cada um. R = Q. O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada.Q. O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo variável de cada produto: Cvu é o custo unitário. ou seja: R = receita de vendas.Cvu = Q. CV = Cvu. contudo.Cvu L + Cf = Q.Cvu) = Q. Na análise final. que varia com o montante comercializado. e uma parte variável – comissão –. A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv) A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade. em que se acha um índice de rateio e divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável.

mas tal simplificação facilita o entendimento. a receita será de $ 10. variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear.000 = 3. Dobrando a venda. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1.000.00. Falta mostrar o comportamento da receita. EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida.00 mensalmente. sabendo que o produto será vendido a $ 150. se nada vende. Na realidade nem sempre acontece assim. e a empresa tem custo fixo igual a $ 200. sua receita é zero.Cvu ficando portanto: 41 .000 = 300. Uma é função direta da outra.00. a empresa deve produzir e vender 3. No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero. tem-se: Q = Cf + 0 P . A Figura 2.000 150 – 50 100 Na situação do problema.00 cada. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e.00 no mesmo período? Q = 200.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade.00.000 + 100.000.3 Observe que os gráficos de custos fixos.000. Tornando L = zero. seu custo variável unitário é de $ 50. Essa é outra abordagem de ordem prática. a receita dobra também.41 Exercício 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.00 a unidade. $ Receita Quantidade Figura 2.000 unidades mensais para lucrar $ 100. na equação anterior.

tem-se: Qe. (No caso.p = Cf .) A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo. Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p. sem impostos.p = Re => Re = Cf .p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio. o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia. A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item. Re pode ser encontrado também utilizando-se: Re = Cf . P – Cvu (p – Cvu) /p Qe. MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro. O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção. que varia com o preço de venda dos produtos. à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo.42 Qe = Cf . Em nível operacional. (p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. p é o preço líquido. alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre. 42 . isto é. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens. é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa. permitindo uma análise sem distorção. . P – Cvu sendo: Qe = quantidade de equilíbrio. 1 – Cvu/p Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item. Através da fórmula da quantidade de equilíbrio. A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto. determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio.

4 Gráfico do ponto de equilíbrio. as variáveis e a receita. A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa. Algebricamente. Quanto maior for à margem de segurança (Ms). mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo. 43 Qs Quantidade * Cv . que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilíbrio (PE). o lucro e a empresa passa a ter lucro. melhor para a empresa. somatório do custo fixo (Cf) com o custo variável total (Cv). porque mesmo que haja queda na quantidade vendida. a reta C representa o custo total. Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2. aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda. Na Figura 2. pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe). O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança. 100 Qe expresso em unidade percentual (%). indicando que os custos superam as receitas. O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. onde o lucro é zero. essa empresa trabalha com lucro. a indústria reduz Ms. Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas. $ R Rs Ps C Lucro PE Re Prejuízo * Cf Qe Figura 2. ou: Ms = Qs – Qe .43 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos. Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio.4.Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe. Nesse caso. PE é portanto o ponto de equilíbrio. em um determinado momento. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico.4.

dada a concorrência de mercado.000 – 1.5 unidades 1.7%.500 1.2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio.000 – 1.00.000. Para algumas. = 100.000 = 100. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio.00.960 – 1. ocorreu um reajuste na matériaprima. correndo maiores riscos. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança.98 x 2.000 . a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16.500 1. = 217. precisa produzir e vender 200 unidades.00. e a nova quantidade de equilíbrio será: Qe1 = 100. Exercício 4 Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior. preço de venda unitário de $ 2. qual a nova quantidade de equilíbrio. Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria. Esta é a quantidade de equilíbrio. Qual sua quantidade de equilíbrio? Resolução Qe = Cf . custo variável unitário de $ 1.960 – 1.000. que também fez subir o custo variável unitário em 2%.530 Em relação ao exercício 2. = 232.500 Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%. Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa.500 Para ter lucro zero. tiver de ser reduzido em 2%. Essa sensibilidade varia de indústria para indústria. Exercício 3 No exemplo anterior.960 – 1.500. a quantidade de equilíbrio subiu 8. = 200 unidades P – Cvu 2. variações nesses níveis de 2% podem 44 .= 100.44 Exercício 2 São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.02 x 1. se o preço de venda. em unidades? Resolução Como o novo preço é 2% menor que o anterior.4 unidades 0.000 . ele é igual a 0. quanto deve vender agora para não ter prejuízo? Resolução Qe2 = 100.000 .98.000 .p.

Se cada produto fosse negociado por $ 20. No dia-a-dia das empresas. Alterosa se o custo fixo é de $ 50.00.000 unidades vendidas pela Cia. Q = (Cf + L)/MC.00 (40% de $ 100. MC = 50. sua Ms será: Ms = [(7. Se o custo variável representa 60% das suas vendas.000/5. Isso depende da estrutura de custo de cada uma. representa 2.000) ou $ 40.6 Tem de faturar $ 100. Exercício 6 Qual a margem de contribuição unitária referente a 5. é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio.000 Portanto.000. 4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda.00 com a operação? Resolução Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária. Se a indústria estiver operando com 7.000.000. esse tipo de abordagem.00 e ela lucra $ 100.000 + 100. possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50. Se o lucro fosse zero. com esses e outros percentuais de custos variáveis. = 40.00.000 1 – Cvu/p 1 – 0. a empresa precisaria vender 5.000.000 unidades para atingir o equilíbrio (100. qual a receita para não ter prejuízo nem lucro.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio.000/20). como. Os 60% representam a soma de custos variáveis. Outras podem ser menos atingidas.000 unidades (40% de 5.000)/5.00 só para cobrir custos.45 representar acréscimos significativos.000.000 = $ 10. a margem de contribuição unitária é de $ 30. em termos físicos. 12% de imposto.000 unidades no período. por exemplo.00) de receita adicional à receita de equilíbrio. Exercício 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.00. 45 .000.000 = 30 Q 5.000 – 5.000 = 100.00. o que. considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto? Resolução Re = Cf .

essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.46 Quando existe lucro.00 Exercício 7 Para produzir e vender 1.00  energia industrial $ 80.40 (40% do preço de venda). Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuição. tem-se: MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p MC/p = 1 – Cvu/p. fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p.00  salário da diretoria (+ encargos) $ 500. qual a receita e a quantidade de equilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha? Resolução 46 .00  material de embalagem $ 750.6 = $ 240.6 = 200 Se o Cvu subir para $ 144.000.000.00 Se cada produto fabricado é vendido a $ 7.00  outros custos fixos $ 750.000. de onde é retirada a expressão: P= Cvu . Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120.000 unidades num período. A relação MC/p deve ser portanto maximizada.00  matéria-prima $ 4.654. certa empresa teve os seguintes custos:  mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.00  aluguel $ 160. 1 – MC/p Isso significa que uma vez determinado MC/p. Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p – Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário. MC é maior do que quando o lucro é zero.000. tem-se p = 144/0.000. O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço. então: P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0.000.000.000. Havendo alteração no custo variável. melhor para a empresa.40) = 120/0.00 e a relação MC/p desejada seja de 0.000.00.00.

Ms = Qs – Qe x 100 = 1. fabricado com menor 47 .830.000. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção.000.500. com prazo de entrega determinado.000.240.00 $ 160. FIXOS salário diretoria aluguel outros fixos $ 500.00 $ 750.3 unidades.000. Com base nisso.500/1.500. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido. Daí a consideração de custo variável. MC = $ 1. como o custo total de $ 7.00 $ 750. ao ser dimensionado.000. melhorando assim seu desempenho econômico.000/1.000 unidades. Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens.3 x 100 = 29.000).000 – 773. variando com ela. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada.00 $ 5.00 VARIÁVEIS mão-de-obra embalagem energia matéria-prima $ 1.3%. são exemplos de produtos fabricados em lotes.830.000.00 Qe = Cf / MC = 1. A margem de contribuição unitária é: MC = p – Cvu = 7.00 $ 80.000. Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de venda. As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos. como potes de margarina ou latas de óleo comestível.824. o que possibilita melhor controle sobre a produção.654 – (5. praticamente todo consumo energético se dirigi à produção. O lote.000.00 $ 4. LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser fabricada. qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada.00 $ 1. permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação. só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro. vai até sua conclusão.47 Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis.3% Qe 773. que pode ser calculada.3 É interessante dizer que. após iniciado.824 => Qe = 773. O lote.000.410. formando o lote de produção.00 Total Na indústria.500.410.00 se refere à despesa com 1. As embalagens que contêm a marca do cliente. considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total. A margem de segurança será de 29.

o lucro vai crescendo também. ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida. como ele pode ser originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto. À proporção que o lote cresce em relação a Qe. uma dependendo da outra. as indústrias compram equipamentos que lhes permitem produzir um determinado volume de produtos.5 Lote econômico. indicado pela quantidade Qm na Figura 2. Diz-se conjunto porque tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto. ao serem compradas. estas crescendo menos que aquelas. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele. A partir de então. CAPACIDADE DA INDÚSTRIA Qm Ao instalar seus parques fabris. considerando-se determinada eficiência sobre a capacidade nominal. Se a indústria não utiliza toda sua 48 .5. É a capacidade efetivamente conseguida no trabalho normal dos equipamentos. O gráfico da Figura 2. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo. A soma das capacidades nominais dos diversos conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas.48 despesa. O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. denominada capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência 100%. As máquinas.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo. vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos. $ Receita Lucro máximo Custo Re Cf Qe Tamanho do lote Figura 2. e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem. Isso é possível por meio da queda nos custos.

A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12. qual a margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de venda? (R = ) 4. Ao final da jornada de trabalho de dez horas. opera com 40% de ociosidade. Elabore um gráfico que mostre. por meio da produção de lotes econômicos.000 unidades por hora.00 de lucro? (R =.h e em percentagem? (R =. se o custo variável total é de $ 1. Trabalhando com ociosidade.) 2. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. por quanto cada unidade deve ser vendida? (R. diz-se que há ociosidade. Capacidade ociosa é aquela disponível na empresa e que não esteja sendo utilizada. Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo. qual sua produção efetiva horária? (R =. Se a produção esperada era de 20. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior de produtos.000. Uma empresa X opera com lucro zero.00. Uma indústria tem custo fixo de $ 90.000 peças. se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de venda. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de margem de segurança? (R =. Se o custo variável é de $ 60.) 6. Sua capacidade ociosa é de 40%.000 unidades com custo total de $ 2. utilizando 60% do que pode produzir.000. e ela é conseguida.000.000. são rateados por uma quantidade menor. os custos fixos por unidade fabricada são maiores que trabalhando a plena carga. Considerando o mesmo nível de produção e venda.) 49 . ponto de equilíbrio. Se opera com 85% de eficiência.000.000.) 9.000. por exemplo.000. Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400.00. Indique um ponto que expresse trabalho com lucro.00 de lucro? (R.) 8. de quanto é sua receita? (R =. num eixo de quantidade versus valor monetário ($). Ambrósio e Filhos produz e vende 12. qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à empresa tenha $ 40. custos fixos e variáveis. 100%. Ainda com relação ao Exercício 2. 5.00 e o custo variável representa 40% da receita de venda.200.00 e representa 60% das receitas de vendas. qual sua produção efetiva por hora e qual sua produtividade em unidades/h.) 3.000 unidades no período.00 e vende cada produto pelo dobro do custo variável. custo total e receita.) 7.49 capacidade instalada. tem custo fixo de $ 200. No exemplo anterior. EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. um homem produziu 16. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60. por exemplo.

em quanto altera. 17% do preço é de imposto. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação ao preço de venda.00. a nova quantidade de equilíbrio? (R = .00/mês.000 unidades.00 ao fabricar 25. com custo fixo de $ 120.000. para atingir seu ponto de equilíbrio.000. qual seu preço de venda unitário? (R =. Na venda de cada produto. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de equilíbrio? (R =).000 unidades. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.00 e variável de $ 16.000 unidades o seu ponto de equilíbrio. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.000. Vende cada produto por $ 1. A empresa X.000.000 unidades. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.) 16.000.000 produtos. 50 . A Cia. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com 16.) 12.100. em percentual.) 14. precisa produzir 10.00. Determinada empresa tem em 1.) 17.00. 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de produção. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1.) 11.00 e a margem de contribuição é de 30%. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com 21.000 unidades? Com que margem de segurança opera? (R =.000.) 13. qual o preço de venda desse produto? (R =. Se a margem de contribuição cair em 20%.00.00 com margem de contribuição unitária de $ 440.) 15. (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio? (R =. Sabendo que adota 40% como margem de contribuição. qual seu custo fixo? (R =. Se o custo variável unitário cresceu 25%.240. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400.000.000.50 10. qual sua quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera? (R =.

Será a capacidade efetiva. Planejar o ideal e depois o prático. Planejar o edifício. A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS A seqüência lógica a ser seguida para o layout é: Localização da unidade industrial Determinação da capacidade Layout da empresa Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como dado inicial para o Layout. Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. serão programados um. Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível). Planejar o todo e depois as partes. é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados. 7. 51 . Calcular o número de máquinas. a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho. ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:         Determinar a quantidade a produzir. dois ou três? Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa. Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as máquinas.1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais.51 7. Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout. isto. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade.

8 min X prensa/roda O número de “rodas sem defeito” é: 517.66 rodas/prensa Em um ano serão produzidas: 1.9 horas/turno. quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada? Solução  Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 6.52     Utilizar a experiência de todos.395 rodas/prensa/ano  Conclusão = 3.8 minutos.33 X 2 = 1. com um trabalho útil de 6.9 h/turno X 60min/h Número de rodas = 0. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia.024.5 X 0. Implantar. do número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento.000 de rodas/ano O número de prensas será: N = 307. e produzir uma roda a cada 0.25 prensas = 517. “Vender” o Layout. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis. Verificar o Layout e avaliar a solução.99 = 512.5 rodas/prensa/turno Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa.000.33 rodas/prensa/turno Em dois turnos serão produzidas: 512.395 rodas/prensa/ano  Número de prensas 1.000. TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout são:  Layout por processo ou funcional  Layout em linha  Layout celular  Layout por posição fixa  Layout combinados 52 . Exemplo: Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.66 X 300 dias/ano = 307.024.000 de rodas por ano. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva.

todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área.53 Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo de Layout (figura 1). O material se desloca buscando os diferentes processos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Layout em linha Furadeiras (F) As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. (Figura 2) Características:  Para produção com pouca ou nenhuma diversificação.      Características do layout funcional: Flexível para atender a mudança de mercado. Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. e Possibilita uma relativa satisfação no trabalho Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr) 2 B 1 A 3 C 5 Saída do produto D acabado Entrada do Material 4 Retifica (R) Figura 1 Layout por processo funcional. em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)  Alto investimento em máquinas  Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores  Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados 53 .

LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3).2 Layout em linha.54 TR F B R Linha 1 F P Linha 2 B F P Linha 3 Figura 0. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. Características:         Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Específico para uma família de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfação no trabalho Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Executado por equipes Saída Peça A Peça B Saída T Célula 1 B T Célula 2 R F Fr T Fr F R F F Figura 3 Layout celular. 54 .

). É o caso da fabricação de navios. pontes rolantes. Máquina A Produto A Máquina B B Figura 4 Layout por posição fixa. em geral. Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional). Características:  Para um produto único. turbinas. não repetitivo. grandes prensas. em quantidade pequena ou unitária e.5).4.55 LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS) O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6. balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. LAYOUTS COMBINADOS Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente). 55 . grandes transformadores elétricos. continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0.

estoques e manutenção Informações sobre recebimento.56 Setor A MI M2 M3 Setor B B2 B1 Linha P4 P3 P2 P1 Figura 5 Layouts combinados. expedição. deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e destinos. para que se tenha o custo unitário do deslocamento. Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar o diagrama de relacionamentos (Figura 8). e o meio de transporte a ser utilizado. 56 . estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso (Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). INFORMAÇÕES PARA LAYOUT Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:       Especificações do produto Características do produto: dimensões. Sempre que possível. características especiais Quantidade de produtos e de materiais Seqüências de operações e de montagem Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação do operador.

Setor A e 12 min Cortar Setor B i Setor C 5 min Inspecionar a peça cortada a Setor D u 13 min 10 min Esperar empilhadeira Para o almoxarifado Setor E c Setor F o Setor G 2 dias Até o almoxarifado Código de proximidade a – muito importante e – importante i – normal o – desejável u – sem importância x – indesejável Figura 0.8 Diagrama de relacionamentos.7 Fluxograma. 57 .57 Peça A Processo 1 soldar 2 cortar 3 prensar 4 furar 5 rebarbar 6 pintar 7 embrulhar 8 colocar em caixa 9 expedir 3 4 3 4 2 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 5 B C D E F G 2 3 H I 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 3 4 5 Figura 6 Carta multiprocesso. u x o u x u i u u u u c a i e Figura 0.

As alternativas devem ser claramente visualizadas. de acordo com a quantidade de funcionários. modelos em cartolina. maquetes. até que se tenha uma decisão quanto à alternativa definitiva a ser adotada. e para os demais setores devem ser consideradas as normas e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de instalações para higiene pessoal. e devem ser alocados os demais centros da administração industrial (controle da qualidade. Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas. O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado por: Custo do transporte =  Cij X Dij X Qij Onde: Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j Dij = Distância entre a origem i e o destino j Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j 58 . manutenção. A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará. Não podem ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade de veículos que circularão na empresa.58 7. recebimento de materiais.). seja através de desenhos computadorizados. vestiários. madeira. segurança etc.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos quantificáveis e não-quantificáveis. Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT Devem ser estabelecidos os centros produtivos. restaurante e refeitório. plástico ou. almoxarifado. expedição etc. gabaritos. de maneiras a minimizar os custos de transporte de material. As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos (para os processos industriais). 7.). ainda. Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de cada área. banheiros.

D1 e D2: 2 2 D1 = 10 + 15 = 18m 2 2 D2 = 25 + 15 = 29m 59 . Alternativa 1 A 10 B 25 C Alternativa 2 D C F D1 15 E D D2 F A E B Figura 0.59 Exemplo: Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A. B.9 Alternativas propostas (distâncias em metros). D.00 Solução Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam.50 Acima de 20m 2.2) determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte. As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura. Tabela 0.2 Custo (por m por t) Distância $ Até 10m 1. Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1. C.00 Entre 11m e 20m 1.9). e F dentro de uma área determinada (Figura 0. E.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1.1 Quantidade (t/mês) Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Tabela 0.

000 2.370 A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2.50 2.100 29. O tempo de ciclo é 6.00 2.50 1.430 2.350 1.00 1. em primeiro lugar.5 X 60 minutos/1. Por exemplo.000 = 0.50 2.4 Quadro de avaliação da alternativa 2 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 35 18 15 10 29 25 15 10 25 18 35 Custo 2. a cada 0.60 Tabela 0. determinar o tempo de ciclo (TC).000 1.00 Total 7.39 minuto/peça. devendo ser a preferida. em outras palavras.500 2.3 Quadro de avaliação da alternativa 1 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 10 35 18 15 25 18 29 29 15 10 25 Custo 1.00 2.00 1.000 3. 7.800 300 4.640 3.00 1.500 25.00 2.00 1.250 500 4.00 1. Isto é.50 1.855 Tabela 0.000 2.00 Total 1.50 1.39 60 .900 1.000 peças em 6.00 1.50 2.800 2.50 1.000 1.5 horas de trabalho. suponhamos que uma linha deve produzir 1.50 1.00 2.620 5.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO) Para fazer o balanceamento deve-se.800 900 1.160 675 4. o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.00 2.00 2. O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou.

calculamos a eficiência do balanceamento (E). para que seja alcançada a produção de 1.5 horas disponíveis.0 D – 1. seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico. c) A eficiência do balanceamento (E).10 61 . B – 3.5 C – 1. Podemos expressar o tempo de ciclo como: tempo de produção TC = quantidade de peças no tempo de produção A partir do tempo de ciclo. determinamos o número mínimo de operadores que. determinando-se o número real de operadores (NR). Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou.7 E – 3. temos: N =  Ti/TC Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção. distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. Esse número real é determinado por simulação. Uma vez determinada a solução. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora.61 minuto a linha deve produzir uma peça. N): tempo total para produzir uma peça na linha N= tempo de ciclo Sendo Ti o tempo da peça em cada operação.000 peça nas 6. igual ao TC. b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles. Os tempos são em minutos por peça.5 Figura 0. no limite. teoricamente. determinar: a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N). A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR Exemplo Uma linha de montagem tem os processos que se seguem.8 G – 2.0 A – 3.0 F – 2.

5 + .5 3 F+D 4. ou seja. enquanto os demais trabalham porcentagens menores.62 Solução a) TC = 45 min/10 peças/h = 4. porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4. tomando por base o tempo de ciclo.8%.5 55.0 66. O que se pode dizer a respeito? Solução Caso dispuséssemos de 4 operadores.5 4 G+E 5. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em célula de manufatura. A eficiência (média) foi calculada em 77. não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos. haveria uma melhor distribuição do trabalho. A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades.8% Como se pode ver. verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo.5 minutos.0 = 17. 62 . Nota-se.5 min c) E = 3. dentro da sequência lógica do fluxo de processo.18 peças.5 100.5 minutos por peça Ti = 3.5 min O novo tempo de ciclo seria TC = 5.0 2 B+C 4. Assim.. Exemplo No caso anterior.5 minutos.7% 2 B+C 4. uma possível divisão do trabalho seria: Posto Operações Tempo (T) 1 A 3.7% TC 4. porém.5/4.5 minutos N = 17.0% 4 G 2. não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45 minutos com 4 operadores. os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho.5 TC 5. que há uma desigualdade entre os operadores. a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores.5 = 3.. teoricamente b) uma das soluções é: Posto Operações Tempo (T) Ocupação (O) 1 A 3.5 100.0 66.6% 5 E 3.5min/peça) = 8.89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77. + 3.0% 3 F+D 4. e a produção possível seria: Produção = 45 min/(5. sendo necessários ao menos 5 operadores.0 + 3.89 operadores.

500 toneladas de material. Pergunta-se: a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. As horas de trabalho são utilizadas em 85% devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. 0. Calcule a eficiência do sistema. assim. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada.4 em M3.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês. Considerando turnos de 8 horas. da produção realizada perde-se 5% das garrafas de vinho.B. Supõe-se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas.5 em M2 e 0. a fábrica somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia elétrica.000 garrafas de vinho. Uma peça deve passar por três máquinas (M1. pergunta-se: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia.3min em M1. A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas.C. Não há perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo: Material que pode ser processado em cada centro produtivo A B C D 2000 toneladas por mês 1800 toneladas por mês 2200 toneladas por mês 1900 toneladas por mês Pergunta-se: a) Qual a capacidade do sistema? b) Quem é o gargalo do sistema? No último mês a linha produziu 1. Além disso. 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha.63 EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT “PRODUÇÃO” 1. b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária? 4. 100.000 garrafas de cerveja e 10. pede-se: a) Quantas peças são produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A. M2. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado. quantos fornos são necessários? 2. M3) e tem um tempo de operação em cada máquina de 0. garrafas de cerveja com 150 g cada e garrafas de champanha com 300g cada. A empresa deve entregar mensalmente 20. 63 .D). qual é a eficiência do sistema? 3.

Cada máquina deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia. Considerando-se 25 dias dias úteis no mês. 64 . Essa proporção de tempo é benéfica à produção? 7. e produzir um frasco a cada 15 segundos. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário numa empresa. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. quantas máquinas de sopro serão necessárias para atender a demanda estipulada? 6.5 horas/turno. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na produção.000 frascos.64 5. porém com trabalho útil de 3. Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200.

1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de um empreendimento ele deve:  Depender da localização.  Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos. Rede de comunicações. energia elétrica. fazendo com que o problema de localização seja especifico de cada situação. Localização dos concorrentes. deixa de ser um fator de localização. clima. Para as empresas de serviços. Proximidade com o mercado. atitudes da comunidade. por exemplo.) 65 . telecomunicações. custo da construção. e/ou onde se fará a administração do empreendimento.  Serviços públicos: água. nada pode ser negligenciado – às vezes. podem trazer desvantagens sérias. Por exemplo.  O fator deve ser importante para os objetivos da empresa. quantidade e preços competitivos. a existência de cursos de engenharia somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. quando não levados em conta. custo do terreno.  Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. 8. Em matéria de localização. Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:  Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado. limpeza e outros serviços especializados. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações. Cada empresa tem suas particularidades.65 8 LOCALIZAÇÃO Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada. Facilidade de comunicação com os clientes. Caso existam escolas de engenharia em todos os locais. hospitais. arquitetura da cidade e da região. regulamentos ambientais. existência de prestadores de serviços de vigilância.  Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade. atitude sindical. os fatores importantes costumam ser:       Rede de transporte. as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. o fator estacionamento de veículos pode ser primordial. escolas.  Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais. Aspectos locais (Em uma loja.  Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo. bancos. onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. detalhes aparentemente pequenos.

uma vez obtida. água. dando-lhes uma consciência de 66 .2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO A rigor. não puder ser transportada por distâncias razoáveis. embora para outras isso seja relativamente comum. 8. a força dos sindicatos opera contra uma determinada localização. localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. As atividades de serviços. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral. Uma fábrica de processamento de alimentos. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). por exemplo. a localização é um problema específico para cada companhia. Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque. fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas.2. milhares às vezes. através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas.2 MÃO-DE-OBRA Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. Fica claro que é impossível então. influenciar nas decisões sobre localização. onde por quaisquer motivos históricos as agências locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados. à empresa. sempre um dos principais itens de custo a se considerar. como as de cimento. Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de transporte. Nestas circunstâncias. principalmente no caso de instalações industriais. 8. localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas. Em certas regiões. de uma forma ou outra. sejam públicas ou particulares. como já dissemos. ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse transporte. Assim. serão orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima.2. Há casos.66 8. tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores. De uma maneira geral. Se a matéria-prima. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal. finalmente. em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. existe uma lista muito grande de fatores que podem. isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. de modo geral. via de regra. Vejamos alguns dos principais fatores separadamente. as atividades industriais são. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais. dadas as atividades muito específicas em que estão engajadas. energia e mão-de-obra.

Moure e Hendrich (1980) atestam que a General Electric. Hospitais. Sempre é temida. Em algumas oportunidades. É claro que. delegacias. em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil. também têm a sua influência. Muitas companhias – de papel. 8. Na década de 70. indústrias químicas em geral e alumínio.2.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES Freqüentemente é muito difícil. se necessário. ou seja. no final. pois as empresas podem não estar dispostas a investir na educação para o trabalho. Quanto maior essa dominação. a Boeing demitiu milhares de funcionários. nos Estados Unidos. Os custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios. No caso das indústrias de alumínio. agências para 67 . Atitudes de mão-deobra que dependem da cultura da região. quando os negócios iam mal.67 classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. mais dificuldades serão criadas para a redução da produção e demissão de empregados. a mudança para uma localidade onde o custo de vida é sabiamente mais caro. refinarias de açúcar. notadamente quando se está desativando um local em favor de outro. as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. Outro caso citado por esses autores é o da cidade de Seattle. 8. muitos funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não desejaram se transferir.2. freqüentemente mantidas pelas autoridades governamentais. surge a questão da transferência de empregados. a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica. evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. o problema depende em grande parte de onde se está e para onde se vai. temendo problemas futuros. serão de uma maneira geral orientadas pelas necessidades dos clientes. estar ao mesmo tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar. apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. no caso de atividades industriais. tais como exagerados absenteísmo e rotação de pessoal. gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. também.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo país. Além do custo que isso representa. dominada pela Boeing Aircraft. principalmente se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta. As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos. Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. postos de correios. quanto mais a cidade depender da empresa em questão de emprego. gerando uma dupla recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em particular.

Também as atividades privadas de serviço localizam-se perto dos mercados a que servem. comércio. no melhor grau possível.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização. Do lado negativo.68 atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam insuficientes para atender a uma dada população. criando sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho. moradias. pela geração de empregos. De outro lado. podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer instalação do parque. Existem comunidade que procuram atrair empresas. disponibilidade de terrenos. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito mais restrita que um supermercado ou uma universidade. igrejas. além dos fatores apresentados acima. Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. o que leva a menores custos a construção. às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios. pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. tais como cessão gratuita do terreno. Nestes locais. serviço de saneamento básico. serviços médicos. As fábricas precisam de facilidades especiais. a presença de água no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande parcela da população visada. a busca será então pelo local definitivo. de transporte e de recreação. Por esses motivos. Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha. além disso. relativamente distantes dos bairros residenciais. 8. segurança policial. por último. a empresa poderá descartar a comunidade. construção imediata da infra-estrutura e assim por diante. Além disso. Precisam. quando os projetos devem seguir normalizações locais. a própria proximidade dos empregados de diversas empresas. em termos de dominação do mercado de mão-de-obra. facilidades educacionais. Mesmo que esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória. de redes elétrica de alta tensão.2. tanto quanto possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento. existe a possibilidade do congestionamento do tráfego interno e. A presença das empresas é vista como desejável. for muito acentuado. etc. Neste momento. inclusive oferecendo incentivos. principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental. será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas. rodovias de acesso. isenção de impostos por um certo tempo. bombeiros. se o seu impacto. conforme já comentamos. uma opção à considerar é a de se instalar em parques ou distritos industriais. existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas. em geral já existem terrenos pré-preparados. 68 . por exemplo. como ferrovias e grandes rodovias.

considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.  Custo dos transportes. construção. A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como: LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume) Σ (custo de transporte X volume) 69 .  Custo das utilidades: água.1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa.  Qualidade de vida.  Custo do terreno.  Restrições ambientais e governamentais. e determinar os custos dos fatores quantificáveis.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis).  Custo dos equipamentos.3. MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados. Os fatores não quantificáveis são:  Atitude do pessoal e dos sindicatos. 8.  Atitude da comunidade.69 8. Exemplo: Na rede a seguir. energia elétrica. Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local. Os principais custos envolvidos são:  Custo do pessoal.  Custo de taxas e impostos.

5 O ponto x desejado representa a localização aproximada..7 LV = 1..400.70 Tabela 5..900 = 376. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) Horizontal Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.000/4.900 = 285....845. + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + . 70 . + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .1 Distribuição dos locais MP1 MP2 PA4 PA3 PA1 PA2 KM 500 400 300 200 100 PA5 MP3 KM 0 100 200 300 400 500 Tabela 5.000/4..2 Custos/quantidades Local MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 500 200 400 500 100 400 500 500 500 300 400 100 300 100 100 Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + .

+ 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .3.. + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + . 8.71 Tabela 5. um aspecto interessante..3. que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1. Apresenta.400..7 LV = 1.900 = 376...000/4. Exemplo: Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5.5 O ponto x desejado representa a localização aproximada. em que cidade deve ser localizada? 71 ... Para cada centro calculase o momento que as demais cidades somadas possuem.900 = 285.. Com os dados da Tabela 5.845.2 MÉTODO DOS MOMENTOS Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade.000/4. O momento é: Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.4.2 Custos/quantidades Local Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 200 500 400 500 300 100 100 500 400 100 500 500 400 300 100 MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Horizontal Horizontal Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + . porém. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .

000.250 145.3 Localização e distâncias (Km).00 $ 25.3.00 $ 15. Tabela 5.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis).00 $ 400.000.00 $ 64. Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades: A.300 79.250 De/para A B C D E F A 0 100 300 230 150 350 F 350 250 50 400 300 0 8.X B C D E 100 300 230 150 0 200 150 50 200 0 350 250 150 350 0 100 50 250 100 0 250 50 400 300 Custo – Y $/t/Km 8 5 5 8 6 5 Quantidade-Z toneladas 10 15 30 20 15 10 Custo total XxYxZ 120.000 120.72 Figura 5.5 Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário A B C $ 120. determinar a melhor localização.4 Matriz de origem-destino Distância em Km .00 $ 300. Tabela 5.150 84. Com os dados de custos fixos e de custos variáveis.00 72 .000. B e C.000 111.

5 9.0 6. o preço unitário de venda será de Cr$ 1.6 Fatores Peso 10 15 20 15 15 15 10 Total Fator Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restrições ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Isenção de impostos Desenvolvimento regional Notas médias por fator A B C D 7. Que cidade deve ser escolhida? Tabela 5.000. determinar a localização de mínimo custo de transporte.0 8.5 695.5 5.3. que abrange as cidades A. C e D.5 682.0 7.5 6. sendo que o total dos pesos soma 100.0 6.000 Custo unitário ( Cr$ ) 10. definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso.73 8.0 8.0 7. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir. B.000 Venda prevista ( unid.0 10.0 5.0 8.000.0 8.5 5. ) 50.000 Receita unitária ( Cr$ ) 20. Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a decisão final apresentou os resultados que se seguem.0 9.5 9.0 7.5 8.0 6. EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO 1.000 50. para cada um dos fatores.5 8.0 8. A empresa. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras.0 9.0 770.500 2.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade. Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor ponto de equilíbrio: LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS UNITÁRIOS I Cr$ 640 milhões Cr$ 700 II Cr$ 460 milhões Cr$ 800 III Cr$ 550 milhões Cr$ 750 Em todos os casos.000 LOCALIDADE B 180.5 5. inicialmente.5 8.0 805.000 15.0 Dentro do critério apresentado.000 20.5 6. entre 0 e 10. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo 73 .000 3. Posteriormente pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota.5 5.0 6. Comparar as localizações propostas abaixo: LOCALIDADE A Custos fixos ( Cr$ ) 200. a cidade C seria a escolhida.

74 de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga. A – 10 toneladas 200 Km 100 Km B – 3 toneladas 150 Km 300 Km D–5 toneladas C–5 toneladas 4. sendo igual a $2. Uma vez que os fatores de localização foram identificados. a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades. Determine que localidade tem maior avaliação. Fator Restrições ambientais Pessoal Sistema de transporte Proximidade de mercados Qualidade de vida Proximidades de matérias-primas Fatores de localização Peso 15 12 18 20 25 10 A 5 2 3 2 3 5 B 4 3 4 3 3 2 Notas C 4 4 4 4 4 1 D 3 2 4 3 4 5 74 . conforme a tabela.00 por tonelada por quilômetro transportado. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma nova unidade industrial.

2. no planejamento. 6. Receber previsão de vendas da área comercial. calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção. Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP). 7. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial). em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9. necessários à obter a meta de produção estabelecida. 75 . Quantificar a produção a ser cumprida. que dita normas às linhas de fabricação. definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final) 4. O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações: ● O que produzir ● Quanto produzir ● Com que produzir ● Como produzir ● Onde produzir ● Com quem produzir ● Quando produzir determinando o produto a ser feito quantificando a produção definindo o material a ser usado determinando o processo (modo de fazer) especificando equipamentos quantificando mão-de-obra estipulando prazo de execução Esses itens. 3. As etapas a serem seguidas são: 1. Quantificar nível desejável de estoque futuro. expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo). visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo.1 INTRODUÇÃO A reunião dos meios de produção (matéria-prima. a necessidade de equipamento e de mão-de-obra. deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. a serem adquiridos pelo setor de suprimentos. Definir prazo para início e término da produção quantificada. determinando itens. compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos. em função dos equipamentos disponíveis. formam um plano. 5. que então passa a se constituir na meta de produção do período. ou. O PCP.75 9. mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos. através dos quais atingem-se objetivos planejados. nos prazos determinados. Calcular. quando antecedem as ações.

resta definir o processo. Controlar é acompanhar a execução. ociosidade. Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados. o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras. Após determinar os tipos de produtos a serem feitos. por exemplo. A etapa seguinte volta-se ao aprazamento. com previsão de início e fim. Se. ficando registrados a quantidade entregue à expedição. o número de pessoas envolvidas. as horas trabalhadas – por pessoa e máquina . a partir do tempo padrão das operações. volta-se ao início (planejamento). acompanhando todo processo e checando cada etapa. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído. Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso. o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada. as perdas ocorridas. identificar desvios ou planejamento.1). na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento. Controlar é medir desempenho. matéria prima . de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos. consumo.2). localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. 76 . mão-de-obra e equipamentos. A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo. sempre relacionando por unidade fabricada. que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas. tempo. juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. mas a uma falha de previsão. adotando critérios estatísticos na determinação. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo. Essa fase e a retroação (figura 8. seguindo o plano traçado.76 A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa. visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. é chegado o momento de iniciar também a fase de controle. de definir a quantidade a fabricar. Ao entrar em execução. homem. perda etc. medindo índices de ocupação. medir resultados conseguidos e compara com o planejado.. e a partir daí quantificar as necessidades de material. verificando se a execução está em concordância com o planejado..o material utilizado etc. sendo este número a ser controlado. de escolher o tipo de produção a seguir (ver tópico 8.

A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque. com programação feitos em função do que está sendo encomendado. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações.77 Planejamento Retroação Execução Controle Figura 8. a empresa pode manter a produção à frente das vendas. é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço imediatamente. devido ao investimento em produção para armazenamento. Nesse caso. Um veículo é feito para estoque. já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações. Ao contrário do que acontece com a produção para estoque. é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa demanda. É difícil encontra-lo nas dimensões desejadas. por meio de levantamento do custo atualizado. os pedidos se antecipam à produção. mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro. a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. deixando certa quantidade à disposição do mercado. que tem seu preço de venda previamente estabelecido. Quando o produto não apresenta venda uniforme. Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente.1 Na determinação do processo. o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos. Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda.2 TIPOS DE PRODUÇÃO Quando a indústria define o produto a ser fabricado. define também o tipo de produção Quando a produção tem demanda elevada. 77 . respeitando-se as especificações e características de cada pedido. É produção feita para estoque. a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado. 9.

A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:     pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações. informatizadas. também chamada de ordem de produção (OP). Comumente. pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução. registram as informações em computador. e permite operações repetitivas.  tempo padrão de execução.  processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e ferramentas e equipamentos a serem utilizados).  tipo e quantidade de material a utilizar. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior. Ao PCP cabe elaborar esse documento. Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. com menor tempo gasto por tarefa. mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho. colocam terminais em pontos estratégicos. 78 . pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos consumidores e ao objetivo da empresa. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações. Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas. por dispor de uniformidade nas especificações. As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução. A padronização traz velocidade na produção. 9. facilitando toda a sistemática de lançamento das informações. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF). as informações que devem ser registradas numa OF são:  quantidade a ser produzida. simplificando a emissão das ordens de produção. pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção única e peças de posição comuns. De produtos simples obtém-se melhor produtividade.78 Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações simplificadas e padronizadas. Algumas empresas. Fazer um móvel em estilo colonial. com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes.

deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos. fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam.4 A FUNÇÃO DO PCP O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos.79   mão-de-obra a ser utilizada. dificultando o controle. se necessário. são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo encarregado de setor. avaliadas. como mencionado. horas-máquina etc. 79   . Em relação a esse aspecto. quantificando as necessidades em função do número a ser produzido. Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas. com tempo de ser treinada para a função. já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. pode manipular os números de modo a favorecê-lo. Além disso. A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada. Essas informações. quantidade real produzida e em condições de ser comercializada. a manutenção adequada carece de atenção especial. quando houver condições. Se este não executar a tarefa no tempo previsto. Visando atingir tal nível de satisfação. deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho. pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis. Verificar a suficiência de equipamentos. mão-de-obra. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades. ao nível de execução. indicando o prazo de recebimento. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser. solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada. Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal. pois o nível de produção pode variar entre um período e outro. com conseqüência queda de produtividade. há condições de controlar o desempenho do setor. O encarregado. dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP. especificações a serem seguidas. O principal dano é a queda da quantidade produzida. equipamentos e tempo). número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas. por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. 9. assim.). sua eficiência está abaixo da esperada. é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. número rejeitado pela inspeção de qualidade. Feito isso. Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima. O PCP deve se preocupar em:  Não deixar faltar material. aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados. utilizando os recursos disponíveis. e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas.

mantém contato com diversos setores da empresa industrial. como órgão controlador. Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados. Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à produção. avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha. indicando quantidade e prazo de atendimento. Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção. O PCP. Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque. Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações. Produção: expõem os planos. de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos. deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de produção. dentre os quais podem ser destacados:            Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega dos pedidos. Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle. já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período. Em “Estudos dos tempos e Métodos”. A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito. portanto. 80 . ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho. Capítulo 7. O PCP. assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo. Alta direção: participa do planejamento global da empresa. Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes.80  Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção. através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento. na unidade de tempo. como também controla o quadro de pessoal da indústria. as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo.Como os números estão sendo controlados pelo PCP. mencionou-se que quando o tempo padrão é determinado. Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção.

Sabe-se que a produtividade é de 8. por não ter conseguido atingir 75% da média do setor.08 1. incluindo perda.720 172 ÍNDICE* 0. a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora).13 *Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor.10 1.02 0. dois parafusos e quatro arruelas. embora nada impedisse que isto fosse feito.2 Analisando a tabela: 1. Cada produto consome.67 0. Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão. O tempo padrão da operação está bem dimensionado. O operador 1 precisa ser melhor treinado. consegui produção 13% acima da média. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está ajustado.85 unidades/h. A previsão de vendas aponta uma demanda para os próximos meses de 22.  níveis de perda.08 1.81 OPERADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Média por pessoa PRODUÇÃO INDIVIDUAL (unidades) 115 160 170 185 180 190 175 165 185 195 1. 1 m2 de chapa.h.000 unidades mensais.93 0. controlado através da produção padrão. Na tabela citada. Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com recursos utilizados para obtê-la. Os registros mais comumente informados são:  produção prevista para ser atendida num determinado período. 2.05 1. O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção. pois o operador de melhor performance. Exercício 1 A empresa ABC fabrica um só produto. com 195 unidades produzidas no período. que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda.99 1.  produção efetiva conseguida no período considerado. e que no início do período existem os seguintes estoques: 81 .96 1. Figura 8.  índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade).

200 unidades.000 P = 36 A empresa precisa produzir 36.000 (um mês de venda) Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef Então: P = Ef + Co – Ei P = 22.000 => Arruela = 206.000 produção (P) = ? consumo (Co) = 22.000 m2 .000 unidades E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se : Ei + compra – Co = Ef Chapa: 2.000 => Parafuso = 112.500 + compra – 72.000 m2 Parafuso: 3.000 m2 Parafuso = 44.500 Arruela: 25.000 estoque final (Ef) = 22. trabalhando oito horas por dia.000 unidades.000 => Chapa = 56.000 + compra – 36.       Para 36.000 produtos.000 x 4 144.82    Produto acabado = 8. a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos próximos 30 dias? b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal.000 peças Arruelas = 88. durante 20 dias ao mês? Resolução: produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000 x 2 72.200 + compra – 144.000 = 22.800 Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.000 = 88.000 = 44.000 m2 Parafusos = > 36. 82 .000 unidades O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada: Chapa = 22.000 unidades para atender à precisão da área comercial e ficar com estoque para um mês.000 + 22. Parafuso = 2.000 unidades Arruelas = > 36. Arruela = 25. a produção consumirá os seguintes insumos: Chapa => 36.000 x 1 36.000 – 8.

Qualquer anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12. Observe que se uma pessoa produz 1. Se o controle for feito com base em longos períodos. Nesse ritmo. fixou em 12.85 unidades. 9. Essa empresa. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo). Como em uma hora um homem produz 8.416 unidades. 83 . são necessárias à empresa 26 pessoas.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês.5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação da produção. o número a ser perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12.000/quatro semanas).816. Havendo algum atraso na produção.000 unidades seja alcançada.416 unidades/mês. A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do processo. uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no mês. durante 20 dias/mês. ao efetuar sua programação. identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento. 36.000:200 horas). o número a ser perseguido será de 60 unidades/hora ( 12. garantindo a meta. pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares. cada pessoa soma 160 horas mensais de trabalho (8 x 20). estará assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo. Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas.2% de folga na produção. Portanto. totalizando 200 horas/mês. em 160 horas o mesmo homem produz 1. excesso de 816 produtos ou 2. uma hora. Utilizando curtos intervalos de tempo. 26 operários totalizam 36. por exemplo. os inspetores de produção devem encontrar uma quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo. uma semana por exemplo.416. Há portanto. só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção. por exemplo.000 por 1. A cada intervalo de uma hora. Suponhamos.83 Cálculo do número de pessoas: Operando oito horas/dia. Havendo diferença acentuada. a causa é imediatamente investigada.

84

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o buscam como forma de maximizar seus lucros. Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse comportamento. Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada. Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos. $

Custo unitário de preparação

0

Qualidade

Figura 8.3

84

85

US$

Custo unitário para manter estoque

0

Q

Figura 8.4 A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário de preparação $

Custo total

M Estoque Custo Mínimo

Custo de Manter

0 Figura 8.5

Qec

Q

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção. Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa. 85

86

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer. Gráficos de controle da produção Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada. Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova encomenda, lançando-o no gráfico. PROGRAMA DO MÊS DE MAIO Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 // // // // // Máquina 1 OP 79 // // // // // // // // // Linha A OP 76 OP 78 Figura 8.6 Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados. 86 18 19 20 21 24

a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21.7.7 Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo.87 O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos. 9.7. Os dias em que não há trabalho. semanas ou qualquer outro modo desejável. associado a um terceiro dígito que indica o dia da semana. com ocupação da máquina 1 até dia 10. por exemplo: dia 2 de janeiro: data 001. Como a perda é para ser minimizada. Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido solicitado. Cada empresa tem sua própria característica. 87 . ou o ajuste de equipamento. dia 3 de janeiro: data 002. 9. os gráficos de controle podem ser representados em horas. do percentual de desperdício ocorrido no processo.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um produto específico quando em produção. Exemplo: 10. os processos produtivos são acompanhados de perdas. permanente.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO Por mais criteriosa que seja a supervisão. de hora-máquina. Dia da semana Dia do mês Máquina 1 OP 81 Máquina 2 Máquina 3 S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 // // // // // // // // // // // // // // // // Figura 8. sejam de matéria-prima. permanecendo de 11 a 17. O gráfico da Figura 8. numerando os dias de trabalho em seqüência . A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira. Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário. não há numeração (como sábado e domingo). homem-hora ou de produtos. podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas. o controle deve ser feito de forma a possibilitar o acompanhamento.   numerando as semanas do ano de 1 a 52. Nele estão indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano.

de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado. A Figura 8. nas máquinas 1. registrando também a ordem de produção correspondente.8 0.7.6%. semanas ou qualquer outra unidade.7%. podendo ser expresso em horas. portanto.4 GRÁFICO DE GANTT É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um produto. que deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro. o índice de desperdício registrou 0.5 0 Figura 8. o tempo. % de perda 0. a data atual corresponde ao final do dia 6. dias. O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. 88 . enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.7 0. 100 unidades/dia. No exemplo. Estão programadas três ordens de produção – números 40.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:    Há um cursor (V) que indica a data atual.6 0. enquanto no dia 5 acusou perda de 0. a programação e a produção de um bem. indica o planejamento. A OP 41. num período qualquer. 2 e 3. O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos dos itens a serem controlados. simultaneamente.88 A Figura 8. A linha A. por exemplo.8 1 2 3 4 5 6 Dias de produção 9. No dia 4. O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. Na vertical são colocados os meios de produção e na horizontal. 41 e 42.

89 . e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400. por exemplo. permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.mas conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades). A data ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado. O gráfico de Gantt.250.200. Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1. diz que no dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades. As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto.9 que:   A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B).89 A linha B indica o trabalho realizado no dia. portanto. por exemplo. O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas 200 das 300 unidades previstas. quando a meta era de 1. só conseguindo 120 produtos. Observam-se que na Figura 8. conforme havia sido programada. A máquina 1. desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por ter parado um dia). Como a data atual é 6 de outubro. A máquina 2. mas no dia 5 não atingiu a meta. A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6. as linhas B e C do dia 7 estão em branco. A linha C representa trabalho acumulado. realizado do início da produção até a última data.

150 120 270/300 Quant.400 400 1.100 100 100/100 OP 42 A Quant.400 450 850/800 OP 41 Quant.5 MAPA DE PRODUTIVIDADE O quadro da figura 8. 150 150 420/450 Quant.250/1.200 OP 41 Quant.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa.100 100 200/300 OP 42 OP 42 OP 41 Quant.9 Gráfico de Gantt 150 150/150 Quant. 90 .90 4 5/10 /10 Data atual V OP 40 A Máquina 1 B C A Máquina 2 B C Quant.100 PO 40 Quant.7.150 V OP 40 Quant. 150 Máquina 3 B C Figura 8. 400 400 400/400 OP 41 Quant.100 Zero 100/200 OP 42 V OP 40 Quant. 400 6/10 7/10 9.

que é de 280 unidades por homem-hora. A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização.91 Figura 8.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h. Data:2 de maio Produtividade Máquina (unidade) a Encher Empacotar Rotular 12. calculada pela utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho. respectivamente.8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO As empresas buscam maximizar o lucro e.000 18.5 71. utilizando cinco pessoas. O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão.00 e de Y é de $ 60.4 Ao final da jornada de trabalho. quatro horas em P e cinco horas em F. sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas.h. 240 e 600 horas disponíveis.10 Controle de produtividade.000 24. duas horas em P e seis horas em F. para tanto. correspondente a 85.00? 91 .000 Trabalhadas B 10 8 8 Utilizadas c 5 10 6 Unid. Cada máquina conta com 180.7 86. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39. trazendo elevação no custo por unidade produzida.h e 280 260 700 % do Padrão 100 d/e 85. 9. O produto Y passa duas horas em T. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa. querem aproveitar da melhor forma todos os recursos disponíveis. Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos distintos: um torno ( T ) . O produto X passa três horas em T. Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada.h d= a/bc 240 225 500 Horas N0 Pessoas Do Dia Produtividade Padrão Unid. a produtividade conseguida pode ser comparada com a padrão. uma prensa ( P ) e uma furadeira (F)./h.7% da produtividade padrão./h.

as equações podem ser expressas: 3X + 2Y <=180 2X + 4Y <=240 6X + 5Y <=600 PRODUTO A B T 3 2 P 2 4 240 F 6 5 600 VENDA $ CUSTO $ LUCRO $ 60 80 39 60 21 20 Tempo(horas) 180 Além dessas equações. Seguindo o raciocínio. a quantidade de produtos Y. há ainda aquela através da qual o lucro pode ser determinado: L = 21X + 20Y Para traçar o gráfico que solucionará a questão. à equação 3X + 2Y <=180.60) e (120. Os pontos que definem cada reta são:  Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90 Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60 Definindo os pontos (0.92 Resolução A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina seja respeitada. reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y. A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas. O torno T.0). devem ser colocadas num eixo cartesiano as quatro equações anteriores. pode ser utilizado no máximo por 180 horas. No máximo pode ser igual.90) e (60. 92 .0). Analogamente.0). Obedece portanto. a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos os produtos X. ou seja. por exemplo.120) e (100. vezes o tempo que cada um ocupa o torno. Pontos (0. Igualmente:   Equação 2 Equação 3 Pontos (0.

2 e 3. no entanto. Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre receita e custo. 2 e 3 no ponto máximo. A reta da equação 1. pois o valor 2. o que interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado.100 é só para permitir traçar a reta L. O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real.100 foi arbitrado.100).11 A igualdade em 2. O ponto procurado. 30 60 100 120 93 . Adiante isso será melhor explicado.100. Na realidade.11 registra graficamente as quatro retas. o que está sendo mudado é o valor b = 2.105) e (100. os pontos são:(0. fazer uso do polígono comum a elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. por exemplo. Pode-se garantir. o coeficiente angular não muda quando b é alterado e. 120110100901 3 Lucro arbitrado 6045302 x 100 Figura 8. O problema consiste em traçar as retas 1. Como o lucro tem de ser máximo. que o lucro máximo será representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b. A Figura 8. dados pelo problema. no caso. de maior lucro.0). diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180. será o ponto em que a reta paralela à do lucro arbitrado tocar o polígono no ponto máximo. a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1.93 Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2.

o que equivale a dizer que essa máquina está ociosa. A escolha do número 2.100 visava somente determinar pontos com números inteiros.4 1. No caso. Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é.8 MÁQUINA 2 1.que produção máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas.0 a) Se existem sete máquinas 1. as duas são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular.5 1.8 0. As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C. Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção.00 A equação 3. pois o polígono deve satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x – 60.2 1. seis máquinas 2 e cinco máquinas 3. Ela dispõe de 600 horas.8 1. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x.530.94 Observando a Figura 8. Poderia ser qualquer outro. Exercício 2 Uma empresa fabrica produtos X e Y. formado pelas retas. da prensa. que é a intersecção das equações 1 e 2. não é totalmente atendida. em minutos: PEÇA A B C MÁQUINA 1 1.6 1. foi igualada a 2. no ponto x. mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45). portanto.11. A equação do lucro.100 apenas para ser possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real. O produto X é formado por duas peças A + uma peça B + uma peça C. Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. O ponto x soluciona a questão.2 MÁQUINA 3 0. O lucro está então: Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1. Portanto a situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y. se as máquinas operam com 80% de eficiência? b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina. em qual delas deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova compra? 94 .

com produção máxima possível de 174 unidades.2=1. Cada uma permite fazer 384/13.6 5.2 7.6 1 x 1.688 2.0 3.Como a eficiência é de 80%.0=1. no caso a máquina 2.8 1 x 1.2 Produto Y 1 x 0.4=2.4 1 x 1.304 1.7 13. O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2.8=3.4 6.8 1 x 1.2 1 x 1.6=0.2 174 7.5=1.920 c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento da produção.8=1.5 199 13.0 MÁQUINA 3 PEÇA A B C Soma Produto X 2 x 0.8=1.6 1 x 1.2 = 29.4=1.2 2 x 1.0=2.2 Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por máquina.8=0. O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia. QUANTIDADE MINUTOS DISPONÍVEIS POR MÁQUINA M 384 384 384 TEMPO TOTAL TEMPO NÚMERO GASTO X DE Y PRODUTOS X–Y T n x m/T 13.2 2 x 1.8 2 x 0.0 1 x 1.6=1.8 MÁQUINA 2 Produto X Produto Y 2 x 1.5=3.8=1.2 266 Máquina 1 2 3 n 7 6 5 nxm 2.como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das peças de X e Y. que é a quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.4 2 x 1.95 Resolução a) PEÇA A B C Soma MÁQUINA 1 Produto X Produto Y 2 x 1.80 = 384 minutos por dia de oito horas.2 13.2=2.8 2 x 1.0 4. efetivamente o tempo disponível será: 480 x 0.2=2. 95 .6 1 x 0.2 7.2=1.5 2 x 1.5 7.8=3.

000 unidades. tempo de preparação de máquinas. transporte evitável. Eficiência = (18. qualquer excesso (como produtos acabados). fruto da incansável luta japonesa na busca da racionalização do trabalho. Exercício 3 Uma máquina tem produção nominal de 3. Em oito horas de trabalho conseguiu a produção efetiva de 18. 96 .000) x 100 = 75%. tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso). Com qual eficiência trabalhou? Resolução    Produção esperada em oito horas: 3. tais como:        fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas). qualidade inferior.9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO 9. inventariar o mínimo possível.000 produtos.96 A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 = 203 unidades. Só que agora a máquina 1 é que está limitando.000 x 8 = 24.1 JUST-IN-TIME/KANBAN A técnica Just-in-time nasceu no Japão.000 unidades. pois possibilita no máximo 199 produtos.000 unidades por hora.9. peças defeituosas. entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou quaisquer atividades improdutivas. Dentro dessa visão. 9. o Just-in-time busca:    produzir em prazos mínimos. Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício.000/24. reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta. Produção efetivamente conseguida = 18.

reduzir perdas. no lugar certo e exatamente na quantidade certa. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. trabalhar com layout compacto (movimentação mínima). melhorar a qualidade. onde se aplica e para onde é enviada. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. 97 . operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de manutenção). fazer o produto certo da primeira vez. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. estimular aumento de produtividade. A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da utilização de cartões (Kanban). imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. a prateleira vai se esvaziando. e visa controlar os movimentos de material ou a operação desse material (produção). O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time.que significa “no tempo justo”. ao ser consultado. Para melhor entendimento. Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica Kanban. O cartão de produção especifica o que será fabricado. À proporção que os clientes vão consumindo. O primeiro especifica o tipo de peça. constituindo-se num instrumento administrativo de controle. O cartão de produção. Há cartões para movimentação e para produção. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. O ciclo assim vai se completando. No instante em que há deslocamento de peças.Mostra de onde vem e para onde vai. com qualidade assegurada. Just-in-time. onde e com que material ou peça de montagem. controlando o estoque entre as fases do processo. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. dispor de operários polivalentes. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.97         estocar o mínimo (ou em nível zero). visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda. exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo. A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no “momento exato”.

O carão de produção. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. eliminar emissão e controle de documentos.Mostra de onde vem e para onde vai. O ciclo assim vai se completando. A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção. pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso. No exemplo do supermercado. onde e com que material ou peça de montagem. N instante em que o cartão ficar exposto.98 No instante em que o cartão ficar exposto. a prateleira vai se esvaziando. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. O que determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha. À proporção que os clientes vão consumindo. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. O primeiro especifica o tipo de peça. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. Para melhor entendimento. Associado ao cartão. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema. No instante em que há deslocamento de peças. facilitar inventário. evitar excesso ou falta na produção. ao ser consultado. isso fica claro. por exemplo . 98 . Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. O Kanban possibilita:        ativar a produção apenas quando necessário. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. há entre as fases do processo. reduzir estoque. controlar visualmente a produção. evitando que a requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida pela produção. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. Há cartões para movimentação e para produção. onde se aplica e para onde é enviada. como recomenda o Just-in-time. O cartão de produção especifica o que será fabricado. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente.desde que atenda aos objetivos de controle. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposição é feita. produzir atendendo à demanda necessária. Assim funciona o sistema Kanban. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões.

000 calças e 8. O estoque de produtos acabados.000 camisas. de onde vem e para onde vai o insumo. localização. quantidade correspondente a cada cartão.000 5.200 30.000 2.800 12.600 14. calça e camisa.700 10.000 15.000 19. compostos das seguintes peças: CALÇA 1 2 1 2 3 0 CAMISA 1 2 0 2 5 1 Peça das costas Peça da frente Fecho Bolso Botão Gola A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10.500 4.300 4.400 Tecido Calça pronta Camisa pronta Peça (costas) Peça (frente) Fecho Bolso Botão Gola 99 .000 6.000 2. é dado no quadro a seguir: CALÇA 10. 9. ao final do mês 1. O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção repetitiva e com itens padronizados.99 O cartão de controle Kanban deve conter:     no.100 CAMISA 8. tecido e peças.e da peça ou do material controlado. Determinada empresa fabrica dois produtos.10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e consumo.

..0 PS........  botão camisa (unidade).... tanto de produtos como de peças...........0..5%........ o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2....4%... g) Além dos custos anteriores.h..... Cada operador ganha 3......... a empresa deseja ter estocado..  gola/fecho (unidade).... durante 20 dias ao mês.5 PS por mês....  30 peças/hora quando corta a camisa....0....... gola e fecho são adquiridos de terceiros...... Perguntas a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2? b) Quantas máquinas devem ser utilizadas? (R = 13 máquinas..47 metros de tecido...8.... Sabendo-se ainda que: a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina..........100 A calça é feita de jeans e cada uma consome 2. bolso....... b) A empresa trabalha nove horas/dia..... f) Tecido......4.... fora 5% de perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado......) c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual? d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa? (R = 2...52 metros de brim.... e) Ao final do mês 2.. h) Na aquisição dos itens abaixo..2.. Cada máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal:  20 peças/hora quando cora a calça.......0 PS (piso salarial).. O mesmo percentual é perdido no tecido da camisa...  botão calça (unidade)...  Dois vendedores.......... e cada unidade consome 1........ paga os seguintes valores por unidade (percentual sobre PS):  jeans (metro).....25.0.  Um encarregado.............2%....0..  brim (metro)..3%.  bolso (calça/camisa)....0 PS.0 PS...0 PS e cada auxiliar recebe 1....... existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário individual mensal:  Três gerentes..) 100 .... d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%......... c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção...2%...15..  Uma secretária... Além destes.............1..  Dois diretores. botão.............0 PS.5%. a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180 PS...7 unidades/h......5.

Considerando para a matéria-prima:  12.50 por metro. 7. 6. durante 20 dias. trabalhando oito horas/dia.para cada produto. quando operam com 80% de eficiência. 4.00 por mês. horária. quantas peças tem condições de produzir mensalmente? (R = . Trabalhando com eficiência de 80%. não computada a perda de 10% sobre o total da matériaprima gasta.  que o piso salarial é igual a $ 100. 600 unidades do produto A e 500 unidades do produto B.) A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15 peças/hora. e qual dos dois é mais interessante de ser vendido? Justifique. se três máquinas produzem 57. Qual a produção nominal do equipamento. f) Qual a margem de contribuição de cada produto. Dispõe de máquinas que operam com 80% de eficiência e produção nominal de 20 peças/hora. De quantas máquinas a empresa vai precisar? (R =. num determinado mês.2 metros por unidade. 7. em percentagem.) A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%.800 peças/hora.  custo = $ 111.000 peças mensais.200 unidades/hora.000 metros de estoque inicial. 20 dias ao mês.101 e) Por quanto à empresa deve vender cada produto. Que quantidade pode ser fabricada em um período de 150 horas? (R =) Uma empresa deseja produzir245.000 peças em seis horas de trabalho. é de 10.  que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda prevista. Cada um consome.) 101 3.) A empresa K fabrica e vende. Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente ao suprimento da fábrica? (R. ) Uma empresa pretende produzir 10. De quantas máquinas vai precisar para atingir a produção? (R =. de matéria-prima.  que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto sofrerão rateio proporcional à produção.120 unidades em 16 horas de trabalho? (R =. cada uma. oito horas/dia. . A capacidade efetiva de cada máquina. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1. lucro correspondente a 20% dos seus custos totais. quando opera com 90% de eficiência. 2. 5. considerando:  que a empresa deseja.

A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal de 1. A toalha A consome 2. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12. Para isso. cada. não computadas as perdas de 5% sobre o total de tecido requisitado. Um chefe de produção deseja fabricar 881.000 unidades/mês.400 unidades/horas. Uma fábrica produz toalhas A e B.200 unidades? (R =.) 15. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para concretizar a ampliação? (R =.90 metro de tecido.000 produtos mensais.800 unidades em oito horas.000 unidades estocadas. planeja incrementar sua produção em 70%. jornada de oito horas/dia. se após oito horas de trabalho fabricou 73. em percentagem. A empresa X produz copos. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar 756.) O que você entende por linha de produção balanceada? Explique. de uma máquina com produção nominal de 10.  Custo contrário.) 14. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12. quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para atender à produção desejada.800 peças/hora. O que ocasiona o “gargalo”na produção? 11. 9. Qual a eficiência. Pretende fabricar 76.) 16. trabalhando com 90% de eficiência. usando os mesmos equipamentos? (R =. usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês. 10.000 produtos em outubro e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida? (R =. compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40% acima das anteriores.500 unidades/hora. Pergunta-se:  A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção? Justifique.102 8.) 12.85 metros e B consome 1. Visando consolidar uma demanda crescente. se terminou o mês anterior com 5.quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa trabalha 20 dias no mês? (R =.) 102 .000 peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos? (R =. tem produção máxima de 12.000 peças/hora. produziu 14.440 unidades? (R =.  Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção?  Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro.280 peças em oito horas. Dispõe de sete máquinas com produção nominal de 14.) 13.

Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana. no mínimo. que o estoque seja inferior a 100 unidades. Na semana 1. quanto a empresa deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da semana 8? (R. Por medida de segurança. 550. ao final de cada semana. 900.103 17. Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400.) 103 .150. exige fabricação de lote composto de.350. para ser econômica.300 e 450 parafusos.700. A produção. a empresa não quer. respectivamente. o estoque inicial é de 200 unidades. 500 parafusos.

1977. Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Campos. Administração da produção. N. Gerência da qualidade total. 1993. Keki R. MAYER. MOREIRA. São Paulo: Markon Books. São Paulo: Atlas. NOQUEIRA de Farias. São Paulo. Portland. Implementing TPM: The Experience. 104 . Sérgio.GUNN. Charles J. Controle de qualidade. e GINDER. Raymond. JAMES P. 1994 . Rio de Janeiro. OR: Productivy Press. Administração da produção. Reengenharia. 1996. Kaoru. Falcone. 4 ed. 1994. São Paulo: Atlas. Barry. 1996. American ZACCARELLI. RIGGS. Rio de Janeiro: Campus. Administração da produção e operações. Joambell M. 1994. Jay e RENDER. ROBINSON. A máquina que mudou o mundo. BUFFA. Henrique L. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus. Thomas G. New York: Addison wesley. Just in time. 1996. CAMPOS. HEIZER. São Paulo: Pioneira. São Paulo: Edicon. Qualidade de classe mundial. São Paulo: Pioneira. CORRÊA. MRP II E OPT. 1982.104 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BHOTE. Programação e controle da produção. 1995. As industrias do século 21. Administração da produção. 1976. ISHIKAWA. MACHLINE et alli. Coleção de Administração. Manual de administração da produção. V. Produtividade alavanca para a competitividade. 3 ed. Daniel A. Production & Operation Manegement: Strategy and Analysis. Elwood. Rio de Janeiro: Qualitymark. Atlas. Andrew. HAMMER. MARQUES. Michael. 1997. Organização de empresas. WOMACK. et al. 1992. James. 1990. 1995. Irineu G. 1989. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico. 1972. e GIANESI. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos.

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