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APRESENTAÇÃO Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção. Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras. Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las. 1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) b) c) d) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; a uniformidade dos insumos necessários; as possibilidades de mecanização; o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças. a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
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As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

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Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Características Industrias Empresas de serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Intangível Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/ Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos 5

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver. 1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA “A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. 2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. 6

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norteamericanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão. Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduosgerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

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equipamentos e capital. etc. localização de novas fábricas. a Organização. envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização). a Direção e o Controle das operações produtivas. b) NÍVEL TÁTICO Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados. assim como o controle de estoques. de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco. “Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra). afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) NÍVEL ESTRATÉGICO Neste nível. envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Em suma. projeto de processo de manufatura. c) NÍVEL OPERACIONAL O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações produtivas. bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. escolha de linhas de produtos. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos. tais como o lucro. de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas.2. matérias-primas. posição 9 . O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados. planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo. O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos. Em indústrias. mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. segundo a abrangência que terão dentro da empresa. que por sua vez direcionam a rotina operacional. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis. AS FUNÇÕES GERENCIAIS A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. motivandoos e coordenando seus esforços. os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas.9 3. armazéns ou unidades de atendimento. envolve médio prazo e moderado grau de risco. e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. o planejamento tático ocorre a nível de fábrica. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização.

Comparativamente. os produtos ou serviços e a realimentação. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência.10 de competitividade e outros. diferentemente da manufatura. Em serviços. grande esforço é despedido em Controle. como as matérias-primas. porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. retroinformação ou feedback. a nível de supervisão. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo. Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. O processo de conversão. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível. em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. São eles os insumos. O sistema de produção é uma entidade abstrata. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho. o gerente de fábrica) deve cumprir. etc. e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção. o planejamento eficaz é crítico. Para a alta gerência. O SISTEMA DE PRODUÇÃO Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. o processo de criação ou conversão. Finalmente. dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. o conhecimento técnico dos processos. Em serviços. não há propriamente transformação: o serviço é criado. como a mão-de-obra. e mais os recursos que movem o sistema. 10 . O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos. as instalações. as máquinas e equipamentos. o capital. a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. 4.

11 . de dentro e de fora da empresa. a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de produção não funciona no vazio. isoladamente. ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. que podem afetar seu desempenho. equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção.1 – Elementos do Sistema de Produção INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas. que padrões sejam obedecidos. Ele sofre influências.11 Figura 1. promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura. O sistema de controle. pois. Em outras palavras. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. A natureza da competição.

12 2. para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e . bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção. possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. fogões. papel.1. etc. se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes. os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. aparelho de ar condicionado. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço.1. Desta forma. etc. os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produção em massa.1. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. como química. aço. nas chamadas linhas de montagem. Tradicionalmente. geladeiras. principalmente em função de fluxo do produto. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados. os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição 2. sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida. quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. A produção em massa. 12 . As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. o que leva á inflexibilidade. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização. Ás vezes. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2. A produção em massa pode ser chamada de pura. é caracterizada pela fabricação. a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas . em larga escala.produção contínua propriamente dita. os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis. nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo. o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. De uma forma geral. É quase certo que. reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL A classificação dos sistemas de produção.

Na verdade. o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção. ele perde em volume de produção. No sistema de produção intermitente.1. a produção é feita em lotes. o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência. devido as constantes mudanças em calibragens. aviões. 13 . pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. grandes estruturas. haverá muito estoque de material em processamento. um fluxo do produto. Ao término da fabricação do lote de um produto. portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. com pouca ou nenhuma repetitividade. cada projeto é um produto único. tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Nesse caso. não havendo. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção. estradas etc. devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações. equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. ou seja. de forma irregular. com a programação da produção e com a qualidade. definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. Dito de outra forma. se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite. o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua. Justifica-se. geralmente de longa duração. caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo. rigorosamente falando. 2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. O equipamento utilizado é do tipo genérico. principalmente com o controle de estoques.13 2. ferramentas e acessórios. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada. Em suma. a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades. O produto flui.1. Exemplos de projetos incluem a produção de navios. os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto. de um ponto de trabalho a outro. operação ou equipamento. temos a chamada produção (intermitente por encomenda).

14 TIPOS DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO 1 OPERAÇÃO AL M 2 OPERAÇÃO 3 OPERAÇÃO AL M MAT-PRIMA PROD.ACABADOS 14 .ACABA DO PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE MAT. PRIMAS MÁQUINAS PROD.

O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está. na reposição desses estoques. Em nível de acompanhamento interno. o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. devido á Schroeder (1981). a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. 15 . leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. tirados do estoque. com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. com um certo nível de atendimento. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque. a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual. No caso ainda de um sistema orientado para estoque. ao nível de atendimento obtido na prática. o uso de horas extras para atender ás necessidades. a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos. temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. mas incompleta se aplicada aos serviços. apresentada anteriormente. De um lado.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER Este modelo de classificação. como a previsão da demanda. o grau de utilização da capacidade. De outro. no entanto. temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. torna claro que a tipologia clássica. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). Por isso. certas atividades.15 2. etc. ou seja. A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. Em suma. as operações são ligadas a um cliente em particular. a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais. Num processo orientado para a encomenda. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega. que o cliente deseja saber de antemão. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque sistemas orientados para a encomenda Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo. pois.

os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque. embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda. muito clara. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que. por sua vez. tanto que essa distinção.16 Na classificação cruzada. ele pode se adaptar a casos especiais.2 fornece alguns casos. A produção contínua. 16 . tanto na área industrial como no setor de serviços: Quadro 1. enquanto a produção ou fluxo intermitente. os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. leva tanto a um como a outro tipo de sistema. O quadro 1.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientação para estoque Refinaria de petróleo Indústrias químicas de grandes volumes Fábrica de papel Móveis Metalúrgicas Restaurante fast food Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística Orientação para encomenda Veículos especiais Companhia telefônica Eletricidade Gás Móveis sob medida Peças especiais Restaurante Edifícios Navios Aviões Fluxo Em linha Fluxo Intermitente Projeto Como você pode notar. foi apresentada logo de início na tipologia clássica.

Na prática a função financeira é. pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção. Nessa altura. ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades. a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. contratar auxiliares que irão executar suas tarefas. tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. compra os materiais. porém ainda é apenas uma estrutura em linha. Naturalmente. Em geral. contrata pessoal. depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas. coordena a produção. 17 . À medida que os negócios do empresário individual progridem. este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema. controla a qualidade. É a criação do “apoio”. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas. Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento. não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. Com o crescimento dessa mini-empresa. mas é o alicerce de estrutura em linha. Teve início a estrutura em linha. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém. pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO” A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto. faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados. um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. ficando-lhes reservadas as funções de revisão. isto é. A empresa individual não tem estrutura de organização. ou assessoria ou estado-maior. o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha.17 3. A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma. planeja sua execução. o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção.Produção e Finanças. 3.

pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas.18 As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção. no nível operacional. O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. e o Departamento de Manutenção. Surgiram o Departamento de Engenharia. uma das mais importantes. 18 .O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho. pois acompanha as outras gerências em termos monetários. o PCP. o Departamento de Compras. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria. A Gerência Financeira. desde que esse procedimento seja previamente estabelecido. Além das assessorias especializadas. 3. Uma vez aprovado. pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física. o Departamento de Produção. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável. existem as assessorias de coordenação.2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais. A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas. O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. e o Departamento de Distribuição em linha. Industrial e Financeiro. o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo). O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa. A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo. o Controle de Qualidade. tem também sua subdivisão típica. Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. Marketing. nas quantidades e qualidades solicitadas. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos.

em produtos acabados. devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro.19 O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. mas apenas um dos responsáveis por ela. Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados. O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas. junto com o Departamento de Produção. Presidente Diretor Comercial Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor Administrativo Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos Métodos e desenvolvimento . Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial. pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados.Organograma de uma pequena e média empresa. ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva. O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. evitando paralisações inesperadas. Compras e Engenharia. 19 . O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas. peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção. isto é. transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos. É encarregado de produzir. como também matérias auxiliares.

O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida. com menor número de peças. No mundo em transformação em que vivemos. V E N D A S Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO 20 . modularidade etc. Dessa forma. isto é. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva.. a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas. adquire alta relevância no mundo atual. Na General Motors. com produtos e serviços inovadores. considerar os aspectos ergonômicos envolvidos. forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. robustez e inexistência de falhas. 4.20 4. comandos auto – explicativos. o projeto de seu produto. que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho. seja um bem tangível ou um serviço. uns mais longos.1 PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. mais padronização. de nada adiantarão as anteriores. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais. com morte prevista. ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc. O PRODUTO 4. outros mais curtos.  MANUFATURÁVEL. Todo produto pode ser:  FUNCIONAL. de fácil utilização. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA. e a sua qualidade. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida. no sentido de ser facilmente fabricado. extremamente dinâmico. outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado. podendo ser diferenciado quanto a seu custo. O produto deve ser funcional.  VENDAVÉL. ter estética. introduzindo por Alfred Sloan jr. estará condenada ao desaparecimento.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida.

O produto passa a perder participação no mercado. como será fabricado. A empresa houve a voz do mercado. FABRICAR O QUE PODE VENDER. qual será a função. Demanda decrescente. Fabrica aquilo que o mercado quer. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores. fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos. MATURIDADE. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural. suas características básicas. são considerados os nichos de mercado. DECLÍNIO. fabricação para estoque e etc. produção em pequenos lotes. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas. caracterizada por baixo volume de vendas. seus recursos humanos e materiais. É a fase inicial da vida do produto. O produto começa a firmar-se no mercado. basicamente. Determinam-se os objetivos do produto. muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser. 4. No que tange os aspectos externos. as disponibilidades de recursos financeiros etc. Muitos produtos não passam dessa fase. linhas seriadas.   4. que sai a procura de compradores. de três formas :  VENDER O QUE FABRICA. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes. ESTRATÉGIA MISTA. procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. pedidos sob encomenda e sobre medida. CRESCIMENTO.21     INTRODUÇÃO. Nessa fase uma idéia inicial é lançada. as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência. São considerados os aspectos internos da empresa. isto é. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. que mercado específico 21  . automatização de processos. suas tecnologias específicas. baixo volume de produção.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:  GERAÇÃO DA IDÉIA. suas áreas de competência. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização. ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos.

como também de eventuais futuros fornecedores. fluxogramas de processos etc. com suas folhas de processos. PROJETO PRELIMINAR. de seu impacto junto aos concorrentes etc. incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes. Detalha-se o produto. é retirado do mercado. fazendo-se análise de sua robustez. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado. PROJETO FINAL. numa espécie de parceria. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. Coloca-se o produto no mercado. INTRODUÇÃO. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto. então são introduzidas as alterações necessárias ou. Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto.  SELEÇÃO DO PRODUTO. AVALIAÇÃO. tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio. TESTES.       22 . É uma fase de engenharia simultânea. lista de materiais. quanto deverá custar.22 deverá atender . do grau de aceitação pelo mercado. vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc. CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. começando a primeira fase de seu ciclo de vida. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições. especificações técnicas.

5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Aspectos internos Seleção Geração de idéia Aspectos externos Especificações funcionais Seleção do produto Projeto preliminar Construção do protótipo Testes Projeto final Introdução Avaliação 23 .23 4.

A partir dos níveis identificados. Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. concorrentes ou não. Uma vez medida.24 5. PRODUTIVIDADE Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. Nas empresas. Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados. das comparações realizadas. podemos planejar níveis a serem atingidos. economia e engenharia. A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida. Essas fases. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas. caracterizam o ciclo da produtividade. Dessa forma. avaliação. Feito o planejamento com a fixação de objetivos. Produtividade parcial do capital (PP). tanto a curto quanto a longo prazo. pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. não só da empresa como também de si mesmos. pode-se falar da produtividade do capital. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE Ciclo da produtividade. Entretanto. da mão-de-obra etc. uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total. Produtividade parcial dos materiais (PP). como administração. planejamento e melhoria. como se vê na Figura abaixo.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos. das matérias-primas. ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra). 5. resta passarmos à ação 24 . utilizando dados já existentes ou coletando novos. tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro.

o produto interno agrícola e assim por diante. conforme David Sumanth.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO A forma de medir ou avaliar a produtividade. para 13. avaliação.  A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país. Sua importância se justifica. o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população).  Existem mais dados disponíveis. numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores. o produto interno industrial. fazendo as verificações necessárias. a mão-de-obra empregada baixou de 15. envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores. um indicador de produtividade se destaca. segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. entretanto.466 empregados. são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade. pois:  É um fator importante de custos na maioria dos produtos. por exemplo.  Historicamente. entretanto. material usado em embalagens. fez a seguinte chamada: Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado. enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2. várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas. não havendo. A título de ilustração. Uma conceituação de administração da produtividade. apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%. Assim. com o objetivo último de reduzir custos de manufatura. entre os quais podemos 25 . Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto). 5. distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade. Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores. que periodicamente disponibiliza os indicadores. ou seja. planejamento e melhoria. como. os fabricantes de papelão ondulado.  É fácil de medir.354. 5.6 milhões em 1994. o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra.25 como. Em âmbito nacional. medida. que é o índice de produtividade da mão-de-obra. consenso entre eles. é a seguir formulada: A administração da produtividade é um processo formal de gestão. bem como as novas medidas e assim sucessivamente. introduzindo as melhorias propostas. pelo aumento da produtividade. cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. do que ao deslocamento de outros fatores de produção. Nesse período. A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Entretanto. a revista Exame (26 de abril de 1995).

Nesse aspecto. 5. e o input dos materiais intermediários comprados no período. Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo. A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:  Produtividade total (PT). menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.  Produtividade parcial do capital (PP). e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j. maiores salários. e o input de capital no mesmo período. a preços constantes. O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada pessoa em particular. mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. engenheiros. a preços constantes. assim. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento.  Produtividade parcial dos materiais(PP). ao longo do tempo. o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional. É a relação entre o output total no período. 26 . administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE  Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa. É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j. É a relação entre o output total no período. a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos. no ano. a mais aceita utiliza indicadores. de uma grandeza não suscetível de medida direta.  Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). É a relação entre o output total no período. pois. podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro). consecutivos ou não. a preços constantes. a preços do instante inicial. uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo. entretanto. que permitem avaliar as variações. Conseqüentemente. no mês. a preços constantes. a preços constantes. a uma taxa de retorno constante. A produtividade é. Pti j = Oi j Ii j Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência. Economistas. faz sentido dizermos a produtividade no dia. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos.26 citar o aumento no lucro. a preço do instante inicial. e o input de mão-de-obra no mesmo período.

Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável. Provavelmente. A produtividade depende. matérias-prima. dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos. o medo de melhorar as coisas. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade.  Espírito de inovação e de criatividade O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade. Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual. o conservantismo. tecnologia etc. participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções.  Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numéricos. novos métodos e procedimentos.  Clima de mútua confiança e de reciprocidade O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e de reciprocidade. novas abordagens etc. Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. métodos e processos. um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas. o apego ao sistema atual. obviamente. permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes. e principalmente dos recursos humanos. a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. 27 . As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir. o medo de mudar e.27  Ambiente de ampla participação O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. é indispensável a descentralização da autoridade. as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação. O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes. principalmente. o hábito. Para tanto. Neste aspecto. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. da criatividade e da inovação. novos processos. instalações. A alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade. o costume. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas.

aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. 28 . ensaios e erros. Porém. o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e atenção do gerente. a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. Esse é o desafio: agilidade. Todavia. Exige treinamento. mudança de métodos. motivação. experimentações. Requer paciência. liderança. Porém. apesar da eficiência menor. se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados.28  Investimentos e incentivos O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. Por exemplo. mudança de hábitos e de costumes. mas pelos níveis mais altos. são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços. se os preços de venda fossem elevados em 25%. É uma redução de eficiência. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental. mas aos resultados alcançados. Pelo cérebro e não pelos pés. com a gerência inchada e burocratizada.  Produtividade e eficácia Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade. O programa de produtividade não deve ser iniciado por baixo. Aumentando-se esta.  Produtividade e eficiência Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado.  Produtividade gerencial Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. A produtividade está fortemente ligada à eficiência. ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. consegue-se levar aquela. tentativas. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. teríamos melhores resultados financeiros. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida. comunicação. avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo. Exige mudanças de mentalidade. Por exemplo.

nas seguintes situações: a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho.008. em 20 dias. a empresa fabricou 84.800 unidades. 5. (R=).000 produtos. efetivamente. A empresa Beta fabrica 20.000 produtos em um determinado período. A empresa Alfa produz 15.h de produtividade. (R=. com 15 operadores trabalhando oito horas por dia. Uma empresa fabricou 120.) 7. durante 20 dias. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa? Em quanto tempo um homem fabrica um produto? (R=. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1. operando dez horas/dia. 40. se a produção do período foi de 135.000 unidades? (R=. Existem duas máquinas de cada tipo. De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário. cada uma com produção nominal de 120 unidades/h.000 produtos. dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h. como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa.) 6. se sua produtividade é de 120 unidades/h.h e trabalha 200 horas no período? (R=). Levando-se em conta o conceito de produtividade.) 3.) 2. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês. b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por eles. Se as máquinas “A” produziram. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto. com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”? (R=. No exemplo anterior: a. 4. Qual foi a eficiência da empresa? (R=. porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia.) 8. Qual foi a eficiência da máquina “A”? b.29 EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE 1.000 unidades em 20 dias. 29 .000 unidades no mesmo período.

Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? (R=). A empresa do exemplo anterior produziu 1. A indústria de papelão ondulado produziu.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. produziu 1. No mês de fevereiro.389. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação. Após análise de um conjunto de dados. Em 1994 produziu 2.00.0 milhões de toneladas com o emprego de 15. devido ao menor número de dias úteis.) 14. (R= ) 15.00/unidades.) 13. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.024.000 unidades. um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996.8765 litro por 1.22/unidade. de $5. foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0. com a utilização de 700 homens X hora. Em 1995. referentes a todos os insumos utilizados.101.) 11. durante seu processo de fabricação. no período de um mês.454. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões.000 unidades produzidas.30 9. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.250 unidades do produto Alpha. (R=. com a utilização de 800 homens. qual teria sido a receita de 1995? (R=. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.298.400. (R=.967.466 empregados.354.85/unidade. e o consumo histórico tem sido de 0. 30 . (R= ) 16. Foram gastos $357.00 e $6. 10.000. quando produziu 35. devido à concorrência.) 12.00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram. 2.8432 litro por 1.00. Se a empresa teve uma receita bruta de $6. A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial. Um produto passa. por dois departamentos: de usinagem e de montagem.hora.6 milhões com o empenho de 13. em 1989.100 unidades. respectivamente .000 unidades que foram vendidas a $12. (R=. Determinar a produtividade total da empresa ABC. fabricante de autopeças.

50 5.200 0.08 0. (UNID.15 0.12 4.000 18.60 95 Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.16 5.12 0.600 22.42 0.X HORA/UNID) CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA) 94 USINAGEM MONTAGEM USINAGEM MONTAGEM 20.06 4. Resposta 31 .31 ANO DEPARTAMENTO PROD.500 23.45 0.) MAT-PRIMA ($/ UNIDADE) MÃO-DE-OBRA (HOM.05 0.05 0.

a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada. O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. 3. É a visão antecipada das coisas. e há planejamento de curto prazo. Há planejamento de longo prazo. Praticar e controlar a alternativa escolhida. As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1.  evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. 2. em conseqüência. 4. quando então ajustes devem ser feitos. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL 6. Definir o que está sendo planejado. Quem não planeja trabalha no escuro. em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos. exigindo. um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas. corre riscos ao executar suas tarefas. Testar a alternativa selecionada. a empresa:  segue o caminho certo na sua área de atuação. Com o planejamento. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua. Por outro lado. a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido. nesse caso. sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários. com objetivos predefinidos.  facilita as tomadas de decisão.32 6. 32 . determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. É a previsão dos fatos. 5.1 INTRODUÇÃO Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação. Efetuar estudos preliminares. mesmo que não altere o objetivo a ser atingido.  obtém melhor clareza dos seus objetivos. O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. 6. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa. Formular e analisar alternativas. Contingências de mercado podem provocar mudanças e. o planejamento é reavaliado. É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto.

para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente. é preciso dispor de certa quantidade de material. MERCADO Na elaboração de um planejamento. acarretando perdas consideráveis. onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho. de que o gerente pensa e o operário executa. Para tanto. como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado. a participação coletiva é para ser estimulada. A administração pregada por Taylor. Ideal.33 6. o investimento realizado terá sido desnecessário.000 unidades num período qualquer.Hoje. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado. o plano elaborado não poderá ser realizado. O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. estável ou decrescente. induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria. se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo. A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial. sejam elas de quaisquer segmentos econômicos. Nestas. é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados. O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO Em todas as atividades. sob pena de ser impossível concretiza-lo. 33 . DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA Se um planejamento estimar venda de 1. como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores. as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. está ultrapassada. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver. Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa. Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias. um apoio importante é a previsão de vendas. isto é. há itens com importância superior a outros. portanto. bem como da tendência do consumo: se crescente. que tanto conduz a quantificação física da produção.

principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa. particularizando cada bem de forma bem definida. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização.) podem variar para mais ou para menos. existência ou não do estofado etc. maximizando a produtividade de suas operações. A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente. A indústria que planeja venda mensal de 1. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência. altura. comprimento etc.34 Para que isso seja atingido. pode ser fabricada de várias maneiras. além de fornecer dados uniformes ao planejamento. como largura ou diâmetro da madeira usada. Isso possibilita padronizar o trabalho. sempre. dimensões do assento e do encosto. Fazer a mesma coisa. o que implica menor tempo gasto por unidade produzida. torna-o de fácil fabricação.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. jamais poderá planejar bem suas viagens. mas cada modelo tem características particulares. Uma vez definidas as especificações. e o produto continua em condições de uso adequado. aumentando a produtividade. A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta. PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto. Uma cadeira. em relação ao padrão. por exigir máquinas menos sofisticadas. Igualmente é a empresa. gerando condições de crescimento a partir daí. Com a continuidade. É fundamental que 34 . o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico. o que facilita o trabalho. A simplicidade de um produto. pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo. pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. A empresa exige. bem como suas tolerâncias brandas. pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados. cada dia mais. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações. leva a uma repetição de tarefas. Sob essa ótica. o treinamento é essencial. a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. ou rigorosa – se a variação permitida é pequena. Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro. por exemplo. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto. a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida.

 Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6. como também pode ser feita de modo não-monetário.h. utilizando duas pessoas durante oito horas. obrigatoriamente. Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. através da apuração das despesas de matéria-prima. No caso não-monetário. não envolve dinheiro diretamente.  Avaliação não-monetária: Essa hipótese. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção. tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe. Tem-se.000. mão-de-obra.00. Pode ser material. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos. servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes.00 por dia.040.35 quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. portanto $ 10.00 por dia. Sob as duas óticas. como o próprio nome sugere. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1. produz 6. A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas.25 unidades/h. Um deve. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades.00 por quilo. o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos. ser compatível com o outro. trabalhando uma hora. e o administrador. Gasto com mão-de-obra = 2 x 600. Na fabricação de qualquer produto. Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida.040.00/30 = $ 40. permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material. horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar. os índices de avaliação seriam:  Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0. Na hipótese apresentada. Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários. quantidade conseguida e custos obtidos.00 mensais. CUSTOS A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida.40 como custo unitário ($ 1. mão-de-obra e insumos gerais. significando que um homem. tem-se:  Custo monetário: Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.00/100). Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100. ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas.25 unidades. obrigatoriamente.10 Kg/unidade. esforço humano e tempo de uso dos equipamentos. Cada operário custa à empresa $ 600. 35 .

na sua execução. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda.25 para 7. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho. o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado. Uma pessoa. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. sem dificuldade. por ser insensível à variação de valor. a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. o que dificulta o seu conhecimento operacional. Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo. mas dizem respeito ao total dos meios de produção. O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. Imprimir um jornal ou uma revista. pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias. de 6. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas. reúne um grau maior de dificuldade. O aumento desse índice. CONHECIMENTO DO PROCESSO A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. definindo a necessidade de máquina. RECURSOS Um planejamento exige. a alocação de recursos.h. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. seguindo uma sistemática específica. implica uma melhora de produtividade de 20%. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação. como as copiadoras. 36 . É preferível que a área industrial adote o método não-monetário. cada processo tem sua dificuldade. todavia. Simples ou não. avaliando o suprimento de todos eles. não se prendem só ao financeiro. de pessoal e o montante de papel. visando concretizar as etapas previstas no plano. e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa.50 unidades/h. quando comparado ao mesmo item. tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox. Esses recursos.36 Normalmente as empresas utilizam os dois casos. por exemplo.

ao banco. melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador. Isto é racionalizar. pela presença de ótica. supermercado e farmácia no mesmo local. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B.37 RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA Racionalizar é gastar menos. cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro. de forma que possam ser realizada simultaneamente. Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas. Aconteceriam quatro operações distintas. Ao ser quantificado o nível de trabalhos. PONTO DE EQUILÍBRIO O planejamento estabelece objetivos. de forma que fossem concluídas numa seqüência racional. o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador. a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. banco. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente. que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para 37 . e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras. Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica. podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação. por ser feita uma de cada vez. produto (padronização. sejam financeiros ou não. sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados. imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações. Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. simplificação) etc. onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo. processo. escolhendo talvez um shopping center. Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras. e pode ser conseguida por:     elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos). ao supermercado e à farmácia. visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. redução no custo dos bens fabricados. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E. A-B-C-D-E. melhor utilização do tempo.

Operacionalmente. as indústrias buscam lucro positivo. Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada. No exemplo anterior. Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C). A Figura 2. portanto. e cada camisa consome dois metros de tecido. cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem. pode ser expresso como: L=R–C Onde L é o lucro. R é a receita de vendas e C. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero. a mensalidade do aluguel é constante. ou seja.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade. Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção.38 que haja retorno do investimento feito. não depende do volume fabricado. A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. Um é função direta do outro. não variando em função do volume produzido. Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. O custo variável total cresce com a quantidade produzida. Algebricamente. tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda. enquanto o consumo de material passará para quatro metros.000 unidades/mês. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária. Logicamente. os custos totais para fabricar e vender. mas o custo variável unitário é constante. terá de dispor de dois funcionários. Mão-de-obra e matéria-prima são. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. exemplos de custos variáveis. Para uma fábrica que aluga um prédio. com a receita superando sempre os custos. podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho. 38 . tanto faz produzir 1000 como 10.

Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial. Quanto maior a produção. Energia é um exemplo. Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. São aqueles que tem comportamento ambíguo. o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1. comportando-se ora como fixos ora como variáveis. No caso do aluguel. mais energia é consumida. O custo fixo unitário é diferente do variável unitário. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada.39 $ Custo variável Quantidade Figura 2. Por outro lado. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito. 39 . depreciação e salário de diretoria.2 Custo fixo. se ele for dividido por 10. $ Cf Quantidade Figura 2.000. a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade.000 unidades.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. melhor o custo unitário de cada item.1 A Figura 2. Quanto mais produz.

Desse modo: C é custo total. sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo variável total. C = Cf + Cv.p – Cf – Q.p. Sendo: Q = quantidade fabricada.(p – Cvu) Q = Cf = L P – Cvu 40 . ou seja: R = receita de vendas. CV = Cvu. onde: Q = quantidade vendida e p = preço de venda unitário. Há casos.p – (Cf + Q. em que se acha um índice de rateio e divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável.Cvu) = Q. Na análise final.Q. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção.40 Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores. independentemente da quantidade vendida. o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis.Cvu = Q. O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada. É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido. Desse modo: L = Q. que varia com o montante comercializado. contudo. Normalmente há uma parte fixa. portanto variável. R = Q.p – Q. A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv) A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade. e uma parte variável – comissão –. O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo variável de cada produto: Cvu é o custo unitário.Cvu L + Cf = Q. dependendo da classificação atribuída a cada um.

3 Observe que os gráficos de custos fixos.41 Exercício 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100. Falta mostrar o comportamento da receita.Cvu ficando portanto: 41 .000 = 3.000.00. Uma é função direta da outra. EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida. No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero. Essa é outra abordagem de ordem prática. Na realidade nem sempre acontece assim. se nada vende. variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear.000 150 – 50 100 Na situação do problema.00 cada. $ Receita Quantidade Figura 2.00. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1.000 + 100. mas tal simplificação facilita o entendimento. a empresa deve produzir e vender 3.00 a unidade. e a empresa tem custo fixo igual a $ 200. sua receita é zero. tem-se: Q = Cf + 0 P . a receita será de $ 10. sabendo que o produto será vendido a $ 150. a receita dobra também. Dobrando a venda. na equação anterior.000 unidades mensais para lucrar $ 100. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e. Tornando L = zero.000. A Figura 2.000.00 mensalmente. seu custo variável unitário é de $ 50.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade.00 no mesmo período? Q = 200.000 = 300.00.

é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. 1 – Cvu/p Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item. (No caso. MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro.p = Re => Re = Cf . P – Cvu (p – Cvu) /p Qe. isto é. sem impostos. . Através da fórmula da quantidade de equilíbrio. o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia. O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção. alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre. 42 .p = Cf . tem-se: Qe. que varia com o preço de venda dos produtos.p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio.42 Qe = Cf . Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p. permitindo uma análise sem distorção. Re pode ser encontrado também utilizando-se: Re = Cf . (p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. Em nível operacional. A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item. p é o preço líquido. P – Cvu sendo: Qe = quantidade de equilíbrio. determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio.) A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo. A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa. à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo. A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens.

melhor para a empresa. que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilíbrio (PE). 43 Qs Quantidade * Cv .Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe. O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança. pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe). aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda. as variáveis e a receita. PE é portanto o ponto de equilíbrio. Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2.4 Gráfico do ponto de equilíbrio. o lucro e a empresa passa a ter lucro. essa empresa trabalha com lucro. $ R Rs Ps C Lucro PE Re Prejuízo * Cf Qe Figura 2. onde o lucro é zero. a reta C representa o custo total. Nesse caso. A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa. porque mesmo que haja queda na quantidade vendida. somatório do custo fixo (Cf) com o custo variável total (Cv). mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo. Algebricamente. Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas.4.4. Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio. 100 Qe expresso em unidade percentual (%). a indústria reduz Ms.43 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos. indicando que os custos superam as receitas. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico. O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. Na Figura 2. Quanto maior for à margem de segurança (Ms). ou: Ms = Qs – Qe . em um determinado momento.

Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa. que também fez subir o custo variável unitário em 2%.44 Exercício 2 São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.530 Em relação ao exercício 2. = 217.= 100.000. Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria.000 .2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio.500 1. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança. Esta é a quantidade de equilíbrio. = 232. em unidades? Resolução Como o novo preço é 2% menor que o anterior.500 Para ter lucro zero. ocorreu um reajuste na matériaprima. se o preço de venda.000 .00. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio.960 – 1.000 . e a nova quantidade de equilíbrio será: Qe1 = 100. Exercício 4 Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior.500 Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%.500.000 – 1.960 – 1.98 x 2. = 100. variações nesses níveis de 2% podem 44 . quanto deve vender agora para não ter prejuízo? Resolução Qe2 = 100. correndo maiores riscos.5 unidades 1. precisa produzir e vender 200 unidades. preço de venda unitário de $ 2. = 200 unidades P – Cvu 2.960 – 1.02 x 1. Essa sensibilidade varia de indústria para indústria.4 unidades 0. Qual sua quantidade de equilíbrio? Resolução Qe = Cf . tiver de ser reduzido em 2%.00. Para algumas. Exercício 3 No exemplo anterior.p.7%. qual a nova quantidade de equilíbrio. custo variável unitário de $ 1. ele é igual a 0.98.000 . dada a concorrência de mercado.000 = 100.000 – 1.500 1.000. a quantidade de equilíbrio subiu 8. a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16.00.

Exercício 6 Qual a margem de contribuição unitária referente a 5.000 unidades (40% de 5. representa 2. como. sua Ms será: Ms = [(7. o que.000)/5. Se o lucro fosse zero.00 com a operação? Resolução Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária. em termos físicos. Se a indústria estiver operando com 7.000. 4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda.00.000.000 = 100.00. com esses e outros percentuais de custos variáveis. Exercício 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40. Os 60% representam a soma de custos variáveis. é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio.000 Portanto.45 representar acréscimos significativos. Se o custo variável representa 60% das suas vendas. Isso depende da estrutura de custo de cada uma.000.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio.000/20). = 40.000 unidades para atingir o equilíbrio (100. 45 .000. considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto? Resolução Re = Cf .000) ou $ 40. Outras podem ser menos atingidas.000 – 5.000/5. a empresa precisaria vender 5.00. possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50.000 unidades no período. No dia-a-dia das empresas.000 = 30 Q 5. MC = 50.00 e ela lucra $ 100.00) de receita adicional à receita de equilíbrio. qual a receita para não ter prejuízo nem lucro.00 (40% de $ 100. Alterosa se o custo fixo é de $ 50.000. a margem de contribuição unitária é de $ 30. Q = (Cf + L)/MC. 12% de imposto.000 1 – Cvu/p 1 – 0.000.000 = $ 10.000 + 100.6 Tem de faturar $ 100.000 unidades vendidas pela Cia. esse tipo de abordagem. por exemplo. Se cada produto fosse negociado por $ 20.00 só para cobrir custos.00.

qual a receita e a quantidade de equilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha? Resolução 46 . de onde é retirada a expressão: P= Cvu . essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.00  matéria-prima $ 4. O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço.000. tem-se: MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p MC/p = 1 – Cvu/p.00  material de embalagem $ 750. Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p – Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário.00.000 unidades num período. 1 – MC/p Isso significa que uma vez determinado MC/p. fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p.00 Se cada produto fabricado é vendido a $ 7.000.00  outros custos fixos $ 750. MC é maior do que quando o lucro é zero.000.000. A relação MC/p deve ser portanto maximizada.00 e a relação MC/p desejada seja de 0. melhor para a empresa.40 (40% do preço de venda). então: P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0.000. Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuição.000.00  energia industrial $ 80.00 Exercício 7 Para produzir e vender 1.000. tem-se p = 144/0.00. Havendo alteração no custo variável.000. Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120. certa empresa teve os seguintes custos:  mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.6 = $ 240.00  aluguel $ 160.000.40) = 120/0.6 = 200 Se o Cvu subir para $ 144.00  salário da diretoria (+ encargos) $ 500.46 Quando existe lucro.654.

00 $ 4. o que possibilita melhor controle sobre a produção.3% Qe 773.824. As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos. como o custo total de $ 7.000.000. fabricado com menor 47 .00 $ 750. As embalagens que contêm a marca do cliente.000.000 – 773.3 unidades.240.00 $ 1.000. A margem de contribuição unitária é: MC = p – Cvu = 7. FIXOS salário diretoria aluguel outros fixos $ 500. Daí a consideração de custo variável. Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens. Com base nisso.3%.500.3 É interessante dizer que.00 $ 750.00 se refere à despesa com 1.000. qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada.00 $ 160. O lote.000).00 Qe = Cf / MC = 1.47 Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis.000/1. com prazo de entrega determinado. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido.654 – (5.500/1.000. formando o lote de produção. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção. O lote.830. A margem de segurança será de 29.000. como potes de margarina ou latas de óleo comestível.824 => Qe = 773.000 unidades.000. após iniciado.500. Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de venda. Ms = Qs – Qe x 100 = 1.00 $ 5. considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total.410. variando com ela.500.3 x 100 = 29. só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro. que pode ser calculada.830.410. permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação. ao ser dimensionado.00 VARIÁVEIS mão-de-obra embalagem energia matéria-prima $ 1. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada.00 $ 80. melhorando assim seu desempenho econômico. praticamente todo consumo energético se dirigi à produção. vai até sua conclusão. MC = $ 1. LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser fabricada.000. são exemplos de produtos fabricados em lotes.00 Total Na indústria.

indicado pela quantidade Qm na Figura 2. ao serem compradas. o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero.48 despesa.5.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. $ Receita Lucro máximo Custo Re Cf Qe Tamanho do lote Figura 2. É a capacidade efetivamente conseguida no trabalho normal dos equipamentos. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo. o lucro vai crescendo também. as indústrias compram equipamentos que lhes permitem produzir um determinado volume de produtos. considerando-se determinada eficiência sobre a capacidade nominal. Se a indústria não utiliza toda sua 48 . e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. A soma das capacidades nominais dos diversos conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. estas crescendo menos que aquelas. uma dependendo da outra. As máquinas. vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos. denominada capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência 100%. ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida. Diz-se conjunto porque tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto. À proporção que o lote cresce em relação a Qe. Isso é possível por meio da queda nos custos. A partir de então. O gráfico da Figura 2. Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem.5 Lote econômico. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele. CAPACIDADE DA INDÚSTRIA Qm Ao instalar seus parques fabris. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo. O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. como ele pode ser originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto.

00 de lucro? (R =. Ainda com relação ao Exercício 2.000.h e em percentagem? (R =. por quanto cada unidade deve ser vendida? (R. qual a margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de venda? (R = ) 4. por exemplo.) 9. tem custo fixo de $ 200. Trabalhando com ociosidade.00. 5.000 unidades com custo total de $ 2.00 e representa 60% das receitas de vendas. custos fixos e variáveis.000.00 e vende cada produto pelo dobro do custo variável. Indique um ponto que expresse trabalho com lucro. por exemplo.00.49 capacidade instalada.200. Elabore um gráfico que mostre.) 7.000. custo total e receita. Se opera com 85% de eficiência. um homem produziu 16. diz-se que há ociosidade. são rateados por uma quantidade menor.) 3. por meio da produção de lotes econômicos.00 de lucro? (R. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de margem de segurança? (R =. Uma empresa X opera com lucro zero.) 49 .) 6. os custos fixos por unidade fabricada são maiores que trabalhando a plena carga. utilizando 60% do que pode produzir.000 unidades no período.000. Uma indústria tem custo fixo de $ 90. No exemplo anterior. Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo. Ao final da jornada de trabalho de dez horas.000 peças. e ela é conseguida. Capacidade ociosa é aquela disponível na empresa e que não esteja sendo utilizada. Sua capacidade ociosa é de 40%. Ambrósio e Filhos produz e vende 12.000 unidades por hora. se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de venda. 100%. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12. opera com 40% de ociosidade. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior de produtos.) 2. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60.00 e o custo variável representa 40% da receita de venda. Se o custo variável é de $ 60. qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à empresa tenha $ 40.000.000. Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400. ponto de equilíbrio. EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. num eixo de quantidade versus valor monetário ($). se o custo variável total é de $ 1. qual sua produção efetiva por hora e qual sua produtividade em unidades/h.000. Considerando o mesmo nível de produção e venda.000. de quanto é sua receita? (R =. qual sua produção efetiva horária? (R =. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto.) 8. Se a produção esperada era de 20.

000. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com 16.240.000. com custo fixo de $ 120.00 e variável de $ 16. para atingir seu ponto de equilíbrio. Se a margem de contribuição cair em 20%.00. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400.) 11.) 14.) 15. a nova quantidade de equilíbrio? (R = . qual o preço de venda desse produto? (R =. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com 21. em percentual. A Cia. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de equilíbrio? (R =).) 13.000 unidades o seu ponto de equilíbrio. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.000 produtos.00 e a margem de contribuição é de 30%. 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de produção. Se o custo variável unitário cresceu 25%. qual seu preço de venda unitário? (R =. Vende cada produto por $ 1. 17% do preço é de imposto. Na venda de cada produto.000 unidades? Com que margem de segurança opera? (R =.000. precisa produzir 10. qual seu custo fixo? (R =. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação ao preço de venda. Determinada empresa tem em 1.100. qual sua quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera? (R =. A empresa X.000 unidades. (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio? (R =.00 com margem de contribuição unitária de $ 440.00/mês. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.00 ao fabricar 25. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.000.000 unidades.00.000.) 16. em quanto altera. 50 .00. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.000. Sabendo que adota 40% como margem de contribuição.00.50 10.) 17.000.000 unidades.) 12.000.

A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos.1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais. Calcular o número de máquinas. serão programados um. Planejar o edifício. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. isto. Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS A seqüência lógica a ser seguida para o layout é: Localização da unidade industrial Determinação da capacidade Layout da empresa Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como dado inicial para o Layout. é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados. Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as máquinas. Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível). 7. Planejar o todo e depois as partes.51 7. 51 . a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho. Será a capacidade efetiva. ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:         Determinar a quantidade a produzir. Planejar o ideal e depois o prático. dois ou três? Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa. Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout.

Exemplo: Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.395 rodas/prensa/ano  Número de prensas 1.000. “Vender” o Layout.024.9 horas/turno.25 prensas = 517.9 h/turno X 60min/h Número de rodas = 0.8 minutos. quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada? Solução  Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 6. do número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva. Verificar o Layout e avaliar a solução.66 X 300 dias/ano = 307.5 rodas/prensa/turno Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa.99 = 512.000 de rodas por ano.000 de rodas/ano O número de prensas será: N = 307.395 rodas/prensa/ano  Conclusão = 3.5 X 0.33 X 2 = 1. com um trabalho útil de 6. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis.8 min X prensa/roda O número de “rodas sem defeito” é: 517.33 rodas/prensa/turno Em dois turnos serão produzidas: 512. e produzir uma roda a cada 0.024.000. Implantar.66 rodas/prensa Em um ano serão produzidas: 1.52     Utilizar a experiência de todos. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia. TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout são:  Layout por processo ou funcional  Layout em linha  Layout celular  Layout por posição fixa  Layout combinados 52 .

todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos.      Características do layout funcional: Flexível para atender a mudança de mercado. Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades.53 Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo de Layout (figura 1). Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)  Alto investimento em máquinas  Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores  Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados 53 . O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. Layout em linha Furadeiras (F) As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. e Possibilita uma relativa satisfação no trabalho Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr) 2 B 1 A 3 C 5 Saída do produto D acabado Entrada do Material 4 Retifica (R) Figura 1 Layout por processo funcional. (Figura 2) Características:  Para produção com pouca ou nenhuma diversificação.

LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3). Características:         Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Específico para uma família de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfação no trabalho Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Executado por equipes Saída Peça A Peça B Saída T Célula 1 B T Célula 2 R F Fr T Fr F R F F Figura 3 Layout celular. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. 54 .2 Layout em linha.54 TR F B R Linha 1 F P Linha 2 B F P Linha 3 Figura 0.

em quantidade pequena ou unitária e. grandes prensas.).4. em geral. LAYOUTS COMBINADOS Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente). grandes transformadores elétricos. não repetitivo. Características:  Para um produto único.5). turbinas. É o caso da fabricação de navios. Máquina A Produto A Máquina B B Figura 4 Layout por posição fixa. Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional). balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. pontes rolantes. 55 .55 LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS) O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6. continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0.

Sempre que possível. estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso (Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar o diagrama de relacionamentos (Figura 8). deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e destinos. e o meio de transporte a ser utilizado. características especiais Quantidade de produtos e de materiais Seqüências de operações e de montagem Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação do operador. expedição. 56 .56 Setor A MI M2 M3 Setor B B2 B1 Linha P4 P3 P2 P1 Figura 5 Layouts combinados. estoques e manutenção Informações sobre recebimento. para que se tenha o custo unitário do deslocamento. INFORMAÇÕES PARA LAYOUT Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:       Especificações do produto Características do produto: dimensões.

57 Peça A Processo 1 soldar 2 cortar 3 prensar 4 furar 5 rebarbar 6 pintar 7 embrulhar 8 colocar em caixa 9 expedir 3 4 3 4 2 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 5 B C D E F G 2 3 H I 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 3 4 5 Figura 6 Carta multiprocesso.7 Fluxograma. 57 .8 Diagrama de relacionamentos. Setor A e 12 min Cortar Setor B i Setor C 5 min Inspecionar a peça cortada a Setor D u 13 min 10 min Esperar empilhadeira Para o almoxarifado Setor E c Setor F o Setor G 2 dias Até o almoxarifado Código de proximidade a – muito importante e – importante i – normal o – desejável u – sem importância x – indesejável Figura 0. u x o u x u i u u u u c a i e Figura 0.

A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará. maquetes. Não podem ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade de veículos que circularão na empresa. de maneiras a minimizar os custos de transporte de material. e devem ser alocados os demais centros da administração industrial (controle da qualidade. gabaritos. As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos (para os processos industriais). segurança etc.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos quantificáveis e não-quantificáveis. e para os demais setores devem ser consideradas as normas e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de instalações para higiene pessoal. restaurante e refeitório.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT Devem ser estabelecidos os centros produtivos. recebimento de materiais. 7. vestiários. manutenção.). modelos em cartolina. As alternativas devem ser claramente visualizadas. almoxarifado. banheiros.58 7. seja através de desenhos computadorizados. madeira. Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas. até que se tenha uma decisão quanto à alternativa definitiva a ser adotada.). Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração. ainda. plástico ou. Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de cada área. expedição etc. O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado por: Custo do transporte =  Cij X Dij X Qij Onde: Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j Dij = Distância entre a origem i e o destino j Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j 58 . de acordo com a quantidade de funcionários.

C.59 Exemplo: Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A. D. E. Alternativa 1 A 10 B 25 C Alternativa 2 D C F D1 15 E D D2 F A E B Figura 0.2) determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte.9).00 Entre 11m e 20m 1.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1. B.2 Custo (por m por t) Distância $ Até 10m 1.1 Quantidade (t/mês) Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Tabela 0. D1 e D2: 2 2 D1 = 10 + 15 = 18m 2 2 D2 = 25 + 15 = 29m 59 . Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1. e F dentro de uma área determinada (Figura 0.00 Solução Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam. Tabela 0.50 Acima de 20m 2. As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura.9 Alternativas propostas (distâncias em metros).

O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou.00 Total 1. devendo ser a preferida.50 1. 7. em primeiro lugar.100 29.000 1.00 2.000 1.5 horas de trabalho.00 2. o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.50 2.250 500 4.00 1. Isto é.500 25.00 1.800 2. Por exemplo. determinar o tempo de ciclo (TC).370 A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2.3 Quadro de avaliação da alternativa 1 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 10 35 18 15 25 18 29 29 15 10 25 Custo 1.50 1.00 1. em outras palavras.5 X 60 minutos/1.000 2. a cada 0.500 2.00 2.000 peças em 6.00 1.00 2. O tempo de ciclo é 6.640 3.800 900 1.50 2.00 1. suponhamos que uma linha deve produzir 1.00 2.350 1.00 2.000 3.50 1.800 300 4.430 2.60 Tabela 0.000 = 0.000 2.50 1.39 60 .900 1.855 Tabela 0.4 Quadro de avaliação da alternativa 2 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 35 18 15 10 29 25 15 10 25 18 35 Custo 2.00 Total 7.39 minuto/peça.00 1.620 5.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO) Para fazer o balanceamento deve-se.50 2.50 1.160 675 4.

teoricamente.0 F – 2. Uma vez determinada a solução. c) A eficiência do balanceamento (E). b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles. no limite.7 E – 3. seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico.61 minuto a linha deve produzir uma peça.5 horas disponíveis. Os tempos são em minutos por peça. Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou. B – 3. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora. temos: N =  Ti/TC Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção. para que seja alcançada a produção de 1. Esse número real é determinado por simulação. Podemos expressar o tempo de ciclo como: tempo de produção TC = quantidade de peças no tempo de produção A partir do tempo de ciclo.5 C – 1. determinar: a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N). A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR Exemplo Uma linha de montagem tem os processos que se seguem.5 Figura 0.10 61 . N): tempo total para produzir uma peça na linha N= tempo de ciclo Sendo Ti o tempo da peça em cada operação.000 peça nas 6. calculamos a eficiência do balanceamento (E).0 A – 3.0 D – 1. distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. determinando-se o número real de operadores (NR). determinamos o número mínimo de operadores que.8 G – 2. igual ao TC.

Assim. haveria uma melhor distribuição do trabalho. que há uma desigualdade entre os operadores. + 3. a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores.5min/peça) = 8. não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45 minutos com 4 operadores.8% Como se pode ver.62 Solução a) TC = 45 min/10 peças/h = 4.5 4 G+E 5. ou seja.5 100. 62 .89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77.5 3 F+D 4.5/4. Exemplo No caso anterior.5 = 3.5 TC 5.0% 4 G 2.0 = 17.5 + . não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos.5 min c) E = 3. sendo necessários ao menos 5 operadores. verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo.5 minutos.0 2 B+C 4.5 minutos. enquanto os demais trabalham porcentagens menores. os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho.. teoricamente b) uma das soluções é: Posto Operações Tempo (T) Ocupação (O) 1 A 3. Nota-se.7% 2 B+C 4.5 55. e a produção possível seria: Produção = 45 min/(5. A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades.5 100.5 minutos N = 17. porém.89 operadores. O que se pode dizer a respeito? Solução Caso dispuséssemos de 4 operadores.8%.6% 5 E 3.7% TC 4.0% 3 F+D 4. tomando por base o tempo de ciclo. A eficiência (média) foi calculada em 77.0 + 3.5 min O novo tempo de ciclo seria TC = 5. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em célula de manufatura.0 66. porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4.18 peças. dentro da sequência lógica do fluxo de processo.5 minutos por peça Ti = 3. uma possível divisão do trabalho seria: Posto Operações Tempo (T) 1 A 3.0 66..

Não há perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo: Material que pode ser processado em cada centro produtivo A B C D 2000 toneladas por mês 1800 toneladas por mês 2200 toneladas por mês 1900 toneladas por mês Pergunta-se: a) Qual a capacidade do sistema? b) Quem é o gargalo do sistema? No último mês a linha produziu 1. b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária? 4. Supõe-se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas.4 em M3. qual é a eficiência do sistema? 3. Além disso. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado.D).5 em M2 e 0. M3) e tem um tempo de operação em cada máquina de 0. A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas. quantos fornos são necessários? 2.000 garrafas de cerveja e 10. assim. garrafas de cerveja com 150 g cada e garrafas de champanha com 300g cada.3min em M1. As horas de trabalho são utilizadas em 85% devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. a fábrica somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia elétrica. Uma peça deve passar por três máquinas (M1. 63 .63 EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT “PRODUÇÃO” 1.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês. 100. Considerando turnos de 8 horas.000 garrafas de vinho. da produção realizada perde-se 5% das garrafas de vinho. 0. 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.500 toneladas de material. pede-se: a) Quantas peças são produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada. M2.B. Pergunta-se: a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. pergunta-se: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia.C. Calcule a eficiência do sistema.

Considerando-se 25 dias dias úteis no mês. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na produção. Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200. 64 . Essa proporção de tempo é benéfica à produção? 7. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário numa empresa. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. quantas máquinas de sopro serão necessárias para atender a demanda estipulada? 6. Cada máquina deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia. e produzir um frasco a cada 15 segundos.64 5.5 horas/turno. porém com trabalho útil de 3.000 frascos.

 Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo. fazendo com que o problema de localização seja especifico de cada situação. Para as empresas de serviços. nada pode ser negligenciado – às vezes.  Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais. Caso existam escolas de engenharia em todos os locais. deixa de ser um fator de localização. quantidade e preços competitivos. podem trazer desvantagens sérias. Em matéria de localização. custo da construção.  O fator deve ser importante para os objetivos da empresa. as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. atitude sindical. Por exemplo. Facilidade de comunicação com os clientes. Aspectos locais (Em uma loja. Cada empresa tem suas particularidades.65 8 LOCALIZAÇÃO Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada. quando não levados em conta. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações. escolas.  Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos. bancos. arquitetura da cidade e da região. e/ou onde se fará a administração do empreendimento. hospitais.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de um empreendimento ele deve:  Depender da localização. regulamentos ambientais. energia elétrica. o fator estacionamento de veículos pode ser primordial.) 65 . por exemplo.  Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade.  Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. Localização dos concorrentes. Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:  Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado. telecomunicações. Rede de comunicações. detalhes aparentemente pequenos. atitudes da comunidade. a existência de cursos de engenharia somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. clima. Proximidade com o mercado. existência de prestadores de serviços de vigilância. 8. os fatores importantes costumam ser:       Rede de transporte. custo do terreno. limpeza e outros serviços especializados.  Serviços públicos: água. onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços.

orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). 8.2. finalmente. água. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais. serão orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima. principalmente no caso de instalações industriais.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO A rigor.66 8. embora para outras isso seja relativamente comum. à empresa. a localização é um problema específico para cada companhia. tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores.2 MÃO-DE-OBRA Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente.2. através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas. onde por quaisquer motivos históricos as agências locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores. Fica claro que é impossível então. existe uma lista muito grande de fatores que podem. localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados. via de regra. Em certas regiões. sejam públicas ou particulares. sempre um dos principais itens de custo a se considerar.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. Vejamos alguns dos principais fatores separadamente. fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas. milhares às vezes. Uma fábrica de processamento de alimentos. de modo geral. dadas as atividades muito específicas em que estão engajadas. não puder ser transportada por distâncias razoáveis. como as de cimento. a força dos sindicatos opera contra uma determinada localização. uma vez obtida. as atividades industriais são. em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores. localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas. influenciar nas decisões sobre localização. Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de transporte. De uma maneira geral. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. de uma forma ou outra. isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral. Assim. As atividades de serviços. como já dissemos. ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse transporte. Nestas circunstâncias. por exemplo. dando-lhes uma consciência de 66 . Se a matéria-prima. 8. energia e mão-de-obra. Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal. Há casos.

Quanto maior essa dominação. dominada pela Boeing Aircraft. gerando uma dupla recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em particular. No caso das indústrias de alumínio. a Boeing demitiu milhares de funcionários.2. nos Estados Unidos. Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. Hospitais. Além do custo que isso representa. freqüentemente mantidas pelas autoridades governamentais. agências para 67 . apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. Na década de 70. no final. indústrias químicas em geral e alumínio. Os custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios. notadamente quando se está desativando um local em favor de outro. delegacias. refinarias de açúcar. postos de correios.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo país. surge a questão da transferência de empregados. muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar. serão de uma maneira geral orientadas pelas necessidades dos clientes. a mudança para uma localidade onde o custo de vida é sabiamente mais caro. mais dificuldades serão criadas para a redução da produção e demissão de empregados. 8. estar ao mesmo tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. se necessário. quanto mais a cidade depender da empresa em questão de emprego. quando os negócios iam mal. no caso de atividades industriais. As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos. também têm a sua influência.2. principalmente se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta. Outro caso citado por esses autores é o da cidade de Seattle. Em algumas oportunidades. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General Electric. muitos funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não desejaram se transferir. gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. 8. também. as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. É claro que. ou seja. temendo problemas futuros. o problema depende em grande parte de onde se está e para onde se vai. pois as empresas podem não estar dispostas a investir na educação para o trabalho.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES Freqüentemente é muito difícil.67 classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica. evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. Sempre é temida. em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil. Muitas companhias – de papel. tais como exagerados absenteísmo e rotação de pessoal. Atitudes de mão-deobra que dependem da cultura da região.

criando sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho. pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. disponibilidade de terrenos. rodovias de acesso. a busca será então pelo local definitivo. Existem comunidade que procuram atrair empresas. igrejas. uma opção à considerar é a de se instalar em parques ou distritos industriais.2. isenção de impostos por um certo tempo. Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha. como ferrovias e grandes rodovias. existe a possibilidade do congestionamento do tráfego interno e. quando os projetos devem seguir normalizações locais. por último. se o seu impacto. pela geração de empregos. ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande parcela da população visada. 8. As fábricas precisam de facilidades especiais. construção imediata da infra-estrutura e assim por diante. além dos fatores apresentados acima. existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas. conforme já comentamos. de redes elétrica de alta tensão. inclusive oferecendo incentivos. bombeiros. Também as atividades privadas de serviço localizam-se perto dos mercados a que servem. o que leva a menores custos a construção. serviços médicos. De outro lado. a presença de água no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios. moradias.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização.68 atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam insuficientes para atender a uma dada população. além disso. relativamente distantes dos bairros residenciais. principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental. Precisam. 68 . em termos de dominação do mercado de mão-de-obra. comércio. Mesmo que esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória. por exemplo. Do lado negativo. tais como cessão gratuita do terreno. serviço de saneamento básico. a própria proximidade dos empregados de diversas empresas. Nestes locais. Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. de transporte e de recreação. Por esses motivos. A presença das empresas é vista como desejável. Além disso. podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer instalação do parque. facilidades educacionais. será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas. Neste momento. a empresa poderá descartar a comunidade. em geral já existem terrenos pré-preparados. segurança policial. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito mais restrita que um supermercado ou uma universidade. no melhor grau possível. for muito acentuado. etc. tanto quanto possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento.

 Qualidade de vida. MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados. Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local. considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis). A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como: LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume) Σ (custo de transporte X volume) 69 .1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa.3. Os fatores não quantificáveis são:  Atitude do pessoal e dos sindicatos.  Custo de taxas e impostos.  Custo dos transportes.  Restrições ambientais e governamentais.69 8. Exemplo: Na rede a seguir. e determinar os custos dos fatores quantificáveis. Os principais custos envolvidos são:  Custo do pessoal.  Atitude da comunidade. construção. energia elétrica.  Custo das utilidades: água.  Custo dos equipamentos.  Custo do terreno. 8.

900 = 285.. + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + .900 = 376. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.1 Distribuição dos locais MP1 MP2 PA4 PA3 PA1 PA2 KM 500 400 300 200 100 PA5 MP3 KM 0 100 200 300 400 500 Tabela 5.7 LV = 1...400.845.. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) Horizontal Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .000/4. 70 .5 O ponto x desejado representa a localização aproximada..70 Tabela 5... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .2 Custos/quantidades Local MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 500 200 400 500 100 400 500 500 500 300 400 100 300 100 100 Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + .000/4..

Exemplo: Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5. 8.845.900 = 376..2 Custos/quantidades Local Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 200 500 400 500 300 100 100 500 400 100 500 500 400 300 100 MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Horizontal Horizontal Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + .900 = 285. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.000/4.. um aspecto interessante. que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica.3..3. + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .7 LV = 1.. em que cidade deve ser localizada? 71 .000/4.2 MÉTODO DOS MOMENTOS Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade.400. O momento é: Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.71 Tabela 5. porém. Para cada centro calculase o momento que as demais cidades somadas possuem.. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + . Apresenta.4.5 O ponto x desejado representa a localização aproximada. + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... Com os dados da Tabela 5..

5 Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário A B C $ 120.000.3.000 120. Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades: A. Tabela 5.000 111.00 $ 64. Com os dados de custos fixos e de custos variáveis.4 Matriz de origem-destino Distância em Km .00 $ 400.300 79.00 $ 300.250 145.000. B e C.00 $ 15.00 $ 25.00 72 . determinar a melhor localização.72 Figura 5.250 De/para A B C D E F A 0 100 300 230 150 350 F 350 250 50 400 300 0 8.000.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis).3 Localização e distâncias (Km).X B C D E 100 300 230 150 0 200 150 50 200 0 350 250 150 350 0 100 50 250 100 0 250 50 400 300 Custo – Y $/t/Km 8 5 5 8 6 5 Quantidade-Z toneladas 10 15 30 20 15 10 Custo total XxYxZ 120. Tabela 5.150 84.

500 2.000 20.0 8. a cidade C seria a escolhida.0 6.000 LOCALIDADE B 180.5 8.73 8.0 5.5 695.6 Fatores Peso 10 15 20 15 15 15 10 Total Fator Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restrições ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Isenção de impostos Desenvolvimento regional Notas médias por fator A B C D 7. B.000 15. Que cidade deve ser escolhida? Tabela 5.5 5.5 6. definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso. inicialmente. Comparar as localizações propostas abaixo: LOCALIDADE A Custos fixos ( Cr$ ) 200.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade.5 9.000 3. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo 73 . Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor ponto de equilíbrio: LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS UNITÁRIOS I Cr$ 640 milhões Cr$ 700 II Cr$ 460 milhões Cr$ 800 III Cr$ 550 milhões Cr$ 750 Em todos os casos.000 50.0 6.5 6.0 6. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir.0 7.5 5. que abrange as cidades A. entre 0 e 10.000 Receita unitária ( Cr$ ) 20.000.3. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras.0 9.000 Venda prevista ( unid.0 9. C e D.5 8. para cada um dos fatores.0 7. A empresa.000.5 8.0 8. determinar a localização de mínimo custo de transporte.0 7.000 Custo unitário ( Cr$ ) 10. o preço unitário de venda será de Cr$ 1.0 8.0 10. Posteriormente pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota.5 682.0 8.0 8. Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a decisão final apresentou os resultados que se seguem.5 5. EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO 1. sendo que o total dos pesos soma 100.0 6.0 Dentro do critério apresentado. ) 50.0 770.5 5.0 805.5 9.

74 de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga. Determine que localidade tem maior avaliação. a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades. conforme a tabela. A – 10 toneladas 200 Km 100 Km B – 3 toneladas 150 Km 300 Km D–5 toneladas C–5 toneladas 4. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma nova unidade industrial. Uma vez que os fatores de localização foram identificados. Fator Restrições ambientais Pessoal Sistema de transporte Proximidade de mercados Qualidade de vida Proximidades de matérias-primas Fatores de localização Peso 15 12 18 20 25 10 A 5 2 3 2 3 5 B 4 3 4 3 3 2 Notas C 4 4 4 4 4 1 D 3 2 4 3 4 5 74 . sendo igual a $2.00 por tonelada por quilômetro transportado.

As etapas a serem seguidas são: 1. compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria. 5.75 9. 6. determinando itens. necessários à obter a meta de produção estabelecida. 2. no planejamento. mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos. Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP). expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo). a serem adquiridos pelo setor de suprimentos. O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações: ● O que produzir ● Quanto produzir ● Com que produzir ● Como produzir ● Onde produzir ● Com quem produzir ● Quando produzir determinando o produto a ser feito quantificando a produção definindo o material a ser usado determinando o processo (modo de fazer) especificando equipamentos quantificando mão-de-obra estipulando prazo de execução Esses itens. Receber previsão de vendas da área comercial. ou. que então passa a se constituir na meta de produção do período. 3. Quantificar a produção a ser cumprida. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção. Quantificar nível desejável de estoque futuro. formam um plano. visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. através dos quais atingem-se objetivos planejados. definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final) 4. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial). calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção. a necessidade de equipamento e de mão-de-obra. deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. 7. quando antecedem as ações. O PCP. 75 . em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho. nos prazos determinados. em função dos equipamentos disponíveis. que dita normas às linhas de fabricação. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9. Calcular. Definir prazo para início e término da produção quantificada.1 INTRODUÇÃO A reunião dos meios de produção (matéria-prima.

identificar desvios ou planejamento. resta definir o processo.2). de definir a quantidade a fabricar. visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído. com previsão de início e fim. perda etc. verificando se a execução está em concordância com o planejado. consumo. na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento.76 A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. medir resultados conseguidos e compara com o planejado. o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras. Ao entrar em execução. A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo. as perdas ocorridas. seguindo o plano traçado. medindo índices de ocupação. é chegado o momento de iniciar também a fase de controle. sendo este número a ser controlado.. de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos. as horas trabalhadas – por pessoa e máquina .1). o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada. mas a uma falha de previsão. localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. Após determinar os tipos de produtos a serem feitos. ociosidade. adotando critérios estatísticos na determinação. e a partir daí quantificar as necessidades de material. ficando registrados a quantidade entregue à expedição. Controlar é medir desempenho.o material utilizado etc. Essa fase e a retroação (figura 8. o número de pessoas envolvidas. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo. acompanhando todo processo e checando cada etapa. volta-se ao início (planejamento).. Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso. Se. que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados. matéria prima . 76 . A etapa seguinte volta-se ao aprazamento. de escolher o tipo de produção a seguir (ver tópico 8. Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados. definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas. juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. homem. tempo. sempre relacionando por unidade fabricada. por exemplo. Controlar é acompanhar a execução. mão-de-obra e equipamentos. a partir do tempo padrão das operações.

Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda.1 Na determinação do processo. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço imediatamente. que tem seu preço de venda previamente estabelecido. já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações. deixando certa quantidade à disposição do mercado. Um veículo é feito para estoque. com programação feitos em função do que está sendo encomendado. Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente.77 Planejamento Retroação Execução Controle Figura 8. A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque. é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa demanda. mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro. a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado. É produção feita para estoque. 77 . devido ao investimento em produção para armazenamento. Ao contrário do que acontece com a produção para estoque. É difícil encontra-lo nas dimensões desejadas. a empresa pode manter a produção à frente das vendas. 9. a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado. Nesse caso.2 TIPOS DE PRODUÇÃO Quando a indústria define o produto a ser fabricado. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações. respeitando-se as especificações e características de cada pedido. Quando o produto não apresenta venda uniforme. por meio de levantamento do custo atualizado. os pedidos se antecipam à produção. o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos. define também o tipo de produção Quando a produção tem demanda elevada.

e permite operações repetitivas. também chamada de ordem de produção (OP). 9. De produtos simples obtém-se melhor produtividade. A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:     pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações. as informações que devem ser registradas numa OF são:  quantidade a ser produzida. A padronização traz velocidade na produção. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior. Fazer um móvel em estilo colonial. Algumas empresas. Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. 78 . com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. informatizadas.78 Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações simplificadas e padronizadas.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução. As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho.  tipo e quantidade de material a utilizar. facilitando toda a sistemática de lançamento das informações. colocam terminais em pontos estratégicos.  processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e ferramentas e equipamentos a serem utilizados). Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas. com menor tempo gasto por tarefa. que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução. pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes. Comumente. Ao PCP cabe elaborar esse documento. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF). pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos consumidores e ao objetivo da empresa. simplificando a emissão das ordens de produção. registram as informações em computador. pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção única e peças de posição comuns.  tempo padrão de execução. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações. por dispor de uniformidade nas especificações.

e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. Além disso. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades. pode manipular os números de modo a favorecê-lo. como mencionado. deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos. com conseqüência queda de produtividade. assim. a manutenção adequada carece de atenção especial. quando houver condições. pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis. indicando o prazo de recebimento. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. utilizando os recursos disponíveis. especificações a serem seguidas. O PCP deve se preocupar em:  Não deixar faltar material. já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. Visando atingir tal nível de satisfação. Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima. solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada.4 A FUNÇÃO DO PCP O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos. ao nível de execução. Verificar a suficiência de equipamentos. aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados. avaliadas. número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas. O encarregado. Em relação a esse aspecto.79   mão-de-obra a ser utilizada. Essas informações. por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada. O principal dano é a queda da quantidade produzida. fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam. com tempo de ser treinada para a função. deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho. dificultando o controle. Feito isso. 79   . são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo encarregado de setor. Se este não executar a tarefa no tempo previsto. número rejeitado pela inspeção de qualidade. sua eficiência está abaixo da esperada. quantidade real produzida e em condições de ser comercializada. mão-de-obra. A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada. Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal. pois o nível de produção pode variar entre um período e outro. equipamentos e tempo). quantificando as necessidades em função do número a ser produzido. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser. se necessário. é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente. 9.). dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP. Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. há condições de controlar o desempenho do setor. horas-máquina etc.

80  Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção. portanto. as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo. Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque. já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período. dentre os quais podem ser destacados:            Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega dos pedidos. mantém contato com diversos setores da empresa industrial. ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho. mencionou-se que quando o tempo padrão é determinado. como órgão controlador. deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de produção. Em “Estudos dos tempos e Métodos”. O PCP. avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha. Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes. Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção. Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à produção. Produção: expõem os planos. O PCP. de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos. indicando quantidade e prazo de atendimento. Capítulo 7.Como os números estão sendo controlados pelo PCP. Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção. A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito. 80 . Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados. como também controla o quadro de pessoal da indústria. Alta direção: participa do planejamento global da empresa. assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo. Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações. Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle. através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento. na unidade de tempo.

2. Cada produto consome. O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção. consegui produção 13% acima da média. e que no início do período existem os seguintes estoques: 81 .  níveis de perda. dois parafusos e quatro arruelas. A previsão de vendas aponta uma demanda para os próximos meses de 22.81 OPERADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Média por pessoa PRODUÇÃO INDIVIDUAL (unidades) 115 160 170 185 180 190 175 165 185 195 1.13 *Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor. pois o operador de melhor performance. Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com recursos utilizados para obtê-la. Sabe-se que a produtividade é de 8. que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda. com 195 unidades produzidas no período.67 0. embora nada impedisse que isto fosse feito.h. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está ajustado.99 1.93 0.08 1.2 Analisando a tabela: 1. Exercício 1 A empresa ABC fabrica um só produto.05 1.000 unidades mensais. a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora). O operador 1 precisa ser melhor treinado. O tempo padrão da operação está bem dimensionado.720 172 ÍNDICE* 0.  índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade). por não ter conseguido atingir 75% da média do setor. controlado através da produção padrão.  produção efetiva conseguida no período considerado. 1 m2 de chapa. Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão. Figura 8.08 1.10 1. Na tabela citada. incluindo perda.02 0.96 1.85 unidades/h. Os registros mais comumente informados são:  produção prevista para ser atendida num determinado período.

000 x 2 72.500 + compra – 72.000 = 44.200 + compra – 144.000 => Parafuso = 112. Parafuso = 2.000 – 8.000 m2 . 82 .000 P = 36 A empresa precisa produzir 36.000 x 1 36. a produção consumirá os seguintes insumos: Chapa => 36.000 unidades.000 produtos.000 m2 Parafusos = > 36.000 peças Arruelas = 88. trabalhando oito horas por dia.000 x 4 144. a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos próximos 30 dias? b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal.000 m2 Parafuso = 44.       Para 36.000 estoque final (Ef) = 22.000 = 22.000 => Arruela = 206. Arruela = 25.000 => Chapa = 56.82    Produto acabado = 8. durante 20 dias ao mês? Resolução: produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.800 Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.000 unidades E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se : Ei + compra – Co = Ef Chapa: 2.000 m2 Parafuso: 3.200 unidades.000 unidades O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada: Chapa = 22.000 produção (P) = ? consumo (Co) = 22.000 unidades para atender à precisão da área comercial e ficar com estoque para um mês.000 unidades Arruelas = > 36.000 + compra – 36.000 (um mês de venda) Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef Então: P = Ef + Co – Ei P = 22.000 + 22.500 Arruela: 25.000 = 88.

Havendo diferença acentuada. Se o controle for feito com base em longos períodos.416 unidades. pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares.83 Cálculo do número de pessoas: Operando oito horas/dia. garantindo a meta. ao efetuar sua programação. Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas.416 unidades/mês.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês.816. Há portanto. Portanto. 36. a causa é imediatamente investigada.85 unidades. Suponhamos. totalizando 200 horas/mês. uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no mês. durante 20 dias/mês. A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do processo. são necessárias à empresa 26 pessoas. por exemplo. só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo). uma semana por exemplo. Nesse ritmo. identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período. estará assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo. em 160 horas o mesmo homem produz 1. excesso de 816 produtos ou 2.416. Como em uma hora um homem produz 8. o número a ser perseguido será de 60 unidades/hora ( 12. 26 operários totalizam 36. uma hora. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento. Utilizando curtos intervalos de tempo.2% de folga na produção.5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação da produção. Observe que se uma pessoa produz 1. A cada intervalo de uma hora. o número a ser perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12. Havendo algum atraso na produção. Qualquer anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12. por exemplo. os inspetores de produção devem encontrar uma quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo. cada pessoa soma 160 horas mensais de trabalho (8 x 20).000 unidades seja alcançada. Essa empresa.000:200 horas).000/quatro semanas). fixou em 12. 83 . 9.000 por 1.

84

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o buscam como forma de maximizar seus lucros. Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse comportamento. Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada. Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos. $

Custo unitário de preparação

0

Qualidade

Figura 8.3

84

85

US$

Custo unitário para manter estoque

0

Q

Figura 8.4 A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário de preparação $

Custo total

M Estoque Custo Mínimo

Custo de Manter

0 Figura 8.5

Qec

Q

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção. Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa. 85

86

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer. Gráficos de controle da produção Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada. Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova encomenda, lançando-o no gráfico. PROGRAMA DO MÊS DE MAIO Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 // // // // // Máquina 1 OP 79 // // // // // // // // // Linha A OP 76 OP 78 Figura 8.6 Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados. 86 18 19 20 21 24

os gráficos de controle podem ser representados em horas. permanente. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18. permanecendo de 11 a 17. dia 3 de janeiro: data 002. Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3. ou o ajuste de equipamento. a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21. O gráfico da Figura 8. com ocupação da máquina 1 até dia 10.87 O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos. de hora-máquina. podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas. 87 . Cada empresa tem sua própria característica. por exemplo: dia 2 de janeiro: data 001. não há numeração (como sábado e domingo).   numerando as semanas do ano de 1 a 52. Nele estão indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido solicitado. sejam de matéria-prima. os processos produtivos são acompanhados de perdas. homem-hora ou de produtos. semanas ou qualquer outro modo desejável.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO Por mais criteriosa que seja a supervisão. Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário. numerando os dias de trabalho em seqüência . Como a perda é para ser minimizada. 9.7. o controle deve ser feito de forma a possibilitar o acompanhamento. Os dias em que não há trabalho. 9. Exemplo: 10.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um produto específico quando em produção.7. Dia da semana Dia do mês Máquina 1 OP 81 Máquina 2 Máquina 3 S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 // // // // // // // // // // // // // // // // Figura 8. associado a um terceiro dígito que indica o dia da semana. do percentual de desperdício ocorrido no processo.7 Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira.

88 . podendo ser expresso em horas. nas máquinas 1. dias. a data atual corresponde ao final do dia 6.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um produto. num período qualquer.7 0. O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. a programação e a produção de um bem. enquanto no dia 5 acusou perda de 0. A Figura 8. 41 e 42. No exemplo. de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado.8 0.4 GRÁFICO DE GANTT É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico.6 0.8 1 2 3 4 5 6 Dias de produção 9. indica o planejamento.5 0 Figura 8. registrando também a ordem de produção correspondente. 2 e 3. simultaneamente. O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. % de perda 0. enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada. Na vertical são colocados os meios de produção e na horizontal. por exemplo. que deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro. No dia 4. semanas ou qualquer outra unidade.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:    Há um cursor (V) que indica a data atual. Estão programadas três ordens de produção – números 40.6%. A OP 41. 100 unidades/dia. A linha A.88 A Figura 8. portanto.7. o índice de desperdício registrou 0.7%. o tempo. O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos dos itens a serem controlados.

realizado do início da produção até a última data. mas no dia 5 não atingiu a meta. A linha C representa trabalho acumulado. desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por ter parado um dia). portanto.250.mas conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades).200. 89 . As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto. Observam-se que na Figura 8. só conseguindo 120 produtos. quando a meta era de 1. as linhas B e C do dia 7 estão em branco. O gráfico de Gantt. e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400. Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1. A máquina 1. diz que no dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades. por exemplo. A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6.89 A linha B indica o trabalho realizado no dia. A data ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado. A máquina 2. permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.9 que:   A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B). Como a data atual é 6 de outubro. por exemplo. conforme havia sido programada. O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas 200 das 300 unidades previstas.

400 6/10 7/10 9. 90 .5 MAPA DE PRODUTIVIDADE O quadro da figura 8.100 Zero 100/200 OP 42 V OP 40 Quant.200 OP 41 Quant.100 PO 40 Quant. 400 400 400/400 OP 41 Quant.400 450 850/800 OP 41 Quant.7.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa.9 Gráfico de Gantt 150 150/150 Quant.100 100 100/100 OP 42 A Quant. 150 Máquina 3 B C Figura 8. 150 120 270/300 Quant.250/1.100 100 200/300 OP 42 OP 42 OP 41 Quant. 150 150 420/450 Quant.150 V OP 40 Quant.90 4 5/10 /10 Data atual V OP 40 A Máquina 1 B C A Máquina 2 B C Quant.400 400 1.

querem aproveitar da melhor forma todos os recursos disponíveis. correspondente a 85. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa.10 Controle de produtividade. quatro horas em P e cinco horas em F. Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos distintos: um torno ( T ) .000 Trabalhadas B 10 8 8 Utilizadas c 5 10 6 Unid.7% da produtividade padrão.8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO As empresas buscam maximizar o lucro e.4 Ao final da jornada de trabalho. duas horas em P e seis horas em F.h d= a/bc 240 225 500 Horas N0 Pessoas Do Dia Produtividade Padrão Unid. sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas./h.000 24.000 18. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39. 9.91 Figura 8. utilizando cinco pessoas. respectivamente. para tanto. O produto X passa três horas em T.7 86.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h. trazendo elevação no custo por unidade produzida. Data:2 de maio Produtividade Máquina (unidade) a Encher Empacotar Rotular 12.00 e de Y é de $ 60. a produtividade conseguida pode ser comparada com a padrão. calculada pela utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho. A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização.h e 280 260 700 % do Padrão 100 d/e 85. Cada máquina conta com 180. 240 e 600 horas disponíveis.h.que é de 280 unidades por homem-hora. O produto Y passa duas horas em T./h.5 71. O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão.00? 91 . Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada. uma prensa ( P ) e uma furadeira (F).

No máximo pode ser igual. Pontos (0.90) e (60. 92 . Seguindo o raciocínio. a quantidade de produtos Y. pode ser utilizado no máximo por 180 horas. a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos os produtos X. devem ser colocadas num eixo cartesiano as quatro equações anteriores. há ainda aquela através da qual o lucro pode ser determinado: L = 21X + 20Y Para traçar o gráfico que solucionará a questão. ou seja. as equações podem ser expressas: 3X + 2Y <=180 2X + 4Y <=240 6X + 5Y <=600 PRODUTO A B T 3 2 P 2 4 240 F 6 5 600 VENDA $ CUSTO $ LUCRO $ 60 80 39 60 21 20 Tempo(horas) 180 Além dessas equações. O torno T.92 Resolução A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina seja respeitada.120) e (100. Analogamente. reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y. Os pontos que definem cada reta são:  Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90 Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60 Definindo os pontos (0.60) e (120. A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas. Igualmente:   Equação 2 Equação 3 Pontos (0. vezes o tempo que cada um ocupa o torno. à equação 3X + 2Y <=180.0). Obedece portanto. por exemplo.0).0).

será o ponto em que a reta paralela à do lucro arbitrado tocar o polígono no ponto máximo. Adiante isso será melhor explicado. o que interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. 30 60 100 120 93 . o coeficiente angular não muda quando b é alterado e. por exemplo. que o lucro máximo será representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b. no entanto. A Figura 8. A reta da equação 1. dados pelo problema.100 foi arbitrado.100 é só para permitir traçar a reta L.105) e (100. pois o valor 2. o que está sendo mudado é o valor b = 2. Na realidade.100).11 registra graficamente as quatro retas.11 A igualdade em 2. Pode-se garantir. no caso. diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180. O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real.93 Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2. O problema consiste em traçar as retas 1. Como o lucro tem de ser máximo. fazer uso do polígono comum a elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. O ponto procurado.0). 2 e 3. de maior lucro. 2 e 3 no ponto máximo. a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1. Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre receita e custo.100. 120110100901 3 Lucro arbitrado 6045302 x 100 Figura 8. os pontos são:(0.

O lucro está então: Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1. O ponto x soluciona a questão. formado pelas retas.11.00 A equação 3.5 1.que produção máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas. O produto X é formado por duas peças A + uma peça B + uma peça C.8 0. No caso. não é totalmente atendida.8 MÁQUINA 2 1. o que equivale a dizer que essa máquina está ociosa. Ela dispõe de 600 horas. pois o polígono deve satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45).2 1.100 apenas para ser possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real. foi igualada a 2.530. A equação do lucro. que é a intersecção das equações 1 e 2. Exercício 2 Uma empresa fabrica produtos X e Y. a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x – 60. A escolha do número 2.4 1. Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção. seis máquinas 2 e cinco máquinas 3. da prensa. em qual delas deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova compra? 94 . Poderia ser qualquer outro. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C. Portanto a situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x.0 a) Se existem sete máquinas 1. as duas são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular. no ponto x. em minutos: PEÇA A B C MÁQUINA 1 1.8 1. Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é.100 visava somente determinar pontos com números inteiros. Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240.6 1.94 Observando a Figura 8. portanto. se as máquinas operam com 80% de eficiência? b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina.2 MÁQUINA 3 0.

2 2 x 1.0=1.2 266 Máquina 1 2 3 n 7 6 5 nxm 2.2=1.Como a eficiência é de 80%.0 MÁQUINA 3 PEÇA A B C Soma Produto X 2 x 0. no caso a máquina 2.2=2.5 199 13. 95 .5=1.0 3.5=3. que é a quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.4=1.8 1 x 1.8 MÁQUINA 2 Produto X Produto Y 2 x 1.8=1.5 2 x 1.0=2. com produção máxima possível de 174 unidades. QUANTIDADE MINUTOS DISPONÍVEIS POR MÁQUINA M 384 384 384 TEMPO TOTAL TEMPO NÚMERO GASTO X DE Y PRODUTOS X–Y T n x m/T 13.2 = 29.8 1 x 1.4 2 x 1.2 7.8 2 x 1.7 13. O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2. O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia.6 1 x 1. Cada uma permite fazer 384/13.920 c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento da produção.6=0.8=3.2=2.6=1.95 Resolução a) PEÇA A B C Soma MÁQUINA 1 Produto X Produto Y 2 x 1.6 5.8 2 x 0.8=1.6 1 x 0.6 1 x 1.4 6.8=1.688 2.4 1 x 1.2 7.5 7.2 1 x 1.0 1 x 1. efetivamente o tempo disponível será: 480 x 0.0 4.8=3.2 Produto Y 1 x 0.8=0.2 13.80 = 384 minutos por dia de oito horas.2=1.2 2 x 1.4=2.2 174 7.como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das peças de X e Y.304 1.2 Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por máquina.

tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso). peças defeituosas. Produção efetivamente conseguida = 18. tempo de preparação de máquinas. fruto da incansável luta japonesa na busca da racionalização do trabalho.000) x 100 = 75%. 96 .000 unidades por hora.000/24. Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício. tais como:        fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas). Só que agora a máquina 1 é que está limitando.96 A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 = 203 unidades. o Just-in-time busca:    produzir em prazos mínimos. reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta. inventariar o mínimo possível.000 unidades.1 JUST-IN-TIME/KANBAN A técnica Just-in-time nasceu no Japão. pois possibilita no máximo 199 produtos. qualidade inferior. Dentro dessa visão.000 produtos.9.9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO 9. Em oito horas de trabalho conseguiu a produção efetiva de 18. 9. Exercício 3 Uma máquina tem produção nominal de 3. qualquer excesso (como produtos acabados). Eficiência = (18. entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou quaisquer atividades improdutivas.000 x 8 = 24.000 unidades. transporte evitável. Com qual eficiência trabalhou? Resolução    Produção esperada em oito horas: 3.

dispor de operários polivalentes. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica Kanban. No instante em que há deslocamento de peças.97         estocar o mínimo (ou em nível zero). controlando o estoque entre as fases do processo. Just-in-time. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda. onde se aplica e para onde é enviada. exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo. O ciclo assim vai se completando. constituindo-se num instrumento administrativo de controle. a prateleira vai se esvaziando. operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de manutenção). Há cartões para movimentação e para produção. 97 . no lugar certo e exatamente na quantidade certa. com qualidade assegurada. estimular aumento de produtividade. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da utilização de cartões (Kanban). O cartão de produção. ao ser consultado. À proporção que os clientes vão consumindo. trabalhar com layout compacto (movimentação mínima). reduzir perdas. Para melhor entendimento. melhorar a qualidade. onde e com que material ou peça de montagem. utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time. fazer o produto certo da primeira vez. O primeiro especifica o tipo de peça. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no “momento exato”.que significa “no tempo justo”. O cartão de produção especifica o que será fabricado.Mostra de onde vem e para onde vai. e visa controlar os movimentos de material ou a operação desse material (produção). o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.

onde e com que material ou peça de montagem. No exemplo do supermercado. como recomenda o Just-in-time. reduzir estoque.Mostra de onde vem e para onde vai. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. a prateleira vai se esvaziando. onde se aplica e para onde é enviada. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. O Kanban possibilita:        ativar a produção apenas quando necessário. evitando que a requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida pela produção. O ciclo assim vai se completando. facilitar inventário. O carão de produção. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. isso fica claro. No instante em que há deslocamento de peças. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. por exemplo . controlar visualmente a produção. O que determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha. há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposição é feita. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema. Associado ao cartão. N instante em que o cartão ficar exposto. 98 . imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. Para melhor entendimento. Assim funciona o sistema Kanban. A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção.desde que atenda aos objetivos de controle. O cartão de produção especifica o que será fabricado. O primeiro especifica o tipo de peça. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. Há cartões para movimentação e para produção. há entre as fases do processo. evitar excesso ou falta na produção. eliminar emissão e controle de documentos. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. À proporção que os clientes vão consumindo. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. produzir atendendo à demanda necessária.98 No instante em que o cartão ficar exposto. ao ser consultado. pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso.

10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1.000 15.800 12. é dado no quadro a seguir: CALÇA 10.700 10.500 4.000 6. compostos das seguintes peças: CALÇA 1 2 1 2 3 0 CAMISA 1 2 0 2 5 1 Peça das costas Peça da frente Fecho Bolso Botão Gola A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10. 9. A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e consumo.100 CAMISA 8.99 O cartão de controle Kanban deve conter:     no. de onde vem e para onde vai o insumo. tecido e peças.000 2. quantidade correspondente a cada cartão.e da peça ou do material controlado.000 5.600 14.000 calças e 8.400 Tecido Calça pronta Camisa pronta Peça (costas) Peça (frente) Fecho Bolso Botão Gola 99 . O estoque de produtos acabados. O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção repetitiva e com itens padronizados. calça e camisa.200 30.000 19. localização. ao final do mês 1. Determinada empresa fabrica dois produtos.000 2.300 4.000 camisas.

..5......  botão calça (unidade)...... b) A empresa trabalha nove horas/dia..... a empresa deseja ter estocado.. Perguntas a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2? b) Quantas máquinas devem ser utilizadas? (R = 13 máquinas...4..5%.  Um encarregado........  Dois vendedores....... Cada máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal:  20 peças/hora quando cora a calça.......47 metros de tecido.....5 PS por mês. d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%..............  gola/fecho (unidade)..0 PS (piso salarial)..2%....25.....100 A calça é feita de jeans e cada uma consome 2. paga os seguintes valores por unidade (percentual sobre PS):  jeans (metro)..3%........0.......  Dois diretores.0...........2%....... fora 5% de perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado....... Além destes...0 PS..4%.. existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário individual mensal:  Três gerentes......0 PS..  botão camisa (unidade)...0 PS.... bolso...5%. O mesmo percentual é perdido no tecido da camisa.h. g) Além dos custos anteriores.. Sabendo-se ainda que: a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina..... f) Tecido... c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção...  30 peças/hora quando corta a camisa....... e cada unidade consome 1..) c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual? d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa? (R = 2. e) Ao final do mês 2...... gola e fecho são adquiridos de terceiros.0..  bolso (calça/camisa). botão.... a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180 PS. durante 20 dias ao mês.0 PS................ h) Na aquisição dos itens abaixo....0 PS e cada auxiliar recebe 1....1......  brim (metro). o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2....  Uma secretária..52 metros de brim..... tanto de produtos como de peças.) 100 ............2.......... Cada operador ganha 3.............7 unidades/h..8...15....0..........

De quantas máquinas vai precisar para atingir a produção? (R =.50 por metro.800 peças/hora.00 por mês.2 metros por unidade. 4. durante 20 dias.101 e) Por quanto à empresa deve vender cada produto. cada uma. 5.) 101 3. Cada um consome. 7. 2. e qual dos dois é mais interessante de ser vendido? Justifique.120 unidades em 16 horas de trabalho? (R =. trabalhando oito horas/dia. A capacidade efetiva de cada máquina. em percentagem. 6. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1. 20 dias ao mês.  que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda prevista. quando opera com 90% de eficiência. Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente ao suprimento da fábrica? (R.  que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto sofrerão rateio proporcional à produção. quando operam com 80% de eficiência.para cada produto. 600 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. oito horas/dia. De quantas máquinas a empresa vai precisar? (R =. não computada a perda de 10% sobre o total da matériaprima gasta.) A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. lucro correspondente a 20% dos seus custos totais. num determinado mês.) A empresa K fabrica e vende.  custo = $ 111. horária. 7. . Que quantidade pode ser fabricada em um período de 150 horas? (R =) Uma empresa deseja produzir245.000 metros de estoque inicial. considerando:  que a empresa deseja.200 unidades/hora. ) Uma empresa pretende produzir 10. Trabalhando com eficiência de 80%.) A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15 peças/hora.000 peças em seis horas de trabalho. de matéria-prima. Considerando para a matéria-prima:  12. Dispõe de máquinas que operam com 80% de eficiência e produção nominal de 20 peças/hora. f) Qual a margem de contribuição de cada produto. quantas peças tem condições de produzir mensalmente? (R = . Qual a produção nominal do equipamento. se três máquinas produzem 57. é de 10.000 peças mensais.  que o piso salarial é igual a $ 100.

Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar 756. trabalhando com 90% de eficiência. A toalha A consome 2.000 peças/hora. usando os mesmos equipamentos? (R =. Para isso.) 13. em percentagem. 9. não computadas as perdas de 5% sobre o total de tecido requisitado. O que ocasiona o “gargalo”na produção? 11.800 peças/hora. se terminou o mês anterior com 5. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12.) 16. jornada de oito horas/dia. Qual a eficiência.000 unidades/mês. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal de 1. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro. 10. se após oito horas de trabalho fabricou 73.500 unidades/hora.280 peças em oito horas. Uma fábrica produz toalhas A e B.400 unidades/horas. usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês.  Custo contrário.quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa trabalha 20 dias no mês? (R =.) 14.90 metro de tecido.440 unidades? (R =.) 15.) 102 .800 unidades em oito horas.000 peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos? (R =. compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40% acima das anteriores. planeja incrementar sua produção em 70%. Um chefe de produção deseja fabricar 881. Pergunta-se:  A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção? Justifique. de uma máquina com produção nominal de 10.) O que você entende por linha de produção balanceada? Explique.85 metros e B consome 1.) 12.  Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção?  Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91. Pretende fabricar 76. Dispõe de sete máquinas com produção nominal de 14. A empresa X produz copos.200 unidades? (R =.000 produtos mensais. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para concretizar a ampliação? (R =. quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para atender à produção desejada.000 produtos em outubro e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida? (R =.000 unidades estocadas. cada. tem produção máxima de 12. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12. Visando consolidar uma demanda crescente. produziu 14.102 8.

550.) 103 . Na semana 1. que o estoque seja inferior a 100 unidades. 500 parafusos. respectivamente. Por medida de segurança. A produção. para ser econômica. a empresa não quer. Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400.103 17. quanto a empresa deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da semana 8? (R. o estoque inicial é de 200 unidades. 900.700. ao final de cada semana.300 e 450 parafusos.150. no mínimo.350. exige fabricação de lote composto de. Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana.

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