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USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTGICO -EAD5715 - Turma-A

Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicao:

Mtodos de Elaborao de Cenrios que so Interligados s Abordagens Tcnicas do Planejamento Estratgico

As abordagens de elaborao do Planejamento Estratgico possuem uma etapa de elaborao de projeo de cenrios, com o objetivo de perceber o futuro que interagir com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis mtodos de projeo de cenrios e como eles se interligam com o planejamento estratgico.

o objetivo do artigo mostrar que existem vrias abordagens de planejamento estratgico que se interligam aos vrios mtodos de projeo de cenrios, hoje existentes. Essa interligao muito marcante nas abordagens do final da dcada de 90 e incio do sculo XXI. Mas, o artigo no indicar qual a melhor abordagem de planejamento estratgico e o melhor mtodo de projeo de cenrios porque a escolha caber empresa.,que conhece suas caractersticas e suas necessidades. Inicialmente citar algumas abordagens de planejamento estratgico que em sua elaborao citam mtodos de projeo de cenrios, isso no significa que sero abordados todos os mtodos, mas mostrar uma forte tendncia das abordagens de planejamento estratgico conterem mtodos de projeo de cenrio, com a finalidade de aprimorar a anlise ambiental, verificando as oportunidades e ameaas nos cenrios projetados e se os recursos da empresa esto preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratgico e projeo de cenrios cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de mtodos de cenrios, nas atuais abordagens de planejamento estratgico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situaes principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro nico e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou n~ ocoITnciade futuro mltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daa presente; e. uma anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaborao de planejamento estratgico, segundo BETID..EM (1999: 167) as tcnicas utilizadas para as prospeces (demanda para produtos, produo dessa demanda, previso do fluxo de caixa,
por:

restringir-se a variveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

contendo as vendas, os custos da produo, necessidade de capital. etc, provocando reviso das demandas e produo, e a previso de recrutamento, seleo e treinamento etc) so consideradas projetivas, pois dependem das anlises dos fatos presentes projetados para o futuro. Procurando-se, pela observao e anlise de sries temporais passadas, projeta-Ias para o futuro. H contudo tcnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais", sem relao causal com o presente, como as que se utilizam das tcnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics, ou como a da Utopia. As tcnicas projetivas podem ser quantitativas, quando utilizam dados "histricos" disponveis, e qualitativos, quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a

"histria".

Quanto a cenrios, segundo BETHLEM (1999:183), um texto escrito em que se apresentam seqncias hipotticas de situaes complexas, construdas com o propsito de concentrar a ateno nos processos causais e pontos de deciso e facilitar a deciso na situao de incerteza e ignorncia parcial em que se encontram os decisores. O esquema abaixo mostra a integrao da projeo dos cenrios com o planejamento estratgico:

PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATGICO

DIAGNSTICO ESTRATGICO
ANLISE A.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A.l\fEACAS A."iLISE L,TER"!A P. FRACOS P. FORTES

Figura

I: lnterligao

fisica entre abordagens de planejamento

estratgico

e projees

de cenanos.

As abordagens de planejamento estratgico de publicaes recentes que mostram a interligao com a projeo de cenrios, citando mtodos so as seguintes: BETHLEM, Agricola -1999; ALMEIDA, Matnho I.R.-2001; HAX,Arnoldo C. & MAJLUF, Nicolas S. - 1996; OLIVEIRA, Djalma P.R. 2000 e WRIGHT, Peter, KROLL, Mark 1. & PARNELL, lohn - 2000. Ser feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratgico, focando mais o diagnstico estratgico, a primeira fase do planejamento estratgico, que aborda a anlise interna e a anlise ambiental, onde os autores abordam os mtodos de projeo de cenrios.

MODELO BETHLEM (1999)

Divide em trs estgios: Primeiro, Segundo e Terceiro Exerccio. E s h passagem de um estgio para outro, se no houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. Se h problemas que demoram a ser resolvidos ou que no se conseguem dar solues. o processo paralisado. Procura no primeiro exerccio desenvolver atividades intelectuais e comportamentais, alm de desenvolver um nvel de confiana entre os participantes. Elabora no segundo exerccio o planejamento estratgico, desde que no haja paralisao, define a situao atual da empresa e estabelece o que a empresa ser no futuro. A implementao feita no terceiro exerccio, se no houve paralisao. Avalia, no 2. exerccio, internamente a empresa atravs de seus recursos, que determina a vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, que mede atravs de seus pontos fortes e fracos. Avalia o ambiente atravs de fatores ou variveis que determinam as oportunidades e ameaas. Na anlise ambiental, aborda tcnicas de previso ou tcnicas projetivas, que pode m ser quantitativas, quando utilizam dados "histricos" disponveis, e qualitativas, quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "histria". As tcnicas quantitativas tm as de Anlise e Projeo de Srie Temporal (mdia mvel, amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing), mtodo de Box e Jenkins etc, X-lI, projeo de tendncias) e os mtodos causais (modelo de regresso, modelo economtrico, pesquisas sobre inteno, modelo de input-output, ndice de difuso, indicador lide e anlise do ciclo de vida). As tcnicas qualitativas so as que no repousam em dados numricos, as principais tcnicas so: Dephi ou Dephos, consenso de grupo, pesquisa de mercado, previso visionria, analogia histrica e tcnicas "criativas". A definio de cenrio, conforme foi citado acima. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal a de combinar o nmero muito grande de variveis, algumas das quais com grande amplitude de variao. O problema tratvel por anlise morfolgica. Tem!! dimenses: social, poltica, econmica, tecnolgica, etc., e em cada dimenso /1. alternativas, o nmero de resultados ser p 1 x p2 x pn que pode dar nmeros bastante grandes. O problema passa a ser como reduzir as combinaes a um nmero manusevel de alternativas. Apresenta os roteiro de cenrios de : Linneman & Klein (979), Mercer (1995), General EJetric e Peter Schwartz (Lgica Intuitiva). Estabelece os objetivos (misso), aps a anlise interna e ambiental, formulando as estratgias. Se no houver nenhum problema passa para o ltimo estgio, a implementao.

MODELO HAX & MAJLUF (1996)

Ressalta a participao da alta administrao da empresa. Analisa a empresa, dividindo em trs nveis: corporativo, de negcio e funcional. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. A anlise ambiental composta de fatores, que so descritos em trs cenrios: pessimista, mais provvel e otimista, onde analisa uma srie de aspectos para identificar as oportunidades e ameaas. A anlise interna feita atravs de cinco componentes, propondo a definio dos pontos fortes e fracos. Formula as estratgias, para este nvel.

Analisa, ao nvel de negcio, o negcio propriamente dito de fonna ambiental e interna. A anlise ambiental considera as cinco foras de PORTER e os fatores crticos externos. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/mdia no atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade). A anlise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER, e compara com os principais concorrentes, cruza com os fatores crticos de sucesso, e identifica em que grau esta (muito mais forte, mais forte, igual, mais ttaco e muito mais ttaco, sempre em relao ao concorrente), aps essa anlise identifica os pontos fortes e ttacos. Fonnula a estratgia que esta alinha com a corporativa. Analisa, ao nvel funcional, o detalhe das atividades do nvel de negcio, onde a anlise interna e do ambiente das reas funcionais identificam as oportunidades e ameaas e os pontos fortes e ttacos, respectivamente. Fonnula a estratgia, alinhada com a de negcio e a corporativa. Programa das aes estratgicas e oramento.

MODELO OLIVEIRA (2001)

Ressalta a importncia do envolvimento da alta administrao da empresa. Analisa a empresa como um todo e subdivide em anlise externa (ambiental) e interna, principalmente, abordando a viso da empresa e a sua concorrncia. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente, analisando uma srie de aspectos para identificar as oportunidades e ameaas. Na anlise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa, mas no destaca a midia.
Aborda os cenrios, ligeiramente, na anlise ambiental, enfatiza sua importncia e,

posteriormente, dedica um subitem para cenrios, quando vai estabelecer a postura estratgica, analisando os cenrios em suas situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista Alm de fazer a distino entre a abordagem projetiva e prospectiva, confonne

foi citado acima. Para cada varivel identificada e analisada, deve-se estabelecer a
capacidade de interpretao, bem como o tempo de reao. Naturalmente estes aspectos esto relacionados s diferentes tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos (deduo, induo, lgica intuitiva, anlise do impacto das tendncias, anlise do impacto integrativo, Delphi). Fornece uma srie de aspectos para a anlise interna da empresa, detalhando as reas funcionais, para identificar os pontos fortes, neutros e ttacos, que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. Sugere fazer o diagnstico estratgico para os concorrentes na anlise da concorrncia. Procura a relao entre a anlise interna e externa, considerando, priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaas, com os pontos fortes e ttacos, posteriormente estabelecendo a postura estratgica da empresa, dentro de uma projeo de cenrios. Estabelece as macroestratgias e macropolticas, que orientam a fonnalizao de objetivos gerais e objetivos funcionais, e fonnula desafios e metas, e pennite a nvel funcional estabelecer estratgias e polticas, surgindo projetos e planos de ao, e a operacionalizao atravs do oramento econmico/financeiro.

MODELO WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000)

.
.

Deixa implcito o envolvimento da alta administrao da empresa no processo. Analisa o ambiente, dividindo em trs nveis: macroambiente (quatro foras) da empresa, setor (as cinco foras de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera, identificando as oportunidades e ameaas. Analisa internamente a empresa atravs da anlise S.W.O.T., onde lista os possveis pontos fracos e fortes da empresa, que incluem seus recursos (humanos, organizacionais e fsicos), comparando com a concorrncia. Aborda, na anlise ambiental, a previso do ambiente (cenrios) e sugere algumas tcnicas. Segundo WRIGHT, KROLL, PARNELL (2000:75-78), "o scanning ambiental (coleta e anlise de informaes sobre tendncias ambientais relevantes) e as anlises macroambientais do setor so apenas marginalmente teis se tudo o que fizerem for revelar condies atuais. Para serem verdadeiramente significativas, essas anlises devem prever mudanas e tendncias futuras. Embora nenhuma forma de previso seja totalmente garantida, vrias tcnicas podem se teis: anlise de sries temporais; previso

dejulgamento;cenriosmltiplos;e a tcnicade Delphi. "

Define a Misso, aps a anlise ambiental e interna (S.W.O.T.), e formulam as estratgias a nvel empresarial, de unidade de negcio e funcional.

MODELO ALMEIDA (2001)

Ressalta o envolvimento da alta administrao. Diagnstica estrategicamente a empresa, analisando os aspectos internos e ambientais. Analisa os aspectos internos da empresa, atravs dos fatores crticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. Analisa os aspectos ambientais, classificando em: macroambiente clima, macroambiente solo, ambiente operacional e ambiente interno. Considera que para cada classificao deve ser utilizada uma tcnica de previso de futuro e de cenrio diferente. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variveis polticas, econmicas e etc., utiliza opinio de experts e brainstorming; ~ macroambiente solo: demografia, censo e etc., utiliza a extrapolao de tendncias e previses exponenciai~ ambiente operacional:concorrente, fornecedores, clientes intermedirios e etc., utiliza cenrios alternativos, cenrios simples, simulao de modelos, modelos causais, Delphi, anlise de impacto cruzado e anlise morfolgica; ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietrios e funcionrios, utiliza a anlise da cultura organizacional, diagnstico de clima organizacional. Estabelece o perfil estratgico, quantifica os objetivos, prepara o resumo do planejamento estratgico, divulga, prepara a organizao, integra com o plano ttico e acompanha.

Os modelos apresentados de planejamento estratgico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente, estabelecem a misso, para depois formular as estratgias, estabelecem os objetivos, metas, projetos e elaboram o oramento econmico-financeiro. Na anlise ambiental todos os modelos sugerem mtodos de cenrios, alguns at fornecem roteiros, mas fica claro que a deciso
.

de escolha da empresa.

--

o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnstico estratgico procurar envolver as pessoas. e que tenham motivao no momento de analisar o S.W.O.T., pois o grande fracasso esta na fase da anlise S.W.O.T. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos, e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaas), conforme HILL & WESTBROOK (1997, vo1.30, N.l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura., onde constataram que a anlise S.W.O.T. no ajudou como um meio de anlise ou uma maneira de rever as estratgias, porque: . As listas de pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas eram extensas. . No eram priorizadas ou no tinham peso sobre os fatores identificados. . As palavras e frases eram .ambguas e no claras. . No havia soluo de conflitos. . No havia obrigao de comprovar com dados e anlises as exposies feitas. . Nvel simples de anlise era requerida. . E no havia uma ligao com a fase de implantao. Da, concluem que se no houver um comprometimento e no for levado a srio esse processo essa fase de anlise no haver sucesso para formulas as estratgias ou efetuar sua reviso. O modelo de BERTHLEM reala a participao das pessoas, quando prope uma fase de atividades intelectuais e comportamentais, com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nvel de confiana., entre os participantes, somente depois passar para o estgio seguinte, de elaborar o planejamento estratgico, onde ser efetuada a anlise S.W.O.T. o quadro comparativo dos modelos discutidos:
MODELOS
OLIVEIRA TPICOSDE COMPARAO

.
.

nlise Interna

(pontosfonese fracos)

-- --H &.
WLUF BETHLEM WRJGHT. KROLL&. PARNELL

FISCHMANI' &.ALMEIDA

AB

AB

AB

AB

Grau de comparao de cada modelo com os tpicos: BAL'XO(B) e ALTO (A)

Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratgico

CENRIOS. HISTRICO E OS MTODOS HISTRICO DOS CENRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenrio como uma ferramenta para ordenar as percepes de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias de sua viso vo acontecer. O nome cenrio deriva do termo teatral "cenrio", o roteiro para uma pea de teatro ou filme. Depois da Segunda Guerra Mundial, uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negcios em conjunto com a Universidade de Stanford, Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovao para suportar o desenvolvimento econmico na regio.(HOME PAGE:
~_~ \_ '- ._~' : 2001).

Segundo SCHWARTZ (2000: 18), os cenrios apareceram aps a Segunda Guerra Mundial como um mtodo de planejamento militar. A Fora Area americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer, e prepara estratgias alternativas.Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Fora Area, aprimorou os cenrios como ferramenta para uso comercial. Ele se tomou o maior futorlogo ou visionrio da Amrica, prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitveis. Porm os cenrios atingiram uma nova dimenso no incio da dcada de 70 com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritrios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petrleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. PORTER (1992: 412) diz: "um cenrio, uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construo de mltiplos cenrios, uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de estratgias". A seguir sero apresentados os diferentes mtodos de construo de cenrios, com a finalidade de verificar a integrao com o planejamento estratgico As abordagens selecionadas so as mais difundidas e mais atuais. MTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lgica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da dcada de 70. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenrios integrados ao planejamento estratgico. As etapas, segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) so as seguintes: Identificar a deciso estratgica principal~ Especificar as principais foras do ambiente local~ Identificar e analisar as foras motrizes apoiada em pesquisa~ Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas crticas~ Selecionar e estabelecer a lgica dos cenrios~ Detalhar os cenrios em forma de narrativa~ Interpretar as implicaes dos cenrios nas decises principais~ 7

Selecionar os principais indicadores.

Anlise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet, na Frana, no periodo de 1974 a 1979, quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societ d'Economie et de Mathmatiques Appliques), empresa francesa. Esta abordagem combina a lgica intelectual do mtodo dos cenrios desenvolvido no incio dos anos 70 pela DATAR (Dlgation r Amnagement du Territoire et r Action Rgionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA, como a Anlise do Impacto Cruzado e a Anlise do Impacto das Tendncias. Hoje leciona na rea de estratgia no Conservatoire Nationale des Arts et Mtiers, onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizaes e o governo francs. As etapas so as seguintes: Definir o fenmeno a ser estudado e seu ambiente; Relacionar as variveis do sistema definido; Selecionar as variveis-chave do sistema e identificar tendncias; Estudar a evoluo passada do sistema e identificar tendncias; Determinar a estratgia dos agentes; Adotar hipteses quanto evoluo das tendncias e dos conflitos dos agentes; Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hiptese; Construir um cenrio para cada conjunto de hipteses; Hierarquizar os cenrios conforme sua probabilidade de ocorrncia; Efetuar anlises de sensibilidade; Descrever os cenrios em forma de narrativas; e Analisar as opes estratgicas frente aos cenrios. A Anlise Prospectiva e o Planejamento estratgico, segundo GODET (1990: 730), confrontam o mesmo desafio, que antecipar os fatos antes de agir. A integrao de cenrios com a estratgia, que foi elaborada em conjunto por Michel Godet, o principal defensor da anlise prospectiva e por Marc Giget, que desenvolveu o conceito de rvore de competncias, descrito por GODET (1999: 1-30), este ltimo conceito, desenvolvido nos anos 80. Para Giget, uma empresa deve ser vista como uma arvore de competncias e no como fruto de produtos e mercados, numa rvore, as raizes (competncias tcnicas e " know-how") e o tronco (organizao da produo) so to importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). Apresenta a abordagem de integrao (cenrios e estratgia) em nove etapas, envolvendo conceitos do mtodo de cenrios e de elaborao de estratgias. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a anlise de cenrios em seus trabalhos desde 1980. Sua abordagem denominada BASICS e uma adaptao da Anlise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variveis inter-relacionadas no ambiente de negcios, em meados dos anos 60. A Anlise do Impacto Cruzado particularmente til porque permite enfocar os eventos inter-

relacionados e quantificar estas relaes, de um modo bem mais flexvel que as tcnicas economtricas tradicionais. As etapas, conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) so as seguintes: . Definir a questo principal; . Identificar os fatores que influenciam a questo principal; . Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator; . Atribuir probabilidades iniciais de ocorrncia para cada estado possvel dos fatores; . Determinar os efeitos cruzados da ocorrncia de um fator em outro; . Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenrios;

.
. .

Selecionaros cenriose escrevernarrativaspara cada um, detalhandosua lgica;

Conduzir anlises de sensibilidade; e Estudar as implicaes dos cenrios nos negcios da empresa.

INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam, atravs de seus planejadores, que no realstico prever um evento isolado da ocorrncia de outros eventos de impacto chave, e desenvolveram a anlise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previso interativa. Desde a dcada de 60, algumas empresas desenvolveram mtodos de anlise de cenrio que incorpora o conceito de anlise do impacto cruzado. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. Segundo CFR INTERAX um procedimento de previso que usa tanto modelos analticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreenso melhor de alternativas do ambiente futuro. O modelo faz isto para gerar cenrios de intervalo de um ano, assim aquele que elabora poltica pode interagir em cada cenrio, enquanto ele esta sendo gerado, para experimentar outras opes de poltica. As etapas, segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) so as seguintes: . Definir a questo principal e o perodo de anlise; . Identificar os indicadores chaves; . Projetar os indicadores chaves; . Identificar o impacto dos eventos; Desenvolver a distribuio de probabilidade do evento; Estimar os impactos de eventos sobre as tendncias; Completar a anlise de impacto cruzado; e . Processar o modelo. Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI) de David Mason e uma reao s tcnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenrios. Para MASON (1994: 8), o fundamento desta abordagem semelhante Lgica Intuitiva aplicada pela Shell, na qual planejar aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negcios. H uma participao ativa pelos executivos. As etapas so as seguintes: 9

. . . . . .
.

Definir as decises principais; Pesquisar o ambiente da organizao; Construir os estados finais e selecionar eventos; Construir e analisar o cenrio convencional; Selecionar os eventos e a evoluo para os estados finais; Planejar estratgias para a empresa ter sucesso nestes estados; Escolher direo estratgica; e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos.

Anlise do Impacto das Tendncias o Futures Group, uma empresa americana de pesquisa em estratgia e poltica internacional desenvolveu uma .metodologia de planejamento de cenrios baseada na Anlise do Impacto das Tendncias. Este tipo de anlise tem sido utilizado pro vrias empresas desde a dcada de 70 e baseia-se na projeo independente de variveis chaves, que so depois ajustadas pelo impacto da ocorrncia de certos eventos. BOROUSR & TROMAS (199228-29). As etapas so as seguintes: Definir as decises principais e o horizonte temporal; Selecionar as variveis que afetam as decises; Identificar as foras motrizes; Construir um conjunto de cenrios combinando diferentes estados destas foras; Escolher os cenrios alternativos a serem detalhados; Relacionar tendncias e eventos necessrios para a ocorrncia de cada cenrio; Coletar dados histricos das tendncias; Extrapolar as tendncias atravs de tcnicas de sries de tempo; Estabelecer probabilidades para os eventos; Ajustar as extrapolaes de tendncias, com base nestas probabilidades; Documentar os cenrios com grficos e narrativas; e Analisar as implicaes de cada cenrio nas decises estratgicas.

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Quadro

2: Comparativo

dos mtodos de cenrios Lgica Intuitiva Anlise Prospcctiva Defmir fenmeno e ambiente

quanto

s etapas. Adaptao BASICS

de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Anlise do Impacto das Tendncias Detimr decises pnncipais e honzonte temporal Selecionar variveis

(2000: 158)

Etapa do processo de cenrios Identificar as decises principais

Identificar a deciso estratgica principai

Defmir questo principal

Defmir questo principal

Defmlf decises principais

Relacionar variveis de impacto

Especificar foras ambientais

Relacionar variaveis do sistema

Identificar fatores de influncia

d

pesquisar ambiente Preparar

imagens e eventos

Identificar as
foras motrizes Descobrir

Selecionar
variveis-chave Id""tificar

QI,;I\er Alribwr
sl.l1lpk."$

C:1I:,..Uv:.
-::---:....:.'t"::

Identificar foras motnzes

probabilidades

r_"cntnllr

Analisar as variveis

elementos
predetermi-

esb'atgIa dos

nadose incertezas criticas

agentese tendncias Adotarhipot....

.-

':,;. ,--;: -..- -....

.'

conJumode c.man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendncIas Coletar dados histricos Extrapolar tendncias

Extrapolar tendncias

Analisar impacto cruzado

Determinar probabilidades condiciona. das

Determinar efeitos cruzados

Preparar cenanos iniciais

Estabelecer a lgica dos cenrios

Construir cenarios para cada hiptese Hierarquizar os cenrios

Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos

Analisar cenrio convenci0nal

Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolaes

Realizar anlise de sensibilidade Construir cenrios detalhados Descrever cenrios em narrativas

Efetuar anlises de sensibilidade Descrever cenrios em narrativas

Conduzir anlise de sensIbilidade SelecIOnar cennos escrever narratl\'as ..... .. SecIonar eventos e a evoluo para imagem fmal Planej ar estratgias Escolher dtreo estratgIca Monitorar o ambiente Documentar cenrios com graficos e narTativas

Analisar as implicaes dos cenanos

Interpretar as implicaes na deciso pnnclpal

Analisar opes estratgicas

Estudar implicaes nos negcios

.- . ., ..

-.

Analisar implicaes nas dec.ss estrategicas

Monitorar o ambiente

Selecionar indicadores

o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~todos e etapas particulares somente alguns mtodos.

11

A comparao das etapas dos diferentes mtodos de cenrios permite concluir que os procedimentos bsicos do processo, tais como a definio do foco do cenrio, o levantamento e anlise das variveis principais, a apresentao dos cenrios e avaliao dos impactos dos futuros alternativos nas estratgias possveis, se repetem em todas as abordagens, sendo considerados essenciais para anlise de cenrios. As etapas intermedirias, do tratamento das informaes at a escolha dos cenrios a serem detalhados em forma narrativa., no entanto, variam conforme o mtodo, sendo o diferencial e tambm a razo para a adoo pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente s caractersticas de seu ambiente de negcios. OS MTODOS DE CONSTRUO DIAGNSTICO ESTRATGICO DE CENRIOS E A INTEGRAO COM O

Lgica Intuitiva est integrada com o planejamento estratgico, atravs da influncia nos modelos mentais dos tomadores de deciso. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integrao, onde na avaliao ambiental relata essa abordagem, como tambm para OLIVEIRA (2001: 125). Tendo a integrao com o planejamento estratgico, onde se identificam as ameaas e os pontos tracos, pode efetuar a formulao de estratgias. A Anlise Prospectiva estruturada e est integrada com o planejamento estratgicoque atravs da identificao das variveis-chave da empresa e de seu ambiente, identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaas. O mtodo possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratgias. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integrao, onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenrios. BASICS pode integrar com o planejamento estratgico, que poder na definio dos fatores relevantes identificar, alm das oportunidades e pontos fortes, as ameaas e os pontos tracos, considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. Tendo o patrocinador de projetos, um instrumento para definir os fatores e tambm para formular as estratgias. INTERAX uma ferramenta para a administrao estratgica, conforme HUSS & HONTON (1987: 25), onde auxilia a administrao nas decises internas (novos produtos, estrutura de capital. aquisio de equipamentos, etc), alm de, desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente atravs de projeo de cenrios. Dessa forma., pode se dizer que possui uma integrao com o planejamento estratgico, possibilitando identificar as oportunidade e ameaas e os pontos fortes e tracos, formulando as aes (estratgia). Future Mapping tem a participao dos executivos na construo dos cenrios, que auxilia sua utilizao na elaborao do planejamento estratgico e na implementao das estratgias. Os executivos participantes podero atravs dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. Eles podero, tambm, verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro, caso no esteja preparada, necessitar a elaborao das estratgias. Anlise do Impacto das Tendncias depende dos tomadores de decises de utilizarem os cenrios construdos para formular as estratgias. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenrio e da aceitao dos tomadores de deciso, o mtodo permite verificar na identificao das foras motrizes as possveis ameaas empresa proporcionadas pelo ambiente, e fica, tambm, sob a dependncia dos tomadores de deciso analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro, 12

caso no estejam preparados, e elaborar as aes (estratgias) tanto para evitar as ameaas como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. Este mtodo citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos.

Aps a anlise comparativa permite concluir que os seis mtodos selecionados se verifica que suas origens tcnicas decorreram de necessidades diferentes, por exemplo: a Lgica Intuitiva originou-se na Shell, devido ser uma indstria petroqumica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos polticos, o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank, em razo das necessidades de tecnologia da informao, campo de rpidas mudanas e investimentos especulativos. No existe um nico mtodo ou combinao nica de mtodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decises estratgicas. Todas as abordagens tm vantagens e desvantagens com relao aos diferentes tpicos utilizados para comparao, no sendo possvel. portanto, escolher um mtodo ou uma combinao de mtodos para suprir as necessidades estratgicas dos diferentes tipos de empresas.

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