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USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

Procurando-se.R. Djalma P. e qualitativos. Quanto a cenários.R. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais". O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. Mark 1. e a previsão de recrutamento. & PARNELL. HAX. ALMEIDA. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários. FRACOS P.l\fEACAS A."iÁLISE L. . é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas. etc. focando mais o diagnóstico estratégico. sem relação causal com o presente. As técnicas projetivas podem ser quantitativas. que aborda a análise interna e a análise ambiental.2000. 2000 e WRIGHT. provocando revisão das demandas e produção. KROLL. OLIVEIRA. Nicolas S. necessidade de capital. projeta-Ias para o futuro.1996. segundo BETHLEM (1999:183). citando métodos são as seguintes: BETHLEM. Agricola -1999. Matínho I.Arnoldo C. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. 2 . como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics. FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. & MAJLUF.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. ou como a da Utopia. seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas. pela observação e análise de séries temporais passadas.TER"!A P.-2001. lohn . pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico. os custos da produção. a primeira fase do planejamento estratégico. construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores. Peter. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história".contendo as vendas.

de negócio e funcional. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. consenso de grupo. que pode m ser quantitativas. Segundo e Terceiro Exercício. 3 . após a análise interna e ambiental. Avalia. amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). que são descritos em três cenários: pessimista.. onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. A definição de cenário. Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. modelo econométrico. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". a implementação.MODELO BETHLEM (1999) . · · · · Divide em três estágios: Primeiro. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. o processo é paralisado. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). internamente a empresa através de seus recursos. A implementação é feita no terceiro exercício. define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. Tem!! dimensões: social. método de Box e Jenkins etc. no 2°. previsão visionária. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. indicador lide e análise do ciclo de vida). e qualitativas. tecnológica. modelo de input-output. A análise ambiental é composta de fatores. Formula as estratégias. econômica. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. para este nível. se não houve paralisação. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. política. que mede através de seus pontos fortes e fracos. índice de difusão. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. Mercer (1995). o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. conforme foi citado acima. dividindo em três níveis: corporativo. desde que não haja paralisação. pesquisa de mercado. mais provável e otimista. e em cada dimensão /1. Na análise ambiental. exercício. algumas das quais com grande amplitude de variação. pesquisas sobre intenção. O problema é tratável por análise morfológica. O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. analogia histórica e técnicas "criativas". etc. X-lI. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico. formulando as estratégias. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. Analisa a empresa. projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). propondo a definição dos pontos fortes e fracos. Estabelece os objetivos (missão). as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. E só há passagem de um estágio para outro. A análise interna é feita através de cinco componentes. alternativas.

enfatiza sua importância e. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. considerando. lógica intuitiva. com os pontos fortes e ttacos. onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER. cruza com os fatores críticos de sucesso. e alta/média atratividade). para identificar os pontos fortes. · · · · 4 . mais ttaco e muito mais ttaco. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. Aborda os cenários. Analisa. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. e fonnula desafios e metas.. dentro de uma projeção de cenários. ao nível funcional. análise do impacto das tendências. ligeiramente. Delphi). mas não destaca a midia. respectivamente. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. e compara com os principais concorrentes. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro. · . ao nível de negócio. posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. sempre em relação ao concorrente). detalhando as áreas funcionais. confonne foi citado acima. surgindo projetos e planos de ação. Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. indução. deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. bem como o tempo de reação. analisando os cenários em suas situações de mais provável. posteriormente. Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. neutra. Programa das ações estratégicas e orçamento. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. e identifica em que grau esta (muito mais forte. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. Analisa. quando vai estabelecer a postura estratégica. Fonnula a estratégia. mais forte. alinhada com a de negócio e a corporativa. e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. abordando a visão da empresa e a sua concorrência. neutros e ttacos. Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. o detalhe das atividades do nível de negócio. na análise ambiental. Procura a relação entre a análise interna e externa. dedica um subitem para cenários. análise do impacto integrativo. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. igual. Para cada variável identificada e analisada. priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. principalmente.

para depois formular as estratégias. ~ macroambiente solo: demografia. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. metas. organizacionais e físicos). através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos.. fornecedores. ambiente operacional e ambiente interno.). essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. e formulam as estratégias a nível empresarial. . cenários simples. classificando em: macroambiente clima.cenáriosmúltiplos. econômicas e etc. · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. Delphi. previsão dejulgamento. prepara o resumo do planejamento estratégico. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. de unidade de negócio e funcional. KROLL & PARNELL (2000) . censo e etc.O. integra com o plano tático e acompanha. " · Define a Missão. Segundo WRIGHT. diagnóstico de clima organizacional. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. divulga. Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente.T. setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera. 5 . Analisa os aspectos ambientais.. Analisa os aspectos internos da empresa. dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas. utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente. analisando os aspectos internos e ambientais. onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa. comparando com a concorrência. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro.T. mas fica claro que a decisão . Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida. identificando as oportunidades e ameaças. Estabelece o perfil estratégico.MODELO WRIGHT.W. Para serem verdadeiramente significativas. KROLL.O. análise de impacto cruzado e análise morfológica.e a técnicade Delphi. após a análise ambiental e interna (S. a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas. utiliza cenários alternativos. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente. na análise ambiental. Diagnóstica estrategicamente a empresa. quantifica os objetivos. que incluem seus recursos (humanos. prepara a organização. PARNELL (2000:75-78).. alguns até fornecem roteiros. utiliza opinião de experts e brainstorming. simulação de modelos. macroambiente solo. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários. utiliza a análise da cultura organizacional.W. de escolhaé da empresa.. modelos causais. estabelecem a missão. estabelecem os objetivos. Analisa o ambiente. Analisa internamente a empresa através da análise S. Aborda. clientes intermediários e etc.

l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura.O. As listas de pontos fracos e fortes. não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias. .W. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas. . As palavras e frases eram . quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais. E não havia uma ligação com a fase de implantação.--H &.T.. Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados.ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . . e que tenham motivação no momento de analisar o S. onde será efetuada a análise S. . somente depois passar para o estágio seguinte. conforme HILL & WESTBROOK (1997. com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança.T. o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO . e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças). Nível simples de análise era requerida..O.W.W. concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. de elaborar o planejamento estratégico. porque: . nólise Interna (pontosfonese fracos) B -. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas. pois o grande fracasso esta na fase da análise S.-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas.O.30. . KROLL&.O.T. .T. oportunidades e ameaças eram extensas.ambíguas e não claras. Daí. Não havia solução de conflitos. PARNELL FISCHMANI' &. entre os participantes. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos. WLUF BETHLEM WRJGHT. N..W. . vo1. onde constataram que a análise S.

Nos anos 60. prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região. e prepara estratégias alternativas. Segundo SCHWARTZ (2000: 18). com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. que fizera parte do grupo da Força Aérea. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário. Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários. num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". Herman Kahn. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América. o roteiro para uma peça de teatro ou filme.(HOME PAGE: ~_~ \_ '. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 . uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico.CENÁRIOS. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. o grupo internacional de petróleo. Depois da Segunda Guerra Mundial. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário". aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial._~' : 2001). As etapas.. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construção de múltiplos cenários. que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer.

desenvolvido nos anos 80. que é antecipar os fatos antes de agir. que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. Selecionar os principais indicadores. envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 . onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. empresa francesa. que desenvolveu o conceito de árvore de competências. confrontam o mesmo desafio. · Relacionar as variáveis do sistema definido. o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget. descrito por GODET (1999: 1-30). · Determinar a estratégia dos agentes. Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. A integração de cenários com a estratégia. uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. no periodo de 1974 a 1979. · Efetuar análises de sensibilidade. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA. · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese.. · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). · Descrever os cenários em forma de narrativas. em meados dos anos 60. segundo GODET (1990: 730). Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. na França. numa árvore. Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico. este último conceito. Para Giget. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências.

detalhandosua lógica. . Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro. As etapas.relacionados e quantificar estas relações. que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. Identificar os fatores que influenciam a questão principal. através de seus planejadores. Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. . algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. Desde a década de 60. · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. Identificar o impacto dos eventos. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. Identificar os indicadores chaves. . e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. . · Completar a análise de impacto cruzado. Definir a questão principal e o período de análise. Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. As etapas. . As etapas são as seguintes: 9 . . Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. e . Processar o modelo. . . assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário. Conduzir análises de sensibilidade. o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. . Definir a questão principal. Projetar os indicadores chaves. para experimentar outras opções de política. enquanto ele esta sendo gerado. · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. Há uma participação ativa pelos executivos. . Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . . Para MASON (1994: 8). na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios.

Pesquisar o ambiente da organização. · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças. Definir as decisões principais. Escolher direção estratégica. . Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma . . As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal. · . Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados. · Identificar as forças motrizes. 10 . com base nestas probabilidades. · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. · Documentar os cenários com gráficos e narrativas.metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos. Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves. Construir os estados finais e selecionar eventos. que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. . BOROUSR & TROMAS (199228-29). . · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. Construir e analisar o cenário convencional. e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. · Estabelecer probabilidades para os eventos. · Ajustar as extrapolações de tendências. . · Coletar dados históricos das tendências. Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados..

. . .-...' conJumode c...Uv:..- ':...... ..ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos.... SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios ..."$ C:1I:.. -::---:.l1lpk.. Analisar implicações nas dec. -.: -. .. das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as . Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI. 11 ...--..man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona...:.I\er Alribwr sl. - . .'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot.Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas..

no entanto. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. formulando as ações (estratégia). possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos. as ameaças e os pontos tracos. onde se identificam as ameaças e os pontos tracos. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. conforme HUSS & HONTON (1987: 25).A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. Tendo a integração com o planejamento estratégico. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos. Dessa forma. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. pode efetuar a formulação de estratégias. que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. estrutura de capital. Tendo o patrocinador de projetos. sendo considerados essenciais para análise de cenários. etc). a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis. identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. 12 . se repetem em todas as abordagens. sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. também. variam conforme o método. além das oportunidades e pontos fortes.. o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. o levantamento e análise das variáveis principais. além de. através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. Eles poderão. como também para OLIVEIRA (2001: 125). BASICS pode integrar com o planejamento estratégico.. verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro. também. INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica. aquisição de equipamentos. As etapas intermediárias. tais como a definição do foco do cenário. desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. e fica. caso não esteja preparada. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. necessitará a elaboração das estratégias.

. escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes. o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação. devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. em razão das necessidades de tecnologia da informação. portanto.caso não estejam preparados. não sendo possível. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos. e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas.

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