I CONTROLE DE PRODUO/ESTOQUES LOGSTICA 1.

1. Introduo: Desde o princpio da produo em linhas de montagens progressivas at a realidade industrial, o homem vem se esmerando em obter melhores e mais apurados controles, vem desenvolvendo tcnicas com bases na criatividade. Por volta de 1900 a indstria prosperava em muitos setores (o ritmo acelerado, para a poca, impulsionava o homem a correr) e as tcnicas empricas j no supriam mais a necessidade de flexibilizao e da otimizao da capacidade produtiva. Novos enfoques foram ento surgindo na administrao da produo, no controle da produo e dos estoques. Algumas bases, do que depois de 1940 viria a ser chamado de Logstica, comearam ento a aparecer. iniciada ento, a grande reviravolta no empirismo para um modelo metodolgico industrial; um perodo que mantm sua marcha de progresso at o surgimento do J.I.T (Just-in-Time), no Japo. 2. Menes sobre a histria produtiva industrial: H relatos na histria sobre a construo de navios, por parte dos Venezianos que em 1436 teriam estabelecido uma linha de montagem progressiva. Conceito avanado para a poca. Por volta de 1500 h registros de produo em srie de roupas e armamentos. Entre 1600 e 1700 as indstrias de fundio de ferro e de transformao do algodo em tecidos, davam prosseguimento produo em srie. Em 1780, registrou-se o primeiro transporte contnuo, por meio de um sistema de correias e que estimulou a aplicao em vrios setores industriais. Surge ento, a partir de 1880, a figura de Frederick W. Taylor (considerado o pai da administrao Cientfica) que aplicou seus conceitos movimentao metlica, seguido de Frank B. Gilbreth que expandiu os princpios de Taylor. A partir de Henry Ford a rea de materiais no setor automobilstico de 19l4, ganhava uma correia transportadora para mover o chassis do automvel ao longo da linha de montagem. A primeira guerra mundial trouxe consigo a inveno da empilhadeira e depois vieram as cargas unitizadas. Veremos agora, conceitos que fundamentaram a transformao metodolgica, a partir de Taylor.

II.

HISTRICO: ASPECTOS TECNOLGICOS E METODOLGICOS INDUSTRIAIS 1.Caractersticas do Enfoque de Frederick W. Taylor (1856-1915):

Organizao e administrao devem ser cientficas e no empricas. No lugar de mprovisao, cincia. No lugar da empirismo, planejamento. Introduo de Metodologia de anlise de soluo de problemas. Introduo dos estudos tcnicos Empresa e treinamentos aos operrios, trazendo consigo os seguintes elementos de administrao cientfica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estudo do tempo industrial. Superviso funcional. Padronizao das ferramentas e instrumentos. Introduo de fichas de introduo de servios. Idia de premiao por tarefas executadas eficientemente. Sistema de delineamento da rotina de trabalho. Sistema de clculo de custo, modernizado. O princpio da anlise de exceo (onde todos os tipos de desvios devem ser acompanhados, evidenciados e analisados). 2.Enfoque Metodolgico de Gilbreth: Seguindo tendncias de Ganth (engenheiro que j havia trabalhado sob a superviso de Taylor), que enfatizava os aspectos psicolgicos e humanistas, insistindo na importncia do elemento humano na produtividade. Contribuindo fortemente com a Logstica/Eng. Industrial dos tempos atuais, foi responsvel pela introduo do Estudo de Tempos & Movimentos dos Operrios.

2.1. Caractersticas do Enfoque de Gilbreth (1868-1924):

Desenvolveu estudos de Tempos & Movimentos dos Operrios, com tcnica administrativa bsica para a racionalizao de trabalho. Desenvolveu tambm estudos sobre micromovimentos. A saber: Catalogou resumo dos movimentos efetuados no decorrer do trabalho em 17 tipos fundamentais e elementares (Trabalho industrial). Denominou tais movimentos de therbligs. Afirmava que todo movimento tem um incio e um fim, que o limita dos anteriores e posteriores, com uma finalidade distinta. O Therblig se definiu como elemento ltimo da gerncia cientfica.

Todo trabalho manual pode ser reduzido a uma questo de combinaes particulares destas unidades absolutas, que podem ser padronizadas quanto ao TEMPO, CUSTO E FADIGA..
THERBLIGS - PROCURAR - ESCOLHER - PEGAR - TRANSPORTAR VAZIO - TRANSPORTAR CHEIO - POSICIONAR - PR-POSICIONAR - UNIR-AMONTOAR - SEPARAR - UTILIZAR - SOLTAR A CARGA - INSPECIONAR SEGURAR - SEGURAR - ESPERAR INEVITAVELMENTE - ESPERAR QUANDO INEVITVEL - REPOUSAR - PLANEJAR

 Favoreceu a decomposio das tarefas segundo os therbligs. Apontou o Estudo de Movimentos para ser utilizado com a finalidade de : Evitar Movimentos fisiologicamente inteis, da forma mais econmica e com seriao apropriada (princpios de economia, seleo e coordenao de movimentos). Desenvolveu o estudo dos efeitos da fadiga, apontando fatores dela resultantes: Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho; Perda de tempo; Aumento da rotatividade de pessoal; Doenas; Acidentes; Diminuio da capacidade de esforo.

2.2. Influncias Metodolgicas: a.Estudos de movimentos voltados ao uso do corpo humano, arranjo do material no local de trabalho, desempenho das ferramentas e equipamentos. b. Esquema de organizao compreendendo um setor de planejamento para as seguintes funes: - Determinar marcha de trabalho, designando quem, quando e onde uma determinada tarefa deve ser feita. - Baixar instrues de como fazer o trabalho - Registrar os tempos realmente gastos - Calcular os custos Parte das ferramentas usadas hoje pela Logstica para atuar na administrao dos fluxos e fatores originados na disponibilidade da Matriaprima, passando pelo processo industrial, distribuio eficiente dos produtos acabados.

3. Henry Ford (l863 1947) Caractersticas de seus conceitos e aplicaes na Indstria Automobilstica Simplicidade como base da produo Progresso do bem produzido em um processo produtivo de forma planejada, ordenada e contnua. Anlise de operao a operao, separando-as conforme caractersticas prprias. Desenvolvimento da produo em massa, com menor controle financeiro e maior controle industrial. Alto padro de qualidade, operaes pesadas foram legadas mquina e em contrapartida exigiu um crescente grau de trabalho mental. Ganho no fluxo de produo e distribuio (agilizao da matria-prima ao produto acabado seus carros e tratores eram vendidos antes mesmo do prazo de pagamento da matria-prima). Ganho em estoques, reduzindo ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em transformao. Aumento constante da capacidade de produo, atravs da especializao de operrios e da linha de montagem em fluxo contnuo. Henri Ford (Industrial proprietrio da Ford Automveis) se valendo das teorias e prticas apresentadas,alm das prprias, saiu de uma produo no ano de 1913, na quantidade de aproximadamente 192.000 automveis/ano, para 2.000.000 de automveis/ano em 1926.

4. J.I.T. E KABAN Com o passar dos anos, por bvias razes econmicas, vieram as necessidades de enxugar estoques, de adaptar-se s diversidades exigidas pelo mercado e nas linhas de produo, necessidades de flexibilizao para o atendimento das demandas, visando reduzir custos e otimizar espaos. Esta necessidade conduziu a filosofia produtiva ao Just-In-Time.

5. J.I.T. (Just-In-Time) J.I.T. significa disponibilizar a pea certa, no lugar certo, no momento certo, na quantidade certa. Sua filosofia dirige a Empresa eliminao de estoques desnecessrios, conceito de eliminao de perdas/custos (embora seja realidade o fato de que manter estoques ZERO no seja uma realidade prtica, mas uma meta a ser continuamente buscada). 5.1. Visualizao da Reduo de Estoques: Taiichi Ohno, ex Vice-presidente da Toyota no Japo, fundamentou que um estoque alto escondia situaes com as quais o sistema Just-In-Time no poderia conviver. Situaes estas que, uma vez visualizadas, viriam em auxlio da implantao de Sistema Kanban no fluxo de puxar proposto. 1 N v e l A l t o___ _________________________ 7

4 3 N__v_e l__B_a_i_x_o 2 5

ESTOQUE X SITUAES 5.2. J.I.T. / Anlise dos Fatores Evidenciados na Reduo de Estoques: O que, na realidade, estas situaes representam? 1. Este expoente representa a situao de deficincia no sistema da Produo:

- Falta de programao - Garantia da continuidade da produo - Iminncia da sndrome de parada de linha - Muitos departamentos independentes 2. Desbalanceamento da Produo 3. Longo tempo de preparao 4. Produo em Lotes/partidas - Obesidade - Tamanhos econmicos de lotes 5. Liberao do Controle de Qualidade, freqentes defeitos, uniformidade do processo 6. Provveis quebras de mquinas, previses de marketing 7. Deficincia no Sistema de Planejamento e Controle da Produo: - Controle de prioridade - Planejamento da capacidade - Atraso nas entregas dos fornecedores/transporte Observao: Todos estes apontamentos ficam escondidosem um nvel alto de estoque, logo, para atingir o propsito de reduo de perdas, o J.I.T. aplicou-se em primeira instncia sobre o nvel de estoque, reduzindo-o e buscando como ideal o estoque ZERO. 6. KANBAN Evoluo natural, aperfeioamento constante, o Just-In-Time emergiu do Japo ao mundo industrial. O controle de produo, tratado de maneira adequada poderia ento garantir um fluxo de materiais que dispensasse o controle de estoque e foi sob esta tica que nasceu o Kanban. 7. J.I.T.
7

7.l. Histrico do Just-In-Time: O sistema Just-In-Time foi desenvolvido desenvolvido no Japo, por Taiichi Ohno, ex Vice-presidente da Toyota, que partiu do estudo de conhecidos princpios de Manufatura e Administrao Industrial (elucidados, em grande parte, pela atividade japonesa de estudar culturas industriais atravs do envio de misses aos centros representativos e detentores de Sistemas Administrativos de Vanguarda no Mundo Industrial), desafiou prticas e paradigmas, desenvolvendo um Sistema de Produo Total, de forma disciplinada que diferenciou a Toyota de seus concorrentes ocidentais. Mais tarde, este Sistema ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo. 7.2. Composio do Just-In-Time:

Composto de 03 (trs) elementos bsicos, o Sistema Just-In-Time muito mais que um programa de reduo de estoques/perdas. uma ampla estratgia de produo e fluxos, que traz como objetivo, a reduo dos custos totais e institui a melhoria de qualidade em todas as operaes de fabricao. As posturas de autocontrole e Kaisen, esto sempre nas suas bases de sustentao. Os trs elementos, abaixo, adicionam melhorias que, conceituadas Empresas no Mundo atual, preservaram e instituram sobre as primordiais bases do J.I.T. Elemento 1: 3M MURI: Esforo MURA: Inverter MUDA: Perda Agregao de esforos para eliminar tudo aquilo que no acrescenta nunhum valor ao produto. Esse elemento foi chamado de princpio de eliminao de perda. Exemplo de perdas: - Filas de Materiais (ocupam espaos, aumentam riscos de danos, etc) - Estoques (amarram o capital e correm o risco de tornarem-se absoletos) - Produo alm do necessrio (somente o programado deve ser montado) - Tempo de espera do operador enquanto a mquina funciona - Falta de qualidade, Set-ups de preparao de mquinas, produo defeituosa Elemento 2: Qualidade Perfeita

Aprimoramento dos processos de produo; instituio de mtodos de eliminao de erros de montagem, como os poka-yokes (conhecidos como gabaritos); adoo do fluxo puxado que pra ao se constatar defeitos em qualquer etapa da produo (evitando assim os gargalos); adoo da Manuteno Produtiva em todas as etapas da produo (M.P.T.); adoo de aperfeioamento da mo-de-obra por meio de treinamento no local de trabalho (o J.T.); instituio do Controle de Qualidade Total com o uso de ferramentas de mensurao, verificao e anlise de aferio de processos; controle integrado para otimizao de fluxos com visualizao em Andondo comportamento ferramental dentro do processo produtivo. Elemento 3: Envolvimento- Fator Humano Dentro de uma estratgia como a do J.I.T., a postura do operrio de atividade menos complexa at do gerente, passa a ser o grande diferencial. A exemplo da Toyota, que sem a postura individual, envolvimento e capacitao de cada um de seus operrios, no teria jamais apresentado ao Mundo o J.I.T.. Por isso, encontramos referncias didticas, enfocando este sistema, tambm como uma Filosofia.. 8. KANBAN 8.1. Histrico X Aplicao do KANBAN: O Kanban uma tcnica de movimentao de materiais atravs de cartes. , basicamente, um sistema manual de administrao de materiais e controle de produo. O sistem de puxar institui fluxos de produo e transporte, com ordens de movimentao e produo entre os clientes/fornecedores internos e externos. Estas ordens so representadas pelo carto Kanban. O Kanbanexige envolvimento da mo-de-obra, permite a sincronizao em casos de diversidade de produo, permite a flexibilizao, administrao visual, controle de estoque e principalmente a administrao das ordens de produo Just-InTime. O Kanban inverte o sistema tradicional de produo (que pe ordens de produo em cada posto de trabalho). No Kanban em funcionamento, apenas o posto de montagem final recebe as ordens de programao puxando, por meio de cartes,
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os postos de trabalho anteriores, de acordo com o que estiver sendo montado na linha final. - Planejamento Convencional M R P

P1 PLANEJAMENTO CONVENCIONAL

P2

Mont. Final

ORDENS DE PRODUO

- Planejamento Kanban J I T

P1

P2

Mont. Final

PLANEJAMENTO KANBAN / J. I. T. ORDENS DE PRODUO

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No Sistema Kanban, os postos de trabalho comendam (atravs do consumo de peas/retirada e disponibilizao do carto) a puxadade peas (provenientes de um posto de trabalho fornecedor ou do setor de armazenagem/distribuio). Um painel de controle de cartes (instalado no posto) indica a situao (status: aguardando peas, produzindo ou autorizado a processar um tipo especfico de produo). 8.2. Kanban Regras baseadas em simplicidade: - Sem que exista um carto de produo Kanban, nenhuma pea pode ser fabricada. - Dever sempre existir um contentor para cada carto. - A quantidade de cartes e de contentores em cada sistema produtivo dever ser difinida por deciso administrativa da rea de Materiais X Produo, de acordo com a poltica de cada Empresa. (Clculo Base ou Sincronizao). - As quantidades de itens em cada contentor devero ser sempre exatas. - Envolvimento, rigor e disciplina so fundamentais para o sucesso deste tipo de sistema. 8.3. Cartes Kanban Contedo de Informaes:

Por tratar-se de uma ordem de produo ou movimentao (basicamente) o carto dever conter informaes bsicas ao que se destina. Um carto de produo dever informar: O que produzir (cdigo do item ou da pea); o padro de cada embalagem produzida; e o setor cliente da operao, cabendo sua quantidade total de cartes representar a quantidade total de lote (ajustes flexibilizados a cada tipo de operao). Um carto de movimentao dever informar: O que movimentar (cdigo do item ou pea); quantidade por carto; o setor cliente da operao (incluindo o endereo correto de esntrega); o setor fornecedor do item ou pea (incluindo endereo correto da localizao no ponto de armazenagem ou de recolhimento) cabendo observar que cada carto corresponder a uma embalagem (ajustes flexibilizados, conforme metodologia logstica da Empresa).
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8.4.

Cartes Kanban Tipos:

Os tipos mais comuns de cartes Kanban so: Cartes de Movimentao Cartes de Ordem de Produo Carto Extra de Produo (Para administrar excees) Carto de Disparo (Antecipar ou disparar fabricao de Lotes) Carto Especial ( Para produo sob encomenda. Entra, produz e recolhido em seguida). 8.5. Sistema Kanban: Vantagens: Simplicidade (Auto Controle) Atrai a participao da mo-de-obra (comprometimento) Envolve os grupos de trabalho (Kaisen) Valoriza o empregado no sistema produtivo Reduz estoques Permite aumento do capital de giro Reduz perdas (reas, mo-de-obra, espao fabricao, almoxarifados). Ganha-se em flexibilidade, controle de inventrios, reduz-se tempo de espera e processamento Reduz tempo de resposta produtivo (auto sincronismo), permitindo rpidas mudanas de demanda, melhora qualidade do produto, estimula o aumento da produtividade Reduz custos de fabricao Baixo custo de implementao . Desvantagens: Requer contentores padronizados
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Disciplina simples, porm perigosa Mudanas rigorosas de produtos (modelo ou replanejamento) no so respondidas raqpidamente exige planejamento. (Caso estoque ZERO) Requer ajustes no Lay-out para propiciar fluxo unitrio e uniforme da produo Balanceamento das Linhas Requer mudana de procedimento de trabalho para uniformizar o fluxo da produo (O&M/Processo), significando de forma geral aumento do nmero de tarefas diferentes que cada funcionrio pode executar (flexibilidade/treinam,ento). O ganho de tempo reverte produtivo. Requer Manuteno Preventiva, para evitar paradas de linha Requer mltiplas movimentaes (Estudo e melhoria constante no fluxo).

8.7.

Dimensionamento do Kanban:

Para se dimensionar o nmero de cartes Kanban que sero necessrios em um circuito, devemos em primeiro lugar identificar o circuito atravs de uma anlise de fluxo. Considerando que o carto uma ordem de movimentao ou de produo, teremos necessariamente que validar os dados abaixo: Considerar o consumo mdio dirio ou a demanda. Considerar os tempos de processamento e espera. Considerar o coeficiente de segurana estabelecido por uma poltica de materiais da empresa ou calculado pela metodologia logstica em funo dos fatores relevantes pea. Considerar a capacidade de embalagem padro. Assim sendo, a determinao do nmero de cartes atende frmula:

N = CMD (Tp + Te) (1 + f) E.P.

N= Nmero de cartes necessrios.
CMD= Consumo mdio dirio em quantidades por pea /demanda.. Tp = Tempo de processo.
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Tempo necessrio para o Carto de Produo completar o ciclo na estao De trabalho (fraes decimais de 1 dia). Te = Tempo e espera Tempo necessrio para o Carto de Movimentao completar o circuito Entre a estao de trabalho que produz a pea e a estao de trabalho q Consome (em fraes decimais de 1 dia). F = Coeficiente de segurana (em fraes de 1 dia) . Variao tolerada em funo da eficincia das estaes de trabalho, Sincronizao e/ou tambm do estgio de implementao em que se encontra O sistema. E.P. = Embalagem padro da pea. Nmero de peas por cada contentor.

II- CONTROLE DE PRODUO/ESTOQUES ORDENS/FLUXO 1. M.R.P. X KANBAN

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O Sistema J.I.T./Kanban baseado em pedidos firmes. O Sistema M.R.P. tradicional (Management Requirements Planning) um sistema que inclui previses. Apresentamos abaixo algumas comparaes efetuadas com base na observao de um grupo de Metodologia Logstica, na ocasio da implantao do J.I.T./Kanban: MRP 1. Quanto ao Preparo:
- Clculo dos pedidos

KANBAN - Dimensionamento dos circuitos.

- Pedidos firmes (fechados) de fabricao, por renovao de consumo do cliente.

2. Quanto Execuo:
-Pedidos de fabricao com base nas previses. -Diferenas entre realizado e previsto necessitam de atualizao diria do clculo.

3. Coordenao:
- Sistema informtico indispensvel. - Cada posto tem seu programa de produo. - Gesto de produo centralizada pela funo de Planejamento.

4. Nvel de Estoques e Embalagens:

- No controlados (necessita gerenciamento)

- Sistema Visual dispensa informtica - Cada porto fabrica em funo dos pedidos do posto seguinte. - Gesto por meio do quadro Kanban, efetuada por todos envolvidos no processo. - Dimensionamento Kanban submete nvel de armazenamento e embalagens. - Declarao de produo s utilizada para orientar os sistemas de contabilidade. - Troca de equipe faz-se diante do quadro Kanban. - No h urgncias.

5. Acompanhamento de Produo:
- Declaraes de produo indispensveis.

6. Operao dos Postos de Trabalho:

- Troca de equipe necessita acompanhar os avanos e os atrasos em relao ao programa dirio. - Urgncias a serem tratadas. - Disfunes so inevitveis.

2..Fluxo da Produo Kanban

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Incio Montagem final (Setor A) Recebe Programao de Montagem Diria Requisita via Kanban peas diretamente ao Almoxarifado e conjuntos ao setor anterior (Setor B) Setor B produz Kanban requisitado pelo Setor A, requisitando peas via Kanban ao Almoxarifado e conjuntos ao Setor C. Setor C produz Kanban requisitado pelo Setor B, requisitando peas via Kanban ao Almoxarifado e conjuntos ao Setor D. Setor D produz Kanban requisitado pelo Setor C, requisitando pes via Kanban ao Almoxarifado. Finalizando a produo. Fim

3.Sistema de Puxar - Visualizao

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Iniciar Pedidos Fechados Planejamento Mestre* Programao da Montagem Final Montagem Final Linha de Produo (Clulas de Produo) Almoxarifado Fornecedores Fim

* Constituem bases do Planejamento Mestre: Exploso de acordo com a capacidade de Fbrica. Planejamento das necessidades de Materiais. 4. Manuteno Integrada

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A manuteno produtiva total (M.P.T. ou T.P.M.) uma das bases mais importantes do sistema J.I.T./Kaban. Um sistema que trabalha com sincronizao total, exige uma manuteno preventiva e corretiva dinmicas. Desta forma, trs departamentos tm suas responsabilidades definidas em sistema de manuteno integrada. DEPARTAMENTO 1. Departamento de Manuteno: RESPONSABILIDADE - Estabelecer programa de manuteno dos equipamentos. - Analisar causas de problemas. - Eliminar a ocorrncia das causas de paradas, melhorando os equipamentos. - Verificar se a operao apropriada todas as vezes que a mquina for ligada. - Manter uma boa lubrificao. - Reparar pequenos problemas. - Observar o equipamento e o processo em intervalos padro regular. - Promover melhorias (Kaisen) no uso de equipamentos. - Selecionar o equipamento com a Manuteno Preventiva em mente. - Executar estudos de custo. - Desenvolver tecnologias para eliminar a manuteno.

2. Departamento de Produo:

3. Engenharia de Fbrica:

III- LOGSTICA

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Resultado da Qualidade Aplicada aos Mtodos, Resultado dos Mtodos Aplicados aos Estudos, Resultado dos Estudos Aplicados aos Fluxos ...a Logstica a Personificao da Cincia de Materiais. O termo LOGSTICA, surgiu na rea militar durante a Segunda Guerra Mundial. Tratava-se de uma rea militar destinada a assegurar provises de toda natureza todos os pontos de necessidade. A Logstica Industrial cria, analisa e aperfeioa mtodos de manuseio, transporte, embalagens, estocagem, preservao e entrega de materiais.

1. Definio da Atividade Logstica em um Sistema de Fluxos:

Cabe Logstica providenciar na ocasio da implantao de um sistema de fluxos puxados (transio do M.R.P. tradicional para o J.I.T.) o mapeamento dos fluxos da fbrica, analisa-los e otimiza-los adequando-os nova realidade. Tarefa esta a ser realizada por uma equipe de Metodologia Logstica, grupos de trabalho dos posto envolvidos, pessoas responsveis pela Manuteno e Qualidade, se necessrio.

2. Atuao Logstica em um Sistema de Fluxos:

de fundamental importncia a anlise bem feita do Sistema de Fluxos. O resultado desta tarefa deve ser confrontado com as propostas do Just-In-Time (Pea certa, no lugar certo, no momento certo, na quantidade certa) e atende-las. Caso contrrio, haver necessidade de reavaliao e/ou otimizao. Trs pontos bsicos devem ser observados no decurso da anlise: PONTO OBSERVAO 1. Produtos em Operao: VARIVEIS - Operao Principal: Conferem ao produto valor acrescido
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Operao Principal Operao de Controle

2. Produtos em Movimento: D Demora Transporte 3. Produtos Parados: Armazenamento D Demora

vendvel. - Operao Secund ria: No repassa custo. -Operao de Controle: Autocontrole do operador no conta, mas um controle de rejeies no servio de qualidade dever ser mencionado, - Circuito dos condutores de empilhadeira - Freqncia de suas passagens pelo ponto considerado. - Esperas: tempo de escoamento natural ( o FIFO nestes pontos obrigatrio). - Armazenamento: Locais de existncia de materiais que somente podero ser movimentados na presena de uma ordem expressa. - Peas ao longo dos posto de trabalho. Segregadas (condio de qualidade? Ruins?) - Recipientes vazios (atrasos? Gargalos? Contratempos?)

Outros pontos podero representar riscos, defeitos, contratempos:

Deve a Logstica, na constatao de irregularidades, proceder compensao equivalente protegendo a produo por meios ou quantidades colocadas no ponto de armazenamento situado antes do ponto de risco. 3.Fatores de Deciso Para o Sistema de Fluxos

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No momento de tomada de deciso pelo Sistema Produtivo a ser adotado, os fatores abaixo, normalmente, so os que conduzem uma Empresa a optar por uma Produo de Fluxos. Trata-se de uma forma de assegurar processos e competitividade. 3.1. Flexibilidade:

O ramo automobilstico e os demais ramos que atendem demandas personalizadas, tm caractersticas especiais, onde dois fatos ocorrem com freqncia: Variaes do Volume das encomendas (incidentais, sazonais ou conjunturais). Variabilidade (diversidade de ofertas, exigncia dos clientes). Essas situaes so impostas pelo mercado, submetendo as empresas ou montadoras aos seus caprichos. A resposta a esta necessidade a flexibilidade, que passa, necessariamente, pelo pessoal, pelas instalaes e pela Logstica que os acompanha e d suporte. 3.2. Diversidade:

Esta questo est centrada em dois pontos fundamentais: Volume e Demanda. A variao de Volumes requer: 1. Flexibilidade de tempos. 2. Flutuaes de Estoques 3. Flexibilidade de Instalaes. A variabilidade de Demanda requer: 1. Polivalncia de instalaes. 2. Busca da reduo de Set-ups. 3. Reduo de tempos de lanamentos de uma linha de produo. 4. A Logstica e os Pedidos no Sistema Just-In-Time: Os pedidos dentro de um Sistema Just-In-Time so sempre fechados. O que significa no haver quaisquer tipos de pedidos fundamentados em previses.

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Existem, basicamente, desmembramentos:

dois

tipos

de

pedidos,

com

seus

respectivos

1. Pedidos via Kanban. 2. Pedidos sincronizados ou antecipados. Pedidos Kanban: So pedidos iniciados a partir do consumo de uma embalagem padro, solicitando a renovao da mesma. Esse tipo de pedido atendido por dois tipos de circuitos: Um de transporte e outro de produo. Pedidos de Ordem Sincronizada ou Antecipada: So pedidos originados no sequenciamento de programaes fechadas e firmes que garantem o consumo no momento programado. Dividem-se em Sincronizado e Coordenado. Pedido Sincronizado: Ocorre quando parte do conjunto j existe no processo de fabricao no sistema produtivo no momento em que gerada a necessidade do componente. (Itens j seqenciados). Pedido Coordenado: No momento do aviso prvio o pedido firme. Mesmo que o conjunto ainda no exista no processo produtivo. Subdividem-se em: Coordenado de Entrega e Coordenado de Produo.

Pedido Sincronizado (Jus-In-Time)

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Pedido Coordenado por Antecipao (Just-In-Time)

5. Atuao Logstica em um Sistema de Fluxos:

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Ao se implantar um sistema de fluxos como o J.I.T., cabe Empresa zelar pela organizao dos fluxos de produo. Para isto a empresa enfrenta desafios, nos quais a Logstica desempenha fundamental papel. Os desafios podem ser diretos ou indiretos. Abordaremos agora sua abrangncia e implicaes: 5.1. Desafios Diretos: 5.l.l. Organizao: Simplificao dos circuitos de informao. Simplificao do senso de responsabilidade dos operadores. Otimizao dos circuitos de transporte. Visualizao das prioridades e necessidades dos clientes. Flexibilidade da ferramenta industrial. Transparncia da organizao por um sistema de pedidos de fluxo de produo. 5.1.2. Meios de Produo: Polivalncia Reduo dos tempos de movimentao Reduo dos tempos de Set-up 5.1.3. Estoque: Nveis estritamente necessrios em estoque e ptio. Movimentao e gesto simplificadas de estoques. Gesto otimizada das reas de armazenagem e reas de circulao.

5.2.

Desafios Indiretos:

5.2.1. Condies de Produo:

24

 Visibilidade das ordens de produo, rigor na organizao. Responsabilidade e envolvimento pessoal. Melhoramentos nas relaes clientes-fornecedores. 5.2.2. Qualidade: Regras simples, baseadas em rigor e 5S. Autocontrole partindo de processos em conformidade. 5.2.3. Continuidade: Anlise peridica das linhas de fluxos. Execuo de melhorias contnuas (Kaisen). 6. 6.1. Check List Mtodos de Identificao do Sistema de Materiais

Lista de verificao para apontamentos de daos, para promover verificaes peridicas ou dirias, que dar subsdio composio de histogramas ou carts de controle. 6.2. Histograma / Carta de Controle:

Expresses grficas compostas com base na mdia das verificaes apontadas no check list. Finalidade: Identificar anormalidades com as especificaes. Comparar os resultados ou consistncia do processo, com as especificaes. Identificar e separar os fatores que contribuem para a ocorrncia de variaes.
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6.3.

Diagrama de Fluxo:

Atravs de um sistema de convenes internacionais, o fluxo de movimentao e produo analisado em forma de grfico ou check list especfico. Os tempos so o alvo da identificao e anlise. (Consultar atuao logstica na anlise de fluxos). 7. 7.1. Brainstorming: Mtodos de Soluo de Problemas:

O termo traduzido significa Tempestade de Idias e a tcnica consiste em reunir um grupo de trabalho e instigar a todos a opinar sobre a questo em pauta, sem restries ou medidas que impeam a espontaneidade de cada indivduo participante. de fundamental importncia que os membros participantes na identificao e busca de soluo para algum problema tenham embasamento tcnico e fundamental que todos estejam envolvidos (em todos os nveis). 7.2. Diagrama de Ishikawa:

Conhecido tambm como espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. A partir de um problema identificado do brainstorming ou em histogramas/cartas de controle, recomenda-se formata-lo utilizando o mtodo dos 6 Ms. 7.3. 6 Ms

Trata-se de um mtodo de anlise de problemas a partir de seis pontos bsicos: Mtodo, Mquina, Mo-de-Obra, Material, Meio Ambiente e Medio. Identificando o problema, apontado de que forma cada ponto deste influi. IV- CHECK LIST Deve ser um roteiro para a coleta de dados onde constem todos os itens a ser verificados. Para preparar um formulrio deste, o profissional da rea de materiais deve estabelecer qual situao deve ser estudada, definir o prazo em que haver coleta de dados, garantir que a amostra seja suficientemente grande a ponto de facilitar uma anlise segura. Os dados apontados constituiro a base de um histograma ou carta de controle.

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1. Check List de Recebimento de Cargas Ms de Maio/2000 Semana 1 Tera Quarta Quinta IIII II IIII III III IIII II 22 IIII II II IIIII III IIIIIIIIII I 27 II I IIIIIIIIII III III 19

Problema s
Sem pallets Sem padro Qtde Errada
Sem N.Fiscal

Segunda IIII IIII IIII IIIII IIII IIIII I 27

Sexta IIII II IIII IIII IIIIIIII I 23

Total 26 13 27 17 30 5 118

Danificadas
Sem Identificao

TOTAL

2. Histograma: O histograma envolve a medio de dados e mostra a sua distribuio. Ele demonstra o quanto de variao existe em qualquer processo. Para construirmos um histograma, devemos: Iniciar com uma tabulao desordenada e orden-la. Contar o nmero de valores coletados. Determinar a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude ser sempre o menor valor coletado subtrado do maior valor. De acordo com a tabela abaixo, definir o nmero de classes. Basta ver quantos dados foram coletados e atribuir um nmero correspondente: Valores de Tabulao de K (Nmero de Classes) - Abaixo de 50 dados coletados - Escolher entre os nmeros 5 e 7 - De 50 a 100 - Escolher entre os nmeros 6 e 10 - De 100 a 250 - Escolher entre os nmeros 7 e 12 - Acima de 250 - Escolher entre os nmeros 10 e 20 Determinar o intervalo de classe H

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H = R K Observao: recomendvel proceder arredondamento do valor. Estabelecer os limites de cada classe, em funo do intervalo H encontrado. Determinar ponto mdio de cada classe. Determinar a incidncia de dados entre os valores limites de cada classe. Construir a tabela abaixo: Nmero de Classes (K) Limites de Classe (H) Ponto Mdio Freqncia

Construir o grfico:
F R E Q U N C I A 7- -- - - - - - - - -----

4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _____ _ _ __ _______ __ 2

20

24

28

32

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PONTOS MDIOS

3. Carta de Controle: As mostras do processo para a Carta de Controle devem ser tiradas em intervalos regulares, somente aps se proceder a regularizao das excees de processo (tais como: erro humano e acidentes). Controle, no significa necessariamente que o produto ou servio atender s expectastivas. Significa apenas que o processo consistente (consistncia positiva ou at negativa). 3.1. Recomendao de Uso / Interpretao da Carta de Controle:

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 Coletar no mximo 25 dados (grupo de dados) e em cada subgrupo de amostras, o mximo de 10 informaes. Os limites inferiores e superiores de controle DEVEM ser estatisticamente calculados. importante no confundir estes limites com os de especificao (baseados nos requisitos do produto). Os dados devem ser registrados na mesma seuqncia em que so coletados, para evitar resultados no confiveis. No interferir ou efetuar mudanas no processo enquanto estiver sendo feita a coleta de dados (para que reflita com exatido a forma em que o processo est se desenvolvendo). 3.2. Etapas de Realizao da Carta de Controle:

3.2.A. Tabulao de Dados Coletados: Referncia: Distncia em metros percorrida por um movimentador entre o estoque e a linha de produo. 1 55 75 65 80 80
X = 71

R = 25

2 90 95 60 60 55 72 40

3 100 75 75 65 65 76 35

Semana de Amostragem 4 5 6 7 70 55 75 120 110 65 85 110 65 95 65 65 60 70 65 85 60 70 65 70 73 71 71 90 50 40 20 55

8 65 65 90 90 60 74 30

9 70 85 60 65 75 71 25

10 100 80 65 60 80 77 40

3.2.B. Definir Valores mdios e nmero de dados do subgrupo (n): __ X = 74,6 e __ R = 36,0 e n = 5

3.2.C. Definir Limite Superior e Inferior de Controle: LSC = __ __ X + A2R

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__ __ LIC = X - A 2 R Para definir o valor de A2,, consultar a tabela padro abaixo: N DE OBSERVAES NO SUBGRUPO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FATORES PARA CARTA X A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308

Desta forma: LSC = 74,6 + (0,58) (36,0) LIC = 74,6 - (0,58) (0,36) LSC = 95,48 LIC = 53,72

3.2.D. Efetuar grfico: _________________________ M D I A LSC = 95,48

__ X = 74,6 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ LIC = 53,72

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S SEMANAS 4.Diagrama de Fluxo Consultar Anlise de Fluxo pg. 17 e 18 Indica Operao. Montar, pregar um prego, misturar, datilografar, etc. ( tanto por parte do Homem quanto da mquina). Indica Transporte. Mover materiais com carrinho ou empilhadeira, mover materiais sobre Correias transportadoras, transportar materiais nas mos. Indica Armazenamento. Estoques que s podero ser movidos a partir de uma ordem. D Indica espera ou demora. Tempo despendido na espera de um elevador. Pontos de materiais que Aguardam em filas para o sequenciamento da prxima operao. Quebra de uma correia.

Indica atividade de Inspeo. Examinar a qualidade de um material. Examinar fora da rotina as De um material. 4. Exemplo de um Diagrama de Fluxo: descarga almoxarifado 10 m qtde/qualidade estoque linha 10 m descarga almoxarifado 10 m qtde/qualidade estoque linha 10 m descarga almoxarifado 10 m inspeo estoque linha 10 m

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estoque prensar arruelas inspeo D Espera junto prensa Montagem Estoques na Montagem Montar Manualmente D Espera junto Bancada Ao armazm 10 m

Armazm (estoque) 6.Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) + Brainstorming + 6 Ms a. Definio: Conciliamos etas trs ferramentas quando, a partir das definies extradas de um Brainstorming, definimos ou destacamos problemas existentes. Partindo destes problemas utilizamos a forma grfica similar a uma espinha de peixe (Diagrama de Ishikawa), mencionando os 6 Ms como referncia de orientao identificao das possveis causas do problema destacado. b. Utilizao: So ferramentas destinadas investigao de uma forma organizada e ampla.

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c. Passos: 1. 2. 3. 4. Reunio de um grupo de trabalho. Realizao de um Brainstorming, identificao e definio do problema. Desenhar a estrutura do diagrama, com o problema j definido. Apor as tradicionais categorias de causa: 6 Ms Mtodo, Material, Mo-deObra, Mquina, Meio-Ambiente e Medio. 5. Em cada uma das categorias relacionar possveis causas do problema que est sob anlise. Meio-Ambiente Mtodo Mquina

Dirigir rpidoProjeto Sempre atrasado- I n a d e q u a d o Tipo do terreno Uso incorreto Das marchas Alto _______________________________________________________ Consumo de Combustvel Manuteno insuficienteBico injetor falta leo Falta de ConhecimentoBx presso dos Combustvel Pneus InadequadoPouco Lubrificao Treinamento Imprpria Mo-de-Obra Medio Material

Referncias Bibliogrficas:

GOMES, Aristides, NOGUEIRA, Elton

Suprimentos-Mtodos e Tcnicas, Estrutural, ABAM, 1984.

CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao, McGraw Hill, 1981.

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MOURA, Reinaldo A .,

A Simplicidade do Controle de Produo, IMAM, 1989.

Sistemas e Tcnicas de Movimentao e Armazenagem de Materiais, 1983. MOURA, Reinaldo A ., UMEDA, Akio BALLOU, Ronald H. HUTCHINS, Davi, NETO, Ary Costa, SLACK, Nigel, Tcnicas de Manufatura Japonesas, IMAM, 1984. Logstica Empresarial, Atlas, 1995. Just-In-Time, Atlas, 1983. Notas de Sintetizao do Sistema Kanban, Atlas, 1989. Administrao da Produo, Atlas, 1997.

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