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Le Contrle de gestion outil de prise de dcision : Couts partiels et pertinents

Atelier N 2
Lattribution du contrle de gestion dans la prise de dcision selon le schma organisationnel de lentreprise et via le systme dinformation comme outil logistique de collecte et de traitement de linformation, ainsi que les couts partiels et pertinents comme instrument essentiel du contrle de gestion.

Introduction
Le contrle de gestion produit des informations pour aider dcider et grer des processus en fonction des objectifs de lentreprise et des contraintes avec lesquelles elle doit agir . Il est donc logique que les rponses apports par le contrle de gestion fluctuent en fonction des variables qui sont juges essentielles un moment donn, et ce en fonction des partenaires et des turbulences du contexte .Au fur et mesure du dveloppement du contrle de gestion, les outils se multiplient et se superposent ; les mmes dmarches peuvent alors ,tre utilises pour des objectifs et des cadres diffrents. Il est impratif donc, de mettre laccent sur les contributions que peuvent servir le contrle de gestion sur la prise de dcision, aussi que les domaines organisationnelles concerns, pour mieux se rapprocher de ses constats ,nous reprenons dans cette synthse les trois grandes grandeurs susceptibles dintgrer les processus de contrle de gestion savoir : Le systme dinformation comme outil de collecte et de traitement de linformation utilise pour rpondre des besoins spcifiques lorganisation. Le rapport entre le contrle de gestion et les diffrents types dorganisations, aussi que son niveau dintgration. Les diffrents outils de contrle de gestion dsigns pour ladoption des dcisions cohrentes avec les contextes, et particulirement les couts partiels et les couts pertinents.

I.

Contrle de gestion : outil de prise de dcision


1. Dfinition et objectifs du contrle de gestion :

Le contrle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante volution. Or, lessentiel des activits humaines est de plus en plus domin par limmatriel, la complexit et la qute effrne de la performance. Les fonctions de direction et de contrle se transforment, exigent des aptitudes conceptuelles importantes et une grande estime de la responsabilit. Dans ce contexte, il ne suffit plus de former les individus un emploi, mais il faut leur donner les moyens de sadapter des situations et des environnements diffrents. Le contrle de gestion, au del dun objectif de surveillance, sefforce par ses mcanismes de rpondre aux besoins des gestionnaires dans les activits de prises de dcision, de pilotage et dvaluation de la performance. Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens. Le contrle de gestion propose et labore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procder des valuations de la performance, c'est--dire de l'efficience, de l'efficacit, des synergies , de la flexibilit et de la rentabilit. Il existe de nombreuses dfinitions du contrle de gestion. avant de faire le point sur celles-ci, il apparat ncessaire de sinterroger au pralable sur la signification de certains termes en relation de prs avec le module contrle de gestion, parmi eux on y trouve : Le management est lart de raliser les objectifs organisationnels de manire efficace et efficiente, travers la planification, lorganisation, la direction et le contrle des ressources de lorganisation En fait, il sagit dun processus qui avant une action loriente, en cours daction lajuste et une fois laction ralise, value ses rsultats pour en tirer les enseignements utiles. Un processus peut tre dfini comme un enchanement dactivits organiss dans le temps et orientes vers un objectif commun. Ces activits correspondent respectivement la finalisation, au pilotage et lvaluation. La finalisation consiste dfinir des objectifs pertinents, c'est--dire accessibles et adapts aux buts poursuivis. Le pilotage consiste observer le droulement des oprations, contrler sa bonne excution et faire le point sur les actions restant mener, de manire prendre ventuellement les mesures ncessaires en cas de drives. Les dcisions correctives qui en dcoulent peuvent porter sur les moyens mettre en uvre, mais peuvent aussi dboucher sur une remise en cause des objectifs si ceux-ci savrent mal dfinis.
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Lvaluation est la mesure des performances atteintes. Son objet est de dterminer lefficacit des responsables (ont-ils atteint leurs objectifs ?), lefficience des moyens mis en uvre (quels rsultats par rapport aux moyens engags ?) et lconomie des ressources (cest--dire le cot de ces dernires). Quest ce que le contrle de gestion donc ? pour certains, il sagit de faire des conomies, datteindre lefficience par la surveillance - pour dautres, il sagit dabord dtre efficace, et de piloter au mieux lorganisation pour lui faire atteindre ses objectifs. Ainsi, selon KHEMAKHEN (2001), le contrle de gestion est le processus mis en uvre au sein dune organisation pour sassurer dune mobilisation efficace et permanente des nergies et des ressources en vue datteindre les objectifs que vise cette organisation. Un systme de contrle de gestion ne peut exister que sil existe dans lentreprise une stratgie identifiant des objectifs trs long vision ou terme, des objectifs stratgiques long terme, moyen terme et court terme et des tactiques pour atteindre ces objectifs. Pour (C.Grenier, 1990), le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les instruments dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations. Il doit tre considr comme un systme dinformation utile au pilotage de lentreprise .Mais dans la mesure o les modes en management tendent mettre lorganisation sous tension par le biais dune forte dlgation et dune responsabilisation grandissante des acteurs, le contrle des comportements devient indispensable. Par consquent, le contrle de gestion devient ainsi, un systme dincitation dans lequel les individus trouvent le dveloppement de lentreprise et le leur. Enfin, une synthse des dfinitions est donn par R.N. ANTHONY (1965), pour qui, le contrle de gestion est le processus par lequel les gestionnaires sassurent que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente dans la ralisation des objectifs organisationnels. En somme, le contrle de gestion nest donc pas que le contrle budgtaire, il doit aller plus loin, en sassurant que les actions ont t menes de faon conomique, efficace et efficiente. 2. Objectifs du contrle de gestion Dans la mise en uvre des stratgies, le contrle de gestion vise : Lefficacit se dfinit par rapport un objectif donn, elle indique quel point lobjectif est atteint ; et elle est compltement indpendante du cot. Lvaluation de lefficacit ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des cots de production. Exemple : un systme de production qui doit fabriquer 10.000 units/semaine, dune qualit donne, est considr comme efficace sil respecte cette norme. Lefficience reprsente la capacit de minimiser les moyens mis en uvre pour atteindre un objectif. Lefficience peut gnralement se mesurer laide dun ratio, c'est--dire un rapport entre deux grandeurs, savoir les ressources et les objectifs.Un systme de production est
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efficient sil produit un nombre donn dunits, dune qualit donn, au moindre cot. Sil produit au moindre cot, mais sans tenir compte de la qualit, il est conomique , mais pas forcement efficient. La synergie est un effet positif de complmentarit dans une organisation. La synergie est communment de nos jours un phnomne par lequel plusieurs facteurs ou influences agissant ensemble crent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opr indpendamment, ou crent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas cr isolment . La flexibilit est une politique de gestion de la main d'uvre mise en place dans les entreprises pour adapter la production et l'emploi correspondant aux fluctuations rapides de la demande .La flexibilit peut revtir de multiples aspects : variation des horaires, des salaires, des effectifs. Traditionnellement, on distingue la flexibilit externe et interne et la flexibilit quantitative et qualitative. La rentabilit est le rapport entre un revenu obtenu ou prvu et les ressources employes pour l'obtenir. La notion s'applique notamment aux entreprises mais aussi tout autre investissement. La rentabilit rtrospective est le rapport entre un rsultat comptable et les moyens en passifs mis en uvre pour l'obtenir. La rentabilit prvisionnelle est le rapport entre un gain de trsorerie et la valeur d'un investissement. Le terme est parfois utilis tort la place d'efficacit (ou d'efficience) afin de donner une connotation financire aux propos. Ce taux sert tous les calculs d'actualisation et est donc un outil spcifique du service financier. 3. Rles et enjeux du contrleur de gestion : Ainsi selon la structure des organisations et le type de management , plusieurs rles sont attribus au contrleur de gestion: Dans loptique traditionnelle Dans loptique traditionnelle, le contrle de gestion peut tre exerc dans une vision de vrification comptable et/ou de matrise de la gestion. Dans ce cadre, les taches dvolues au contrleur de gestion sont les suivantes : tablir des plans long terme et les budgets, contribuer au choix des mthodes de prvisions, tablir une coordination du processus budgtaire, faire respecter les dlais, analyser les rsultats, proposer des actions correctives.

Dans loptique rnove du contrle de gestion Cest loptique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce concept, les rles du contrleur de gestion se dveloppent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la planification financire, de lvaluation des rsultats, de la production de linformation
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financire, et de la collecte et lenregistrement des donnes, il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion comme suit : gestion par processus ou par activits, ringnierie organisationnelle, lapprentissage organisationnel (qualit totale)

Ainsi, le Contrle de gestion revient : 1. Vrifier que les objectifs que sous-tendent la stratgie choisie sont bien suivis. Cela se fait partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mler des donnes financires (la comptabilit analytique) et des donnes statistiques issues de l'exploitation ; 2. Conseiller les oprationnels partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ; 3. Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratgie.

II.

Le contrle de gestion au sein des organisations :


1. Evolution des thories en organisation : Lapproche rationnelle :

Taylor cherche augmenter la productivit des entreprises, des ateliers de production en optimisant les taches lmentaires, par la standardisation des procds et la spcialisation des hommes. Il cherche rajouter des systmes de contrle dexcution, lobjectif tant dobtenir des performances chiffres en cot et en temps. Weber sest occup de lamlioration de lefficacit administrative, dont les rsultats sont difficilement mesurables. La mise en place et le suivi du contrle reste dans les mains de la direction. Les responsables sont jugs a posteriori sur leurs rsultats, soit par instauration de rglements, soit en comparaison aux normes quantitatives tablies (mthode de calcul des cots et analyse des carts). Les outils de contrle de gestion permettent de mesurer quantitativement activit et rendement en comparaison aux normes tablies. Les approches socio-conomiques : Mayo : travaux la Western Electric ; mise en vidence du lien entre lintrt port au ouvriers par leurs suprieurs et le niveau de productivit. Mac Grgor : Opposition dune thorie Y (satisfaction des ouvriers dans le travail, prise dinitiative, autocontrle) une thorie X (Taylor : lhomme naime pas travailler, absence dinitiatives). Maslow et Herzberg : Pyramide des besoins : le travail par les besoins destime et daccomplissement peut tre une source de satisfaction pour les salaris.

Trist et Emery : tout nest pas automatisable. Il existe de nombreux temps darrts suite certains alas. Do la ncessit de responsabiliser les groupes de travail. Le contrle de gestion doit dpasser le rle de sanction car cest un moyen de stimulation des acteurs de lorganisation par lautocontrle quil permet. La gestion autonome se ralise grce des indicateurs oprationnels de suivi et un systme dincitation (rmunration spcifique).

Lapproche no-classique de la dcentralisation contrle (ou coordonne) : Pour faire face la multiplication des activits, la diversification gographique, Sloan prconise une rorganisation de la chane dautorit grce une dlgation coordonne (responsabilisation individuelle du dlgataire). Recherche dun quilibre entre autonomie et synergie par un renforcement de la coordination des units dcentralises. Dlgation dobjectifs ngocis et remise de ressources adaptes pour rpondre ces objectifs dans le cadre de processus danticipation (planification budgtaire). Auparavant, cela reposait sur des normes de travail quantitatives. Aujourdhui, pour cause de complexit, il ya une gestion autonome du coulpe objectifs - moyens.

Lapproche systmique : Von Bertalanffy et Meleze : mise en vidence de limportance de la liaison des diffrentes composantes dune organisation. Dfinition du systme comme un ensemble dlments finaliss et en interaction, ouvert sur lextrieur. Lentreprise est dcompose en 3 sous systmes : les systmes oprationnel, dcisionnel et informationnel. Le contrle de gestion intervient en amont du systme de pilotage et permet le lien entre les diffrents systmes. Cest un outil indispensable de rtroaction sur les mesures engages, ce qui amliore la ractivit de lentreprise. Cest cette qualit de gestion de la complexit que ne prsentaient pas forcment les mthodes traditionnelles.

Lapproche dcisionnelle et sociologique : Remise en cause de la thorie classique de lacteur rationnel. A la dcision unique et optimale, ils prfrent la dcision satisfaisante compte tenu de la disposition relative des informations issues dun environnement partiellement connu, des capacits limites analyser ces informations dans le cadre de la rationalit limite de la multiplicit des objectifs des diffrents individus qui composent lorganisation (Cyert et March).

Crozier : Toute tentative trop rationnelle de contrle hirarchique sans contrepartie risque de susciter une raction de dfense. Pour accrotre les performances dune organisation, Crozier prne la participation et lintgration du personnel au processus de dcision. De plus, suite la mise en place dun outil de contrle, il est ncessaire dintgrer le personnel sa conception afin de lui dmontrer lutilit de cet outil de contrle. Le contrle de gestion devient donc un outil de suivi permanent pour aider avant la prise de dcision, pour le choix de la rponse, pour sa mise en uvre et son contrle. Cest aussi un outil de mdiation et danimation entre les partenaires de lentreprise.

Lapproche de contingence : La notion de contingence rfute lhypothse classique quil existe une structure idale.Lefficacit dune structure dpend de son environnement et des caractristiques (ex : stratgie, culture, taille, technologie) de lorganisation.Lorganisation est assimile un systme organique voluant dans son co-systme H.Mintzeberg montre cinq mcanismes expliquant les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail :

lajustement mutuel : coordination du travail par simple communication informelle, la supervision directe : mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres, la standardisation des procds : le contenu du travail est spcifi ou programm (ex : mode demploi, gamme de fabrication), la standardisation des rsultats : par exemple, spcification des dimensions du produit ou de la performance atteindre, la standardisation des qualifications : spcification de la formation de celui qui excute le travail.

H. Mintzberg note aussi lexistence dune solution de continuit entre ces mcanismes. Lorsque le travail accompli par lorganisation devient plus complexe, on passe de lajustement la supervision directe, puis la standardisation, pour revenir au point de dpart. Lajustement mutuel, naturel dans les situations simples, est invitable dans les situations trs difficiles. Selon lui, les organisations sont composes de cinq lments :

le centre oprationnel rassemble les membres de lorganisation (oprateurs) dont le travail est directement li la production des biens et des services. Le centre oprationnel procure les entres ncessaires la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance.

le sommet stratgique travaille en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui la contrlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propritaires, administrations, etc...).Il exerce des fonctions de supervision directe : allocation des ressources, rglement des conflits, contrle, diffusion de linformation, et leadership. Il est galement charg de la gestion des conditions de frontire de lorganisation et de ses relations avec lenvironnement (contacts haut niveau, ngociation, etc.).Enfin, il doit dvelopper la stratgie de lorganisation. la ligne hirarchique est la ligne dautorit, compose de cadres, contrematres, etc., qui joint le sommet stratgique au centre oprationnel. Chaque membre de la chane hirarchique accomplit, son niveau, le travail du sommet hirarchique. la technostructure est compose danalystes, chargs de la conception et de ladaptation de la structure, qui agit sur le flux de travail par le biais de la standardisation : - Les hommes des mthodes standardisent le travail. - Les hommes de la planification et du contrle standardisent les rsultats. - Les hommes du personnel standardisent les qualifications. les units fonctionnelles logistiques forment des units spcialises, qui ont une fonction particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. Elles interviennent indirectement dans le flux du travail.

Les cinq lments de base sont relis entre eux par des flux varis, rguls et complexes (autorit, matriels, communication, etc.) ; lorganisation peut tre considre comme un systme dautorit formel, ce systme correspond lorganigramme de lentreprise, il utilise la supervision directe comme mcanisme de coordination. Trois flux standardiss correspondent ce systme :

un flux opratoire (entres, transformations, sorties), un flux de contrle ascendant (informations) et descendant (dcisions), un flux horizontal dinformations fonctionnelles.

H. Mintzberg distingue neuf moyens, ou paramtres de conception, quil rpartit en quatre groupes. Paramtres de conception

Groupes

Concepts associs

Conception des postes

Spcialisation du Division de base du travail travail Standardisation du contenu du travail Systme de flux Formalisation du rguls comportement Formation et socialisation Formalisation des qualifications Supervision directe Division administrative du travail Systme dautorit formelle, de flux rguls, de communications informelles et de constellations de travaux Organigramme Systme de communication informelle Supervision directe Surface de contrle Standardisation des productions Systme de flux rguls Ajustement mutuel Systme de communication informelle, de constellations de travaux et de processus de dcision ad hoc

Conception de la Regroupement superstructure en units

Taille des units Systme de planification et de contrle Mcanisme de liaison

Conception des liens latraux

Division administrative du travail Conception du Dcentralisation Systme dautorit formelle, de flux rguls, de systme de prise verticale constellations de travaux et de processus de dcision de dcision ad hoc Division administrative du travail Dcentralisation Systme de communication informelle, de horizontale constellations de travaux, et de processus de dcision ad hoc

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Un certain nombre de conditions ou facteurs de contingence agissent sur ces paramtres, en particulier :

lge la taille de lorganisation, le systme technique, lenvironnement, les relations de pouvoir.

A partir de lanalyse de limpact des facteurs de contingence sur les paramtres de conception, H. Mintzberg dduit que les divers lments analyss (mcanismes de coordination, paramtres de conception et facteurs de contingence) tendent naturellement vers cinq types ou configurations structurelles. Celles-ci constituent les cinq formes existantes parmi lesquelles on peut classer toutes les organisations : Configurations structurelles la structure simple Caractristiques supervision directe, domination du sommet stratgique, centralisation horizontale et verticale. standardisation des procds, domination de la technostructure, dcentralisation horizontale et verticale (limite). standardisation des qualifications, domination du centre oprationnel, dcentralisation horizontale et verticale. standardisation des produits, domination de la ligne hirarchique, dcentralisation verticale (limite). ajustement mutuel, domination des fonctions de support logistique, dcentralisation slective.

la bureaucratie mcaniste

la bureaucratie professionnelle

la forme divisionnelle

ladhocratie

H. Mintzberg explique lexistence de ces cinq formes par la prdominance de lun ou lautre des lments de base de lorganisation :

le sommet stratgique pousse la centralisation qui lui permet de conserver le contrle sur les dcisions, la technostructure pousse la standardisation -notamment celle des procds de travail, qui est la forme la plus puissante de standardisation- parce que la conception des standards est sa raison dtre, les membres du centre oprationnel cherchent minimiser linfluence de lencadrement et des analystes sur leur travail ; ils poussent donc la dcentralisation horizontale et verticale.

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2. Les fonctions du contrle de gestion Le contrle de gestion est l'activit visant la maitrise de la conduite d'une organisation. Il propose et labore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Les 4 types de contrle sont le contrle de gestion discrte, partenaire, garde-fou, omnipotente et discret. La fonction contrle de gestion discrte Si la fonction de contrle de gestion est distingue comme tant discrte, cela veut ncessairement dire que la dlgation de l'autorit n'est pas considrable pour les dirigeants et que ceux-ci exercent pleinement leurs responsabilits. La crativit de mme que la ractivit des dirigeants sont donc exploites leur maximum. Par contre, ce style de contrle peut driver un contrle interne ou mme une mauvaise gestion de l'entreprise. De ce fait, cette sorte de contrle de gestion devrait tre bien value avant son utilisation puisqu'une bonne gestion est dite essentielle pour le bon fonctionnement d'une entreprise. La fonction contrle de gestion partenaire De logique financire et marketing, la fonction contrle de gestion partenaire est la dlgation des tudes ncessaires la prise de dcision, ct financire, des managers oprationnels aux contrleurs de gestion. Ces derniers font part de leurs connaissances, projets et activits en cours. Ceci engendre un sentiment dappartenance chez les contrleurs. Ils supervisent de prs lensemble et tous les lments financiers passent par eux. Tout en maintenant leur autonomie, ce partenariat entre les managers oprationnels et les contrleurs de gestion est source de bnfices organisationnels. La fonction contrle de gestion garde-fou La fonction contrle de gestion garde-fou est associe des logiques de changement fonctionnel et est galement discerns dune tape de la formation des cadres dirigeants. Les caractristiques des marchs qui intgrent cette fonction sont quils ne permettent pas aux conflits du contrle de gestion de devenir essentiels : la logique principale est celle des ingnieurs et commerciaux. Elle accomplit plusieurs rles : son premier objectif est de limiter les dviations en termes de dpenses. La fonction contrle de gestion omnipotente Ce type de contrle est amnag de manire engendrer une surveillance et une mise sous tension continue des oprationnels; celle-ci contribue centraliser la problmatique des couts dans toutes les dcisions au milieu de lorganisation. En contrepartie, elle est capable de dfendre les oprationnels, soutenir la myopie dune organisation quelconque et voquer un frein marquant a linnovation. 3. Place et exercice du contrle de gestion dans lentreprise La place et lexercice du contrle de gestion dans lentreprise dpendant de plusieurs facteurs, dont la taille nest pas le moindre. La place du contrleur de gestion, mme si elle tend subir autant de facteurs dhistoire, individuels et collectifs de contingences, Pour R. Anthony, le contrle de gestion est le processus par lequel des managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de cette organisation. Le contrleur de gestion est trs souvent rattach la direction gnrale ou la direction financire.
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Le rattachement la direction gnrale Elle dfinit la stratgie et oriente souvent laction du contrleur de gestion, mme si avec le temps, on se rend compte que le choix des indicateurs en collaboration avec le contrle de gestion finit par orienter galement la stratgie. En effet, les systmes dinformation et de tableaux de bords orientent bien videmment long terme comme court terme les choix stratgiques. Cest la solution qui apporte le plus de lgitimit au contrleur de gestion lorsquil ne dispose pas de pouvoir hirarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il sappuie sur linfluence dont le contrleur de gestion dispose sur llaboration de la stratgie. Il assure alors souvent la cohrence du niveau de contractualisation avec la stratgie et lexploitation, jouant ainsi le rle de consultant interne et de formateur auprs des oprationnels. Le rattachement au directeur financier Cette solution prsente plusieurs inconvnients. Elle diminue linfluence du contrleur de gestion sur la direction financire ( cran plus ou moins opaque pouvant tre gnr aussi bien par son tiquette de financier que par la personnalit du directeur financier). Ceci peut rendre plus difficiles ses rapports avec les oprationnels eux-mmes et leurs responsables, car il est la fois juge et partie. Le rattachement en rteau Certaines organisations ont plac la fonction au mme niveau que les principaux responsables de lentreprise, ce qui peut faciliter les communications.

III.

Le systme dinformation de gestion : outil majeur du contrle de Gestion


1. le rle du Systme dinformation dans la gestion des organisations :

Le systme dinformation (S.I.) se dfinit comme un Systme utilisateur machine intgr qui produit de linformation pour assister les tres humains dans les fonctions dexcution, de gestion et de prise de dcision . (Alter et al., 1985)1. Pour Peaucelle (1997), un systme dinformation se dfinit par linformation quil vhicule et par la manire dont il lexprime sur ses diffrents supports. Cest un langage de communication dune organisation, adapt la nature plus ou moins rptitive de linformation que lon veut y changer . Ces dfinitions qui mettent en avant les aspects prise de dcision et communication montrent le rle que joue le SI dans le management des organisations et l'volution de ce dernier avec l'volution des technologies de linformation elles mmes. Traditionnellement, les ressources de lentreprise taient dfinies comme ce composant des biens, du capital et des hommes quelle met en uvre. Aujourdhui, linformation est incontestablement une ressource vitale de lentreprise. De plus en plus, la comptitivit de lentreprise et sa capacit de mise en uvre des stratgies sont en effet troitement lies son systme dinformation, pour les raisons suivantes :

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le contenu en information des processus de production est essentiel lamlioration de qualit ; la rapidit de raction est, plus jamais, un facteur essentiel de laptitude dune entreprise faire face la concurrence ; or cette aptitude est, pour une bonne part, fonction de la fluidit, de la fiabilit et de la flexibilit des systmes dinformation de gestion. 2. Les niveaux dintervention du systme d-information : Il existe diffrents systmes dinformation qui interviennent diffrents niveaux de dcision : - Systme dinformation du contrle oprationnel - Systme dinformation du contrle stratgique - Systme dinformation sur lenvironnement Le contrle de gestion intervient essentiellement sur les 2 premiers et peu sur le systme dinformation sur lenvironnement (indicateurs de satisfaction des clients, sur les meilleures pratiques de la concurrence. Dans toute organisation, le systme dinformation de gestion doit dabord servir connatre lenvironnement et les ressources internes afin de dterminer la stratgie et les objectifs organisationnels, et contribuer ainsi la dfinition de la sphre dvolution de lorganisation. Il consiste donc organiser toutes les informations internes et externes pertinentes et utiles pour lorganisation, en les runissant en un ensemble cohrent qui permet aux responsables de planifier, dcider et contrler. Le systme dinformation doit prendre plusieurs formes, en fonction du niveau des besoins responsables et des acteurs de lentreprise : systme dinformation stratgique pour les dcideurs : celui-ci peut prendre la forme doutils classiques de planification et de tableaux de bord stratgiques. Il peut galement prendre la forme plus avance de veille stratgique, destins permettre lanticipation des tendances technologiques, conomiques, sociologiques des marchs ; systme dinformation pour les responsables oprationnels : il se traduira par la mise en place dinstruments de prvision budgtaire, afin de les aider laborer leurs propres objectifs, dfinir les moyens ncessaires et tester les hypothses de travail ;

systme dinformation pour les oprationnels destin leur permettre de suivre de manire permanente leurs performances et dinflchir ventuellement leur action grce lanalyse des actions ralises. En rsum, le systme dinformation de gestion vise : Fournir des informations compltes, pertinentes et prcises sur les performances et le fonctionnement de lorganisation ; Faciliter lanalyse des donnes ainsi obtenues en vue damliorer le processus de dcision tous les niveaux de gestion.
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3. Systme dinformation et systme de dcision: Un systme de dcision efficace doit tre bas sur un systme dinformation pertinent qui offre une base de donnes fiables, pertinentes et prcises. La rapidit joue galement un rle important. J. L. Lemoigne dcrit ainsi linteraction entre les deux systme de dcision et dinformation. Le systme dinformation reoit les informations de lenvironnement interne externe et les prpare pour le systme de dcision. Ce dernier exploite cette base de donnes pour prendre des dcisions communiques lenvironnement de lentreprise. Les ractions face ces dcisions donnent lieu des faits et des informations exploitables par le systme dinformation et ainsi de suite. Interdpendance entre systme dinformation et systme de dcision

(Source: J.L. Lemoigne, les systmes de dcision dans les organisations,1974, p. 49) Ainsi la fonction contrle de gestion joue un rle primordial dans la conception et lutilisation du systme dinformation. En effet, elle participe avec les gestionnaires du systme dinformation la conception dinformations cohrentes et pertinentes. La fonction contrle de gestion exploite galement ces informations pour clairer au mieux la fois les dcisions stratgiques et les dcisions oprationnelles et faire voluer si ncessaire le systme dinformation. le S.I constitue donc un enjeu majeur dans lorganisation efficace de la fonction contrle de gestion au sein de lentreprise et de mme cette dernire influence profondment la conception et l'utilisation du S.I.

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IV.

La prise de dcision et lexercice du pouvoir dans lentreprise :


1. La prise de dcision :

Dfinition Dcider, c'est tout d'abord mener une rflexion qui aboutit un choix d'agir ou de ne pas agir. Dcider, c'est aussi transformer des informations en actions (ou en absence d'actions). Classification des dcisions selon leur objet : Les dcisions stratgiques incertaines car elles touchent les relations extrieures de l'entreprise avec son environnement. On ne connat pas leurs effets l'avance frquemment irrversibles. risques (non chiffrables). ni programme, ni structure Les dcisions tactiques Alatoires car on peut en connatre les consquences Les risques encourus peuvent tre chiffrs. Correction mais cela peut tre coteux. Les dcisions oprationnelles Prises au jour le jour pour appliquer les dcisions tactiques.les plus nombreuses ; leur application est courante et rptitive et leurs effets sont immdiats, connus l'avance.

selon leur porte : Le classement dans l'espace et dans le temps Dans l'espace, on parle de champ couvert, c'est--dire que la dcision prise peut engager tout ou partie des ressources de l'entreprise, une ou plusieurs personnes, un ou plusieurs services de l'entreprise. Dans le temps, il s'agit de l'chance envisage ; la dcision prise engage l'entreprise sur une priode plus ou moins longue (long terme, moyen terme, court terme).

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2. Les types de dcision : Le pouvoir La russite d'une entreprise dpend en priorit de ses dirigeants et de ses relations de travail avec le personnel. Il est donc important de distinguer les diffrents styles d'exercice du pouvoir selon la libert d'action des subordonns et le pouvoir du dirigeant.

Le comportement des dirigeants Le comportement d'un dirigeant traduit un certain style de direction qui n'est pas uniquement li sa personne, ses proccupations et la situation dans laquelle il volue ; il est aussi fonction des attentes des salaris.

Les diffrents styles Le schma thorique de Tannenbaum et Schmidt prsente l'ventail des diffrents styles possibles, depuis le pouvoir despotique jusqu' la libert totale laisse aux subordonns. La littrature conomique a d'abord mis en vidence certains traits de caractre des dirigeants : confiance en soi, besoin de pouvoir, extraversion. Puis. elle s'est intresse aux comportements permettant d'optimiser l'efficacit d'une organisation. La thorie de Mac Gregor : l'importance du facteur humain dans la performance de l'organisation. Selon lui, les individus se classent en deux catgories, auxquelles correspondent les styles de direction autoritaire et dmocratique. - La thorie X considre que l'individu a un comportement passif et ne constitue qu'un rouage que la direction adapte aux besoins de la machine entreprise. Ce premier mode rappelle l'entreprise taylorienne, avec l'organisation scientifique du travail, o le style de direction efficace est autoritaire et impersonnel. - La thorie Y, l'inverse, met en avant le dynamisme, les capacits d'initiative et de cration du travailleur. Celui-ci doit donc voluer dans une organisation o existent des mthodes d'autocontrle, de participation aux dcisions et d'engagement personnalis sur des objectifs. Dans ce cas, le rle de la direction est de crer les conditions permettant aux individus d'atteindre leurs propres buts, tout en orientant leurs efforts vers la ralisation des objectifs de l'entreprise. R. Likert dfinit quatre styles de direction : - le style autoritaire, fond sur la crainte et le respect des ordres reus..., o la cohsion sociale et la prise de responsabilit sont quasi-inexistantes ; - le style paternaliste, plutt bienveillant, mais o la soumission l'emporte, et rduit d'autant l'esprit d'initiative ;
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- le style consultatif, o la direction prend une dcision aprs avoir cout l'avis des salaris dont le rle est ainsi reconnu... ce qui vite d'ailleurs un certain nombre d'erreurs ; - le style participatif o les dcisions sont prises en consensus avec l'quipe et o la responsabilit des membres du groupe est forte, ce qui aboutit leur relle implication. R. Blake et J. Mouton, ont cre une grille danalyse permettant de classer les diffrents styles de management suivant lintrt port aux personnes ou la ralisation des tches ncessaires au fonctionnement de lentreprise.

3. Lorganisation du pouvoir La centralisation Tous les pouvoirs sont runis dans les mains d'une mme personne ou d'une petite quipe. Facilement applicable dans les petites entreprises, elle reste un moyen efficace de coordination des dcisions la dcentralisation La dcentralisation rpartit le pouvoir de dcision entre plusieurs personnes. Elle s'avre obligatoire dans les grandes entreprises, deux caractristiques : rapprochant le pouvoir de dcision du lieu de l'action et de motiver du personnel. jamais totale. Dans chaque entreprise, il faut dterminer le degr de dcentralisation, selon sa taille, son histoire, sa culture, ses caractristiques et ses besoins spcifiques. Lapplication de la dcentralisation est clairvoyante dans la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO) : division de l'entreprise en dpartements et dtermination rgulire d'un certain nombre d'objectifs, les subordonns en sont informs et peuvent discuter sur les moyens ncessaires pour les atteindre, la DPPO associe en plus directement le personnel aux objectifs de l'entreprise par des runions de ngociation..

La cogestion et l'autogestion Les reprsentants du personnel (conseil de surveillance, conseil d'tablissement, conseil conomique) et les reprsentants du capital grent conjointement l'entreprise.

La gestion par les centres de profit Les centres de gestion autonome (ou units de profit) sont des entreprises compltes. Les responsables d'unit se voient confier des pouvoirs stratgiques et tactiques dans la limite du respect des objectifs stratgiques globaux.

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V.

Notion de cots partiels : outil de contrle de gestion


1. Gnralits sur la notion du cout :

Dfinition Il se dfinit par toute chose dsigne pour laquelle il est jug utile dattribuer des charges et den faire le total : cot dun produit, cot dune fonction, cot dune activit selon le SYSCOA. En dautres termes, un cot est dfini comme tant la somme des charges relatives un lment dfini (bien ou service) ; c'est--dire la consommation des ressources effectues pour raliser le bien ou le service. Le cot correspond une accumulation de charges : Cot = charge A + charge B + charge C + + charge N. La signification dun cot est fonction des trois caractristiques que sont : le champ dapplication ; le contenu ; le moment du calcul ;

Le champ dapplication du cot Le cot peut tre calcul divers niveaux du cycle dexploitation. Ainsi, on peut dterminer : Cot dapprovisionnement ; Cot de fabrication ; Cot administratif et financier ; Cot de distribution ; Cot de revient. Le contenu du cot Le cot peut tre aussi calcul par objet ou par contenu : Les produits : une bouteille dhuile, une chaise, un journal, Les services : un sminaire, une sance de cours, une injection chez le mdecin, Des programmes : programme de dveloppement par secteur dactivit donn (PDDEB par exemple). Des activits : la gestion des stocks, le service la clientle.

Le moment du calcul du cot Cette caractristique du calcul du cot permet de distinguer : a) Le cot historique Cest le cot enregistr au moment dune transaction, c'est--dire le cot dacquisition dun bien ou dun service. Ce cot appartient au pass. On parle de cot constat ou rel.

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b) Le cot prvisionnel Cot que lon prvoit engager. Souvent inscrit au budget, il traduit lestimation dun cot futur. c) Le cot actualis Il reprsente la somme quil faudrait aujourdhui dbourser pour acqurir un bien/service une date ultrieure. d) Le cot du march Il indique la valeur dun bien sur le march. Il sagit donc dun cot actuel quil faudrait assumer si lon devrait faire la dpense le jour mme.

Il y a 5 ans

Aujourdhui

Dans un an

Axe du temps Cot historique Cot du march Cot prvisionnel

2. Les cots partiels : outil de prise de dcision Pour piloter et prendre des dcisions de court terme, et long terme, le gestionnaire labore et utilise des outils daide la dcision. Dans de trs nombreux cas, il fonde ses dcisions sur des dmarches danalyse de cots partiels. La pertinence de ses choix dpend de la nature et de la qualit des cots envisags. Plusieurs dcisions rsultent dune analyse de cots. Cependant, une mauvaise comprhension des cots, donc des lments constitutifs des cots, voire de leur comportement, peut mener des rsultats non prvus ou non souhaits. Les cots dans le contexte dcisionnel : Certains cots interviennent dans un contexte dcisionnel. Ce sont le cot pertinent, le cot de renonciation et le cot diffrentiel. a) Le cot pertinent Un cot est pertinent pour une dcision sil est susceptible dtre modifi par cette dcision. Ainsi, lorsquil doit valuer des propositions ou des projets, tous les cots associs chacune des possibilits sont jugs pertinents ; il en est de mme du manque gagner qui dcoulerait du rejet dune proposition.

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b) Le cot de renonciation Cest le gain dont on accepte dtre priv en faisant un choix. Il sagit du manque gagner par rapport la situation qui prvaut si lon avait retenu un autre choix. Le cot de renonciation est toujours pertinent puisquil influe sur lensemble des dcisions. Ce cot nen est pas vraiment un, du point de vue de la comptabilit puisquil ne rsulte daucune transaction de ressources. c) Le cot diffrentiel Il distingue deux propositions, deux projets ou deux produits ; il est en effet tabli dans les cas o il existe plus dune possibilit de choix. Il correspond la diffrence entre le cot total de chacun des deux produits, projets ou propositions. Cot diffrentiel = Cot total choix A Cot total choix B Il est important de prter attention aux facteurs dordre stratgique et qualificatif avant de prendre une dcision sur la base du cot diffrentiel. d) Les cots lis au volume dactivit : Pour analyser les dcisions relatives au volume dactivits, on distingue : Les cots variables : ils sont directement proportionnels au volume dactivit ; Les cots fixes : ils ne dpendent pas du volume dactivit, Les cots fixes par paliers : ils ne varient pas lintrieur dun mme palier ; mais lorsquun niveau dactivit est atteint, ils augmentent un palier plus lev, Les cots variables par paliers directement proportionnels au volume : leur taux de proportionnalit change lorsquun niveau dactivit est atteint, Les cots mixtes : ils comportent essentiellement une partie fixe et une partie variable, sans se rattacher un schma dtermin.

Comportement des cots

C o t

Fixe par paliers Mixte

Fixe

Variable par paliers Variable

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Volume

3. Les mthodes de calculs des cots Plusieurs approches peuvent tre adoptes pour dterminer un cot. Par exemple : - Lapproche fonde sur les centres de cots, - Lapproche fonde sur une analyse d'quivalence, - Lapproche fonde sur la somme des ressources engages dans la production. Pour comprendre les mthodes de calcul, il faut dabord examiner le fonctionnement des systmes de production. La mthode de calcul du cot de production doit en effet reflter la ralit du rgime de production tabli, donc le mode de fabrication du bien ou du service. Le mode de fabrication Il existe diffrents modes : La fabrication sur commande : - Produits faits sur mesure ; - Unique, conforme au devis du client ; - Souvent vendu au moyen dune soumission ; Ds quelle reoit les spcifications du client, lentreprise tablit un cot de revient prvisionnel qui servira de base la prparation dune soumission ou tout simplement la proposition dun prix client. La fabrication par lot - Lot constitu de plusieurs units rpondant un devis commun, - Comporte des units requrant des ressources et des procds peu prs identiques, - Entrane un dmarrage de la fabrication qui ncessite la prparation de la mise en course, - Le processus de fabrication de subdivise en plusieurs tapes : La fabrication uniforme et continue - Lusine fabrique des quantits ou des volumes importants dun seul produit, - Le produit est souvent transform plutt quassembl ou fabriqu, - Le produit est fabriqu au cours dune opration continue, ininterrompue. Les nouvelles pratiques dorganisation de la production, en particulier dans les industries de pointe ont donn une impulsion au mode de fabrication uniforme et continue. On cherche ainsi rduire le dlai de fabrication dune part, et la quantit de produits en cours de fabrication dune part.

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4. Les mthodes dvaluation des cots : La mthode de calcul fond sur les centres de cots Les cots sont, dans un premier temps, accumuls dans un compte rserv au centre ; ils sont dans un deuxime temps repartis entre les produits qui passent par ce centre. Caractristique de la mthode : Elle rattache les cots des centres, puis aux produits, Elle fait intervenir une rpartition simple par tapes, Elle ajoute une nouvelle dimension la mthode de calcul fonde sur la somme des ressources engages dans la production. Difficults de la mthode La dtermination de la part des ressources de chaque compte consomme par un lot particulier, Il existe des centres de cots qui nentretiennent aucune relation directe avec les produits ; exemple : laboratoires de recherche. La mthode de calcul fonde sur une analyse dquivalence Consiste tablir une quivalence entre les produits, avant dappliquer lune ou lautre des deux mthodes prcdentes. Les mthodes de calcul des cots partiels : Les mthodes de calcul fondes sur la somme des ressources engages dans la production. Elles consistent calculer le cot total des ressources consommes sur une priode donne selon la finalit et le type de couts concerns, puis diviser la somme obtenue par le nombre total de produits fabriqus. Le cot de revient unitaire ainsi calcul est un cot moyen tabli en fonction de la priode tudie. La mthode du cot variable Dans la mthode du cot variable, seul les cots variables sont considrs comme des cots du produit (ou de lobjet de cot). Les cots fixes constituent intgralement des cots de la priode. Les cots variables, directs et indirects sont rattachs chacun des produits. Le problme rsoudre est celui de laffectation des cots variables indirects. Pour ce faire, une ou plusieurs mthodes de rpartition sont utilises. Cette somme est dduite de la marge sur cot variable pour avoir le rsultat. Le direct costing simple repose sur la distinction entre charges fixes et charges variables. Il consiste nimputer aux cots que les charges variables. Charges directes Charges variables Charges fixes Charges indirectes

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Le Principe de calcul : Calcule de la MCV (unitaire et globale) du taux de MCV La marge sur cot variable (par produit ou par activit) MCV = Chiffre daffaires - cot variable Elle est proportionnelle au CA, Elle sexprime en % du CA : taux de marge sur cot variable Taux de MCV = MCV/CA x 100 La MCV unitaire est fixe et le taux de marge est fixe Le rsultat de lentreprise= Somme des MCV cot fixe global La MCV est un indicateur de gestion qui mesure la performance dun produit ou dune activit. Quelle est la contribution du produit absorber les charges fixes ? Ce produit est-il rentable ? Lentreprise doit elle dvelopper ou supprimer ce produit? Consquences sur la rentabilit dune diminution ou augmentation des CV ou des CF ? Faut-il sous-traiter une activit? La mthode des CV permet deffectuer facilement des prvisions court terme. Elle facilite la prise de dcision. Ventes CVD (cot variable direct) - CVI (cot variable indirect) = MSCV (marge sur cot variable) Total MSCV Cots fixes = Rsultat La mthode du cot direct (direct costing) Dans cette mthode, seuls les cots directs, variables ou fixes, par rapport au produit (objet de cot) sont considrs comme des cots de produits (ou de lobjet de cot). Les cots de priode regroupent lensemble des cots indirects par rapport au produit. Ils sont traits globalement et non par produit (pas besoin de cl de rpartition) ; ce montant est dduit de la marge sur cot direct globale pour obtenir le rsultat. Principe de calcul: Marge sur cot direct MCD unitaire = Prix de vente - cot direct Et rsultat de lentreprise = Somme des MCD - cots indirects globaux Ce rsultat est prsent dans un compte dexploitation Analytique Dtermination pour chaque produit de sa contribution la formation du rsultat par la couverture de frais communs Rapide et facile obtenir limine la difficult de rpartition des charges indirectes, surtout par comparaison avec les cots complets Fiable pour la planification et la prise de dcision limites :Sous valuation des stocks Ventes CVD CFD = Marges sur cots directs Total marges sur cots directs cots indirects = Rsultat

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La mthode du cot direct amlior (direct costing volu) Cette mthode associe les mthodes du cot direct et du cot variable. Dans un premier temps, les charges variables directs et indirectes sont affectes aux diffrents produits. On dtermine une marge sur cot variable par produit, les charges fixes spcifiques soustraire de la marge sur cot variable par produit. On obtient alors sa contribution. Dans cette mthode, chaque produit est donc valu sur sa capacit dgager une contribution la couverture des charges fixes indirectes et la ralisation dun profil global. Le cot spcifique est un cot partiel qui intgre pour chaque produit le cot variable, mais aussi les cots fixes directs Les charges fixes indirectes sont rpartis globalement pour la dtermination du rsultat Le Principe de calcul Marge sur cot spcifique MCS unitaire =Prix de vente - cot spcifique Rsultat de lentreprise = Somme des MCS - cots fixes indirects globaux Mthode partielle, mais nombreux avantages Exactitude: Il ny a pas de problme de rpartition, comme la mthode de cots complets justesse temporelle : les cots fixes narrivent pas en mme temps que les cots variables facile pour calculer limpact dune suppression VENTES NETTES CVD CVI = MSCV MSCV CFD = Contribution Total contributions CFI = RESULTAT La mthode du cot complet avec imputation rationnelle Son principe consiste imputer au produit seulement la part de cots fixes correspondant un niveau normal dactivit pralablement dfini. La diffrence entre les cots fixes totaux et les cots fixes affects aux produits constitue alors un cot de priode, appel mali de sous activit, lorsque le niveau dactivit rel est infrieur au niveau dactivit normal ou boni de sur activit, lorsque le niveau normal dactivit est dpass. La diffrence rside dans la dfinition de lactivit normale. Lide de base est que les cots fixes de lorganisation correspondent la disponibilit dune certaine capacit de production, rsultant de choix dinvestissement oprs antrieurement. Toutefois, dans le cas dune sous activit structurelle, la rfrence cette capacit nominale peut perdre de sa pertinence. La norme habituelle est lactivit prvue, rsultant des hypothses budgtaires. RESULTAT = (VENTES NETTES CVD CVI CFD avec imputation rationnelle). Notions fondamentales des couts : Le seuil de rentabilit : Le seuil de rentabilit cest le chiffre daffaires que lentreprise doit faire : Pour couvrir lintgralit de ses charges (variables et fixes) Et pour lequel elle ne dgage donc ni perte ni bnfice. Cest donc le niveau de chiffre daffaires pour lequel la
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MCV finance exactement les charges fixes. Il est calcul partir du compte de rsultat diffrentiel, ce seuil de rentabilit permet lentreprise de : Calculer le montant du CA partir duquel lactivit est rentable Dterminer la date laquelle lactivit devient rentable ( = le point mort) Apprcier le risque dexploitation Calcul du seuil de rentabilit: Formule initiale concernant les cots variables : Rsultat = MCV cots fixes Or MCV = Taux de MCV x CA et, pour un rsultat nul : MCV = Taux de MCV x SR Do : Seuil de rentabilit= cots fixes /Taux de marge sur CV Le point mort : Il correspond au volume d'activit auquel lentreprise a des revenus gaux aux cots, c'est-dire quelle n'y enregistre ni bnfice ni perte Point mort en jours = 365jrs x SR/CA
CA

CA

Profit

Cot total

SR

CA

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M/CV
YF

Profit
XF

FF Perte

Point mort : 20 juin aot

31 dcembre

La marge de scurit MS = volume dactivit atteint ou que lon prvoit atteindre volume dactivit correspondant au point mort. (CA SR). Le bnfice potentiel Cest le bnfice maximum que vise lentreprise lorsquelle fonctionne pleine capacit. Bien que thorique et souvent difficile atteindre court terme (pour les raisons de turbulences de lenvironnement), il demeure un repre important pour les gestionnaires les plus optimistes qui aiment prendre des risques calculs. Le seuil dindiffrence Cest le niveau dactivit auquel 2 propositions portant sur la structure des cots produisent le mme rsultat net. Les autres couts pertinents : les couts standards Les cots standards sont des cots valus a priori (selon la mthode retenue) Il permettent de : Fixer des cots prvisionnels normaux pour une activit normale Evaluer les performances des sections en mesurant des carts Analyser lorigine des carts pour pouvoir corriger le tir Ils doivent tre rviss rgulirement Un cot standard est calcul pour chaque objet de cot (produit, activit, etc)
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La mthode des cots standards ncessite : La fixation du niveau normal dactivit: normes techniques (nomenclatures, taux de rebut, etc..) et conomiques Llaboration dun budget des diffrentes sections (centres danalyse) Elle permet de calculer des carts sur charges directes (matire et MOD) et sur charges indirectes Le calcul des cots standards plus en dtail : Cot standard = cot unitaire standard x quantit standard Calcul du cot standard dun produit : cot standard direct de MOD et de matires premires cot standard indirect : cot standard de lUO x nbre std UO Calcul du cot standard dune production Cot standard production prvue : Cot std unitaire x vol std Cot standard production relle : Cot std unitaire x vol rel Les carts : cot constate cot standard Ecart Total (ET) sur charges directes : (cot rel cot std) de matire consomme pour la prod. standard cart global (EG) : (cot rel cot std) de matire consomme pour la production relle Sous-cart sur quantit de facteurs consomms (E/Q) Sous-cart sur cot des facteurs (E/C) Sous-cart sur volume de production (E/V) Ecart total (ET) sur charges indirectes = cot rel du centre danalyse cot std de la production std cart global (EG) : (cot rel cot std) de la production relle Sous-cart sur rendement ou sur consommation dUO (E/Q) Sous-cart sur cot ou sur budget (E/C) Sous-cart sur activit (E/A) Sous-cart sur volume de production (E/V) Ecart total (ET) sur charges indirectes = cot rel du centre danalyse cot std de la production std cart global (EG) : (cot rel cot std) de la production relle Sous-cart sur rendement ou sur consommation dUO (E/Q) Sous-cart sur cot ou sur budget (E/C) Sous-cart sur activit (E/A) Sous-cart sur volume de production (E/V) Le cot d'opportunit Le cot d'opportunit (ou cot d'option[rf. ncessaire]) dsigne la perte des biens auxquels on renonce lorsqu'on procde un choix, autrement dit lorsqu'on affecte les ressources disponibles un usage donn au dtriment d'autres choix. C'est le cot d'une chose estim en termes d'opportunits non-ralises, ou encore la valeur de la meilleure autre option nonralise.
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Autrement dit : dans une situation o l'on est confront plusieurs choix, le cot d'opportunit d'un choix donn est le meilleur gain (gain dans l'absolu, pas par rapport au choix donn) que l'on peut obtenir en choisissant l'un des autres choix. La notion de cot d'opportunit n'introduit donc pas de nouvelle mesure conomique par rapport au gain : elle permet par contre de rendre compte du fait qu'en envisageant un choix, on renonce d'autres choix qui avaient des gains associs (suprieurs ou infrieurs au gain ralis avec le choix envisag). Le cot marginal Le cot marginal est le cot supplmentaire induit par la dernire unit produite. Dans le cadre de la thorie marginaliste, lorsque le cot marginal augmente, le cot d'opportunit diminue. Le cot marginal permet de dterminer un optimum technique de production pour certaines organisations qui est inclus dans une zone de bnfice. Le cot marginal permet d'optimiser le potentiel de production de certains outils d'aide la dcision. Il est peu utilis par les entreprises, car la fonction mathmatique trouver pour raliser le calcul de ce cot ncessite de connatre le montant d'un cot progressif (diffrent du cot proportionnel variable) difficilement identifiable. Mathmatiquement, le cot marginal est dfini par la drive du cot total, rapport la quantit produite q : . , par

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Conclusion
Un bon systme de contrle de gestion devrait idalement prsenter les caractristiques suivantes : Favoriser lefficacit, lefficience et lconomie, Produire rapidement linformation ncessaire, Orienter la gestion, Favoriser lamlioration continue et la mise en uvre de nouvelles activits, Etre peu coteux, Etre facile utiliser et interprter.

Autrement dit, Le contrle de gestion veille la cohrence des mthodes, chiffre les arbitrages en matire de prix de cession internes, par exemple, garantit le suivi des actions engages. A ce titre, il supervise le budget et analyse la cohrence des chiffres fournis, tout en sassurant du respect des directives reues. Il explique la formation du rsultat par lanalyse des cots, la dtrioration de la marge. Il est galement copilote. A ce titre, il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux oprationnels de suivre leur activit et leur performance.

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Bibliographie & Webographie


DCG 11 : Contrle de gestion
www.supportscoursenligne.sciences-po.fr/201010/.../Seance9ZechNicolas.pdf www.wikipidea.fr www.e-rh.org/documents/management.pdf

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