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USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

Djalma P. Matínho I. etc. .TER"!A P. Procurando-se.2000. FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. citando métodos são as seguintes: BETHLEM. provocando revisão das demandas e produção. a primeira fase do planejamento estratégico. & PARNELL.l\fEACAS A. e qualitativos. é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas. As técnicas projetivas podem ser quantitativas. ALMEIDA."iÁLISE L. necessidade de capital. OLIVEIRA. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". e a previsão de recrutamento. focando mais o diagnóstico estratégico. Quanto a cenários. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico. Peter.-2001. sem relação causal com o presente. & MAJLUF. projeta-Ias para o futuro.1996. pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais". Mark 1.Arnoldo C. construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores.R. como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics. segundo BETHLEM (1999:183). lohn . quando utilizam dados "históricos" disponíveis. HAX.contendo as vendas. ou como a da Utopia. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. Nicolas S. FRACOS P. os custos da produção.R. 2 . Agricola -1999. KROLL. seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas. 2000 e WRIGHT. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. pela observação e análise de séries temporais passadas. que aborda a análise interna e a análise ambiental.

amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). pesquisas sobre intenção. consenso de grupo. e em cada dimensão /1. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. · · · · Divide em três estágios: Primeiro. A análise interna é feita através de cinco componentes. política. E só há passagem de um estágio para outro. X-lI. As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. mais provável e otimista. O problema é tratável por análise morfológica. de negócio e funcional. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". Na análise ambiental.. após a análise interna e ambiental. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. indicador lide e análise do ciclo de vida). o processo é paralisado. modelo econométrico. que mede através de seus pontos fortes e fracos. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico. no 2°. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. propondo a definição dos pontos fortes e fracos. analogia histórica e técnicas "criativas". Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). que são descritos em três cenários: pessimista. a implementação. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. previsão visionária. Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. e qualitativas. as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. pesquisa de mercado. algumas das quais com grande amplitude de variação. internamente a empresa através de seus recursos. índice de difusão. o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. conforme foi citado acima. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. etc. tecnológica. Segundo e Terceiro Exercício. A definição de cenário. projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão. que pode m ser quantitativas. A implementação é feita no terceiro exercício. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. formulando as estratégias. dividindo em três níveis: corporativo. alternativas. Mercer (1995). A análise ambiental é composta de fatores. se não houve paralisação. para este nível. econômica. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. 3 . Estabelece os objetivos (missão). se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. exercício. Analisa a empresa. Avalia. método de Box e Jenkins etc. modelo de input-output. desde que não haja paralisação. Tem!! dimensões: social. define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.MODELO BETHLEM (1999) . Formula as estratégias.

Para cada variável identificada e analisada. Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. ao nível de negócio. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. alinhada com a de negócio e a corporativa. para identificar os pontos fortes. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. Procura a relação entre a análise interna e externa. Analisa. e identifica em que grau esta (muito mais forte. confonne foi citado acima. na análise ambiental. e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. e compara com os principais concorrentes. análise do impacto integrativo. dedica um subitem para cenários. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro. mais ttaco e muito mais ttaco. posteriormente. Aborda os cenários. detalhando as áreas funcionais. o detalhe das atividades do nível de negócio. Programa das ações estratégicas e orçamento. Fonnula a estratégia. considerando. dentro de uma projeção de cenários. onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. abordando a visão da empresa e a sua concorrência. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. analisando os cenários em suas situações de mais provável. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. surgindo projetos e planos de ação. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. · · · · 4 . A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER. Delphi). Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. principalmente. posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. indução. ao nível funcional. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. bem como o tempo de reação. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. neutros e ttacos. Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. quando vai estabelecer a postura estratégica. com os pontos fortes e ttacos. e fonnula desafios e metas. respectivamente. Analisa. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. sempre em relação ao concorrente). neutra. lógica intuitiva. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. e alta/média atratividade). · . enfatiza sua importância e. mais forte. mas não destaca a midia. cruza com os fatores críticos de sucesso. igual. análise do impacto das tendências. ligeiramente..

mas fica claro que a decisão . essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. clientes intermediários e etc..MODELO WRIGHT.. fornecedores. prepara o resumo do planejamento estratégico. identificando as oportunidades e ameaças. Analisa o ambiente. utiliza a análise da cultura organizacional. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida. dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa. utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente.e a técnicade Delphi. que incluem seus recursos (humanos. Delphi. setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera. projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro.O. previsão dejulgamento. simulação de modelos. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente. organizacionais e físicos). comparando com a concorrência. ~ macroambiente solo: demografia. divulga. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. censo e etc.O. Diagnóstica estrategicamente a empresa. KROLL. Para serem verdadeiramente significativas. Analisa internamente a empresa através da análise S. de escolhaé da empresa. na análise ambiental. Analisa os aspectos internos da empresa. diagnóstico de clima organizacional. modelos causais.. econômicas e etc. estabelecem os objetivos. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários.cenáriosmúltiplos. . e formulam as estratégias a nível empresarial. macroambiente solo. integra com o plano tático e acompanha. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. PARNELL (2000:75-78). 5 . onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa. após a análise ambiental e interna (S. Estabelece o perfil estratégico. ambiente operacional e ambiente interno. " · Define a Missão. Analisa os aspectos ambientais. de unidade de negócio e funcional. Aborda.T. para depois formular as estratégias. cenários simples. alguns até fornecem roteiros. quantifica os objetivos. metas. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. KROLL & PARNELL (2000) . Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente. prepara a organização. através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. utiliza cenários alternativos.).W. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. análise de impacto cruzado e análise morfológica. Segundo WRIGHT. a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas. utiliza opinião de experts e brainstorming.. analisando os aspectos internos e ambientais. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas. · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. classificando em: macroambiente clima.T.W. estabelecem a missão.

Nível simples de análise era requerida.T.ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . As palavras e frases eram . somente depois passar para o estágio seguinte. porque: .O. o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO . (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos. conforme HILL & WESTBROOK (1997.W.T. Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados.-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas. Não havia solução de conflitos.T.. e que tenham motivação no momento de analisar o S. com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança. PARNELL FISCHMANI' &.O. Daí. pois o grande fracasso esta na fase da análise S. e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças).W.T. vo1...W. .O.ambíguas e não claras. KROLL&. E não havia uma ligação com a fase de implantação. onde constataram que a análise S. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas.--H &. entre os participantes. . concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. . N. .W. . não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias.l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura. nólise Interna (pontosfonese fracos) B -. onde será efetuada a análise S. quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais. . . As listas de pontos fracos e fortes.O.30. oportunidades e ameaças eram extensas. de elaborar o planejamento estratégico. WLUF BETHLEM WRJGHT.

e prepara estratégias alternativas. os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. Com a construção de múltiplos cenários. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico. Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região. prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. que fizera parte do grupo da Força Aérea. Segundo SCHWARTZ (2000: 18).Nos anos 60._~' : 2001). aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer.(HOME PAGE: ~_~ \_ '. o grupo internacional de petróleo. A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". As etapas. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América.CENÁRIOS. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário".. Depois da Segunda Guerra Mundial. uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. Herman Kahn. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer. o roteiro para uma peça de teatro ou filme. Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 .

Para Giget. envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias.. que desenvolveu o conceito de árvore de competências. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese. numa árvore. desenvolvido nos anos 80. · Determinar a estratégia dos agentes. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico. Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 . Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. na França. As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. A integração de cenários com a estratégia. empresa francesa. que é antecipar os fatos antes de agir. segundo GODET (1990: 730). confrontam o mesmo desafio. que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. · Efetuar análises de sensibilidade. · Descrever os cenários em forma de narrativas. · Relacionar as variáveis do sistema definido. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências. descrito por GODET (1999: 1-30). no periodo de 1974 a 1979. o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget. Selecionar os principais indicadores. · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. em meados dos anos 60. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. este último conceito.

· Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. Definir a questão principal e o período de análise.relacionados e quantificar estas relações. Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro. na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. As etapas. Processar o modelo. assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. para experimentar outras opções de política. algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. Desde a década de 60. e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. e . . As etapas são as seguintes: 9 . segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . . . . e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. Definir a questão principal. · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. enquanto ele esta sendo gerado. de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. . . Há uma participação ativa pelos executivos. Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. . . que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. Identificar o impacto dos eventos. . Para MASON (1994: 8). Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. através de seus planejadores. As etapas. Conduzir análises de sensibilidade. Identificar os indicadores chaves. · Completar a análise de impacto cruzado. Identificar os fatores que influenciam a questão principal. detalhandosua lógica. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. . Projetar os indicadores chaves. . Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc.

que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. · . . Definir as decisões principais. · Coletar dados históricos das tendências. · Estabelecer probabilidades para os eventos. · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados. Construir os estados finais e selecionar eventos. · Ajustar as extrapolações de tendências. · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças. BOROUSR & TROMAS (199228-29). Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados. . As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal. · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. Escolher direção estratégica. Pesquisar o ambiente da organização. Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. . · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos. · Identificar as forças motrizes.metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. 10 .. . Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves. com base nestas probabilidades. · Documentar os cenários com gráficos e narrativas. uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma . e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. Construir e analisar o cenário convencional. .

-..Uv:.....:.. ..- ':..man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona.. .."$ C:1I:.' conJumode c.: -..Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas. das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as . -::---:. . SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios .. 11 ..ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos.. - .--.. Analisar implicações nas dec... .'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot.. . Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI. ..I\er Alribwr sl.l1lpk..-......

Tendo a integração com o planejamento estratégico. desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. o levantamento e análise das variáveis principais. Tendo o patrocinador de projetos.A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo. no entanto. também. Eles poderão. variam conforme o método. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. BASICS pode integrar com o planejamento estratégico. também. Dessa forma. caso não esteja preparada. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. além de. onde se identificam as ameaças e os pontos tracos. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. pode efetuar a formulação de estratégias. e fica. além das oportunidades e pontos fortes. sendo considerados essenciais para análise de cenários. a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis. conforme HUSS & HONTON (1987: 25). como também para OLIVEIRA (2001: 125). um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos. sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. As etapas intermediárias. necessitará a elaboração das estratégias. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. 12 . as ameaças e os pontos tracos. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão.. sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. formulando as ações (estratégia). tais como a definição do foco do cenário. onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos. se repetem em todas as abordagens. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão.. verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. aquisição de equipamentos. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente. etc). que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. estrutura de capital. INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica.

caso não estejam preparados. e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. . Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes. em razão das necessidades de tecnologia da informação. o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank. escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos. não sendo possível. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação. devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. portanto.

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