.....

VI/-'23

USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

focando mais o diagnóstico estratégico. Quanto a cenários. 2 . como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics. Matínho I.TER"!A P.1996."iÁLISE L. Peter. HAX. pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro.l\fEACAS A. os custos da produção. & MAJLUF. provocando revisão das demandas e produção. . Procurando-se.Arnoldo C. Mark 1. 2000 e WRIGHT. a primeira fase do planejamento estratégico.2000. Nicolas S.R. pela observação e análise de séries temporais passadas. necessidade de capital. sem relação causal com o presente. Agricola -1999. e a previsão de recrutamento. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. As técnicas projetivas podem ser quantitativas. seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. Djalma P. FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. FRACOS P. e qualitativos. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. & PARNELL. lohn . construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores. KROLL. etc. projeta-Ias para o futuro.R. ou como a da Utopia. citando métodos são as seguintes: BETHLEM. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". ALMEIDA. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais".-2001. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários. que aborda a análise interna e a análise ambiental. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico. é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas. segundo BETHLEM (1999:183).l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A. OLIVEIRA.contendo as vendas.

As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. política. onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. método de Box e Jenkins etc. A análise interna é feita através de cinco componentes. dividindo em três níveis: corporativo. que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. etc. Na análise ambiental. projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão. previsão visionária. · · · · Divide em três estágios: Primeiro. que são descritos em três cenários: pessimista. Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. desde que não haja paralisação. define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. propondo a definição dos pontos fortes e fracos. as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. algumas das quais com grande amplitude de variação.MODELO BETHLEM (1999) . Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. pesquisas sobre intenção. E só há passagem de um estágio para outro. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. A implementação é feita no terceiro exercício. mais provável e otimista. econômica. internamente a empresa através de seus recursos. Avalia. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. Tem!! dimensões: social. modelo econométrico. que mede através de seus pontos fortes e fracos. pesquisa de mercado. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. que pode m ser quantitativas. o processo é paralisado. exercício. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. se não houve paralisação. para este nível. conforme foi citado acima. formulando as estratégias. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. no 2°. X-lI. Formula as estratégias. após a análise interna e ambiental. consenso de grupo. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico. e qualitativas. o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. 3 . Segundo e Terceiro Exercício. Mercer (1995).. índice de difusão. Estabelece os objetivos (missão). analogia histórica e técnicas "criativas". de negócio e funcional. Analisa a empresa. indicador lide e análise do ciclo de vida). O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. e em cada dimensão /1. se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. modelo de input-output. tecnológica. O problema é tratável por análise morfológica. A análise ambiental é composta de fatores. A definição de cenário. a implementação. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. alternativas.

A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. e identifica em que grau esta (muito mais forte. com os pontos fortes e ttacos. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. enfatiza sua importância e. lógica intuitiva. confonne foi citado acima. mais forte. Analisa. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. bem como o tempo de reação. posteriormente. análise do impacto das tendências. sempre em relação ao concorrente). onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. analisando os cenários em suas situações de mais provável. para identificar os pontos fortes. Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. respectivamente. Fonnula a estratégia. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. neutra. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. detalhando as áreas funcionais. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. e alta/média atratividade). o detalhe das atividades do nível de negócio. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. Procura a relação entre a análise interna e externa. indução. mais ttaco e muito mais ttaco. cruza com os fatores críticos de sucesso. quando vai estabelecer a postura estratégica. A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER. ao nível funcional. e compara com os principais concorrentes. análise do impacto integrativo. Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. Analisa. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. considerando. e fonnula desafios e metas. · · · · 4 . ligeiramente. · . abordando a visão da empresa e a sua concorrência. posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. alinhada com a de negócio e a corporativa. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro. Programa das ações estratégicas e orçamento. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. dedica um subitem para cenários. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. mas não destaca a midia. ao nível de negócio. Delphi). Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. neutros e ttacos. Para cada variável identificada e analisada. Aborda os cenários. deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. igual. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. surgindo projetos e planos de ação. dentro de uma projeção de cenários.. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. principalmente. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. na análise ambiental.

Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas.. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. previsão dejulgamento. .. diagnóstico de clima organizacional.T. que incluem seus recursos (humanos. identificando as oportunidades e ameaças. através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. ~ macroambiente solo: demografia. metas. estabelecem a missão. Aborda. onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida. utiliza opinião de experts e brainstorming. Delphi. PARNELL (2000:75-78). setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera. Para serem verdadeiramente significativas. cenários simples. organizacionais e físicos). Diagnóstica estrategicamente a empresa.W. prepara a organização. alguns até fornecem roteiros. Analisa o ambiente. simulação de modelos. ambiente operacional e ambiente interno. modelos causais. integra com o plano tático e acompanha. de unidade de negócio e funcional. KROLL & PARNELL (2000) . Analisa os aspectos internos da empresa. Analisa os aspectos ambientais. Segundo WRIGHT.). utiliza a análise da cultura organizacional. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. Estabelece o perfil estratégico. clientes intermediários e etc. a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas. essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa.W. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários. para depois formular as estratégias. na análise ambiental. mas fica claro que a decisão . estabelecem os objetivos. prepara o resumo do planejamento estratégico. de escolhaé da empresa. quantifica os objetivos. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. 5 . utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente. censo e etc.cenáriosmúltiplos. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. comparando com a concorrência.. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente.O.e a técnicade Delphi. " · Define a Missão. fornecedores. Analisa internamente a empresa através da análise S. macroambiente solo. após a análise ambiental e interna (S. · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. classificando em: macroambiente clima. análise de impacto cruzado e análise morfológica.MODELO WRIGHT. e formulam as estratégias a nível empresarial.. projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro. econômicas e etc. Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente. divulga. analisando os aspectos internos e ambientais.T. utiliza cenários alternativos. KROLL.O.

-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas. pois o grande fracasso esta na fase da análise S. de elaborar o planejamento estratégico. N.T. o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO .l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura. onde será efetuada a análise S.O.O.. .T. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos.W. e que tenham motivação no momento de analisar o S. oportunidades e ameaças eram extensas.30.W. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas. As palavras e frases eram . WLUF BETHLEM WRJGHT. entre os participantes. .O.--H &. Daí.T. com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança. onde constataram que a análise S. e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças).ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . . Não havia solução de conflitos.W. .. concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados. As listas de pontos fracos e fortes. porque: .T. Nível simples de análise era requerida. . PARNELL FISCHMANI' &. conforme HILL & WESTBROOK (1997. não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias. somente depois passar para o estágio seguinte. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas.O. . KROLL&.W.ambíguas e não claras. quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais. . vo1. E não havia uma ligação com a fase de implantação.. nólise Interna (pontosfonese fracos) B -.

Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico.. uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. o roteiro para uma peça de teatro ou filme.Nos anos 60. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América._~' : 2001). prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. que fizera parte do grupo da Força Aérea. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 . com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário. A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários. Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região. Com a construção de múltiplos cenários. As etapas. que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. Herman Kahn.(HOME PAGE: ~_~ \_ '. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário". Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. e prepara estratégias alternativas.CENÁRIOS. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. o grupo internacional de petróleo. Depois da Segunda Guerra Mundial. Segundo SCHWARTZ (2000: 18).

na França. descrito por GODET (1999: 1-30). · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. no periodo de 1974 a 1979. Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. desenvolvido nos anos 80. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 .. · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese. confrontam o mesmo desafio. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. numa árvore. este último conceito. A integração de cenários com a estratégia. que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. segundo GODET (1990: 730). Selecionar os principais indicadores. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. empresa francesa. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico. que desenvolveu o conceito de árvore de competências. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. Para Giget. que é antecipar os fatos antes de agir. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA. onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. em meados dos anos 60. · Efetuar análises de sensibilidade. · Determinar a estratégia dos agentes. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. · Relacionar as variáveis do sistema definido. · Descrever os cenários em forma de narrativas.

Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. . Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. Definir a questão principal e o período de análise. Identificar o impacto dos eventos. Processar o modelo. Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro. As etapas são as seguintes: 9 . Há uma participação ativa pelos executivos. Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários.relacionados e quantificar estas relações. INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. Identificar os indicadores chaves. enquanto ele esta sendo gerado. . segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . detalhandosua lógica. e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. . Definir a questão principal. . . As etapas. Para MASON (1994: 8). . As etapas. Identificar os fatores que influenciam a questão principal. na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. Projetar os indicadores chaves. . · Completar a análise de impacto cruzado. . através de seus planejadores. Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. Desde a década de 60. que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. para experimentar outras opções de política. conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário. o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. . Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. e . Conduzir análises de sensibilidade. . .

· Ajustar as extrapolações de tendências. Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. Construir os estados finais e selecionar eventos. que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados. . Escolher direção estratégica. · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. Definir as decisões principais. . . · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças. · Identificar as forças motrizes. Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves.metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados.. · Documentar os cenários com gráficos e narrativas. . As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal. Pesquisar o ambiente da organização. · Estabelecer probabilidades para os eventos. · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. · . · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. . Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. com base nestas probabilidades. · Coletar dados históricos das tendências. uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma . 10 . Construir e analisar o cenário convencional. BOROUSR & TROMAS (199228-29). e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos.

.. .. ...--..- ':.. -::---:.ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos..man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona.: -.. ..Uv:. Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI.I\er Alribwr sl. .:. -. 11 .. Analisar implicações nas dec.-. - ..' conJumode c....'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot..... SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios . .. das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as .."$ C:1I:.....Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas..l1lpk.

. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. 12 . verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro. identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. As etapas intermediárias. INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica. também. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente. o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. o levantamento e análise das variáveis principais. Dessa forma. pode efetuar a formulação de estratégias. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. sendo considerados essenciais para análise de cenários. conforme HUSS & HONTON (1987: 25). etc). sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. onde se identificam as ameaças e os pontos tracos. as ameaças e os pontos tracos. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão. necessitará a elaboração das estratégias. tais como a definição do foco do cenário.. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. variam conforme o método. formulando as ações (estratégia). onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos. além das oportunidades e pontos fortes.A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo. como também para OLIVEIRA (2001: 125). BASICS pode integrar com o planejamento estratégico. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. Tendo o patrocinador de projetos. também. que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos. e fica. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. além de. desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. estrutura de capital. aquisição de equipamentos. Eles poderão. um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. Tendo a integração com o planejamento estratégico. se repetem em todas as abordagens. através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão. no entanto. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. caso não esteja preparada.

Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos.caso não estejam preparados. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. portanto. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes. devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação. o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank. em razão das necessidades de tecnologia da informação. não sendo possível. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. . e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades.

2001. 1. 2001. Manual de Planejamento Estratégico. vol. The Strategy Concept and Process .INTERNET. Martinho I. Paris. Edward 1.W.).REFERÊNCIA BmLIOGRÁFICA ALMEIDA. ln Liam Fahey & Robert M.. aug. Planning Review. e não seja apenas um agrupamento de informações?. R. 1998.art. H.T. Long Range Planning. 1996. BONTEMPO. São Paulo. 20. Arold C. São Paulo. & WESTBROOK.Dissertação de Mestrado: Análise Comparativa dos Métodos de Construção de Cenários Estratégicos no Planejamento Empresarial. S. & MCDONNELL. New Jersey. GODET. Editora Atlas.30. Estratégia Empresarial. Analysis: Ifs Time for a Product Recal1. "Alternative scenarios for the defense industry after 1995".22. "Scenario-based planning: decision model for the learning organization". 1996. Nicholas C. Djalma P. Prentice Hall. I. MASON.décembre1999. p.8. HILL. William R & HOTON. Editora BETHLEM.No.Por quenão desenvolver uma análise ambiental para o planejamento estratégico que tenha lógica. vo1. Charles W.January 2000. Janeiro/2000. 1987. Long Range Planning. Agrícola. OLIVEIRA. 1995. Vol29 . David H. Implantando a Administração Estratégica. & TOMAS.mar/apr. HUSS. Scenario planning . 1992: 24-29.O. GEORGANTZAS. "How to be Rigorous with Scenarios Plannig". Editora Atlas. T. São Paulo. Randall (Orgs.área temática: Estratégia . Learning ITomthe future: competitive foresight scenarios. Scenario-driven planning.what style should you use ?. São Paulo. Paris .1994: 6-11). may/jun. "The Arte of Scenarios and Strategic Planning: Tools. "Scenario planning: mapping the paths to the desired future". HAX. ANSOFF. USP-FEA.A pragmatic Approach. R. & ACAR. Atlas. WiJ1iam. Planejamento Estratégico. 14 . Nicolas S. Michel. "Creating the Future: The use and misuse of scenarios".Futuribles Internacional. Long Range Planning. . Mark A. Anais do 21°. BOROUSH. New York: John Wiley & Sons. Westport: Quorum Books. 1999. Planning Review. 2. 1997. Editora Atlas.No.164-177.pp 46-52. Mary Tsutsui . vo1. Futuribles .21-29. pp. 1993.R. São Paulo. . ENANPAD -1997 . . & MAJLUF. nA.

.1. & PARNELL..Conceitos. WRIGHT..com. São Paulo. 2000.. 2000. A arte da Visão de Longo Prazo . Peter.. Peter. SCHWART. Editora Nova Cultural. 1. Editora Atlas.. KROLL. Administração Estratégica . Michael E.Internet. 15 ... Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um desempenho superior".Planejando o futuro em um mundo de incertezas. Rio de Janeiro. Editora Campus. 1992. São Paulo. SRI.2001.M.Stanford Research Institute \\W\\ sri.. PORTER.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful