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APRESENTAÇÃO Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção. Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras. Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las. 1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) b) c) d) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; a uniformidade dos insumos necessários; as possibilidades de mecanização; o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças. a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
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As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

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Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Características Industrias Empresas de serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Intangível Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/ Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos 5

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver. 1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA “A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. 2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. 6

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norteamericanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão. Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduosgerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

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os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos. tais como o lucro. c) NÍVEL OPERACIONAL O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações produtivas. equipamentos e capital. “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas. motivandoos e coordenando seus esforços. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis. afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) NÍVEL ESTRATÉGICO Neste nível. planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo. b) NÍVEL TÁTICO Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. armazéns ou unidades de atendimento. envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. localização de novas fábricas. O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados.9 3. designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados. posição 9 . Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos. a Organização. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas. a Direção e o Controle das operações produtivas. que por sua vez direcionam a rotina operacional. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. assim como o controle de estoques. Em suma. escolha de linhas de produtos. envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização).2. segundo a abrangência que terão dentro da empresa. AS FUNÇÕES GERENCIAIS A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento. O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos. bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização. envolve médio prazo e moderado grau de risco. e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. matérias-primas. Em indústrias. mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco. projeto de processo de manufatura. o planejamento tático ocorre a nível de fábrica. “Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra). etc.

Para a alta gerência. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos. O processo de conversão. não há propriamente transformação: o serviço é criado. como a mão-de-obra. o planejamento eficaz é crítico. grande esforço é despedido em Controle. a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. o gerente de fábrica) deve cumprir. São eles os insumos. Em serviços. 4. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. Em serviços. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. o capital. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo. Comparativamente. como as matérias-primas. a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. O sistema de produção é uma entidade abstrata. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. O SISTEMA DE PRODUÇÃO Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. diferentemente da manufatura. o conhecimento técnico dos processos. dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho. a nível de supervisão. 10 . devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos.10 de competitividade e outros. retroinformação ou feedback. Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. as máquinas e equipamentos. etc. o processo de criação ou conversão. as instalações. Finalmente. e mais os recursos que movem o sistema. os produtos ou serviços e a realimentação.

isoladamente.1 – Elementos do Sistema de Produção INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas. pois. O sistema de produção não funciona no vazio.11 Figura 1. ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. A natureza da competição. que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras. O sistema de controle. a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. de dentro e de fora da empresa. que padrões sejam obedecidos. promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção. 11 . que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. Novas tecnologias em processos de manufatura. Ele sofre influências. equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção.

É quase certo que. para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e . principalmente em função de fluxo do produto. nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo. etc. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção. fogões. os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produção em massa. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo.1. A produção em massa. em larga escala. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL A classificação dos sistemas de produção. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas . papel. os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição 2. Tradicionalmente.produção contínua propriamente dita. quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2. Ás vezes. nas chamadas linhas de montagem. aço. A produção em massa pode ser chamada de pura. se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes. possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. aparelho de ar condicionado. o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço. reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência. os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Desta forma. o que leva á inflexibilidade. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados.1. De uma forma geral. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. como química.12 2. 12 . geladeiras.1. etc. é caracterizada pela fabricação.

1. Justifica-se. geralmente de longa duração. cada projeto é um produto único.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso. o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência. com pouca ou nenhuma repetitividade.1.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. Dito de outra forma. se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite. definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas. rigorosamente falando. equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. de um ponto de trabalho a outro. outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. ele perde em volume de produção.13 2. devido as constantes mudanças em calibragens. os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto. devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção. o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo. No sistema de produção intermitente. haverá muito estoque de material em processamento. aviões. temos a chamada produção (intermitente por encomenda). principalmente com o controle de estoques. grandes estruturas. Em suma. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. 2. estradas etc. caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. operação ou equipamento. um fluxo do produto. Exemplos de projetos incluem a produção de navios. o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção. a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades. de forma irregular. Nesse caso. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. ferramentas e acessórios. O produto flui. pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. com a programação da produção e com a qualidade. Ao término da fabricação do lote de um produto. Na verdade. ou seja. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto. a produção é feita em lotes. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada. 13 . O equipamento utilizado é do tipo genérico. não havendo. tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo.

ACABA DO PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE MAT.14 TIPOS DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO 1 OPERAÇÃO AL M 2 OPERAÇÃO 3 OPERAÇÃO AL M MAT-PRIMA PROD. PRIMAS MÁQUINAS PROD.ACABADOS 14 .

com um certo nível de atendimento. mas incompleta se aplicada aos serviços. A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está. levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência. Em nível de acompanhamento interno. leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Num processo orientado para a encomenda. o uso de horas extras para atender ás necessidades. temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER Este modelo de classificação. a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos. certas atividades. apresentada anteriormente. devido á Schroeder (1981). As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque. tirados do estoque. como a previsão da demanda. no entanto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais. temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. pois. torna claro que a tipologia clássica. ou seja. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual. etc. ao nível de atendimento obtido na prática. Em suma. De um lado. que o cliente deseja saber de antemão. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega. na reposição desses estoques. No caso ainda de um sistema orientado para estoque. a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados. 15 . Por isso. o grau de utilização da capacidade. De outro. com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão.15 2. o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque sistemas orientados para a encomenda Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo. a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. as operações são ligadas a um cliente em particular.

foi apresentada logo de início na tipologia clássica. A produção contínua. os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). enquanto a produção ou fluxo intermitente. tanto que essa distinção. ele pode se adaptar a casos especiais.16 Na classificação cruzada. muito clara. tanto na área industrial como no setor de serviços: Quadro 1. ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque. 16 . os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientação para estoque Refinaria de petróleo Indústrias químicas de grandes volumes Fábrica de papel Móveis Metalúrgicas Restaurante fast food Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística Orientação para encomenda Veículos especiais Companhia telefônica Eletricidade Gás Móveis sob medida Peças especiais Restaurante Edifícios Navios Aviões Fluxo Em linha Fluxo Intermitente Projeto Como você pode notar. O quadro 1. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que. por sua vez. leva tanto a um como a outro tipo de sistema.2 fornece alguns casos.

tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados. compra os materiais. isto é. contrata pessoal. não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas. o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha. pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção. mas é o alicerce de estrutura em linha. a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento. Em geral. ou assessoria ou estado-maior.17 3.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO” A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto. coordena a produção. Teve início a estrutura em linha. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém. controla a qualidade. contratar auxiliares que irão executar suas tarefas. um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. ficando-lhes reservadas as funções de revisão. Nessa altura. 3.Produção e Finanças. este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema. A empresa individual não tem estrutura de organização. À medida que os negócios do empresário individual progridem. A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma. o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção. depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas. Com o crescimento dessa mini-empresa. 17 . É a criação do “apoio”. pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos. Naturalmente. ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades. planeja sua execução. Na prática a função financeira é. porém ainda é apenas uma estrutura em linha.

Surgiram o Departamento de Engenharia. uma das mais importantes. tem também sua subdivisão típica. e o Departamento de Distribuição em linha. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos. o Controle de Qualidade. Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. no nível operacional. nas quantidades e qualidades solicitadas.18 As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha. Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo. o Departamento de Produção. o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo). O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa. Além das assessorias especializadas. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria. existem as assessorias de coordenação. e o Departamento de Manutenção. A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas. A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física. 3. O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. desde que esse procedimento seja previamente estabelecido.2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais. que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho. Industrial e Financeiro. pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. 18 . o Departamento de Compras. A Gerência Financeira. Uma vez aprovado. Marketing. pois acompanha as outras gerências em termos monetários. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável. O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. o PCP. pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas.

transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos. Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro.19 O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. em produtos acabados. É encarregado de produzir. 19 . junto com o Departamento de Produção. peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção. O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas. O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial.Organograma de uma pequena e média empresa. Compras e Engenharia. Presidente Diretor Comercial Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor Administrativo Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos Métodos e desenvolvimento . O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. evitando paralisações inesperadas. como também matérias auxiliares. pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados. isto é. devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva. mas apenas um dos responsáveis por ela.

O PRODUTO 4. com produtos e serviços inovadores. isto é. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva. que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. uns mais longos. com morte prevista. no sentido de ser facilmente fabricado.  MANUFATURÁVEL.1 PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. considerar os aspectos ergonômicos envolvidos. O produto deve ser funcional. Se essa condição não for atendida.. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida. modularidade etc.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida. a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes. ter estética. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. de nada adiantarão as anteriores. robustez e inexistência de falhas. extremamente dinâmico. adquire alta relevância no mundo atual. ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc. forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. Na General Motors. 4. de fácil utilização. o projeto de seu produto. V E N D A S Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO 20 .20 4. e a sua qualidade. comandos auto – explicativos. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA. seja um bem tangível ou um serviço. com menor número de peças. introduzindo por Alfred Sloan jr. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais. No mundo em transformação em que vivemos.  VENDAVÉL. podendo ser diferenciado quanto a seu custo. Todo produto pode ser:  FUNCIONAL. mais padronização. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho. Dessa forma. outros mais curtos. estará condenada ao desaparecimento. outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.

seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. automatização de processos. Nessa fase uma idéia inicial é lançada. Determinam-se os objetivos do produto. que sai a procura de compradores. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes. ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. O produto começa a firmar-se no mercado.   4. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores. as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência. pedidos sob encomenda e sobre medida. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.21     INTRODUÇÃO. 4. suas áreas de competência. qual será a função. de três formas :  VENDER O QUE FABRICA. ESTRATÉGIA MISTA. DECLÍNIO. CRESCIMENTO. baixo volume de produção. aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização. são considerados os nichos de mercado. isto é. produção em pequenos lotes. O produto passa a perder participação no mercado. suas tecnologias específicas. basicamente. Fabrica aquilo que o mercado quer. No que tange os aspectos externos. A empresa houve a voz do mercado. São considerados os aspectos internos da empresa. fabricação para estoque e etc. como será fabricado. Muitos produtos não passam dessa fase. É a fase inicial da vida do produto. Demanda decrescente. linhas seriadas. suas características básicas. fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos. caracterizada por baixo volume de vendas. que mercado específico 21  . FABRICAR O QUE PODE VENDER. muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing. procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. MATURIDADE.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:  GERAÇÃO DA IDÉIA.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser. as disponibilidades de recursos financeiros etc. seus recursos humanos e materiais.

Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado.22 deverá atender . começando a primeira fase de seu ciclo de vida. Detalha-se o produto. PROJETO PRELIMINAR. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa. incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes. numa espécie de parceria.  SELEÇÃO DO PRODUTO. do grau de aceitação pelo mercado. PROJETO FINAL. lista de materiais. é retirado do mercado. especificações técnicas. TESTES. CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. então são introduzidas as alterações necessárias ou. É uma fase de engenharia simultânea. Coloca-se o produto no mercado. vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio. com suas folhas de processos. de seu impacto junto aos concorrentes etc. INTRODUÇÃO. fluxogramas de processos etc. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado. fazendo-se análise de sua robustez. quanto deverá custar. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto.       22 . AVALIAÇÃO. como também de eventuais futuros fornecedores. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições.

5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Aspectos internos Seleção Geração de idéia Aspectos externos Especificações funcionais Seleção do produto Projeto preliminar Construção do protótipo Testes Projeto final Introdução Avaliação 23 .23 4.

como se vê na Figura abaixo. Dessa forma. 5. Entretanto. Uma vez medida. A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida. Produtividade parcial dos materiais (PP). planejamento e melhoria. como administração. economia e engenharia. concorrentes ou não. resta passarmos à ação 24 . utilizando dados já existentes ou coletando novos. A partir dos níveis identificados.24 5. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas. podemos planejar níveis a serem atingidos. Feito o planejamento com a fixação de objetivos. Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro. Essas fases.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos. pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. pode-se falar da produtividade do capital. Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados. das matérias-primas. da mão-de-obra etc. Nas empresas. caracterizam o ciclo da produtividade. das comparações realizadas. PRODUTIVIDADE Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total. não só da empresa como também de si mesmos. ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra). é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. avaliação. tanto a curto quanto a longo prazo. Produtividade parcial do capital (PP). MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE Ciclo da produtividade.

numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores. para 13.25 como. consenso entre eles. que periodicamente disponibiliza os indicadores.466 empregados. A título de ilustração. a revista Exame (26 de abril de 1995). várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas. Nesse período. pelo aumento da produtividade.  A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país. com o objetivo último de reduzir custos de manufatura. ou seja.354.6 milhões em 1994. o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra. bem como as novas medidas e assim sucessivamente. entretanto. por exemplo. entre os quais podemos 25 . envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores. é a seguir formulada: A administração da produtividade é um processo formal de gestão. Assim. introduzindo as melhorias propostas. Entretanto. que é o índice de produtividade da mão-de-obra. são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade. planejamento e melhoria. segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade.  Historicamente. a mão-de-obra empregada baixou de 15. fez a seguinte chamada: Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado. como. Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores. do que ao deslocamento de outros fatores de produção. Em âmbito nacional. Uma conceituação de administração da produtividade. apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%. o produto interno agrícola e assim por diante. os fabricantes de papelão ondulado. entretanto. 5. enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2. o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população).2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores.  É fácil de medir. conforme David Sumanth.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO A forma de medir ou avaliar a produtividade. A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto. o produto interno industrial. pois:  É um fator importante de custos na maioria dos produtos. Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto). medida. avaliação. não havendo. fazendo as verificações necessárias. Sua importância se justifica.  Existem mais dados disponíveis. um indicador de produtividade se destaca. 5. material usado em embalagens.

Conseqüentemente. a preços do instante inicial. Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo. ao longo do tempo.  Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo. Pti j = Oi j Ii j Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência. menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade. no mês. É a relação entre o output total no período. a preços constantes. faz sentido dizermos a produtividade no dia. A produtividade é. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento. a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos. a uma taxa de retorno constante. e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j. que permitem avaliar as variações. a preços constantes. e o input de capital no mesmo período. Economistas.  Produtividade parcial dos materiais(PP). 26 . a preços constantes. É a relação entre o output total no período. 5. Nesse aspecto. O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada pessoa em particular. consecutivos ou não.  Produtividade parcial do capital (PP). e o input de mão-de-obra no mesmo período. A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:  Produtividade total (PT).26 citar o aumento no lucro. a preços constantes. pois. É a relação entre o output total no período. maiores salários. e o input dos materiais intermediários comprados no período. entretanto. administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional. podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro). a preço do instante inicial. de uma grandeza não suscetível de medida direta. É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j. engenheiros. a preços constantes. no ano. assim. a mais aceita utiliza indicadores.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE  Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa. mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional.

da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. obviamente.  Espírito de inovação e de criatividade O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade. um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice. As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. instalações. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. Para tanto. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas. novas abordagens etc. tecnologia etc. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual. participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade. é indispensável a descentralização da autoridade. matérias-prima. permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes. para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas. o costume. 27 . Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. A produtividade depende.  Clima de mútua confiança e de reciprocidade O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e de reciprocidade. principalmente. e principalmente dos recursos humanos. mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. o conservantismo. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções. o medo de melhorar as coisas. o hábito. a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. novos métodos e procedimentos. Provavelmente. o apego ao sistema atual. métodos e processos. Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável.  Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numéricos. da criatividade e da inovação.27  Ambiente de ampla participação O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos. A alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade. as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação. o medo de mudar e. novos processos. Neste aspecto.

Exige mudanças de mentalidade. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental. avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Por exemplo. criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo. se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. com a gerência inchada e burocratizada.28  Investimentos e incentivos O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. Todavia. Aumentando-se esta. tentativas. Pelo cérebro e não pelos pés. Requer paciência. se os preços de venda fossem elevados em 25%. são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços. apesar da eficiência menor.  Produtividade gerencial Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. mas aos resultados alcançados. A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e atenção do gerente. Esse é o desafio: agilidade. aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. experimentações.  Produtividade e eficiência Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Exige treinamento. 28 . Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. motivação. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. Porém. ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. ensaios e erros. Porém. mudança de hábitos e de costumes. comunicação. liderança. consegue-se levar aquela. Por exemplo.  Produtividade e eficácia Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade. O programa de produtividade não deve ser iniciado por baixo. mas pelos níveis mais altos. mudança de métodos. A produtividade está fortemente ligada à eficiência. É uma redução de eficiência. o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno. a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. teríamos melhores resultados financeiros. a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida.

) 6.000 produtos em um determinado período. Existem duas máquinas de cada tipo. efetivamente. 4. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês. operando dez horas/dia. Levando-se em conta o conceito de produtividade.000 produtos. como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa. (R=.008.800 unidades. dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. 29 . Uma empresa fabricou 120. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1.000 unidades em 20 dias. (R=). 5. em 20 dias.h de produtividade. A empresa Alfa produz 15. De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário. Qual foi a eficiência da empresa? (R=.) 3. Qual foi a eficiência da máquina “A”? b. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto.000 unidades? (R=. b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por eles. cada uma com produção nominal de 120 unidades/h.h e trabalha 200 horas no período? (R=). se sua produtividade é de 120 unidades/h. a empresa fabricou 84. com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”? (R=. com 15 operadores trabalhando oito horas por dia. utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. nas seguintes situações: a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho.000 unidades no mesmo período.29 EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE 1. porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa? Em quanto tempo um homem fabrica um produto? (R=. 40. No exemplo anterior: a.) 8. A empresa Beta fabrica 20. se a produção do período foi de 135.) 2. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique. Se as máquinas “A” produziram.) 7. durante 20 dias.000 produtos.

produziu 1.00.250 unidades do produto Alpha. durante seu processo de fabricação. A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial.454. (R= ) 16.) 13. devido ao menor número de dias úteis.) 12. A indústria de papelão ondulado produziu.354. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3. por dois departamentos: de usinagem e de montagem.967.00 e $6.0 milhões de toneladas com o emprego de 15.00/unidades. Após análise de um conjunto de dados. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação. (R=. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1. Determinar a produtividade total da empresa ABC. (R=. foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2.101.22/unidade. Se a empresa teve uma receita bruta de $6. 10.400.00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram. qual teria sido a receita de 1995? (R=. respectivamente .000 toneladas do produto que fabrica e comercializa.000.00. em 1989. 30 . um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação. fabricante de autopeças. No mês de fevereiro. (R= ) 15. Foram gastos $357.000 unidades. no período de um mês.024. Em 1994 produziu 2. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0.) 14. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? (R=). devido à concorrência. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação.6 milhões com o empenho de 13. com a utilização de 700 homens X hora. Um produto passa. referentes a todos os insumos utilizados.100 unidades.8432 litro por 1. (R=. 2. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões.hora. e o consumo histórico tem sido de 0.389. de $5.85/unidade.000 unidades produzidas.466 empregados.298. A empresa do exemplo anterior produziu 1. Em 1995.) 11.30 9. quando produziu 35. com a utilização de 800 homens.8765 litro por 1.000 unidades que foram vendidas a $12.

06 4.600 22.000 18.500 23.200 0.12 0.42 0.05 0.) MAT-PRIMA ($/ UNIDADE) MÃO-DE-OBRA (HOM.45 0.12 4.05 0.31 ANO DEPARTAMENTO PROD. Resposta 31 .60 95 Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.X HORA/UNID) CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA) 94 USINAGEM MONTAGEM USINAGEM MONTAGEM 20.50 5. (UNID.16 5.08 0.15 0.

a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada. o planejamento é reavaliado. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas. Testar a alternativa selecionada. Quem não planeja trabalha no escuro. sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários. Formular e analisar alternativas.  facilita as tomadas de decisão. a empresa:  segue o caminho certo na sua área de atuação.32 6. Por outro lado. Há planejamento de longo prazo. 2. exigindo. a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido. com objetivos predefinidos. quando então ajustes devem ser feitos. As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1. É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto. um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas. Contingências de mercado podem provocar mudanças e. pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação. corre riscos ao executar suas tarefas. em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua. 6. 32 . Definir o que está sendo planejado. 5. O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. em conseqüência. mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. 3. Com o planejamento. O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. Efetuar estudos preliminares.1 INTRODUÇÃO Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura.  obtém melhor clareza dos seus objetivos. nesse caso. É a visão antecipada das coisas. Praticar e controlar a alternativa escolhida. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa. É a previsão dos fatos. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL 6. 4.  evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. e há planejamento de curto prazo. determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano.

acarretando perdas consideráveis. como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. Nestas. um apoio importante é a previsão de vendas. sob pena de ser impossível concretiza-lo. A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO Em todas as atividades. Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa. Para tanto. é preciso dispor de certa quantidade de material. sejam elas de quaisquer segmentos econômicos. para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. a participação coletiva é para ser estimulada. o investimento realizado terá sido desnecessário. há itens com importância superior a outros. se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada.Hoje.33 6. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver. ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente. como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores. as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. o plano elaborado não poderá ser realizado. Ideal. portanto. Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias. O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. 33 . DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA Se um planejamento estimar venda de 1. está ultrapassada.000 unidades num período qualquer. A administração pregada por Taylor. que tanto conduz a quantificação física da produção. bem como da tendência do consumo: se crescente. isto é. estável ou decrescente. MERCADO Na elaboração de um planejamento. de que o gerente pensa e o operário executa. induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo. como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado. é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados. onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho.

por exemplo. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. Uma cadeira. o treinamento é essencial. o que implica menor tempo gasto por unidade produzida. maximizando a produtividade de suas operações. A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo. como largura ou diâmetro da madeira usada. gerando condições de crescimento a partir daí. A indústria que planeja venda mensal de 1. o que facilita o trabalho. mas cada modelo tem características particulares. o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico. particularizando cada bem de forma bem definida. ou rigorosa – se a variação permitida é pequena. dimensões do assento e do encosto. A empresa exige. cada dia mais. Com a continuidade. jamais poderá planejar bem suas viagens. Fazer a mesma coisa. por exigir máquinas menos sofisticadas. em relação ao padrão. aumentando a produtividade. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações. torna-o de fácil fabricação. possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. Uma vez definidas as especificações. leva a uma repetição de tarefas. A simplicidade de um produto. e o produto continua em condições de uso adequado. pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta. pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo. PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto. pode ser fabricada de várias maneiras. a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. bem como suas tolerâncias brandas. pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida.) podem variar para mais ou para menos. altura. a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. além de fornecer dados uniformes ao planejamento. É fundamental que 34 . existência ou não do estofado etc. Sob essa ótica. A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente. comprimento etc. Isso possibilita padronizar o trabalho. Igualmente é a empresa.34 Para que isso seja atingido. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados. Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro. sempre. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto. principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa.

CUSTOS A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida. Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas. Cada operário custa à empresa $ 600. significando que um homem. horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar. o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos. os índices de avaliação seriam:  Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0. trabalhando uma hora.000. ser compatível com o outro. produz 6. Pode ser material. tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe. mão-de-obra e insumos gerais.00 por dia. 35 . Na fabricação de qualquer produto. Sob as duas óticas. não envolve dinheiro diretamente. obrigatoriamente. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades. Tem-se. portanto $ 10.040. Gasto com mão-de-obra = 2 x 600. utilizando duas pessoas durante oito horas. como o próprio nome sugere. como também pode ser feita de modo não-monetário. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100.40 como custo unitário ($ 1. Na hipótese apresentada.35 quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos.00.25 unidades. quantidade conseguida e custos obtidos. e o administrador.00/30 = $ 40.00 por quilo. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos. A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas.00/100).25 unidades/h. Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes. No caso não-monetário. através da apuração das despesas de matéria-prima. tem-se:  Custo monetário: Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1. Um deve.  Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6. obrigatoriamente. esforço humano e tempo de uso dos equipamentos. mão-de-obra.10 Kg/unidade.040.00 mensais.h. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção. permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material.00 por dia. Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários.  Avaliação não-monetária: Essa hipótese. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1.

o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias. por ser insensível à variação de valor. a alocação de recursos. É preferível que a área industrial adote o método não-monetário. a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. CONHECIMENTO DO PROCESSO A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. por exemplo. e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa. não se prendem só ao financeiro.36 Normalmente as empresas utilizam os dois casos. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado. implica uma melhora de produtividade de 20%. avaliando o suprimento de todos eles. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada. de 6. 36 . Uma pessoa. de pessoal e o montante de papel. cada processo tem sua dificuldade. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas. Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo.25 para 7. O aumento desse índice.50 unidades/h. sem dificuldade. reúne um grau maior de dificuldade. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho. como as copiadoras. Esses recursos. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. mas dizem respeito ao total dos meios de produção. visando concretizar as etapas previstas no plano. RECURSOS Um planejamento exige.h. Simples ou não. na sua execução. Imprimir um jornal ou uma revista. quando comparado ao mesmo item. seguindo uma sistemática específica. definindo a necessidade de máquina. tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox. todavia. O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. o que dificulta o seu conhecimento operacional.

sejam financeiros ou não. melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador. A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados. Aconteceriam quatro operações distintas. e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras. por ser feita uma de cada vez. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. escolhendo talvez um shopping center. ao banco. quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para 37 . imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações. a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada. podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. melhor utilização do tempo. de forma que fossem concluídas numa seqüência racional. redução no custo dos bens fabricados. pela presença de ótica. simplificação) etc. PONTO DE EQUILÍBRIO O planejamento estabelece objetivos. cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro. Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas. A-B-C-D-E. ao supermercado e à farmácia.37 RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA Racionalizar é gastar menos. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa. Isto é racionalizar. que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. supermercado e farmácia no mesmo local. banco. processo. visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B. onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo. e pode ser conseguida por:     elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos). As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação. Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento. Ao ser quantificado o nível de trabalhos. sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras. produto (padronização. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente. de forma que possam ser realizada simultaneamente. o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador.

não variando em função do volume produzido. Algebricamente. portanto. Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada. O custo variável total cresce com a quantidade produzida.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade. quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C).38 que haja retorno do investimento feito. A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo. Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). A Figura 2. Para uma fábrica que aluga um prédio. os custos totais para fabricar e vender. R é a receita de vendas e C. No exemplo anterior. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto. Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. Logicamente. Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C). pode ser expresso como: L=R–C Onde L é o lucro. ou seja. Um é função direta do outro. não depende do volume fabricado.000 unidades/mês. podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho. diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero. Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção. as indústrias buscam lucro positivo. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem. a mensalidade do aluguel é constante. e cada camisa consome dois metros de tecido. terá de dispor de dois funcionários. tanto faz produzir 1000 como 10. tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda. enquanto o consumo de material passará para quatro metros. exemplos de custos variáveis. Mão-de-obra e matéria-prima são. 38 . mas o custo variável unitário é constante. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária. Operacionalmente. com a receita superando sempre os custos.

2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. $ Cf Quantidade Figura 2. Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. Por outro lado. Quanto mais produz.1 A Figura 2.2 Custo fixo.000. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito.000 unidades. depreciação e salário de diretoria. Energia é um exemplo. 39 . O custo fixo unitário é diferente do variável unitário. comportando-se ora como fixos ora como variáveis. No caso do aluguel.39 $ Custo variável Quantidade Figura 2. o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1. Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial. Quanto maior a produção. São aqueles que tem comportamento ambíguo. melhor o custo unitário de cada item. se ele for dividido por 10. mais energia é consumida.

Normalmente há uma parte fixa. É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido.p – (Cf + Q. dependendo da classificação atribuída a cada um. Desse modo: C é custo total. C = Cf + Cv. Sendo: Q = quantidade fabricada.Cvu = Q. CV = Cvu. portanto variável. O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada. ou seja: R = receita de vendas. Há casos. R = Q.(p – Cvu) Q = Cf = L P – Cvu 40 . o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis. A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv) A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção. e uma parte variável – comissão –. sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo variável total.p – Q.Cvu L + Cf = Q.40 Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores. que varia com o montante comercializado. contudo.Cvu) = Q.p – Cf – Q.Q. onde: Q = quantidade vendida e p = preço de venda unitário. O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo variável de cada produto: Cvu é o custo unitário.p. Desse modo: L = Q. Na análise final. em que se acha um índice de rateio e divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável. independentemente da quantidade vendida.

Uma é função direta da outra.000 unidades mensais para lucrar $ 100.Cvu ficando portanto: 41 . tem-se: Q = Cf + 0 P . a empresa deve produzir e vender 3. Tornando L = zero. A Figura 2. Essa é outra abordagem de ordem prática.00 mensalmente. sabendo que o produto será vendido a $ 150.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade. a receita dobra também.000 150 – 50 100 Na situação do problema.000. Na realidade nem sempre acontece assim. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1.000 + 100. na equação anterior.3 Observe que os gráficos de custos fixos. e a empresa tem custo fixo igual a $ 200. EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida. se nada vende.00.41 Exercício 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100. No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero.00 a unidade. seu custo variável unitário é de $ 50.00. variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear.00.000. $ Receita Quantidade Figura 2. Dobrando a venda. mas tal simplificação facilita o entendimento. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e.00 no mesmo período? Q = 200. a receita será de $ 10.000.00 cada. Falta mostrar o comportamento da receita.000 = 300.000 = 3. sua receita é zero.

A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa. determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio. MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro. O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção. Re pode ser encontrado também utilizando-se: Re = Cf .p = Re => Re = Cf . sem impostos. A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item. (p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto.) A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo. é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. que varia com o preço de venda dos produtos. Em nível operacional.p = Cf . Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p. Através da fórmula da quantidade de equilíbrio. alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio. (No caso. à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo. p é o preço líquido. o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens. isto é. P – Cvu sendo: Qe = quantidade de equilíbrio.42 Qe = Cf . 42 . 1 – Cvu/p Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item. tem-se: Qe. P – Cvu (p – Cvu) /p Qe. . permitindo uma análise sem distorção.

mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo. 43 Qs Quantidade * Cv . em um determinado momento.4 Gráfico do ponto de equilíbrio.4. que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilíbrio (PE). Na Figura 2. as variáveis e a receita.Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe. Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas. aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda. Nesse caso. onde o lucro é zero. somatório do custo fixo (Cf) com o custo variável total (Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2. Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio. 100 Qe expresso em unidade percentual (%). ou: Ms = Qs – Qe . O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança. Quanto maior for à margem de segurança (Ms). A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa. Algebricamente. indicando que os custos superam as receitas. porque mesmo que haja queda na quantidade vendida. PE é portanto o ponto de equilíbrio.4. a reta C representa o custo total. $ R Rs Ps C Lucro PE Re Prejuízo * Cf Qe Figura 2. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico. a indústria reduz Ms. essa empresa trabalha com lucro.43 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos. o lucro e a empresa passa a ter lucro. melhor para a empresa. pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe).

000 . ele é igual a 0. Esta é a quantidade de equilíbrio. ocorreu um reajuste na matériaprima.000 .500 1. quanto deve vender agora para não ter prejuízo? Resolução Qe2 = 100. = 100.000.00.000 = 100.500 Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%.4 unidades 0.960 – 1. a quantidade de equilíbrio subiu 8. custo variável unitário de $ 1.500.p.000.530 Em relação ao exercício 2. preço de venda unitário de $ 2.000 – 1. tiver de ser reduzido em 2%. Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa.000 . Qual sua quantidade de equilíbrio? Resolução Qe = Cf . Exercício 4 Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior.960 – 1. em unidades? Resolução Como o novo preço é 2% menor que o anterior.2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio.44 Exercício 2 São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100. Essa sensibilidade varia de indústria para indústria. variações nesses níveis de 2% podem 44 .7%. e a nova quantidade de equilíbrio será: Qe1 = 100. = 217. a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16. se o preço de venda. que também fez subir o custo variável unitário em 2%.98 x 2.00.= 100. dada a concorrência de mercado.000 .98. qual a nova quantidade de equilíbrio. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança.000 – 1. Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria.5 unidades 1. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio. precisa produzir e vender 200 unidades. = 200 unidades P – Cvu 2. Exercício 3 No exemplo anterior.500 Para ter lucro zero.02 x 1.500 1. Para algumas.960 – 1.00. correndo maiores riscos. = 232.

6 Tem de faturar $ 100. é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio. Exercício 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000.000) ou $ 40.000 unidades (40% de 5.000 unidades vendidas pela Cia.000.000. Os 60% representam a soma de custos variáveis. esse tipo de abordagem. Q = (Cf + L)/MC.000. considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto? Resolução Re = Cf . Alterosa se o custo fixo é de $ 50. o que. 4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda.000.000 – 5.00 e ela lucra $ 100. por exemplo. Se o custo variável representa 60% das suas vendas. Se cada produto fosse negociado por $ 20.000 unidades para atingir o equilíbrio (100. 12% de imposto.00. com esses e outros percentuais de custos variáveis.000 = 30 Q 5.000/20).00 (40% de $ 100. = 40.000 + 100. a empresa precisaria vender 5. como. sua Ms será: Ms = [(7.45 representar acréscimos significativos. Se a indústria estiver operando com 7.000 Portanto.000 = 100. MC = 50. Exercício 6 Qual a margem de contribuição unitária referente a 5. No dia-a-dia das empresas.000 unidades no período.00. possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50.00 com a operação? Resolução Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária.00.000. a margem de contribuição unitária é de $ 30. representa 2.00) de receita adicional à receita de equilíbrio.00. em termos físicos.000 1 – Cvu/p 1 – 0.000)/5. Outras podem ser menos atingidas.00 só para cobrir custos. qual a receita para não ter prejuízo nem lucro.000 = $ 10. Isso depende da estrutura de custo de cada uma.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio. Se o lucro fosse zero.000/5. 45 .

essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas. O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço.000.000.00  matéria-prima $ 4. A relação MC/p deve ser portanto maximizada.654. fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p. Havendo alteração no custo variável.00 e a relação MC/p desejada seja de 0.00  outros custos fixos $ 750.000 unidades num período. Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p – Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário.6 = 200 Se o Cvu subir para $ 144.000. MC é maior do que quando o lucro é zero. qual a receita e a quantidade de equilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha? Resolução 46 .000. tem-se: MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p MC/p = 1 – Cvu/p. tem-se p = 144/0. certa empresa teve os seguintes custos:  mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.000.00  aluguel $ 160.000.00. Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120.40) = 120/0.40 (40% do preço de venda).00 Exercício 7 Para produzir e vender 1.00  material de embalagem $ 750.00  salário da diretoria (+ encargos) $ 500. melhor para a empresa.000.00  energia industrial $ 80. de onde é retirada a expressão: P= Cvu . Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuição.000. 1 – MC/p Isso significa que uma vez determinado MC/p.6 = $ 240. então: P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0.00 Se cada produto fabricado é vendido a $ 7.46 Quando existe lucro.000.00.

000.824 => Qe = 773.00 Qe = Cf / MC = 1. só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido. qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada. LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser fabricada. Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens.3 unidades.00 Total Na indústria. são exemplos de produtos fabricados em lotes. permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação. Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de venda.3% Qe 773.000. o que possibilita melhor controle sobre a produção.000 unidades. praticamente todo consumo energético se dirigi à produção.00 VARIÁVEIS mão-de-obra embalagem energia matéria-prima $ 1. FIXOS salário diretoria aluguel outros fixos $ 500.47 Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção.000.410. considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total. O lote.824.00 $ 750. que pode ser calculada. como o custo total de $ 7.00 $ 5.830. O lote. com prazo de entrega determinado.3%. vai até sua conclusão.830. após iniciado. como potes de margarina ou latas de óleo comestível.00 $ 1.500/1.3 x 100 = 29.00 se refere à despesa com 1.00 $ 80.000.000/1. A margem de contribuição unitária é: MC = p – Cvu = 7.000.500.000). fabricado com menor 47 . Daí a consideração de custo variável.000. Ms = Qs – Qe x 100 = 1. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada.3 É interessante dizer que. A margem de segurança será de 29.410. As embalagens que contêm a marca do cliente.000.000. formando o lote de produção.240.00 $ 160.500.654 – (5. Com base nisso.500. melhorando assim seu desempenho econômico. MC = $ 1. As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos.000. ao ser dimensionado.00 $ 750.00 $ 4. variando com ela.000 – 773.

considerando-se determinada eficiência sobre a capacidade nominal.5 Lote econômico. A soma das capacidades nominais dos diversos conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. A partir de então. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo. Diz-se conjunto porque tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto. Se a indústria não utiliza toda sua 48 .5. e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. estas crescendo menos que aquelas. o lucro vai crescendo também. indicado pela quantidade Qm na Figura 2. uma dependendo da outra. O gráfico da Figura 2. O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. ao serem compradas.48 despesa. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. Isso é possível por meio da queda nos custos. CAPACIDADE DA INDÚSTRIA Qm Ao instalar seus parques fabris. À proporção que o lote cresce em relação a Qe. o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas. Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. como ele pode ser originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto. As máquinas. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo. denominada capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência 100%. É a capacidade efetivamente conseguida no trabalho normal dos equipamentos. $ Receita Lucro máximo Custo Re Cf Qe Tamanho do lote Figura 2. ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida. vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos. as indústrias compram equipamentos que lhes permitem produzir um determinado volume de produtos.

00 e vende cada produto pelo dobro do custo variável.000 unidades com custo total de $ 2. qual sua produção efetiva horária? (R =. por exemplo.) 6. utilizando 60% do que pode produzir. Trabalhando com ociosidade. Uma empresa X opera com lucro zero. um homem produziu 16. Ambrósio e Filhos produz e vende 12. diz-se que há ociosidade.000 unidades no período.200. opera com 40% de ociosidade.00 e representa 60% das receitas de vendas. Indique um ponto que expresse trabalho com lucro.000.49 capacidade instalada. qual sua produção efetiva por hora e qual sua produtividade em unidades/h. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12. por meio da produção de lotes econômicos. são rateados por uma quantidade menor. se o custo variável total é de $ 1. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior de produtos. Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo. 5. tem custo fixo de $ 200. custos fixos e variáveis.000 unidades por hora.) 8. Se opera com 85% de eficiência. Considerando o mesmo nível de produção e venda.00. Se o custo variável é de $ 60.000. num eixo de quantidade versus valor monetário ($).000.000 peças.) 7. qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à empresa tenha $ 40.) 49 . Se a produção esperada era de 20. de quanto é sua receita? (R =.00 de lucro? (R. Ainda com relação ao Exercício 2.000. por exemplo. custo total e receita.) 3. Uma indústria tem custo fixo de $ 90.00 e o custo variável representa 40% da receita de venda. ponto de equilíbrio. EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de margem de segurança? (R =. e ela é conseguida. Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400. qual a margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de venda? (R = ) 4. por quanto cada unidade deve ser vendida? (R. Capacidade ociosa é aquela disponível na empresa e que não esteja sendo utilizada. 100%.000.000. No exemplo anterior. os custos fixos por unidade fabricada são maiores que trabalhando a plena carga. Ao final da jornada de trabalho de dez horas.00 de lucro? (R =.000.) 2. Sua capacidade ociosa é de 40%.000. Elabore um gráfico que mostre.00.) 9.h e em percentagem? (R =. se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de venda.

AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação ao preço de venda. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2. Na venda de cada produto.) 11.000. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com 21.000. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400.000. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.000.000 unidades? Com que margem de segurança opera? (R =.00 ao fabricar 25. com custo fixo de $ 120.00.000 unidades. precisa produzir 10. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.) 16. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1. em quanto altera. Sabendo que adota 40% como margem de contribuição.000 produtos.240. 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de produção.000 unidades o seu ponto de equilíbrio. Vende cada produto por $ 1.00.) 12. A Cia. qual o preço de venda desse produto? (R =. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2. (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio? (R =. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de equilíbrio? (R =).000.000 unidades.) 13.000.) 17. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com 16.50 10. em percentual. a nova quantidade de equilíbrio? (R = .000. qual seu custo fixo? (R =.100. 17% do preço é de imposto. Determinada empresa tem em 1. Se a margem de contribuição cair em 20%.) 14.000.00 e variável de $ 16. para atingir seu ponto de equilíbrio.00 e a margem de contribuição é de 30%. qual seu preço de venda unitário? (R =.) 15. qual sua quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera? (R =.00/mês. Se o custo variável unitário cresceu 25%.00. 50 .000 unidades.00. A empresa X.00 com margem de contribuição unitária de $ 440.

Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. Calcular o número de máquinas.51 7. Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível).1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais. 7. Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as máquinas. A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos. é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados. ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:         Determinar a quantidade a produzir. 51 . Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. Será a capacidade efetiva. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS A seqüência lógica a ser seguida para o layout é: Localização da unidade industrial Determinação da capacidade Layout da empresa Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como dado inicial para o Layout. Planejar o todo e depois as partes. Planejar o ideal e depois o prático. a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho. Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout. Planejar o edifício. isto. serão programados um. dois ou três? Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa.

Verificar o Layout e avaliar a solução.024.9 horas/turno.33 X 2 = 1.395 rodas/prensa/ano  Número de prensas 1.024.66 X 300 dias/ano = 307.000 de rodas/ano O número de prensas será: N = 307.33 rodas/prensa/turno Em dois turnos serão produzidas: 512. e produzir uma roda a cada 0.52     Utilizar a experiência de todos. Exemplo: Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.8 minutos. do número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento.5 X 0. TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout são:  Layout por processo ou funcional  Layout em linha  Layout celular  Layout por posição fixa  Layout combinados 52 . DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis.000. Implantar.8 min X prensa/roda O número de “rodas sem defeito” é: 517.25 prensas = 517.5 rodas/prensa/turno Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa. “Vender” o Layout.9 h/turno X 60min/h Número de rodas = 0.99 = 512. quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada? Solução  Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 6. com um trabalho útil de 6. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia.000 de rodas por ano.66 rodas/prensa Em um ano serão produzidas: 1.000.395 rodas/prensa/ano  Conclusão = 3.

em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)  Alto investimento em máquinas  Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores  Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados 53 .53 Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo de Layout (figura 1). todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. (Figura 2) Características:  Para produção com pouca ou nenhuma diversificação. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. O material se desloca buscando os diferentes processos. Layout em linha Furadeiras (F) As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. e Possibilita uma relativa satisfação no trabalho Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr) 2 B 1 A 3 C 5 Saída do produto D acabado Entrada do Material 4 Retifica (R) Figura 1 Layout por processo funcional. Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades.      Características do layout funcional: Flexível para atender a mudança de mercado.

54 . Características:         Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Específico para uma família de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfação no trabalho Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Executado por equipes Saída Peça A Peça B Saída T Célula 1 B T Célula 2 R F Fr T Fr F R F F Figura 3 Layout celular. LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3). O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.2 Layout em linha.54 TR F B R Linha 1 F P Linha 2 B F P Linha 3 Figura 0.

Máquina A Produto A Máquina B B Figura 4 Layout por posição fixa. não repetitivo. continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0.55 LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS) O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6.5). turbinas. 55 . grandes transformadores elétricos.). Características:  Para um produto único.4. Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional). balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. grandes prensas. LAYOUTS COMBINADOS Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente). pontes rolantes. É o caso da fabricação de navios. em quantidade pequena ou unitária e. em geral.

estoques e manutenção Informações sobre recebimento. expedição. 56 . para que se tenha o custo unitário do deslocamento. estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso (Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). características especiais Quantidade de produtos e de materiais Seqüências de operações e de montagem Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação do operador. Sempre que possível. Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar o diagrama de relacionamentos (Figura 8). deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e destinos. INFORMAÇÕES PARA LAYOUT Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:       Especificações do produto Características do produto: dimensões. e o meio de transporte a ser utilizado.56 Setor A MI M2 M3 Setor B B2 B1 Linha P4 P3 P2 P1 Figura 5 Layouts combinados.

u x o u x u i u u u u c a i e Figura 0.7 Fluxograma. Setor A e 12 min Cortar Setor B i Setor C 5 min Inspecionar a peça cortada a Setor D u 13 min 10 min Esperar empilhadeira Para o almoxarifado Setor E c Setor F o Setor G 2 dias Até o almoxarifado Código de proximidade a – muito importante e – importante i – normal o – desejável u – sem importância x – indesejável Figura 0.57 Peça A Processo 1 soldar 2 cortar 3 prensar 4 furar 5 rebarbar 6 pintar 7 embrulhar 8 colocar em caixa 9 expedir 3 4 3 4 2 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 5 B C D E F G 2 3 H I 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 3 4 5 Figura 6 Carta multiprocesso. 57 .8 Diagrama de relacionamentos.

maquetes. gabaritos. manutenção.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT Devem ser estabelecidos os centros produtivos. recebimento de materiais. As alternativas devem ser claramente visualizadas. de maneiras a minimizar os custos de transporte de material. de acordo com a quantidade de funcionários.58 7. modelos em cartolina. até que se tenha uma decisão quanto à alternativa definitiva a ser adotada. A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará. segurança etc.). vestiários. seja através de desenhos computadorizados. Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração.). O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado por: Custo do transporte =  Cij X Dij X Qij Onde: Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j Dij = Distância entre a origem i e o destino j Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j 58 . e para os demais setores devem ser consideradas as normas e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de instalações para higiene pessoal. ainda. e devem ser alocados os demais centros da administração industrial (controle da qualidade. Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas. banheiros.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos quantificáveis e não-quantificáveis. 7. restaurante e refeitório. Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de cada área. madeira. plástico ou. Não podem ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade de veículos que circularão na empresa. As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos (para os processos industriais). almoxarifado. expedição etc.

2 Custo (por m por t) Distância $ Até 10m 1.59 Exemplo: Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A. Alternativa 1 A 10 B 25 C Alternativa 2 D C F D1 15 E D D2 F A E B Figura 0. Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1. B.2) determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte.9 Alternativas propostas (distâncias em metros).9). Tabela 0. D1 e D2: 2 2 D1 = 10 + 15 = 18m 2 2 D2 = 25 + 15 = 29m 59 . As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura.50 Acima de 20m 2. e F dentro de uma área determinada (Figura 0. D.1 Quantidade (t/mês) Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Tabela 0. C.00 Solução Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam. E.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1.00 Entre 11m e 20m 1.

00 1. em primeiro lugar.800 2.50 1.640 3. suponhamos que uma linha deve produzir 1.00 1. a cada 0.50 2.350 1.00 2.000 2.900 1.100 29.00 1.500 25.500 2.3 Quadro de avaliação da alternativa 1 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 10 35 18 15 25 18 29 29 15 10 25 Custo 1.50 1.000 1.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO) Para fazer o balanceamento deve-se.000 = 0.370 A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2.000 2.39 minuto/peça.00 1. Por exemplo.00 1. determinar o tempo de ciclo (TC). o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas. O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou.800 900 1.5 X 60 minutos/1.00 Total 1.60 Tabela 0.00 2.00 2.00 2.50 2. 7.50 1.00 Total 7.00 2. devendo ser a preferida.800 300 4.000 peças em 6.000 3. O tempo de ciclo é 6.250 500 4.00 1.00 2.855 Tabela 0.50 1.620 5. em outras palavras.50 2. Isto é.39 60 .50 1.430 2.160 675 4.000 1.5 horas de trabalho.4 Quadro de avaliação da alternativa 2 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 35 18 15 10 29 25 15 10 25 18 35 Custo 2.

Esse número real é determinado por simulação. temos: N =  Ti/TC Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção.0 F – 2.5 C – 1.000 peça nas 6.5 Figura 0. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora.61 minuto a linha deve produzir uma peça. Podemos expressar o tempo de ciclo como: tempo de produção TC = quantidade de peças no tempo de produção A partir do tempo de ciclo.0 A – 3. distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível.10 61 . Os tempos são em minutos por peça. calculamos a eficiência do balanceamento (E). no limite. para que seja alcançada a produção de 1. N): tempo total para produzir uma peça na linha N= tempo de ciclo Sendo Ti o tempo da peça em cada operação. c) A eficiência do balanceamento (E). igual ao TC. A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR Exemplo Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. determinando-se o número real de operadores (NR).7 E – 3. Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou. determinamos o número mínimo de operadores que. b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles. teoricamente. Uma vez determinada a solução.0 D – 1.5 horas disponíveis. determinar: a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N).8 G – 2. seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico. B – 3.

62 Solução a) TC = 45 min/10 peças/h = 4.0 = 17. A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades.5 min c) E = 3. ou seja. a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores.8% Como se pode ver.5 + .5 TC 5.18 peças. porém. A eficiência (média) foi calculada em 77. dentro da sequência lógica do fluxo de processo. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em célula de manufatura.7% TC 4. 62 .0 66.7% 2 B+C 4.89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77. Exemplo No caso anterior.5 100.5 = 3.. Assim. O que se pode dizer a respeito? Solução Caso dispuséssemos de 4 operadores.5 3 F+D 4. verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo. enquanto os demais trabalham porcentagens menores. que há uma desigualdade entre os operadores.89 operadores. não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45 minutos com 4 operadores.5min/peça) = 8. sendo necessários ao menos 5 operadores.5 minutos.5/4.0 66.8%.6% 5 E 3. porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4.0 2 B+C 4.5 min O novo tempo de ciclo seria TC = 5. haveria uma melhor distribuição do trabalho.0 + 3. não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos. teoricamente b) uma das soluções é: Posto Operações Tempo (T) Ocupação (O) 1 A 3. + 3..5 minutos. uma possível divisão do trabalho seria: Posto Operações Tempo (T) 1 A 3. os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho. Nota-se.0% 3 F+D 4.5 100. e a produção possível seria: Produção = 45 min/(5.5 55.5 minutos N = 17. tomando por base o tempo de ciclo.0% 4 G 2.5 minutos por peça Ti = 3.5 4 G+E 5.

4 em M3.D). As horas de trabalho são utilizadas em 85% devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. A empresa deve entregar mensalmente 20. 100. b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária? 4. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada. qual é a eficiência do sistema? 3. Considerando turnos de 8 horas. 0.000 garrafas de cerveja e 10. assim. Pergunta-se: a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas.000 garrafas de vinho.5 em M2 e 0.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês. pergunta-se: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia. Uma peça deve passar por três máquinas (M1.3min em M1. 63 . 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha. garrafas de cerveja com 150 g cada e garrafas de champanha com 300g cada. Além disso.500 toneladas de material. da produção realizada perde-se 5% das garrafas de vinho. a fábrica somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia elétrica. Calcule a eficiência do sistema. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A. quantos fornos são necessários? 2.C. Não há perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo: Material que pode ser processado em cada centro produtivo A B C D 2000 toneladas por mês 1800 toneladas por mês 2200 toneladas por mês 1900 toneladas por mês Pergunta-se: a) Qual a capacidade do sistema? b) Quem é o gargalo do sistema? No último mês a linha produziu 1. M2.B. pede-se: a) Quantas peças são produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado. Supõe-se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas. M3) e tem um tempo de operação em cada máquina de 0.63 EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT “PRODUÇÃO” 1.

quantas máquinas de sopro serão necessárias para atender a demanda estipulada? 6. e produzir um frasco a cada 15 segundos. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário numa empresa. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200.5 horas/turno. Essa proporção de tempo é benéfica à produção? 7.000 frascos. Cada máquina deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na produção. 64 . porém com trabalho útil de 3.64 5. Considerando-se 25 dias dias úteis no mês.

Proximidade com o mercado.  Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais.  Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos. atitudes da comunidade.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de um empreendimento ele deve:  Depender da localização. arquitetura da cidade e da região. Para as empresas de serviços. quando não levados em conta. quantidade e preços competitivos. custo do terreno. custo da construção. fazendo com que o problema de localização seja especifico de cada situação. Rede de comunicações. limpeza e outros serviços especializados. bancos. podem trazer desvantagens sérias. detalhes aparentemente pequenos. existência de prestadores de serviços de vigilância. as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. Localização dos concorrentes. Em matéria de localização. hospitais. escolas.  Serviços públicos: água.  Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. energia elétrica.  O fator deve ser importante para os objetivos da empresa. clima. nada pode ser negligenciado – às vezes. os fatores importantes costumam ser:       Rede de transporte. Caso existam escolas de engenharia em todos os locais. o fator estacionamento de veículos pode ser primordial.) 65 .  Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade. Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:  Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado. a existência de cursos de engenharia somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. deixa de ser um fator de localização. Aspectos locais (Em uma loja. regulamentos ambientais. atitude sindical. por exemplo. e/ou onde se fará a administração do empreendimento. telecomunicações.65 8 LOCALIZAÇÃO Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada.  Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo. 8. Facilidade de comunicação com os clientes. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações. Cada empresa tem suas particularidades. Por exemplo.

sempre um dos principais itens de custo a se considerar.2. energia e mão-de-obra. Se a matéria-prima.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. De uma maneira geral. a localização é um problema específico para cada companhia. via de regra. Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de transporte. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal. de uma forma ou outra. Há casos. tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO A rigor. Assim. de modo geral. embora para outras isso seja relativamente comum. não puder ser transportada por distâncias razoáveis. influenciar nas decisões sobre localização. localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas. à empresa. Fica claro que é impossível então. onde por quaisquer motivos históricos as agências locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores. em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral.2 MÃO-DE-OBRA Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). principalmente no caso de instalações industriais. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. a força dos sindicatos opera contra uma determinada localização.66 8. 8. Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque. através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas. as atividades industriais são. Vejamos alguns dos principais fatores separadamente. isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. serão orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima. fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas. ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse transporte. existe uma lista muito grande de fatores que podem. milhares às vezes. As atividades de serviços. por exemplo. como já dissemos. localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. dando-lhes uma consciência de 66 . dadas as atividades muito específicas em que estão engajadas. Em certas regiões. Nestas circunstâncias. Uma fábrica de processamento de alimentos. finalmente. uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados. sejam públicas ou particulares. 8. uma vez obtida. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais. como as de cimento. água.2.

67 classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. Muitas companhias – de papel. postos de correios. no caso de atividades industriais. gerando uma dupla recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em particular. 8. 8. a Boeing demitiu milhares de funcionários. temendo problemas futuros. delegacias.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES Freqüentemente é muito difícil. as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. muitos funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não desejaram se transferir. Além do custo que isso representa. tais como exagerados absenteísmo e rotação de pessoal. evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General Electric. pois as empresas podem não estar dispostas a investir na educação para o trabalho.2. quanto mais a cidade depender da empresa em questão de emprego. no final. Hospitais. Na década de 70. Os custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios. quando os negócios iam mal.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo país. muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar. Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. notadamente quando se está desativando um local em favor de outro. a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica. Atitudes de mão-deobra que dependem da cultura da região. estar ao mesmo tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores.2. gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. o problema depende em grande parte de onde se está e para onde se vai. também. Quanto maior essa dominação. Sempre é temida. refinarias de açúcar. serão de uma maneira geral orientadas pelas necessidades dos clientes. principalmente se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta. Outro caso citado por esses autores é o da cidade de Seattle. Em algumas oportunidades. nos Estados Unidos. a mudança para uma localidade onde o custo de vida é sabiamente mais caro. também têm a sua influência. mais dificuldades serão criadas para a redução da produção e demissão de empregados. No caso das indústrias de alumínio. freqüentemente mantidas pelas autoridades governamentais. apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. ou seja. agências para 67 . se necessário. É claro que. As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos. surge a questão da transferência de empregados. em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil. dominada pela Boeing Aircraft. indústrias químicas em geral e alumínio.

construção imediata da infra-estrutura e assim por diante. Precisam. disponibilidade de terrenos. a presença de água no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. a empresa poderá descartar a comunidade. Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. Por esses motivos. rodovias de acesso. por exemplo. pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. em termos de dominação do mercado de mão-de-obra. além dos fatores apresentados acima. pela geração de empregos. 8. Também as atividades privadas de serviço localizam-se perto dos mercados a que servem. de transporte e de recreação. serviço de saneamento básico. segurança policial.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização. Mesmo que esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória. 68 . uma opção à considerar é a de se instalar em parques ou distritos industriais. quando os projetos devem seguir normalizações locais. além disso. Nestes locais. moradias. existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas. tanto quanto possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento. Do lado negativo. tais como cessão gratuita do terreno. inclusive oferecendo incentivos. existe a possibilidade do congestionamento do tráfego interno e. criando sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho. isenção de impostos por um certo tempo. por último. como ferrovias e grandes rodovias. às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios. podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer instalação do parque. a própria proximidade dos empregados de diversas empresas. principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental. bombeiros. serviços médicos. será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas. Neste momento. A presença das empresas é vista como desejável. Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha. relativamente distantes dos bairros residenciais. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito mais restrita que um supermercado ou uma universidade. a busca será então pelo local definitivo. comércio. em geral já existem terrenos pré-preparados.68 atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam insuficientes para atender a uma dada população. se o seu impacto. etc. De outro lado. Existem comunidade que procuram atrair empresas. Além disso. igrejas. ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande parcela da população visada. no melhor grau possível. conforme já comentamos. de redes elétrica de alta tensão. As fábricas precisam de facilidades especiais. facilidades educacionais. for muito acentuado.2. o que leva a menores custos a construção.

MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados.  Restrições ambientais e governamentais.69 8.  Custo do terreno.  Custo dos transportes. 8.  Custo das utilidades: água. Os principais custos envolvidos são:  Custo do pessoal. Exemplo: Na rede a seguir.3. Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.  Custo dos equipamentos.  Custo de taxas e impostos. construção. considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores. energia elétrica.  Atitude da comunidade. Os fatores não quantificáveis são:  Atitude do pessoal e dos sindicatos. A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como: LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume) Σ (custo de transporte X volume) 69 .  Qualidade de vida.1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa. e determinar os custos dos fatores quantificáveis.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis).

.900 = 376.. + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + .845. + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ..400. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) Horizontal Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .5 O ponto x desejado representa a localização aproximada.900 = 285.. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.7 LV = 1.000/4...1 Distribuição dos locais MP1 MP2 PA4 PA3 PA1 PA2 KM 500 400 300 200 100 PA5 MP3 KM 0 100 200 300 400 500 Tabela 5.000/4.70 Tabela 5. 70 ...2 Custos/quantidades Local MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 500 200 400 500 100 400 500 500 500 300 400 100 300 100 100 Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + .

5 O ponto x desejado representa a localização aproximada. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .3.900 = 285.. Com os dados da Tabela 5. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1. 8.2 MÉTODO DOS MOMENTOS Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade..7 LV = 1.. + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + . que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Apresenta..71 Tabela 5.400.900 = 376.000/4.845.000/4..3.2 Custos/quantidades Local Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 200 500 400 500 300 100 100 500 400 100 500 500 400 300 100 MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Horizontal Horizontal Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + . + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .. Para cada centro calculase o momento que as demais cidades somadas possuem.4.. Exemplo: Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5. O momento é: Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.. em que cidade deve ser localizada? 71 . um aspecto interessante. porém.

Com os dados de custos fixos e de custos variáveis.00 $ 25.X B C D E 100 300 230 150 0 200 150 50 200 0 350 250 150 350 0 100 50 250 100 0 250 50 400 300 Custo – Y $/t/Km 8 5 5 8 6 5 Quantidade-Z toneladas 10 15 30 20 15 10 Custo total XxYxZ 120.000 111.250 145.000.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis).72 Figura 5. determinar a melhor localização.000 120.000. Tabela 5. Tabela 5.3 Localização e distâncias (Km).4 Matriz de origem-destino Distância em Km .150 84.00 $ 300.5 Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário A B C $ 120.00 $ 15. B e C.250 De/para A B C D E F A 0 100 300 230 150 350 F 350 250 50 400 300 0 8.300 79.3.00 $ 400.00 72 . Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades: A.00 $ 64.000.

Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a decisão final apresentou os resultados que se seguem. determinar a localização de mínimo custo de transporte. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir.000.000 Receita unitária ( Cr$ ) 20.5 695.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade.0 7.000 20. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras.000 Custo unitário ( Cr$ ) 10.0 770.0 Dentro do critério apresentado.73 8. Comparar as localizações propostas abaixo: LOCALIDADE A Custos fixos ( Cr$ ) 200.5 9. A empresa.5 8.3. Que cidade deve ser escolhida? Tabela 5.000 15.0 8.0 7.0 5.0 9.0 8. que abrange as cidades A.0 6. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo 73 . o preço unitário de venda será de Cr$ 1.0 6. Posteriormente pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota.500 2. Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor ponto de equilíbrio: LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS UNITÁRIOS I Cr$ 640 milhões Cr$ 700 II Cr$ 460 milhões Cr$ 800 III Cr$ 550 milhões Cr$ 750 Em todos os casos. B. EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO 1.000 Venda prevista ( unid.000 3. entre 0 e 10.0 8.5 6.5 5.5 5.000 LOCALIDADE B 180.000.0 8.5 6.0 6.5 682.5 8. C e D. definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso.0 9. inicialmente. ) 50.0 7.5 9.6 Fatores Peso 10 15 20 15 15 15 10 Total Fator Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restrições ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Isenção de impostos Desenvolvimento regional Notas médias por fator A B C D 7.5 8.5 5.5 5. para cada um dos fatores.0 10.000 50. sendo que o total dos pesos soma 100. a cidade C seria a escolhida.0 8.0 6.0 805.

a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades.74 de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga. conforme a tabela. Uma vez que os fatores de localização foram identificados. Determine que localidade tem maior avaliação.00 por tonelada por quilômetro transportado. A – 10 toneladas 200 Km 100 Km B – 3 toneladas 150 Km 300 Km D–5 toneladas C–5 toneladas 4. Fator Restrições ambientais Pessoal Sistema de transporte Proximidade de mercados Qualidade de vida Proximidades de matérias-primas Fatores de localização Peso 15 12 18 20 25 10 A 5 2 3 2 3 5 B 4 3 4 3 3 2 Notas C 4 4 4 4 4 1 D 3 2 4 3 4 5 74 . sendo igual a $2. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma nova unidade industrial.

Definir prazo para início e término da produção quantificada. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9. As etapas a serem seguidas são: 1. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção. em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho. que dita normas às linhas de fabricação. formam um plano. quando antecedem as ações. 7. através dos quais atingem-se objetivos planejados. Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP). O PCP. O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações: ● O que produzir ● Quanto produzir ● Com que produzir ● Como produzir ● Onde produzir ● Com quem produzir ● Quando produzir determinando o produto a ser feito quantificando a produção definindo o material a ser usado determinando o processo (modo de fazer) especificando equipamentos quantificando mão-de-obra estipulando prazo de execução Esses itens. no planejamento. 75 . Quantificar a produção a ser cumprida. necessários à obter a meta de produção estabelecida.1 INTRODUÇÃO A reunião dos meios de produção (matéria-prima. Receber previsão de vendas da área comercial. que então passa a se constituir na meta de produção do período. nos prazos determinados. Quantificar nível desejável de estoque futuro. compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria. Calcular. 3. expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo). mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos. ou. definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final) 4. em função dos equipamentos disponíveis. calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção. 5. 2.75 9. visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos. deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. a necessidade de equipamento e de mão-de-obra. 6. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial). a serem adquiridos pelo setor de suprimentos. determinando itens.

Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso. medindo índices de ocupação. matéria prima . A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo. o número de pessoas envolvidas. resta definir o processo. de definir a quantidade a fabricar.1). mas a uma falha de previsão. Se. visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras.. e a partir daí quantificar as necessidades de material. localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. identificar desvios ou planejamento. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo. adotando critérios estatísticos na determinação.2). a partir do tempo padrão das operações. com previsão de início e fim. Após determinar os tipos de produtos a serem feitos. medir resultados conseguidos e compara com o planejado. Controlar é medir desempenho. Controlar é acompanhar a execução. A etapa seguinte volta-se ao aprazamento.o material utilizado etc. perda etc. consumo. volta-se ao início (planejamento). de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos. verificando se a execução está em concordância com o planejado. o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada. acompanhando todo processo e checando cada etapa. homem. Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído. 76 . seguindo o plano traçado. de escolher o tipo de produção a seguir (ver tópico 8. definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa. sempre relacionando por unidade fabricada. Ao entrar em execução. Essa fase e a retroação (figura 8. ociosidade.. tempo.76 A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. é chegado o momento de iniciar também a fase de controle. juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas. na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento. as perdas ocorridas. mão-de-obra e equipamentos. as horas trabalhadas – por pessoa e máquina . por exemplo. ficando registrados a quantidade entregue à expedição. que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados. sendo este número a ser controlado.

Um veículo é feito para estoque.2 TIPOS DE PRODUÇÃO Quando a indústria define o produto a ser fabricado. a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado. Nesse caso. com programação feitos em função do que está sendo encomendado. É difícil encontra-lo nas dimensões desejadas. 9. é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço imediatamente. já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações. Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda. que tem seu preço de venda previamente estabelecido. a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos. é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa demanda. Quando o produto não apresenta venda uniforme.77 Planejamento Retroação Execução Controle Figura 8. deixando certa quantidade à disposição do mercado. define também o tipo de produção Quando a produção tem demanda elevada. respeitando-se as especificações e características de cada pedido. por meio de levantamento do custo atualizado. A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque. devido ao investimento em produção para armazenamento.1 Na determinação do processo. 77 . Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente. a empresa pode manter a produção à frente das vendas. É produção feita para estoque. Ao contrário do que acontece com a produção para estoque. mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro. os pedidos se antecipam à produção.

com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos consumidores e ao objetivo da empresa. com menor tempo gasto por tarefa. Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. e permite operações repetitivas. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações. registram as informações em computador.  tempo padrão de execução.  processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e ferramentas e equipamentos a serem utilizados). As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes.78 Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações simplificadas e padronizadas. De produtos simples obtém-se melhor produtividade.  tipo e quantidade de material a utilizar.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução. pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção única e peças de posição comuns. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior. A padronização traz velocidade na produção. A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:     pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações. 9. Comumente. Algumas empresas. as informações que devem ser registradas numa OF são:  quantidade a ser produzida. colocam terminais em pontos estratégicos. Ao PCP cabe elaborar esse documento. também chamada de ordem de produção (OP). por dispor de uniformidade nas especificações. Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas. simplificando a emissão das ordens de produção. informatizadas. mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho. que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução. facilitando toda a sistemática de lançamento das informações. 78 . Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF). Fazer um móvel em estilo colonial.

fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam. como mencionado. deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos. número rejeitado pela inspeção de qualidade. dificultando o controle. e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. com conseqüência queda de produtividade. avaliadas. Visando atingir tal nível de satisfação. horas-máquina etc. é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente. Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas. equipamentos e tempo). especificações a serem seguidas. número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas. quantidade real produzida e em condições de ser comercializada. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser. ao nível de execução. assim. mão-de-obra. indicando o prazo de recebimento.). A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada. O principal dano é a queda da quantidade produzida.79   mão-de-obra a ser utilizada. pois o nível de produção pode variar entre um período e outro. 9. deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho. pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis. quando houver condições. Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima. Além disso. Em relação a esse aspecto. se necessário. Feito isso. sua eficiência está abaixo da esperada. dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP. quantificando as necessidades em função do número a ser produzido. Se este não executar a tarefa no tempo previsto. 79   . A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. com tempo de ser treinada para a função. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades.4 A FUNÇÃO DO PCP O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos. aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados. são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo encarregado de setor. O PCP deve se preocupar em:  Não deixar faltar material. O encarregado. Essas informações. pode manipular os números de modo a favorecê-lo. Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal. utilizando os recursos disponíveis. Verificar a suficiência de equipamentos. solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada. a manutenção adequada carece de atenção especial. há condições de controlar o desempenho do setor.

A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito. 80 . Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados. Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque. mantém contato com diversos setores da empresa industrial. Alta direção: participa do planejamento global da empresa. Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção. O PCP. na unidade de tempo. assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo. portanto. Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações. como também controla o quadro de pessoal da indústria. dentre os quais podem ser destacados:            Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega dos pedidos. Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à produção. Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes.80  Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção. através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento. ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho. Capítulo 7. como órgão controlador.Como os números estão sendo controlados pelo PCP. já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período. de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos. mencionou-se que quando o tempo padrão é determinado. Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção. as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo. Produção: expõem os planos. avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha. Em “Estudos dos tempos e Métodos”. deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de produção. O PCP. Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle. indicando quantidade e prazo de atendimento.

A previsão de vendas aponta uma demanda para os próximos meses de 22. controlado através da produção padrão. 2. 1 m2 de chapa. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está ajustado. Cada produto consome. que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda. Figura 8.  níveis de perda. O tempo padrão da operação está bem dimensionado.85 unidades/h. incluindo perda.05 1. dois parafusos e quatro arruelas. Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão. embora nada impedisse que isto fosse feito. a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora). Sabe-se que a produtividade é de 8.  índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade). pois o operador de melhor performance.99 1. Exercício 1 A empresa ABC fabrica um só produto.000 unidades mensais. consegui produção 13% acima da média. Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com recursos utilizados para obtê-la.10 1. O operador 1 precisa ser melhor treinado. com 195 unidades produzidas no período.93 0. Os registros mais comumente informados são:  produção prevista para ser atendida num determinado período.96 1.02 0.13 *Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor. O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção.08 1.2 Analisando a tabela: 1.08 1.  produção efetiva conseguida no período considerado. Na tabela citada. por não ter conseguido atingir 75% da média do setor.81 OPERADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Média por pessoa PRODUÇÃO INDIVIDUAL (unidades) 115 160 170 185 180 190 175 165 185 195 1.67 0.h.720 172 ÍNDICE* 0. e que no início do período existem os seguintes estoques: 81 .

a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos próximos 30 dias? b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal. a produção consumirá os seguintes insumos: Chapa => 36.000 + compra – 36.000 m2 .500 + compra – 72.000 unidades E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se : Ei + compra – Co = Ef Chapa: 2.000 = 22.000 peças Arruelas = 88.800 Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.000 + 22.500 Arruela: 25.000 = 88.000 – 8.000 x 1 36.000 m2 Parafuso = 44. durante 20 dias ao mês? Resolução: produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000 produtos.000 => Parafuso = 112.000 unidades.000 estoque final (Ef) = 22. trabalhando oito horas por dia.000 m2 Parafuso: 3. 82 .000 => Arruela = 206. Parafuso = 2.000 x 4 144.000 unidades para atender à precisão da área comercial e ficar com estoque para um mês.000 (um mês de venda) Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef Então: P = Ef + Co – Ei P = 22.200 unidades.000 unidades Arruelas = > 36.000 produção (P) = ? consumo (Co) = 22.000 m2 Parafusos = > 36.000 => Chapa = 56.000 P = 36 A empresa precisa produzir 36.000 = 44.       Para 36.000 unidades O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada: Chapa = 22.000 x 2 72. Arruela = 25.200 + compra – 144.82    Produto acabado = 8.

excesso de 816 produtos ou 2.83 Cálculo do número de pessoas: Operando oito horas/dia. 83 .2% de folga na produção. Qualquer anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12. o número a ser perseguido será de 60 unidades/hora ( 12. pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares. a causa é imediatamente investigada. Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas. Se o controle for feito com base em longos períodos. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo).5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação da produção. garantindo a meta. Suponhamos. identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período. Portanto. A cada intervalo de uma hora.000 unidades seja alcançada. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento.416 unidades.816. Utilizando curtos intervalos de tempo. os inspetores de produção devem encontrar uma quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo.000:200 horas). Observe que se uma pessoa produz 1. 26 operários totalizam 36. Havendo diferença acentuada. o número a ser perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12. Essa empresa. Há portanto. 9. totalizando 200 horas/mês. Nesse ritmo.000 por 1.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. estará assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo. uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no mês. ao efetuar sua programação. são necessárias à empresa 26 pessoas. por exemplo. durante 20 dias/mês. fixou em 12. Como em uma hora um homem produz 8.000/quatro semanas). A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do processo. só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção.85 unidades. cada pessoa soma 160 horas mensais de trabalho (8 x 20).416.416 unidades/mês. por exemplo. 36. em 160 horas o mesmo homem produz 1. uma semana por exemplo. uma hora. Havendo algum atraso na produção.

84

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o buscam como forma de maximizar seus lucros. Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse comportamento. Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada. Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos. $

Custo unitário de preparação

0

Qualidade

Figura 8.3

84

85

US$

Custo unitário para manter estoque

0

Q

Figura 8.4 A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário de preparação $

Custo total

M Estoque Custo Mínimo

Custo de Manter

0 Figura 8.5

Qec

Q

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção. Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa. 85

86

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer. Gráficos de controle da produção Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada. Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova encomenda, lançando-o no gráfico. PROGRAMA DO MÊS DE MAIO Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 // // // // // Máquina 1 OP 79 // // // // // // // // // Linha A OP 76 OP 78 Figura 8.6 Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados. 86 18 19 20 21 24

7 Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo. de hora-máquina. numerando os dias de trabalho em seqüência . Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3. ou o ajuste de equipamento. Exemplo: 10. com ocupação da máquina 1 até dia 10.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO Por mais criteriosa que seja a supervisão. Nele estão indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase.87 O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos. O gráfico da Figura 8. podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas. não há numeração (como sábado e domingo). dia 3 de janeiro: data 002.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um produto específico quando em produção. sejam de matéria-prima. por exemplo: dia 2 de janeiro: data 001. 87 . do percentual de desperdício ocorrido no processo. Como a perda é para ser minimizada. os gráficos de controle podem ser representados em horas. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18. homem-hora ou de produtos. Dia da semana Dia do mês Máquina 1 OP 81 Máquina 2 Máquina 3 S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 // // // // // // // // // // // // // // // // Figura 8. o controle deve ser feito de forma a possibilitar o acompanhamento.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido solicitado. 9.7. semanas ou qualquer outro modo desejável.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira. Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário. permanecendo de 11 a 17. 9. permanente. Os dias em que não há trabalho. associado a um terceiro dígito que indica o dia da semana. Cada empresa tem sua própria característica.   numerando as semanas do ano de 1 a 52. a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21.7. os processos produtivos são acompanhados de perdas.

8 0. O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos dos itens a serem controlados.8 1 2 3 4 5 6 Dias de produção 9. 2 e 3. 41 e 42. No exemplo. Estão programadas três ordens de produção – números 40.6 0.7. a programação e a produção de um bem. que deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro. podendo ser expresso em horas. 100 unidades/dia. num período qualquer. indica o planejamento. No dia 4. O OP 40 tem programada 400 unidades/dia.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um produto. o tempo. o índice de desperdício registrou 0. a data atual corresponde ao final do dia 6. semanas ou qualquer outra unidade. 88 . dias.7%. enquanto no dia 5 acusou perda de 0. nas máquinas 1.6%. % de perda 0.4 GRÁFICO DE GANTT É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:    Há um cursor (V) que indica a data atual. O gráfico de Gantt é composto de duas entradas.7 0. A Figura 8. A OP 41.5 0 Figura 8. registrando também a ordem de produção correspondente.88 A Figura 8. por exemplo. simultaneamente. de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado. portanto. enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada. Na vertical são colocados os meios de produção e na horizontal. A linha A.

O gráfico de Gantt. desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por ter parado um dia). conforme havia sido programada. A máquina 2. A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6. A máquina 1. por exemplo. portanto. Como a data atual é 6 de outubro.200.250. só conseguindo 120 produtos. por exemplo. A linha C representa trabalho acumulado. O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas 200 das 300 unidades previstas. mas no dia 5 não atingiu a meta. A data ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado. quando a meta era de 1. 89 . diz que no dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades. Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1. As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto. Observam-se que na Figura 8. as linhas B e C do dia 7 estão em branco. permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta. realizado do início da produção até a última data.mas conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades). e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400.9 que:   A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B).89 A linha B indica o trabalho realizado no dia.

100 Zero 100/200 OP 42 V OP 40 Quant. 90 .400 450 850/800 OP 41 Quant.100 100 200/300 OP 42 OP 42 OP 41 Quant.5 MAPA DE PRODUTIVIDADE O quadro da figura 8.9 Gráfico de Gantt 150 150/150 Quant.90 4 5/10 /10 Data atual V OP 40 A Máquina 1 B C A Máquina 2 B C Quant.150 V OP 40 Quant.7.100 100 100/100 OP 42 A Quant. 150 Máquina 3 B C Figura 8. 150 150 420/450 Quant.200 OP 41 Quant. 400 6/10 7/10 9.400 400 1.250/1. 400 400 400/400 OP 41 Quant.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa.100 PO 40 Quant. 150 120 270/300 Quant.

91 Figura 8.000 Trabalhadas B 10 8 8 Utilizadas c 5 10 6 Unid. O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão.00 e de Y é de $ 60.00? 91 . Cada máquina conta com 180.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h. calculada pela utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho.8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO As empresas buscam maximizar o lucro e./h. quatro horas em P e cinco horas em F. O produto X passa três horas em T. para tanto.4 Ao final da jornada de trabalho.000 24. respectivamente. a produtividade conseguida pode ser comparada com a padrão. utilizando cinco pessoas. sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas.h d= a/bc 240 225 500 Horas N0 Pessoas Do Dia Produtividade Padrão Unid. duas horas em P e seis horas em F. Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos distintos: um torno ( T ) .7 86. correspondente a 85. trazendo elevação no custo por unidade produzida./h.h.que é de 280 unidades por homem-hora. A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização. Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada. querem aproveitar da melhor forma todos os recursos disponíveis.h e 280 260 700 % do Padrão 100 d/e 85. 9. O produto Y passa duas horas em T.10 Controle de produtividade. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa. uma prensa ( P ) e uma furadeira (F). 240 e 600 horas disponíveis.5 71.000 18. Data:2 de maio Produtividade Máquina (unidade) a Encher Empacotar Rotular 12. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39.7% da produtividade padrão.

60) e (120. Igualmente:   Equação 2 Equação 3 Pontos (0.0). 92 . devem ser colocadas num eixo cartesiano as quatro equações anteriores. Seguindo o raciocínio.120) e (100. Analogamente.0). ou seja.92 Resolução A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina seja respeitada. vezes o tempo que cada um ocupa o torno. à equação 3X + 2Y <=180. há ainda aquela através da qual o lucro pode ser determinado: L = 21X + 20Y Para traçar o gráfico que solucionará a questão.0). O torno T. Pontos (0. a quantidade de produtos Y. Obedece portanto. No máximo pode ser igual. as equações podem ser expressas: 3X + 2Y <=180 2X + 4Y <=240 6X + 5Y <=600 PRODUTO A B T 3 2 P 2 4 240 F 6 5 600 VENDA $ CUSTO $ LUCRO $ 60 80 39 60 21 20 Tempo(horas) 180 Além dessas equações. reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y. a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos os produtos X. por exemplo. A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas. Os pontos que definem cada reta são:  Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90 Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60 Definindo os pontos (0.90) e (60. pode ser utilizado no máximo por 180 horas.

2 e 3. O ponto procurado.11 registra graficamente as quatro retas. será o ponto em que a reta paralela à do lucro arbitrado tocar o polígono no ponto máximo.93 Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2. diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180. pois o valor 2.0). dados pelo problema. 120110100901 3 Lucro arbitrado 6045302 x 100 Figura 8. a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1. por exemplo. no caso. de maior lucro.100. fazer uso do polígono comum a elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. 30 60 100 120 93 . A Figura 8. que o lucro máximo será representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b.11 A igualdade em 2. o que está sendo mudado é o valor b = 2. os pontos são:(0. 2 e 3 no ponto máximo.100). O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real. o que interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. A reta da equação 1.105) e (100. Na realidade. Pode-se garantir. o coeficiente angular não muda quando b é alterado e. no entanto.100 é só para permitir traçar a reta L.100 foi arbitrado. O problema consiste em traçar as retas 1. Como o lucro tem de ser máximo. Adiante isso será melhor explicado. Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre receita e custo.

8 0. Exercício 2 Uma empresa fabrica produtos X e Y.8 1. a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x – 60.100 apenas para ser possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real. se as máquinas operam com 80% de eficiência? b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina. pois o polígono deve satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. A equação do lucro.8 MÁQUINA 2 1. no ponto x.100 visava somente determinar pontos com números inteiros.2 1. Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção. Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é. O lucro está então: Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1. mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45). o que equivale a dizer que essa máquina está ociosa. em qual delas deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova compra? 94 . Portanto a situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y. portanto. Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. Ela dispõe de 600 horas.6 1. O produto X é formado por duas peças A + uma peça B + uma peça C. No caso. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x.4 1. O ponto x soluciona a questão. Poderia ser qualquer outro. As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240. que é a intersecção das equações 1 e 2. não é totalmente atendida. seis máquinas 2 e cinco máquinas 3. foi igualada a 2. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C.2 MÁQUINA 3 0. as duas são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular.5 1. A escolha do número 2.00 A equação 3. da prensa.530.94 Observando a Figura 8. formado pelas retas. em minutos: PEÇA A B C MÁQUINA 1 1.11.que produção máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas.0 a) Se existem sete máquinas 1.

6 1 x 0.2 2 x 1. 95 . com produção máxima possível de 174 unidades.2 7.5 199 13.2 1 x 1. O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia.8=0. QUANTIDADE MINUTOS DISPONÍVEIS POR MÁQUINA M 384 384 384 TEMPO TOTAL TEMPO NÚMERO GASTO X DE Y PRODUTOS X–Y T n x m/T 13.0 4.304 1.4 2 x 1.8 1 x 1.8=3.2 Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por máquina. Cada uma permite fazer 384/13.2 13.Como a eficiência é de 80%.2=2.8=1. no caso a máquina 2.2 266 Máquina 1 2 3 n 7 6 5 nxm 2.7 13.0 3.6=1. efetivamente o tempo disponível será: 480 x 0.4 6.5 2 x 1.688 2.0=2.5=3.2 = 29.4=2.920 c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento da produção.6 5.5=1.8=1.80 = 384 minutos por dia de oito horas.como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das peças de X e Y.2 7.6 1 x 1.6 1 x 1.8=1. que é a quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.8=3.0 MÁQUINA 3 PEÇA A B C Soma Produto X 2 x 0. O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2.2 2 x 1.6=0.0=1.8 2 x 0.0 1 x 1.8 MÁQUINA 2 Produto X Produto Y 2 x 1.95 Resolução a) PEÇA A B C Soma MÁQUINA 1 Produto X Produto Y 2 x 1.2 Produto Y 1 x 0.4 1 x 1.8 1 x 1.5 7.2=1.2=2.2=1.4=1.2 174 7.8 2 x 1.

Eficiência = (18. o Just-in-time busca:    produzir em prazos mínimos. qualidade inferior.9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO 9. tais como:        fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas).000 unidades por hora. Exercício 3 Uma máquina tem produção nominal de 3.000 unidades.000/24. Com qual eficiência trabalhou? Resolução    Produção esperada em oito horas: 3. entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou quaisquer atividades improdutivas.000 produtos. Só que agora a máquina 1 é que está limitando. Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício. qualquer excesso (como produtos acabados). pois possibilita no máximo 199 produtos. reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta.96 A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 = 203 unidades. 96 . tempo de preparação de máquinas. 9. Em oito horas de trabalho conseguiu a produção efetiva de 18. fruto da incansável luta japonesa na busca da racionalização do trabalho. inventariar o mínimo possível.000 unidades.000) x 100 = 75%.000 x 8 = 24.1 JUST-IN-TIME/KANBAN A técnica Just-in-time nasceu no Japão. Produção efetivamente conseguida = 18. tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso). peças defeituosas. transporte evitável. Dentro dessa visão.9.

mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. O cartão de produção. O ciclo assim vai se completando. constituindo-se num instrumento administrativo de controle. Há cartões para movimentação e para produção. ao ser consultado. a prateleira vai se esvaziando. exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo.97         estocar o mínimo (ou em nível zero). o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no “momento exato”. Just-in-time. melhorar a qualidade. reduzir perdas. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. Para melhor entendimento. dispor de operários polivalentes. utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time. À proporção que os clientes vão consumindo. estimular aumento de produtividade. Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica Kanban. visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda. com qualidade assegurada. operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de manutenção). trabalhar com layout compacto (movimentação mínima). 97 . imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. O cartão de produção especifica o que será fabricado. A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da utilização de cartões (Kanban). O primeiro especifica o tipo de peça. No instante em que há deslocamento de peças. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos.Mostra de onde vem e para onde vai. onde se aplica e para onde é enviada. no lugar certo e exatamente na quantidade certa. onde e com que material ou peça de montagem. controlando o estoque entre as fases do processo. e visa controlar os movimentos de material ou a operação desse material (produção).que significa “no tempo justo”. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. fazer o produto certo da primeira vez. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos.

O primeiro especifica o tipo de peça. eliminar emissão e controle de documentos. como recomenda o Just-in-time. reduzir estoque. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. facilitar inventário. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. evitando que a requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida pela produção. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. 98 . O cartão de produção especifica o que será fabricado. pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso. há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposição é feita. onde se aplica e para onde é enviada. O Kanban possibilita:        ativar a produção apenas quando necessário. O carão de produção. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. produzir atendendo à demanda necessária. há entre as fases do processo. por exemplo .desde que atenda aos objetivos de controle. Associado ao cartão. No instante em que há deslocamento de peças. controlar visualmente a produção. isso fica claro. onde e com que material ou peça de montagem. O que determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha. N instante em que o cartão ficar exposto. evitar excesso ou falta na produção.98 No instante em que o cartão ficar exposto. a prateleira vai se esvaziando. ao ser consultado. Há cartões para movimentação e para produção. A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção. Para melhor entendimento.Mostra de onde vem e para onde vai. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. No exemplo do supermercado. O ciclo assim vai se completando. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. À proporção que os clientes vão consumindo. Assim funciona o sistema Kanban. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema.

de onde vem e para onde vai o insumo. O estoque de produtos acabados.99 O cartão de controle Kanban deve conter:     no. localização.000 2. O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção repetitiva e com itens padronizados. compostos das seguintes peças: CALÇA 1 2 1 2 3 0 CAMISA 1 2 0 2 5 1 Peça das costas Peça da frente Fecho Bolso Botão Gola A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10. A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e consumo.000 5.400 Tecido Calça pronta Camisa pronta Peça (costas) Peça (frente) Fecho Bolso Botão Gola 99 . 9. Determinada empresa fabrica dois produtos.600 14.800 12.000 calças e 8.200 30. tecido e peças.100 CAMISA 8.10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1.500 4.e da peça ou do material controlado.000 19.000 camisas. calça e camisa. é dado no quadro a seguir: CALÇA 10.300 4.700 10.000 15. ao final do mês 1.000 6.000 2. quantidade correspondente a cada cartão.

..... botão........ Perguntas a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2? b) Quantas máquinas devem ser utilizadas? (R = 13 máquinas.. e cada unidade consome 1..... a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180 PS..) 100 .....7 unidades/h..5....  30 peças/hora quando corta a camisa...... tanto de produtos como de peças..h..0.5%.....5 PS por mês. a empresa deseja ter estocado...4%..3%......0.....0 PS.....  bolso (calça/camisa)..........2%....0 PS e cada auxiliar recebe 1.... durante 20 dias ao mês...........5%..... fora 5% de perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado.0....  botão camisa (unidade)...15.  Uma secretária..... b) A empresa trabalha nove horas/dia..  Dois vendedores..1.....0 PS................. o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2........ Sabendo-se ainda que: a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina.0 PS..100 A calça é feita de jeans e cada uma consome 2...... Além destes... Cada máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal:  20 peças/hora quando cora a calça.............52 metros de brim.0 PS (piso salarial)..............47 metros de tecido. Cada operador ganha 3..4. c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção..) c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual? d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa? (R = 2.8.. paga os seguintes valores por unidade (percentual sobre PS):  jeans (metro)...2....  brim (metro).. h) Na aquisição dos itens abaixo...25..0....  Dois diretores....... f) Tecido.  gola/fecho (unidade).....0 PS........ d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%............... O mesmo percentual é perdido no tecido da camisa........ existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário individual mensal:  Três gerentes.....  Um encarregado...  botão calça (unidade).. e) Ao final do mês 2. gola e fecho são adquiridos de terceiros...2%....... g) Além dos custos anteriores. bolso....

120 unidades em 16 horas de trabalho? (R =. 5. De quantas máquinas vai precisar para atingir a produção? (R =. Que quantidade pode ser fabricada em um período de 150 horas? (R =) Uma empresa deseja produzir245.) A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15 peças/hora. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1. 6.) 101 3. não computada a perda de 10% sobre o total da matériaprima gasta.000 metros de estoque inicial.) A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. quando operam com 80% de eficiência. quantas peças tem condições de produzir mensalmente? (R = . oito horas/dia.  que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto sofrerão rateio proporcional à produção. e qual dos dois é mais interessante de ser vendido? Justifique.) A empresa K fabrica e vende.para cada produto. cada uma. horária.2 metros por unidade. 2. lucro correspondente a 20% dos seus custos totais.000 peças em seis horas de trabalho. 4. Considerando para a matéria-prima:  12. Trabalhando com eficiência de 80%. De quantas máquinas a empresa vai precisar? (R =. Dispõe de máquinas que operam com 80% de eficiência e produção nominal de 20 peças/hora. Cada um consome. 7. é de 10.200 unidades/hora. quando opera com 90% de eficiência. num determinado mês.00 por mês. considerando:  que a empresa deseja. 7. Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente ao suprimento da fábrica? (R. em percentagem. durante 20 dias. 20 dias ao mês. 600 unidades do produto A e 500 unidades do produto B.000 peças mensais.50 por metro. trabalhando oito horas/dia. de matéria-prima. se três máquinas produzem 57.800 peças/hora. ) Uma empresa pretende produzir 10. f) Qual a margem de contribuição de cada produto.  que o piso salarial é igual a $ 100. .  custo = $ 111.101 e) Por quanto à empresa deve vender cada produto. Qual a produção nominal do equipamento. A capacidade efetiva de cada máquina.  que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda prevista.

440 unidades? (R =. produziu 14.500 unidades/hora. planeja incrementar sua produção em 70%.quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa trabalha 20 dias no mês? (R =.800 unidades em oito horas. Visando consolidar uma demanda crescente. A toalha A consome 2. Pergunta-se:  A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção? Justifique.200 unidades? (R =.800 peças/hora. O que ocasiona o “gargalo”na produção? 11. Dispõe de sete máquinas com produção nominal de 14. se terminou o mês anterior com 5. trabalhando com 90% de eficiência.102 8. não computadas as perdas de 5% sobre o total de tecido requisitado.) 13. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro. Para isso. 10.280 peças em oito horas. Uma fábrica produz toalhas A e B.000 peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos? (R =.  Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção?  Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91. 9.000 produtos mensais. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar 756.400 unidades/horas.) 12.90 metro de tecido. usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês. quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para atender à produção desejada.000 unidades estocadas.85 metros e B consome 1. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12.) O que você entende por linha de produção balanceada? Explique. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal de 1. Pretende fabricar 76. compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40% acima das anteriores.000 unidades/mês. usando os mesmos equipamentos? (R =. cada.  Custo contrário. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para concretizar a ampliação? (R =. se após oito horas de trabalho fabricou 73.000 peças/hora. de uma máquina com produção nominal de 10. Qual a eficiência. tem produção máxima de 12.) 16. Um chefe de produção deseja fabricar 881. em percentagem. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12.000 produtos em outubro e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida? (R =.) 14.) 15. jornada de oito horas/dia.) 102 . A empresa X produz copos.

Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400. respectivamente. Por medida de segurança. para ser econômica. 900. ao final de cada semana.103 17. exige fabricação de lote composto de.350. que o estoque seja inferior a 100 unidades. 500 parafusos. o estoque inicial é de 200 unidades. no mínimo. Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana.150.700. quanto a empresa deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da semana 8? (R. a empresa não quer. A produção.) 103 . Na semana 1.300 e 450 parafusos. 550.

Sérgio. Rio de Janeiro: Qualitymark. Implementing TPM: The Experience. ISHIKAWA. Andrew. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico. São Paulo. 1995. Rio de Janeiro: Campus. WOMACK. 1976. e GINDER. Rio de Janeiro: Campus. Rio de Janeiro. BUFFA. CORRÊA.104 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BHOTE. São Paulo: Markon Books. 1972. OR: Productivy Press. Kaoru. As industrias do século 21. Escola de Engenharia da UFMG. Barry. Produtividade alavanca para a competitividade. HEIZER. Thomas G. 1994. e GIANESI. Gerência da qualidade total. A máquina que mudou o mundo. Manual de administração da produção. Coleção de Administração. São Paulo: Pioneira. HAMMER. Atlas. CAMPOS. Administração da produção. Falcone. Daniel A. 1977. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos. Henrique L. RIGGS. Irineu G. Raymond. James. 1997. Michael. Controle de qualidade. Administração da produção. 1994. Portland. 104 . MACHLINE et alli. N. 1989. NOQUEIRA de Farias. American ZACCARELLI. 2 ed. Rio de Janeiro: Campos. MAYER. São Paulo: Atlas. Elwood. Joambell M. Keki R. 1995. et al. ROBINSON. 1982. Administração da produção e operações. São Paulo: Atlas. MOREIRA. Just in time. São Paulo: Pioneira. Qualidade de classe mundial. 1994 . MRP II E OPT. 3 ed. V.GUNN. 1993. 1990. Programação e controle da produção. 1996. São Paulo: Edicon. JAMES P. Charles J. 4 ed. MARQUES. Administração da produção. Production & Operation Manegement: Strategy and Analysis. 1992. 1996. Jay e RENDER. Reengenharia. Organização de empresas. 1996. New York: Addison wesley.

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