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Introdução á Administração da Produção e Operações

Introdução á Administração da Produção e Operações

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APRESENTAÇÃO Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção. Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras. Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las. 1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) b) c) d) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; a uniformidade dos insumos necessários; as possibilidades de mecanização; o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças. a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
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As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

d)

Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Características Industrias Empresas de serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Intangível Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/ Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos 5

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver. 1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA “A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. 2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. 6

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norteamericanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão. Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduosgerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

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escolha de linhas de produtos. equipamentos e capital. “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas. matérias-primas.9 3. motivandoos e coordenando seus esforços. b) NÍVEL TÁTICO Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. localização de novas fábricas. projeto de processo de manufatura. assim como o controle de estoques. envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização). tais como o lucro. etc. designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados. planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas. mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. Em suma. posição 9 . de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco. o planejamento tático ocorre a nível de fábrica. O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados. “Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra). envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. envolve médio prazo e moderado grau de risco. a Direção e o Controle das operações produtivas. afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) NÍVEL ESTRATÉGICO Neste nível. armazéns ou unidades de atendimento. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização. c) NÍVEL OPERACIONAL O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações produtivas. O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos. Em indústrias. que por sua vez direcionam a rotina operacional. segundo a abrangência que terão dentro da empresa.2. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis. e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. AS FUNÇÕES GERENCIAIS A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento. bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. a Organização.

Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível. como a mão-de-obra. etc. Comparativamente. grande esforço é despedido em Controle. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. como as matérias-primas. os produtos ou serviços e a realimentação. diferentemente da manufatura. a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. 10 . as máquinas e equipamentos. Em serviços. a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo.10 de competitividade e outros. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. São eles os insumos. O processo de conversão. o capital. Para a alta gerência. O SISTEMA DE PRODUÇÃO Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. não há propriamente transformação: o serviço é criado. o conhecimento técnico dos processos. o gerente de fábrica) deve cumprir. O sistema de produção é uma entidade abstrata. porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. o processo de criação ou conversão. Finalmente. e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção. dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho. ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. a nível de supervisão. Em serviços. em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. 4. o planejamento eficaz é crítico. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo. devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. e mais os recursos que movem o sistema. Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. retroinformação ou feedback. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos. as instalações.

Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. A natureza da competição. isoladamente.11 Figura 1. que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. que padrões sejam obedecidos. Em outras palavras. Ele sofre influências. promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção.1 – Elementos do Sistema de Produção INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas. O sistema de controle. que podem afetar seu desempenho. equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. 11 . a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura. pois. de dentro e de fora da empresa. ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. O sistema de produção não funciona no vazio.

SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço. Tradicionalmente. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência.1.1. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2. principalmente em função de fluxo do produto. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes. sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida. etc. reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. É quase certo que. nas chamadas linhas de montagem. para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e . é caracterizada pela fabricação. 12 . É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo. de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis.12 2. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas . etc. Desta forma. em larga escala. quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização. os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição 2. aço.produção contínua propriamente dita. De uma forma geral. possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. A produção em massa. papel. fogões. o que leva á inflexibilidade. os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produção em massa. é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção. como química. geladeiras. os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. aparelho de ar condicionado.1. os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Ás vezes. A produção em massa pode ser chamada de pura. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL A classificação dos sistemas de produção. bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas.

portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. de um ponto de trabalho a outro. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada. 2. Ao término da fabricação do lote de um produto. Em suma. um fluxo do produto. temos a chamada produção (intermitente por encomenda). O equipamento utilizado é do tipo genérico. caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. cada projeto é um produto único. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção. Dito de outra forma. a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades. geralmente de longa duração. 13 . O produto flui. rigorosamente falando.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. operação ou equipamento. ele perde em volume de produção.1. com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso. se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite. haverá muito estoque de material em processamento. Exemplos de projetos incluem a produção de navios. devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo. ou seja. o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência.13 2. principalmente com o controle de estoques. Justifica-se. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. de forma irregular. o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção. devido as constantes mudanças em calibragens. o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua. equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. Nesse caso. Na verdade. a produção é feita em lotes. grandes estruturas. No sistema de produção intermitente. os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto. estradas etc. outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto. pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. aviões. definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo.1. não havendo. com a programação da produção e com a qualidade. ferramentas e acessórios.

14 TIPOS DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO 1 OPERAÇÃO AL M 2 OPERAÇÃO 3 OPERAÇÃO AL M MAT-PRIMA PROD. PRIMAS MÁQUINAS PROD.ACABADOS 14 .ACABA DO PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE MAT.

com um certo nível de atendimento. com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. as operações são ligadas a um cliente em particular.15 2. De outro. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente. o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. no entanto. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque sistemas orientados para a encomenda Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais. A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER Este modelo de classificação. a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados. No caso ainda de um sistema orientado para estoque. temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está. a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência. Num processo orientado para a encomenda. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos. apresentada anteriormente. o grau de utilização da capacidade. como a previsão da demanda. pois. na reposição desses estoques. mas incompleta se aplicada aos serviços. certas atividades. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque. Por isso. ao nível de atendimento obtido na prática. devido á Schroeder (1981). que o cliente deseja saber de antemão. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual. 15 . tirados do estoque. levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). ou seja. Em suma. Em nível de acompanhamento interno. De um lado. torna claro que a tipologia clássica. temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. o uso de horas extras para atender ás necessidades. etc.

16 .2 fornece alguns casos. por sua vez. tanto na área industrial como no setor de serviços: Quadro 1. tanto que essa distinção. O quadro 1. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que. os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque. foi apresentada logo de início na tipologia clássica. A produção contínua. muito clara.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientação para estoque Refinaria de petróleo Indústrias químicas de grandes volumes Fábrica de papel Móveis Metalúrgicas Restaurante fast food Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística Orientação para encomenda Veículos especiais Companhia telefônica Eletricidade Gás Móveis sob medida Peças especiais Restaurante Edifícios Navios Aviões Fluxo Em linha Fluxo Intermitente Projeto Como você pode notar. leva tanto a um como a outro tipo de sistema. enquanto a produção ou fluxo intermitente. ele pode se adaptar a casos especiais. embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda.16 Na classificação cruzada. os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta.

porém ainda é apenas uma estrutura em linha. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém. mas é o alicerce de estrutura em linha. É a criação do “apoio”. controla a qualidade. isto é. 3. A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma. A empresa individual não tem estrutura de organização. ficando-lhes reservadas as funções de revisão. não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. ou assessoria ou estado-maior. o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção.17 3. contrata pessoal. o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas. Em geral. ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades.Produção e Finanças. a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Teve início a estrutura em linha. faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados. coordena a produção.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO” A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto. compra os materiais. Com o crescimento dessa mini-empresa. este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema. Naturalmente. tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento. Na prática a função financeira é. contratar auxiliares que irão executar suas tarefas. depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas. 17 . um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. planeja sua execução. pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção. Nessa altura. pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos. À medida que os negócios do empresário individual progridem.

3. no nível operacional. e o Departamento de Distribuição em linha. uma das mais importantes. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável. que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho. pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas.2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa. Uma vez aprovado. Surgiram o Departamento de Engenharia. o PCP. Marketing. O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. A Gerência Financeira. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção. O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas. e o Departamento de Manutenção. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria. desde que esse procedimento seja previamente estabelecido. nas quantidades e qualidades solicitadas. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos. o Departamento de Compras. existem as assessorias de coordenação. A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. o Departamento de Produção.18 As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha. pois acompanha as outras gerências em termos monetários. o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo). Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. Além das assessorias especializadas. 18 . o Controle de Qualidade. Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo. tem também sua subdivisão típica.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física. Industrial e Financeiro.

Compras e Engenharia. É encarregado de produzir.19 O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial. evitando paralisações inesperadas. O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas. 19 . Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados. em produtos acabados. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro. O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas. Presidente Diretor Comercial Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor Administrativo Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos Métodos e desenvolvimento . junto com o Departamento de Produção. devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. mas apenas um dos responsáveis por ela. O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva.Organograma de uma pequena e média empresa. peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção. transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos. pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados. como também matérias auxiliares. isto é.

introduzindo por Alfred Sloan jr. com produtos e serviços inovadores.1 PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes. comandos auto – explicativos. podendo ser diferenciado quanto a seu custo.20 4. ter estética. que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. o projeto de seu produto. outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado. no sentido de ser facilmente fabricado. de nada adiantarão as anteriores. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas. com morte prevista. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais. Dessa forma. ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc. No mundo em transformação em que vivemos. estará condenada ao desaparecimento. extremamente dinâmico. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida.  MANUFATURÁVEL. uns mais longos. O PRODUTO 4.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. seja um bem tangível ou um serviço. com menor número de peças. considerar os aspectos ergonômicos envolvidos. isto é. outros mais curtos. forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. de fácil utilização. adquire alta relevância no mundo atual.  VENDAVÉL. e a sua qualidade. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA. 4. mais padronização.. robustez e inexistência de falhas. Se essa condição não for atendida. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho. O produto deve ser funcional. V E N D A S Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO 20 . O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva. Na General Motors. modularidade etc. Todo produto pode ser:  FUNCIONAL.

linhas seriadas. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização. Determinam-se os objetivos do produto. É a fase inicial da vida do produto. O produto começa a firmar-se no mercado. ESTRATÉGIA MISTA. fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos. Muitos produtos não passam dessa fase.21     INTRODUÇÃO. muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing. caracterizada por baixo volume de vendas. suas características básicas. isto é. procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores. 4.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:  GERAÇÃO DA IDÉIA.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser. automatização de processos. São considerados os aspectos internos da empresa. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas. de três formas :  VENDER O QUE FABRICA. como será fabricado. aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. que sai a procura de compradores. são considerados os nichos de mercado. ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. as disponibilidades de recursos financeiros etc. baixo volume de produção. produção em pequenos lotes. FABRICAR O QUE PODE VENDER. CRESCIMENTO. No que tange os aspectos externos. seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. basicamente. suas áreas de competência. MATURIDADE. pedidos sob encomenda e sobre medida. A empresa houve a voz do mercado. seus recursos humanos e materiais. O produto passa a perder participação no mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer. as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência.   4. que mercado específico 21  . Demanda decrescente. qual será a função. Nessa fase uma idéia inicial é lançada. fabricação para estoque e etc. suas tecnologias específicas. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. DECLÍNIO.

CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. é retirado do mercado. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições. quanto deverá custar. fluxogramas de processos etc.  SELEÇÃO DO PRODUTO.22 deverá atender . vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto. Detalha-se o produto. INTRODUÇÃO. do grau de aceitação pelo mercado.       22 . começando a primeira fase de seu ciclo de vida. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado. de seu impacto junto aos concorrentes etc. AVALIAÇÃO. com suas folhas de processos. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes. É uma fase de engenharia simultânea. Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. TESTES. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa. especificações técnicas. fazendo-se análise de sua robustez. Coloca-se o produto no mercado. PROJETO FINAL. PROJETO PRELIMINAR. numa espécie de parceria. tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio. lista de materiais. como também de eventuais futuros fornecedores. então são introduzidas as alterações necessárias ou.

5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Aspectos internos Seleção Geração de idéia Aspectos externos Especificações funcionais Seleção do produto Projeto preliminar Construção do protótipo Testes Projeto final Introdução Avaliação 23 .23 4.

Dessa forma. da mão-de-obra etc. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE Ciclo da produtividade. das matérias-primas. PRODUTIVIDADE Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra). Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. economia e engenharia. A partir dos níveis identificados. uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total. utilizando dados já existentes ou coletando novos. Essas fases. Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados. 5. A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida. não só da empresa como também de si mesmos. tanto a curto quanto a longo prazo. caracterizam o ciclo da produtividade. como administração. Nas empresas. Feito o planejamento com a fixação de objetivos. Produtividade parcial do capital (PP). concorrentes ou não. pode-se falar da produtividade do capital. resta passarmos à ação 24 . das comparações realizadas. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas.24 5. podemos planejar níveis a serem atingidos. como se vê na Figura abaixo.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos. Uma vez medida. Entretanto. Produtividade parcial dos materiais (PP). planejamento e melhoria. avaliação. tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro. pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento.

que é o índice de produtividade da mão-de-obra.  A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país. bem como as novas medidas e assim sucessivamente. entretanto. envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores. a revista Exame (26 de abril de 1995).  É fácil de medir.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO A forma de medir ou avaliar a produtividade.6 milhões em 1994. é a seguir formulada: A administração da produtividade é um processo formal de gestão.  Historicamente. Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto).354. os fabricantes de papelão ondulado. o produto interno industrial. pelo aumento da produtividade. o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população). entretanto. um indicador de produtividade se destaca. várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas. Sua importância se justifica. que periodicamente disponibiliza os indicadores. 5. planejamento e melhoria. numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores. conforme David Sumanth. avaliação. com o objetivo último de reduzir custos de manufatura. consenso entre eles. distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade. fazendo as verificações necessárias. entre os quais podemos 25 . Nesse período. material usado em embalagens. não havendo. Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores. são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade. Entretanto.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). como. 5. introduzindo as melhorias propostas. do que ao deslocamento de outros fatores de produção. a mão-de-obra empregada baixou de 15. A título de ilustração. ou seja. apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%. A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto. Assim.25 como. pois:  É um fator importante de custos na maioria dos produtos. Em âmbito nacional. Uma conceituação de administração da produtividade. enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2. por exemplo.466 empregados. para 13. medida. cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores.  Existem mais dados disponíveis. o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra. fez a seguinte chamada: Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado. o produto interno agrícola e assim por diante. segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor.

a mais aceita utiliza indicadores. no ano. administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional.  Produtividade parcial dos materiais(PP). O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada pessoa em particular. Economistas. consecutivos ou não.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE  Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa. a preços constantes. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos. Nesse aspecto. e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j.  Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional. É a relação entre o output total no período. A produtividade é. e o input de mão-de-obra no mesmo período. 26 . a preço do instante inicial. a preços constantes.26 citar o aumento no lucro. engenheiros. 5. a preços constantes. É a relação entre o output total no período. A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:  Produtividade total (PT). que permitem avaliar as variações. a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos. a preços constantes. uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo. menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade. Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo. no mês. entretanto. pois. mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. ao longo do tempo. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento. maiores salários. e o input de capital no mesmo período. É a relação entre o output total no período. a preços constantes. É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j. faz sentido dizermos a produtividade no dia. e o input dos materiais intermediários comprados no período. Pti j = Oi j Ii j Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência. de uma grandeza não suscetível de medida direta. Conseqüentemente. a preços do instante inicial.  Produtividade parcial do capital (PP). assim. a uma taxa de retorno constante. podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro).

Para tanto. e principalmente dos recursos humanos. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável. participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade.  Clima de mútua confiança e de reciprocidade O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e de reciprocidade. as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação. Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual.  Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numéricos. 27 . da criatividade e da inovação. Neste aspecto. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. o costume. um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice.27  Ambiente de ampla participação O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. o medo de melhorar as coisas. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas.  Espírito de inovação e de criatividade O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade. novos métodos e procedimentos. As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos. instalações. o medo de mudar e. novas abordagens etc. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas. obviamente. é indispensável a descentralização da autoridade. tecnologia etc. métodos e processos. consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir. A produtividade depende. novos processos. O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. Provavelmente. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções. principalmente. matérias-prima. A alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. o hábito. o apego ao sistema atual. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes. o conservantismo. para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade. permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes. da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas.

Exige treinamento. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida. consegue-se levar aquela. a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo.  Produtividade e eficácia Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade. Porém. motivação. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados. O programa de produtividade não deve ser iniciado por baixo.  Produtividade e eficiência Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. experimentações. mudança de hábitos e de costumes. 28 . Por exemplo. tentativas. A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e atenção do gerente. Pelo cérebro e não pelos pés. Esse é o desafio: agilidade. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental. Por exemplo.  Produtividade gerencial Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo. mas aos resultados alcançados. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno. o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Porém. ensaios e erros. mudança de métodos. teríamos melhores resultados financeiros. ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. É uma redução de eficiência. Aumentando-se esta. se os preços de venda fossem elevados em 25%. aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. liderança. A produtividade está fortemente ligada à eficiência. mas pelos níveis mais altos. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. Requer paciência. comunicação. Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra.28  Investimentos e incentivos O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. apesar da eficiência menor. Exige mudanças de mentalidade. são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços. com a gerência inchada e burocratizada. Todavia.

000 unidades? (R=. com 15 operadores trabalhando oito horas por dia. Qual foi a eficiência da máquina “A”? b. b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por eles.000 unidades no mesmo período. nas seguintes situações: a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho. A empresa Beta fabrica 20. 4. durante 20 dias. cada uma com produção nominal de 120 unidades/h.000 produtos em um determinado período. 40. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1. A empresa Alfa produz 15. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês. utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. a empresa fabricou 84. (R=).) 2. em 20 dias.000 produtos. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique.008.) 3. Qual foi a eficiência da empresa? (R=. 5. operando dez horas/dia.) 6.h de produtividade.) 7.800 unidades. com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”? (R=.000 produtos. como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa. (R=. Se as máquinas “A” produziram.h e trabalha 200 horas no período? (R=). Uma empresa fabricou 120. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa? Em quanto tempo um homem fabrica um produto? (R=. dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h.) 8. No exemplo anterior: a. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto. 29 . De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário.000 unidades em 20 dias. efetivamente.29 EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE 1. Existem duas máquinas de cada tipo. Levando-se em conta o conceito de produtividade. se a produção do período foi de 135. se sua produtividade é de 120 unidades/h. porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia.

30 . (R=. um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996.00/unidades. Em 1994 produziu 2. Determinar a produtividade total da empresa ABC.85/unidade.400.024.30 9. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões. foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2.466 empregados. Um produto passa. devido à concorrência. (R= ) 15. 2.250 unidades do produto Alpha.00. e o consumo histórico tem sido de 0.) 12. (R=. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.) 13. quando produziu 35.000 unidades produzidas. durante seu processo de fabricação. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.389. por dois departamentos: de usinagem e de montagem. com a utilização de 700 homens X hora.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Foram gastos $357. com a utilização de 800 homens. Em 1995. devido ao menor número de dias úteis. respectivamente .0 milhões de toneladas com o emprego de 15. no período de um mês.967. A empresa do exemplo anterior produziu 1.298.00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram.100 unidades.454.22/unidade. (R=. (R= ) 16.8432 litro por 1. Se a empresa teve uma receita bruta de $6. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3. fabricante de autopeças. referentes a todos os insumos utilizados.hora. de $5. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? (R=).6 milhões com o empenho de 13.) 11.000 unidades. 10.) 14. No mês de fevereiro. A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial.101.000 unidades que foram vendidas a $12.8765 litro por 1. A indústria de papelão ondulado produziu.354.00. em 1989. produziu 1. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1. qual teria sido a receita de 1995? (R=. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0.00 e $6. Após análise de um conjunto de dados. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação.000.

600 22.) MAT-PRIMA ($/ UNIDADE) MÃO-DE-OBRA (HOM.08 0.60 95 Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações. Resposta 31 .45 0.05 0.16 5.000 18.12 0.50 5.12 4.500 23.X HORA/UNID) CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA) 94 USINAGEM MONTAGEM USINAGEM MONTAGEM 20.06 4.42 0.05 0. (UNID.200 0.15 0.31 ANO DEPARTAMENTO PROD.

1 INTRODUÇÃO Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. Testar a alternativa selecionada. Praticar e controlar a alternativa escolhida. exigindo. o planejamento é reavaliado. mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. 2. e há planejamento de curto prazo. em conseqüência. É a visão antecipada das coisas. O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. a empresa:  segue o caminho certo na sua área de atuação. Há planejamento de longo prazo. com objetivos predefinidos. O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto. corre riscos ao executar suas tarefas. a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido.  facilita as tomadas de decisão. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa. em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos. 6. pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação.32 6. Quem não planeja trabalha no escuro. Definir o que está sendo planejado. Contingências de mercado podem provocar mudanças e. 5. quando então ajustes devem ser feitos. sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários. Efetuar estudos preliminares. Com o planejamento. um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas. 3. determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada.  obtém melhor clareza dos seus objetivos. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua. As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1. Formular e analisar alternativas. nesse caso. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL 6. Por outro lado. É a previsão dos fatos. 4.  evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas. 32 .

O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo. bem como da tendência do consumo: se crescente. para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados.33 6. Nestas. como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado. é preciso dispor de certa quantidade de material. MERCADO Na elaboração de um planejamento. portanto. Ideal.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO Em todas as atividades.000 unidades num período qualquer. Para tanto.Hoje. a participação coletiva é para ser estimulada. A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial. está ultrapassada. como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada. há itens com importância superior a outros. sob pena de ser impossível concretiza-lo. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver. acarretando perdas consideráveis. induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria. um apoio importante é a previsão de vendas. O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. sejam elas de quaisquer segmentos econômicos. o investimento realizado terá sido desnecessário. o plano elaborado não poderá ser realizado. Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa. isto é. 33 . ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente. as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. que tanto conduz a quantificação física da produção. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado. A administração pregada por Taylor. estável ou decrescente. de que o gerente pensa e o operário executa. como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores. Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias. DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA Se um planejamento estimar venda de 1. O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho.

A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo. pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida. cada dia mais. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados. por exigir máquinas menos sofisticadas. Uma cadeira. A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente. em relação ao padrão. o treinamento é essencial. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações. Isso possibilita padronizar o trabalho. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto. a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro. como largura ou diâmetro da madeira usada. pode ser fabricada de várias maneiras.) podem variar para mais ou para menos. gerando condições de crescimento a partir daí. comprimento etc. o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. o que facilita o trabalho. Igualmente é a empresa. Uma vez definidas as especificações. o que implica menor tempo gasto por unidade produzida. particularizando cada bem de forma bem definida. bem como suas tolerâncias brandas. A indústria que planeja venda mensal de 1. altura. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto. É fundamental que 34 . principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa. jamais poderá planejar bem suas viagens. dimensões do assento e do encosto. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta. pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo. sempre. possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. Sob essa ótica. além de fornecer dados uniformes ao planejamento. por exemplo. existência ou não do estofado etc. Fazer a mesma coisa. A simplicidade de um produto. mas cada modelo tem características particulares. Com a continuidade. A empresa exige.34 Para que isso seja atingido. maximizando a produtividade de suas operações. ou rigorosa – se a variação permitida é pequena. leva a uma repetição de tarefas. torna-o de fácil fabricação. aumentando a produtividade. a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. e o produto continua em condições de uso adequado.

CUSTOS A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida. Sob as duas óticas. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100.35 quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos.00 por dia.10 Kg/unidade. tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe. ser compatível com o outro.00.040. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos. utilizando duas pessoas durante oito horas. não envolve dinheiro diretamente.00/100). Pode ser material. Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. Cada operário custa à empresa $ 600. e o administrador. permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material. esforço humano e tempo de uso dos equipamentos.  Avaliação não-monetária: Essa hipótese. Na hipótese apresentada. 35 . Na fabricação de qualquer produto. servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes.25 unidades. como também pode ser feita de modo não-monetário. mão-de-obra e insumos gerais. quantidade conseguida e custos obtidos. ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas. como o próprio nome sugere. Um deve. significando que um homem. o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos. produz 6.h. No caso não-monetário. horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar.00/30 = $ 40. Gasto com mão-de-obra = 2 x 600. mão-de-obra.040.000. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção. A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas. através da apuração das despesas de matéria-prima. os índices de avaliação seriam:  Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0.00 mensais. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades. tem-se:  Custo monetário: Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.00 por dia. Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários.25 unidades/h. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1. portanto $ 10.  Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6.00 por quilo. Tem-se. obrigatoriamente. Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. obrigatoriamente. trabalhando uma hora.40 como custo unitário ($ 1.

avaliando o suprimento de todos eles. Simples ou não. O aumento desse índice. na sua execução. o que dificulta o seu conhecimento operacional. e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa.h. a alocação de recursos. Esses recursos. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado. reúne um grau maior de dificuldade. O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias. a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada. seguindo uma sistemática específica. definindo a necessidade de máquina. o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. 36 . de 6. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho. Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda. mas dizem respeito ao total dos meios de produção. todavia. por ser insensível à variação de valor. de pessoal e o montante de papel. visando concretizar as etapas previstas no plano. implica uma melhora de produtividade de 20%. cada processo tem sua dificuldade.25 para 7. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação. É preferível que a área industrial adote o método não-monetário. sem dificuldade. Imprimir um jornal ou uma revista. Uma pessoa.50 unidades/h. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. quando comparado ao mesmo item.36 Normalmente as empresas utilizam os dois casos. como as copiadoras. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina. por exemplo. CONHECIMENTO DO PROCESSO A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. não se prendem só ao financeiro. RECURSOS Um planejamento exige.

banco. que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. de forma que fossem concluídas numa seqüência racional. onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo. por ser feita uma de cada vez. melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador. Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas. quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para 37 . Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa. Ao ser quantificado o nível de trabalhos. e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras. processo. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. supermercado e farmácia no mesmo local. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente. o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador. e pode ser conseguida por:     elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos). escolhendo talvez um shopping center. A-B-C-D-E. Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras. pela presença de ótica. Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento. Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica. melhor utilização do tempo. sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. ao banco. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B. podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. ao supermercado e à farmácia. redução no custo dos bens fabricados.37 RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA Racionalizar é gastar menos. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E. sejam financeiros ou não. A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados. simplificação) etc. a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada. cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. produto (padronização. PONTO DE EQUILÍBRIO O planejamento estabelece objetivos. de forma que possam ser realizada simultaneamente. As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação. imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações. Aconteceriam quatro operações distintas. Isto é racionalizar.

Mão-de-obra e matéria-prima são. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. Algebricamente. diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária.38 que haja retorno do investimento feito. os custos totais para fabricar e vender. portanto. No exemplo anterior. A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo. Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada. exemplos de custos variáveis. não depende do volume fabricado. Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. pode ser expresso como: L=R–C Onde L é o lucro. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C). enquanto o consumo de material passará para quatro metros. O custo variável total cresce com a quantidade produzida. podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho. Para uma fábrica que aluga um prédio. Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto. cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem. A Figura 2. ou seja. Logicamente. com a receita superando sempre os custos. R é a receita de vendas e C. a mensalidade do aluguel é constante. Operacionalmente. terá de dispor de dois funcionários. as indústrias buscam lucro positivo. quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). tanto faz produzir 1000 como 10. Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção. não variando em função do volume produzido. Um é função direta do outro. mas o custo variável unitário é constante. tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda. e cada camisa consome dois metros de tecido. 38 .1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade.000 unidades/mês.

Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. São aqueles que tem comportamento ambíguo. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. Quanto mais produz. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito.1 A Figura 2. Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial. 39 . melhor o custo unitário de cada item. Energia é um exemplo. Quanto maior a produção. depreciação e salário de diretoria.000 unidades. mais energia é consumida. O custo fixo unitário é diferente do variável unitário. No caso do aluguel. o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1. Por outro lado.2 Custo fixo. se ele for dividido por 10.000. a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade. $ Cf Quantidade Figura 2.39 $ Custo variável Quantidade Figura 2. comportando-se ora como fixos ora como variáveis.

Desse modo: L = Q.Q. A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv) A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade. e uma parte variável – comissão –. Há casos.p. R = Q. É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido. onde: Q = quantidade vendida e p = preço de venda unitário. Desse modo: C é custo total. Sendo: Q = quantidade fabricada. Normalmente há uma parte fixa.p – Cf – Q. em que se acha um índice de rateio e divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável. sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo variável total. O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada.p – (Cf + Q. dependendo da classificação atribuída a cada um. CV = Cvu.p – Q.40 Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores.(p – Cvu) Q = Cf = L P – Cvu 40 .Cvu = Q. que varia com o montante comercializado.Cvu) = Q. portanto variável. contudo. independentemente da quantidade vendida. Na análise final.Cvu L + Cf = Q. C = Cf + Cv. O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo variável de cada produto: Cvu é o custo unitário. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção. o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis. ou seja: R = receita de vendas.

Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1. e a empresa tem custo fixo igual a $ 200. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e. tem-se: Q = Cf + 0 P . Uma é função direta da outra. mas tal simplificação facilita o entendimento. Na realidade nem sempre acontece assim. seu custo variável unitário é de $ 50. na equação anterior.000 150 – 50 100 Na situação do problema. Tornando L = zero. No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero.00. $ Receita Quantidade Figura 2. Dobrando a venda.Cvu ficando portanto: 41 . a empresa deve produzir e vender 3. a receita será de $ 10.000 = 300.000.00. se nada vende. a receita dobra também.00 no mesmo período? Q = 200.00 a unidade. Falta mostrar o comportamento da receita.000 + 100. sabendo que o produto será vendido a $ 150.000 = 3. A Figura 2.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade.000.3 Observe que os gráficos de custos fixos. Essa é outra abordagem de ordem prática. sua receita é zero.41 Exercício 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.00 cada. variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear.00.00 mensalmente. EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida.000 unidades mensais para lucrar $ 100.000.

p = Cf .) A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo. sem impostos. O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção. (p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. 1 – Cvu/p Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item. A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa. 42 . Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p. que varia com o preço de venda dos produtos. Em nível operacional. A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item.p = Re => Re = Cf . alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens.p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio. permitindo uma análise sem distorção. Re pode ser encontrado também utilizando-se: Re = Cf . Através da fórmula da quantidade de equilíbrio. determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio. é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. . A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto. (No caso. tem-se: Qe. P – Cvu (p – Cvu) /p Qe.42 Qe = Cf . o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia. P – Cvu sendo: Qe = quantidade de equilíbrio. isto é. à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo. MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro. p é o preço líquido.

Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas. 100 Qe expresso em unidade percentual (%). a indústria reduz Ms.43 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos. O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança. mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo. porque mesmo que haja queda na quantidade vendida. aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda. a reta C representa o custo total. indicando que os custos superam as receitas. onde o lucro é zero. que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilíbrio (PE). Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico. O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. essa empresa trabalha com lucro. A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa. Nesse caso. Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2. em um determinado momento.4. melhor para a empresa.4. Quanto maior for à margem de segurança (Ms). Algebricamente. 43 Qs Quantidade * Cv . $ R Rs Ps C Lucro PE Re Prejuízo * Cf Qe Figura 2. PE é portanto o ponto de equilíbrio. ou: Ms = Qs – Qe . somatório do custo fixo (Cf) com o custo variável total (Cv).Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe.4 Gráfico do ponto de equilíbrio. as variáveis e a receita. o lucro e a empresa passa a ter lucro. Na Figura 2. pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe).

Essa sensibilidade varia de indústria para indústria.98.000.00. variações nesses níveis de 2% podem 44 .500 1.44 Exercício 2 São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.000 = 100. em unidades? Resolução Como o novo preço é 2% menor que o anterior. Exercício 3 No exemplo anterior. = 217.000.000 . preço de venda unitário de $ 2.500.p.5 unidades 1. quanto deve vender agora para não ter prejuízo? Resolução Qe2 = 100.960 – 1.4 unidades 0. = 100.000 – 1. ele é igual a 0.960 – 1. Para algumas. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança. custo variável unitário de $ 1.= 100.2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio. = 200 unidades P – Cvu 2.98 x 2. Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa. correndo maiores riscos. qual a nova quantidade de equilíbrio.7%.960 – 1.500 1.530 Em relação ao exercício 2. = 232. a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16.00. Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria.500 Para ter lucro zero.000 . se o preço de venda.02 x 1. Esta é a quantidade de equilíbrio. que também fez subir o custo variável unitário em 2%. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio.000 . Qual sua quantidade de equilíbrio? Resolução Qe = Cf . dada a concorrência de mercado.500 Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%. a quantidade de equilíbrio subiu 8.000 . ocorreu um reajuste na matériaprima.00.000 – 1. e a nova quantidade de equilíbrio será: Qe1 = 100. tiver de ser reduzido em 2%. precisa produzir e vender 200 unidades. Exercício 4 Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior.

00 com a operação? Resolução Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária.000 = 100.00.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio. esse tipo de abordagem.000. Exercício 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40. Exercício 6 Qual a margem de contribuição unitária referente a 5. a empresa precisaria vender 5. Se a indústria estiver operando com 7.000 unidades para atingir o equilíbrio (100. Os 60% representam a soma de custos variáveis. Alterosa se o custo fixo é de $ 50. 12% de imposto. Outras podem ser menos atingidas. Q = (Cf + L)/MC. Se o custo variável representa 60% das suas vendas. No dia-a-dia das empresas.000 = $ 10.00.6 Tem de faturar $ 100.00.000. como. possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50. 45 . em termos físicos. Se o lucro fosse zero.000. = 40. considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto? Resolução Re = Cf .00) de receita adicional à receita de equilíbrio.000 Portanto.000/5. é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio. Isso depende da estrutura de custo de cada uma. MC = 50.000 – 5. representa 2. Se cada produto fosse negociado por $ 20. o que.000) ou $ 40.000. com esses e outros percentuais de custos variáveis.000 unidades (40% de 5.00 e ela lucra $ 100.45 representar acréscimos significativos.00.000 + 100. 4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda. qual a receita para não ter prejuízo nem lucro.000 unidades no período.000. a margem de contribuição unitária é de $ 30.000 1 – Cvu/p 1 – 0.00 (40% de $ 100.000.000 unidades vendidas pela Cia.000 = 30 Q 5. sua Ms será: Ms = [(7.000/20).000)/5. por exemplo.00 só para cobrir custos.

tem-se: MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p MC/p = 1 – Cvu/p.000.000 unidades num período.40 (40% do preço de venda). certa empresa teve os seguintes custos:  mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1. MC é maior do que quando o lucro é zero. de onde é retirada a expressão: P= Cvu . essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.00 Exercício 7 Para produzir e vender 1.000.000.40) = 120/0. Havendo alteração no custo variável.000. qual a receita e a quantidade de equilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha? Resolução 46 .00. fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p.000. Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuição.46 Quando existe lucro. Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120.00  salário da diretoria (+ encargos) $ 500. melhor para a empresa.000.00  energia industrial $ 80.00. O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço.00  matéria-prima $ 4. A relação MC/p deve ser portanto maximizada.00 e a relação MC/p desejada seja de 0. então: P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0.6 = 200 Se o Cvu subir para $ 144.00 Se cada produto fabricado é vendido a $ 7. tem-se p = 144/0.654. 1 – MC/p Isso significa que uma vez determinado MC/p.6 = $ 240.00  material de embalagem $ 750.00  aluguel $ 160.00  outros custos fixos $ 750.000.000.000. Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p – Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário.

MC = $ 1.000. que pode ser calculada.000. após iniciado.00 $ 750.240.500/1. são exemplos de produtos fabricados em lotes. Ms = Qs – Qe x 100 = 1.830.000.000.654 – (5.000. O lote. ao ser dimensionado. como o custo total de $ 7. FIXOS salário diretoria aluguel outros fixos $ 500. formando o lote de produção. A margem de contribuição unitária é: MC = p – Cvu = 7.500.3 É interessante dizer que.000 unidades.00 se refere à despesa com 1. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada.3 unidades.000.00 $ 160.000 – 773.000/1. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção.410.00 $ 1. Com base nisso. como potes de margarina ou latas de óleo comestível. Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens. LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser fabricada.000.47 Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis.3 x 100 = 29.824 => Qe = 773.3% Qe 773.00 $ 750. só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro.00 $ 4. qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada.410. vai até sua conclusão. permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação.00 Total Na indústria. fabricado com menor 47 . As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos. com prazo de entrega determinado. praticamente todo consumo energético se dirigi à produção. melhorando assim seu desempenho econômico.00 Qe = Cf / MC = 1.000). Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de venda. o que possibilita melhor controle sobre a produção.00 $ 5. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido.00 $ 80. variando com ela. A margem de segurança será de 29.000. considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total. O lote.00 VARIÁVEIS mão-de-obra embalagem energia matéria-prima $ 1.3%.000.500. As embalagens que contêm a marca do cliente.824.500. Daí a consideração de custo variável.830.

Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. A partir de então.5 Lote econômico. Diz-se conjunto porque tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto. ao serem compradas. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele. O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. Isso é possível por meio da queda nos custos. uma dependendo da outra. indicado pela quantidade Qm na Figura 2. À proporção que o lote cresce em relação a Qe. o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas. $ Receita Lucro máximo Custo Re Cf Qe Tamanho do lote Figura 2. As máquinas. vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos. ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. É a capacidade efetivamente conseguida no trabalho normal dos equipamentos. Se a indústria não utiliza toda sua 48 .5. denominada capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência 100%. e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. A soma das capacidades nominais dos diversos conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem. como ele pode ser originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto. o lucro vai crescendo também.48 despesa. considerando-se determinada eficiência sobre a capacidade nominal. estas crescendo menos que aquelas. as indústrias compram equipamentos que lhes permitem produzir um determinado volume de produtos. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo. O gráfico da Figura 2. CAPACIDADE DA INDÚSTRIA Qm Ao instalar seus parques fabris.

Ainda com relação ao Exercício 2.200.000.h e em percentagem? (R =. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400. 100%. utilizando 60% do que pode produzir. por exemplo. qual sua produção efetiva por hora e qual sua produtividade em unidades/h. diz-se que há ociosidade.000. tem custo fixo de $ 200. por meio da produção de lotes econômicos. Considerando o mesmo nível de produção e venda. num eixo de quantidade versus valor monetário ($). Elabore um gráfico que mostre.) 9. custo total e receita.000 peças.000. Indique um ponto que expresse trabalho com lucro. se o custo variável total é de $ 1. Ao final da jornada de trabalho de dez horas.) 6. Uma indústria tem custo fixo de $ 90.000. EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1.) 3. de quanto é sua receita? (R =.000 unidades com custo total de $ 2.00 de lucro? (R.00 e o custo variável representa 40% da receita de venda. um homem produziu 16.00. Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo. por exemplo.00. opera com 40% de ociosidade.000. ponto de equilíbrio. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior de produtos. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de margem de segurança? (R =.) 8.000. Se a produção esperada era de 20. Capacidade ociosa é aquela disponível na empresa e que não esteja sendo utilizada. 5.000 unidades no período. qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à empresa tenha $ 40. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12.) 2. os custos fixos por unidade fabricada são maiores que trabalhando a plena carga. Ambrósio e Filhos produz e vende 12.00 e vende cada produto pelo dobro do custo variável. qual a margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de venda? (R = ) 4. custos fixos e variáveis. e ela é conseguida.49 capacidade instalada. No exemplo anterior.) 7. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60. por quanto cada unidade deve ser vendida? (R. são rateados por uma quantidade menor. Se o custo variável é de $ 60. Uma empresa X opera com lucro zero.000 unidades por hora.000.00 de lucro? (R =. Se opera com 85% de eficiência. qual sua produção efetiva horária? (R =.) 49 . Trabalhando com ociosidade.000.00 e representa 60% das receitas de vendas. se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de venda. Sua capacidade ociosa é de 40%.

De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de equilíbrio? (R =).000 unidades o seu ponto de equilíbrio.) 13.000.00 e a margem de contribuição é de 30%. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400. qual seu custo fixo? (R =.000. a nova quantidade de equilíbrio? (R = .000 unidades.00. para atingir seu ponto de equilíbrio. qual seu preço de venda unitário? (R =. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.00 e variável de $ 16. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com 21. Na venda de cada produto.000 unidades. (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio? (R =. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.000 unidades.00 ao fabricar 25. A Cia. Determinada empresa tem em 1. com custo fixo de $ 120. 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de produção.000 unidades? Com que margem de segurança opera? (R =.000.00.) 16. precisa produzir 10.) 15.) 14.000. Se o custo variável unitário cresceu 25%.00. Sabendo que adota 40% como margem de contribuição. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação ao preço de venda.000.00. qual sua quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera? (R =. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1.000. 50 . em quanto altera.) 17. qual o preço de venda desse produto? (R =.240. em percentual.000. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2. A empresa X.) 12.000 produtos.50 10.00 com margem de contribuição unitária de $ 440. Se a margem de contribuição cair em 20%. Vende cada produto por $ 1. 17% do preço é de imposto.000.) 11.00/mês. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com 16.100. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.

Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. serão programados um. Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível). dois ou três? Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa.51 7. Calcular o número de máquinas. isto. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS A seqüência lógica a ser seguida para o layout é: Localização da unidade industrial Determinação da capacidade Layout da empresa Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como dado inicial para o Layout. Planejar o todo e depois as partes. ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:         Determinar a quantidade a produzir. Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. 51 . 7. a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho. Planejar o edifício. A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos. é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados. Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as máquinas. Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout. Planejar o ideal e depois o prático. Será a capacidade efetiva.1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais.

33 X 2 = 1.5 rodas/prensa/turno Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia.395 rodas/prensa/ano  Número de prensas 1.52     Utilizar a experiência de todos. Exemplo: Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.024. Verificar o Layout e avaliar a solução.8 minutos. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis.66 rodas/prensa Em um ano serão produzidas: 1. do número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento.000.9 h/turno X 60min/h Número de rodas = 0.000 de rodas/ano O número de prensas será: N = 307.99 = 512.000. e produzir uma roda a cada 0.9 horas/turno. quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada? Solução  Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 6.5 X 0. “Vender” o Layout. Implantar.25 prensas = 517.33 rodas/prensa/turno Em dois turnos serão produzidas: 512. TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout são:  Layout por processo ou funcional  Layout em linha  Layout celular  Layout por posição fixa  Layout combinados 52 .395 rodas/prensa/ano  Conclusão = 3.8 min X prensa/roda O número de “rodas sem defeito” é: 517.66 X 300 dias/ano = 307. com um trabalho útil de 6.024.000 de rodas por ano. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva.

Layout em linha Furadeiras (F) As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. e Possibilita uma relativa satisfação no trabalho Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr) 2 B 1 A 3 C 5 Saída do produto D acabado Entrada do Material 4 Retifica (R) Figura 1 Layout por processo funcional. em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)  Alto investimento em máquinas  Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores  Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados 53 . todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. (Figura 2) Características:  Para produção com pouca ou nenhuma diversificação. O material se desloca buscando os diferentes processos. Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica.53 Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo de Layout (figura 1).      Características do layout funcional: Flexível para atender a mudança de mercado.

2 Layout em linha. LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3). O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. Características:         Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Específico para uma família de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfação no trabalho Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Executado por equipes Saída Peça A Peça B Saída T Célula 1 B T Célula 2 R F Fr T Fr F R F F Figura 3 Layout celular.54 TR F B R Linha 1 F P Linha 2 B F P Linha 3 Figura 0. 54 .

Máquina A Produto A Máquina B B Figura 4 Layout por posição fixa.). Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional). continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0. LAYOUTS COMBINADOS Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente). É o caso da fabricação de navios. em geral.55 LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS) O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6. não repetitivo. turbinas. grandes transformadores elétricos. 55 . Características:  Para um produto único. grandes prensas.5). balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. pontes rolantes.4. em quantidade pequena ou unitária e.

56 Setor A MI M2 M3 Setor B B2 B1 Linha P4 P3 P2 P1 Figura 5 Layouts combinados. características especiais Quantidade de produtos e de materiais Seqüências de operações e de montagem Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação do operador. e o meio de transporte a ser utilizado. 56 . para que se tenha o custo unitário do deslocamento. INFORMAÇÕES PARA LAYOUT Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:       Especificações do produto Características do produto: dimensões. expedição. deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e destinos. Sempre que possível. estoques e manutenção Informações sobre recebimento. estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso (Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar o diagrama de relacionamentos (Figura 8).

Setor A e 12 min Cortar Setor B i Setor C 5 min Inspecionar a peça cortada a Setor D u 13 min 10 min Esperar empilhadeira Para o almoxarifado Setor E c Setor F o Setor G 2 dias Até o almoxarifado Código de proximidade a – muito importante e – importante i – normal o – desejável u – sem importância x – indesejável Figura 0. u x o u x u i u u u u c a i e Figura 0. 57 .57 Peça A Processo 1 soldar 2 cortar 3 prensar 4 furar 5 rebarbar 6 pintar 7 embrulhar 8 colocar em caixa 9 expedir 3 4 3 4 2 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 5 B C D E F G 2 3 H I 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 3 4 5 Figura 6 Carta multiprocesso.7 Fluxograma.8 Diagrama de relacionamentos.

madeira. Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de cada área. Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas. almoxarifado. até que se tenha uma decisão quanto à alternativa definitiva a ser adotada.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos quantificáveis e não-quantificáveis. e para os demais setores devem ser consideradas as normas e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de instalações para higiene pessoal. ainda.). Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração. gabaritos. 7. restaurante e refeitório. maquetes. plástico ou. e devem ser alocados os demais centros da administração industrial (controle da qualidade.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT Devem ser estabelecidos os centros produtivos. A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará. O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado por: Custo do transporte =  Cij X Dij X Qij Onde: Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j Dij = Distância entre a origem i e o destino j Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j 58 . As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos (para os processos industriais). segurança etc. seja através de desenhos computadorizados. modelos em cartolina. de maneiras a minimizar os custos de transporte de material. manutenção. As alternativas devem ser claramente visualizadas. de acordo com a quantidade de funcionários. Não podem ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade de veículos que circularão na empresa.). banheiros. expedição etc. vestiários.58 7. recebimento de materiais.

e F dentro de uma área determinada (Figura 0.1 Quantidade (t/mês) Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Tabela 0. Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1. B.2 Custo (por m por t) Distância $ Até 10m 1. D. E.9 Alternativas propostas (distâncias em metros). C.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1.59 Exemplo: Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A.00 Entre 11m e 20m 1.2) determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte. D1 e D2: 2 2 D1 = 10 + 15 = 18m 2 2 D2 = 25 + 15 = 29m 59 .00 Solução Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam. Tabela 0. As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura.50 Acima de 20m 2. Alternativa 1 A 10 B 25 C Alternativa 2 D C F D1 15 E D D2 F A E B Figura 0.9).

00 1.000 2.5 horas de trabalho.00 1. em outras palavras.430 2.000 1.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO) Para fazer o balanceamento deve-se.500 2.100 29.50 1.00 1.00 2.4 Quadro de avaliação da alternativa 2 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 35 18 15 10 29 25 15 10 25 18 35 Custo 2.000 1.620 5. Isto é.3 Quadro de avaliação da alternativa 1 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 10 35 18 15 25 18 29 29 15 10 25 Custo 1.50 1.00 1.00 Total 7.00 1.50 2. devendo ser a preferida.50 2.800 900 1.500 25.000 peças em 6.800 2.000 2. 7.60 Tabela 0.50 1. em primeiro lugar.00 2.00 2.370 A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2.160 675 4.350 1.000 = 0. Por exemplo.00 2.5 X 60 minutos/1.39 60 . suponhamos que uma linha deve produzir 1.900 1.000 3. o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.00 Total 1.50 2.50 1.39 minuto/peça.00 2. determinar o tempo de ciclo (TC).00 1. O tempo de ciclo é 6.855 Tabela 0.800 300 4.640 3.50 1.00 2. O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou.250 500 4. a cada 0.

0 D – 1. A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR Exemplo Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. para que seja alcançada a produção de 1.0 F – 2.000 peça nas 6. determinamos o número mínimo de operadores que. determinando-se o número real de operadores (NR). calculamos a eficiência do balanceamento (E). b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles.5 horas disponíveis. igual ao TC. Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora. temos: N =  Ti/TC Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção.5 Figura 0.7 E – 3.5 C – 1.10 61 . teoricamente. Podemos expressar o tempo de ciclo como: tempo de produção TC = quantidade de peças no tempo de produção A partir do tempo de ciclo. distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. no limite. Esse número real é determinado por simulação.8 G – 2.61 minuto a linha deve produzir uma peça. determinar: a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N). Os tempos são em minutos por peça. c) A eficiência do balanceamento (E).0 A – 3. N): tempo total para produzir uma peça na linha N= tempo de ciclo Sendo Ti o tempo da peça em cada operação. Uma vez determinada a solução. seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico. B – 3.

8%. os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho.6% 5 E 3.5 minutos. verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo. sendo necessários ao menos 5 operadores. 62 .7% 2 B+C 4. uma possível divisão do trabalho seria: Posto Operações Tempo (T) 1 A 3..5 3 F+D 4.89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77. dentro da sequência lógica do fluxo de processo. Nota-se.0 = 17.18 peças. haveria uma melhor distribuição do trabalho.0 66. que há uma desigualdade entre os operadores.5 minutos.0 + 3. não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45 minutos com 4 operadores.5 + . tomando por base o tempo de ciclo. A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades.0% 4 G 2.5 100. e a produção possível seria: Produção = 45 min/(5. porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4.5 min c) E = 3. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em célula de manufatura.5 100. O que se pode dizer a respeito? Solução Caso dispuséssemos de 4 operadores.5 55. enquanto os demais trabalham porcentagens menores.5 min O novo tempo de ciclo seria TC = 5. ou seja. porém.5 = 3. teoricamente b) uma das soluções é: Posto Operações Tempo (T) Ocupação (O) 1 A 3.5min/peça) = 8.5 minutos por peça Ti = 3.0 2 B+C 4. Assim.5 minutos N = 17. + 3.0 66.5 4 G+E 5.5/4. A eficiência (média) foi calculada em 77. não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos.62 Solução a) TC = 45 min/10 peças/h = 4. Exemplo No caso anterior.7% TC 4.8% Como se pode ver..0% 3 F+D 4. a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores.89 operadores.5 TC 5.

4 em M3. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado.000 garrafas de cerveja e 10. M2. A empresa deve entregar mensalmente 20. da produção realizada perde-se 5% das garrafas de vinho.000 garrafas de vinho. 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha. qual é a eficiência do sistema? 3.5 em M2 e 0. 0.63 EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT “PRODUÇÃO” 1. Uma peça deve passar por três máquinas (M1.500 toneladas de material. Supõe-se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas. b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária? 4. garrafas de cerveja com 150 g cada e garrafas de champanha com 300g cada. A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas. 63 .B. Pergunta-se: a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique.3min em M1. 100.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês.C. quantos fornos são necessários? 2. Além disso. assim.D). pergunta-se: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia. As horas de trabalho são utilizadas em 85% devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. Não há perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo: Material que pode ser processado em cada centro produtivo A B C D 2000 toneladas por mês 1800 toneladas por mês 2200 toneladas por mês 1900 toneladas por mês Pergunta-se: a) Qual a capacidade do sistema? b) Quem é o gargalo do sistema? No último mês a linha produziu 1. Calcule a eficiência do sistema. M3) e tem um tempo de operação em cada máquina de 0. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A. a fábrica somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia elétrica. Considerando turnos de 8 horas. pede-se: a) Quantas peças são produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora.

Cada máquina deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia. Considerando-se 25 dias dias úteis no mês. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário numa empresa. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na produção.5 horas/turno.64 5. porém com trabalho útil de 3.000 frascos. Essa proporção de tempo é benéfica à produção? 7. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. 64 . e produzir um frasco a cada 15 segundos. quantas máquinas de sopro serão necessárias para atender a demanda estipulada? 6. Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200.

Caso existam escolas de engenharia em todos os locais. podem trazer desvantagens sérias. atitude sindical. Aspectos locais (Em uma loja. Cada empresa tem suas particularidades. telecomunicações. nada pode ser negligenciado – às vezes. regulamentos ambientais. Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:  Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado. Localização dos concorrentes. clima.  Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. energia elétrica. escolas.  Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo. quantidade e preços competitivos. Facilidade de comunicação com os clientes. detalhes aparentemente pequenos. Por exemplo. e/ou onde se fará a administração do empreendimento. Proximidade com o mercado.  Serviços públicos: água. quando não levados em conta. a existência de cursos de engenharia somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. por exemplo. Rede de comunicações. existência de prestadores de serviços de vigilância. o fator estacionamento de veículos pode ser primordial. Para as empresas de serviços.  O fator deve ser importante para os objetivos da empresa. arquitetura da cidade e da região. bancos. fazendo com que o problema de localização seja especifico de cada situação. custo do terreno.  Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de um empreendimento ele deve:  Depender da localização. atitudes da comunidade.) 65 . 8. custo da construção. Em matéria de localização. as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. os fatores importantes costumam ser:       Rede de transporte. deixa de ser um fator de localização.  Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações.65 8 LOCALIZAÇÃO Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada. limpeza e outros serviços especializados. hospitais.  Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos.

influenciar nas decisões sobre localização. embora para outras isso seja relativamente comum. a localização é um problema específico para cada companhia. água. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades.2. por exemplo. não puder ser transportada por distâncias razoáveis. Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de transporte. Em certas regiões. Se a matéria-prima. dadas as atividades muito específicas em que estão engajadas. onde por quaisquer motivos históricos as agências locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores. serão orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima.66 8. Uma fábrica de processamento de alimentos.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO A rigor. tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores. principalmente no caso de instalações industriais. a força dos sindicatos opera contra uma determinada localização. uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados. Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque. uma vez obtida. localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. milhares às vezes. sempre um dos principais itens de custo a se considerar. 8. à empresa. sejam públicas ou particulares. energia e mão-de-obra.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. Vejamos alguns dos principais fatores separadamente.2 MÃO-DE-OBRA Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais. de uma forma ou outra. através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). 8. dando-lhes uma consciência de 66 . Assim. de modo geral. via de regra. Fica claro que é impossível então. localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas. Há casos. existe uma lista muito grande de fatores que podem. De uma maneira geral. as atividades industriais são. Nestas circunstâncias. como as de cimento. ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse transporte.2. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral. fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas. finalmente. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal. As atividades de serviços. como já dissemos. isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas.

em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil. agências para 67 . ou seja. a Boeing demitiu milhares de funcionários. se necessário. mais dificuldades serão criadas para a redução da produção e demissão de empregados. gerando uma dupla recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em particular.2. Sempre é temida. As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos. notadamente quando se está desativando um local em favor de outro. as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. o problema depende em grande parte de onde se está e para onde se vai. tais como exagerados absenteísmo e rotação de pessoal. nos Estados Unidos. Atitudes de mão-deobra que dependem da cultura da região. indústrias químicas em geral e alumínio. apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. Quanto maior essa dominação. muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar.67 classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. estar ao mesmo tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Outro caso citado por esses autores é o da cidade de Seattle. no final. refinarias de açúcar. muitos funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não desejaram se transferir. Na década de 70. Hospitais.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES Freqüentemente é muito difícil. surge a questão da transferência de empregados. delegacias.2. no caso de atividades industriais. a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo país. postos de correios. serão de uma maneira geral orientadas pelas necessidades dos clientes. Além do custo que isso representa. também. Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General Electric. evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. pois as empresas podem não estar dispostas a investir na educação para o trabalho. 8. É claro que. No caso das indústrias de alumínio. a mudança para uma localidade onde o custo de vida é sabiamente mais caro. 8. Muitas companhias – de papel. quanto mais a cidade depender da empresa em questão de emprego. principalmente se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta. Em algumas oportunidades. freqüentemente mantidas pelas autoridades governamentais. temendo problemas futuros. Os custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios. dominada pela Boeing Aircraft. quando os negócios iam mal. também têm a sua influência.

pela geração de empregos. Precisam. tanto quanto possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento. 8. segurança policial. rodovias de acesso. criando sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho.68 atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam insuficientes para atender a uma dada população. serviços médicos. construção imediata da infra-estrutura e assim por diante. serviço de saneamento básico. além dos fatores apresentados acima. se o seu impacto. Por esses motivos. conforme já comentamos. às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios. podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer instalação do parque. A presença das empresas é vista como desejável. pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. a busca será então pelo local definitivo. de redes elétrica de alta tensão. será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas. inclusive oferecendo incentivos. etc. Além disso. bombeiros. ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande parcela da população visada.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização. uma opção à considerar é a de se instalar em parques ou distritos industriais. a empresa poderá descartar a comunidade. Mesmo que esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória. Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha. Existem comunidade que procuram atrair empresas. a própria proximidade dos empregados de diversas empresas. facilidades educacionais. relativamente distantes dos bairros residenciais. comércio. tais como cessão gratuita do terreno. a presença de água no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. como ferrovias e grandes rodovias. isenção de impostos por um certo tempo. disponibilidade de terrenos. além disso. moradias. igrejas. Nestes locais. por exemplo. principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental. no melhor grau possível.2. por último. quando os projetos devem seguir normalizações locais. Neste momento. Do lado negativo. existe a possibilidade do congestionamento do tráfego interno e. em termos de dominação do mercado de mão-de-obra. Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. Também as atividades privadas de serviço localizam-se perto dos mercados a que servem. o que leva a menores custos a construção. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito mais restrita que um supermercado ou uma universidade. for muito acentuado. de transporte e de recreação. As fábricas precisam de facilidades especiais. 68 . De outro lado. em geral já existem terrenos pré-preparados. existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas.

Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local. Os principais custos envolvidos são:  Custo do pessoal.  Atitude da comunidade.3.  Custo das utilidades: água. considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.69 8. 8. construção.  Custo dos transportes. A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como: LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume) Σ (custo de transporte X volume) 69 .  Restrições ambientais e governamentais. energia elétrica.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis). e determinar os custos dos fatores quantificáveis. MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados.  Custo dos equipamentos. Exemplo: Na rede a seguir. Os fatores não quantificáveis são:  Atitude do pessoal e dos sindicatos.  Custo do terreno.  Qualidade de vida.  Custo de taxas e impostos.1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa.

+ 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + .70 Tabela 5.7 LV = 1.5 O ponto x desejado representa a localização aproximada..000/4. 70 . + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ..400..900 = 285.2 Custos/quantidades Local MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 500 200 400 500 100 400 500 500 500 300 400 100 300 100 100 Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + .000/4... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) Horizontal Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ..845. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1..1 Distribuição dos locais MP1 MP2 PA4 PA3 PA1 PA2 KM 500 400 300 200 100 PA5 MP3 KM 0 100 200 300 400 500 Tabela 5..900 = 376.

. um aspecto interessante.845.5 O ponto x desejado representa a localização aproximada.. Apresenta. em que cidade deve ser localizada? 71 . + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + . que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica.000/4..7 LV = 1.4. Exemplo: Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5.. O momento é: Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.400.900 = 285.. + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .. Com os dados da Tabela 5..3.2 Custos/quantidades Local Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 200 500 400 500 300 100 100 500 400 100 500 500 400 300 100 MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Horizontal Horizontal Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + .900 = 376.3. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .2 MÉTODO DOS MOMENTOS Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade.. 8. Para cada centro calculase o momento que as demais cidades somadas possuem. porém.71 Tabela 5. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.000/4.

300 79.250 De/para A B C D E F A 0 100 300 230 150 350 F 350 250 50 400 300 0 8.00 $ 64.5 Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário A B C $ 120. Com os dados de custos fixos e de custos variáveis.X B C D E 100 300 230 150 0 200 150 50 200 0 350 250 150 350 0 100 50 250 100 0 250 50 400 300 Custo – Y $/t/Km 8 5 5 8 6 5 Quantidade-Z toneladas 10 15 30 20 15 10 Custo total XxYxZ 120.4 Matriz de origem-destino Distância em Km .000.000. Tabela 5.00 $ 300.000 111.250 145.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis). B e C.000.00 72 .00 $ 400.3.00 $ 25. determinar a melhor localização. Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades: A.00 $ 15. Tabela 5.3 Localização e distâncias (Km).72 Figura 5.150 84.000 120.

000 Venda prevista ( unid. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir. ) 50. B.000.73 8.000 3. Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor ponto de equilíbrio: LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS UNITÁRIOS I Cr$ 640 milhões Cr$ 700 II Cr$ 460 milhões Cr$ 800 III Cr$ 550 milhões Cr$ 750 Em todos os casos.5 6.3.5 8.0 7. Comparar as localizações propostas abaixo: LOCALIDADE A Custos fixos ( Cr$ ) 200.0 8.0 5.0 9.000 Receita unitária ( Cr$ ) 20.0 10. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo 73 .5 9.000 20.5 682.500 2.5 8. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras. entre 0 e 10.000 Custo unitário ( Cr$ ) 10.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade.0 8. Que cidade deve ser escolhida? Tabela 5.0 8. Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a decisão final apresentou os resultados que se seguem.0 6.6 Fatores Peso 10 15 20 15 15 15 10 Total Fator Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restrições ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Isenção de impostos Desenvolvimento regional Notas médias por fator A B C D 7.0 9. Posteriormente pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota.0 8.5 8.0 7.0 805. para cada um dos fatores. que abrange as cidades A.000 LOCALIDADE B 180. determinar a localização de mínimo custo de transporte.0 6.0 Dentro do critério apresentado. a cidade C seria a escolhida.0 7. definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso.0 770.5 6. A empresa. o preço unitário de venda será de Cr$ 1. sendo que o total dos pesos soma 100.000.0 6.5 695.5 5.5 5. EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO 1. C e D. inicialmente.5 5.000 50.5 9.5 5.000 15.0 6.0 8.

sendo igual a $2. conforme a tabela. Determine que localidade tem maior avaliação. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma nova unidade industrial.00 por tonelada por quilômetro transportado. a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades. Fator Restrições ambientais Pessoal Sistema de transporte Proximidade de mercados Qualidade de vida Proximidades de matérias-primas Fatores de localização Peso 15 12 18 20 25 10 A 5 2 3 2 3 5 B 4 3 4 3 3 2 Notas C 4 4 4 4 4 1 D 3 2 4 3 4 5 74 . Uma vez que os fatores de localização foram identificados. A – 10 toneladas 200 Km 100 Km B – 3 toneladas 150 Km 300 Km D–5 toneladas C–5 toneladas 4.74 de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga.

Definir prazo para início e término da produção quantificada. As etapas a serem seguidas são: 1. 75 . O PCP. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9. necessários à obter a meta de produção estabelecida. Calcular.1 INTRODUÇÃO A reunião dos meios de produção (matéria-prima. no planejamento. calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção. ou. compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria. através dos quais atingem-se objetivos planejados. a serem adquiridos pelo setor de suprimentos. Receber previsão de vendas da área comercial.75 9. definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final) 4. que então passa a se constituir na meta de produção do período. a necessidade de equipamento e de mão-de-obra. quando antecedem as ações. O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações: ● O que produzir ● Quanto produzir ● Com que produzir ● Como produzir ● Onde produzir ● Com quem produzir ● Quando produzir determinando o produto a ser feito quantificando a produção definindo o material a ser usado determinando o processo (modo de fazer) especificando equipamentos quantificando mão-de-obra estipulando prazo de execução Esses itens. 5. formam um plano. determinando itens. nos prazos determinados. Quantificar nível desejável de estoque futuro. em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho. 3. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial). Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP). visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção. expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo). que dita normas às linhas de fabricação. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos. em função dos equipamentos disponíveis. Quantificar a produção a ser cumprida. 6. mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos. 7. deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. 2.

acompanhando todo processo e checando cada etapa. A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo. definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa. medir resultados conseguidos e compara com o planejado. de definir a quantidade a fabricar.2). Controlar é medir desempenho. seguindo o plano traçado. Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados. e a partir daí quantificar as necessidades de material. localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. as perdas ocorridas. o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras. Essa fase e a retroação (figura 8. 76 . visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. matéria prima . medindo índices de ocupação. Se. consumo.. ficando registrados a quantidade entregue à expedição. o número de pessoas envolvidas. Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso. A etapa seguinte volta-se ao aprazamento. tempo. volta-se ao início (planejamento). de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos.o material utilizado etc. perda etc. adotando critérios estatísticos na determinação. a partir do tempo padrão das operações. na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento. resta definir o processo. homem.. com previsão de início e fim.1). verificando se a execução está em concordância com o planejado. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo. mão-de-obra e equipamentos. o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada. as horas trabalhadas – por pessoa e máquina . Permite estimar a data em que o trabalho será concluído. é chegado o momento de iniciar também a fase de controle. Ao entrar em execução. Após determinar os tipos de produtos a serem feitos.76 A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. de escolher o tipo de produção a seguir (ver tópico 8. mas a uma falha de previsão. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas. juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados. identificar desvios ou planejamento. sendo este número a ser controlado. Controlar é acompanhar a execução. por exemplo. ociosidade. sempre relacionando por unidade fabricada.

Nesse caso. Quando o produto não apresenta venda uniforme. É produção feita para estoque. a empresa pode manter a produção à frente das vendas. devido ao investimento em produção para armazenamento.2 TIPOS DE PRODUÇÃO Quando a indústria define o produto a ser fabricado. a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado. 77 . é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa demanda. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações. 9. deixando certa quantidade à disposição do mercado. o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos. respeitando-se as especificações e características de cada pedido. Ao contrário do que acontece com a produção para estoque. os pedidos se antecipam à produção. já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações. que tem seu preço de venda previamente estabelecido. com programação feitos em função do que está sendo encomendado.77 Planejamento Retroação Execução Controle Figura 8. é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado. define também o tipo de produção Quando a produção tem demanda elevada. Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda. mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro.1 Na determinação do processo. a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque. É difícil encontra-lo nas dimensões desejadas. por meio de levantamento do custo atualizado. Um veículo é feito para estoque. Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço imediatamente.

 tipo e quantidade de material a utilizar. A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:     pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações. com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes. Ao PCP cabe elaborar esse documento. pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção única e peças de posição comuns.  processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e ferramentas e equipamentos a serem utilizados). 9. 78 . Comumente. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações. pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos consumidores e ao objetivo da empresa. simplificando a emissão das ordens de produção. as informações que devem ser registradas numa OF são:  quantidade a ser produzida. informatizadas. também chamada de ordem de produção (OP). Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF). Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução. Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. Algumas empresas. As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução. e permite operações repetitivas. Fazer um móvel em estilo colonial. com menor tempo gasto por tarefa. por dispor de uniformidade nas especificações. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior.  tempo padrão de execução. De produtos simples obtém-se melhor produtividade. colocam terminais em pontos estratégicos. A padronização traz velocidade na produção. facilitando toda a sistemática de lançamento das informações.78 Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações simplificadas e padronizadas. registram as informações em computador. mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho.

Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas. pois o nível de produção pode variar entre um período e outro. deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho. pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis. horas-máquina etc. A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada. número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas. O PCP deve se preocupar em:  Não deixar faltar material. dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP. são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo encarregado de setor. Essas informações. fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam. Verificar a suficiência de equipamentos. há condições de controlar o desempenho do setor. avaliadas. já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser. Visando atingir tal nível de satisfação.). 9. Além disso. com conseqüência queda de produtividade. quantificando as necessidades em função do número a ser produzido. equipamentos e tempo). como mencionado. e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. Se este não executar a tarefa no tempo previsto. utilizando os recursos disponíveis. quando houver condições. deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos. se necessário. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. com tempo de ser treinada para a função. especificações a serem seguidas. a manutenção adequada carece de atenção especial. dificultando o controle. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades. ao nível de execução. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado.79   mão-de-obra a ser utilizada. pode manipular os números de modo a favorecê-lo. sua eficiência está abaixo da esperada. indicando o prazo de recebimento.4 A FUNÇÃO DO PCP O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos. O principal dano é a queda da quantidade produzida. mão-de-obra. Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal. quantidade real produzida e em condições de ser comercializada. assim. número rejeitado pela inspeção de qualidade. solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada. O encarregado. Feito isso. é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente. Em relação a esse aspecto. 79   . Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima. por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada.

como também controla o quadro de pessoal da indústria. ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho. como órgão controlador. Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à produção. Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque. Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção. Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes. Em “Estudos dos tempos e Métodos”. Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações. A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito. assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo. Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados.Como os números estão sendo controlados pelo PCP. Capítulo 7. já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período. mencionou-se que quando o tempo padrão é determinado. através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento. O PCP. mantém contato com diversos setores da empresa industrial. avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha.80  Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção. portanto. de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos. dentre os quais podem ser destacados:            Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega dos pedidos. Produção: expõem os planos. Alta direção: participa do planejamento global da empresa. Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção. deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de produção. O PCP. Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle. na unidade de tempo. indicando quantidade e prazo de atendimento. as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo. 80 .

81 OPERADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Média por pessoa PRODUÇÃO INDIVIDUAL (unidades) 115 160 170 185 180 190 175 165 185 195 1.  níveis de perda. 1 m2 de chapa.96 1. 2. Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão.05 1. por não ter conseguido atingir 75% da média do setor. A previsão de vendas aponta uma demanda para os próximos meses de 22. O tempo padrão da operação está bem dimensionado. Os registros mais comumente informados são:  produção prevista para ser atendida num determinado período. Na tabela citada.h.08 1.720 172 ÍNDICE* 0.13 *Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor. embora nada impedisse que isto fosse feito.  produção efetiva conseguida no período considerado.10 1.08 1.000 unidades mensais. consegui produção 13% acima da média. Sabe-se que a produtividade é de 8.99 1.02 0. O operador 1 precisa ser melhor treinado. Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com recursos utilizados para obtê-la. Cada produto consome. O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção. que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda. controlado através da produção padrão. pois o operador de melhor performance. a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora).67 0. Exercício 1 A empresa ABC fabrica um só produto. com 195 unidades produzidas no período. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está ajustado.  índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade). incluindo perda.93 0.85 unidades/h.2 Analisando a tabela: 1. dois parafusos e quatro arruelas. e que no início do período existem os seguintes estoques: 81 . Figura 8.

000 – 8.000 estoque final (Ef) = 22.000 unidades Arruelas = > 36. Arruela = 25.000 = 22. a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos próximos 30 dias? b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal.000 m2 Parafuso: 3.000 unidades O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada: Chapa = 22.200 + compra – 144.       Para 36.000 x 1 36.500 + compra – 72.000 produtos.000 P = 36 A empresa precisa produzir 36.000 m2 .200 unidades.000 (um mês de venda) Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef Então: P = Ef + Co – Ei P = 22.000 m2 Parafusos = > 36.800 Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.82    Produto acabado = 8.500 Arruela: 25.000 produção (P) = ? consumo (Co) = 22. Parafuso = 2.000 unidades E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se : Ei + compra – Co = Ef Chapa: 2.000 = 88.000 unidades.000 peças Arruelas = 88.000 => Arruela = 206. a produção consumirá os seguintes insumos: Chapa => 36.000 = 44.000 + compra – 36. durante 20 dias ao mês? Resolução: produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8. trabalhando oito horas por dia.000 + 22.000 m2 Parafuso = 44.000 unidades para atender à precisão da área comercial e ficar com estoque para um mês.000 => Chapa = 56.000 x 2 72.000 => Parafuso = 112. 82 .000 x 4 144.

9. o número a ser perseguido será de 60 unidades/hora ( 12. uma hora. Observe que se uma pessoa produz 1. uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no mês. Suponhamos.816. Portanto.85 unidades.416 unidades. Nesse ritmo.416. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo).416 unidades/mês. em 160 horas o mesmo homem produz 1. cada pessoa soma 160 horas mensais de trabalho (8 x 20). Utilizando curtos intervalos de tempo. os inspetores de produção devem encontrar uma quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo.000 unidades seja alcançada. fixou em 12. Essa empresa. Havendo diferença acentuada. garantindo a meta. uma semana por exemplo. Qualquer anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12. Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas.83 Cálculo do número de pessoas: Operando oito horas/dia. Há portanto. estará assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo. excesso de 816 produtos ou 2.000:200 horas).000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês.000/quatro semanas).2% de folga na produção. Como em uma hora um homem produz 8. são necessárias à empresa 26 pessoas. por exemplo. identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período. A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do processo. 83 . só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção.5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação da produção. totalizando 200 horas/mês.000 por 1. o número a ser perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12. pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares. a causa é imediatamente investigada. A cada intervalo de uma hora. 36. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento. Havendo algum atraso na produção. ao efetuar sua programação. Se o controle for feito com base em longos períodos. 26 operários totalizam 36. durante 20 dias/mês. por exemplo.

84

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o buscam como forma de maximizar seus lucros. Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse comportamento. Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada. Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos. $

Custo unitário de preparação

0

Qualidade

Figura 8.3

84

85

US$

Custo unitário para manter estoque

0

Q

Figura 8.4 A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário de preparação $

Custo total

M Estoque Custo Mínimo

Custo de Manter

0 Figura 8.5

Qec

Q

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção. Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa. 85

86

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer. Gráficos de controle da produção Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada. Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova encomenda, lançando-o no gráfico. PROGRAMA DO MÊS DE MAIO Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 // // // // // Máquina 1 OP 79 // // // // // // // // // Linha A OP 76 OP 78 Figura 8.6 Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados. 86 18 19 20 21 24

os processos produtivos são acompanhados de perdas.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um produto específico quando em produção.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira. dia 3 de janeiro: data 002. do percentual de desperdício ocorrido no processo. numerando os dias de trabalho em seqüência . Nele estão indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase. ou o ajuste de equipamento.87 O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos. Dia da semana Dia do mês Máquina 1 OP 81 Máquina 2 Máquina 3 S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 // // // // // // // // // // // // // // // // Figura 8. os gráficos de controle podem ser representados em horas. podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas. o controle deve ser feito de forma a possibilitar o acompanhamento. 9.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano.7 Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo. Como a perda é para ser minimizada. de hora-máquina. permanente. associado a um terceiro dígito que indica o dia da semana. não há numeração (como sábado e domingo). permanecendo de 11 a 17. Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário. Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3. Cada empresa tem sua própria característica. a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21. homem-hora ou de produtos. 87 . A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido solicitado.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO Por mais criteriosa que seja a supervisão. 9. sejam de matéria-prima.7. Exemplo: 10. semanas ou qualquer outro modo desejável.   numerando as semanas do ano de 1 a 52. Os dias em que não há trabalho.7. O gráfico da Figura 8. por exemplo: dia 2 de janeiro: data 001. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18. com ocupação da máquina 1 até dia 10.

No dia 4. indica o planejamento. o índice de desperdício registrou 0. O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. podendo ser expresso em horas. 2 e 3. num período qualquer. A linha A. Na vertical são colocados os meios de produção e na horizontal. 41 e 42. A OP 41. a data atual corresponde ao final do dia 6.7.88 A Figura 8.6 0. semanas ou qualquer outra unidade. simultaneamente.8 0. A Figura 8. a programação e a produção de um bem. por exemplo. O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. No exemplo. 100 unidades/dia. que deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro.4 GRÁFICO DE GANTT É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico. enquanto no dia 5 acusou perda de 0.8 1 2 3 4 5 6 Dias de produção 9.5 0 Figura 8. 88 . dias. de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado. O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos dos itens a serem controlados.7%. registrando também a ordem de produção correspondente. Estão programadas três ordens de produção – números 40.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:    Há um cursor (V) que indica a data atual. nas máquinas 1.7 0.6%. enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um produto. o tempo. portanto. % de perda 0.

diz que no dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades. A linha C representa trabalho acumulado.mas conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades). 89 .200. Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1. desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por ter parado um dia). e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400. A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6. As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto. realizado do início da produção até a última data. portanto. por exemplo. Observam-se que na Figura 8. por exemplo. O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas 200 das 300 unidades previstas.9 que:   A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B). A máquina 2.250. A máquina 1. conforme havia sido programada. Como a data atual é 6 de outubro.89 A linha B indica o trabalho realizado no dia. quando a meta era de 1. mas no dia 5 não atingiu a meta. O gráfico de Gantt. só conseguindo 120 produtos. as linhas B e C do dia 7 estão em branco. A data ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado. permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.

150 Máquina 3 B C Figura 8. 90 .90 4 5/10 /10 Data atual V OP 40 A Máquina 1 B C A Máquina 2 B C Quant.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa. 150 120 270/300 Quant.400 400 1.200 OP 41 Quant.100 100 200/300 OP 42 OP 42 OP 41 Quant.100 PO 40 Quant. 400 400 400/400 OP 41 Quant.9 Gráfico de Gantt 150 150/150 Quant.5 MAPA DE PRODUTIVIDADE O quadro da figura 8.7.100 100 100/100 OP 42 A Quant.400 450 850/800 OP 41 Quant. 400 6/10 7/10 9.250/1. 150 150 420/450 Quant.150 V OP 40 Quant.100 Zero 100/200 OP 42 V OP 40 Quant.

Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa. O produto Y passa duas horas em T. a produtividade conseguida pode ser comparada com a padrão. O produto X passa três horas em T. correspondente a 85.91 Figura 8. 240 e 600 horas disponíveis. duas horas em P e seis horas em F. respectivamente. calculada pela utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39. querem aproveitar da melhor forma todos os recursos disponíveis.000 18./h.7 86.h. Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos distintos: um torno ( T ) . trazendo elevação no custo por unidade produzida. A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização. Data:2 de maio Produtividade Máquina (unidade) a Encher Empacotar Rotular 12. utilizando cinco pessoas./h.7% da produtividade padrão.4 Ao final da jornada de trabalho. para tanto.000 24.00? 91 . O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão.000 Trabalhadas B 10 8 8 Utilizadas c 5 10 6 Unid.5 71.h d= a/bc 240 225 500 Horas N0 Pessoas Do Dia Produtividade Padrão Unid.h e 280 260 700 % do Padrão 100 d/e 85. Cada máquina conta com 180. sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas. 9.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h.10 Controle de produtividade.que é de 280 unidades por homem-hora. uma prensa ( P ) e uma furadeira (F).8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO As empresas buscam maximizar o lucro e.00 e de Y é de $ 60. quatro horas em P e cinco horas em F.

vezes o tempo que cada um ocupa o torno. A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas. a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos os produtos X. Igualmente:   Equação 2 Equação 3 Pontos (0. O torno T. há ainda aquela através da qual o lucro pode ser determinado: L = 21X + 20Y Para traçar o gráfico que solucionará a questão. Obedece portanto.92 Resolução A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina seja respeitada.0). pode ser utilizado no máximo por 180 horas.90) e (60. a quantidade de produtos Y. à equação 3X + 2Y <=180. Pontos (0.0). Analogamente.0). Seguindo o raciocínio. No máximo pode ser igual.120) e (100.60) e (120. as equações podem ser expressas: 3X + 2Y <=180 2X + 4Y <=240 6X + 5Y <=600 PRODUTO A B T 3 2 P 2 4 240 F 6 5 600 VENDA $ CUSTO $ LUCRO $ 60 80 39 60 21 20 Tempo(horas) 180 Além dessas equações. ou seja. Os pontos que definem cada reta são:  Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90 Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60 Definindo os pontos (0. devem ser colocadas num eixo cartesiano as quatro equações anteriores. 92 . por exemplo. reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y.

pois o valor 2. será o ponto em que a reta paralela à do lucro arbitrado tocar o polígono no ponto máximo. Adiante isso será melhor explicado. O problema consiste em traçar as retas 1. O ponto procurado. no caso. Como o lucro tem de ser máximo. 120110100901 3 Lucro arbitrado 6045302 x 100 Figura 8. A reta da equação 1. dados pelo problema. O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real. Na realidade. que o lucro máximo será representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b.100). 2 e 3.11 A igualdade em 2.100 é só para permitir traçar a reta L. o coeficiente angular não muda quando b é alterado e. a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1. diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180. Pode-se garantir. fazer uso do polígono comum a elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. os pontos são:(0. de maior lucro. no entanto. 2 e 3 no ponto máximo. o que interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. o que está sendo mudado é o valor b = 2.100 foi arbitrado.0).11 registra graficamente as quatro retas.105) e (100. Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre receita e custo. 30 60 100 120 93 . A Figura 8. por exemplo.100.93 Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2.

0 a) Se existem sete máquinas 1. Exercício 2 Uma empresa fabrica produtos X e Y. Ela dispõe de 600 horas. formado pelas retas.4 1.94 Observando a Figura 8.100 apenas para ser possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real. O lucro está então: Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1. pois o polígono deve satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. em minutos: PEÇA A B C MÁQUINA 1 1. portanto. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x.2 MÁQUINA 3 0. seis máquinas 2 e cinco máquinas 3. Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é.00 A equação 3. A escolha do número 2.que produção máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas. A equação do lucro. mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45). o que equivale a dizer que essa máquina está ociosa. No caso.5 1. Portanto a situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y. Poderia ser qualquer outro. O ponto x soluciona a questão. As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240. Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção. foi igualada a 2. da prensa. no ponto x. se as máquinas operam com 80% de eficiência? b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina. a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x – 60. Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. que é a intersecção das equações 1 e 2.6 1.530.11. não é totalmente atendida. O produto X é formado por duas peças A + uma peça B + uma peça C.100 visava somente determinar pontos com números inteiros. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C.8 MÁQUINA 2 1. as duas são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular.8 0. em qual delas deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova compra? 94 .2 1.8 1.

0 1 x 1.Como a eficiência é de 80%.304 1.688 2.8=3.4=2.2 1 x 1. com produção máxima possível de 174 unidades.8 1 x 1.920 c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento da produção.2 174 7.2=2.6=1.como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das peças de X e Y.8 2 x 0.2 13. O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2.2 7.0=2.8 2 x 1.5 2 x 1.80 = 384 minutos por dia de oito horas.2 = 29.4 2 x 1.2 2 x 1.7 13.6 5.0 3.2 Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por máquina.2=1. 95 .0=1.6 1 x 0.0 MÁQUINA 3 PEÇA A B C Soma Produto X 2 x 0.0 4.4=1. O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia.5 199 13. QUANTIDADE MINUTOS DISPONÍVEIS POR MÁQUINA M 384 384 384 TEMPO TOTAL TEMPO NÚMERO GASTO X DE Y PRODUTOS X–Y T n x m/T 13.8=1.2 2 x 1.95 Resolução a) PEÇA A B C Soma MÁQUINA 1 Produto X Produto Y 2 x 1. que é a quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.8 MÁQUINA 2 Produto X Produto Y 2 x 1.4 6.2 Produto Y 1 x 0.2 7.8=1.4 1 x 1.5 7.2=1. no caso a máquina 2.6=0.8 1 x 1.5=3.8=3.2 266 Máquina 1 2 3 n 7 6 5 nxm 2.2=2.6 1 x 1. Cada uma permite fazer 384/13.5=1.8=1. efetivamente o tempo disponível será: 480 x 0.8=0.6 1 x 1.

o Just-in-time busca:    produzir em prazos mínimos.000 unidades.000 produtos.1 JUST-IN-TIME/KANBAN A técnica Just-in-time nasceu no Japão. tempo de preparação de máquinas. 9.9.9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO 9. Exercício 3 Uma máquina tem produção nominal de 3. Em oito horas de trabalho conseguiu a produção efetiva de 18. Dentro dessa visão. qualidade inferior. 96 . tais como:        fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas). entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou quaisquer atividades improdutivas.000 unidades por hora. Eficiência = (18. Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício.000 x 8 = 24. fruto da incansável luta japonesa na busca da racionalização do trabalho. reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta. peças defeituosas. qualquer excesso (como produtos acabados). pois possibilita no máximo 199 produtos.000 unidades.000) x 100 = 75%.96 A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 = 203 unidades. inventariar o mínimo possível. Só que agora a máquina 1 é que está limitando. Com qual eficiência trabalhou? Resolução    Produção esperada em oito horas: 3. Produção efetivamente conseguida = 18. tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso). transporte evitável.000/24.

exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo. O cartão de produção. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. trabalhar com layout compacto (movimentação mínima). informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. controlando o estoque entre as fases do processo. Para melhor entendimento. O primeiro especifica o tipo de peça. Just-in-time.97         estocar o mínimo (ou em nível zero). utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time. constituindo-se num instrumento administrativo de controle. 97 . ao ser consultado.que significa “no tempo justo”. Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica Kanban. no lugar certo e exatamente na quantidade certa. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. fazer o produto certo da primeira vez. visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda.Mostra de onde vem e para onde vai. onde se aplica e para onde é enviada. onde e com que material ou peça de montagem. operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de manutenção). À proporção que os clientes vão consumindo. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. e visa controlar os movimentos de material ou a operação desse material (produção). dispor de operários polivalentes. O cartão de produção especifica o que será fabricado. O ciclo assim vai se completando. A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da utilização de cartões (Kanban). melhorar a qualidade. estimular aumento de produtividade. a prateleira vai se esvaziando. reduzir perdas. com qualidade assegurada. Há cartões para movimentação e para produção. A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no “momento exato”. No instante em que há deslocamento de peças.

O ciclo assim vai se completando. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. 98 . No exemplo do supermercado. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. O cartão de produção especifica o que será fabricado. A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção. O Kanban possibilita:        ativar a produção apenas quando necessário. facilitar inventário.Mostra de onde vem e para onde vai. controlar visualmente a produção. evitando que a requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida pela produção. eliminar emissão e controle de documentos. No instante em que há deslocamento de peças. produzir atendendo à demanda necessária. onde se aplica e para onde é enviada. O carão de produção. ao ser consultado. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. Para melhor entendimento. como recomenda o Just-in-time. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente.desde que atenda aos objetivos de controle. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. Há cartões para movimentação e para produção. Assim funciona o sistema Kanban.98 No instante em que o cartão ficar exposto. À proporção que os clientes vão consumindo. por exemplo . O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso. O que determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha. onde e com que material ou peça de montagem. Associado ao cartão. a prateleira vai se esvaziando. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. reduzir estoque. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. N instante em que o cartão ficar exposto. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema. O primeiro especifica o tipo de peça. isso fica claro. há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposição é feita. há entre as fases do processo. evitar excesso ou falta na produção.

calça e camisa. A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e consumo.000 19.10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1.200 30. O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção repetitiva e com itens padronizados.99 O cartão de controle Kanban deve conter:     no.600 14. de onde vem e para onde vai o insumo. é dado no quadro a seguir: CALÇA 10.500 4. O estoque de produtos acabados. 9.000 5.300 4.700 10. localização. compostos das seguintes peças: CALÇA 1 2 1 2 3 0 CAMISA 1 2 0 2 5 1 Peça das costas Peça da frente Fecho Bolso Botão Gola A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10. Determinada empresa fabrica dois produtos.000 15. ao final do mês 1.400 Tecido Calça pronta Camisa pronta Peça (costas) Peça (frente) Fecho Bolso Botão Gola 99 .000 2.800 12. tecido e peças.e da peça ou do material controlado.000 calças e 8.100 CAMISA 8. quantidade correspondente a cada cartão.000 camisas.000 6.000 2.

 Dois vendedores...0 PS e cada auxiliar recebe 1........... e) Ao final do mês 2.47 metros de tecido.. c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção..) c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual? d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa? (R = 2........15.  Dois diretores.. b) A empresa trabalha nove horas/dia...........0. Perguntas a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2? b) Quantas máquinas devem ser utilizadas? (R = 13 máquinas..  botão calça (unidade).....5.. botão... h) Na aquisição dos itens abaixo.. o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2..  bolso (calça/camisa). a empresa deseja ter estocado..... paga os seguintes valores por unidade (percentual sobre PS):  jeans (metro). bolso..0....100 A calça é feita de jeans e cada uma consome 2.4%..5%................ f) Tecido.......... gola e fecho são adquiridos de terceiros.  Um encarregado.... tanto de produtos como de peças.........0 PS.....0 PS.....1...5%.. Cada máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal:  20 peças/hora quando cora a calça........ d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%....h... Além destes..5 PS por mês... g) Além dos custos anteriores..2...  gola/fecho (unidade).4.52 metros de brim..... a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180 PS...0 PS...8. existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário individual mensal:  Três gerentes...............2%.....0 PS.....2%. Sabendo-se ainda que: a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina........ e cada unidade consome 1.  Uma secretária..0.............. fora 5% de perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado.......3%..0. durante 20 dias ao mês......... O mesmo percentual é perdido no tecido da camisa.. Cada operador ganha 3....  brim (metro)...7 unidades/h....25.............  30 peças/hora quando corta a camisa.....0 PS (piso salarial).) 100 .................  botão camisa (unidade)...

 que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda prevista. 7.000 peças em seis horas de trabalho.101 e) Por quanto à empresa deve vender cada produto. A capacidade efetiva de cada máquina. 6. quando operam com 80% de eficiência. De quantas máquinas a empresa vai precisar? (R =. num determinado mês. quando opera com 90% de eficiência. 7. Dispõe de máquinas que operam com 80% de eficiência e produção nominal de 20 peças/hora.50 por metro. f) Qual a margem de contribuição de cada produto.2 metros por unidade.120 unidades em 16 horas de trabalho? (R =. horária.para cada produto. Considerando para a matéria-prima:  12. quantas peças tem condições de produzir mensalmente? (R = . trabalhando oito horas/dia. oito horas/dia.  que o piso salarial é igual a $ 100. é de 10.) 101 3. Cada um consome.) A empresa K fabrica e vende. e qual dos dois é mais interessante de ser vendido? Justifique.000 metros de estoque inicial. não computada a perda de 10% sobre o total da matériaprima gasta.  custo = $ 111. de matéria-prima. 4. se três máquinas produzem 57. cada uma. considerando:  que a empresa deseja.00 por mês. em percentagem. 600 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. Que quantidade pode ser fabricada em um período de 150 horas? (R =) Uma empresa deseja produzir245.800 peças/hora. .  que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto sofrerão rateio proporcional à produção. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1. ) Uma empresa pretende produzir 10. durante 20 dias.000 peças mensais.200 unidades/hora. 20 dias ao mês. Trabalhando com eficiência de 80%.) A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. lucro correspondente a 20% dos seus custos totais.) A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15 peças/hora. 2. 5. Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente ao suprimento da fábrica? (R. Qual a produção nominal do equipamento. De quantas máquinas vai precisar para atingir a produção? (R =.

compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40% acima das anteriores. planeja incrementar sua produção em 70%.102 8.800 peças/hora. produziu 14. quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para atender à produção desejada. tem produção máxima de 12. Dispõe de sete máquinas com produção nominal de 14. de uma máquina com produção nominal de 10. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal de 1.90 metro de tecido. usando os mesmos equipamentos? (R =.000 peças/hora. Pretende fabricar 76.) 12. Um chefe de produção deseja fabricar 881.440 unidades? (R =.quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa trabalha 20 dias no mês? (R =. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para concretizar a ampliação? (R =. 10.000 unidades/mês. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro. O que ocasiona o “gargalo”na produção? 11. jornada de oito horas/dia. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar 756.000 produtos em outubro e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida? (R =. Qual a eficiência.400 unidades/horas.  Custo contrário. 9.) 14. Para isso. se após oito horas de trabalho fabricou 73.) 13. Uma fábrica produz toalhas A e B.500 unidades/hora.  Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção?  Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91. em percentagem. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12. Pergunta-se:  A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção? Justifique.800 unidades em oito horas.000 peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos? (R =.) 102 . Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12.85 metros e B consome 1. A toalha A consome 2.) 15.000 produtos mensais. A empresa X produz copos. se terminou o mês anterior com 5. trabalhando com 90% de eficiência.000 unidades estocadas.) O que você entende por linha de produção balanceada? Explique.200 unidades? (R =. usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês. cada.) 16. Visando consolidar uma demanda crescente. não computadas as perdas de 5% sobre o total de tecido requisitado.280 peças em oito horas.

para ser econômica.700. a empresa não quer. 900. que o estoque seja inferior a 100 unidades.103 17.300 e 450 parafusos. Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400.) 103 . Na semana 1. no mínimo. Por medida de segurança. 500 parafusos. 550. exige fabricação de lote composto de. ao final de cada semana. respectivamente.350. o estoque inicial é de 200 unidades. A produção.150. Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana. quanto a empresa deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da semana 8? (R.

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