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APRESENTAÇÃO Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção. Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras. Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las. 1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) b) c) d) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; a uniformidade dos insumos necessários; as possibilidades de mecanização; o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças. a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo. b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
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As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas. O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

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Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Características Industrias Empresas de serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Intangível Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/ Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos 5

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver. 1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA “A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. 2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas. As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. 6

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norteamericanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão. Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduosgerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

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a Organização.9 3. “Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra). afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) NÍVEL ESTRATÉGICO Neste nível.2. e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização). O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis. o planejamento tático ocorre a nível de fábrica. b) NÍVEL TÁTICO Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. etc. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização. armazéns ou unidades de atendimento. segundo a abrangência que terão dentro da empresa. designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados. Em indústrias. escolha de linhas de produtos. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos. mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. projeto de processo de manufatura. AS FUNÇÕES GERENCIAIS A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento. O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos. que por sua vez direcionam a rotina operacional. O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados. c) NÍVEL OPERACIONAL O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações produtivas. assim como o controle de estoques. planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo. os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos. matérias-primas. de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco. “Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas. bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. posição 9 . localização de novas fábricas. Em suma. equipamentos e capital. a Direção e o Controle das operações produtivas. motivandoos e coordenando seus esforços. tais como o lucro. envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. envolve médio prazo e moderado grau de risco. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas.

etc. em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. São eles os insumos. as instalações. O sistema de produção é uma entidade abstrata. as máquinas e equipamentos. não há propriamente transformação: o serviço é criado. e mais os recursos que movem o sistema. a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção. 4. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo. diferentemente da manufatura. ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico). o conhecimento técnico dos processos. o planejamento eficaz é crítico. o capital. 10 . A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho. o processo de criação ou conversão. os produtos ou serviços e a realimentação. O SISTEMA DE PRODUÇÃO Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. grande esforço é despedido em Controle.10 de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. como as matérias-primas. a nível de supervisão. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos. Comparativamente. devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. O processo de conversão. Finalmente. Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. Em serviços. o gerente de fábrica) deve cumprir. como a mão-de-obra. retroinformação ou feedback. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. Em serviços. Para a alta gerência.

pois. que padrões sejam obedecidos. Novas tecnologias em processos de manufatura. Em outras palavras. que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. A natureza da competição. que podem afetar seu desempenho. isoladamente. O sistema de produção não funciona no vazio. 11 . Ele sofre influências.11 Figura 1. ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. O sistema de controle. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção.1 – Elementos do Sistema de Produção INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas. promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção. de dentro e de fora da empresa.

De uma forma geral. bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. como química. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. A produção em massa pode ser chamada de pura. A produção em massa. reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. o que leva á inflexibilidade. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2. Ás vezes. é caracterizada pela fabricação. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados. fogões. quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. aparelho de ar condicionado. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço. de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis. Tradicionalmente. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas . nas chamadas linhas de montagem. em larga escala.produção contínua propriamente dita. se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes. etc. os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produção em massa. os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade.12 2. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. aço. sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida. É quase certo que. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização.1. 12 . nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Desta forma. papel. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL A classificação dos sistemas de produção.1. os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição 2.1. é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção. geladeiras. para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e . principalmente em função de fluxo do produto. a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência. etc. possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática.

de um ponto de trabalho a outro. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo. os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada. tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo. devido as constantes mudanças em calibragens. principalmente com o controle de estoques. não havendo. o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção.1. portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. Em suma. 2. com a programação da produção e com a qualidade. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção. O equipamento utilizado é do tipo genérico. cada projeto é um produto único. O produto flui. estradas etc. No sistema de produção intermitente. temos a chamada produção (intermitente por encomenda).1. geralmente de longa duração. o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua. um fluxo do produto. Nesse caso. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto. pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. ferramentas e acessórios. definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Na verdade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. rigorosamente falando. operação ou equipamento. o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência. grandes estruturas. aviões. ele perde em volume de produção. devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações. Justifica-se. com pouca ou nenhuma repetitividade. a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. a produção é feita em lotes. Exemplos de projetos incluem a produção de navios.13 2. de forma irregular.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso. 13 . Dito de outra forma. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas. Ao término da fabricação do lote de um produto. ou seja. equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. haverá muito estoque de material em processamento. se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite.

ACABADOS 14 .14 TIPOS DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO 1 OPERAÇÃO AL M 2 OPERAÇÃO 3 OPERAÇÃO AL M MAT-PRIMA PROD.ACABA DO PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE MAT. PRIMAS MÁQUINAS PROD.

temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. ao nível de atendimento obtido na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque. o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. devido á Schroeder (1981). As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais. No caso ainda de um sistema orientado para estoque. o grau de utilização da capacidade. 15 . como a previsão da demanda. as operações são ligadas a um cliente em particular. De outro. pois. Em suma. a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. De um lado. no entanto. que o cliente deseja saber de antemão. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque sistemas orientados para a encomenda Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo. temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Em nível de acompanhamento interno.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER Este modelo de classificação. A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados. certas atividades. a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência. a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.15 2. com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. o uso de horas extras para atender ás necessidades. na reposição desses estoques. etc. ou seja. O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está. apresentada anteriormente. Por isso. mas incompleta se aplicada aos serviços. levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). com um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual. leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega. tirados do estoque. Num processo orientado para a encomenda. a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. torna claro que a tipologia clássica.

por sua vez. enquanto a produção ou fluxo intermitente.16 Na classificação cruzada. muito clara. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que. embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda. tanto que essa distinção.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientação para estoque Refinaria de petróleo Indústrias químicas de grandes volumes Fábrica de papel Móveis Metalúrgicas Restaurante fast food Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística Orientação para encomenda Veículos especiais Companhia telefônica Eletricidade Gás Móveis sob medida Peças especiais Restaurante Edifícios Navios Aviões Fluxo Em linha Fluxo Intermitente Projeto Como você pode notar. leva tanto a um como a outro tipo de sistema. os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque. os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo).2 fornece alguns casos. tanto na área industrial como no setor de serviços: Quadro 1. ele pode se adaptar a casos especiais. O quadro 1. foi apresentada logo de início na tipologia clássica. A produção contínua. 16 .

tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades. depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas. Naturalmente. um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. Em geral. o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha. não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. ou assessoria ou estado-maior. Na prática a função financeira é. pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção. Com o crescimento dessa mini-empresa. A empresa individual não tem estrutura de organização. A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma. ficando-lhes reservadas as funções de revisão. controla a qualidade. porém ainda é apenas uma estrutura em linha. compra os materiais. Nessa altura.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO” A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto. contrata pessoal. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém. contratar auxiliares que irão executar suas tarefas. isto é. É a criação do “apoio”. À medida que os negócios do empresário individual progridem. Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas. mas é o alicerce de estrutura em linha. planeja sua execução. o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção.17 3.Produção e Finanças. 17 . faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados. 3. pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos. coordena a produção. Teve início a estrutura em linha. este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema.

18 As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha. Surgiram o Departamento de Engenharia. Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria. e o Departamento de Distribuição em linha. uma das mais importantes. pois acompanha as outras gerências em termos monetários. Além das assessorias especializadas. O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. desde que esse procedimento seja previamente estabelecido. Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo. o Departamento de Compras. e o Departamento de Manutenção. existem as assessorias de coordenação. pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas. O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas. A Gerência Financeira. o PCP. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos. A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. tem também sua subdivisão típica. que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho. no nível operacional. pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo). o Controle de Qualidade. nas quantidades e qualidades solicitadas. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção. 18 .2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. o Departamento de Produção. 3. Uma vez aprovado. Marketing. Industrial e Financeiro. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física.

É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro. Compras e Engenharia. devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade.19 O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. isto é. pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados.Organograma de uma pequena e média empresa. O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas. em produtos acabados. É encarregado de produzir. O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas. O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial. junto com o Departamento de Produção. ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva. evitando paralisações inesperadas. Presidente Diretor Comercial Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor Administrativo Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos Métodos e desenvolvimento . peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção. Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados. mas apenas um dos responsáveis por ela. transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos. 19 . como também matérias auxiliares.

ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc. a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes. extremamente dinâmico. com morte prevista. com menor número de peças. de nada adiantarão as anteriores. adquire alta relevância no mundo atual. No mundo em transformação em que vivemos. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida. o projeto de seu produto.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida. ter estética.  MANUFATURÁVEL. estará condenada ao desaparecimento. outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado. uns mais longos. Dessa forma. podendo ser diferenciado quanto a seu custo. de fácil utilização. Na General Motors.1 PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Se essa condição não for atendida. comandos auto – explicativos. com produtos e serviços inovadores. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva. que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. mais padronização.. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais. O produto deve ser funcional. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho. robustez e inexistência de falhas. seja um bem tangível ou um serviço. O PRODUTO 4. outros mais curtos. V E N D A S Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO 20 . e a sua qualidade. introduzindo por Alfred Sloan jr. considerar os aspectos ergonômicos envolvidos. forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Todo produto pode ser:  FUNCIONAL. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA. modularidade etc.20 4. 4. isto é.  VENDAVÉL. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas. no sentido de ser facilmente fabricado.

Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. São considerados os aspectos internos da empresa. suas características básicas. suas áreas de competência. que mercado específico 21  . Determinam-se os objetivos do produto. FABRICAR O QUE PODE VENDER. 4. linhas seriadas.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:  GERAÇÃO DA IDÉIA. Fabrica aquilo que o mercado quer. que sai a procura de compradores. MATURIDADE. procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos. caracterizada por baixo volume de vendas.21     INTRODUÇÃO.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser. O produto começa a firmar-se no mercado. as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência. suas tecnologias específicas. pedidos sob encomenda e sobre medida. É a fase inicial da vida do produto. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização. automatização de processos. baixo volume de produção. qual será a função. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores. fabricação para estoque e etc. DECLÍNIO. as disponibilidades de recursos financeiros etc. produção em pequenos lotes. de três formas :  VENDER O QUE FABRICA. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural. como será fabricado. aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. ESTRATÉGIA MISTA. fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos. seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. A empresa houve a voz do mercado. ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. são considerados os nichos de mercado. Muitos produtos não passam dessa fase. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes. Nessa fase uma idéia inicial é lançada. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. CRESCIMENTO. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. isto é. seus recursos humanos e materiais. basicamente. muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing.   4. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas. No que tange os aspectos externos.

do grau de aceitação pelo mercado. INTRODUÇÃO. PROJETO FINAL. quanto deverá custar. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto. PROJETO PRELIMINAR. lista de materiais. com suas folhas de processos.       22 . tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade. Coloca-se o produto no mercado. é retirado do mercado. AVALIAÇÃO. CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. começando a primeira fase de seu ciclo de vida. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado. fazendo-se análise de sua robustez. numa espécie de parceria. É uma fase de engenharia simultânea. Detalha-se o produto.  SELEÇÃO DO PRODUTO. Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. então são introduzidas as alterações necessárias ou. incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes. fluxogramas de processos etc. TESTES.22 deverá atender . de seu impacto junto aos concorrentes etc. como também de eventuais futuros fornecedores. vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc. especificações técnicas.

5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Aspectos internos Seleção Geração de idéia Aspectos externos Especificações funcionais Seleção do produto Projeto preliminar Construção do protótipo Testes Projeto final Introdução Avaliação 23 .23 4.

A partir dos níveis identificados. resta passarmos à ação 24 . como se vê na Figura abaixo. concorrentes ou não. economia e engenharia. Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados. Feito o planejamento com a fixação de objetivos. A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida. pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. utilizando dados já existentes ou coletando novos.24 5. Dessa forma. da mão-de-obra etc.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE Ciclo da produtividade. podemos planejar níveis a serem atingidos. uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total. é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. avaliação. como administração. tanto a curto quanto a longo prazo. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas. Produtividade parcial do capital (PP). Uma vez medida. das matérias-primas. caracterizam o ciclo da produtividade. PRODUTIVIDADE Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. planejamento e melhoria. pode-se falar da produtividade do capital. 5. das comparações realizadas. Entretanto. tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro. Essas fases. Produtividade parcial dos materiais (PP). ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra). não só da empresa como também de si mesmos. Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. Nas empresas.

por exemplo.6 milhões em 1994. que é o índice de produtividade da mão-de-obra. enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2. Assim. cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. os fabricantes de papelão ondulado. não havendo. o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra.  Existem mais dados disponíveis. Sua importância se justifica. é a seguir formulada: A administração da produtividade é um processo formal de gestão. são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade.  Historicamente. bem como as novas medidas e assim sucessivamente. 5.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores. a revista Exame (26 de abril de 1995). para 13. a mão-de-obra empregada baixou de 15. Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto). numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO A forma de medir ou avaliar a produtividade. entretanto. Em âmbito nacional. que periodicamente disponibiliza os indicadores.  A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país.354. entretanto. o produto interno industrial. conforme David Sumanth. com o objetivo último de reduzir custos de manufatura. medida. introduzindo as melhorias propostas. planejamento e melhoria. fazendo as verificações necessárias.25 como. 5. como. A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto. apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%. o produto interno agrícola e assim por diante. Nesse período. pois:  É um fator importante de custos na maioria dos produtos. Uma conceituação de administração da produtividade. pelo aumento da produtividade. do que ao deslocamento de outros fatores de produção. um indicador de produtividade se destaca. entre os quais podemos 25 . material usado em embalagens.466 empregados. fez a seguinte chamada: Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado. o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população). distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade. consenso entre eles.  É fácil de medir. avaliação. várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas. ou seja. A título de ilustração. Entretanto. segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores.

menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.26 citar o aumento no lucro. A produtividade é. maiores salários. 5. pois. faz sentido dizermos a produtividade no dia. É a relação entre o output total no período. 26 . de uma grandeza não suscetível de medida direta. É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j.  Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). que permitem avaliar as variações. É a relação entre o output total no período. Economistas. e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j. assim. e o input de mão-de-obra no mesmo período. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento. e o input de capital no mesmo período. a preço do instante inicial. Conseqüentemente. o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional. a uma taxa de retorno constante. a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos. engenheiros. É a relação entre o output total no período. Nesse aspecto. no mês. entretanto. a preços constantes. a preços constantes. A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:  Produtividade total (PT). a preços do instante inicial. administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional. Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo. mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. consecutivos ou não. a preços constantes. e o input dos materiais intermediários comprados no período.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE  Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa.  Produtividade parcial do capital (PP). uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo. a preços constantes. O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada pessoa em particular. Pti j = Oi j Ii j Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência. no ano. a mais aceita utiliza indicadores.  Produtividade parcial dos materiais(PP). a preços constantes. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos. ao longo do tempo. podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro).

Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas. novas abordagens etc.  Clima de mútua confiança e de reciprocidade O programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e de reciprocidade. Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. o conservantismo. as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação. novos processos. O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. novos métodos e procedimentos. As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. 27 . tecnologia etc. dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos. obviamente. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. matérias-prima. instalações. mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. A alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade. participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade. o medo de melhorar as coisas. principalmente. Provavelmente.  Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numéricos. o costume. o medo de mudar e. A produtividade depende. para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes. Neste aspecto.27  Ambiente de ampla participação O programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. é indispensável a descentralização da autoridade. Para tanto. e principalmente dos recursos humanos. um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice. o hábito. da criatividade e da inovação. o apego ao sistema atual. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. métodos e processos. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes.  Espírito de inovação e de criatividade O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas. consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir. a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas.

comunicação. são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços. a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. Pelo cérebro e não pelos pés.  Produtividade e eficiência Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Porém. experimentações. se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados. Por exemplo. O programa de produtividade não deve ser iniciado por baixo. Aumentando-se esta. É uma redução de eficiência. Requer paciência. Por exemplo. A produtividade está fortemente ligada à eficiência. Porém. tentativas.  Produtividade e eficácia Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade. teríamos melhores resultados financeiros. Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. 28 . com a gerência inchada e burocratizada. a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. Exige treinamento. A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e atenção do gerente.  Produtividade gerencial Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. se os preços de venda fossem elevados em 25%. liderança. Todavia.28  Investimentos e incentivos O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. Esse é o desafio: agilidade. ensaios e erros. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. mas pelos níveis mais altos. o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. mudança de hábitos e de costumes. consegue-se levar aquela. avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno. mudança de métodos. criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo. motivação. Exige mudanças de mentalidade. apesar da eficiência menor. mas aos resultados alcançados. aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade.

Uma determinada empresa tem 75 unidades/h. com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”? (R=. No exemplo anterior: a. a empresa fabricou 84. dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa? Em quanto tempo um homem fabrica um produto? (R=. operando dez horas/dia. 40.) 8.h e trabalha 200 horas no período? (R=). Uma empresa fabricou 120.000 produtos. (R=. Se as máquinas “A” produziram.) 3. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto. Qual foi a eficiência da empresa? (R=.000 unidades em 20 dias. (R=). se sua produtividade é de 120 unidades/h.) 2.h de produtividade. se a produção do período foi de 135. efetivamente. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique. A empresa Alfa produz 15. cada uma com produção nominal de 120 unidades/h. utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. com 15 operadores trabalhando oito horas por dia. 29 . De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário. Existem duas máquinas de cada tipo.000 produtos.008. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1. 5.000 produtos em um determinado período. A empresa Beta fabrica 20. porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia. 4.000 unidades no mesmo período.800 unidades.000 unidades? (R=. Qual foi a eficiência da máquina “A”? b. Levando-se em conta o conceito de produtividade. b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por eles. como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa. nas seguintes situações: a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho. em 20 dias. durante 20 dias.) 7.) 6.29 EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE 1.

Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? (R=). A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial.000.024. respectivamente . 2.) 12.298.000 unidades que foram vendidas a $12. produziu 1. A empresa do exemplo anterior produziu 1.000 unidades. (R= ) 16. 10. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.hora. um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996.) 13. (R= ) 15.100 unidades.000 unidades produzidas. e o consumo histórico tem sido de 0.85/unidade. qual teria sido a receita de 1995? (R=.354.466 empregados. durante seu processo de fabricação.967. por dois departamentos: de usinagem e de montagem.454. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação. em 1989. no período de um mês. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0.8765 litro por 1. (R=. Se a empresa teve uma receita bruta de $6. devido à concorrência.00. de $5. Após análise de um conjunto de dados. Um produto passa. Em 1995.30 9. No mês de fevereiro. A indústria de papelão ondulado produziu.389.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.0 milhões de toneladas com o emprego de 15. com a utilização de 700 homens X hora. 30 .101. (R=. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1. Em 1994 produziu 2. foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2.00/unidades. referentes a todos os insumos utilizados. Determinar a produtividade total da empresa ABC. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3.) 11. (R=. devido ao menor número de dias úteis. com a utilização de 800 homens.00.6 milhões com o empenho de 13.22/unidade.00 e $6. quando produziu 35.8432 litro por 1. fabricante de autopeças. Foram gastos $357.250 unidades do produto Alpha.) 14.400.00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram.

12 0.X HORA/UNID) CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA) 94 USINAGEM MONTAGEM USINAGEM MONTAGEM 20.600 22.06 4.31 ANO DEPARTAMENTO PROD.500 23. Resposta 31 .45 0.42 0.08 0. (UNID.000 18.200 0.05 0.16 5.50 5.05 0.60 95 Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.) MAT-PRIMA ($/ UNIDADE) MÃO-DE-OBRA (HOM.15 0.12 4.

Quem não planeja trabalha no escuro. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL 6. É a previsão dos fatos. Com o planejamento. Há planejamento de longo prazo. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua. sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários. quando então ajustes devem ser feitos. corre riscos ao executar suas tarefas. 2.  evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. 3. É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto. 5. Testar a alternativa selecionada. Formular e analisar alternativas. Contingências de mercado podem provocar mudanças e. O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. nesse caso. Por outro lado. É a visão antecipada das coisas. determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. exigindo. 6.  obtém melhor clareza dos seus objetivos. a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido. 4. em conseqüência. com objetivos predefinidos. mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. e há planejamento de curto prazo. a empresa:  segue o caminho certo na sua área de atuação. As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1.32 6. a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada. um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas. Efetuar estudos preliminares. pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação. em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos. o planejamento é reavaliado. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa. 32 .1 INTRODUÇÃO Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. Definir o que está sendo planejado. Praticar e controlar a alternativa escolhida.  facilita as tomadas de decisão.

induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria. MERCADO Na elaboração de um planejamento. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver. está ultrapassada. O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. é preciso dispor de certa quantidade de material. Para tanto. estável ou decrescente. é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados. que tanto conduz a quantificação física da produção. o plano elaborado não poderá ser realizado. 33 . para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. sejam elas de quaisquer segmentos econômicos. bem como da tendência do consumo: se crescente. A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial. DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA Se um planejamento estimar venda de 1. ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente. O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. um apoio importante é a previsão de vendas. Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias. como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores. Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa. a participação coletiva é para ser estimulada. isto é.000 unidades num período qualquer. acarretando perdas consideráveis. Ideal. portanto. o investimento realizado terá sido desnecessário.Hoje. onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho. A administração pregada por Taylor.33 6. se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado. há itens com importância superior a outros. de que o gerente pensa e o operário executa.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO Em todas as atividades. como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado. sob pena de ser impossível concretiza-lo. como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo. Nestas. as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor.

A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo. pode ser fabricada de várias maneiras. Sob essa ótica. Igualmente é a empresa. por exigir máquinas menos sofisticadas. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados. pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida. A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente. maximizando a produtividade de suas operações. mas cada modelo tem características particulares. ou rigorosa – se a variação permitida é pequena. além de fornecer dados uniformes ao planejamento. bem como suas tolerâncias brandas. Fazer a mesma coisa. e o produto continua em condições de uso adequado. Com a continuidade. Uma vez definidas as especificações. dimensões do assento e do encosto. em relação ao padrão. o treinamento é essencial. altura. a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. A simplicidade de um produto. Uma cadeira. existência ou não do estofado etc. por exemplo. o que implica menor tempo gasto por unidade produzida. Isso possibilita padronizar o trabalho. leva a uma repetição de tarefas. pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa. É fundamental que 34 . A empresa exige. possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto. pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo. Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro. particularizando cada bem de forma bem definida. comprimento etc. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações. aumentando a produtividade. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência. cada dia mais. a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. gerando condições de crescimento a partir daí. torna-o de fácil fabricação.34 Para que isso seja atingido. jamais poderá planejar bem suas viagens. sempre.) podem variar para mais ou para menos. como largura ou diâmetro da madeira usada. o que facilita o trabalho. A indústria que planeja venda mensal de 1. o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades.

obrigatoriamente.25 unidades. horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar.  Avaliação não-monetária: Essa hipótese. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades. trabalhando uma hora. através da apuração das despesas de matéria-prima.40 como custo unitário ($ 1.25 unidades/h. os índices de avaliação seriam:  Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos.00 por dia. portanto $ 10. como também pode ser feita de modo não-monetário. Gasto com mão-de-obra = 2 x 600. A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas. No caso não-monetário.00 por quilo. não envolve dinheiro diretamente.040. Tem-se. Na fabricação de qualquer produto. como o próprio nome sugere. permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material.00 mensais.10 Kg/unidade. tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1. e o administrador. esforço humano e tempo de uso dos equipamentos. Um deve. quantidade conseguida e custos obtidos.h. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100. Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. CUSTOS A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida. produz 6. tem-se:  Custo monetário: Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1. utilizando duas pessoas durante oito horas. obrigatoriamente.00. mão-de-obra.040. Cada operário custa à empresa $ 600. ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção.00/100). Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. 35 . significando que um homem. Na hipótese apresentada.  Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6. o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos.00 por dia. Pode ser material. servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes. ser compatível com o outro.00/30 = $ 40.35 quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. mão-de-obra e insumos gerais. Sob as duas óticas.000. Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários.

O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho. visando concretizar as etapas previstas no plano.25 para 7. seguindo uma sistemática específica. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas. a alocação de recursos. CONHECIMENTO DO PROCESSO A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. na sua execução. Imprimir um jornal ou uma revista. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina. o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. Simples ou não. implica uma melhora de produtividade de 20%.50 unidades/h. O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. de pessoal e o montante de papel. e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa.h. não se prendem só ao financeiro. cada processo tem sua dificuldade. definindo a necessidade de máquina. 36 . tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox. por exemplo. RECURSOS Um planejamento exige. Esses recursos. É preferível que a área industrial adote o método não-monetário. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado.36 Normalmente as empresas utilizam os dois casos. de 6. pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias. como as copiadoras. sem dificuldade. a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. todavia. Uma pessoa. o que dificulta o seu conhecimento operacional. mas dizem respeito ao total dos meios de produção. O aumento desse índice. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada. avaliando o suprimento de todos eles. Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo. reúne um grau maior de dificuldade. por ser insensível à variação de valor. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. quando comparado ao mesmo item. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade.

que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. processo.37 RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA Racionalizar é gastar menos. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. simplificação) etc. ao banco. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente. banco. redução no custo dos bens fabricados. melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador. escolhendo talvez um shopping center. de forma que fossem concluídas numa seqüência racional. onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo. o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador. de forma que possam ser realizada simultaneamente. por ser feita uma de cada vez. supermercado e farmácia no mesmo local. podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa. sejam financeiros ou não. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E. a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada. Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas. A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados. cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro. imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações. e pode ser conseguida por:     elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos). O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B. Ao ser quantificado o nível de trabalhos. ao supermercado e à farmácia. Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica. e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras. Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento. As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação. visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. produto (padronização. melhor utilização do tempo. PONTO DE EQUILÍBRIO O planejamento estabelece objetivos. Isto é racionalizar. pela presença de ótica. Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras. sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. Aconteceriam quatro operações distintas. A-B-C-D-E. quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para 37 .

ou seja. com a receita superando sempre os custos. 38 . A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo. No exemplo anterior. a mensalidade do aluguel é constante. não variando em função do volume produzido. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto.38 que haja retorno do investimento feito. não depende do volume fabricado. O custo variável total cresce com a quantidade produzida. Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção. terá de dispor de dois funcionários. exemplos de custos variáveis. Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada. enquanto o consumo de material passará para quatro metros. portanto. pode ser expresso como: L=R–C Onde L é o lucro. quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem. Algebricamente. os custos totais para fabricar e vender. Mão-de-obra e matéria-prima são. podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho. Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. tanto faz produzir 1000 como 10. Um é função direta do outro. Logicamente. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda. Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C). Para uma fábrica que aluga um prédio. A Figura 2. Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária. diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. e cada camisa consome dois metros de tecido. as indústrias buscam lucro positivo. Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. R é a receita de vendas e C. mas o custo variável unitário é constante.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade.000 unidades/mês. Operacionalmente.

000 unidades. 39 . $ Cf Quantidade Figura 2. Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. Quanto mais produz. Por outro lado. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito. O custo fixo unitário é diferente do variável unitário. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade. Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial.39 $ Custo variável Quantidade Figura 2. o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. Energia é um exemplo. melhor o custo unitário de cada item. depreciação e salário de diretoria. mais energia é consumida. No caso do aluguel.000. São aqueles que tem comportamento ambíguo. comportando-se ora como fixos ora como variáveis.1 A Figura 2.2 Custo fixo. se ele for dividido por 10. Quanto maior a produção.

independentemente da quantidade vendida. Desse modo: C é custo total.Cvu) = Q. R = Q. o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis. e uma parte variável – comissão –. O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada.p – Q.(p – Cvu) Q = Cf = L P – Cvu 40 .Cvu L + Cf = Q. Normalmente há uma parte fixa. CV = Cvu. Sendo: Q = quantidade fabricada. ou seja: R = receita de vendas. portanto variável. Há casos.p – (Cf + Q. C = Cf + Cv.Q. onde: Q = quantidade vendida e p = preço de venda unitário. Na análise final. O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo variável de cada produto: Cvu é o custo unitário. que varia com o montante comercializado. em que se acha um índice de rateio e divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável.p. É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido. contudo. dependendo da classificação atribuída a cada um.Cvu = Q.p – Cf – Q. A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv) A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção. sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo variável total. Desse modo: L = Q.40 Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores.

Falta mostrar o comportamento da receita. $ Receita Quantidade Figura 2. Essa é outra abordagem de ordem prática.000 = 3.000 + 100.3 Observe que os gráficos de custos fixos.00.000.00 mensalmente. sabendo que o produto será vendido a $ 150.000. sua receita é zero. a receita dobra também. Tornando L = zero. EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e. Uma é função direta da outra.41 Exercício 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.Cvu ficando portanto: 41 . tem-se: Q = Cf + 0 P .00 cada.00 a unidade. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1. na equação anterior. e a empresa tem custo fixo igual a $ 200. Na realidade nem sempre acontece assim.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade. mas tal simplificação facilita o entendimento. No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero.00 no mesmo período? Q = 200.000 = 300. A Figura 2. seu custo variável unitário é de $ 50.000.00. a empresa deve produzir e vender 3. Dobrando a venda.00.000 unidades mensais para lucrar $ 100. a receita será de $ 10.000 150 – 50 100 Na situação do problema. se nada vende. variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear.

Re pode ser encontrado também utilizando-se: Re = Cf . tem-se: Qe. O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção. p é o preço líquido. (No caso.) A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo. alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.p = Re => Re = Cf . à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo. 1 – Cvu/p Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item. determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio. permitindo uma análise sem distorção. é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. Em nível operacional.p = Cf . Através da fórmula da quantidade de equilíbrio. isto é.p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio. Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p. (p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item. P – Cvu (p – Cvu) /p Qe. A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa. A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto. o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia. sem impostos. 42 . MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro. que varia com o preço de venda dos produtos. .42 Qe = Cf . Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens. P – Cvu sendo: Qe = quantidade de equilíbrio.

melhor para a empresa. $ R Rs Ps C Lucro PE Re Prejuízo * Cf Qe Figura 2. o lucro e a empresa passa a ter lucro. em um determinado momento. 43 Qs Quantidade * Cv . Algebricamente. a indústria reduz Ms.4.4 Gráfico do ponto de equilíbrio. a reta C representa o custo total. mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo. pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe). Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas. Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2. ou: Ms = Qs – Qe . onde o lucro é zero. Na Figura 2.43 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos. Quanto maior for à margem de segurança (Ms). A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa. PE é portanto o ponto de equilíbrio. porque mesmo que haja queda na quantidade vendida. O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico. Nesse caso.4.Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe. essa empresa trabalha com lucro. 100 Qe expresso em unidade percentual (%). aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda. que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilíbrio (PE). indicando que os custos superam as receitas. Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio. somatório do custo fixo (Cf) com o custo variável total (Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. as variáveis e a receita.

000 .= 100. que também fez subir o custo variável unitário em 2%. Qual sua quantidade de equilíbrio? Resolução Qe = Cf .02 x 1.00. quanto deve vender agora para não ter prejuízo? Resolução Qe2 = 100. = 232. Exercício 4 Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior.960 – 1.000 .000 = 100. = 217.44 Exercício 2 São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.960 – 1. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio. dada a concorrência de mercado. a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16. correndo maiores riscos.000 – 1. Para algumas. preço de venda unitário de $ 2. = 100.000 – 1.000 .530 Em relação ao exercício 2. Essa sensibilidade varia de indústria para indústria.500 1.500.960 – 1. em unidades? Resolução Como o novo preço é 2% menor que o anterior.000.7%. custo variável unitário de $ 1.00.00.98 x 2. Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa. qual a nova quantidade de equilíbrio.2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio. precisa produzir e vender 200 unidades. a quantidade de equilíbrio subiu 8.500 Para ter lucro zero. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança. ocorreu um reajuste na matériaprima. e a nova quantidade de equilíbrio será: Qe1 = 100. tiver de ser reduzido em 2%. Esta é a quantidade de equilíbrio. = 200 unidades P – Cvu 2. se o preço de venda.500 1.500 Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%. ele é igual a 0. Exercício 3 No exemplo anterior.98.p. Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria.5 unidades 1.000. variações nesses níveis de 2% podem 44 .4 unidades 0.000 .

4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda.000 unidades no período.000)/5.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio. Exercício 6 Qual a margem de contribuição unitária referente a 5. Alterosa se o custo fixo é de $ 50.000 = $ 10. Exercício 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000.00. Q = (Cf + L)/MC. Isso depende da estrutura de custo de cada uma.000 – 5. Se a indústria estiver operando com 7.00. o que.000.000 + 100.000 1 – Cvu/p 1 – 0. esse tipo de abordagem. qual a receita para não ter prejuízo nem lucro.000.00. é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio.000 unidades para atingir o equilíbrio (100.000/20). Se o lucro fosse zero.00 com a operação? Resolução Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária.6 Tem de faturar $ 100.000 Portanto.000 = 100.00) de receita adicional à receita de equilíbrio.00 só para cobrir custos. Os 60% representam a soma de custos variáveis. com esses e outros percentuais de custos variáveis.000 = 30 Q 5. = 40.00 (40% de $ 100. a empresa precisaria vender 5. em termos físicos. representa 2.000/5.000) ou $ 40. possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50.000 unidades (40% de 5.000. MC = 50. como. 45 .00.000 unidades vendidas pela Cia. No dia-a-dia das empresas.000.00 e ela lucra $ 100. por exemplo. considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto? Resolução Re = Cf . Outras podem ser menos atingidas. Se o custo variável representa 60% das suas vendas. 12% de imposto. sua Ms será: Ms = [(7.45 representar acréscimos significativos.000. Se cada produto fosse negociado por $ 20. a margem de contribuição unitária é de $ 30.

fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p.000. de onde é retirada a expressão: P= Cvu . Havendo alteração no custo variável.000.40) = 120/0.000.00  matéria-prima $ 4. essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.00  material de embalagem $ 750.00. Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p – Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário.00  aluguel $ 160.00.000.00  energia industrial $ 80.00 Exercício 7 Para produzir e vender 1.654.00  salário da diretoria (+ encargos) $ 500.6 = 200 Se o Cvu subir para $ 144. 1 – MC/p Isso significa que uma vez determinado MC/p. tem-se p = 144/0. MC é maior do que quando o lucro é zero. tem-se: MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p MC/p = 1 – Cvu/p.000.6 = $ 240. O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço.000.00  outros custos fixos $ 750. Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuição.000. Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120.000. melhor para a empresa. certa empresa teve os seguintes custos:  mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.46 Quando existe lucro. qual a receita e a quantidade de equilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha? Resolução 46 . então: P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0.00 e a relação MC/p desejada seja de 0.00 Se cada produto fabricado é vendido a $ 7.40 (40% do preço de venda). A relação MC/p deve ser portanto maximizada.000.000 unidades num período.

3 É interessante dizer que. Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens. formando o lote de produção.00 $ 160. Daí a consideração de custo variável. qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada.3 x 100 = 29.000. após iniciado.00 se refere à despesa com 1.000). ao ser dimensionado.000. Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de venda.830.000.824.00 VARIÁVEIS mão-de-obra embalagem energia matéria-prima $ 1.000. Com base nisso. são exemplos de produtos fabricados em lotes.240.000. permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação. só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro.410. FIXOS salário diretoria aluguel outros fixos $ 500.500. variando com ela. praticamente todo consumo energético se dirigi à produção. como o custo total de $ 7. considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total.500.3% Qe 773.000 – 773.000.00 $ 4.000. As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos.00 $ 750. Ms = Qs – Qe x 100 = 1.000 unidades. o que possibilita melhor controle sobre a produção.00 $ 750. como potes de margarina ou latas de óleo comestível.47 Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis.00 $ 80.410. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada. MC = $ 1. O lote. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção.000. As embalagens que contêm a marca do cliente. O lote.654 – (5.3 unidades.824 => Qe = 773.000.00 Qe = Cf / MC = 1. A margem de segurança será de 29.500.830. vai até sua conclusão.000/1.500/1.3%.00 $ 5. fabricado com menor 47 . que pode ser calculada. melhorando assim seu desempenho econômico. LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser fabricada. A margem de contribuição unitária é: MC = p – Cvu = 7. com prazo de entrega determinado.00 $ 1. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido.00 Total Na indústria.

e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. $ Receita Lucro máximo Custo Re Cf Qe Tamanho do lote Figura 2. Diz-se conjunto porque tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto. como ele pode ser originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto. O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos. Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem. uma dependendo da outra. considerando-se determinada eficiência sobre a capacidade nominal. ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida. A soma das capacidades nominais dos diversos conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. o lucro vai crescendo também.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. estas crescendo menos que aquelas.48 despesa. o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas. O gráfico da Figura 2. É a capacidade efetivamente conseguida no trabalho normal dos equipamentos. indicado pela quantidade Qm na Figura 2. denominada capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência 100%. As máquinas.5. CAPACIDADE DA INDÚSTRIA Qm Ao instalar seus parques fabris. as indústrias compram equipamentos que lhes permitem produzir um determinado volume de produtos. Isso é possível por meio da queda nos custos. ao serem compradas. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo. A partir de então.5 Lote econômico. À proporção que o lote cresce em relação a Qe. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele. Se a indústria não utiliza toda sua 48 . O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo.

00. qual sua produção efetiva horária? (R =.000.200.000. Sua capacidade ociosa é de 40%. custos fixos e variáveis. são rateados por uma quantidade menor.000 unidades por hora. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60.h e em percentagem? (R =. por quanto cada unidade deve ser vendida? (R. custo total e receita.00 e vende cada produto pelo dobro do custo variável.49 capacidade instalada. Indique um ponto que expresse trabalho com lucro.) 2.00 e representa 60% das receitas de vendas. qual a margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de venda? (R = ) 4.000 unidades no período.000. e ela é conseguida. Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400. Se a produção esperada era de 20. Ambrósio e Filhos produz e vende 12. 5. Ainda com relação ao Exercício 2. qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à empresa tenha $ 40.00 de lucro? (R. diz-se que há ociosidade. ponto de equilíbrio.00 de lucro? (R =. Uma indústria tem custo fixo de $ 90. de quanto é sua receita? (R =. os custos fixos por unidade fabricada são maiores que trabalhando a plena carga. um homem produziu 16.00 e o custo variável representa 40% da receita de venda. Se opera com 85% de eficiência.) 3. num eixo de quantidade versus valor monetário ($).) 8.) 6. Ao final da jornada de trabalho de dez horas. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior de produtos. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de margem de segurança? (R =.000 peças. EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. utilizando 60% do que pode produzir.000. 100%. opera com 40% de ociosidade.000 unidades com custo total de $ 2.00. Uma empresa X opera com lucro zero.000. por exemplo. se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de venda. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto.000. Considerando o mesmo nível de produção e venda.000. Se o custo variável é de $ 60.) 9. se o custo variável total é de $ 1.) 49 .000. No exemplo anterior.) 7. Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo. Elabore um gráfico que mostre. Capacidade ociosa é aquela disponível na empresa e que não esteja sendo utilizada. Trabalhando com ociosidade. tem custo fixo de $ 200. por exemplo. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12. qual sua produção efetiva por hora e qual sua produtividade em unidades/h. por meio da produção de lotes econômicos.

) 14.000. 17% do preço é de imposto.00/mês.000 unidades o seu ponto de equilíbrio.00 com margem de contribuição unitária de $ 440. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de equilíbrio? (R =). Uma empresa tem custo fixo total de $ 30. Se o custo variável unitário cresceu 25%. qual seu preço de venda unitário? (R =. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400. (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio? (R =.) 13. com custo fixo de $ 120. A empresa X.000. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.00. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com 16.000 unidades.) 17. Na venda de cada produto. precisa produzir 10.00 ao fabricar 25. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.240. Determinada empresa tem em 1. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.) 15.00.000.000. em percentual.) 16.000. qual o preço de venda desse produto? (R =.00. Sabendo que adota 40% como margem de contribuição. 50 .00 e variável de $ 16.000 unidades.000.000 unidades.50 10. qual seu custo fixo? (R =.00.) 12.000 unidades? Com que margem de segurança opera? (R =. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação ao preço de venda.000.) 11. Se a margem de contribuição cair em 20%. 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de produção. A Cia. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com 21. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1. qual sua quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera? (R =.100.00 e a margem de contribuição é de 30%.000. Vende cada produto por $ 1. em quanto altera. para atingir seu ponto de equilíbrio. a nova quantidade de equilíbrio? (R = .000 produtos.

Calcular o número de máquinas. Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as máquinas. Planejar o edifício. Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. serão programados um. Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout. dois ou três? Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa. Será a capacidade efetiva. isto. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS A seqüência lógica a ser seguida para o layout é: Localização da unidade industrial Determinação da capacidade Layout da empresa Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como dado inicial para o Layout. é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados. Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível).51 7. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho. 51 . ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:         Determinar a quantidade a produzir. Planejar o ideal e depois o prático. A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos.1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais. 7. Planejar o todo e depois as partes.

do número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento.5 rodas/prensa/turno Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva.000 de rodas por ano.52     Utilizar a experiência de todos. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis.8 minutos.024. TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout são:  Layout por processo ou funcional  Layout em linha  Layout celular  Layout por posição fixa  Layout combinados 52 .000 de rodas/ano O número de prensas será: N = 307.66 rodas/prensa Em um ano serão produzidas: 1. Implantar. Verificar o Layout e avaliar a solução. quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada? Solução  Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 6.000. Exemplo: Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.5 X 0. “Vender” o Layout.33 X 2 = 1. e produzir uma roda a cada 0.25 prensas = 517.9 horas/turno.9 h/turno X 60min/h Número de rodas = 0.99 = 512.000.33 rodas/prensa/turno Em dois turnos serão produzidas: 512.395 rodas/prensa/ano  Número de prensas 1.8 min X prensa/roda O número de “rodas sem defeito” é: 517.66 X 300 dias/ano = 307.024.395 rodas/prensa/ano  Conclusão = 3. com um trabalho útil de 6. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia.

     Características do layout funcional: Flexível para atender a mudança de mercado. Layout em linha Furadeiras (F) As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. (Figura 2) Características:  Para produção com pouca ou nenhuma diversificação. Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. e Possibilita uma relativa satisfação no trabalho Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr) 2 B 1 A 3 C 5 Saída do produto D acabado Entrada do Material 4 Retifica (R) Figura 1 Layout por processo funcional.53 Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo de Layout (figura 1). Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)  Alto investimento em máquinas  Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores  Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados 53 . O material se desloca buscando os diferentes processos.

O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.54 TR F B R Linha 1 F P Linha 2 B F P Linha 3 Figura 0. Características:         Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Específico para uma família de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfação no trabalho Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Executado por equipes Saída Peça A Peça B Saída T Célula 1 B T Célula 2 R F Fr T Fr F R F F Figura 3 Layout celular.2 Layout em linha. 54 . LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3).

Características:  Para um produto único.55 LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS) O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6. pontes rolantes. em geral. turbinas. 55 .).4. balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. grandes prensas. em quantidade pequena ou unitária e.5). Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional). LAYOUTS COMBINADOS Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente). não repetitivo. É o caso da fabricação de navios. continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0. grandes transformadores elétricos. Máquina A Produto A Máquina B B Figura 4 Layout por posição fixa.

estoques e manutenção Informações sobre recebimento. estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso (Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar o diagrama de relacionamentos (Figura 8). características especiais Quantidade de produtos e de materiais Seqüências de operações e de montagem Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação do operador.56 Setor A MI M2 M3 Setor B B2 B1 Linha P4 P3 P2 P1 Figura 5 Layouts combinados. Sempre que possível. e o meio de transporte a ser utilizado. 56 . para que se tenha o custo unitário do deslocamento. expedição. deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e destinos. INFORMAÇÕES PARA LAYOUT Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:       Especificações do produto Características do produto: dimensões.

u x o u x u i u u u u c a i e Figura 0. 57 .7 Fluxograma. Setor A e 12 min Cortar Setor B i Setor C 5 min Inspecionar a peça cortada a Setor D u 13 min 10 min Esperar empilhadeira Para o almoxarifado Setor E c Setor F o Setor G 2 dias Até o almoxarifado Código de proximidade a – muito importante e – importante i – normal o – desejável u – sem importância x – indesejável Figura 0.8 Diagrama de relacionamentos.57 Peça A Processo 1 soldar 2 cortar 3 prensar 4 furar 5 rebarbar 6 pintar 7 embrulhar 8 colocar em caixa 9 expedir 3 4 3 4 2 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 5 B C D E F G 2 3 H I 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 3 4 5 Figura 6 Carta multiprocesso.

restaurante e refeitório. e devem ser alocados os demais centros da administração industrial (controle da qualidade. modelos em cartolina. recebimento de materiais. As alternativas devem ser claramente visualizadas. de acordo com a quantidade de funcionários. manutenção.). plástico ou. maquetes. expedição etc. 7. gabaritos. de maneiras a minimizar os custos de transporte de material. Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de cada área.). Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas. almoxarifado. vestiários.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos quantificáveis e não-quantificáveis. Não podem ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade de veículos que circularão na empresa.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT Devem ser estabelecidos os centros produtivos. O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado por: Custo do transporte =  Cij X Dij X Qij Onde: Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j Dij = Distância entre a origem i e o destino j Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j 58 . até que se tenha uma decisão quanto à alternativa definitiva a ser adotada. madeira.58 7. As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos (para os processos industriais). e para os demais setores devem ser consideradas as normas e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de instalações para higiene pessoal. A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará. seja através de desenhos computadorizados. segurança etc. banheiros. ainda. Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração.

B. Alternativa 1 A 10 B 25 C Alternativa 2 D C F D1 15 E D D2 F A E B Figura 0. Tabela 0.50 Acima de 20m 2.2) determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte.00 Entre 11m e 20m 1.2 Custo (por m por t) Distância $ Até 10m 1.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1. As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura. E. D1 e D2: 2 2 D1 = 10 + 15 = 18m 2 2 D2 = 25 + 15 = 29m 59 .59 Exemplo: Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A.9). Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1.9 Alternativas propostas (distâncias em metros). D.1 Quantidade (t/mês) Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Tabela 0. C.00 Solução Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam. e F dentro de uma área determinada (Figura 0.

800 300 4.00 2. devendo ser a preferida.000 1. a cada 0.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO) Para fazer o balanceamento deve-se.370 A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2.5 horas de trabalho.620 5.50 1.00 2.00 1.00 Total 7.50 1.00 2.00 1.500 2.00 Total 1.00 2.50 1.000 2.00 1.800 2.000 peças em 6.00 2.250 500 4.160 675 4. em outras palavras. Por exemplo.00 1.640 3. O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou.3 Quadro de avaliação da alternativa 1 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 10 35 18 15 25 18 29 29 15 10 25 Custo 1. em primeiro lugar. determinar o tempo de ciclo (TC).000 3.60 Tabela 0.00 1.4 Quadro de avaliação da alternativa 2 Setores A–B A–C A–D A–E B–C B–E B–F C–D C–F D–E D–F Total Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distância 35 18 15 10 29 25 15 10 25 18 35 Custo 2. 7.00 2.100 29.000 1.50 1.50 2. suponhamos que uma linha deve produzir 1. O tempo de ciclo é 6.39 minuto/peça.39 60 .900 1.800 900 1.50 2.5 X 60 minutos/1.430 2. Isto é.50 1.855 Tabela 0.00 1.350 1. o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.000 2.500 25.000 = 0.50 2.

B – 3. determinando-se o número real de operadores (NR). temos: N =  Ti/TC Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção.0 D – 1. distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível.000 peça nas 6.8 G – 2. teoricamente. igual ao TC. Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou. b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles. Uma vez determinada a solução. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora. N): tempo total para produzir uma peça na linha N= tempo de ciclo Sendo Ti o tempo da peça em cada operação. Os tempos são em minutos por peça.5 C – 1. Esse número real é determinado por simulação.5 horas disponíveis. para que seja alcançada a produção de 1. A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR Exemplo Uma linha de montagem tem os processos que se seguem.7 E – 3. determinamos o número mínimo de operadores que.0 F – 2. calculamos a eficiência do balanceamento (E). no limite. seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico.61 minuto a linha deve produzir uma peça. c) A eficiência do balanceamento (E).10 61 .0 A – 3.5 Figura 0. Podemos expressar o tempo de ciclo como: tempo de produção TC = quantidade de peças no tempo de produção A partir do tempo de ciclo. determinar: a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N).

+ 3.5 = 3.5 minutos por peça Ti = 3. 62 .0 = 17.7% TC 4.5 100.5 TC 5. porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4..89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77.0 2 B+C 4. haveria uma melhor distribuição do trabalho.5 100. verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo.5 minutos N = 17. tomando por base o tempo de ciclo.0 66. que há uma desigualdade entre os operadores. Nota-se. ou seja.0% 3 F+D 4.5 min c) E = 3. porém.7% 2 B+C 4.0% 4 G 2. O que se pode dizer a respeito? Solução Caso dispuséssemos de 4 operadores.0 66. os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho. Exemplo No caso anterior. a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores.0 + 3. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em célula de manufatura.5 4 G+E 5. sendo necessários ao menos 5 operadores. enquanto os demais trabalham porcentagens menores. e a produção possível seria: Produção = 45 min/(5.. dentro da sequência lógica do fluxo de processo.62 Solução a) TC = 45 min/10 peças/h = 4.5 minutos.5 + . A eficiência (média) foi calculada em 77. Assim.8% Como se pode ver. teoricamente b) uma das soluções é: Posto Operações Tempo (T) Ocupação (O) 1 A 3.5/4.5min/peça) = 8.18 peças.5 55.89 operadores.5 min O novo tempo de ciclo seria TC = 5.5 minutos.5 3 F+D 4.8%. não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45 minutos com 4 operadores. A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades. uma possível divisão do trabalho seria: Posto Operações Tempo (T) 1 A 3.6% 5 E 3. não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos.

5 em M2 e 0. Pergunta-se: a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. 0. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada.63 EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT “PRODUÇÃO” 1.B. da produção realizada perde-se 5% das garrafas de vinho. pergunta-se: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia. A empresa deve entregar mensalmente 20. Supõe-se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas. Além disso. M2. As horas de trabalho são utilizadas em 85% devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária? 4. qual é a eficiência do sistema? 3. A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado. quantos fornos são necessários? 2.000 garrafas de vinho. Não há perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo: Material que pode ser processado em cada centro produtivo A B C D 2000 toneladas por mês 1800 toneladas por mês 2200 toneladas por mês 1900 toneladas por mês Pergunta-se: a) Qual a capacidade do sistema? b) Quem é o gargalo do sistema? No último mês a linha produziu 1.3min em M1. 100. Considerando turnos de 8 horas.500 toneladas de material.4 em M3. a fábrica somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia elétrica. garrafas de cerveja com 150 g cada e garrafas de champanha com 300g cada. Calcule a eficiência do sistema. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A. pede-se: a) Quantas peças são produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora.000 garrafas de cerveja e 10. 63 . M3) e tem um tempo de operação em cada máquina de 0. Uma peça deve passar por três máquinas (M1.C. 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha.D). assim.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês.

64 5.5 horas/turno. porém com trabalho útil de 3. Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200. Essa proporção de tempo é benéfica à produção? 7. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. Considerando-se 25 dias dias úteis no mês. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na produção. e produzir um frasco a cada 15 segundos. Cada máquina deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário numa empresa.000 frascos. 64 . quantas máquinas de sopro serão necessárias para atender a demanda estipulada? 6.

energia elétrica. Por exemplo.65 8 LOCALIZAÇÃO Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada. limpeza e outros serviços especializados.  Serviços públicos: água.  Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais. onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. custo da construção. Para as empresas de serviços.  Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo. arquitetura da cidade e da região. as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. quando não levados em conta. podem trazer desvantagens sérias. clima.  Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações. Proximidade com o mercado. regulamentos ambientais.  Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. por exemplo. quantidade e preços competitivos. fazendo com que o problema de localização seja especifico de cada situação. escolas. bancos. o fator estacionamento de veículos pode ser primordial. telecomunicações.  O fator deve ser importante para os objetivos da empresa. nada pode ser negligenciado – às vezes. existência de prestadores de serviços de vigilância. os fatores importantes costumam ser:       Rede de transporte. Rede de comunicações. Em matéria de localização. Localização dos concorrentes. Aspectos locais (Em uma loja. e/ou onde se fará a administração do empreendimento.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de um empreendimento ele deve:  Depender da localização. a existência de cursos de engenharia somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. deixa de ser um fator de localização. atitudes da comunidade. detalhes aparentemente pequenos. Facilidade de comunicação com os clientes.  Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos. atitude sindical. custo do terreno. Cada empresa tem suas particularidades. Caso existam escolas de engenharia em todos os locais. 8. Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:  Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado. hospitais.) 65 .

localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas. existe uma lista muito grande de fatores que podem. de modo geral. água. dadas as atividades muito específicas em que estão engajadas.2 MÃO-DE-OBRA Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais. Nestas circunstâncias. embora para outras isso seja relativamente comum. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral. sempre um dos principais itens de custo a se considerar. dando-lhes uma consciência de 66 . isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas. por exemplo. serão orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima. não puder ser transportada por distâncias razoáveis. localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas. Assim. De uma maneira geral. ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse transporte. 8. a força dos sindicatos opera contra uma determinada localização. energia e mão-de-obra. à empresa. em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores. onde por quaisquer motivos históricos as agências locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores. milhares às vezes.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. de uma forma ou outra. as atividades industriais são. sejam públicas ou particulares. Em certas regiões. 8. Fica claro que é impossível então. finalmente. Há casos. Se a matéria-prima. como já dissemos.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO A rigor. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal. principalmente no caso de instalações industriais.2.2. As atividades de serviços. tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores. uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados. como as de cimento. orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes). Vejamos alguns dos principais fatores separadamente. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. Uma fábrica de processamento de alimentos. Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de transporte. via de regra. influenciar nas decisões sobre localização. a localização é um problema específico para cada companhia.66 8. uma vez obtida. Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque.

ou seja. postos de correios. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General Electric. as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. nos Estados Unidos. quanto mais a cidade depender da empresa em questão de emprego. a Boeing demitiu milhares de funcionários. serão de uma maneira geral orientadas pelas necessidades dos clientes. a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica. no final.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES Freqüentemente é muito difícil. se necessário. Sempre é temida. muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar. também têm a sua influência. a mudança para uma localidade onde o custo de vida é sabiamente mais caro. Além do custo que isso representa. apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo país. muitos funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não desejaram se transferir.67 classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. freqüentemente mantidas pelas autoridades governamentais. Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. delegacias. dominada pela Boeing Aircraft. surge a questão da transferência de empregados. tais como exagerados absenteísmo e rotação de pessoal. indústrias químicas em geral e alumínio.2. gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. Muitas companhias – de papel. agências para 67 .2. principalmente se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta. refinarias de açúcar. Em algumas oportunidades. Os custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios. notadamente quando se está desativando um local em favor de outro. em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil. É claro que. o problema depende em grande parte de onde se está e para onde se vai. Quanto maior essa dominação. quando os negócios iam mal. pois as empresas podem não estar dispostas a investir na educação para o trabalho. Hospitais. evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. temendo problemas futuros. Na década de 70. no caso de atividades industriais. 8. No caso das indústrias de alumínio. 8. Outro caso citado por esses autores é o da cidade de Seattle. As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos. mais dificuldades serão criadas para a redução da produção e demissão de empregados. estar ao mesmo tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. gerando uma dupla recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em particular. Atitudes de mão-deobra que dependem da cultura da região. também.

Existem comunidade que procuram atrair empresas.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização. isenção de impostos por um certo tempo.2. serviços médicos. criando sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho.68 atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam insuficientes para atender a uma dada população. ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande parcela da população visada. existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas. uma opção à considerar é a de se instalar em parques ou distritos industriais. construção imediata da infra-estrutura e assim por diante. a presença de água no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. em termos de dominação do mercado de mão-de-obra. etc. Além disso. podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer instalação do parque. serviço de saneamento básico. se o seu impacto. inclusive oferecendo incentivos. relativamente distantes dos bairros residenciais. segurança policial. como ferrovias e grandes rodovias. às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios. existe a possibilidade do congestionamento do tráfego interno e. A presença das empresas é vista como desejável. além dos fatores apresentados acima. facilidades educacionais. disponibilidade de terrenos. por exemplo. a própria proximidade dos empregados de diversas empresas. bombeiros. Também as atividades privadas de serviço localizam-se perto dos mercados a que servem. será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas. Por esses motivos. no melhor grau possível. além disso. tais como cessão gratuita do terreno. o que leva a menores custos a construção. principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental. Mesmo que esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória. de redes elétrica de alta tensão. 68 . 8. Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha. moradias. comércio. for muito acentuado. Precisam. Neste momento. De outro lado. a empresa poderá descartar a comunidade. Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. de transporte e de recreação. a busca será então pelo local definitivo. As fábricas precisam de facilidades especiais. Nestes locais. conforme já comentamos. em geral já existem terrenos pré-preparados. quando os projetos devem seguir normalizações locais. pela geração de empregos. igrejas. Do lado negativo. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito mais restrita que um supermercado ou uma universidade. por último. rodovias de acesso. tanto quanto possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento.

 Restrições ambientais e governamentais. Exemplo: Na rede a seguir. Os principais custos envolvidos são:  Custo do pessoal.  Custo dos transportes. e determinar os custos dos fatores quantificáveis. 8.3. Os fatores não quantificáveis são:  Atitude do pessoal e dos sindicatos.  Qualidade de vida. considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.  Atitude da comunidade.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis). A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como: LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume) Σ (custo de transporte X volume) 69 . Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local. construção.  Custo de taxas e impostos.  Custo das utilidades: água. MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados.69 8. energia elétrica.  Custo dos equipamentos.1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa.  Custo do terreno.

1 Distribuição dos locais MP1 MP2 PA4 PA3 PA1 PA2 KM 500 400 300 200 100 PA5 MP3 KM 0 100 200 300 400 500 Tabela 5..... + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.2 Custos/quantidades Local MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 500 200 400 500 100 400 500 500 500 300 400 100 300 100 100 Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + . + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + .900 = 376. 70 .5 O ponto x desejado representa a localização aproximada.000/4.900 = 285.7 LV = 1.000/4... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .400. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) Horizontal Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ..70 Tabela 5.845..

.3. em que cidade deve ser localizada? 71 . O momento é: Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.. Apresenta. Exemplo: Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5.71 Tabela 5. + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + . Com os dados da Tabela 5..000/4.900 = 285.. + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + .2 Custos/quantidades Local Quantidade (t) 200 400 300 150 300 50 250 50 Dados Custo de transporte ($ por t por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3 Localização (horizontal e vertical) 100 200 500 400 500 300 100 100 500 400 100 500 500 400 300 100 MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Horizontal Horizontal Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + .000/4.7 LV = 1. + 250 x 4 + 50 x 3) Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + . Para cada centro calculase o momento que as demais cidades somadas possuem. que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. porém..5 O ponto x desejado representa a localização aproximada..900 = 376.400...845. + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1. um aspecto interessante.3. 8.4.2 MÉTODO DOS MOMENTOS Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade.

Com os dados de custos fixos e de custos variáveis.00 $ 25.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis).72 Figura 5. Tabela 5. determinar a melhor localização.4 Matriz de origem-destino Distância em Km .300 79.3. Tabela 5. B e C.000.X B C D E 100 300 230 150 0 200 150 50 200 0 350 250 150 350 0 100 50 250 100 0 250 50 400 300 Custo – Y $/t/Km 8 5 5 8 6 5 Quantidade-Z toneladas 10 15 30 20 15 10 Custo total XxYxZ 120.00 $ 15.000 120.00 $ 300.3 Localização e distâncias (Km).250 De/para A B C D E F A 0 100 300 230 150 350 F 350 250 50 400 300 0 8.150 84.00 72 .000 111.5 Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário A B C $ 120.250 145.00 $ 400. Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades: A.00 $ 64.000.000.

5 9.000 Receita unitária ( Cr$ ) 20. sendo que o total dos pesos soma 100. que abrange as cidades A. EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO 1.5 5.5 695.0 8.0 7.0 8. Posteriormente pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota.5 6.0 9.5 682.0 7. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo 73 .000 Venda prevista ( unid.0 10.0 Dentro do critério apresentado.0 9.0 7.5 5.5 6.000 50.000 20.5 8.0 5.500 2.0 6.5 5.0 8. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras.0 770. o preço unitário de venda será de Cr$ 1.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade.5 8. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir. determinar a localização de mínimo custo de transporte.3.5 9.0 6. Comparar as localizações propostas abaixo: LOCALIDADE A Custos fixos ( Cr$ ) 200.0 8. a cidade C seria a escolhida.000. B.0 6. entre 0 e 10.000 3.0 805. para cada um dos fatores.000. C e D.5 8. Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor ponto de equilíbrio: LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS UNITÁRIOS I Cr$ 640 milhões Cr$ 700 II Cr$ 460 milhões Cr$ 800 III Cr$ 550 milhões Cr$ 750 Em todos os casos.73 8.5 5. A empresa. ) 50. Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a decisão final apresentou os resultados que se seguem.0 8. definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso.6 Fatores Peso 10 15 20 15 15 15 10 Total Fator Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restrições ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Isenção de impostos Desenvolvimento regional Notas médias por fator A B C D 7.000 LOCALIDADE B 180. inicialmente. Que cidade deve ser escolhida? Tabela 5.0 6.000 Custo unitário ( Cr$ ) 10.000 15.

Uma vez que os fatores de localização foram identificados. Determine que localidade tem maior avaliação. conforme a tabela. a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades.00 por tonelada por quilômetro transportado. A – 10 toneladas 200 Km 100 Km B – 3 toneladas 150 Km 300 Km D–5 toneladas C–5 toneladas 4. Fator Restrições ambientais Pessoal Sistema de transporte Proximidade de mercados Qualidade de vida Proximidades de matérias-primas Fatores de localização Peso 15 12 18 20 25 10 A 5 2 3 2 3 5 B 4 3 4 3 3 2 Notas C 4 4 4 4 4 1 D 3 2 4 3 4 5 74 . sendo igual a $2.74 de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma nova unidade industrial.

6. As etapas a serem seguidas são: 1. Calcular.75 9. nos prazos determinados. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção. calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção. deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho. através dos quais atingem-se objetivos planejados. O PCP. a serem adquiridos pelo setor de suprimentos. quando antecedem as ações. Quantificar a produção a ser cumprida. Definir prazo para início e término da produção quantificada. em função dos equipamentos disponíveis. Quantificar nível desejável de estoque futuro. no planejamento. definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final) 4. que dita normas às linhas de fabricação. necessários à obter a meta de produção estabelecida.1 INTRODUÇÃO A reunião dos meios de produção (matéria-prima. expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo). Verificar nível de estoque atual (estoque inicial). que então passa a se constituir na meta de produção do período. 2. ou. determinando itens. Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP). 5. Receber previsão de vendas da área comercial. visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. 75 . a necessidade de equipamento e de mão-de-obra. O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações: ● O que produzir ● Quanto produzir ● Com que produzir ● Como produzir ● Onde produzir ● Com quem produzir ● Quando produzir determinando o produto a ser feito quantificando a produção definindo o material a ser usado determinando o processo (modo de fazer) especificando equipamentos quantificando mão-de-obra estipulando prazo de execução Esses itens. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos. formam um plano. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 9. compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria. mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos. 3. 7.

juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído. de escolher o tipo de produção a seguir (ver tópico 8. é chegado o momento de iniciar também a fase de controle. e a partir daí quantificar as necessidades de material. mas a uma falha de previsão. medindo índices de ocupação. definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa.. Essa fase e a retroação (figura 8. Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados. perda etc. seguindo o plano traçado. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo. o número de pessoas envolvidas. Ao entrar em execução. medir resultados conseguidos e compara com o planejado. com previsão de início e fim. na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento. ficando registrados a quantidade entregue à expedição.2). tempo. verificando se a execução está em concordância com o planejado. volta-se ao início (planejamento).1). sendo este número a ser controlado. consumo. que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados. mão-de-obra e equipamentos. visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. as horas trabalhadas – por pessoa e máquina . localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. as perdas ocorridas. Após determinar os tipos de produtos a serem feitos. de definir a quantidade a fabricar. ociosidade. A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo. a partir do tempo padrão das operações.o material utilizado etc. A etapa seguinte volta-se ao aprazamento. por exemplo. 76 . resta definir o processo. sempre relacionando por unidade fabricada. matéria prima .76 A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. adotando critérios estatísticos na determinação. identificar desvios ou planejamento. o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras. Se.. acompanhando todo processo e checando cada etapa. de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos. o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada. Controlar é medir desempenho. Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso. Controlar é acompanhar a execução. homem.

Quando o produto não apresenta venda uniforme. com programação feitos em função do que está sendo encomendado. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço imediatamente. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações. o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos. a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado.2 TIPOS DE PRODUÇÃO Quando a indústria define o produto a ser fabricado. 9. respeitando-se as especificações e características de cada pedido.77 Planejamento Retroação Execução Controle Figura 8. É difícil encontra-lo nas dimensões desejadas. devido ao investimento em produção para armazenamento. A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque. define também o tipo de produção Quando a produção tem demanda elevada. Ao contrário do que acontece com a produção para estoque. que tem seu preço de venda previamente estabelecido. é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa demanda. Um veículo é feito para estoque. a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente. Nesse caso. já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações. mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro. 77 . É produção feita para estoque. Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda. deixando certa quantidade à disposição do mercado. é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado. por meio de levantamento do custo atualizado. os pedidos se antecipam à produção.1 Na determinação do processo. a empresa pode manter a produção à frente das vendas.

As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações.  tempo padrão de execução. Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. Algumas empresas. e permite operações repetitivas. Fazer um móvel em estilo colonial. Comumente.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução.  processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e ferramentas e equipamentos a serem utilizados). A padronização traz velocidade na produção. que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução. simplificando a emissão das ordens de produção. as informações que devem ser registradas numa OF são:  quantidade a ser produzida.78 Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações simplificadas e padronizadas. 78 . informatizadas. pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes. também chamada de ordem de produção (OP). mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho. colocam terminais em pontos estratégicos. Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas.  tipo e quantidade de material a utilizar. pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção única e peças de posição comuns. com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. registram as informações em computador. 9. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior. De produtos simples obtém-se melhor produtividade. As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. com menor tempo gasto por tarefa. Ao PCP cabe elaborar esse documento. pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos consumidores e ao objetivo da empresa. por dispor de uniformidade nas especificações. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF). facilitando toda a sistemática de lançamento das informações. A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:     pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações.

já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. Em relação a esse aspecto. com conseqüência queda de produtividade. pode manipular os números de modo a favorecê-lo. Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas. dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP.). a manutenção adequada carece de atenção especial. com tempo de ser treinada para a função. equipamentos e tempo). quantificando as necessidades em função do número a ser produzido. Essas informações. O encarregado. número rejeitado pela inspeção de qualidade. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. quando houver condições. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades. como mencionado. A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada. pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis. e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. 9. são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo encarregado de setor. deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos. há condições de controlar o desempenho do setor. sua eficiência está abaixo da esperada. fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam. solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada. Visando atingir tal nível de satisfação. indicando o prazo de recebimento. se necessário. é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente. 79   . ao nível de execução. O PCP deve se preocupar em:  Não deixar faltar material. horas-máquina etc. dificultando o controle.4 A FUNÇÃO DO PCP O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos. por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada. mão-de-obra. O principal dano é a queda da quantidade produzida. assim. Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima. número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas. utilizando os recursos disponíveis. Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal. aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser. pois o nível de produção pode variar entre um período e outro. especificações a serem seguidas. Além disso. deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho. Se este não executar a tarefa no tempo previsto. avaliadas.79   mão-de-obra a ser utilizada. Verificar a suficiência de equipamentos. Feito isso. quantidade real produzida e em condições de ser comercializada.

Alta direção: participa do planejamento global da empresa. dentre os quais podem ser destacados:            Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega dos pedidos. portanto. indicando quantidade e prazo de atendimento. Em “Estudos dos tempos e Métodos”. avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha. deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de produção. Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção. mantém contato com diversos setores da empresa industrial. Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à produção. como também controla o quadro de pessoal da indústria. já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período. Capítulo 7.Como os números estão sendo controlados pelo PCP. de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos. como órgão controlador. Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque. assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo. 80 . Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle.80  Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção. ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho. A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito. Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados. Produção: expõem os planos. Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes. O PCP. através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento. Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção. na unidade de tempo. O PCP. as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo. mencionou-se que quando o tempo padrão é determinado. Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações.

O tempo padrão da operação está bem dimensionado.96 1.13 *Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor.67 0. Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão. que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda.81 OPERADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Média por pessoa PRODUÇÃO INDIVIDUAL (unidades) 115 160 170 185 180 190 175 165 185 195 1.99 1.2 Analisando a tabela: 1. Cada produto consome. controlado através da produção padrão.08 1. Os registros mais comumente informados são:  produção prevista para ser atendida num determinado período.h.93 0.  níveis de perda. Exercício 1 A empresa ABC fabrica um só produto.10 1. A previsão de vendas aponta uma demanda para os próximos meses de 22. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está ajustado. Na tabela citada. Sabe-se que a produtividade é de 8. e que no início do período existem os seguintes estoques: 81 . Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com recursos utilizados para obtê-la. O operador 1 precisa ser melhor treinado. 1 m2 de chapa. Figura 8.720 172 ÍNDICE* 0.000 unidades mensais. com 195 unidades produzidas no período. consegui produção 13% acima da média.  produção efetiva conseguida no período considerado. a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora). dois parafusos e quatro arruelas.  índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade).85 unidades/h.02 0. O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção. pois o operador de melhor performance.08 1. por não ter conseguido atingir 75% da média do setor.05 1. 2. embora nada impedisse que isto fosse feito. incluindo perda.

000 produtos.000 => Parafuso = 112.       Para 36.000 (um mês de venda) Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef Então: P = Ef + Co – Ei P = 22.82    Produto acabado = 8.000 unidades Arruelas = > 36.000 P = 36 A empresa precisa produzir 36. Arruela = 25.000 + compra – 36.000 unidades O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada: Chapa = 22.500 + compra – 72.000 – 8. a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos próximos 30 dias? b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal.000 unidades.000 m2 Parafusos = > 36.000 + 22. 82 .800 Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.000 unidades para atender à precisão da área comercial e ficar com estoque para um mês.000 peças Arruelas = 88.000 = 22.200 unidades.000 = 88. durante 20 dias ao mês? Resolução: produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8. Parafuso = 2.000 => Chapa = 56.000 x 4 144.000 x 1 36.000 = 44.000 m2 Parafuso = 44.500 Arruela: 25.000 x 2 72.000 m2 Parafuso: 3.000 => Arruela = 206.000 m2 . trabalhando oito horas por dia. a produção consumirá os seguintes insumos: Chapa => 36.000 estoque final (Ef) = 22.000 produção (P) = ? consumo (Co) = 22.000 unidades E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se : Ei + compra – Co = Ef Chapa: 2.200 + compra – 144.

são necessárias à empresa 26 pessoas.416 unidades. o número a ser perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12. identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período. uma semana por exemplo. uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no mês. Se o controle for feito com base em longos períodos. A cada intervalo de uma hora.83 Cálculo do número de pessoas: Operando oito horas/dia. fixou em 12. 83 . A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do processo. totalizando 200 horas/mês. o número a ser perseguido será de 60 unidades/hora ( 12.416. Observe que se uma pessoa produz 1.000 unidades seja alcançada. em 160 horas o mesmo homem produz 1. 36. Qualquer anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12. 26 operários totalizam 36. os inspetores de produção devem encontrar uma quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo.816.416 unidades/mês. pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares. por exemplo. excesso de 816 produtos ou 2. Suponhamos. Utilizando curtos intervalos de tempo.2% de folga na produção. Nesse ritmo. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo). garantindo a meta. 9. uma hora. por exemplo. só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção. a causa é imediatamente investigada.5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação da produção. ao efetuar sua programação.85 unidades.000/quatro semanas). durante 20 dias/mês. Portanto.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. Há portanto. Essa empresa.000:200 horas). cada pessoa soma 160 horas mensais de trabalho (8 x 20). Havendo algum atraso na produção. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento. Como em uma hora um homem produz 8. estará assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo. Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas. Havendo diferença acentuada.000 por 1.

84

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o buscam como forma de maximizar seus lucros. Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta. O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse comportamento. Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada. Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos. $

Custo unitário de preparação

0

Qualidade

Figura 8.3

84

85

US$

Custo unitário para manter estoque

0

Q

Figura 8.4 A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário de preparação $

Custo total

M Estoque Custo Mínimo

Custo de Manter

0 Figura 8.5

Qec

Q

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção. Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa. 85

86

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer. Gráficos de controle da produção Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos. No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle. 9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada. Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova encomenda, lançando-o no gráfico. PROGRAMA DO MÊS DE MAIO Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 // // // // // Máquina 1 OP 79 // // // // // // // // // Linha A OP 76 OP 78 Figura 8.6 Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados. 86 18 19 20 21 24

87 .   numerando as semanas do ano de 1 a 52. 9.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira.7 Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo. de hora-máquina. ou o ajuste de equipamento. homem-hora ou de produtos. não há numeração (como sábado e domingo). Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3. o controle deve ser feito de forma a possibilitar o acompanhamento. O gráfico da Figura 8. por exemplo: dia 2 de janeiro: data 001. permanente. numerando os dias de trabalho em seqüência . do percentual de desperdício ocorrido no processo. sejam de matéria-prima. permanecendo de 11 a 17.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO Por mais criteriosa que seja a supervisão. Cada empresa tem sua própria característica. Os dias em que não há trabalho. 9. Nele estão indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase.87 O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos. dia 3 de janeiro: data 002. a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21. os gráficos de controle podem ser representados em horas.7. associado a um terceiro dígito que indica o dia da semana.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano. Como a perda é para ser minimizada. semanas ou qualquer outro modo desejável. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um produto específico quando em produção. Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário. com ocupação da máquina 1 até dia 10. os processos produtivos são acompanhados de perdas. Exemplo: 10. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido solicitado. podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas. Dia da semana Dia do mês Máquina 1 OP 81 Máquina 2 Máquina 3 S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 // // // // // // // // // // // // // // // // Figura 8.7.

Estão programadas três ordens de produção – números 40. A linha A. O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos dos itens a serem controlados. O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. Na vertical são colocados os meios de produção e na horizontal.88 A Figura 8. simultaneamente.7.6 0. num período qualquer. de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado. indica o planejamento. enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.8 1 2 3 4 5 6 Dias de produção 9. % de perda 0. podendo ser expresso em horas. 100 unidades/dia. semanas ou qualquer outra unidade. que deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro. 41 e 42. por exemplo.6%.5 0 Figura 8. 88 . a data atual corresponde ao final do dia 6.8 0. O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. No dia 4. o índice de desperdício registrou 0.7%. No exemplo. enquanto no dia 5 acusou perda de 0. 2 e 3. portanto. A OP 41. dias.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:    Há um cursor (V) que indica a data atual.7 0. nas máquinas 1.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um produto. o tempo. a programação e a produção de um bem.4 GRÁFICO DE GANTT É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico. A Figura 8. registrando também a ordem de produção correspondente.

A máquina 1. só conseguindo 120 produtos.250. desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por ter parado um dia). Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1. A data ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado. As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto.89 A linha B indica o trabalho realizado no dia. A máquina 2. 89 . Como a data atual é 6 de outubro. portanto. Observam-se que na Figura 8.mas conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades). conforme havia sido programada. A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6. por exemplo.9 que:   A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B). O gráfico de Gantt. e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400. O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas 200 das 300 unidades previstas. diz que no dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades. mas no dia 5 não atingiu a meta. as linhas B e C do dia 7 estão em branco. quando a meta era de 1. realizado do início da produção até a última data. A linha C representa trabalho acumulado. por exemplo.200. permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.

5 MAPA DE PRODUTIVIDADE O quadro da figura 8.400 450 850/800 OP 41 Quant. 150 Máquina 3 B C Figura 8.100 PO 40 Quant.9 Gráfico de Gantt 150 150/150 Quant. 400 400 400/400 OP 41 Quant. 150 150 420/450 Quant.100 100 200/300 OP 42 OP 42 OP 41 Quant.400 400 1.200 OP 41 Quant.100 Zero 100/200 OP 42 V OP 40 Quant.90 4 5/10 /10 Data atual V OP 40 A Máquina 1 B C A Máquina 2 B C Quant.7. 400 6/10 7/10 9.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa.100 100 100/100 OP 42 A Quant. 90 . 150 120 270/300 Quant.250/1.150 V OP 40 Quant.

4 Ao final da jornada de trabalho. Cada máquina conta com 180. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa. Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos distintos: um torno ( T ) ./h. Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h.7 86.5 71.h d= a/bc 240 225 500 Horas N0 Pessoas Do Dia Produtividade Padrão Unid. O produto X passa três horas em T. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39.000 Trabalhadas B 10 8 8 Utilizadas c 5 10 6 Unid.00 e de Y é de $ 60. correspondente a 85. para tanto. 240 e 600 horas disponíveis.h e 280 260 700 % do Padrão 100 d/e 85. trazendo elevação no custo por unidade produzida.8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO As empresas buscam maximizar o lucro e. respectivamente.h. querem aproveitar da melhor forma todos os recursos disponíveis. a produtividade conseguida pode ser comparada com a padrão.que é de 280 unidades por homem-hora. O produto Y passa duas horas em T. calculada pela utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho.91 Figura 8.000 24.7% da produtividade padrão. Data:2 de maio Produtividade Máquina (unidade) a Encher Empacotar Rotular 12./h. duas horas em P e seis horas em F.10 Controle de produtividade. sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas.00? 91 .000 18. utilizando cinco pessoas. uma prensa ( P ) e uma furadeira (F). A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização. quatro horas em P e cinco horas em F. O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão. 9.

Pontos (0.60) e (120. Igualmente:   Equação 2 Equação 3 Pontos (0.90) e (60. ou seja. O torno T. devem ser colocadas num eixo cartesiano as quatro equações anteriores. vezes o tempo que cada um ocupa o torno.0). A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas.92 Resolução A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina seja respeitada. à equação 3X + 2Y <=180. No máximo pode ser igual. Obedece portanto. há ainda aquela através da qual o lucro pode ser determinado: L = 21X + 20Y Para traçar o gráfico que solucionará a questão. a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos os produtos X. 92 . pode ser utilizado no máximo por 180 horas. por exemplo. Analogamente. Seguindo o raciocínio. as equações podem ser expressas: 3X + 2Y <=180 2X + 4Y <=240 6X + 5Y <=600 PRODUTO A B T 3 2 P 2 4 240 F 6 5 600 VENDA $ CUSTO $ LUCRO $ 60 80 39 60 21 20 Tempo(horas) 180 Além dessas equações. a quantidade de produtos Y. Os pontos que definem cada reta são:  Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90 Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60 Definindo os pontos (0.0). reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y.0).120) e (100.

Pode-se garantir. o que está sendo mudado é o valor b = 2. no caso. o que interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. A reta da equação 1.93 Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2.100. os pontos são:(0. 2 e 3 no ponto máximo. Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre receita e custo.11 A igualdade em 2. diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180. 2 e 3. 30 60 100 120 93 . Como o lucro tem de ser máximo. dados pelo problema. fazer uso do polígono comum a elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. Adiante isso será melhor explicado. 120110100901 3 Lucro arbitrado 6045302 x 100 Figura 8. Na realidade. A Figura 8.11 registra graficamente as quatro retas.100 foi arbitrado. O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real. será o ponto em que a reta paralela à do lucro arbitrado tocar o polígono no ponto máximo. O ponto procurado. que o lucro máximo será representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b. por exemplo.100). a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1.0).100 é só para permitir traçar a reta L. no entanto. o coeficiente angular não muda quando b é alterado e. de maior lucro. pois o valor 2.105) e (100. O problema consiste em traçar as retas 1.

se as máquinas operam com 80% de eficiência? b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina. formado pelas retas. A escolha do número 2. da prensa.530. em qual delas deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova compra? 94 .100 apenas para ser possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real.5 1. Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção.100 visava somente determinar pontos com números inteiros.2 MÁQUINA 3 0.4 1.6 1. seis máquinas 2 e cinco máquinas 3.2 1. foi igualada a 2. O lucro está então: Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1.8 MÁQUINA 2 1. o que equivale a dizer que essa máquina está ociosa. Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45.8 1. Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é. O ponto x soluciona a questão. Poderia ser qualquer outro. as duas são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular. As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240. portanto. a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x – 60. A equação do lucro. Portanto a situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y. não é totalmente atendida. no ponto x. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x. O produto X é formado por duas peças A + uma peça B + uma peça C. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C.8 0.que produção máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas. mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45). em minutos: PEÇA A B C MÁQUINA 1 1.00 A equação 3. No caso. que é a intersecção das equações 1 e 2. pois o polígono deve satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. Ela dispõe de 600 horas.0 a) Se existem sete máquinas 1. Exercício 2 Uma empresa fabrica produtos X e Y.94 Observando a Figura 8.11.

Como a eficiência é de 80%.0 4. Cada uma permite fazer 384/13.8 1 x 1.6 1 x 0.8 MÁQUINA 2 Produto X Produto Y 2 x 1.5 7.8 2 x 0.5 199 13.6=0.6 1 x 1.0=2.6 1 x 1. que é a quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.2 13.8=0.920 c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento da produção.2=1.0 3.0 MÁQUINA 3 PEÇA A B C Soma Produto X 2 x 0.2=2.como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das peças de X e Y.0 1 x 1. QUANTIDADE MINUTOS DISPONÍVEIS POR MÁQUINA M 384 384 384 TEMPO TOTAL TEMPO NÚMERO GASTO X DE Y PRODUTOS X–Y T n x m/T 13.2 2 x 1.2 1 x 1.5=3.2 Produto Y 1 x 0.2 = 29.8=1.2 7.688 2.8=1.0=1. efetivamente o tempo disponível será: 480 x 0.4 6.2 Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por máquina.6=1.8 1 x 1.7 13. com produção máxima possível de 174 unidades.5=1.2 174 7.2 266 Máquina 1 2 3 n 7 6 5 nxm 2. O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2. O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia.4=1.2 7.304 1.80 = 384 minutos por dia de oito horas.2 2 x 1.4 1 x 1.8=3.4 2 x 1.8=3.2=2.4=2.6 5. 95 .5 2 x 1.95 Resolução a) PEÇA A B C Soma MÁQUINA 1 Produto X Produto Y 2 x 1.2=1. no caso a máquina 2.8=1.8 2 x 1.

entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou quaisquer atividades improdutivas. qualidade inferior. reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta. Dentro dessa visão.000 produtos. pois possibilita no máximo 199 produtos. tais como:        fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas). Eficiência = (18. qualquer excesso (como produtos acabados). Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício. Em oito horas de trabalho conseguiu a produção efetiva de 18. fruto da incansável luta japonesa na busca da racionalização do trabalho. o Just-in-time busca:    produzir em prazos mínimos. tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso).000 x 8 = 24.000 unidades.000/24. peças defeituosas.9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO 9.000 unidades por hora. 9. tempo de preparação de máquinas. Com qual eficiência trabalhou? Resolução    Produção esperada em oito horas: 3. inventariar o mínimo possível.96 A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 = 203 unidades.9.1 JUST-IN-TIME/KANBAN A técnica Just-in-time nasceu no Japão. Produção efetivamente conseguida = 18.000) x 100 = 75%. 96 .000 unidades. Só que agora a máquina 1 é que está limitando. transporte evitável. Exercício 3 Uma máquina tem produção nominal de 3.

Just-in-time. melhorar a qualidade. informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. Para melhor entendimento.que significa “no tempo justo”. estimular aumento de produtividade. ao ser consultado. visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda. onde e com que material ou peça de montagem. O cartão de produção. reduzir perdas. utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time. constituindo-se num instrumento administrativo de controle. onde se aplica e para onde é enviada. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. Há cartões para movimentação e para produção. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. fazer o produto certo da primeira vez. A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da utilização de cartões (Kanban). A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no “momento exato”. O cartão de produção especifica o que será fabricado. com qualidade assegurada. exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.97         estocar o mínimo (ou em nível zero). no lugar certo e exatamente na quantidade certa. trabalhar com layout compacto (movimentação mínima). O primeiro especifica o tipo de peça. 97 . a prateleira vai se esvaziando. dispor de operários polivalentes. controlando o estoque entre as fases do processo.Mostra de onde vem e para onde vai. O ciclo assim vai se completando. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de manutenção). No instante em que há deslocamento de peças. Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica Kanban. À proporção que os clientes vão consumindo. e visa controlar os movimentos de material ou a operação desse material (produção).

informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. O primeiro especifica o tipo de peça. 98 . Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões.desde que atenda aos objetivos de controle. O cartão de produção especifica o que será fabricado. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. a prateleira vai se esvaziando. facilitar inventário. eliminar emissão e controle de documentos. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. Para melhor entendimento. N instante em que o cartão ficar exposto. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema. O carão de produção. reduzir estoque. Assim funciona o sistema Kanban. No instante em que há deslocamento de peças. evitando que a requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida pela produção. produzir atendendo à demanda necessária. há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposição é feita.Mostra de onde vem e para onde vai. No exemplo do supermercado. A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção. controlar visualmente a produção. O Kanban possibilita:        ativar a produção apenas quando necessário. descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente. por exemplo . O que determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha. O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. ao ser consultado. O ciclo assim vai se completando. pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso. como recomenda o Just-in-time. Há cartões para movimentação e para produção. o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos. há entre as fases do processo. À proporção que os clientes vão consumindo.98 No instante em que o cartão ficar exposto. isso fica claro. mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. Associado ao cartão. evitar excesso ou falta na produção. onde se aplica e para onde é enviada. onde e com que material ou peça de montagem. imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos.

10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. quantidade correspondente a cada cartão.700 10.800 12.000 camisas.e da peça ou do material controlado.300 4. ao final do mês 1. 9. O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção repetitiva e com itens padronizados. Determinada empresa fabrica dois produtos.100 CAMISA 8.200 30. compostos das seguintes peças: CALÇA 1 2 1 2 3 0 CAMISA 1 2 0 2 5 1 Peça das costas Peça da frente Fecho Bolso Botão Gola A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10. calça e camisa.000 6. é dado no quadro a seguir: CALÇA 10.600 14.99 O cartão de controle Kanban deve conter:     no. A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e consumo.000 15.000 2.000 19.000 calças e 8.000 2. localização. tecido e peças. de onde vem e para onde vai o insumo.000 5.500 4.400 Tecido Calça pronta Camisa pronta Peça (costas) Peça (frente) Fecho Bolso Botão Gola 99 . O estoque de produtos acabados.

....  Dois vendedores.. b) A empresa trabalha nove horas/dia... O mesmo percentual é perdido no tecido da camisa..5 PS por mês...0 PS..  botão calça (unidade)...  30 peças/hora quando corta a camisa.....) 100 ......3%.0 PS (piso salarial).5%.  bolso (calça/camisa)....... Sabendo-se ainda que: a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina... e cada unidade consome 1.. tanto de produtos como de peças..........0.8.... f) Tecido. Cada máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal:  20 peças/hora quando cora a calça......0 PS..... o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2..  Uma secretária.0 PS... fora 5% de perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado.0 PS e cada auxiliar recebe 1... h) Na aquisição dos itens abaixo.. a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180 PS........5...... Cada operador ganha 3......  brim (metro)...52 metros de brim... botão....h............ Além destes..... gola e fecho são adquiridos de terceiros...  Dois diretores....0 PS.......100 A calça é feita de jeans e cada uma consome 2... e) Ao final do mês 2..2%........ g) Além dos custos anteriores.......0...2%.  Um encarregado...25.0. c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção......15...........  gola/fecho (unidade)..  botão camisa (unidade).) c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual? d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa? (R = 2..... bolso....... Perguntas a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2? b) Quantas máquinas devem ser utilizadas? (R = 13 máquinas....4%.... d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%....................5%........7 unidades/h..47 metros de tecido...2............. existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário individual mensal:  Três gerentes.0.. durante 20 dias ao mês.... a empresa deseja ter estocado.1.. paga os seguintes valores por unidade (percentual sobre PS):  jeans (metro).....4...............

200 unidades/hora.para cada produto.00 por mês. . horária. A capacidade efetiva de cada máquina.) A empresa K fabrica e vende. de matéria-prima. 7.  que o piso salarial é igual a $ 100. ) Uma empresa pretende produzir 10. Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente ao suprimento da fábrica? (R. De quantas máquinas vai precisar para atingir a produção? (R =.000 peças em seis horas de trabalho.2 metros por unidade.800 peças/hora. Considerando para a matéria-prima:  12. e qual dos dois é mais interessante de ser vendido? Justifique. Trabalhando com eficiência de 80%. 7. Dispõe de máquinas que operam com 80% de eficiência e produção nominal de 20 peças/hora.101 e) Por quanto à empresa deve vender cada produto. 600 unidades do produto A e 500 unidades do produto B.  custo = $ 111.50 por metro.) 101 3. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1.) A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. considerando:  que a empresa deseja. Que quantidade pode ser fabricada em um período de 150 horas? (R =) Uma empresa deseja produzir245.000 metros de estoque inicial. em percentagem. De quantas máquinas a empresa vai precisar? (R =. se três máquinas produzem 57. quantas peças tem condições de produzir mensalmente? (R = . Cada um consome. quando opera com 90% de eficiência. é de 10. 20 dias ao mês.) A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15 peças/hora. durante 20 dias. 6. f) Qual a margem de contribuição de cada produto.000 peças mensais. não computada a perda de 10% sobre o total da matériaprima gasta. trabalhando oito horas/dia.  que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto sofrerão rateio proporcional à produção. 2. lucro correspondente a 20% dos seus custos totais. 5. 4.120 unidades em 16 horas de trabalho? (R =.  que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda prevista. Qual a produção nominal do equipamento. oito horas/dia. quando operam com 80% de eficiência. cada uma. num determinado mês.

jornada de oito horas/dia.) 15.  Custo contrário.) 16. 9. tem produção máxima de 12.500 unidades/hora.  Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção?  Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91. A empresa X produz copos. produziu 14. O que ocasiona o “gargalo”na produção? 11. usando os mesmos equipamentos? (R =. Para isso. Pretende fabricar 76.90 metro de tecido. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar 756. Uma fábrica produz toalhas A e B.280 peças em oito horas.quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa trabalha 20 dias no mês? (R =. trabalhando com 90% de eficiência.) 13. em percentagem. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12. cada.) 102 .400 unidades/horas. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal de 1. Qual a eficiência.000 peças/hora.85 metros e B consome 1.) O que você entende por linha de produção balanceada? Explique.000 unidades estocadas.440 unidades? (R =.) 12. planeja incrementar sua produção em 70%.) 14.800 peças/hora. usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês. 10.000 peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos? (R =. Visando consolidar uma demanda crescente.000 produtos em outubro e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida? (R =. quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para atender à produção desejada.000 produtos mensais.102 8. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12. Pergunta-se:  A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção? Justifique. de uma máquina com produção nominal de 10.800 unidades em oito horas. se após oito horas de trabalho fabricou 73. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro. A toalha A consome 2.000 unidades/mês. compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40% acima das anteriores. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para concretizar a ampliação? (R =.200 unidades? (R =. Um chefe de produção deseja fabricar 881. não computadas as perdas de 5% sobre o total de tecido requisitado. se terminou o mês anterior com 5. Dispõe de sete máquinas com produção nominal de 14.

550.) 103 . Por medida de segurança. Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400. exige fabricação de lote composto de. A produção. 500 parafusos. Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana.350. ao final de cada semana. que o estoque seja inferior a 100 unidades.103 17.300 e 450 parafusos. quanto a empresa deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da semana 8? (R. 900. Na semana 1. no mínimo. o estoque inicial é de 200 unidades.700.150. para ser econômica. a empresa não quer. respectivamente.

Produtividade alavanca para a competitividade. Kaoru. Manual de administração da produção. São Paulo: Pioneira. Just in time. 1994. Administração da produção. Barry. Administração da produção. JAMES P. 1972. Gerência da qualidade total. 1989. Administração da produção. Elwood. V. BUFFA. 1994. Thomas G. 1994 . Falcone. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1976. Reengenharia. Michael. OR: Productivy Press. HEIZER. 1995. ISHIKAWA. Organização de empresas. São Paulo. 1993. Sérgio. São Paulo: Atlas. e GINDER.104 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BHOTE. American ZACCARELLI. Jay e RENDER. Daniel A. Raymond. 3 ed. NOQUEIRA de Farias. Irineu G. 1992. São Paulo: Markon Books. 1996. 104 . RIGGS. São Paulo: Edicon. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos. 1997. e GIANESI. MARQUES. et al. 2 ed. Programação e controle da produção. Atlas. Qualidade de classe mundial. MAYER. Joambell M. Coleção de Administração. MOREIRA. MRP II E OPT. New York: Addison wesley. As industrias do século 21. 1982. HAMMER. Rio de Janeiro: Campus. 1996. Escola de Engenharia da UFMG. São Paulo: Pioneira. São Paulo: Atlas. Keki R. CAMPOS. Controle de qualidade. Andrew. ROBINSON. Implementing TPM: The Experience. Production & Operation Manegement: Strategy and Analysis. 1995. Rio de Janeiro. James. CORRÊA. MACHLINE et alli. Administração da produção e operações. 4 ed. Henrique L. Rio de Janeiro: Campus. WOMACK. Portland. 1996. 1977. 1990.GUNN. A máquina que mudou o mundo. N. Charles J. Rio de Janeiro: Campos. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico.

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