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APRESENTAÇÃO Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção. Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras. Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las. 1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) b) c) d) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; a uniformidade dos insumos necessários; as possibilidades de mecanização; o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças. a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
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As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

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Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Características Industrias Empresas de serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Intangível Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/ Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos 5

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver. 1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA “A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. 2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. 6

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norteamericanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão. Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduosgerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

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envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização). armazéns ou unidades de atendimento. que por sua vez direcionam a rotina operacional. a Organização. envolve médio prazo e moderado grau de risco. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização. o planejamento tático ocorre a nível de fábrica. motivandoos e coordenando seus esforços. “Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra).2. a Direção e o Controle das operações produtivas. c) NÍVEL OPERACIONAL O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações produtivas. de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco. equipamentos e capital. Em indústrias. projeto de processo de manufatura. localização de novas fábricas. planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. matérias-primas. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos. O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos. mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. segundo a abrangência que terão dentro da empresa. AS FUNÇÕES GERENCIAIS A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento. posição 9 .9 3. Em suma. etc. bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados. e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. assim como o controle de estoques. afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) NÍVEL ESTRATÉGICO Neste nível. os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos. O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados. b) NÍVEL TÁTICO Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas. tais como o lucro. escolha de linhas de produtos.

Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. Em serviços. porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. O SISTEMA DE PRODUÇÃO Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. o capital. grande esforço é despedido em Controle. as máquinas e equipamentos. como a mão-de-obra.10 de competitividade e outros. em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. etc. retroinformação ou feedback. não há propriamente transformação: o serviço é criado. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. as instalações. o conhecimento técnico dos processos. Em serviços. a nível de supervisão. O sistema de produção é uma entidade abstrata. devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. como as matérias-primas. o planejamento eficaz é crítico. dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). o gerente de fábrica) deve cumprir. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo. 10 . São eles os insumos. Finalmente. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. os produtos ou serviços e a realimentação. e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção. e mais os recursos que movem o sistema. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível. 4. Para a alta gerência. Comparativamente. diferentemente da manufatura. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos. o processo de criação ou conversão. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. O processo de conversão. ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos.

que padrões sejam obedecidos. A natureza da competição. Ele sofre influências.1 – Elementos do Sistema de Produção INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas. equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção. a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. de dentro e de fora da empresa. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. 11 . pois.11 Figura 1. que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. que podem afetar seu desempenho. isoladamente. Novas tecnologias em processos de manufatura. ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. O sistema de produção não funciona no vazio. O sistema de controle. Em outras palavras.

se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes. os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição 2. etc. o que leva á inflexibilidade. em larga escala. bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. principalmente em função de fluxo do produto. fogões. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. geladeiras. o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Ás vezes. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço.produção contínua propriamente dita.12 2. é caracterizada pela fabricação. nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo. sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida.1. 12 . os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. papel. etc. aço. aparelho de ar condicionado. A produção em massa pode ser chamada de pura. Desta forma. os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produção em massa. como química. os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção. de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis. A produção em massa. É quase certo que. reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2. para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e . De uma forma geral. Tradicionalmente. nas chamadas linhas de montagem.1. possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas . Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL A classificação dos sistemas de produção. a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência.1. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização.

se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto. haverá muito estoque de material em processamento. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas. Nesse caso. os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto. Exemplos de projetos incluem a produção de navios. a produção é feita em lotes. cada projeto é um produto único. principalmente com o controle de estoques. tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo. Na verdade. pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. O equipamento utilizado é do tipo genérico. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada. a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades. um fluxo do produto. de um ponto de trabalho a outro.13 2.1. o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua. Dito de outra forma. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção. No sistema de produção intermitente. não havendo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. geralmente de longa duração. com a programação da produção e com a qualidade. rigorosamente falando. estradas etc. Ao término da fabricação do lote de um produto. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. devido as constantes mudanças em calibragens. equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso. ou seja. Em suma.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. temos a chamada produção (intermitente por encomenda). ele perde em volume de produção. outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. Justifica-se. O produto flui. de forma irregular. 2. o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência. portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. ferramentas e acessórios. caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. aviões. operação ou equipamento. com pouca ou nenhuma repetitividade. 13 . O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo. o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção. grandes estruturas. devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações.1.

PRIMAS MÁQUINAS PROD.ACABA DO PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE MAT.14 TIPOS DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO 1 OPERAÇÃO AL M 2 OPERAÇÃO 3 OPERAÇÃO AL M MAT-PRIMA PROD.ACABADOS 14 .

O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está. Num processo orientado para a encomenda. a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos. a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência. o uso de horas extras para atender ás necessidades. De outro. torna claro que a tipologia clássica. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais. a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Em nível de acompanhamento interno. Por isso. ao nível de atendimento obtido na prática. apresentada anteriormente. o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER Este modelo de classificação. devido á Schroeder (1981). É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. que o cliente deseja saber de antemão. A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque sistemas orientados para a encomenda Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque. De um lado.15 2. como a previsão da demanda. temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). 15 . o grau de utilização da capacidade. com um certo nível de atendimento. com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. pois. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente. certas atividades. leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. ou seja. a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados. na reposição desses estoques. No caso ainda de um sistema orientado para estoque. tirados do estoque. Em suma. no entanto. mas incompleta se aplicada aos serviços. etc. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual. as operações são ligadas a um cliente em particular.

por sua vez.16 Na classificação cruzada. ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque. leva tanto a um como a outro tipo de sistema. muito clara. O quadro 1. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que.2 fornece alguns casos.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientação para estoque Refinaria de petróleo Indústrias químicas de grandes volumes Fábrica de papel Móveis Metalúrgicas Restaurante fast food Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística Orientação para encomenda Veículos especiais Companhia telefônica Eletricidade Gás Móveis sob medida Peças especiais Restaurante Edifícios Navios Aviões Fluxo Em linha Fluxo Intermitente Projeto Como você pode notar. ele pode se adaptar a casos especiais. enquanto a produção ou fluxo intermitente. os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda. foi apresentada logo de início na tipologia clássica. os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua. tanto que essa distinção. 16 . tanto na área industrial como no setor de serviços: Quadro 1.

porém ainda é apenas uma estrutura em linha. um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. Naturalmente. faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados. tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. planeja sua execução. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém.Produção e Finanças.17 3. À medida que os negócios do empresário individual progridem. a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção. Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO” A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto. compra os materiais. Na prática a função financeira é. Teve início a estrutura em linha. A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma. não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. contratar auxiliares que irão executar suas tarefas. o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção. Nessa altura. É a criação do “apoio”. este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema. contrata pessoal. mas é o alicerce de estrutura em linha. pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos. ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades. Em geral. 3. isto é. depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas. Com o crescimento dessa mini-empresa. controla a qualidade. 17 . coordena a produção. ou assessoria ou estado-maior. o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha. A empresa individual não tem estrutura de organização. ficando-lhes reservadas as funções de revisão.

no nível operacional. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria. nas quantidades e qualidades solicitadas. e o Departamento de Manutenção. o PCP. Marketing. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável. o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo). desde que esse procedimento seja previamente estabelecido. o Controle de Qualidade. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos. 3. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física. e o Departamento de Distribuição em linha. Uma vez aprovado. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa. 18 . o Departamento de Produção. A Gerência Financeira. A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas. que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho. A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. Surgiram o Departamento de Engenharia.18 As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha. o Departamento de Compras. Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais.2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais. Industrial e Financeiro. uma das mais importantes. O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas. O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. tem também sua subdivisão típica. pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. pois acompanha as outras gerências em termos monetários. existem as assessorias de coordenação. Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo. Além das assessorias especializadas.

Organograma de uma pequena e média empresa. O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. mas apenas um dos responsáveis por ela. como também matérias auxiliares. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro. O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas.19 O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. isto é. peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção. devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial. Presidente Diretor Comercial Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor Administrativo Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos Métodos e desenvolvimento . junto com o Departamento de Produção. O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas. Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados. em produtos acabados. 19 . É encarregado de produzir. Compras e Engenharia. transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos. evitando paralisações inesperadas. ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva. pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados.

a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes. de nada adiantarão as anteriores. No mundo em transformação em que vivemos. o projeto de seu produto. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas. ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc. com menor número de peças. seja um bem tangível ou um serviço. com produtos e serviços inovadores. outros mais curtos. que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. O PRODUTO 4. introduzindo por Alfred Sloan jr. ter estética. uns mais longos. Todo produto pode ser:  FUNCIONAL. V E N D A S Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO 20 . É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida.1 PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. adquire alta relevância no mundo atual. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais. com morte prevista. isto é. Dessa forma. estará condenada ao desaparecimento. de fácil utilização. forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado. podendo ser diferenciado quanto a seu custo. O produto deve agradar os clientes e ser vendável.  MANUFATURÁVEL.  VENDAVÉL.20 4. considerar os aspectos ergonômicos envolvidos.. e a sua qualidade. comandos auto – explicativos. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida. 4. no sentido de ser facilmente fabricado. Se essa condição não for atendida. O produto deve ser funcional. modularidade etc. mais padronização. Na General Motors. robustez e inexistência de falhas. extremamente dinâmico. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva.

de três formas :  VENDER O QUE FABRICA.21     INTRODUÇÃO. DECLÍNIO. O produto começa a firmar-se no mercado. as disponibilidades de recursos financeiros etc. baixo volume de produção. fabricação para estoque e etc.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:  GERAÇÃO DA IDÉIA. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural. são considerados os nichos de mercado. muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing. fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser. produção em pequenos lotes. MATURIDADE. A empresa houve a voz do mercado. automatização de processos. aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. É a fase inicial da vida do produto. pedidos sob encomenda e sobre medida. seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer. como será fabricado.   4. suas características básicas. isto é. Nessa fase uma idéia inicial é lançada. 4. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas. que sai a procura de compradores. procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. suas áreas de competência. basicamente. O produto passa a perder participação no mercado. as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência. Determinam-se os objetivos do produto. São considerados os aspectos internos da empresa. suas tecnologias específicas. Muitos produtos não passam dessa fase. linhas seriadas. FABRICAR O QUE PODE VENDER. ESTRATÉGIA MISTA. caracterizada por baixo volume de vendas. CRESCIMENTO. Demanda decrescente. que mercado específico 21  . No que tange os aspectos externos. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores. qual será a função. seus recursos humanos e materiais. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out.

tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio. Detalha-se o produto. CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. então são introduzidas as alterações necessárias ou.       22 . Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto. especificações técnicas. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto. é retirado do mercado. com suas folhas de processos. fluxogramas de processos etc. vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc. numa espécie de parceria. de seu impacto junto aos concorrentes etc. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado. TESTES. Coloca-se o produto no mercado. PROJETO PRELIMINAR. fazendo-se análise de sua robustez. como também de eventuais futuros fornecedores. incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes. AVALIAÇÃO. lista de materiais. quanto deverá custar. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa. PROJETO FINAL. INTRODUÇÃO.  SELEÇÃO DO PRODUTO. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições. É uma fase de engenharia simultânea. começando a primeira fase de seu ciclo de vida. do grau de aceitação pelo mercado.22 deverá atender . Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado.

5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Aspectos internos Seleção Geração de idéia Aspectos externos Especificações funcionais Seleção do produto Projeto preliminar Construção do protótipo Testes Projeto final Introdução Avaliação 23 .23 4.

Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas. podemos planejar níveis a serem atingidos. tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro. ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra). pode-se falar da produtividade do capital. como administração. Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. tanto a curto quanto a longo prazo. não só da empresa como também de si mesmos. economia e engenharia. como se vê na Figura abaixo. Essas fases. A partir dos níveis identificados. utilizando dados já existentes ou coletando novos.24 5. PRODUTIVIDADE Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. resta passarmos à ação 24 . Entretanto. Dessa forma. das comparações realizadas. planejamento e melhoria. 5. A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida. caracterizam o ciclo da produtividade.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE Ciclo da produtividade. Produtividade parcial do capital (PP). Feito o planejamento com a fixação de objetivos. Produtividade parcial dos materiais (PP). avaliação. uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total. das matérias-primas. pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados. Nas empresas. é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. concorrentes ou não. Uma vez medida. da mão-de-obra etc.

com o objetivo último de reduzir custos de manufatura. A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto. para 13.  Historicamente. que é o índice de produtividade da mão-de-obra. planejamento e melhoria. Uma conceituação de administração da produtividade. o produto interno agrícola e assim por diante. 5. a mão-de-obra empregada baixou de 15. Assim. fazendo as verificações necessárias. entretanto. do que ao deslocamento de outros fatores de produção.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO A forma de medir ou avaliar a produtividade. apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%. medida. fez a seguinte chamada: Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado. Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto). Sua importância se justifica. o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população). são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade. como. envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores.  É fácil de medir.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).354. Nesse período. cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores.  Existem mais dados disponíveis. 5. os fabricantes de papelão ondulado. a revista Exame (26 de abril de 1995). introduzindo as melhorias propostas. entre os quais podemos 25 . consenso entre eles. um indicador de produtividade se destaca. por exemplo. o produto interno industrial. A título de ilustração. ou seja. material usado em embalagens. bem como as novas medidas e assim sucessivamente. distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade. pois:  É um fator importante de custos na maioria dos produtos.  A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país. Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores. é a seguir formulada: A administração da produtividade é um processo formal de gestão. que periodicamente disponibiliza os indicadores. Em âmbito nacional. numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores. entretanto. pelo aumento da produtividade. avaliação. várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas. enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2. segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. não havendo.466 empregados.25 como. o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra.6 milhões em 1994. conforme David Sumanth. Entretanto.

5. a preços constantes. 26 . a preços constantes.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE  Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa. ao longo do tempo. maiores salários. e o input de mão-de-obra no mesmo período. É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos. no mês. e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j. mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. a preços do instante inicial. a uma taxa de retorno constante. a preços constantes. de uma grandeza não suscetível de medida direta. É a relação entre o output total no período. É a relação entre o output total no período.  Produtividade parcial do capital (PP). faz sentido dizermos a produtividade no dia. e o input de capital no mesmo período. pois. Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo. e o input dos materiais intermediários comprados no período. podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro). Economistas. a mais aceita utiliza indicadores. a preços constantes. consecutivos ou não. administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional. entretanto.  Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento. Pti j = Oi j Ii j Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência. menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade. que permitem avaliar as variações. a preços constantes.  Produtividade parcial dos materiais(PP). A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:  Produtividade total (PT). É a relação entre o output total no período. no ano. o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional. O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada pessoa em particular. engenheiros. Conseqüentemente.26 citar o aumento no lucro. a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos. a preço do instante inicial. uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo. Nesse aspecto. assim. A produtividade é.

Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual. da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas. métodos e processos. e principalmente dos recursos humanos. novos métodos e procedimentos.  Espírito de inovação e de criatividade O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade. A produtividade depende. 27 . tecnologia etc. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções. da criatividade e da inovação. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes. um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice. A alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade. permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. o conservantismo.27  Ambiente de ampla participação O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. Neste aspecto. Para tanto. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas. a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade. o apego ao sistema atual. novas abordagens etc. novos processos. matérias-prima. dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos.  Clima de mútua confiança e de reciprocidade O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e de reciprocidade. Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável. as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação. o medo de melhorar as coisas. mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. é indispensável a descentralização da autoridade. Provavelmente. instalações. consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir. o costume. o medo de mudar e. o hábito.  Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numéricos. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. principalmente. O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. obviamente.

A produtividade está fortemente ligada à eficiência. O programa de produtividade não deve ser iniciado por baixo. ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos.  Produtividade gerencial Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. 28 . experimentações. Porém. É uma redução de eficiência. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida. Por exemplo. Pelo cérebro e não pelos pés. Esse é o desafio: agilidade. com a gerência inchada e burocratizada. liderança.  Produtividade e eficácia Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade. A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e atenção do gerente. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. mudança de métodos. criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo. a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços. tentativas. Exige mudanças de mentalidade. mudança de hábitos e de costumes. Aumentando-se esta. mas aos resultados alcançados. Todavia. Exige treinamento. se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados. motivação.28  Investimentos e incentivos O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. teríamos melhores resultados financeiros. consegue-se levar aquela. ensaios e erros. a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. mas pelos níveis mais altos. Por exemplo. Requer paciência. apesar da eficiência menor. se os preços de venda fossem elevados em 25%. avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. comunicação.  Produtividade e eficiência Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Porém.

) 8. nas seguintes situações: a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho.000 unidades em 20 dias. A empresa Beta fabrica 20.29 EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE 1. Qual foi a eficiência da máquina “A”? b. em 20 dias. a empresa fabricou 84. com 15 operadores trabalhando oito horas por dia. 4. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1.000 produtos.) 6. se a produção do período foi de 135. se sua produtividade é de 120 unidades/h.) 3.800 unidades. Qual foi a eficiência da empresa? (R=. Se as máquinas “A” produziram. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês. porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia. No exemplo anterior: a. efetivamente. 40. cada uma com produção nominal de 120 unidades/h.) 2.000 unidades no mesmo período. operando dez horas/dia. durante 20 dias. 29 . b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por eles.000 produtos. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto. Uma empresa fabricou 120. Levando-se em conta o conceito de produtividade. com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”? (R=.h e trabalha 200 horas no período? (R=). dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. Existem duas máquinas de cada tipo. De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário.) 7.008.000 produtos em um determinado período. 5.h de produtividade. como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa. utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. (R=. (R=).000 unidades? (R=. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa? Em quanto tempo um homem fabrica um produto? (R=. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h. A empresa Alfa produz 15.

A indústria de papelão ondulado produziu.354.454. Foram gastos $357. com a utilização de 800 homens.024. Após análise de um conjunto de dados. um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. com a utilização de 700 homens X hora.) 13. No mês de fevereiro.000. (R=.101.0 milhões de toneladas com o emprego de 15. 30 .) 14. Determinar a produtividade total da empresa ABC. durante seu processo de fabricação. fabricante de autopeças.400. A empresa do exemplo anterior produziu 1.967. de $5. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3. (R= ) 16.000 unidades produzidas.000 unidades. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.8432 litro por 1.00/unidades.298.) 12. referentes a todos os insumos utilizados. Em 1995.466 empregados. devido à concorrência.000 unidades que foram vendidas a $12. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação.00 e $6.250 unidades do produto Alpha.00.389. no período de um mês. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram.00.) 11. A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial. por dois departamentos: de usinagem e de montagem.100 unidades. e o consumo histórico tem sido de 0.30 9. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões.85/unidade. foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2.8765 litro por 1.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1. devido ao menor número de dias úteis. (R=. Se a empresa teve uma receita bruta de $6. em 1989. qual teria sido a receita de 1995? (R=. (R=. produziu 1. 2. Em 1994 produziu 2. Um produto passa. 10.22/unidade.6 milhões com o empenho de 13. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? (R=). respectivamente . (R= ) 15.hora. quando produziu 35.

16 5.) MAT-PRIMA ($/ UNIDADE) MÃO-DE-OBRA (HOM.X HORA/UNID) CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA) 94 USINAGEM MONTAGEM USINAGEM MONTAGEM 20.45 0.05 0. Resposta 31 .600 22. (UNID.06 4.12 0.000 18.31 ANO DEPARTAMENTO PROD.08 0.50 5.05 0.500 23.15 0.12 4.42 0.200 0.60 95 Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.

exigindo. em conseqüência. O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. É a visão antecipada das coisas. a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada. em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos. corre riscos ao executar suas tarefas. o planejamento é reavaliado. O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários. quando então ajustes devem ser feitos. 3. 32 . 5. mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. 2. É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto. com objetivos predefinidos. Efetuar estudos preliminares. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa. um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas. 4. a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido. 6. Definir o que está sendo planejado. Há planejamento de longo prazo. pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL 6. As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas. e há planejamento de curto prazo. Praticar e controlar a alternativa escolhida. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua. Quem não planeja trabalha no escuro. Por outro lado.32 6.  evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. Formular e analisar alternativas. Testar a alternativa selecionada. nesse caso.1 INTRODUÇÃO Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. É a previsão dos fatos. determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. Com o planejamento.  obtém melhor clareza dos seus objetivos. a empresa:  segue o caminho certo na sua área de atuação.  facilita as tomadas de decisão. Contingências de mercado podem provocar mudanças e.

MERCADO Na elaboração de um planejamento.000 unidades num período qualquer.Hoje. para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. isto é. portanto. acarretando perdas consideráveis. sejam elas de quaisquer segmentos econômicos. ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver. se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada. a participação coletiva é para ser estimulada. A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial. está ultrapassada. sob pena de ser impossível concretiza-lo. o investimento realizado terá sido desnecessário. bem como da tendência do consumo: se crescente. estável ou decrescente. como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado. Para tanto. DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA Se um planejamento estimar venda de 1.33 6. Nestas. é preciso dispor de certa quantidade de material. como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho. que tanto conduz a quantificação física da produção. é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados. há itens com importância superior a outros. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado. 33 . um apoio importante é a previsão de vendas. O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. A administração pregada por Taylor. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo. o plano elaborado não poderá ser realizado. O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO Em todas as atividades. as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria. Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias. Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa. Ideal. como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores. de que o gerente pensa e o operário executa.

pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida. Com a continuidade.) podem variar para mais ou para menos. A simplicidade de um produto. possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. maximizando a produtividade de suas operações. PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto. por exigir máquinas menos sofisticadas. Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro. Uma cadeira. leva a uma repetição de tarefas. torna-o de fácil fabricação. pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. existência ou não do estofado etc. ou rigorosa – se a variação permitida é pequena. dimensões do assento e do encosto. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. altura. em relação ao padrão. o que facilita o trabalho. É fundamental que 34 . A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto. Isso possibilita padronizar o trabalho. A empresa exige. sempre. o treinamento é essencial. cada dia mais. e o produto continua em condições de uso adequado. gerando condições de crescimento a partir daí. particularizando cada bem de forma bem definida. comprimento etc. o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico. pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo. mas cada modelo tem características particulares. A indústria que planeja venda mensal de 1. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados. aumentando a produtividade. Uma vez definidas as especificações. o que implica menor tempo gasto por unidade produzida. pode ser fabricada de várias maneiras. jamais poderá planejar bem suas viagens.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo. como largura ou diâmetro da madeira usada.34 Para que isso seja atingido. principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa. Igualmente é a empresa. por exemplo. a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. bem como suas tolerâncias brandas. a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta. Sob essa ótica. além de fornecer dados uniformes ao planejamento. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência. Fazer a mesma coisa.

00 por dia. Sob as duas óticas.00/100).00/30 = $ 40. No caso não-monetário.000. significando que um homem.040.10 Kg/unidade. A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas.  Avaliação não-monetária: Essa hipótese. mão-de-obra e insumos gerais. Tem-se. permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material. esforço humano e tempo de uso dos equipamentos.35 quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção. através da apuração das despesas de matéria-prima. não envolve dinheiro diretamente. utilizando duas pessoas durante oito horas. ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas. os índices de avaliação seriam:  Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades. Gasto com mão-de-obra = 2 x 600. Um deve.  Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6. Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo.00.40 como custo unitário ($ 1. servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes.040. quantidade conseguida e custos obtidos. 35 .00 mensais.00 por dia.h. ser compatível com o outro. obrigatoriamente.00 por quilo. tem-se:  Custo monetário: Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1. mão-de-obra. o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1. Na fabricação de qualquer produto. trabalhando uma hora. Pode ser material. Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários. e o administrador. como também pode ser feita de modo não-monetário.25 unidades. Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar. Na hipótese apresentada. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos. produz 6. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100. portanto $ 10. tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe. Cada operário custa à empresa $ 600.25 unidades/h. como o próprio nome sugere. CUSTOS A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida. obrigatoriamente.

É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. Imprimir um jornal ou uma revista. de pessoal e o montante de papel. implica uma melhora de produtividade de 20%. sem dificuldade. cada processo tem sua dificuldade. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina. e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa. mas dizem respeito ao total dos meios de produção. o que dificulta o seu conhecimento operacional. a alocação de recursos. o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra.36 Normalmente as empresas utilizam os dois casos. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada. Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo. quando comparado ao mesmo item. visando concretizar as etapas previstas no plano. todavia.25 para 7. de 6. O aumento desse índice. como as copiadoras. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda. por exemplo. na sua execução. CONHECIMENTO DO PROCESSO A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox. avaliando o suprimento de todos eles. por ser insensível à variação de valor. Uma pessoa. O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox.50 unidades/h.h. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. RECURSOS Um planejamento exige. Esses recursos. a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. É preferível que a área industrial adote o método não-monetário. não se prendem só ao financeiro. definindo a necessidade de máquina. Simples ou não. pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado. reúne um grau maior de dificuldade. 36 . Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas. seguindo uma sistemática específica.

redução no custo dos bens fabricados. Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento. produto (padronização. banco. cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro. podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. sejam financeiros ou não. e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados. Ao ser quantificado o nível de trabalhos. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E. o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente. por ser feita uma de cada vez. melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa. Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas. Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras. supermercado e farmácia no mesmo local. a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada. PONTO DE EQUILÍBRIO O planejamento estabelece objetivos. de forma que fossem concluídas numa seqüência racional. As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação. que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. Aconteceriam quatro operações distintas. pela presença de ótica. imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações. de forma que possam ser realizada simultaneamente. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. ao supermercado e à farmácia. Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica. escolhendo talvez um shopping center. quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para 37 .37 RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA Racionalizar é gastar menos. Isto é racionalizar. simplificação) etc. melhor utilização do tempo. processo. visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. e pode ser conseguida por:     elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos). ao banco. A-B-C-D-E. onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo.

diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. não depende do volume fabricado. cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem. as indústrias buscam lucro positivo. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto. Mão-de-obra e matéria-prima são. portanto. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). a mensalidade do aluguel é constante. R é a receita de vendas e C.38 que haja retorno do investimento feito. Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C). pode ser expresso como: L=R–C Onde L é o lucro. Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção. tanto faz produzir 1000 como 10. terá de dispor de dois funcionários. A Figura 2. Um é função direta do outro.000 unidades/mês. com a receita superando sempre os custos. mas o custo variável unitário é constante. Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada. exemplos de custos variáveis. A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade. enquanto o consumo de material passará para quatro metros. ou seja. Logicamente. e cada camisa consome dois metros de tecido. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero. Algebricamente. não variando em função do volume produzido. No exemplo anterior. O custo variável total cresce com a quantidade produzida. 38 . os custos totais para fabricar e vender. Operacionalmente. podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho. Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda. Para uma fábrica que aluga um prédio. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária. Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos).

2 Custo fixo. se ele for dividido por 10. depreciação e salário de diretoria. Quanto maior a produção.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. Energia é um exemplo. Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. No caso do aluguel.000.1 A Figura 2. o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1. O custo fixo unitário é diferente do variável unitário. a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade. melhor o custo unitário de cada item. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial.000 unidades. São aqueles que tem comportamento ambíguo. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito. Quanto mais produz. Por outro lado. 39 .39 $ Custo variável Quantidade Figura 2. mais energia é consumida. $ Cf Quantidade Figura 2. comportando-se ora como fixos ora como variáveis.

p – Q. ou seja: R = receita de vendas.Q. sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo variável total. R = Q.Cvu) = Q.p – (Cf + Q.(p – Cvu) Q = Cf = L P – Cvu 40 . contudo. que varia com o montante comercializado. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção. e uma parte variável – comissão –. independentemente da quantidade vendida. portanto variável. A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv) A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade. Normalmente há uma parte fixa. em que se acha um índice de rateio e divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável. É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido.Cvu L + Cf = Q. Desse modo: L = Q. Desse modo: C é custo total. onde: Q = quantidade vendida e p = preço de venda unitário. CV = Cvu. Sendo: Q = quantidade fabricada.40 Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores. O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada. C = Cf + Cv. dependendo da classificação atribuída a cada um. o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis.Cvu = Q.p – Cf – Q.p. Há casos. Na análise final. O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo variável de cada produto: Cvu é o custo unitário.

Uma é função direta da outra. sabendo que o produto será vendido a $ 150.000.Cvu ficando portanto: 41 .00. sua receita é zero. Na realidade nem sempre acontece assim. EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida.3 Observe que os gráficos de custos fixos.00 no mesmo período? Q = 200.41 Exercício 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100. a empresa deve produzir e vender 3.000 150 – 50 100 Na situação do problema. na equação anterior.000 + 100. Tornando L = zero. A Figura 2. variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear. se nada vende. Dobrando a venda. mas tal simplificação facilita o entendimento. Essa é outra abordagem de ordem prática.000. $ Receita Quantidade Figura 2. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e. a receita será de $ 10.00. tem-se: Q = Cf + 0 P .000 = 3.000 = 300. e a empresa tem custo fixo igual a $ 200.000 unidades mensais para lucrar $ 100. Falta mostrar o comportamento da receita. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1.00. seu custo variável unitário é de $ 50.00 a unidade. a receita dobra também.00 mensalmente.00 cada.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade.000. No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero.

1 – Cvu/p Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item. MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro.42 Qe = Cf . Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens. à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo. . (p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. P – Cvu sendo: Qe = quantidade de equilíbrio. A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item. 42 . determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio. Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p. p é o preço líquido.p = Re => Re = Cf . é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. (No caso. Re pode ser encontrado também utilizando-se: Re = Cf . Através da fórmula da quantidade de equilíbrio. O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção. tem-se: Qe. que varia com o preço de venda dos produtos. permitindo uma análise sem distorção. P – Cvu (p – Cvu) /p Qe. A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa. o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia. sem impostos.p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio. isto é. Em nível operacional. A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto.p = Cf . alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.) A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo.

em um determinado momento. Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2. 100 Qe expresso em unidade percentual (%).43 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos. 43 Qs Quantidade * Cv . essa empresa trabalha com lucro. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico. onde o lucro é zero. o lucro e a empresa passa a ter lucro. $ R Rs Ps C Lucro PE Re Prejuízo * Cf Qe Figura 2. O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. somatório do custo fixo (Cf) com o custo variável total (Cv).Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe. indicando que os custos superam as receitas. a reta C representa o custo total. Quanto maior for à margem de segurança (Ms). melhor para a empresa. O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança. aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda.4. Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas. Algebricamente. pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe). as variáveis e a receita.4 Gráfico do ponto de equilíbrio. PE é portanto o ponto de equilíbrio.4. A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa. porque mesmo que haja queda na quantidade vendida. Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio. que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilíbrio (PE). Nesse caso. Na Figura 2. ou: Ms = Qs – Qe . a indústria reduz Ms. mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo.

= 100. e a nova quantidade de equilíbrio será: Qe1 = 100.000 . ocorreu um reajuste na matériaprima. preço de venda unitário de $ 2. dada a concorrência de mercado.960 – 1. que também fez subir o custo variável unitário em 2%.500.000 .p. tiver de ser reduzido em 2%.960 – 1.500 1. = 200 unidades P – Cvu 2.5 unidades 1.500 1.7%.00. custo variável unitário de $ 1.2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio. Exercício 4 Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior. = 232.000 – 1. a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16.000. Exercício 3 No exemplo anterior.500 Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%. Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa. quanto deve vender agora para não ter prejuízo? Resolução Qe2 = 100. Para algumas. qual a nova quantidade de equilíbrio.000. ele é igual a 0.500 Para ter lucro zero.000 . Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio. variações nesses níveis de 2% podem 44 . precisa produzir e vender 200 unidades. correndo maiores riscos.000 = 100. = 217. = 100. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança. Essa sensibilidade varia de indústria para indústria.4 unidades 0.530 Em relação ao exercício 2.000 .000 – 1.00.02 x 1.960 – 1.44 Exercício 2 São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.00. a quantidade de equilíbrio subiu 8. Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria. Qual sua quantidade de equilíbrio? Resolução Qe = Cf . Esta é a quantidade de equilíbrio.98 x 2. se o preço de venda.98. em unidades? Resolução Como o novo preço é 2% menor que o anterior.

No dia-a-dia das empresas. com esses e outros percentuais de custos variáveis. em termos físicos.00. 45 . Se a indústria estiver operando com 7. Se o lucro fosse zero.000 unidades (40% de 5. possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50.00) de receita adicional à receita de equilíbrio. 12% de imposto. Isso depende da estrutura de custo de cada uma.00 e ela lucra $ 100. é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio.000 unidades para atingir o equilíbrio (100. 4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda.000 – 5. Outras podem ser menos atingidas. a margem de contribuição unitária é de $ 30.000.000 = $ 10. Se cada produto fosse negociado por $ 20.000 = 100. representa 2.00.000 Portanto. o que. esse tipo de abordagem.000 unidades no período. = 40.000/20).6 Tem de faturar $ 100.00 (40% de $ 100. Os 60% representam a soma de custos variáveis. Se o custo variável representa 60% das suas vendas.45 representar acréscimos significativos.000 unidades vendidas pela Cia. considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto? Resolução Re = Cf .00.00 só para cobrir custos.000) ou $ 40. MC = 50.000/5. a empresa precisaria vender 5.000 + 100. por exemplo.000. Alterosa se o custo fixo é de $ 50.000 1 – Cvu/p 1 – 0. qual a receita para não ter prejuízo nem lucro. como.00 com a operação? Resolução Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária.000.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio.000)/5.000. Exercício 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40. Exercício 6 Qual a margem de contribuição unitária referente a 5. sua Ms será: Ms = [(7.000.000.000 = 30 Q 5.00. Q = (Cf + L)/MC.

000. então: P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0.654.000.40) = 120/0.00 Exercício 7 Para produzir e vender 1.00.000. melhor para a empresa.000. tem-se: MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p MC/p = 1 – Cvu/p. 1 – MC/p Isso significa que uma vez determinado MC/p.000.00 e a relação MC/p desejada seja de 0. fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p. O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço. Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuição.00  matéria-prima $ 4.000. tem-se p = 144/0. MC é maior do que quando o lucro é zero.46 Quando existe lucro.6 = $ 240.00  salário da diretoria (+ encargos) $ 500. certa empresa teve os seguintes custos:  mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.000. A relação MC/p deve ser portanto maximizada. de onde é retirada a expressão: P= Cvu . essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.40 (40% do preço de venda).00  material de embalagem $ 750.00  energia industrial $ 80.000 unidades num período.6 = 200 Se o Cvu subir para $ 144. Havendo alteração no custo variável.00 Se cada produto fabricado é vendido a $ 7. Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120.00  outros custos fixos $ 750.000.00  aluguel $ 160.000.00. qual a receita e a quantidade de equilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha? Resolução 46 . Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p – Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário.

ao ser dimensionado.830. após iniciado. A margem de segurança será de 29.3 unidades. vai até sua conclusão. LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser fabricada. MC = $ 1. considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total.47 Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis.3 É interessante dizer que. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada.00 Qe = Cf / MC = 1. O lote. variando com ela.000. como o custo total de $ 7.240.00 $ 5.000). fabricado com menor 47 .00 VARIÁVEIS mão-de-obra embalagem energia matéria-prima $ 1.00 $ 80. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido.410. Daí a consideração de custo variável. formando o lote de produção.00 $ 750.3%.00 $ 160. Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens.000/1.000. permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação.000. como potes de margarina ou latas de óleo comestível. Com base nisso.00 $ 1. o que possibilita melhor controle sobre a produção.00 se refere à despesa com 1.000 – 773.00 Total Na indústria. O lote.500.00 $ 4. só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro.830.654 – (5.00 $ 750. que pode ser calculada. praticamente todo consumo energético se dirigi à produção.824 => Qe = 773. qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada.500. A margem de contribuição unitária é: MC = p – Cvu = 7. As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos. As embalagens que contêm a marca do cliente.000.824. são exemplos de produtos fabricados em lotes. Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de venda. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção.410. melhorando assim seu desempenho econômico.3% Qe 773.000.000.000.000.000 unidades. com prazo de entrega determinado.3 x 100 = 29.500/1. FIXOS salário diretoria aluguel outros fixos $ 500.000.500. Ms = Qs – Qe x 100 = 1.

48 despesa. e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida. $ Receita Lucro máximo Custo Re Cf Qe Tamanho do lote Figura 2. Isso é possível por meio da queda nos custos. vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos. ao serem compradas. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele. A soma das capacidades nominais dos diversos conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem. Diz-se conjunto porque tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto. A partir de então. À proporção que o lote cresce em relação a Qe. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo. CAPACIDADE DA INDÚSTRIA Qm Ao instalar seus parques fabris. É a capacidade efetivamente conseguida no trabalho normal dos equipamentos. o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas. denominada capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência 100%. o lucro vai crescendo também. Se a indústria não utiliza toda sua 48 . as indústrias compram equipamentos que lhes permitem produzir um determinado volume de produtos.5.5 Lote econômico. como ele pode ser originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo. As máquinas. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. O gráfico da Figura 2. estas crescendo menos que aquelas. considerando-se determinada eficiência sobre a capacidade nominal. uma dependendo da outra. indicado pela quantidade Qm na Figura 2.

00 e o custo variável representa 40% da receita de venda. 5.00 de lucro? (R =. qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à empresa tenha $ 40.) 9.000. num eixo de quantidade versus valor monetário ($). por exemplo. 100%.000. por exemplo.000. Se o custo variável é de $ 60. qual sua produção efetiva por hora e qual sua produtividade em unidades/h. EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. são rateados por uma quantidade menor. os custos fixos por unidade fabricada são maiores que trabalhando a plena carga.000 unidades no período. diz-se que há ociosidade.000.000. qual sua produção efetiva horária? (R =. Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo.49 capacidade instalada. por meio da produção de lotes econômicos. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12.000. Elabore um gráfico que mostre.000.000 peças. se o custo variável total é de $ 1.) 8. Ambrósio e Filhos produz e vende 12. Sua capacidade ociosa é de 40%. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. e ela é conseguida.) 2.) 7. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60. Capacidade ociosa é aquela disponível na empresa e que não esteja sendo utilizada. custo total e receita.00 e representa 60% das receitas de vendas.) 6. ponto de equilíbrio.200. Uma indústria tem custo fixo de $ 90. Ao final da jornada de trabalho de dez horas.00 e vende cada produto pelo dobro do custo variável. Indique um ponto que expresse trabalho com lucro. custos fixos e variáveis.) 49 . Uma empresa X opera com lucro zero. por quanto cada unidade deve ser vendida? (R. um homem produziu 16. de quanto é sua receita? (R =. Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400. utilizando 60% do que pode produzir. No exemplo anterior.00 de lucro? (R. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de margem de segurança? (R =. Considerando o mesmo nível de produção e venda. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior de produtos.00.000 unidades por hora. Se opera com 85% de eficiência. Ainda com relação ao Exercício 2.h e em percentagem? (R =.000 unidades com custo total de $ 2. tem custo fixo de $ 200. qual a margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de venda? (R = ) 4. Se a produção esperada era de 20.00. Trabalhando com ociosidade.) 3.000. se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de venda. opera com 40% de ociosidade.

000 unidades? Com que margem de segurança opera? (R =.) 16. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.00 e a margem de contribuição é de 30%. qual o preço de venda desse produto? (R =. qual seu custo fixo? (R =. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação ao preço de venda. com custo fixo de $ 120. Sabendo que adota 40% como margem de contribuição. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com 16. Se o custo variável unitário cresceu 25%. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1. 17% do preço é de imposto. para atingir seu ponto de equilíbrio.00. Vende cada produto por $ 1.) 17.00. A empresa X.000. Na venda de cada produto.) 12. 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de produção. em quanto altera. Determinada empresa tem em 1. A Cia.00 e variável de $ 16.000.000.00/mês. precisa produzir 10.) 15.00 ao fabricar 25.240.000 unidades o seu ponto de equilíbrio. a nova quantidade de equilíbrio? (R = .000.50 10.000 unidades.000 produtos.000.00. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400. qual seu preço de venda unitário? (R =.) 14. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.000.000.000 unidades. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.00 com margem de contribuição unitária de $ 440.100. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com 21. (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio? (R =.) 13. Se a margem de contribuição cair em 20%. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.000 unidades. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de equilíbrio? (R =). em percentual.00. 50 . qual sua quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera? (R =.) 11.000.

Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível). Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as máquinas. dois ou três? Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa.51 7. isto. Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout. A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos. Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. Planejar o edifício. 51 .1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais. a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho. Será a capacidade efetiva. Planejar o todo e depois as partes. Calcular o número de máquinas. ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:         Determinar a quantidade a produzir. 7. Planejar o ideal e depois o prático. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados. serão programados um. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS A seqüência lógica a ser seguida para o layout é: Localização da unidade industrial Determinação da capacidade Layout da empresa Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como dado inicial para o Layout.

“Vender” o Layout. Verificar o Layout e avaliar a solução.5 rodas/prensa/turno Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva.9 h/turno X 60min/h Número de rodas = 0.000.395 rodas/prensa/ano  Conclusão = 3.000.52     Utilizar a experiência de todos.000 de rodas/ano O número de prensas será: N = 307.99 = 512. Exemplo: Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.395 rodas/prensa/ano  Número de prensas 1.8 minutos.000 de rodas por ano.5 X 0.024.66 rodas/prensa Em um ano serão produzidas: 1.024. com um trabalho útil de 6. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis.9 horas/turno.8 min X prensa/roda O número de “rodas sem defeito” é: 517. do número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento. Implantar.33 X 2 = 1.66 X 300 dias/ano = 307. quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada? Solução  Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 6. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia. e produzir uma roda a cada 0. TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout são:  Layout por processo ou funcional  Layout em linha  Layout celular  Layout por posição fixa  Layout combinados 52 .33 rodas/prensa/turno Em dois turnos serão produzidas: 512.25 prensas = 517.

(Figura 2) Características:  Para produção com pouca ou nenhuma diversificação. Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)  Alto investimento em máquinas  Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores  Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados 53 . Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. e Possibilita uma relativa satisfação no trabalho Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr) 2 B 1 A 3 C 5 Saída do produto D acabado Entrada do Material 4 Retifica (R) Figura 1 Layout por processo funcional. todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área.      Características do layout funcional: Flexível para atender a mudança de mercado.53 Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo de Layout (figura 1). O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Layout em linha Furadeiras (F) As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material se desloca buscando os diferentes processos. Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades.

LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3). Características:         Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Específico para uma família de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfação no trabalho Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Executado por equipes Saída Peça A Peça B Saída T Célula 1 B T Célula 2 R F Fr T Fr F R F F Figura 3 Layout celular. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. 54 .2 Layout em linha.54 TR F B R Linha 1 F P Linha 2 B F P Linha 3 Figura 0.

balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional). continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0. não repetitivo. Máquina A Produto A Máquina B B Figura 4 Layout por posição fixa. grandes prensas. turbinas.4. em geral. É o caso da fabricação de navios. grandes transformadores elétricos. 55 .55 LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS) O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6. Características:  Para um produto único.). LAYOUTS COMBINADOS Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente).5). pontes rolantes. em quantidade pequena ou unitária e.

Sempre que possível. expedição. 56 .56 Setor A MI M2 M3 Setor B B2 B1 Linha P4 P3 P2 P1 Figura 5 Layouts combinados. para que se tenha o custo unitário do deslocamento. estoques e manutenção Informações sobre recebimento. estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso (Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). INFORMAÇÕES PARA LAYOUT Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:       Especificações do produto Características do produto: dimensões. características especiais Quantidade de produtos e de materiais Seqüências de operações e de montagem Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação do operador. e o meio de transporte a ser utilizado. Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar o diagrama de relacionamentos (Figura 8). deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e destinos.

u x o u x u i u u u u c a i e Figura 0.57 Peça A Processo 1 soldar 2 cortar 3 prensar 4 furar 5 rebarbar 6 pintar 7 embrulhar 8 colocar em caixa 9 expedir 3 4 3 4 2 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 5 B C D E F G 2 3 H I 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 3 4 5 Figura 6 Carta multiprocesso. Setor A e 12 min Cortar Setor B i Setor C 5 min Inspecionar a peça cortada a Setor D u 13 min 10 min Esperar empilhadeira Para o almoxarifado Setor E c Setor F o Setor G 2 dias Até o almoxarifado Código de proximidade a – muito importante e – importante i – normal o – desejável u – sem importância x – indesejável Figura 0.8 Diagrama de relacionamentos. 57 .7 Fluxograma.

seja através de desenhos computadorizados. Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas. almoxarifado. e para os demais setores devem ser consideradas as normas e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de instalações para higiene pessoal. vestiários. Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de cada área. madeira. 7. gabaritos.). O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado por: Custo do transporte =  Cij X Dij X Qij Onde: Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j Dij = Distância entre a origem i e o destino j Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j 58 . e devem ser alocados os demais centros da administração industrial (controle da qualidade. de acordo com a quantidade de funcionários. plástico ou. Não podem ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade de veículos que circularão na empresa. Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração.58 7. ainda. As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos (para os processos industriais). modelos em cartolina. restaurante e refeitório. recebimento de materiais.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT Devem ser estabelecidos os centros produtivos. banheiros. segurança etc. de maneiras a minimizar os custos de transporte de material. maquetes.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos quantificáveis e não-quantificáveis. até que se tenha uma decisão quanto à alternativa definitiva a ser adotada. A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará. manutenção.). As alternativas devem ser claramente visualizadas. expedição etc.

D.2 Custo (por m por t) Distância $ Até 10m 1. Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1. As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura.00 Entre 11m e 20m 1.50 Acima de 20m 2.59 Exemplo: Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A. C.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1. E. e F dentro de uma área determinada (Figura 0. B. Alternativa 1 A 10 B 25 C Alternativa 2 D C F D1 15 E D D2 F A E B Figura 0. D1 e D2: 2 2 D1 = 10 + 15 = 18m 2 2 D2 = 25 + 15 = 29m 59 .9).00 Solução Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam.9 Alternativas propostas (distâncias em metros).2) determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte.1 Quantidade (t/mês) Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Tabela 0. Tabela 0.

a cada 0.000 3.50 2.640 3. determinar o tempo de ciclo (TC).160 675 4. Isto é.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO) Para fazer o balanceamento deve-se.50 1. O tempo de ciclo é 6.370 A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2. 7.50 1.800 2.900 1.00 1.00 2.00 2.5 horas de trabalho.00 2.000 peças em 6.39 60 .00 1.4 Quadro de avaliação da alternativa 2 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 35 18 15 10 29 25 15 10 25 18 35 Custo 2.50 1.000 2.00 2. o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.000 2.60 Tabela 0.50 2.500 25.350 1. O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou.100 29.00 1.500 2.39 minuto/peça.000 1. suponhamos que uma linha deve produzir 1.00 1.00 1.00 1.430 2.800 300 4.50 1.00 Total 1.000 = 0.5 X 60 minutos/1. Por exemplo.00 2.855 Tabela 0. em outras palavras.00 2.620 5. em primeiro lugar.50 2. devendo ser a preferida.00 Total 7.000 1.250 500 4.50 1.800 900 1.3 Quadro de avaliação da alternativa 1 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 10 35 18 15 25 18 29 29 15 10 25 Custo 1.

Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora. A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR Exemplo Uma linha de montagem tem os processos que se seguem.000 peça nas 6.5 C – 1. determinamos o número mínimo de operadores que. temos: N =  Ti/TC Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção. Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou. determinar: a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N). seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico.0 D – 1. distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível.7 E – 3. determinando-se o número real de operadores (NR). Esse número real é determinado por simulação.0 A – 3. Uma vez determinada a solução. no limite. para que seja alcançada a produção de 1. c) A eficiência do balanceamento (E). Podemos expressar o tempo de ciclo como: tempo de produção TC = quantidade de peças no tempo de produção A partir do tempo de ciclo. calculamos a eficiência do balanceamento (E).5 horas disponíveis. N): tempo total para produzir uma peça na linha N= tempo de ciclo Sendo Ti o tempo da peça em cada operação. b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles. teoricamente. igual ao TC.10 61 . B – 3.0 F – 2.61 minuto a linha deve produzir uma peça.5 Figura 0. Os tempos são em minutos por peça.8 G – 2.

sendo necessários ao menos 5 operadores.5 55.6% 5 E 3.5 minutos por peça Ti = 3. que há uma desigualdade entre os operadores.5/4.0 = 17. Nota-se. não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45 minutos com 4 operadores. teoricamente b) uma das soluções é: Posto Operações Tempo (T) Ocupação (O) 1 A 3.5 minutos.18 peças.5 TC 5. uma possível divisão do trabalho seria: Posto Operações Tempo (T) 1 A 3. a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo.89 operadores.. 62 .0 2 B+C 4. dentro da sequência lógica do fluxo de processo. e a produção possível seria: Produção = 45 min/(5.5 = 3. tomando por base o tempo de ciclo. O que se pode dizer a respeito? Solução Caso dispuséssemos de 4 operadores.5 100. Assim.0 66.0 66. enquanto os demais trabalham porcentagens menores.5 100.0 + 3.89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77.5min/peça) = 8.5 + .0% 3 F+D 4.0% 4 G 2. A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades. os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho.5 4 G+E 5. + 3. porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4.7% 2 B+C 4. A eficiência (média) foi calculada em 77. não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos.5 minutos.62 Solução a) TC = 45 min/10 peças/h = 4.5 min O novo tempo de ciclo seria TC = 5. ou seja.7% TC 4.. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em célula de manufatura.8% Como se pode ver.5 3 F+D 4. porém. haveria uma melhor distribuição do trabalho. Exemplo No caso anterior.5 min c) E = 3.5 minutos N = 17.8%.

Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A. 63 .D). As horas de trabalho são utilizadas em 85% devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. Pergunta-se: a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. A empresa deve entregar mensalmente 20. assim.B. da produção realizada perde-se 5% das garrafas de vinho.C. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada. qual é a eficiência do sistema? 3. M3) e tem um tempo de operação em cada máquina de 0. Supõe-se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas.63 EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT “PRODUÇÃO” 1. Considerando turnos de 8 horas. 100. pede-se: a) Quantas peças são produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado.3min em M1. Não há perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo: Material que pode ser processado em cada centro produtivo A B C D 2000 toneladas por mês 1800 toneladas por mês 2200 toneladas por mês 1900 toneladas por mês Pergunta-se: a) Qual a capacidade do sistema? b) Quem é o gargalo do sistema? No último mês a linha produziu 1. A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas.500 toneladas de material.5 em M2 e 0. M2. a fábrica somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia elétrica.000 garrafas de vinho. 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha. b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária? 4. pergunta-se: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia. garrafas de cerveja com 150 g cada e garrafas de champanha com 300g cada. quantos fornos são necessários? 2.4 em M3. Além disso.000 garrafas de cerveja e 10. Uma peça deve passar por três máquinas (M1. 0. Calcule a eficiência do sistema.

Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200.64 5. Essa proporção de tempo é benéfica à produção? 7.000 frascos. Cada máquina deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia. Considerando-se 25 dias dias úteis no mês.5 horas/turno. porém com trabalho útil de 3. quantas máquinas de sopro serão necessárias para atender a demanda estipulada? 6. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário numa empresa. 64 . e produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na produção. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade.

 Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade.  Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos. limpeza e outros serviços especializados. telecomunicações.  O fator deve ser importante para os objetivos da empresa. existência de prestadores de serviços de vigilância. clima. hospitais. por exemplo. os fatores importantes costumam ser:       Rede de transporte.  Serviços públicos: água. atitudes da comunidade. Facilidade de comunicação com os clientes. nada pode ser negligenciado – às vezes. Caso existam escolas de engenharia em todos os locais. Proximidade com o mercado. escolas.  Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo. 8. arquitetura da cidade e da região. fazendo com que o problema de localização seja especifico de cada situação. custo do terreno. energia elétrica. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações. Rede de comunicações. quantidade e preços competitivos.) 65 . Para as empresas de serviços. custo da construção. bancos. deixa de ser um fator de localização. detalhes aparentemente pequenos. e/ou onde se fará a administração do empreendimento. Em matéria de localização.  Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais.  Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. Cada empresa tem suas particularidades. o fator estacionamento de veículos pode ser primordial. Localização dos concorrentes. Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:  Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado. Aspectos locais (Em uma loja. podem trazer desvantagens sérias.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de um empreendimento ele deve:  Depender da localização. onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços.65 8 LOCALIZAÇÃO Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada. regulamentos ambientais. quando não levados em conta. Por exemplo. a existência de cursos de engenharia somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. atitude sindical.

através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral. como as de cimento. as atividades industriais são. uma vez obtida. Nestas circunstâncias. As atividades de serviços. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. a localização é um problema específico para cada companhia. milhares às vezes. Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de transporte. fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais. não puder ser transportada por distâncias razoáveis. Em certas regiões. De uma maneira geral.2. localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal. Vejamos alguns dos principais fatores separadamente. de uma forma ou outra.66 8. tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores. Assim.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque. finalmente. isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. influenciar nas decisões sobre localização. sempre um dos principais itens de custo a se considerar. energia e mão-de-obra. Uma fábrica de processamento de alimentos. localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO A rigor. em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores. 8. Se a matéria-prima. via de regra. Fica claro que é impossível então. principalmente no caso de instalações industriais. por exemplo. existe uma lista muito grande de fatores que podem. 8. sejam públicas ou particulares.2 MÃO-DE-OBRA Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. à empresa. uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados. dadas as atividades muito específicas em que estão engajadas. onde por quaisquer motivos históricos as agências locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores. serão orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima. embora para outras isso seja relativamente comum. de modo geral. água. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). Há casos. ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse transporte. dando-lhes uma consciência de 66 . a força dos sindicatos opera contra uma determinada localização. como já dissemos.2.

apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. postos de correios. também. serão de uma maneira geral orientadas pelas necessidades dos clientes. a mudança para uma localidade onde o custo de vida é sabiamente mais caro. em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES Freqüentemente é muito difícil. Muitas companhias – de papel. evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. dominada pela Boeing Aircraft. gerando uma dupla recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em particular. quando os negócios iam mal. Além do custo que isso representa.2. agências para 67 . As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos. tais como exagerados absenteísmo e rotação de pessoal. mais dificuldades serão criadas para a redução da produção e demissão de empregados. o problema depende em grande parte de onde se está e para onde se vai. indústrias químicas em geral e alumínio. refinarias de açúcar. no caso de atividades industriais. principalmente se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta. Quanto maior essa dominação. Atitudes de mão-deobra que dependem da cultura da região. muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar. muitos funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não desejaram se transferir. notadamente quando se está desativando um local em favor de outro. a Boeing demitiu milhares de funcionários. também têm a sua influência. ou seja. pois as empresas podem não estar dispostas a investir na educação para o trabalho. gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. 8. Sempre é temida. Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. estar ao mesmo tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. no final. Em algumas oportunidades.2. É claro que. delegacias. temendo problemas futuros. 8. Na década de 70. Outro caso citado por esses autores é o da cidade de Seattle. Os custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios.67 classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. nos Estados Unidos. Hospitais.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo país. surge a questão da transferência de empregados. No caso das indústrias de alumínio. quanto mais a cidade depender da empresa em questão de emprego. freqüentemente mantidas pelas autoridades governamentais. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General Electric. se necessário. as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica.

uma opção à considerar é a de se instalar em parques ou distritos industriais. conforme já comentamos. A presença das empresas é vista como desejável. facilidades educacionais. relativamente distantes dos bairros residenciais. se o seu impacto. Também as atividades privadas de serviço localizam-se perto dos mercados a que servem. construção imediata da infra-estrutura e assim por diante. comércio. Além disso. por último. no melhor grau possível. de transporte e de recreação. ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande parcela da população visada. de redes elétrica de alta tensão. As fábricas precisam de facilidades especiais. será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas. por exemplo. criando sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho. Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. Nestes locais. rodovias de acesso. Mesmo que esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória. podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer instalação do parque. como ferrovias e grandes rodovias. principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental. segurança policial. em geral já existem terrenos pré-preparados. o que leva a menores custos a construção. inclusive oferecendo incentivos. isenção de impostos por um certo tempo. tais como cessão gratuita do terreno. em termos de dominação do mercado de mão-de-obra. moradias. Do lado negativo. De outro lado. às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios.2. existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas. Precisam. além disso. serviço de saneamento básico. bombeiros. a busca será então pelo local definitivo.68 atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam insuficientes para atender a uma dada população. Por esses motivos. Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha. disponibilidade de terrenos. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito mais restrita que um supermercado ou uma universidade. pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. a presença de água no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. Existem comunidade que procuram atrair empresas. igrejas. quando os projetos devem seguir normalizações locais. etc. for muito acentuado. além dos fatores apresentados acima. serviços médicos. a empresa poderá descartar a comunidade. a própria proximidade dos empregados de diversas empresas.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização. pela geração de empregos. existe a possibilidade do congestionamento do tráfego interno e. tanto quanto possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento. 68 . 8. Neste momento.

 Restrições ambientais e governamentais. MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados.  Custo de taxas e impostos. energia elétrica. construção.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis). Exemplo: Na rede a seguir.69 8.  Custo do terreno. Os principais custos envolvidos são:  Custo do pessoal. A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como: LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume) Σ (custo de transporte X volume) 69 .1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa. Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.  Qualidade de vida. 8. considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.  Custo das utilidades: água.3.  Custo dos equipamentos.  Custo dos transportes.  Atitude da comunidade. e determinar os custos dos fatores quantificáveis. Os fatores não quantificáveis são:  Atitude do pessoal e dos sindicatos.

.900 = 376. 70 ..900 = 285..70 Tabela 5... + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + .5 O ponto x desejado representa a localização aproximada...000/4.1 Distribuição dos locais MP1 MP2 PA4 PA3 PA1 PA2 KM 500 400 300 200 100 PA5 MP3 KM 0 100 200 300 400 500 Tabela 5.400.2 Custos/quantidades Local MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 500 200 400 500 100 400 500 500 500 300 400 100 300 100 100 Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + . + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) Horizontal Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .845..000/4.7 LV = 1. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1. + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .

em que cidade deve ser localizada? 71 . Com os dados da Tabela 5. Exemplo: Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5.71 Tabela 5.900 = 285..4.2 Custos/quantidades Local Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 200 500 400 500 300 100 100 500 400 100 500 500 400 300 100 MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Horizontal Horizontal Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ..... Para cada centro calculase o momento que as demais cidades somadas possuem.000/4. 8.2 MÉTODO DOS MOMENTOS Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade. que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. um aspecto interessante.3. + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + . porém.7 LV = 1.. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + . + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + . Apresenta..400.845..000/4. O momento é: Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.5 O ponto x desejado representa a localização aproximada.900 = 376. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.3.

00 72 .00 $ 25.250 De/para A B C D E F A 0 100 300 230 150 350 F 350 250 50 400 300 0 8.X B C D E 100 300 230 150 0 200 150 50 200 0 350 250 150 350 0 100 50 250 100 0 250 50 400 300 Custo – Y $/t/Km 8 5 5 8 6 5 Quantidade-Z toneladas 10 15 30 20 15 10 Custo total XxYxZ 120.00 $ 64.000 120.00 $ 400.3.3 Localização e distâncias (Km).4 Matriz de origem-destino Distância em Km .72 Figura 5.000 111.300 79.5 Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário A B C $ 120.250 145.150 84. Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades: A.000.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis). Com os dados de custos fixos e de custos variáveis. Tabela 5. determinar a melhor localização.000.000. Tabela 5. B e C.00 $ 15.00 $ 300.

000 50.5 6.000 3. definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso.5 5. a cidade C seria a escolhida.5 5. inicialmente.5 6.0 5.0 8.000 Venda prevista ( unid. Que cidade deve ser escolhida? Tabela 5.000 20.5 695.0 9. entre 0 e 10.000 Custo unitário ( Cr$ ) 10.000 LOCALIDADE B 180.500 2.5 9. sendo que o total dos pesos soma 100. o preço unitário de venda será de Cr$ 1.5 682.6 Fatores Peso 10 15 20 15 15 15 10 Total Fator Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restrições ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Isenção de impostos Desenvolvimento regional Notas médias por fator A B C D 7. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras. B.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade.73 8.5 8.0 6. que abrange as cidades A.5 5.5 5. Comparar as localizações propostas abaixo: LOCALIDADE A Custos fixos ( Cr$ ) 200.5 9. determinar a localização de mínimo custo de transporte.0 7.0 10.000 Receita unitária ( Cr$ ) 20. ) 50.0 6.000 15. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir. Posteriormente pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota.5 8.0 7.0 770. EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO 1.0 Dentro do critério apresentado.0 8.000.0 9. Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a decisão final apresentou os resultados que se seguem. C e D.0 8.0 6.3. para cada um dos fatores. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo 73 .0 8. A empresa.0 805.5 8.0 6.0 7. Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor ponto de equilíbrio: LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS UNITÁRIOS I Cr$ 640 milhões Cr$ 700 II Cr$ 460 milhões Cr$ 800 III Cr$ 550 milhões Cr$ 750 Em todos os casos.000.0 8.

74 de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga. a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma nova unidade industrial. Determine que localidade tem maior avaliação. conforme a tabela.00 por tonelada por quilômetro transportado. Uma vez que os fatores de localização foram identificados. sendo igual a $2. Fator Restrições ambientais Pessoal Sistema de transporte Proximidade de mercados Qualidade de vida Proximidades de matérias-primas Fatores de localização Peso 15 12 18 20 25 10 A 5 2 3 2 3 5 B 4 3 4 3 3 2 Notas C 4 4 4 4 4 1 D 3 2 4 3 4 5 74 . A – 10 toneladas 200 Km 100 Km B – 3 toneladas 150 Km 300 Km D–5 toneladas C–5 toneladas 4.

3. As etapas a serem seguidas são: 1. necessários à obter a meta de produção estabelecida. a necessidade de equipamento e de mão-de-obra.1 INTRODUÇÃO A reunião dos meios de produção (matéria-prima. definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final) 4.75 9. quando antecedem as ações. Quantificar a produção a ser cumprida. Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP). Definir prazo para início e término da produção quantificada. Receber previsão de vendas da área comercial. 5. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial). O PCP. em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho. nos prazos determinados. Calcular. determinando itens. que então passa a se constituir na meta de produção do período. O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações: ● O que produzir ● Quanto produzir ● Com que produzir ● Como produzir ● Onde produzir ● Com quem produzir ● Quando produzir determinando o produto a ser feito quantificando a produção definindo o material a ser usado determinando o processo (modo de fazer) especificando equipamentos quantificando mão-de-obra estipulando prazo de execução Esses itens. ou. visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. em função dos equipamentos disponíveis. a serem adquiridos pelo setor de suprimentos. deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção. 7. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9. Quantificar nível desejável de estoque futuro. expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo). através dos quais atingem-se objetivos planejados. que dita normas às linhas de fabricação. no planejamento. compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria. calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção. 6. formam um plano. mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos. 2. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos. 75 .

seguindo o plano traçado. localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada. as perdas ocorridas. resta definir o processo. ficando registrados a quantidade entregue à expedição. volta-se ao início (planejamento). Após determinar os tipos de produtos a serem feitos. Controlar é medir desempenho. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído. por exemplo.76 A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. consumo. matéria prima . visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. identificar desvios ou planejamento. Ao entrar em execução. Controlar é acompanhar a execução. A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo. e a partir daí quantificar as necessidades de material. as horas trabalhadas – por pessoa e máquina . acompanhando todo processo e checando cada etapa. ociosidade.. sendo este número a ser controlado. tempo. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas. a partir do tempo padrão das operações. medir resultados conseguidos e compara com o planejado. mas a uma falha de previsão. medindo índices de ocupação. sempre relacionando por unidade fabricada. Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados. mão-de-obra e equipamentos. de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos. o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras. de definir a quantidade a fabricar. Essa fase e a retroação (figura 8. com previsão de início e fim. homem. é chegado o momento de iniciar também a fase de controle. Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso. definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa. na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento.o material utilizado etc. Se. que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados. perda etc. o número de pessoas envolvidas. de escolher o tipo de produção a seguir (ver tópico 8. 76 . É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo. A etapa seguinte volta-se ao aprazamento..2). verificando se a execução está em concordância com o planejado.1). adotando critérios estatísticos na determinação.

Um veículo é feito para estoque. a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado.2 TIPOS DE PRODUÇÃO Quando a indústria define o produto a ser fabricado. 9. deixando certa quantidade à disposição do mercado. Quando o produto não apresenta venda uniforme. devido ao investimento em produção para armazenamento. é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa demanda. que tem seu preço de venda previamente estabelecido. já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações. 77 . o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos. É produção feita para estoque. A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque. mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço imediatamente. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações. Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda. com programação feitos em função do que está sendo encomendado. é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado. respeitando-se as especificações e características de cada pedido. Nesse caso.1 Na determinação do processo.77 Planejamento Retroação Execução Controle Figura 8. a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. por meio de levantamento do custo atualizado. Ao contrário do que acontece com a produção para estoque. os pedidos se antecipam à produção. a empresa pode manter a produção à frente das vendas. Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente. define também o tipo de produção Quando a produção tem demanda elevada. É difícil encontra-lo nas dimensões desejadas.

pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção única e peças de posição comuns. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF). pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos consumidores e ao objetivo da empresa. A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:     pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações. As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa.  tipo e quantidade de material a utilizar. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior. facilitando toda a sistemática de lançamento das informações. que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução. colocam terminais em pontos estratégicos. A padronização traz velocidade na produção. 78 . por dispor de uniformidade nas especificações. Fazer um móvel em estilo colonial. e permite operações repetitivas.  tempo padrão de execução. com menor tempo gasto por tarefa. simplificando a emissão das ordens de produção. com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. também chamada de ordem de produção (OP). Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações. Ao PCP cabe elaborar esse documento. mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho. informatizadas. as informações que devem ser registradas numa OF são:  quantidade a ser produzida. De produtos simples obtém-se melhor produtividade. registram as informações em computador. pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes. 9. Comumente.78 Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações simplificadas e padronizadas. Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas.  processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e ferramentas e equipamentos a serem utilizados). Algumas empresas.

).79   mão-de-obra a ser utilizada.4 A FUNÇÃO DO PCP O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas. pode manipular os números de modo a favorecê-lo. são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo encarregado de setor. por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada. se necessário. quantidade real produzida e em condições de ser comercializada. solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada. avaliadas. Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal. 79   . como mencionado. Se este não executar a tarefa no tempo previsto. O principal dano é a queda da quantidade produzida. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades. A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada. Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima. quando houver condições. Essas informações. Em relação a esse aspecto. aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados. com tempo de ser treinada para a função. horas-máquina etc. assim. utilizando os recursos disponíveis. e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. 9. Verificar a suficiência de equipamentos. dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP. dificultando o controle. fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam. Feito isso. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. a manutenção adequada carece de atenção especial. pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis. há condições de controlar o desempenho do setor. O PCP deve se preocupar em:  Não deixar faltar material. pois o nível de produção pode variar entre um período e outro. mão-de-obra. equipamentos e tempo). já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. especificações a serem seguidas. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser. deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos. Além disso. Visando atingir tal nível de satisfação. sua eficiência está abaixo da esperada. é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente. com conseqüência queda de produtividade. deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho. indicando o prazo de recebimento. número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas. ao nível de execução. O encarregado. número rejeitado pela inspeção de qualidade. quantificando as necessidades em função do número a ser produzido.

Alta direção: participa do planejamento global da empresa. ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho. portanto. avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha. as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo. na unidade de tempo. já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período. Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção. Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção.80  Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção. Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes. através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento. como órgão controlador. 80 . mencionou-se que quando o tempo padrão é determinado.Como os números estão sendo controlados pelo PCP. O PCP. Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações. deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de produção. indicando quantidade e prazo de atendimento. mantém contato com diversos setores da empresa industrial. A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito. Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque. de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos. Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados. Produção: expõem os planos. Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle. Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à produção. como também controla o quadro de pessoal da indústria. assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo. dentre os quais podem ser destacados:            Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega dos pedidos. Em “Estudos dos tempos e Métodos”. O PCP. Capítulo 7.

Cada produto consome. e que no início do período existem os seguintes estoques: 81 . Figura 8.13 *Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está ajustado. Exercício 1 A empresa ABC fabrica um só produto.67 0.  níveis de perda. O tempo padrão da operação está bem dimensionado.02 0. Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão.10 1. controlado através da produção padrão. 1 m2 de chapa.96 1. com 195 unidades produzidas no período. a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora).  índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade). dois parafusos e quatro arruelas.99 1.05 1. O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção. A previsão de vendas aponta uma demanda para os próximos meses de 22.h. 2.000 unidades mensais.08 1. embora nada impedisse que isto fosse feito. O operador 1 precisa ser melhor treinado.93 0.85 unidades/h. por não ter conseguido atingir 75% da média do setor. que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda. incluindo perda. pois o operador de melhor performance.2 Analisando a tabela: 1.08 1. Na tabela citada.720 172 ÍNDICE* 0. Sabe-se que a produtividade é de 8. Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com recursos utilizados para obtê-la. consegui produção 13% acima da média.81 OPERADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Média por pessoa PRODUÇÃO INDIVIDUAL (unidades) 115 160 170 185 180 190 175 165 185 195 1.  produção efetiva conseguida no período considerado. Os registros mais comumente informados são:  produção prevista para ser atendida num determinado período.

000 + compra – 36.000 unidades para atender à precisão da área comercial e ficar com estoque para um mês. Parafuso = 2.000 m2 Parafusos = > 36.000 unidades E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se : Ei + compra – Co = Ef Chapa: 2.000 peças Arruelas = 88.200 + compra – 144.500 Arruela: 25.000 = 88.000 = 44.000 estoque final (Ef) = 22.000 m2 Parafuso = 44.000 m2 Parafuso: 3.000 unidades O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada: Chapa = 22.000 => Arruela = 206.000 => Parafuso = 112.000 + 22.       Para 36. 82 .000 => Chapa = 56.000 unidades. Arruela = 25. a produção consumirá os seguintes insumos: Chapa => 36.000 x 4 144.000 m2 .000 unidades Arruelas = > 36.82    Produto acabado = 8.000 = 22.000 produtos. trabalhando oito horas por dia.000 x 2 72. a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos próximos 30 dias? b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal.000 x 1 36. durante 20 dias ao mês? Resolução: produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000 – 8.500 + compra – 72.800 Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.000 P = 36 A empresa precisa produzir 36.200 unidades.000 (um mês de venda) Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef Então: P = Ef + Co – Ei P = 22.000 produção (P) = ? consumo (Co) = 22.

5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação da produção. Como em uma hora um homem produz 8.85 unidades. o número a ser perseguido será de 60 unidades/hora ( 12. por exemplo. uma semana por exemplo. uma hora. durante 20 dias/mês.000/quatro semanas). cada pessoa soma 160 horas mensais de trabalho (8 x 20). só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção.416 unidades/mês.000 por 1. o número a ser perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12. são necessárias à empresa 26 pessoas.416 unidades.000 unidades seja alcançada.816. 9. pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares. os inspetores de produção devem encontrar uma quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo. Qualquer anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12. Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas. excesso de 816 produtos ou 2.000:200 horas). A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do processo. a causa é imediatamente investigada. uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no mês. em 160 horas o mesmo homem produz 1. Portanto.2% de folga na produção.83 Cálculo do número de pessoas: Operando oito horas/dia. Havendo algum atraso na produção. Observe que se uma pessoa produz 1. A cada intervalo de uma hora. 26 operários totalizam 36. Havendo diferença acentuada. garantindo a meta. 36. estará assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo. Suponhamos. Há portanto.416. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento. Utilizando curtos intervalos de tempo. fixou em 12. Essa empresa. Se o controle for feito com base em longos períodos. totalizando 200 horas/mês. por exemplo. identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período. 83 .000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo). ao efetuar sua programação. Nesse ritmo.

84

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o buscam como forma de maximizar seus lucros. Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse comportamento. Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada. Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos. $

Custo unitário de preparação

0

Qualidade

Figura 8.3

84

85

US$

Custo unitário para manter estoque

0

Q

Figura 8.4 A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário de preparação $

Custo total

M Estoque Custo Mínimo

Custo de Manter

0 Figura 8.5

Qec

Q

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção. Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa. 85

86

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer. Gráficos de controle da produção Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada. Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova encomenda, lançando-o no gráfico. PROGRAMA DO MÊS DE MAIO Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 // // // // // Máquina 1 OP 79 // // // // // // // // // Linha A OP 76 OP 78 Figura 8.6 Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados. 86 18 19 20 21 24

permanente.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO Por mais criteriosa que seja a supervisão. Dia da semana Dia do mês Máquina 1 OP 81 Máquina 2 Máquina 3 S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 // // // // // // // // // // // // // // // // Figura 8. numerando os dias de trabalho em seqüência .87 O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos.7 Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo.7.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira.   numerando as semanas do ano de 1 a 52. Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3. dia 3 de janeiro: data 002. Exemplo: 10. Nele estão indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase. permanecendo de 11 a 17. 9. associado a um terceiro dígito que indica o dia da semana. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18. a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21.7. com ocupação da máquina 1 até dia 10. O gráfico da Figura 8. Os dias em que não há trabalho. de hora-máquina. Cada empresa tem sua própria característica. o controle deve ser feito de forma a possibilitar o acompanhamento.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um produto específico quando em produção. não há numeração (como sábado e domingo). os processos produtivos são acompanhados de perdas. os gráficos de controle podem ser representados em horas. por exemplo: dia 2 de janeiro: data 001. 9. 87 . do percentual de desperdício ocorrido no processo. sejam de matéria-prima. semanas ou qualquer outro modo desejável.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano. Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário. ou o ajuste de equipamento. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido solicitado. podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas. Como a perda é para ser minimizada. homem-hora ou de produtos.

dias. semanas ou qualquer outra unidade.4 GRÁFICO DE GANTT É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico.7%. No dia 4.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um produto.8 1 2 3 4 5 6 Dias de produção 9.88 A Figura 8. Na vertical são colocados os meios de produção e na horizontal. que deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro.6 0. portanto. a programação e a produção de um bem. o índice de desperdício registrou 0. No exemplo. o tempo.6%. de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado. A Figura 8. podendo ser expresso em horas. 41 e 42. 100 unidades/dia. 88 . a data atual corresponde ao final do dia 6. num período qualquer. % de perda 0. indica o planejamento. registrando também a ordem de produção correspondente.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:    Há um cursor (V) que indica a data atual. 2 e 3. Estão programadas três ordens de produção – números 40. O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. por exemplo. O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos dos itens a serem controlados. simultaneamente.7 0. enquanto no dia 5 acusou perda de 0. A OP 41.8 0. O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. nas máquinas 1. enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.5 0 Figura 8.7. A linha A.

por exemplo. por exemplo. Observam-se que na Figura 8.200. realizado do início da produção até a última data. A linha C representa trabalho acumulado. A máquina 1. só conseguindo 120 produtos. quando a meta era de 1. permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta. diz que no dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades. as linhas B e C do dia 7 estão em branco. Como a data atual é 6 de outubro. A máquina 2. A data ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado. O gráfico de Gantt.250. Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1. desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por ter parado um dia). 89 . portanto. mas no dia 5 não atingiu a meta. A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6.89 A linha B indica o trabalho realizado no dia. e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400. As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto.mas conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades).9 que:   A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B). conforme havia sido programada. O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas 200 das 300 unidades previstas.

150 120 270/300 Quant.200 OP 41 Quant. 400 400 400/400 OP 41 Quant.9 Gráfico de Gantt 150 150/150 Quant.7.5 MAPA DE PRODUTIVIDADE O quadro da figura 8. 90 . 150 Máquina 3 B C Figura 8.100 Zero 100/200 OP 42 V OP 40 Quant.400 400 1. 150 150 420/450 Quant.100 100 200/300 OP 42 OP 42 OP 41 Quant.400 450 850/800 OP 41 Quant. 400 6/10 7/10 9.90 4 5/10 /10 Data atual V OP 40 A Máquina 1 B C A Máquina 2 B C Quant.100 PO 40 Quant.150 V OP 40 Quant.100 100 100/100 OP 42 A Quant.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa.250/1.

h d= a/bc 240 225 500 Horas N0 Pessoas Do Dia Produtividade Padrão Unid. Data:2 de maio Produtividade Máquina (unidade) a Encher Empacotar Rotular 12.000 18. 240 e 600 horas disponíveis. para tanto. correspondente a 85.000 Trabalhadas B 10 8 8 Utilizadas c 5 10 6 Unid. trazendo elevação no custo por unidade produzida.000 24.4 Ao final da jornada de trabalho./h. respectivamente.5 71. Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos distintos: um torno ( T ) . quatro horas em P e cinco horas em F.7% da produtividade padrão. a produtividade conseguida pode ser comparada com a padrão.00 e de Y é de $ 60.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h. sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas. uma prensa ( P ) e uma furadeira (F). Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39.7 86. O produto Y passa duas horas em T.h. querem aproveitar da melhor forma todos os recursos disponíveis.91 Figura 8. utilizando cinco pessoas. O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão. O produto X passa três horas em T. 9.h e 280 260 700 % do Padrão 100 d/e 85. calculada pela utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa.8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO As empresas buscam maximizar o lucro e. duas horas em P e seis horas em F.que é de 280 unidades por homem-hora. Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada.00? 91 .10 Controle de produtividade. A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização. Cada máquina conta com 180./h.

0). pode ser utilizado no máximo por 180 horas. O torno T.90) e (60. a quantidade de produtos Y. Obedece portanto. devem ser colocadas num eixo cartesiano as quatro equações anteriores.92 Resolução A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina seja respeitada. Seguindo o raciocínio. as equações podem ser expressas: 3X + 2Y <=180 2X + 4Y <=240 6X + 5Y <=600 PRODUTO A B T 3 2 P 2 4 240 F 6 5 600 VENDA $ CUSTO $ LUCRO $ 60 80 39 60 21 20 Tempo(horas) 180 Além dessas equações. por exemplo. há ainda aquela através da qual o lucro pode ser determinado: L = 21X + 20Y Para traçar o gráfico que solucionará a questão. vezes o tempo que cada um ocupa o torno. ou seja. Pontos (0.0). a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos os produtos X. Igualmente:   Equação 2 Equação 3 Pontos (0. A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas.60) e (120. à equação 3X + 2Y <=180. No máximo pode ser igual. 92 . reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y.0).120) e (100. Os pontos que definem cada reta são:  Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90 Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60 Definindo os pontos (0. Analogamente.

no caso. diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180. A Figura 8. dados pelo problema. 30 60 100 120 93 . os pontos são:(0. Na realidade. Adiante isso será melhor explicado.0). por exemplo. de maior lucro. que o lucro máximo será representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b.100.105) e (100. fazer uso do polígono comum a elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. no entanto. O ponto procurado. a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1. o que interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. Como o lucro tem de ser máximo. Pode-se garantir.11 A igualdade em 2. será o ponto em que a reta paralela à do lucro arbitrado tocar o polígono no ponto máximo. 2 e 3 no ponto máximo. Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre receita e custo. 120110100901 3 Lucro arbitrado 6045302 x 100 Figura 8.100). o que está sendo mudado é o valor b = 2.11 registra graficamente as quatro retas. O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real. pois o valor 2. 2 e 3.100 é só para permitir traçar a reta L.100 foi arbitrado.93 Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2. A reta da equação 1. O problema consiste em traçar as retas 1. o coeficiente angular não muda quando b é alterado e.

pois o polígono deve satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. Poderia ser qualquer outro. foi igualada a 2. o que equivale a dizer que essa máquina está ociosa. No caso. que é a intersecção das equações 1 e 2. Exercício 2 Uma empresa fabrica produtos X e Y. da prensa. se as máquinas operam com 80% de eficiência? b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina. O produto X é formado por duas peças A + uma peça B + uma peça C. as duas são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular.8 1.4 1. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x. Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é. Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção.que produção máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas. Portanto a situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y.100 apenas para ser possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real.530. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C.5 1. em minutos: PEÇA A B C MÁQUINA 1 1.00 A equação 3. mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45). Ela dispõe de 600 horas.0 a) Se existem sete máquinas 1.94 Observando a Figura 8.2 1. a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x – 60. em qual delas deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova compra? 94 . A equação do lucro. seis máquinas 2 e cinco máquinas 3. no ponto x.8 MÁQUINA 2 1.6 1. formado pelas retas.2 MÁQUINA 3 0. não é totalmente atendida. A escolha do número 2. Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. portanto. As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240.100 visava somente determinar pontos com números inteiros. O ponto x soluciona a questão.11.8 0. O lucro está então: Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1.

Cada uma permite fazer 384/13.0=1.8 2 x 1.6 5.2 266 Máquina 1 2 3 n 7 6 5 nxm 2.2=2.6=0.4 6.5=3.80 = 384 minutos por dia de oito horas.95 Resolução a) PEÇA A B C Soma MÁQUINA 1 Produto X Produto Y 2 x 1.4 2 x 1.2 1 x 1.8=0. no caso a máquina 2. 95 .2 Produto Y 1 x 0.5 199 13.Como a eficiência é de 80%.6=1.2 7.2=1.5 7.como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das peças de X e Y.2 2 x 1. O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2.4=2.2 13.5 2 x 1.6 1 x 1.8 1 x 1.304 1.8=1.8 2 x 0.7 13.6 1 x 1.0 3.2 174 7.0 4. O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia.2 Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por máquina. efetivamente o tempo disponível será: 480 x 0.8 1 x 1.920 c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento da produção.0 MÁQUINA 3 PEÇA A B C Soma Produto X 2 x 0.0 1 x 1.2 7.8=3.4=1. com produção máxima possível de 174 unidades. QUANTIDADE MINUTOS DISPONÍVEIS POR MÁQUINA M 384 384 384 TEMPO TOTAL TEMPO NÚMERO GASTO X DE Y PRODUTOS X–Y T n x m/T 13.8=3.2 2 x 1.8=1.0=2.2=1.2 = 29.8 MÁQUINA 2 Produto X Produto Y 2 x 1.2=2.688 2.8=1.4 1 x 1.5=1.6 1 x 0. que é a quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.

000 unidades. Exercício 3 Uma máquina tem produção nominal de 3. fruto da incansável luta japonesa na busca da racionalização do trabalho.1 JUST-IN-TIME/KANBAN A técnica Just-in-time nasceu no Japão. Com qual eficiência trabalhou? Resolução    Produção esperada em oito horas: 3.000 x 8 = 24.000 unidades. pois possibilita no máximo 199 produtos. Só que agora a máquina 1 é que está limitando. tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso).9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO 9. tais como:        fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas).000/24. entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou quaisquer atividades improdutivas. Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício. o Just-in-time busca:    produzir em prazos mínimos. Dentro dessa visão. 96 .000 unidades por hora.9. qualquer excesso (como produtos acabados). Em oito horas de trabalho conseguiu a produção efetiva de 18. Eficiência = (18. 9. inventariar o mínimo possível. Produção efetivamente conseguida = 18.96 A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 = 203 unidades. reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta. qualidade inferior. tempo de preparação de máquinas.000) x 100 = 75%. transporte evitável.000 produtos. peças defeituosas.

estimular aumento de produtividade. O cartão de produção. Há cartões para movimentação e para produção. operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de manutenção). no lugar certo e exatamente na quantidade certa. trabalhar com layout compacto (movimentação mínima). Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica Kanban. A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da utilização de cartões (Kanban). exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo. À proporção que os clientes vão consumindo. 97 . e visa controlar os movimentos de material ou a operação desse material (produção). controlando o estoque entre as fases do processo. fazer o produto certo da primeira vez. dispor de operários polivalentes. Just-in-time. O primeiro especifica o tipo de peça. utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time. com qualidade assegurada. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. O cartão de produção especifica o que será fabricado. constituindo-se num instrumento administrativo de controle. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. ao ser consultado. reduzir perdas. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. No instante em que há deslocamento de peças. a prateleira vai se esvaziando.Mostra de onde vem e para onde vai.que significa “no tempo justo”. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. melhorar a qualidade. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda.97         estocar o mínimo (ou em nível zero). onde se aplica e para onde é enviada. A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no “momento exato”. Para melhor entendimento. onde e com que material ou peça de montagem. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. O ciclo assim vai se completando. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.

Assim funciona o sistema Kanban. como recomenda o Just-in-time. pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso. facilitar inventário. 98 . o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. No exemplo do supermercado. controlar visualmente a produção. a prateleira vai se esvaziando. O Kanban possibilita:        ativar a produção apenas quando necessário. A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção. eliminar emissão e controle de documentos. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. À proporção que os clientes vão consumindo.Mostra de onde vem e para onde vai. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. onde e com que material ou peça de montagem. reduzir estoque. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema. evitar excesso ou falta na produção. por exemplo . O ciclo assim vai se completando. N instante em que o cartão ficar exposto. produzir atendendo à demanda necessária. há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposição é feita. isso fica claro. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. Para melhor entendimento. O primeiro especifica o tipo de peça. O que determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha.desde que atenda aos objetivos de controle. há entre as fases do processo. ao ser consultado. No instante em que há deslocamento de peças. Há cartões para movimentação e para produção.98 No instante em que o cartão ficar exposto. Associado ao cartão. evitando que a requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida pela produção. onde se aplica e para onde é enviada. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. O cartão de produção especifica o que será fabricado. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. O carão de produção. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões.

é dado no quadro a seguir: CALÇA 10. O estoque de produtos acabados.e da peça ou do material controlado. compostos das seguintes peças: CALÇA 1 2 1 2 3 0 CAMISA 1 2 0 2 5 1 Peça das costas Peça da frente Fecho Bolso Botão Gola A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10.10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. localização. O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção repetitiva e com itens padronizados. de onde vem e para onde vai o insumo. A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e consumo.300 4.000 5.000 15. ao final do mês 1.100 CAMISA 8.000 19. quantidade correspondente a cada cartão.000 2. Determinada empresa fabrica dois produtos.000 2.200 30.99 O cartão de controle Kanban deve conter:     no. tecido e peças. calça e camisa.000 6.500 4.800 12.000 camisas.400 Tecido Calça pronta Camisa pronta Peça (costas) Peça (frente) Fecho Bolso Botão Gola 99 .700 10. 9.600 14.000 calças e 8.

... d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%......1..4%.  Dois diretores. existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário individual mensal:  Três gerentes..................... a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180 PS. b) A empresa trabalha nove horas/dia........... Cada máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal:  20 peças/hora quando cora a calça.....25....  gola/fecho (unidade).0 PS.. a empresa deseja ter estocado.... fora 5% de perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado... c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção.........5 PS por mês. o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2............ f) Tecido....0..2%... durante 20 dias ao mês.....  Um encarregado..  botão camisa (unidade).......0 PS..............) c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual? d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa? (R = 2.  botão calça (unidade)....... g) Além dos custos anteriores..  30 peças/hora quando corta a camisa. botão........ h) Na aquisição dos itens abaixo...3%.47 metros de tecido..15.2%.....0. tanto de produtos como de peças.0. Sabendo-se ainda que: a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina. paga os seguintes valores por unidade (percentual sobre PS):  jeans (metro)..100 A calça é feita de jeans e cada uma consome 2..... bolso... Perguntas a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2? b) Quantas máquinas devem ser utilizadas? (R = 13 máquinas......4.....0 PS e cada auxiliar recebe 1.) 100 ..52 metros de brim..............7 unidades/h..8.5%.  Uma secretária..5........... gola e fecho são adquiridos de terceiros..... e) Ao final do mês 2..0....5%...........................0 PS.h.  brim (metro)...... Cada operador ganha 3.  Dois vendedores..... Além destes...2...... O mesmo percentual é perdido no tecido da camisa.0 PS....0 PS (piso salarial)......  bolso (calça/camisa). e cada unidade consome 1...

oito horas/dia. Trabalhando com eficiência de 80%. Considerando para a matéria-prima:  12. quando operam com 80% de eficiência.00 por mês.) A empresa K fabrica e vende. durante 20 dias. horária. Cada um consome. cada uma. não computada a perda de 10% sobre o total da matériaprima gasta.800 peças/hora. De quantas máquinas a empresa vai precisar? (R =. 2. trabalhando oito horas/dia. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1. de matéria-prima.  que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto sofrerão rateio proporcional à produção. .2 metros por unidade.  que o piso salarial é igual a $ 100.) 101 3.) A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. e qual dos dois é mais interessante de ser vendido? Justifique.000 peças em seis horas de trabalho. 7. 7.) A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15 peças/hora. Qual a produção nominal do equipamento. 4. é de 10. De quantas máquinas vai precisar para atingir a produção? (R =. lucro correspondente a 20% dos seus custos totais. 600 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. num determinado mês. Que quantidade pode ser fabricada em um período de 150 horas? (R =) Uma empresa deseja produzir245. em percentagem.120 unidades em 16 horas de trabalho? (R =.50 por metro. se três máquinas produzem 57.  custo = $ 111.000 metros de estoque inicial. 20 dias ao mês.  que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda prevista. 6.para cada produto.101 e) Por quanto à empresa deve vender cada produto. A capacidade efetiva de cada máquina. quando opera com 90% de eficiência. ) Uma empresa pretende produzir 10. 5. Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente ao suprimento da fábrica? (R. Dispõe de máquinas que operam com 80% de eficiência e produção nominal de 20 peças/hora. quantas peças tem condições de produzir mensalmente? (R = . f) Qual a margem de contribuição de cada produto.000 peças mensais.200 unidades/hora. considerando:  que a empresa deseja.

9.000 peças/hora. quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para atender à produção desejada.) 15. cada. 10. se terminou o mês anterior com 5. não computadas as perdas de 5% sobre o total de tecido requisitado.  Custo contrário.440 unidades? (R =. tem produção máxima de 12. Qual a eficiência. Para isso.quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa trabalha 20 dias no mês? (R =.) O que você entende por linha de produção balanceada? Explique. jornada de oito horas/dia.) 102 .800 unidades em oito horas.) 12.400 unidades/horas. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para concretizar a ampliação? (R =. em percentagem.500 unidades/hora.) 13. Uma fábrica produz toalhas A e B. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal de 1.000 produtos mensais. se após oito horas de trabalho fabricou 73. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar 756. Dispõe de sete máquinas com produção nominal de 14.90 metro de tecido.800 peças/hora. A toalha A consome 2. compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40% acima das anteriores. de uma máquina com produção nominal de 10. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12. produziu 14. usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês.280 peças em oito horas. Pretende fabricar 76.  Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção?  Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91.000 peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos? (R =. Visando consolidar uma demanda crescente.) 16.102 8.85 metros e B consome 1. Pergunta-se:  A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção? Justifique. Um chefe de produção deseja fabricar 881.000 unidades estocadas.000 produtos em outubro e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida? (R =. usando os mesmos equipamentos? (R =. A empresa X produz copos.) 14. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12. trabalhando com 90% de eficiência. planeja incrementar sua produção em 70%. O que ocasiona o “gargalo”na produção? 11.200 unidades? (R =.000 unidades/mês.

Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana. para ser econômica.300 e 450 parafusos. ao final de cada semana. exige fabricação de lote composto de.150. que o estoque seja inferior a 100 unidades. Na semana 1. 900.700. A produção. 550. quanto a empresa deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da semana 8? (R. o estoque inicial é de 200 unidades. respectivamente.) 103 . a empresa não quer. Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400.103 17. no mínimo. 500 parafusos. Por medida de segurança.350.

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