Introduccin a la Teora General de la Administracin

Idalberto Chiavenato- 5 Edicin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIN Facultad de Ciencias Exactas y Naturales

Tecnologa de Produccin

Parte 1:
Introduccin a la Teora General de la Administracin

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (produccin) o la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planeadas coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos no humanos. La vida de las personas depende de las organizaciones y stas ltimas dependen del trabajo de las primeras. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen nimo de lucro y otras, como el Ejercito, la Iglesia no lo tienen. 2

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La

Administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, la organizacin estructural, la direccin, y el control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del trabajo, que se ejecuten en una organizacin. La administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella. Las organizaciones jams encontrara condiciones para existir y crecer.

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El profesional que utiliza a la administracin como medio de vida puede trabajar en los niveles mas variados de una organizacin: desdeel nivel de superivicin elemental hasta el de alta direccin. Puede trabajar en las diversas especializaciones de la administracin, sea en la administracin de la produccin en la administracin financiera, en la administracin de recursos humanos, en la administracin de mercados o incluso en la administracin general. No existen dos organizaciones iguales. En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc.

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Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin. Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz. Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de aquella. esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no slo segn los objetivos y las Carmen necesidades de su departamento o grupo inmediato.

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Institucional

Alta Direccin Conceptuales

Intermedio

Gerencia Humanas

Operacional

Supervisin Tcnicas
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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

La tarea bsica de la administracin consiste en llevar a cabo las actividades con la participacin de las personas. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. La administracin es considerada una de las principales claves para la solucin de los problemas mas graves. Independientemente de la posicin o nivel que ocupe el administrador, cuando ste debe responder por la participacin de los subordinados slo puede alcanzar resultados a travs de la efectiva cooperacin de stos.

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

Todos los que logran resultados a travs del desempeo de los subordinados tienen bsicamente las mismas funciones administrativas. Toda organizacin, sea industrial o de cualquier tipo de servicio, necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia y econmica de accin y de recursos. Debido a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psquicas, el hombre necesita cooperar con otros hombres para alcanzar objetivos en conjunto. Cuando se requiera la cooperacin organizada y formal de los individuos para alcanzar uno o mas objetivos comunes, el componente bsico y fundamental de esa asociacin es la administracin.

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

La palabra Administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia) y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin. La organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos.

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

El propio contenido de estudio de la administracin vara enormemente segn la teora o escuela considerada. La Teora General de la Administracin comenz por lo que denominaremos "nfasis en las tareas", segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente, el nfasis fue en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la burocracia de Weber: luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanista ampliada mas tarde por la teora del comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional. El nfasis en el ambiente se origin en la teora de los sistemas, siendo perfeccionada por la teora situacional que llev al nfasis en la tecnologa Cada una de las cinco variables enumeradas "tareas, estructura, personas, ambiente y tecnologa" origin en su momento una teora administrativa diferente y marc un avance gradual en el desarrollo de la Teora General de la Administracin.

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales mas importantes de su poca. El estado actual de la TGA es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica una amplia gama de variables que deben tomarse en consideracin. Hoy en da la TGA estudia la administracin desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales cada una de las cuales es objeto especfico de estudio por parte de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas (tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente), son los componentes esenciales en el estudio de la administrativo empresarial.
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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

Tareas

Estructura

Personas

Ambiente

Tecnologa

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y situaciones, las doctrinas y teoras administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continen siendo tiles y aplicables; este hecho explica, en parte, los avances graduales de la TGA en el siglo XX. El objeto de estudio de la administracin fue siempre la accin organizacional, que en principio se entendi como un conjunto de cargos y tareas, despus como un conjunto de rganos y funciones; posteriormente se desdobl en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistemas. Las teoras administrativas ms recientes estudian la organizacin como un sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el ambiente externo.

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, etc. Cada empresa necesita no slo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa. la administracin no es un fin en s misma, pero s un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

Cada

poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus caractersticas. En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre.

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

Crecimiento de las organizaciones: el crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin crece, se presenta una subdivisin interna y una especializacin de los rganos y, en consecuencia, una mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes responsables de garantizar eficiencia y eficacia. Competencia mas aguda: el producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda, lo cual implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de otros y de nuevas divisiones. Sofisticacin de la tecnologa: La tecnologa proporcionar eficiencia y precisin mayores, y liberar tiempo que podr dedicarse a tareas ms complejas que exijan que afectarn la estructura y el comportamiento de las organizaciones.

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Capitulo 1: La Administraci n y sus Perspectivas

Tasas elevadas de inflacin: la inflacin exigir, cada vez ms mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que stas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: la competencia se torna mundial debido al intercambio global. Protagonismo mayor de las organizaciones: paulatinamente las organizaciones llaman ms la atencin del entorno y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. El protagonismo de la organizacin puede ser positivo o negativo.

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La administracin,

tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros: filsofos fsicos, economistas, estadistas e incluso empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades.

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Influencia

de los filsofos En su discusin con Nicmaco, expone su punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn, filsofo griego discpulo de Scrates, se preocupo profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico del gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos.

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Aristteles, otro filsofo griego discpulo de Platn, del cual discrep bastante. Fue el creador de la lgica. En su libro La Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: Monarqua, o gobierno de una sola persona (que puede acabar en tirana), Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua), democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua). Bacon se anticip al principio de la administracin conocido como "principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio".

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Ren Descartes fue el mayores exponente de su poca, en su libro El discurso del mtodo, describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son: Principio de la duda metdica o de la certeza: consiste en no aceptar como verdadera coa alguna mientras no se sepa con certeza aquello que es realmente verdadero. Principio del anlisis o descomposicin: consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario, para buscar la mejor solucin, y resolverlas por separado. Principio de la sntesis o composicin: se fundamenta en el hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer para encaminarnos gradualmente a los ms difciles. principio de la enumeracin o de la verificacin: consiste en hacer recuentos, verificaciones y revisiones de todo, de modo que tengamos la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.

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Thomas Hobbes: tenia una visin pesimista de la humanidad. "Si no hay gobierno, los seres humanos tienden a vivir en guerra permanente por los medios de subsistencia. Jean-Jeacques Rousseau desarrollo la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. "Si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe". Karl Marx y Friedrich Engels proponen una teora del origen econmico del Estado. El estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. En el Manifiesto comunista afirman que la historia de la humanidad ha sido siempre la historia de la lucha de clases.

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En el transcurso del tiempo la Iglesia catlica estructuro su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el PAPA, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia catlica, le fue delegada por una autoridad divina superior. la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia catlica.

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La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin durante largo tiempo. la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones.

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A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por James Watt y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del trabajo modific por completo la estructura social y comercial de la poca y origin, en el lapso aproximado de un siglo, profundos y rpidos cambios econmicos, polticos y sociales mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Este periodo, conocido como Revolucin Industrial, e inicio en Inglaterra y se extendi con rapidez por todo el mundo civilizado. La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien diferenciadas de 1780 a 1860, Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y el hierro: de 1860 a 1914, Segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y la electricidad.

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Primera fase: mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar, del telar hidrulico, del telar mecnico y de la mquina desmotadora de algodn sustituy el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda elctrica. Segunda Fase: aplicacin de la fuerza motriz a la industria. Con la aplicacin del vapor a las mquinas se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres, que se convirtieron en fbricas, as como en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. Tercera Fase: desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las empresas basadas en la divisin del trabajo. Cuarta fase: desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin de vapor y la locomotora de vapor se popularizaron de manera vertiginosa. Morse invent el telgrafo elctrico, el sello postal y el telfono.
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Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico. Sustitucin del vapor por la electricidad, y la adopcin de los derivados del petrleo como principales fuentes de electricidad. Desarrollo de las mquinas automticas y alto grado de especializacin del trabajo. Creciente domino de la industria por la ciencia. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista.
Dominio de la industria por las inversiones bancarias en instituciones financieras y de crdito. Inmensa acumulacin de capital. Separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas. Desarrollo de las casas matrices.

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Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y de mecanizar su produccin fueron obligados por la fuerza de la competencia a trabajar para otros propietarios de talleres que posean la maquinaria necesaria. Ese fenmeno de la mecanizacin de los talleres, rpido e intenso, provoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a integrar otros mayores, y que poco a poco fueron creciendo y transformndose en fbricas. Dicho crecimiento se aceler gracias a la disminucin de los costos de produccin, que propici precios competitivos y una mayor cobertura del mercado consumidor de la poca. Eso aument la demanda de produccin y al contrario de lo que se prevea, las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre sino que le proporcionaron mejores condiciones de produccin. 28

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La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, e hizo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por tareas semiautomatizadas, repetitivas y fciles de controlar, que podan ser ejecutadas por personas sin ninguna calificacin. La unidad domstica de produccin es decir, el taller o el artesanado en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia. El crecimiento industrial era improvisado y totalmente emprico ya que la situacin era nueva y desconocida. La intensa migracin de fuerza laboral de los campos agrcolas a los centros industriales origin un fenmeno acelerado de urbanizacin que tampoco contaba con ninguna planeacin ni orientacin. Paralela a la consolidacin del capitalismo, crece una nueva clase social: el proletariado.

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Los propietarios tuvieron que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo las consecuencias de los errores de la administracin o de la naciente tecnologa. Obviamente, en muchos casos, esos errores eran compensados por el salario de los trabajadores, que era bajsimo. Debido a la nueva tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin y funcionamiento de las mquinas, as como a la naciente legislacin que buscaba defender la salud y la integridad fsica del trabajador y en consecuencia, de la colectividad, la administracin y gerencia de las empresas industriales pasaron a ser preocupacin permanente de sus propietarios.

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La principal preocupacin de los empresarios radicaba, lgicamente, en el mejoramiento de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objeto de producir mayores cantidades de mejores productos y al mejor costo. La gestin de personal y la coordinacin de la actividad productiva eran aspectos de poca o ninguna importancia. Los dirigentes de las empresas trataron simplemente de atender como podan o como saban las demandas de una economa en rpida expansin y carente de especializacin. Algunos empresarios tomaban sus decisiones basados en las organizaciones militares o eclesisticas que tuvieron xito en los siglos anteriores. La utilizacin capitalista de las mquinas en las fbricas intensifica el carcter social del trabajo, traducido en ritmos de produccin rgidos, normas estrictas de comportamiento y mayor interdependencia.

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A finales del siglo XVIII las teoras de los economistas clsicos liberales obtienen gran aceptacin y llegan al punto mximo con el advenimiento de la Revolucin Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural el orden natural es el orden ms perfecto. Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse de la influencia estatal puesto que el trabajo sigue los principios econmicos, y la fuerza laboral est sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico.

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Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. Aunque los individuos actan en provecho propio, los mercados en que ocurre la competencia funcionan espontneamente para garantizar la distribucin ms eficiente de los recursos y la produccin, sin que haya exceso de utilidades. El nico papel econmico el gobierno consiste en intervenir en la economa cuando no existe mercado o cuando ste deja de funcionar en condiciones satisfactorias; es decir, cuando no existe libre competencia.

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Adam Smith, afirma que el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas, pregona el estudio de tiempos y movimientos, que ms tarde Taylor y Gilbreth desarrollaran como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados Unidos Adam Smith considera de gran importancia la planeacin y la organizacin dentro de las funciones de la administracin y seala que el buen administrador debe preservar el orden, la economa y ser muy acucioso, sin descuidar los aspectos del control y la remuneracin de los trabajadores.

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El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego de las leyes econmicas naturales, y pregona la libre competencia. sta a su vez, desencaden intensos conflictos sociales en algunas regiones. A partir de la segunda mitad del siglo XIX el liberalismo econmico comenz a perder su enorme influencia, y se debilit a medida que el capitalismo tomaba fuerza con el surgimiento de los monopolios Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc.

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Karl Marx y Friedrich Engel creadores del denominado socialismo cientfico y del materialismo histrico, publicaron en 1848 el manifiesto comunista, verdadero programa del comunismo. En l analizan diversos regmenes econmicos y sociales, en especial la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la historia. Al igual que Adam Smith y David Ricardo, Marx conceptualiz que el valor de toda mercanca est determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla. Como la fuerza de trabajo es una mercanca cuyo valor est determinado por los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabajador, al laborar por encima de un determinado nmero de horas, se producir no slo el valor correspondiente al de la fuerza de trabajo, sino tambin un valor mayor que no tienen contraprestacin econmica, denominado plusvala. De ah provienen las posibles ganancias de los capitalistas, adems de la propiedad de la tierra, y los intereses. As, mientras la tasa de ganancia define la rentabilidad del capital, la tasa de plusvala 36 define el grado de explotacin sobre el trabajador
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El socialismo y el sindicalismo, que se convierten en los agentes esenciales del la nueva civilizacin, obliga al capitalismo de comienzos del siglo XX a perfeccionar, al mximo posible, todos los factores de produccin involucrados, as como la remuneracin adecuada. En consecuencia, cuanto mayor sea la presin de las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias, y el proceso de desarrollo de la tecnologa se configuran en forma ms acelerada e intensa. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos de las empresas capitalistas para la introduccin de mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidirn con el inicio de este siglo.

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Antes de 1850 pocas empresas o norteamericanas haban establecido una estructura administrativa bien definida. Pocas eran las empresas que necesitaban los servicios de un administrador o algo parecido de tiempo completo, pues las empresas industriales eran muy pequeas. En 1871 Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. Para defender sus intereses, los creadores de imperios compraron e integraron rpidamente gran nmero de empresas competidoras, proveedoras o distribuidoras. As surgieron los primeros imperios industriales verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron demasiado grandes para ser dirigidos por los pequeos ncleos familiares.

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En la dcada de 1880 Westinghouse y General Electric, que dominaban el ramo de bienes durables y tcnicamente complejos, crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenado y originaron la que hoy se denomina marketing. Ambas implantaron la organizacin de tipo funcional, que ms tarde sera adoptada por la mayor parte de las empresas norteamericanas. sta constaba de un departamento de produccin encargado de administrar la manufactura de pequeas fbricas aisladas: un departamento de ventas que administraba un sistema nacional de oficinas de distrito, y los vendedores; un departamento tcnico de ingeniera, responsable del diseo y desarrollo de los productos y un departamento financiero.

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Entre 1880 y 1890 se buscaba mayor eficiencia en produccin, compras, distribucin y ventas. Se agotaron los mtodos para reducir costos, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados diversificando los productos. La antigua estructura funcional comenz a volverse obsoleta y surgi la empresa integrada y multidepartamental. Empresas como Standar Ol y la American Bell Telephone dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueos o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por gerente asalariados.

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La etapa

siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para poder vender ms barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas o los agentes que tambin vendan productos de la competencia y estaban ms interesados en la comisin que en aumentar el volumen de ventas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas cuyo fin era la utilizacin racional de las fbricas y la reduccin de precios.

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Los grandes capitanes de industrias como John Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke, Westinghouse, Daimler y Benz, Henry Ford y muchos otros no tenan como sistematizar con eficiencia sus vastos negocios, pues eran empresarios, no organizadores. La organizacin era tarea tanto o ms difcil que la creacin de esas empresas. La impresionante magnitud de los recursos que lograron reunir complicaba la situacin. El final del siglo XIX fue testigo del crecimiento de los grandes imperios corporativos t de la expansin de la industria. La preocupacin reinante se dirigi hacia los riesgos que significaba el elevado crecimiento, sin tener una organizacin adecuada A comienzos del siglo XX varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente.

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Dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Los capitanes de las grandes industrias pioneros y empresarios cedieron su lugar a los organizadores, pues se acercaba la era de la competitividad y la competencia debido a factores como la profundizacin y divulgacin del conocimiento tecnolgico, que propici la presencia de un creciente nmero de empresas y de pases en los mercados mundiales; el libre comercio; la transformacin de los mercados vendedores en merados compradores; el aumento de la capacidad de inversin de capital y la elevacin de los niveles del punto de equilibrio; la rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver obsoleto un producto o reducir drsticamente sus costos de produccin.

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Parte 3: Enfoque Clsico de la Administracin

Fredrerick

Winslow Taylor desarroll la llamada escuela de la administracin cientfica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa inicialmente, a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. Henri Fayol, desarroll la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficacia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de la administracin.

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Parte 3: Enfoque Clsico de la Administracin

Enfoque clsico de la Administracin

Administracin cientfica Teora clsica

Taylor Fayol

nfasis en las tareas nfasis en la estructura

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Parte 3: Enfoque Clsico de la Administracin

El enfoque clsico de la administracin puede dividirse en dos orientaciones bastante diferentes y, hasta cierta medida, opuestas pero que se complementan. Por una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a partor de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba cosntituida principalmente por ingenieros como Friederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilberth, Harrington Emerson y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford, por haber aplicado los principios de esta escuela a sus negocios.

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Parte 3: Enfoque Clsico de la Administracin

La

atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin. Esa orientacin analtica y detallada permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional de Trabajo (ORT). El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

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Parte 3: Enfoque Clsico de la Administracin

Por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos, Henri Fayol, James Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los roganos estructurales. De all, el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, en los principios generales de sta y en la departamentalizacin.

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El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor a quien se considera de la moderna TGA. La preocupacin inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

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En esa

poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea; los obreros a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas para equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros.

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El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Managament en el que se preocupa exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempos y movimientos. Taylor comenz por abajo, con lo sobreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y lo que era potencialmente capaz, con el equipo a su disposicin. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quin produjese ms. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altosy tener bajos costos unitarios de produccin.

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Concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores:

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Holgazanera sistemtica de los obreros, que reduca deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. 52
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Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder el lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia. El mayor mrito de Taylor est realmente en que contribuyo a que se abordarse de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual no slo revoluciono por completo la empresa, sino que tuvo gran impacto en la administracin. El haber asumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta en la cima de la organizacin, lo eleva a una altura poco comn en el campo de la organizacin.

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Ciencia en vez de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin, no individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida. Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado. Debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores. la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no va acompaada de la prosperidad del empleado y viceversa.

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Estudio de tiempos y estndares de produccin Supervisin funcional Estandarizacin de herramientas e instrumentos Planeacin de tareas y cargos Principio de excepcin Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos destinados a economizar tiempo. Fichas de instrucciones Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas. Diseo de la rutina trabajo

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Es un intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios . Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posuble encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un analisis cientifico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a cirterio `personal de cada obrero. Con la administracin cientfica se reparten las responsabilidades: La administracin y supervisin, mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo.

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8. 9. 10.

Analisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos Estudio de la fatiga humana Divisin del trabajo y especializacin del obrero Diseo de cargos y tareas Incentivos salariales y premios por produccin Concepto de homo economicus Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, comodidad y otros. Racionalidad del trabajo. Estandarizacin de mtodos y de mquinas Supervisin funcional.
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Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos Comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. El estudio de tiempos y movimientos , adems de permitir la racionalidad de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas.

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Trajo las siguientes

ventajas Eliminar los movimientos inutiles ara sustituirlos por otros ms eficaces Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que ste falte o sea excesivo. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la produccin.
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Eficiencia significa correcta utilizacin de los recursos disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E= P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La eficiencia se relaciona con la mejor manera de hacer o realizar las cosas a fin de que los recursos se apliquen de la manera ms racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios y los mtodos ms indicados que deben tenerse en cuenta durante la planeacin para asegurar la optimizacin de los recursos disponibles.

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Para

Emerson eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboracin de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros trminos, es el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo. Cuanto mayor sea la eficiencia, mayor ser la productividad.

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Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y d manera ms econmica mediante la subdivisin del tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una sola tarea especfica y sencilla. As cada obrero se especializ en la ejecucin de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. Desde entonces, el obrero perdi la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, sencilla y estandarizada durante su jornada de trabajo.

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Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes que ejecutan determinadas tareas especficas. Si un cargo es muy sencillo y elemental est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento y as sucesivamente. Disear un cargo es especficar su contenido,los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes
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Esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre est exclusivamente motivado a trabador por medio al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salariales y los premios por produccin influyen en los esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia.

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Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes:
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo en ejecucin de la tarea. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad genera en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

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La organizacin racional de trabajo empez a preocuparse adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio de referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. La estandarizacin puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades. 66

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La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisiores especializados en determinada rea, con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente , tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. La supervicin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin en el nivel de los supervisores y jefes.

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Principio de planeacin: sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos. Principio de control: controlar el trabajo segn el plan previsto. Principio de ejecucin: distribuir las atribucones y responsabilidades.

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Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervicin competentes Mantener disciplina Mantener honestidad en los acuerdos (justicia social) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Determinar normas estandarizadas para el trabajo Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Dar instrucciones precisas. Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.
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Principio de intensificain: consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de economicidad: consiste en reducir el mnimo el volumen de existencias de la materia prima en transformacin. Principio de productividad. Consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo, mediante la especializacin y la linea de montaje.

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Segn

el cual las decisiones ms frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto que los problemas ms graves e importantes se dejan a los mandos superiores. El principio de excepcin es un sistema de informacin que presenta sus datos slo cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algn programa.

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La administracin cientfica se limit bsicamente a las tareas y los factores directamente relacionados con el cargo y la funcin del obrero. A pesar de que la organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas , como una mquina: as como se construye una mquina con una serie de piezas ciertas especificaciones, tambin se construye la organizacin de acuerdo con un proyecto. El hombre debera producir como una mquina o un robot ya que Taylor, sin conocer muy bien el organismo humano, quera obtener el rendimiento mximo cuando loq ue deba conseguir era el rendimiento ptimo.
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La especializacin extrema

del obrero, a travs de la fragmentacin de tareas convierte en superflua su cualificacin, se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. El taylorismo demostr que la manera espontnea como los trabajadores ejecutaban sus tareas no era la menos fatigante ni la ms econmica desde el punto de vista de tiempo, ni la mas segura.

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La administracin

cientfica se refier al hombre como empleado industrial e ignora que el trabajador es un ser humano y por lo tanto sociable. OTROS:

Ausencia de comprobacin cientfica Enfoque incompleto de la organizacin Limitaciones del campo de aplicacin Enfoque perscriptivo y normativo Enfoque de sistema cerrado.

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