CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CURSO DE ADMINISTRAO ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II ANA CAROLINA IGNCIO DA SILVA BRUNA LAGUNA DIANDRA

PESSINI MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI VAGNER PINE

MTODO DE COMPARAO DE FATORES

MARING 2011

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING ANA CAROLINA IGNCIO DA SILVA BRUNA LAGUNA DIANDRA PESSINI MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI VAGNER PINE

MTODO DE COMPARAO DE FATORES

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio de Maring, como requisito parcial concluso da disciplina Administrao de Recursos Humanos II do curso de graduao de Administrao. Orientao: Professora Magda Dei Tos Barreto.

MARING 2011

LISTA DE QUADROS

Quadro 01. Mtodos de avaliao de cargos ..............................................06 Quadro 02. Avaliao dos cargos de referncia .........................................10 Quadro 03. Distribuio de pesos salariais para os fatores de avaliao ...11 Quadro 04. Escala de comparao de cargos.............................................12

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................5 2. CONCEITO .............................................................................................6 3. ETAPAS DO MTODO DE COMPARAO DE FATORES .................7 3.1. ANLISE DE CARGOS .......................................................................7 3.2. ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAO......................................7 3.3. SELEO DOS CARGOS DE REFERNCIA ....................................9 3.4. AVALIAO DOS CARGOS DE REFERNCIA .................................9 3.5. CONSTRUO DA ESCALA DE COMPARAO DE CARGOS .......11 3.6. APLICAO DA ESCALA DE COMPARAO DE CARGOS............12 4. VANTAGENS..........................................................................................13 5. DESVANTAGENS ..................................................................................13 6. APLICAO EM EMPRESAS................................................................13 REFERNCIAS ............................................................................................14

1. INTRODUO A administrao salarial

um conjunto de mtodos que tem por finalidade a atribuio de remunerao adequada aos empregados, assegurando a coerncia interna entre os valores de salrios e benefcios de cada um e a coerncia externa com o mercado de trabalho, visando a proporcionar constante motivao aos empregados (LACOMBE, 2009, p. 17).

Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e, portanto, necessrio que a organizao tenha uma ideia da importncia relativa dos cargos, isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros . (PASCHOAL, 2007, p. 37). A hierarquizao dos cargos pode ser obtida atravs de um escalonamento simples baseado em usos e costumes (emprico) ou atravs de uma avaliao organizada, utilizando descrio de cargos, critrios predeterminados e comits de avaliao, esta ultima considerada a opo a ideal (PASCHOAL, 2007). Para assegurar o equilbrio interno dos salrios, a administrao salarial utiliza a avaliao de cargos (CHIAVENATO, 2008, p. 289). A avaliao de cargos considerada atualmente o instrumento bsico para determinao de uma estrutura salarial eficiente. (CALVANO, 2009). um Instrumento que busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organizao (CHIAVENATO, 2008, p. 289). Portanto o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios dos diversos cargos . A avaliao de cargos para Chiavenato (2003, p. 43) constituda por tcnicas por meio das quais se aplicam critrios comuns de comparao de cargos para se conseguir uma estrutura lgica eqitativa, justa e aceitvel de cargos , ou seja, um meio de determinar o valor de cada cargo dentro da estrutura

organizacional , que servem como base para um sistema de remunerao. A avaliao de cargos o processo sistemtico de determinao do valor relativo dos cargos a fim de estabelecer quais devem ter uma remunerao melhor que outros dentro de uma organizao . O valor relativo de um cargo pode ser determinado comparando-o com outros dentro da organizao ou com um escala construda para este fim (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 261). Este instrumento utiliza os dados referentes aos cargos, obtidos atravs da anlise de cargos e aplica os mtodos de avaliao de cargos qualitativos ou

quantitativos, que comparam os cargos entre si ou com alguns critrios, indicando assim o valor de cada cargo e as diferenas essenciais entre eles (CHIAVENATO, 2003). A avaliao de cargos possui mtodos que se dividem em globais, analticos e sistmicos, uns mais simples e menos precisos adequados para pequenas empresas, e outros mais complexos e precisos adequados para organizaes de mdio e grande porte (PASCHOAL, 2007).

Quadro 01. Mtodos de avaliao de cargos

Mtodos qualitativos Escalonamento de cargos Categorias predeterminadas

Fonte: CHIAVENATO, 2003.

Mtodos quantitativos Comparao por fatores Avaliao por pontos

Em 1926 Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Mtodo de Pontos na empresa Philadelphia Rapid Transit Company, no obtendo sucesso decidiram desenvolver um outro processo, que deu origem ao Mtodo de Comparao por Fatores (SALLES, 2009). No Brasil, as primeiras tcnicas em administrao de cargos e salrios, comearam a ser aplicadas nas empresas pblicas l pelos anos 40, inspiradas em modelos americanos. Nos anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao de cargos e salrios tornou-se mais conhecida e utilizada no pas (SALLES, 2009).

2. CONCEITO O mtodo de comparao de fatores (factor comparison), foi criado por Eugene Benge em 1926, este mtodo engloba os princpios de avaliao por pontos (quantitativo) e os princpios do escalonamento (qualitativo). uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so avaliados e comparados atravs de fatores de avaliao (CHIAVENATO, 2003, p. 54).

basicamente igual ao de pontos, com a diferena de que os pontos ou pesos so substitudos por valores monetrios, j correspondendo a parcelas do futuro salrio que ser definido diretamente pela avaliao de cargos (PASCHOAL, 2007, p. 44). um mtodo mais objetivo que o mtodo de escalonamento e categoria predeterminadas, mas os critrios para atribuir valores monetrios ou pontos a cada fator permanecem subjetivos (PEARSON, 2010, p. 171).

3. ETAPAS DO MTODO DE COMPARAO DE FATORES A avaliao realizada por um comit ou comisso de salrios composto por membros da prpria empresa e pela rea de administrao de recursos humanos, em alguns casos a utilizao de consultoria externa (MARRAS, 2000).

3.1. ANLISE DE CARGOS As informaes que constam na anlise de cargos a base para iniciar qualquer tipo de avaliao de cargos, portanto o primeiro passo do mtodo de comparao de fatores (CHIAVENATO, 2003). Anlise de cargos o processo de obteno de informaes sobre cargos, determinando-se quais so os deveres, tarefas ou atividades do cargo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 32). Tambm contm as mquinas, equipamentos e informaes utilizadas para executar as tarefas, quais so o ambiente e a postura de trabalho, e os objetivos do cargo (CHIAVENATO, 2003). A anlise de cargos importante, porque atravs dela que so identificados quais sero os fatores de avaliao (CHIAVENATO, 2008).

3.2. ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAO Nesta etapa so escolhidos os fatores de avaliao com base na anlise de cargos, que constituem os critrios de comparao, os fatores devem ser escolhidos de acordo com o tipo e caracterstica dos cargos que sero avaliados, por isto preciso identificar os fatores mais amplos e flexveis para facilitar a comparao (CHIAVENATO, 2003).

Os fatores so escolhidos pelo comit ou comisso de acordo com a poltica, objetivos e ramo de atividade da empresa, ou seja, os membros da prpria empresa que decidem quais serem estes fatores. No tem um nmero exato e nem fatores especficos, porm existe uma limitao de no mnimo 5 e no mximo de 10 para obter uma boa avaliao de cargos (MARRAS, 2000). Os fatores de avaliao de cargos a serem avaliados sero comparados com os fatores de avaliao de cargos chaves na prxima etapa, ou seja, compara-se aos cargos mais importantes e amplamente conhecidos no mercado de trabalho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 265). Os fatores so derivados das especificaes do cargo retiradas na anlise de cargos, em geral este mtodo utiliza cinco fatores de avaliao (CHIAVENATO, 2008, p. 294): Requisitos mentais: o Traos mentais (inerentes) como inteligncia, memria, raciocnio, expresso verbal, relacionamento interpessoal e imaginao, entre outros; o Educao geral (adquirida) como gramtica, aritmtica, informao geral, entre outros; o Conhecimento especializado (adquirido) como qumica, engenharia, entre outros. Requisitos fsicos: o Esforo fsico como andar, carregar, escrever, entre outros. Considerando o exerccio e a continuidade do esforo; o Condies fsicas: idade, sexo, altura, peso, fora e capacidade visual.

Habilidades: o (adquirida) Coordenao muscular como movimentos repetitivos,

habilidade manual na operao de mquinas, montagem, entre outros; o (adquirida) conhecimento especfico do trabalho necessrio para a coordenao muscular apenas, adquirido pelo desempenho e experincia no trabalho. Responsabilidades: o o o Por matrias-primas, materiais, mquinas e equipamentos; Por dinheiro ou papis de valor; Por lucros ou perdas, economias ou mtodos de melhoria;

o o o

Por contato com o pblico; Por registros; Por superviso (complexidade e nmero de subordinados).

Condies de trabalho: o Influncias ambientais: atmosfera, ventilao, iluminao, barulho, entre outros; o o Riscos do trabalho ou do ambiente; Horas de atividade. Quanto melhor a definio dos fatores, tanto maior a preciso do mtodo (CHIAVENATO, 2003, p. 55).

3.3. SELEO DOS CARGOS DE REFERNCIA Uma das ferramentas que as empresas podem utilizar para saber se esto pagando de forma justa os seus empregados utilizando os chamados benchmark Jobs ou cargos de referncia, que so pesquisas salariais, muitas vezes feita por consultorias externas, que comparam a remunerao com as demais organizaes do mesmo ramo ou com caractersticas parecidas com o contratante da pesquisa (FELIX, 2010). Os cargos de referncia (benchmark Jobs) escolhidos sero decompostos nos fatores de avaliao, por isto importante que estes cargos escolhidos tenham uma remunerao adequada, pois eles serviro de base para o clculo da remunerao de todos os outros (PEARSON, 2010, p. 170). A comisso de avaliao deve escolher um certo nmero (entre 15 a 25) de cargos de referncia para servirem como pontos de apoio para a avaliao . Estes cargos devem ser representativos da populao de cargos da organizao, e devem receber um nmero de pontos capaz de cobrir toda a amplitude dos cargos a serem avaliados (CHIAVENATO, 2008, p. 294). 3.4. AVALIAO DOS CARGOS DE REFERNCIA Cada membro da comisso faz o escalonamento (ranking) de cada cargo de referncia em relao aos fatores de avaliao, ou seja, classifica e ordena a importncia de cada fator de avaliao dentro do cargo de referncia. Os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuio individual para o

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total, onde os pesos ou pontos de valor 1 o mais alto enquanto o valor 4 o mais baixo . Logo em seguida a comisso se rene para obter um consenso em relao aos escalonamentos feitos individualmente (CHIAVENATO, 2008, p. 295).

Quadro 02. Avaliao dos cargos de referncia

Requisitos mentais

Requisitos fsicos

Habilidades

Responsabilidades

Condies de trabalho

Soldador

Motorista de empilhadeira

Operador de prensa

Guarda de segurana

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 295.

A segunda etapa da avaliao dos fatores a parte do trabalho que atribui valores monetrios para cada fator , os fatores so ordenados de acordo com o seu escalonamento, e devem ser valorados quanto a sua contribuio individual para o total, decide-se o valor de cada fator com base no salrio do cargo de referncia, cuja soma deve ser igual ao valor do salrio, esta avaliao pode ser feita em percentagem ou em dinheiro (CHIAVENATO, 2003, p. 56). Neste momento acontece a distribuio de pesos salariais para os fatores de avaliao, ou seja, os pontos so substitudos por valores monetrios. Os

avaliadores dividem o salario atual de cada cargo de referncia entre os fatores de avaliao. [...] que so alinhados em funo dos salrios atribudos a cada um deles (CHIAVENATO, 2008, p. 295).

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Quadro 03. Distribuio de pesos salariais para os fatores de avaliao

Cargos de referncia

Salrio /hora

Requisito s mentais

Requisitos fsicos

Habilidades

Responsabilidades

Condies de trabalho

Soldador

R$ 9,80

1 4,00

4 0,40

1 3,00

1 2,00

2 0,40

Motorista de empilhadeira

R$ 5,60

3 1,40

1 2,00

3 1,80

4 0,20

4 0,20

Operador de prensa

R$ 6,00

2 1,60

3 1,30

2 2,00

2 0,80

3 0,30

Guarda de segurana

R$ 4,00

4 1,20

2 1,40

4 0,40

3 0,40

1 0,60

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 296.

3.5. CONSTRUO DA ESCALA COMPARAO DE CARGOS Aps identificar e avaliar os cargos de referencia atravs dos fatores de avaliao , constri-se a escala de comparao de cargos. (CHIAVENATO, 2008, p. 295). Com a escala comparativa de cargos esta pronto o instrumento de avaliao de cargos pelo mtodo de comparao de fatores (CHIAVENATO, 2003, p. 58).

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Quadro 04. Escala de comparao de cargos

Requisitos mentais

Requisitos fsicos

Habilidades

Responsabilidades

Condies de trabalho

0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40 soldador soldador Mot. Empilh Guarda seg. Mot. Empilh Oper. Prensa Mot. Empilh. Oper. Prensa Oper.Prensa Guarda seg. Soldador Guarda seg.

Mot. Empilh. Guarda seg.

Mot. Empilh. Oper. Prensa Soldador

Oper. Prensa

Guarda seg.

soldador

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 296.

3.6. APLICAO DA ESCALA DE COMPARAO DE CARGOS Agora todos os demais cargos podem ser avaliados atravs da escala de comparao , o avaliador dever decidir quais so os cargos que podem ser comparados com cada cargo de referncia que esta na escala, de acordo com a

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semelhana com os fatores de avaliao, no final somam-se os valores salariais que vo compor o salrio do cargo (Chiavenato, 2008, p. 295).

4. VANTAGENS Segundo Chiavenato as vantagens deste mtodo so (2003): Obtm maior confiabilidade entre todas as tcnicas de avaliao de cargos do ponto de vista global das avaliaes; Pode ser adaptado para cargos mensalistas; mais apropriado para cargos menos complexo; mais objetivo e preciso se comparando aos outros mtodos; um mtodo quantificvel, sistemtico e lgico.

5. DESVANTAGENS Segundo Chiavenato as desvantagens deste mtodo so (2003): Dificuldades operacionais; Dificuldade de trabalhar com valores monetrios, pois esto sujeitos a instabilidades; uma tcnica contaminvel por varincia de erros e vieses no escalonamento, bem como por subjetividade; um mtodo complexo; um mtodo demorado; Requer avaliadores muito bem treinados; Utiliza poucos fatores para comparao dos cargos.

6. APLICAO EM EMPRESAS Este mtodo foi bastante utilizado quando criado nos Estados Unidos, mas no teve sucesso no Brasil, onde praticamente no se tem notcia de seu uso (PASCHOAL, 2007, p. 45). Carvalho e Nascimento (1993, p. 69) tambm afirmam que esse mtodo pouco utilizado pelas empresas no Brasil devido a sua complexidade, portanto no foram encontrados exemplos de organizaes que tenham utilizado o mesmo.

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REFERNCIAS BOHLANDER, George. SNELL, Scott. SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Cengage Learning, 2003, p. 32, 261-265. CALVANO, Joo. Administrao de Cargos e Salrios. 07/06/2009. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administracao-decargos-e-salarios/30609>. Acesso em: 10/03/2011. CARVALHO, Antnio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do.

Administrao de Recursos Humanos. Vol. 2. So Paulo: Pioneira, 1993, p. 69. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3 ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Campus, 2008, p. 289-297. CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, Benefcios e Relaes de trabalho: como reter talentos na organizao. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2003, p. 4344, 54-58. FELIX, Mrcio, Remunerao nas Organizaes. 21/11/2010. Disponvel em: <http://www.psicologiacomtemporanea.blogger.br>. 10/03/2011. LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios. So Paulo: Saraiva, 2009, p. 17. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do Acesso em:

operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. SALLES, Carlos Alberto de Campos. Repensando Avaliao de Cargos 80 Anos Depois. 14/04/2009. Disponvel em:

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/repensando-avaliacaode-cargos-80-anosdepois/29381>. Acesso em: 10/03/2011.

PASCHOAL, Luiz. Administrao de Cargos e Salrios: manual prtico e novas metodologias. 3 ed. rev. atual. Rio de janeiro: Qualitymark, 2007, p. 37-45.

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PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administrao de RH. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010, p. 170-171.

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