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USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A
Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico
As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza passado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-se modelosdeterministas de e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,
por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicar futuro o pelo

2000 e WRIGHT. projeta-Ias para o futuro. & MAJLUF. os custos da produção. a primeira fase do planejamento estratégico. KROLL. citando métodos são as seguintes: BETHLEM. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. Matínho I. As técnicas projetivas podem ser quantitativas. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". focando mais o diagnóstico estratégico. ou como a da Utopia. onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários. FRACOS P. Peter. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais". como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics.R. OLIVEIRA.TER"!A P.l\fEACAS A. Procurando-se. que aborda a análise interna e a análise ambiental. construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores. ALMEIDA.-2001. Djalma P. Agricola -1999.1996.R. e qualitativos.2000. HAX. & PARNELL.contendo as vendas.Arnoldo C. seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas. 2 . provocando revisão das demandas e produção.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES I A. Quanto a cenários. necessidade de capital. lohn ."iÁLISE L. . pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico. pela observação e análise de séries temporais passadas. etc. e a previsão de recrutamento. Nicolas S. segundo BETHLEM (1999:183). é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas. FORTES Figura I: lnterligação fisica entre abordagens de planejamento estratégico e projeções de cenanos. sem relação causal com o presente. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico: PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A. As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários. Mark 1.

o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos. alternativas. define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. desde que não haja paralisação. A análise ambiental é composta de fatores. Na análise ambiental. 3 . analogia histórica e técnicas "criativas". para este nível. algumas das quais com grande amplitude de variação. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis. exercício. o processo é paralisado. e qualitativas. Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. A análise interna é feita através de cinco componentes. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. previsão visionária. método de Box e Jenkins etc. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979). as principais técnicas são: Dephi ou Dephos. internamente a empresa através de seus recursos. Estabelece os objetivos (missão). mais provável e otimista. formulando as estratégias. modelo econométrico. Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. econômica. se não houve paralisação. pesquisa de mercado.. Avalia. no 2°. O problema passa a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. A definição de cenário. A implementação é feita no terceiro exercício. consenso de grupo. Mercer (1995). após a análise interna e ambiental. Se não houver nenhum problema passa para o último estágio. modelo de input-output. · · · · Divide em três estágios: Primeiro. índice de difusão. Analisa a empresa. amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing). de negócio e funcional. indicador lide e análise do ciclo de vida). a implementação. E só há passagem de um estágio para outro. se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. · MODELO HAX & MAJLUF (1996) · · · Ressalta a participação da alta administração da empresa. Segundo e Terceiro Exercício. Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais. Formula as estratégias. Tem!! dimensões: social. que são descritos em três cenários: pessimista. tecnológica. projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão. quando utilizam dados "históricos" disponíveis. além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas. quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". política. dividindo em três níveis: corporativo. pesquisas sobre intenção. X-lI. General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). e em cada dimensão /1. que pode m ser quantitativas. As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel. propondo a definição dos pontos fortes e fracos. que mede através de seus pontos fortes e fracos. etc. onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.MODELO BETHLEM (1999) . O problema é tratável por análise morfológica. conforme foi citado acima. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico.

Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa. deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas. mais forte. o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. Delphi). com os pontos fortes e ttacos. MODELO OLIVEIRA (2001) · · · · Ressalta a importância do envolvimento da alta administração da empresa. neutra. priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER. indução. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade. Analisa. confonne foi citado acima. de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva. detalhando as áreas funcionais. Aborda os cenários. para identificar os pontos fortes. respectivamente. e fonnula desafios e metas. que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. mais ttaco e muito mais ttaco. e identifica em que grau esta (muito mais forte. mas não destaca a midia. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente. o detalhe das atividades do nível de negócio. alinhada com a de negócio e a corporativa. e compara com os principais concorrentes. enfatiza sua importância e. abordando a visão da empresa e a sua concorrência. Programa das ações estratégicas e orçamento. ligeiramente. sempre em relação ao concorrente). ao nível de negócio. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais. · · · · 4 . igual. principalmente. Analisa. onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos. neutros e ttacos. analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. análise do impacto das tendências. Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna. dedica um subitem para cenários. bem como o tempo de reação. e alta/média atratividade). análise do impacto integrativo. e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro.. surgindo projetos e planos de ação. · . cruza com os fatores críticos de sucesso. e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas. lógica intuitiva. dentro de uma projeção de cenários. analisando os cenários em suas situações de mais provável. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução. Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa. ao nível funcional. posteriormente. considerando. Fonnula a estratégia. Procura a relação entre a análise interna e externa. posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa. quando vai estabelecer a postura estratégica. Para cada variável identificada e analisada. na análise ambiental. após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos.

.. Analisa o ambiente. ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários. de escolhaé da empresa. MODELO ALMEIDA (2001) · · · · · Ressalta o envolvimento da alta administração. KROLL.W. PARNELL (2000:75-78). · · Deixa implícito o envolvimento da alta administração da empresa no processo. Aborda. prepara a organização. previsão dejulgamento. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida.T. a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas. Analisa os aspectos ambientais. fornecedores.. mas fica claro que a decisão . de unidade de negócio e funcional. modelos causais. estabelecem a missão. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente.O. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira.e a técnicade Delphi. censo e etc. e formulam as estratégias a nível empresarial. quantifica os objetivos. através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. identificando as oportunidades e ameaças. integra com o plano tático e acompanha.O. diagnóstico de clima organizacional. KROLL & PARNELL (2000) . metas. prepara o resumo do planejamento estratégico. classificando em: macroambiente clima. analisando os aspectos internos e ambientais. clientes intermediários e etc. utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente. simulação de modelos. ambiente operacional e ambiente interno. Delphi. utiliza a análise da cultura organizacional. várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais. essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. organizacionais e físicos).). ~ macroambiente solo: demografia. utiliza cenários alternativos. " · Define a Missão. "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera.cenáriosmúltiplos. onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa.T. 5 . na análise ambiental. que incluem seus recursos (humanos. Segundo WRIGHT. Estabelece o perfil estratégico. comparando com a concorrência.MODELO WRIGHT.. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas. após a análise ambiental e interna (S. cenários simples. análise de impacto cruzado e análise morfológica. Analisa os aspectos internos da empresa. Para serem verdadeiramente significativas. estabelecem os objetivos. Diagnóstica estrategicamente a empresa.W. para depois formular as estratégias. dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa. macroambiente solo. econômicas e etc. projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro. Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente. Analisa internamente a empresa através da análise S. alguns até fornecem roteiros. divulga.. utiliza opinião de experts e brainstorming.

. N. KROLL&.. e que tenham motivação no momento de analisar o S.T. oportunidades e ameaças eram extensas.T. WLUF BETHLEM WRJGHT. nólise Interna (pontosfonese fracos) B -. . de elaborar o planejamento estratégico.. Nível simples de análise era requerida. quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais. não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias.W.W. onde constataram que a análise S. Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados. Não havia solução de conflitos. .O. somente depois passar para o estágio seguinte.O.ambíguas e não claras. As palavras e frases eram .ALMEIDA AB AB AB AB A Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A) Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico 6 . vo1.T.O. Daí. pois o grande fracasso esta na fase da análise S. com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança. porque: . PARNELL FISCHMANI' &. .O. e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças). o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO .T. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas. As listas de pontos fracos e fortes. entre os participantes. E não havia uma ligação com a fase de implantação. . (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos. conforme HILL & WESTBROOK (1997.30. onde será efetuada a análise S.l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura. Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas..--H &. . concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. .W.-- o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas.W.

Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford. prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer.(HOME PAGE: ~_~ \_ '. Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para suportar o desenvolvimento econômico na região. o roteiro para uma peça de teatro ou filme. que fizera parte do grupo da Força Aérea. aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack. Com a construção de múltiplos cenários. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer.CENÁRIOS. Segundo SCHWARTZ (2000: 18). PORTER (1992: 412) diz: "um cenário. que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell. e prepara estratégias alternativas. é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América.Nos anos 60. os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". As etapas. Herman Kahn. A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários._~' : 2001). Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico. o grupo internacional de petróleo. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. Depois da Segunda Guerra Mundial. com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7 . O nome cenário deriva do termo teatral "cenário".. uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. num novo departamento chamado Grupo de Planejamento.

BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. desenvolvido nos anos 80. A integração de cenários com a estratégia. Selecionar os principais indicadores. uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados. este último conceito. empresa francesa. · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências. que desenvolveu o conceito de árvore de competências. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter- 8 . · Determinar a estratégia dos agentes. descrito por GODET (1999: 1-30). As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente. · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes. que foi elaborada em conjunto por Michel Godet. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA. quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées). · Descrever os cenários em forma de narrativas. Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas. como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. · Relacionar as variáveis do sistema definido.. confrontam o mesmo desafio. o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget. · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese. na França. · Efetuar análises de sensibilidade. e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. em meados dos anos 60. segundo GODET (1990: 730). numa árvore. · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses. que é antecipar os fatos antes de agir. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers. no periodo de 1974 a 1979. as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). Para Giget. · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência. envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. · Estudar a evolução passada do sistema e identificar tendências. Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet. Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico.

. Definir a questão principal e o período de análise. . que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave. Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. . Conduzir análises de sensibilidade. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. . As etapas. segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . · Completar a análise de impacto cruzado. algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário. Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro. Há uma participação ativa pelos executivos. . As etapas são as seguintes: 9 . para experimentar outras opções de política. · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências. . . Para MASON (1994: 8).relacionados e quantificar estas relações. e . Definir a questão principal. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business Administration. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano. Processar o modelo. · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento. na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. detalhandosua lógica. . Identificar os indicadores chaves. Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um. Projetar os indicadores chaves. Identificar os fatores que influenciam a questão principal. Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários. conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . As etapas. enquanto ele esta sendo gerado. Desde a década de 60. . de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. . INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam. e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. através de seus planejadores. o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell. e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa. . Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores. Identificar o impacto dos eventos.

· Documentar os cenários com gráficos e narrativas. . uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma .metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. · Selecionar as variáveis que afetam as decisões. com base nestas probabilidades. . que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. BOROUSR & TROMAS (199228-29). Pesquisar o ambiente da organização. Escolher direção estratégica. · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados.. e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos. · Ajustar as extrapolações de tendências. · Coletar dados históricos das tendências. Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais. Definir as decisões principais. 10 . Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados. . Construir e analisar o cenário convencional. As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal. · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário. Construir os estados finais e selecionar eventos. · Identificar as forças motrizes. · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças. Análise do Impacto das Tendências o Futures Group. e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas. · Estabelecer probabilidades para os eventos. . Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves. · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo. . · .

' conJumode c....--..'t":: Identificar forças motnzes probabilidades r_"cntnllr Analisar as variáveis elementos predetermi- esb'atégIa dos nadose incertezas criticas agentese tendências Adotarhipot. .. Adaptação BASICS de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping Análise do Impacto das Tendências Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal Selecionar variáveis (2000: 158) Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais Identificar a decisão estratégica principai Defmir questão principal Defmir questão principal Defmlf decisões principais Relacionar variáveis de impacto Especificar forças ambientais Relacionar variaveis do sistema Identificar fatores de influência d pesquisar ambiente Preparar imagens e eventos Identificar as forças motrizes Descobrir Selecionar variáveis-chave Id""tificar QI.l1lpk....- ':. -::---:.: -.... -. SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca Monitorar o ambiente Documentar cenários com graficos e narTativas Analisar as implicações dos cenanos Interpretar as implicações na decisão pnnclpal Analisar opções estratégicas Estudar implicações nos negócios .. . .. das Determinar efeitos cruzados Preparar cenanos iniciais Estabelecer a lógica dos cenários Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos Analisar cenário convenci0nal Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados Descrever cenários em narrativas Efetuar análises de sensibilidade Descrever cenários em narrativas Conduzir análise de sensIbilidade SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as ... Analisar implicações nas dec...I\er Alribwr sl. . - ..."$ C:1I:..Uv:. .. .ss estrategicas Monitorar o ambiente Selecionar indicadores o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos...Quadro 2: Comparativo dos métodos de cenários Lógica Intuitiva Análise Prospcctiva Defmir fenômeno e ambiente quanto às etapas.:.man0$ Escollier cenarios RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências Extrapolar tendências Analisar impacto cruzado Determinar probabilidades condiciona..-. 11 ..

estrutura de capital. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente. pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico. além de. onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. Tendo a integração com o planejamento estratégico. verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro. onde auxilia a administração nas decisões internas (novos produtos. o levantamento e análise das variáveis principais. etc). um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. variam conforme o método. sendo considerados essenciais para análise de cenários.. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE CENÁRIOS E A INTEGRAÇÃO COM O Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico. também. as ameaças e os pontos tracos. do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa. além das oportunidades e pontos fortes. que poderá na definição dos fatores relevantes identificar. se repetem em todas as abordagens. INTERAX é uma ferramenta para a administração estratégica. pode efetuar a formulação de estratégias. tais como a definição do foco do cenário. também. caso não esteja preparada. considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. formulando as ações (estratégia). o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente. 12 . no entanto. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. As etapas intermediárias. a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis.A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo.. conforme HUSS & HONTON (1987: 25). necessitará a elaboração das estratégias. que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração. desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. aquisição de equipamentos. Eles poderão. e fica. como também para OLIVEIRA (2001: 125). onde se identificam as ameaças e os pontos tracos. Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários. possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos. onde na avaliação ambiental relata essa abordagem. Dessa forma. BASICS pode integrar com o planejamento estratégico. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. Tendo o patrocinador de projetos. através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão.

não sendo possível.caso não estejam preparados. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas. portanto. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação. e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. em razão das necessidades de tecnologia da informação. Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes. . devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos. por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell. campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank.

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