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USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

Nicolas S. Mark 1. sem relação causal com o presente. pela observação e análise de séries temporais passadas. construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores."iÁLISE L. seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. Quanto a cenários. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas.1996. FRACOS P. que aborda a análise interna e a análise ambiental. pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro.R.Arnoldo C. focando mais o diagnóstico estratégico. citando métodos são as seguintes: BETHLEM. Peter. necessidade de capital. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico. Agricola -1999. As técnicas projetivas podem ser quantitativas. provocando revisão das demandas e produção. etc. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais". 2 . ALMEIDA. 2000 e WRIGHT. lohn . e qualitativos. & MAJLUF.contendo as vendas. os custos da produção. Djalma P. OLIVEIRA.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A.2000. ou como a da Utopia.TER"!A P. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários. a primeira fase do planejamento estratégico. KROLL. Matínho I.-2001. . Procurando-se. como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics.R. e a previsão de recrutamento. HAX. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". projeta-Ias para o futuro.l\fEACAS A. segundo BETHLEM (1999:183). FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. & PARNELL.

As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. econômica. algumas das quais com grande amplitude de variação. Na análise ambiental. que pode m ser quantitativas. analogia histórica e técnicas "criativas". Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. após a análise interna e ambiental. projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão.. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva).MODELO BETHLEM (1999) . Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. propondo a definição dos pontos fortes e fracos. mais provável e otimista. define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. índice de difusão. que mede através de seus pontos fortes e fracos. previsão visionária. amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). pesquisas sobre intenção. política. conforme foi citado acima. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. · · · · Divide em três estágios: Primeiro. O problema é tratável por análise morfológica. de negócio e funcional. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico. modelo econométrico. se não houve paralisação. no 2°. o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. Segundo e Terceiro Exercício. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. desde que não haja paralisação. Avalia. etc. A análise interna é feita através de cinco componentes. E só há passagem de um estágio para outro. método de Box e Jenkins etc. alternativas. dividindo em três níveis: corporativo. Formula as estratégias. A análise ambiental é composta de fatores. internamente a empresa através de seus recursos. que são descritos em três cenários: pessimista. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. formulando as estratégias. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. A implementação é feita no terceiro exercício. o processo é paralisado. pesquisa de mercado. a implementação. O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. exercício. 3 . onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. indicador lide e análise do ciclo de vida). quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". Mercer (1995). modelo de input-output. consenso de grupo. para este nível. tecnológica. Tem!! dimensões: social. Analisa a empresa. Estabelece os objetivos (missão). as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. e em cada dimensão /1. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. X-lI. e qualitativas. A definição de cenário.

deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. dedica um subitem para cenários. na análise ambiental. para identificar os pontos fortes. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. ligeiramente. Programa das ações estratégicas e orçamento. sempre em relação ao concorrente). Analisa. mais forte. análise do impacto das tendências. enfatiza sua importância e. priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. detalhando as áreas funcionais. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. dentro de uma projeção de cenários. Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. mais ttaco e muito mais ttaco. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. com os pontos fortes e ttacos. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. cruza com os fatores críticos de sucesso. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. e fonnula desafios e metas. ao nível funcional. Delphi). o detalhe das atividades do nível de negócio. Analisa. e identifica em que grau esta (muito mais forte. analisando os cenários em suas situações de mais provável. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. Para cada variável identificada e analisada. ao nível de negócio. neutra. A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER. lógica intuitiva. posteriormente. Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. neutros e ttacos. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. análise do impacto integrativo. mas não destaca a midia. considerando. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. respectivamente. igual. bem como o tempo de reação. · . e alta/média atratividade). posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. indução. · · · · 4 . Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. confonne foi citado acima. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro. surgindo projetos e planos de ação. alinhada com a de negócio e a corporativa.. principalmente. Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. abordando a visão da empresa e a sua concorrência. Fonnula a estratégia. onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. quando vai estabelecer a postura estratégica. Aborda os cenários. Procura a relação entre a análise interna e externa. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. e compara com os principais concorrentes.

clientes intermediários e etc.e a técnicade Delphi. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. utiliza opinião de experts e brainstorming. análise de impacto cruzado e análise morfológica.. cenários simples. metas.. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. simulação de modelos. para depois formular as estratégias. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. previsão dejulgamento. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. Para serem verdadeiramente significativas. Analisa os aspectos internos da empresa. analisando os aspectos internos e ambientais. Estabelece o perfil estratégico. mas fica claro que a decisão . através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. identificando as oportunidades e ameaças. Analisa os aspectos ambientais. e formulam as estratégias a nível empresarial. onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa. 5 . prepara o resumo do planejamento estratégico. utiliza cenários alternativos.T. estabelecem a missão. Analisa internamente a empresa através da análise S. Delphi. prepara a organização. econômicas e etc. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas. organizacionais e físicos). a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas.O. fornecedores.W. após a análise ambiental e interna (S. diagnóstico de clima organizacional.MODELO WRIGHT. divulga. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida. KROLL & PARNELL (2000) . ~ macroambiente solo: demografia. Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente. . integra com o plano tático e acompanha. utiliza a análise da cultura organizacional.. setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera. Segundo WRIGHT. macroambiente solo. PARNELL (2000:75-78). estabelecem os objetivos. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. Diagnóstica estrategicamente a empresa. essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente. de unidade de negócio e funcional. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente.T. Aborda. de escolhaé da empresa. ambiente operacional e ambiente interno.. modelos causais. projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro. · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. quantifica os objetivos. na análise ambiental. comparando com a concorrência. alguns até fornecem roteiros. que incluem seus recursos (humanos. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários. " · Define a Missão.). dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa.W. Analisa o ambiente. censo e etc.cenáriosmúltiplos. KROLL. classificando em: macroambiente clima.O.

quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais. . WLUF BETHLEM WRJGHT.O. . . Não havia solução de conflitos. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos. As palavras e frases eram . vo1.T. .l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura. pois o grande fracasso esta na fase da análise S. . com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança.30..O.W. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas. e que tenham motivação no momento de analisar o S. não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias. onde será efetuada a análise S. de elaborar o planejamento estratégico.O.T.O. oportunidades e ameaças eram extensas. onde constataram que a análise S. E não havia uma ligação com a fase de implantação. concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão..ambíguas e não claras. Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados. KROLL&. Daí. Nível simples de análise era requerida.T. .--H &. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas.W. As listas de pontos fracos e fortes. . nólise Interna (pontosfonese fracos) B -.-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas.T. somente depois passar para o estágio seguinte. PARNELL FISCHMANI' &. porque: .W..W.ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . N. e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças). o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO . conforme HILL & WESTBROOK (1997. entre os participantes.

num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer.(HOME PAGE: ~_~ \_ '. os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário". A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários. e prepara estratégias alternativas. As etapas. Com a construção de múltiplos cenários. que fizera parte do grupo da Força Aérea. Segundo SCHWARTZ (2000: 18). Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. o roteiro para uma peça de teatro ou filme.. Herman Kahn. o grupo internacional de petróleo. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". PORTER (1992: 412) diz: "um cenário. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 . MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial._~' : 2001). Depois da Segunda Guerra Mundial. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer.Nos anos 60. que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico. uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia.CENÁRIOS. Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região.

As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. segundo GODET (1990: 730). Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. desenvolvido nos anos 80. onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. que é antecipar os fatos antes de agir. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). na França. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. Selecionar os principais indicadores. · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese. Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. empresa francesa. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. numa árvore. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico. · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências. confrontam o mesmo desafio. · Descrever os cenários em forma de narrativas. · Determinar a estratégia dos agentes. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. no periodo de 1974 a 1979. este último conceito. que desenvolveu o conceito de árvore de competências. uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 . em meados dos anos 60. · Relacionar as variáveis do sistema definido. envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. descrito por GODET (1999: 1-30). que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. Para Giget. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA.. A integração de cenários com a estratégia. · Efetuar análises de sensibilidade.

e . (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. . . · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. Identificar o impacto dos eventos. . Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. Conduzir análises de sensibilidade. algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. Processar o modelo. conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . As etapas. Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário. Há uma participação ativa pelos executivos. Identificar os fatores que influenciam a questão principal. As etapas. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. para experimentar outras opções de política. enquanto ele esta sendo gerado. . que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. detalhandosua lógica. na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. . · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. . Definir a questão principal e o período de análise. . Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro.relacionados e quantificar estas relações. . . Identificar os indicadores chaves. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. Definir a questão principal. As etapas são as seguintes: 9 . Para MASON (1994: 8). · Completar a análise de impacto cruzado. e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. através de seus planejadores. . de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. Projetar os indicadores chaves. segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . . Desde a década de 60.

e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. . · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. . · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. · .. · Identificar as forças motrizes. · Documentar os cenários com gráficos e narrativas. BOROUSR & TROMAS (199228-29). Construir os estados finais e selecionar eventos. Escolher direção estratégica. · Coletar dados históricos das tendências. · Estabelecer probabilidades para os eventos. com base nestas probabilidades. Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves. . . que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. Definir as decisões principais. Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. Construir e analisar o cenário convencional. · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados. · Ajustar as extrapolações de tendências. As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal. e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos. · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças.metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados. 10 . Pesquisar o ambiente da organização. Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. . uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma .

..... 11 . . ..: -...-..' conJumode c.. das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as .ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos. ..man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona... - .:. Analisar implicações nas dec.. -. .'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot........l1lpk..Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas..- ':. SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios .."$ C:1I:..Uv:.I\er Alribwr sl. . -::---:. Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI..--.

Eles poderão. estrutura de capital. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. no entanto. etc). as ameaças e os pontos tracos. também. verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis. conforme HUSS & HONTON (1987: 25). e fica. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. pode efetuar a formulação de estratégias. 12 . Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão. o levantamento e análise das variáveis principais. variam conforme o método. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. necessitará a elaboração das estratégias. Dessa forma. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. sendo considerados essenciais para análise de cenários. que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos.A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo. INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica. aquisição de equipamentos. também. Tendo o patrocinador de projetos.. o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. tais como a definição do foco do cenário. um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro. onde se identificam as ameaças e os pontos tracos.. além das oportunidades e pontos fortes. identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. As etapas intermediárias. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. como também para OLIVEIRA (2001: 125). BASICS pode integrar com o planejamento estratégico. além de. se repetem em todas as abordagens. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. formulando as ações (estratégia). desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. caso não esteja preparada. Tendo a integração com o planejamento estratégico. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos.

devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. portanto. por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. em razão das necessidades de tecnologia da informação. e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos.caso não estejam preparados. escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. não sendo possível. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. .

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