.....

VI/-'23

USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics. sem relação causal com o presente. ALMEIDA. 2000 e WRIGHT. que aborda a análise interna e a análise ambiental.Arnoldo C. Mark 1.2000. Quanto a cenários. projeta-Ias para o futuro. Nicolas S. OLIVEIRA. Procurando-se. etc. citando métodos são as seguintes: BETHLEM. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores.TER"!A P. a primeira fase do planejamento estratégico.contendo as vendas. & PARNELL. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais".R. provocando revisão das demandas e produção. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários. focando mais o diagnóstico estratégico. e a previsão de recrutamento. pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro. Agricola -1999.1996. 2 . seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas. lohn .l\fEACAS A. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. As técnicas projetivas podem ser quantitativas. ou como a da Utopia. Peter. e qualitativos. segundo BETHLEM (1999:183). Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico."iÁLISE L. FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. KROLL. Djalma P. necessidade de capital. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. os custos da produção.R. & MAJLUF.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A.-2001. Matínho I. . HAX. FRACOS P. pela observação e análise de séries temporais passadas.

. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. Segundo e Terceiro Exercício. de negócio e funcional. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. A definição de cenário. A análise ambiental é composta de fatores. As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. Estabelece os objetivos (missão). quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". Mercer (1995). projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão. o processo é paralisado. após a análise interna e ambiental. propondo a definição dos pontos fortes e fracos. conforme foi citado acima. no 2°. · · · · Divide em três estágios: Primeiro. método de Box e Jenkins etc. O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. previsão visionária. analogia histórica e técnicas "criativas". Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. modelo econométrico.MODELO BETHLEM (1999) . Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. internamente a empresa através de seus recursos. pesquisa de mercado. política. o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. Avalia. que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. pesquisas sobre intenção. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. Formula as estratégias. A análise interna é feita através de cinco componentes. mais provável e otimista. algumas das quais com grande amplitude de variação. Analisa a empresa. que pode m ser quantitativas. X-lI. A implementação é feita no terceiro exercício. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico. que mede através de seus pontos fortes e fracos. indicador lide e análise do ciclo de vida). quando utilizam dados "históricos" disponíveis. para este nível. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). dividindo em três níveis: corporativo. etc. e em cada dimensão /1. as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. modelo de input-output. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. 3 . tecnológica. a implementação. Na análise ambiental. econômica. E só há passagem de um estágio para outro. exercício. desde que não haja paralisação. índice de difusão. amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). consenso de grupo. Tem!! dimensões: social. que são descritos em três cenários: pessimista. se não houve paralisação. alternativas. Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. e qualitativas. O problema é tratável por análise morfológica. formulando as estratégias.

com os pontos fortes e ttacos. igual. principalmente. e identifica em que grau esta (muito mais forte. ao nível de negócio.. abordando a visão da empresa e a sua concorrência. A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER. Analisa. alinhada com a de negócio e a corporativa. ligeiramente. Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. · . na análise ambiental. considerando. e fonnula desafios e metas. mas não destaca a midia. Programa das ações estratégicas e orçamento. enfatiza sua importância e. onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. ao nível funcional. Procura a relação entre a análise interna e externa. confonne foi citado acima. para identificar os pontos fortes. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. neutros e ttacos. quando vai estabelecer a postura estratégica. bem como o tempo de reação. detalhando as áreas funcionais. Aborda os cenários. e alta/média atratividade). o detalhe das atividades do nível de negócio. e compara com os principais concorrentes. dentro de uma projeção de cenários. · · · · 4 . Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. posteriormente. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. analisando os cenários em suas situações de mais provável. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. surgindo projetos e planos de ação. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. respectivamente. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. neutra. mais ttaco e muito mais ttaco. indução. Fonnula a estratégia. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. Para cada variável identificada e analisada. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. cruza com os fatores críticos de sucesso. Analisa. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. mais forte. análise do impacto integrativo. sempre em relação ao concorrente). priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. Delphi). lógica intuitiva. análise do impacto das tendências. posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. dedica um subitem para cenários. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. deve-se estabelecer a capacidade de interpretação.

W. após a análise ambiental e interna (S.. quantifica os objetivos. a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas. Delphi. prepara a organização. KROLL & PARNELL (2000) . KROLL. na análise ambiental. clientes intermediários e etc.W. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. previsão dejulgamento. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. Analisa os aspectos ambientais. estabelecem os objetivos. modelos causais. Estabelece o perfil estratégico.T. de unidade de negócio e funcional. ~ macroambiente solo: demografia. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida. mas fica claro que a decisão .e a técnicade Delphi. e formulam as estratégias a nível empresarial.O. Analisa o ambiente. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários. diagnóstico de clima organizacional. que incluem seus recursos (humanos. Diagnóstica estrategicamente a empresa. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas. de escolhaé da empresa. análise de impacto cruzado e análise morfológica. classificando em: macroambiente clima. divulga. integra com o plano tático e acompanha. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais.cenáriosmúltiplos. Analisa os aspectos internos da empresa. censo e etc. cenários simples.. Aborda. estabelecem a missão. para depois formular as estratégias. 5 . Analisa internamente a empresa através da análise S. macroambiente solo. Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente.. essas análises devem prever mudanças e tendências futuras.MODELO WRIGHT. Para serem verdadeiramente significativas.T. alguns até fornecem roteiros. utiliza cenários alternativos. setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera. onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa. organizacionais e físicos). simulação de modelos. analisando os aspectos internos e ambientais. comparando com a concorrência..). prepara o resumo do planejamento estratégico. através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. .O. dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa. utiliza opinião de experts e brainstorming. projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro. " · Define a Missão. identificando as oportunidades e ameaças. econômicas e etc. Segundo WRIGHT. · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. ambiente operacional e ambiente interno. utiliza a análise da cultura organizacional. fornecedores. metas. utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente. PARNELL (2000:75-78).

onde será efetuada a análise S. com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança. .O. Daí. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas.. entre os participantes.T. o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO .W. quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais. As listas de pontos fracos e fortes.. de elaborar o planejamento estratégico. concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. KROLL&.T.T.ambíguas e não claras. WLUF BETHLEM WRJGHT. conforme HILL & WESTBROOK (1997. .. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos.W. e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças). O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas. . pois o grande fracasso esta na fase da análise S. Nível simples de análise era requerida. .O.O. somente depois passar para o estágio seguinte. Não havia solução de conflitos. PARNELL FISCHMANI' &.ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias.T. e que tenham motivação no momento de analisar o S.--H &. As palavras e frases eram . oportunidades e ameaças eram extensas. nólise Interna (pontosfonese fracos) B -. . onde constataram que a análise S. .l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura. Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados.W. .O. E não havia uma ligação com a fase de implantação. N. vo1.W.-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas. porque: .30.

Nos anos 60. Segundo SCHWARTZ (2000: 18). A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer.CENÁRIOS. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70.. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América. o grupo internacional de petróleo. Com a construção de múltiplos cenários. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico. aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. As etapas. e prepara estratégias alternativas. os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar.(HOME PAGE: ~_~ \_ '. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer. prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Herman Kahn. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário". que fizera parte do grupo da Força Aérea. o roteiro para uma peça de teatro ou filme. num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. Depois da Segunda Guerra Mundial. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 . uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia._~' : 2001).

uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. Para Giget. Selecionar os principais indicadores. no periodo de 1974 a 1979. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. · Relacionar as variáveis do sistema definido. confrontam o mesmo desafio. onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. A integração de cenários com a estratégia. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências. este último conceito. descrito por GODET (1999: 1-30). o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget. Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. desenvolvido nos anos 80. segundo GODET (1990: 730). · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. em meados dos anos 60. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. que é antecipar os fatos antes de agir. que desenvolveu o conceito de árvore de competências. empresa francesa. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. · Efetuar análises de sensibilidade. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. numa árvore. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. · Determinar a estratégia dos agentes. na França. · Descrever os cenários em forma de narrativas.. · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 .

para experimentar outras opções de política. enquanto ele esta sendo gerado.relacionados e quantificar estas relações. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. através de seus planejadores. . e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. . · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. Conduzir análises de sensibilidade. segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. . As etapas são as seguintes: 9 . Para MASON (1994: 8). Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. . que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro. . algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. Há uma participação ativa pelos executivos. . INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário. Identificar os fatores que influenciam a questão principal. Definir a questão principal e o período de análise. e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. Projetar os indicadores chaves. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. · Completar a análise de impacto cruzado. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. . . Desde a década de 60. conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . Identificar os indicadores chaves. Processar o modelo. . . detalhandosua lógica. Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. e . Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. Identificar o impacto dos eventos. de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. . As etapas. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. As etapas. Definir a questão principal.

Escolher direção estratégica. · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças. · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados. · Ajustar as extrapolações de tendências. 10 . . e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. Definir as decisões principais. Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. BOROUSR & TROMAS (199228-29). · Coletar dados históricos das tendências. Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados. com base nestas probabilidades.metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. Construir e analisar o cenário convencional. que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. . . · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. · . . uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma .. Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. · Identificar as forças motrizes. Pesquisar o ambiente da organização. · Documentar os cenários com gráficos e narrativas. Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves. As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal. · Estabelecer probabilidades para os eventos. . · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. Construir os estados finais e selecionar eventos. e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos.

-::---:..... . - .. .... -. Analisar implicações nas dec.:. Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI..ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos.-.- ':. .... das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as ...'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot... SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios ..man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona. ..l1lpk.' conJumode c."$ C:1I:. ...: -. 11 ..--.Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas.. ..I\er Alribwr sl.Uv:...

também. possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos. através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão. desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. como também para OLIVEIRA (2001: 125). além de. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro. verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. caso não esteja preparada.A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo. onde se identificam as ameaças e os pontos tracos. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. As etapas intermediárias. que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. aquisição de equipamentos. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente.. 12 . pode efetuar a formulação de estratégias. onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos. necessitará a elaboração das estratégias. se repetem em todas as abordagens. além das oportunidades e pontos fortes. Tendo o patrocinador de projetos. estrutura de capital. Eles poderão. considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. etc).. sendo considerados essenciais para análise de cenários. o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. no entanto. as ameaças e os pontos tracos. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. tais como a definição do foco do cenário. Dessa forma. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. formulando as ações (estratégia). identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. Tendo a integração com o planejamento estratégico. variam conforme o método. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. conforme HUSS & HONTON (1987: 25). a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis. também. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. e fica. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão. INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. BASICS pode integrar com o planejamento estratégico. o levantamento e análise das variáveis principais.

devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. em razão das necessidades de tecnologia da informação. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos.caso não estejam preparados. e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. portanto. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes. não sendo possível. . escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação.

OLIVEIRA. New York: John Wiley & Sons. 1987.No. BONTEMPO. "How to be Rigorous with Scenarios Plannig". Djalma P. 1995. aug. Editora Atlas.O. MASON.REFERÊNCIA BmLIOGRÁFICA ALMEIDA.décembre1999. ln Liam Fahey & Robert M. Long Range Planning. Planning Review. 2001. New Jersey.mar/apr. vol. 1998.Dissertação de Mestrado: Análise Comparativa dos Métodos de Construção de Cenários Estratégicos no Planejamento Empresarial. Analysis: Ifs Time for a Product Recal1. Estratégia Empresarial.January 2000.A pragmatic Approach. Learning ITomthe future: competitive foresight scenarios. .30. I. São Paulo. "Scenario-based planning: decision model for the learning organization". & MCDONNELL. HAX. p.pp 46-52. Paris. pp. São Paulo. Editora Atlas. . GEORGANTZAS. GODET. Scenario planning .T. 2.21-29. Randall (Orgs. HUSS. 1. R. ANSOFF. "Scenario planning: mapping the paths to the desired future". Janeiro/2000. Long Range Planning. Nicholas C. Planning Review. USP-FEA. nA. 1999. Martinho I. R. Edward 1. T. Manual de Planejamento Estratégico. 1992: 24-29.R. . Charles W. Editora BETHLEM. e não seja apenas um agrupamento de informações?. vo1. Westport: Quorum Books. Michel. Atlas. São Paulo.22. David H..W.Futuribles Internacional.INTERNET.Por quenão desenvolver uma análise ambiental para o planejamento estratégico que tenha lógica. São Paulo. ENANPAD -1997 . Arold C. Mary Tsutsui . "The Arte of Scenarios and Strategic Planning: Tools. Vol29 . 14 . Nicolas S. Mark A. vo1. 1993. Implantando a Administração Estratégica.8. 1997. & TOMAS. Long Range Planning. "Alternative scenarios for the defense industry after 1995". & WESTBROOK.164-177. Agrícola.No.área temática: Estratégia . H. S.). & MAJLUF. The Strategy Concept and Process . WiJ1iam.art. Futuribles . Planejamento Estratégico.what style should you use ?. Prentice Hall. 1996.1994: 6-11). São Paulo. & ACAR. BOROUSH. 1996. "Creating the Future: The use and misuse of scenarios". Anais do 21°. Editora Atlas. Scenario-driven planning. HILL. Paris . 2001. William R & HOTON. 20. may/jun.

Peter.Internet. 1.Stanford Research Institute \\W\\ sri.. PORTER.. Administração Estratégica . Editora Atlas.Conceitos.. SRI. WRIGHT. 1992.Planejando o futuro em um mundo de incertezas. Michael E. & PARNELL.com.. Editora Campus.1. Peter.. 2000.. 15 . São Paulo.M. A arte da Visão de Longo Prazo .. SCHWART. 2000.. São Paulo. KROLL. Editora Nova Cultural.2001.. Rio de Janeiro. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um desempenho superior".