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Planejamento Estratégico - Análise de Cenários

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VI/-'23

USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics. e a previsão de recrutamento. OLIVEIRA. pela observação e análise de séries temporais passadas. é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas. focando mais o diagnóstico estratégico.contendo as vendas. projeta-Ias para o futuro. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários. seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas. FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. Peter. que aborda a análise interna e a análise ambiental. Quanto a cenários. HAX.Arnoldo C. . etc. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. segundo BETHLEM (1999:183). sem relação causal com o presente. 2000 e WRIGHT.R.R. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A.2000. lohn . Mark 1. Djalma P. & PARNELL. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". citando métodos são as seguintes: BETHLEM. Nicolas S. construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores."iÁLISE L.-2001.1996. provocando revisão das demandas e produção. ou como a da Utopia. Procurando-se. ALMEIDA. e qualitativos. As técnicas projetivas podem ser quantitativas.TER"!A P. a primeira fase do planejamento estratégico. 2 . pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. Matínho I. FRACOS P. KROLL.l\fEACAS A. necessidade de capital. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais". Agricola -1999. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. & MAJLUF. os custos da produção.

e em cada dimensão /1. Mercer (1995). amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. 3 . política. Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. algumas das quais com grande amplitude de variação. e qualitativas. projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão. Estabelece os objetivos (missão). exercício. no 2°.. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. Tem!! dimensões: social. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. a implementação. desde que não haja paralisação. previsão visionária. modelo econométrico. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). que pode m ser quantitativas. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico. A definição de cenário. econômica. indicador lide e análise do ciclo de vida). E só há passagem de um estágio para outro. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. Avalia. tecnológica. que são descritos em três cenários: pessimista. Na análise ambiental. analogia histórica e técnicas "criativas". formulando as estratégias. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". Segundo e Terceiro Exercício. As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. se não houve paralisação. onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. internamente a empresa através de seus recursos. após a análise interna e ambiental. de negócio e funcional. A análise ambiental é composta de fatores. O problema é tratável por análise morfológica. propondo a definição dos pontos fortes e fracos. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. X-lI. o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. modelo de input-output. A análise interna é feita através de cinco componentes. Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. pesquisa de mercado. para este nível. A implementação é feita no terceiro exercício. pesquisas sobre intenção. Analisa a empresa. Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. · · · · Divide em três estágios: Primeiro. consenso de grupo. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. que mede através de seus pontos fortes e fracos. se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. Formula as estratégias. alternativas. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. o processo é paralisado. índice de difusão. etc.MODELO BETHLEM (1999) . dividindo em três níveis: corporativo. conforme foi citado acima. O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). método de Box e Jenkins etc. mais provável e otimista.

respectivamente. Procura a relação entre a análise interna e externa. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. dedica um subitem para cenários. sempre em relação ao concorrente). Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. abordando a visão da empresa e a sua concorrência. análise do impacto integrativo. ao nível funcional. igual. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. considerando. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. para identificar os pontos fortes. dentro de uma projeção de cenários. Para cada variável identificada e analisada. confonne foi citado acima. principalmente. deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. · · · · 4 . Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. Analisa. neutros e ttacos. indução. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. ligeiramente. Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. posteriormente. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. detalhando as áreas funcionais. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. e fonnula desafios e metas. analisando os cenários em suas situações de mais provável. onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. neutra. na análise ambiental. mais ttaco e muito mais ttaco. e identifica em que grau esta (muito mais forte. surgindo projetos e planos de ação. Analisa. mais forte. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. alinhada com a de negócio e a corporativa. cruza com os fatores críticos de sucesso. análise do impacto das tendências.. Programa das ações estratégicas e orçamento. Delphi). Aborda os cenários. · . enfatiza sua importância e. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. e alta/média atratividade). e compara com os principais concorrentes. Fonnula a estratégia. priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. mas não destaca a midia. com os pontos fortes e ttacos. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. bem como o tempo de reação. quando vai estabelecer a postura estratégica. ao nível de negócio. o detalhe das atividades do nível de negócio. lógica intuitiva.

" · Define a Missão.. clientes intermediários e etc. integra com o plano tático e acompanha. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. utiliza a análise da cultura organizacional. utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente. organizacionais e físicos). Delphi.W.T.MODELO WRIGHT. modelos causais. mas fica claro que a decisão . de escolhaé da empresa.e a técnicade Delphi. previsão dejulgamento. essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. analisando os aspectos internos e ambientais. de unidade de negócio e funcional. · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. após a análise ambiental e interna (S.T. Analisa os aspectos ambientais. prepara o resumo do planejamento estratégico. através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas. macroambiente solo.. censo e etc.). ambiente operacional e ambiente interno.cenáriosmúltiplos. divulga. na análise ambiental. 5 . Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas. Analisa internamente a empresa através da análise S. alguns até fornecem roteiros. KROLL & PARNELL (2000) .. estabelecem a missão. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários. cenários simples. ~ macroambiente solo: demografia. fornecedores. utiliza opinião de experts e brainstorming. econômicas e etc. classificando em: macroambiente clima. comparando com a concorrência. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. Segundo WRIGHT. diagnóstico de clima organizacional. Para serem verdadeiramente significativas. PARNELL (2000:75-78). projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro. para depois formular as estratégias. Aborda. Analisa o ambiente. setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera. identificando as oportunidades e ameaças.O. Analisa os aspectos internos da empresa. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. análise de impacto cruzado e análise morfológica. simulação de modelos. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente. KROLL. onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa. utiliza cenários alternativos. Diagnóstica estrategicamente a empresa.. . que incluem seus recursos (humanos. estabelecem os objetivos.W. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. quantifica os objetivos. prepara a organização.O. e formulam as estratégias a nível empresarial. dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa. metas. Estabelece o perfil estratégico.

somente depois passar para o estágio seguinte.. .--H &.O. . . Daí. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas.ambíguas e não claras. vo1.W. PARNELL FISCHMANI' &. com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança. de elaborar o planejamento estratégico.30. N.T. E não havia uma ligação com a fase de implantação. quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais. WLUF BETHLEM WRJGHT.O. As palavras e frases eram .W. e que tenham motivação no momento de analisar o S. pois o grande fracasso esta na fase da análise S. .T.l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura.-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas.ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças). entre os participantes. As listas de pontos fracos e fortes. Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos.. .O. KROLL&. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas. conforme HILL & WESTBROOK (1997. nólise Interna (pontosfonese fracos) B -. onde será efetuada a análise S.. .O. concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. oportunidades e ameaças eram extensas.W. o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO . . Não havia solução de conflitos.T. não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias. Nível simples de análise era requerida.T. onde constataram que a análise S.W. porque: .

O nome cenário deriva do termo teatral "cenário". As etapas. aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico. Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. Depois da Segunda Guerra Mundial. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América. Herman Kahn. o grupo internacional de petróleo. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer. A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários.CENÁRIOS. com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. e prepara estratégias alternativas.Nos anos 60. Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região.(HOME PAGE: ~_~ \_ '. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário. o roteiro para uma peça de teatro ou filme.. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. Com a construção de múltiplos cenários. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 . que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. que fizera parte do grupo da Força Aérea. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis._~' : 2001). num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. Segundo SCHWARTZ (2000: 18).

· Relacionar as variáveis do sistema definido. envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 . Selecionar os principais indicadores. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). numa árvore. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico. uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências. onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. segundo GODET (1990: 730). no periodo de 1974 a 1979. A integração de cenários com a estratégia. este último conceito. que desenvolveu o conceito de árvore de competências.. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. em meados dos anos 60. na França. que é antecipar os fatos antes de agir. descrito por GODET (1999: 1-30). · Descrever os cenários em forma de narrativas. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA. · Determinar a estratégia dos agentes. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. · Efetuar análises de sensibilidade. que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. Para Giget. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. confrontam o mesmo desafio. empresa francesa. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. desenvolvido nos anos 80. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget.

Identificar o impacto dos eventos. segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . As etapas. e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. . algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. Projetar os indicadores chaves. . Há uma participação ativa pelos executivos. Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. Definir a questão principal. Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. Identificar os indicadores chaves. Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. Para MASON (1994: 8). Definir a questão principal e o período de análise. Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro. . Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. enquanto ele esta sendo gerado. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. Conduzir análises de sensibilidade. . e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. Identificar os fatores que influenciam a questão principal. As etapas são as seguintes: 9 . INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. Desde a década de 60. para experimentar outras opções de política. . conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. . de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. através de seus planejadores. assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário.relacionados e quantificar estas relações. . · Completar a análise de impacto cruzado. Processar o modelo. · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. . e . . . que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. detalhandosua lógica. Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. . As etapas.

Escolher direção estratégica. Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves. Construir e analisar o cenário convencional.. que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. BOROUSR & TROMAS (199228-29). · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados. Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados. 10 . Construir os estados finais e selecionar eventos. e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. . Definir as decisões principais. · Documentar os cenários com gráficos e narrativas. As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal. · Identificar as forças motrizes. · Ajustar as extrapolações de tendências. · Estabelecer probabilidades para os eventos. . . · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças. Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. Pesquisar o ambiente da organização. · Coletar dados históricos das tendências. Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos. uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma .metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. . com base nestas probabilidades. . · .

I\er Alribwr sl. . -::---:. .Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas.... Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI.. SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios . 11 ....: -.--.-.. - .. das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as .man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona......."$ C:1I:... Analisar implicações nas dec. .' conJumode c..ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos..'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot...l1lpk... . .:. -.Uv:. ..- ':..

através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão. além das oportunidades e pontos fortes. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. 12 . Tendo a integração com o planejamento estratégico. sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro. variam conforme o método. caso não esteja preparada. considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. Dessa forma. como também para OLIVEIRA (2001: 125). INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. também. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. se repetem em todas as abordagens. a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis. pode efetuar a formulação de estratégias. onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. tais como a definição do foco do cenário. que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias.. necessitará a elaboração das estratégias. e fica. estrutura de capital. o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. Eles poderão. verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. formulando as ações (estratégia). o levantamento e análise das variáveis principais. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. também. Tendo o patrocinador de projetos. no entanto. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. aquisição de equipamentos.. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. As etapas intermediárias. desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. além de. possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. etc). sendo considerados essenciais para análise de cenários. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão.A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. onde se identificam as ameaças e os pontos tracos. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. conforme HUSS & HONTON (1987: 25). BASICS pode integrar com o planejamento estratégico. as ameaças e os pontos tracos.

por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes. não sendo possível. escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação. devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. em razão das necessidades de tecnologia da informação.caso não estejam preparados. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. . portanto. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades.

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