Aplicarea MRU la societatea .

1. Abordarea strategica a resurselor umane 1.1 Prognoza resurselor umane 1.2 Planificarea resurselor umane 1.3 Politici in domeniul resurselor umane 2. Analiza si proiectarea postului 2.1. Analiza posturilor 2.2 Descrierea posturilor 3. Recrutarea si selectia resurselor umane 3.1. Organizarea procesului de recrutare : metode si responsabilitati 3.2. Selectia personalului-componenta a procesului de asigurare a oganizatiei cu resurse umane 4. Dezvoltarea resurselor umane: managementul carierei 4.1. Metode si programe de pregatire profesionala 4.2. Aspecte generale privind managementul carierei 4.3. Abordarea individuala a carierei 4.4. Abordarea organizationala a carierei 5. Motivatie si performanta;evaluarea performantelor resurselor umane 5.1. Motivatia manageriala 5.2. Satisfactia in munca si performanta 5.3. Evaluarea performantelor;continut, obiective si criterii 5.4. Metode de evaluare a performantelor; responsabilitati 6. Managementul recompenselor 6.1 Evaluarea posturilor 6.2 Subsistemul recompenselor directe 6.3. Subsistemul recompenselor indirecte

1. Abordarea strategica a resurselor umane 1.1. Prognoza resurselor umane Prognoza resurselor umane este influentata de activitatea la care se refera, de sfera de cuprindere si de orizontul ales. Elaborarea prognozei trebuie sa asigure respectarea unor cerinte cum sunt: - cunoasterea corecta a realitatii; - existenta unor date trecute pe perioade sufficient de lungi; - folosirea concomitenta a mai multor metode de prognoza. Metodele de prognoza sunt grupate in trei categorii: - intuitive (brainstorming, Delphi); - explorative (extrapolarea, cercetarea morfologica, analiza economicosociala); - normative (metoda balantei, cercetarea operationala, teoria deciziei). In efectuarea oricaror prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologiei, evolutiei pietei financiare privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizationale care constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane. De regula, dupa fiecare cilu de activitate, realizarile personale si cele ale organizatiei este de dorit sa fie performante. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generatoare de erori de previziune, este de preferat ca organizatia sa aiba urmatoarele rationamente : - sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea acestuia; - sa analizeze permanent ritmicitatea productiei sau serviciilor ale caror oscilatii demonstreaza existenta unor reserve nefolosite; - sa analizeze, atunci cand apar noi responsabilitati, in ce masura acestea sunt diferite de cele existente si daca nu pot fi indeplinite de personal. 1.2.Planificarea resurselor umane Prin planificare strategica se intelege procesul de previziune a activitatii organizatiei, care ii permite acesteia sa stabileasca, sa cuantifice, si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective, pe de-o parte si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Procesul planificarii strategice incepe cu identificarea si recunoasterea misiunii si a filozofiei unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, apoi prognoza evolutiei organizatiei influentata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se poi planurile de dezvoltare. In domeniul resurselor umane strategia permite stabilirea necesarului de personal si de perfectionare profesionala, politica salariala si implicatiile acesteia asupra organizatiei. Planificarea strategica se bazeaza pe particularitatile organizatiei (misiune, cultura, puncte slabe, puncte tari, riscul etc), iar rezultatele planificarii sunt date de performantele organizatiei. Planificarea resurselor umane trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:

metodele de planificare este necesar sa se lucreze cu notiuni cat mai inteligibilesi sa existe convingerea ca sistemele si mijloacele sunt metode simple, accesibile oricui - exactitatea planificarea se bazeaza pe informatii exacte si trebuie sa fie adecvata specificului organizatiei, asigura indeplinirea obiectivelor propuse si nu trebuie privita ca o contabilitate in care planul si realizarea lui trebuie sa coincida exact la sfarsitul perioadei pot aparea si abateri - obiectivele organizationale o buna planificare trebuie sa coincide cu indeplinirea obiectivelor generale ale organizatiei, acestea putand fi indeplinite doar daca dispune de resursele umane necesare - principiile de planificare au un rol important in planificarea resurselor umane, pentru materializare se poate constitui un inventar de notiuni clar definite, un set de criterii si unitati de masura pentru indicatorii planificati, astfel incat sa evidentieze aspectele negative sau positive ale diferitelor activitati - complexitatea organizatilor premise reusitei o constituie existenta unor informatii corelate care sa permita elaborarea planului de resurse umane, cu ajutorul acestor informatii se pot elabora variantele necesare, conceptiile concrete privind necesitatile de pregatire si de perfectionare profesionala, precum si metodele de stimulare materiala.O planificare corecta a resurselor umane stimuleaza moral si influenteaza in mod pozitiv gandirea angajatilor. Planificarea resurselor umane este procesul de analiza si de identificare a necesarului de personal si de profesii, calificari, varsta si sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activitati: - identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire de personal - analiza piramidei varstei personalului - analiza fluctuatiei personalului pe compartimente - compararea cerintelor cu disponibilul. In cadrul acestor procedee se va asigura respectarea corelatiei privind cresterea mai rapida a productivitatii muncii comparativ cu dinamica angajarilor si cu dinamica salariului mediu. La elaborarea planului resurselor umane se va tine seama de principalii factori de influenta: - progresul tehnic - nivelul resurselor - piata muncii - reglementarile guvernamentale - situatia economica generala - politica partenerilor externi si interni. Numai luand in considerare acesti factori si interdependentele dintre ei se va putea elabora un plan realist si eficient orientat spre realizarea obiectivelor organizationale. 1.3.Politici in domeniul resurselo umane

Scopul planificarii este de a permite managerilor determinarea corecta a necesarului de personal. O politica eficace de planificare a resurselor umane ofera, in principal urmatoarele avantaje: - managerii de varf au o imagine mai clara asupra dimensionarii resurselor umane si a deciziilor de afaceri - costurile planificarii resurselor umane sunt mai mici - poate fi alocat mai mult timp recrutarii talentelor, necesitatile fiind anticipate si identificate inainte ca personalul actual sa se retraga. 3. Analiza si proiectarea postului 3.1 Analiza posturilor Postul reprezinta o activitate pe care o persoana o presteaza permanent si organizat intr-o organizatie in schimbul unui salariu. Reprezinta un grup de sarcini, obligatii si responsabilitati similare pe care le indeplineste un salariat. De multe ori este inlocuit cu termenii de functie, serviciu,job. Functia este definita prin activitatea pe care o presteaza o persoana in mod systematic si organizat, in schimbul unui salariu, dar pentru o functie pot exista mau multe posturi. Serviciul se poate defini ca o indatorire sau ocupatie pe care angajatul o are in calitate de salariat. Analiza postului este o investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor postului precum si a indemanarii, cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului pentru a-l face performant.Rezultatele analizei postului sunt concretizate in descrierea postului in baza fisei de post, care cuprinde sarcini, indatoriri, responsabilitati, cerinte privind pregatirea, experienta in specializare, vechime in munca, trasaturi de personalitate, aptitudini fizice si speciale necesare ocuparii postului. Evaluarea postului consta in determinarea complexitatii acestuia comparative cu alte posturi. Fara o analiza rationala a posturilor managerii nu vor putea aplica o politica corecta de personal si nu vor putea alege omul potrivit. Analiza posturilor se organizeaza pentru stabilirea cerintelor ce se vor regasi in fisa posturilor acestora si pentru elaborarea criteriilor pe baza carora se efectueaza selectia si angajarea personalului. Ea consta in identificarea sistematica a sarcinilor, datoriilor si responsabilitatilor postului, a calificarii necesare titularului si presupune colectarea tuturor informatiilor asupra caracteristicilor postului. Aceste informatii pot fi oferite de ocupantul postului, de seful ierarhic sau de un analist. Din punct de vedere al naturii activitatilor, analiza postului poate folosi metoda de studio a miscarilor si metoda analizei functionale a muncii, care se axeaza pe sarcini si functii specifice postului. Analiza postului se efectueaza in urmatoarele etape: - identificarea postului - descrierea atributiilor - evidentierea cerintelor postului fata de ocupantul sau. Metode de obtinere a informatiilor necesare analizei postului sunt: 1. Observarea: are urmatoarele caracteristici: - poate fi continua sau instantanee

este limitata, deoarece multe posturi nu au cicluri de munca ce pot fi descries usor - se poate utilize parallel cu alte metode - persoanele implicate sunt seful direct sau analistul postului. 2. Autofotografierea - angajatul furnizeaza informatii privind sarcinile ce-i revin - exista tendinta de denaturare a datelor si de extindere in timp - doza mare de subiectivism - persoana implicate este angajatul 3. Interviul individual sau in grup - asigura obtinerea operative a informatiilor necesare - asigura obiectivitatea informatiilor - persoana implicate este analistul postului 4. Chestionarul de analiza a postului - permite obtinerea informatiilor necesare - implicarea angajatului este mai exacta - persoanele implicate sunt angajatul, seful direct si analistul postului 5. Chestionarul specializat - este fundament stiintific - necesita timp pentru concepere si aplicare - persoana implicate este analistul postului. Analiza postului cere un grad inalt de colaborare si coordonare intre departamentul de resurse umane, managerul general si managerii operationali, responsabilitatea revenind celor care pot controla veridicitatea informatiilor. 3.2 Descrierea posturilor Descrierea postului se bazeaza pe concluziile rezultate in urma analizei postului, incluzand informatii referitoare la toate elementele ce caracterizeaza postul respective, precum si lista pincipalelor sarcini si responsabilitati. Cand se efectueaza descrierea unu post se are in vedere reactia managerului si a angajatilor - managerul apreciaza ca orice actiune este si o creatie personala necesitand o recompense morala si una financiara si pentru aceasta este necesar sa se cunoasca utilitatea muncii proprii; angajatul poate fi interesat din curiozitate sau din dorinta de a sti sa actioneze indifferent daca este multumit sau nemultumit fata de intentiile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocupa. Descrierea postului este compusa din: - identificarea postului, ce consta in stabilirea rolului si pozitiei acestuia, precum si in precizarea atributiilor ce ii revin - specificarea postului, prin care se precizeaza cerintele privind educatia, pregatirea de specialitate, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respective, Descrierea postului trebuie sa contina cerintele postului, nu poate fi considerata o lista definitiva a indatoririlor de executat, trebuind sa fie actualizate in functie de schimbarilecare au loc in cadrul organizatiei si a mediului in care isi desfasoara activitatea. Cerinte privind descrierea posturilor sunt :

sursele de informatii, fiind necesar ca informatiile colectate sa fie cat mai exacte - sprijinul angajatului, inainde de a se efectua descrierea postului este necesar ca angajatii sa fie convinsi de utilitatea acestei actiuni, sa li se arate ca o descriere de post poate sa contribuie la cresterea satisfactiei in munca - persoana care face descrierea, trebuie sa fie analistul functiei care sa faca o descriere corecta si sa aiba experienta in domeniu - finalitatea descrierii postului, care depinde de natura activitatilor desfasurate si de scopul pentru care se intocmeste descrierea postului. Pentru ca descrierea postului sa fie conforma cu realitatea trebuie respectate urmatoarele reguli: - sa se bazeze pe informatii oferite de analistul postului - sa contina toate punctele si informatiile necesare scopului pentru care a fost elaborata - sa foloseasca un stil concis, astfel incat din lecturare sa poata fi indentificat postul - sa nu contina informatii contradictorii care pot da nastere unor interpretari - sa defineasca clar sarcinile, atributiile, competentele si limitele de responsabilitate - sa contribuie la aprecierea se catre angajat a muncii prestate nu ca pe o activitate de rutina ci ca pe o creatie personala - sa ofere angajatilor informatii noi si semnificative despre postul sau. Referitor la stilul de descriere, literatura de specialitate recomanda o serie de reguli ce pot fi utilizate in descrierea postului: - stilul este direct cu un minim de complexitate a structurii frazei fara prea multe detalii - cuvantul ocazional este utilizat pentru relatari ce descriu sarcini executate temporar - se precizeaza instrumentele si echipamentele si echipamentele folosite - relatarile sunt scrise la persoana a III-a singular, timpul present, pronumele sunt de obicei omise - se evita descrierile in termeni tehnici care pot genera confuzii - toate elementele sunt pertinente scopului urmarit. Etapele descrierii postului sunt: - identificarea postului - explicarea scopului - culegerea scopului - redactarea descrierii postului - impactul asupra performantelor. Importanta descrierii postului consta in faptul ca: - permite aprecierea performantelor indeosebi in acele posturi in care motivatia angajatului poate determina diferentieri substantiale - diminueaza costurile prin reducerea absenteismului si a fluctuatiei datorate descrierii corecte a postului

- poate afecta satisfactia in munca - influenteaza asigurarea sanatatii fizice si psihice. Responsabilitatile departamentului de resurse umane in descrierea postului sunt urmatoarele: - elaboreaza situatia privind posturile pentru care este necesara descrierea si/sau redesrierea - analizeaza efectele descrierii postului asupra performantelor, satisfactiei si sanatatii - identifica persoanele din diverse domenii care ar putea sprijini redescrierea postului. Responsabilitatile managerului in descrierea si redescrierea postului sunt : - elaboreaza descrierea posturilor cu ajutorul departamentului de resurse umane si a angajatilor - supervizeaza performantele titularilor posturilor - rectifica acolo unde este necesar descrierea postului - evidentiaza eficacitatea muncii, fluctuatia, absenteismul si alti factori ce trebuie avuti in vedere la descrierea posturilor - identifica noi posturi.

3. Recrutarea si selectia resurselor umane 3.1. Organizarea procesului de recrutare : metode si responsabilitati Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei. Recrutarea se poate face prin contactul direct cu sursa de recrutare sau indirect prin intermediul mass-media, procesul desfasurandu-se in mai multe etape: - planificarea resurselor umane - politica de recrutare - stabilirea recrutatorilor - verificarea surselor interne - surse externe utilizate - selectia - evaluarea si revenirea la planificarea resursei umane. Modalitatile de organizare a recrutarii sunt : - recrutarea generala, cuprinde activitati mai putin complexe si munci calificate iar modul de organizare este prin anunturi in presa, TV, radio sau oficiul de plasare. - recrutarea specializata, se aplica in domeniul functiilor de conducere,cuprinzand activitati de specialitate si se organizeaza in universitati sau alte organizatii. Metoda folosita in recrutarea resurselor umane influenteaza rezultatele recrutarii. Metodele practicate pentru recrutarea personalului sunt :

publicitatea, este metoda cel mai frecvent folosita,de exemplu un anunt in ziar trebuie sa ofere informatii suficiente, sa fie formulat cat mai exact si politicos, sa fie creator si atragator. - Reteaua de cunostinte, consta in a apela la cunoscuti, colegi, asociati, care pot oferi informatii despre persoanele interesate sa ocupe posturile vacante.Dezavantajul metodei fiind ca aprecierile pot fi subiective. - Folosirea consilierilor pentru recrutare, este practicata in foarte multe tari, este avantajoasa numai in cazul in care consilierii bine pregatiti stiu unde si cum sa gaseasca potentiali candidati la recrutare si reusesc sa-i determine sa participle la selectie. - Cautarea persoanelor, este cea mai complexa metoda de recrutare si se recomanda pentru functiile de conducere si executie care necesita un grad mai mare de implicare si responsabilizare.Presupune atat localizarea si identificarea persoanelor cu experienta si calitatile cerute cat si existenta unui sistem corect de motivare a acestora. - Fisierul cu potentialii angajati, compartimentul de recrutare constituie un fisier carui actualizare asigura un grad mai mare de operativitate in recrutare - Activitatea de marketing, recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile, astfel incat sa fie attractive pentru cei interesati. In general organizatiile recurg la urmatoarele criterii specifice de recrutare : - competenta, pe langa priceperea in realizarea sarcinilor si calitatile cerute de postul respectiv este necesara si inteligenta, cretivitatea, usurinta de a se integra in grupurile de munca precum si de obtinere a rezultatelor. - Vechimea, organizatiile pot adopta mai multe variante: sa recruteze numai tineri care sa poata fi formati si modelati mai ushor; sa recruteze si persoane cu o anumita experienta. Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar a se respecta principiile verificate de practica manageriala: - alegerea cu discernamant a surselor de recrutare - efectuarea recrutarii de catre personae competente, impartiale si obiective - efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat in mod diferentiat, in functie de categoriile de pregatire si specializare a personalului - determinarea necesarului de personal de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate, sub forma descrierii postului - conceperea textului anuntului astfel incat sa frapeze vazul si imaginatia - sa nu fie denigrate alte organizatii concurente care recruteaza personalul de aceeasi specialitate. Elementele planului de recrutare a resurselor umane sunt : - oameni

nevoi politici actiuni posture resurse.

Fazele planului de recrutare sunt: - studiul politicii de personal al organizatiei - culegerea informatiilor privind relatia oameni-posturi - analiza informatiilor care permit definirea nevoilor de recrutare si identificare a resurselor umane interne si externe - planificarea actiunilor in vederea recrutarii. Etapele planului de recrutare sunt : - culegerea informatiilor prin intervierea managerilor, avandu-se in vedere urmatoarele aspecte : ocuparea posturiloe prin promovarea interna sau recrutare; care sunt proiectele de recrutare pe termen scurt si mediu; in ce masura organizatia este dispusa sa cheltuiasca pentru aplicarea unor politici de recrutare continua. - Organizarea posturilor si a oamenilor in functie de : organizarea efectiva aplicata ca punct de plecare; organizarea de perspectiva; - Analiza plecarilor in scopul calcularii necesarului de inlocuire fiind necesar sa existe o evidenta precisa a posturilor devenite disponibile ca urmare a demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor. - Studiul posturilor care se realizeaza pe baza descrierii acestora evidentiindu-se informatiile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile, mijloacele folosite, calculul nevoilor directe de recrutare care se efectueaza prin simpla comparare a efectivului theoretic cu cel real luarea in considerare a vitezei cu care este reinnoit personalul. Cauzele esecului unei actiuni de recrutare a resurselor umane sunt : - incompetente - inabilitatea - dezinteresul celor care recruteaza - subiectivismul in conceperea anuntului pentru ocuparea postului si in stabilirea resurselor de recrutare - enuntarea prea detaliata a cerintelor postului - imaginea pe care o prezinta organizatia despre postul ce trebuie ocupat nu este buna pentru ca cel care va face recrutarea nu prezinta correct postul, si conditiile din oferta de serviciu nu sunt atragatoare - recrutarea nu este conceputa ca o activitate de marketing - folosirea unor metode de recrutare neadecvate, in domeniul recrutarii managerilor de varf fiind recomandata metoda cautarii. 3.2. Selectia personalului-componenta a procesului de asigurare a oganizatiei cu resurse umane

Selectia este procesul prin care se alege conform unor criterii cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor pentru un anumit post pe baza unor examinari se tine seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat. Selectia se poate efectua pe doua cai : - empiric, cand se bazeaza doar pe recomandari si diploma - stiintific, pe baza de criterii si metode complexe. Selectia poate fi privita si ca o componenta a relatiei organizatiei cu publicul. Atunci cand sunt folosite practice de relatii discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creeaza o imagine nefavorabila atat despre cei care angajeaza, cat si despre organizatii. Responsabilitatile in domeniul selectiei resurselor umane revin atat conducerii superioare, cat si compartimentului de resurse umane. Principalele responsabilitati ale managerului in domeniul selectiei resurselor umane sunt : - solicitarea angajatilor cu anumite calitati pentru ocuparea posturilor - participarea in echipa de selectie - intervievarea candidatilor - luarea deciziilor finale pentru ca sa se poata consilia cu specialistii din cadrul compartimentului de resurse umane. Responsabilitatile compartimentului de resurse umane : - asigura primirea initiala pentru angajare - conduce interviul de selectie initial - administreaza testele de angajare - obtine referinte si informatii cu privire la trecutul solicitantului - face legatura intre candidatii cei mai buni si conducerea organizatiei pentru selectia finala - evalueaza succesul procesului de selectie. Procesul de selectie a resurselor umane presupune parcurgerea urmatoarelor etape : - intocmirea unui CV - intocmirea scrisorii de prezentare - completarea formularului pentru angajare - interviul - testarea - verificarea referintelor - examenul medical - angajarea. Fiecare din aceste etape fiind eliminatorie. 4. Dezvoltarea resurselor umane: managementul carierei 4.1. Metode si programe de pregatire profesionala Pregatirea profesionala a salariatilor si a managerilor se poate efectua prin pregatirea la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei, rotatie pe posturi, participarea la grupe eterogene de munca, participarea ca instructor la programul de pregatire, participarea la sedinte sau la diverse analize ale anumitor comitete.

Pregatirea profesionala a managerilor presupune o schimbare esentiala in motivarea si comportamentul lor, asimilarea de noi cunostinte si de extremitati. Baza pregatirii manageriale o reprezinta completarea cunostintelor teoretice si practice, care se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii specializate. Cunostintele pe care trebuie sa si le insuseasca managerii au un spectru foarte larg : de la principiile managementului, contabilitate, finante, sediul comportamentului, cunostinte tehnicoeconomice de specialitate si pana la insusirea unor limbi straine sau unor cunostinte de aplicare a tehnicii de calcul informatizate. Cele mai importante metode de pregatire profesionala ale managerilor sunt : - studiul individual - metoda cazurilor, constand in alegerea unei probleme concrete si comunicarea acesteia unui grup format din managerii care participa la un curs de pregatire profesionala, urmata de gasirea de solutii la problema data cu elaborarea mai multor variante posibile si sustinerea celei optime - autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul - pregatirea profesionala prin mijloace audio-vizuale, cum ar fi : televiziunea, videoconferinta, teleconferinta. In procesul de pregatire a managerilor se parcurg de regula urmatoarele faze : - pregatirea prealabila, care vizeaza trezirea interesului participantilor pentru acceptarea instruirii si motivarea ei - pregatirea efectiva, constand in pregatirea noilor cunostinte - postpregatirea, prin care se asigura consultanta in procesul aplicarii celor invatate. Evaluarea pregatirii profesionale se poate realize prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin compararea costurilor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin compararea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate. Costurile pregatirii sunt exprimate prin : - salariile instructorilor - materialele de pregatire - cheltuielile de cazare a instructorilor, de transport a echipamentelor folosite in procesul de instruire - salariile celor care se instruiesc - cheltuielile effectuate de cei care se instruiesc - productia pierduta ca urmare a absentei celor care participa la programele de pregatire. Beneficiile sunt exprimate prin: - cresterea productiei sau vanzarilor ca urmare a imbunatatirii procedurilor si metodelor folosite - reducerea erorilor in aprecierea situatiilor - reducerea rebutului ca urmare a imbunatatirii sistemului de organizare - reducerea posturilor si activitatilor cu character birocratic - crearea unor locuri de munca - imbunatatirea climatului organizational. Evaluarea pregatirii profesionale este procesul in care se masoara reactia sau atitudinea celor instruiti fata de formele de pregatire, presupune cunostintele acumulate in procesul de

pregatire. Se identifica prin modificarea comportamentului celui instruit, dar si prin rezultatele, efectele ce se obtin ca urmare a pregatirii profesionale. r

4.2. Aspecte generale privind managementul carierei 4.3. Abordarea individuala a carierei 4.4. Abordarea organizationala a carierei