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USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

Mark 1.Arnoldo C.1996. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". lohn . pela observação e análise de séries temporais passadas.contendo as vendas. projeta-Ias para o futuro. FRACOS P. citando métodos são as seguintes: BETHLEM.2000.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A.R. a primeira fase do planejamento estratégico. 2000 e WRIGHT. Peter. é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas. KROLL. como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics. & PARNELL.R. construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores. Djalma P. HAX. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais". os custos da produção. que aborda a análise interna e a análise ambiental. Agricola -1999. 2 . segundo BETHLEM (1999:183). ou como a da Utopia. Nicolas S. Matínho I. focando mais o diagnóstico estratégico. Procurando-se. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico. ."iÁLISE L. Quanto a cenários.-2001. etc. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. OLIVEIRA. e qualitativos. e a previsão de recrutamento. pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro.l\fEACAS A. seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas.TER"!A P. ALMEIDA. & MAJLUF. provocando revisão das demandas e produção. necessidade de capital. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. As técnicas projetivas podem ser quantitativas. sem relação causal com o presente. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários.

exercício. que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. O problema é tratável por análise morfológica. o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. etc. para este nível. conforme foi citado acima. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). A análise ambiental é composta de fatores. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. pesquisa de mercado. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". Analisa a empresa. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. formulando as estratégias. projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão. propondo a definição dos pontos fortes e fracos. Tem!! dimensões: social. A análise interna é feita através de cinco componentes. se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. Na análise ambiental. e qualitativas. que pode m ser quantitativas. as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. modelo econométrico. que mede através de seus pontos fortes e fracos. e em cada dimensão /1. define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. · · · · Divide em três estágios: Primeiro. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). tecnológica. de negócio e funcional. As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. pesquisas sobre intenção. Mercer (1995). consenso de grupo. mais provável e otimista. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. dividindo em três níveis: corporativo. política. após a análise interna e ambiental. modelo de input-output. a implementação. Formula as estratégias. Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. internamente a empresa através de seus recursos. no 2°. algumas das quais com grande amplitude de variação.MODELO BETHLEM (1999) . analogia histórica e técnicas "criativas". A definição de cenário. Avalia. indicador lide e análise do ciclo de vida). índice de difusão. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. Estabelece os objetivos (missão). previsão visionária. X-lI. método de Box e Jenkins etc. E só há passagem de um estágio para outro. desde que não haja paralisação. O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. Segundo e Terceiro Exercício. que são descritos em três cenários: pessimista. econômica. 3 . se não houve paralisação.. alternativas. o processo é paralisado. A implementação é feita no terceiro exercício.

priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. neutros e ttacos. cruza com os fatores críticos de sucesso. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. posteriormente. mais forte. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. sempre em relação ao concorrente). Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. · . Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. respectivamente. surgindo projetos e planos de ação. Delphi). neutra. quando vai estabelecer a postura estratégica. para identificar os pontos fortes. análise do impacto das tendências. alinhada com a de negócio e a corporativa. confonne foi citado acima. Analisa. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. ligeiramente. ao nível funcional. analisando os cenários em suas situações de mais provável. dedica um subitem para cenários. o detalhe das atividades do nível de negócio. igual. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. enfatiza sua importância e. ao nível de negócio. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. e alta/média atratividade). detalhando as áreas funcionais. posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. Para cada variável identificada e analisada. lógica intuitiva. Fonnula a estratégia. mas não destaca a midia. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. Analisa. · · · · 4 . e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. na análise ambiental. dentro de uma projeção de cenários. principalmente. abordando a visão da empresa e a sua concorrência. e fonnula desafios e metas. indução. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. Programa das ações estratégicas e orçamento. mais ttaco e muito mais ttaco.. análise do impacto integrativo. Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. e compara com os principais concorrentes. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro. Aborda os cenários. considerando. deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. bem como o tempo de reação. com os pontos fortes e ttacos. e identifica em que grau esta (muito mais forte. Procura a relação entre a análise interna e externa. A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER.

Analisa o ambiente. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários. onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa. metas.).T. que incluem seus recursos (humanos. ambiente operacional e ambiente interno. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. KROLL & PARNELL (2000) . Delphi. quantifica os objetivos. após a análise ambiental e interna (S. simulação de modelos. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. cenários simples. Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente. utiliza a análise da cultura organizacional..MODELO WRIGHT. utiliza opinião de experts e brainstorming. · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. integra com o plano tático e acompanha. previsão dejulgamento..W. censo e etc. análise de impacto cruzado e análise morfológica. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas. PARNELL (2000:75-78). estabelecem a missão. alguns até fornecem roteiros.. clientes intermediários e etc. ~ macroambiente solo: demografia. Diagnóstica estrategicamente a empresa. prepara o resumo do planejamento estratégico. KROLL. estabelecem os objetivos. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente. projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro. para depois formular as estratégias. e formulam as estratégias a nível empresarial. setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera. dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa. Segundo WRIGHT. " · Define a Missão. Analisa os aspectos ambientais. classificando em: macroambiente clima. organizacionais e físicos).cenáriosmúltiplos.O. identificando as oportunidades e ameaças. na análise ambiental. a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas.W. utiliza cenários alternativos. essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. econômicas e etc. . analisando os aspectos internos e ambientais.O. Estabelece o perfil estratégico. através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. mas fica claro que a decisão . de escolhaé da empresa. prepara a organização. 5 . divulga. Aborda. macroambiente solo. fornecedores. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. Para serem verdadeiramente significativas.T.e a técnicade Delphi. utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente. comparando com a concorrência. modelos causais.. de unidade de negócio e funcional. diagnóstico de clima organizacional. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida. Analisa os aspectos internos da empresa. Analisa internamente a empresa através da análise S.

ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . vo1. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos.. pois o grande fracasso esta na fase da análise S. Nível simples de análise era requerida. Não havia solução de conflitos. não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias. o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO . com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança. E não havia uma ligação com a fase de implantação.W. porque: . onde constataram que a análise S.T.T.T.30. concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. conforme HILL & WESTBROOK (1997. onde será efetuada a análise S. As palavras e frases eram . .-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas. somente depois passar para o estágio seguinte. KROLL&. oportunidades e ameaças eram extensas.W. N. quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais.W.--H &..l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura.O. .O. nólise Interna (pontosfonese fracos) B -. Daí. .O. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas.ambíguas e não claras. . entre os participantes. WLUF BETHLEM WRJGHT. de elaborar o planejamento estratégico.W. As listas de pontos fracos e fortes. PARNELL FISCHMANI' &.O. . Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados. e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças). . .T.. e que tenham motivação no momento de analisar o S. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas.

Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. o grupo internacional de petróleo.CENÁRIOS. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer._~' : 2001). Herman Kahn. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias".(HOME PAGE: ~_~ \_ '. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário".Nos anos 60. A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários. Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. Depois da Segunda Guerra Mundial. As etapas. num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. Com a construção de múltiplos cenários. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário.. que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. e prepara estratégias alternativas. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico. Segundo SCHWARTZ (2000: 18). uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. o roteiro para uma peça de teatro ou filme. que fizera parte do grupo da Força Aérea. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 . com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais.

As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. Selecionar os principais indicadores. uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico. · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. empresa francesa. no periodo de 1974 a 1979.. Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. este último conceito. desenvolvido nos anos 80. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. em meados dos anos 60. A integração de cenários com a estratégia. que é antecipar os fatos antes de agir. Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 . envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. na França. · Relacionar as variáveis do sistema definido. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. · Descrever os cenários em forma de narrativas. numa árvore. descrito por GODET (1999: 1-30). · Determinar a estratégia dos agentes. Para Giget. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). · Efetuar análises de sensibilidade. que desenvolveu o conceito de árvore de competências. segundo GODET (1990: 730). o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. confrontam o mesmo desafio.

Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário. Processar o modelo. Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . detalhandosua lógica. e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. As etapas. Para MASON (1994: 8). . Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. enquanto ele esta sendo gerado. Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. através de seus planejadores. · Completar a análise de impacto cruzado. Identificar os indicadores chaves. . INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. . . Definir a questão principal e o período de análise. Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. .relacionados e quantificar estas relações. Projetar os indicadores chaves. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. Há uma participação ativa pelos executivos. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro. . . Conduzir análises de sensibilidade. . Identificar os fatores que influenciam a questão principal. Definir a questão principal. de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. Desde a década de 60. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. para experimentar outras opções de política. . . conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . . As etapas são as seguintes: 9 . o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. Identificar o impacto dos eventos. e . As etapas.

Escolher direção estratégica. . Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. . uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma . com base nestas probabilidades. que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. Construir e analisar o cenário convencional. As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal.metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. BOROUSR & TROMAS (199228-29). · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados. · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos. · Identificar as forças motrizes. · Coletar dados históricos das tendências. Definir as decisões principais. . Pesquisar o ambiente da organização. · Estabelecer probabilidades para os eventos. Construir os estados finais e selecionar eventos. · Documentar os cenários com gráficos e narrativas. · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças. · Ajustar as extrapolações de tendências. Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. . · . 10 . Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves.. . Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados.

.Uv:."$ C:1I:.Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas. .. .--. SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios ... -.. .... . das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as ..ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos.. Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI..I\er Alribwr sl..man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona..l1lpk.:....' conJumode c. .... Analisar implicações nas dec..: -. .. 11 .- ':.. - ...'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot. -::---:..-.

OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. aquisição de equipamentos. que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. variam conforme o método. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. formulando as ações (estratégia). desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. Dessa forma.A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo. estrutura de capital. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente. onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos. como também para OLIVEIRA (2001: 125).. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos. se repetem em todas as abordagens. o levantamento e análise das variáveis principais. além das oportunidades e pontos fortes. além de. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão. a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis. INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. BASICS pode integrar com o planejamento estratégico. no entanto. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. Tendo o patrocinador de projetos. as ameaças e os pontos tracos. etc). sendo considerados essenciais para análise de cenários. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. caso não esteja preparada. pode efetuar a formulação de estratégias. verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. também. Tendo a integração com o planejamento estratégico. Eles poderão. através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão. onde se identificam as ameaças e os pontos tracos. também. sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. necessitará a elaboração das estratégias. tais como a definição do foco do cenário. e fica. conforme HUSS & HONTON (1987: 25). sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro.. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. 12 . considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. As etapas intermediárias.

devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes.caso não estejam preparados. portanto. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos. por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. não sendo possível. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação. . o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. em razão das necessidades de tecnologia da informação.

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