Você está na página 1de 185

ISMAI -

INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA

ORGANIZAO E GESTO DE EMPRESAS

Sebastio Teixeira
T. 1
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

1. INTRODUO A Gesto; conceitos, funes, nveis.

O Gestor; tarefas e aptides necessrias.


Evoluo da Gesto; principais abordagens; perspectivas de evoluo futura.

2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE A empresa como organizao social

A empresa como sistema aberto.


Objectivos, recursos e ambiente das empresas

T. 2

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

3. PLANEAMENTO Misso e Objectivos Planos; nveis de planeamento - estratgico, tctico, operacional Gesto por objectivos - processo, vantagens e potenciais problemas Planeamento estratgico; anlise SWOT, formulao de estratgias

4. TOMADA DE DECISES O processo de tomada de decises; decises de rotina e no rotina Certeza, incerteza e risco associados s decises Mtodos auxiliares de tomada de decises Factores condicionantes da tomada de decises A tomada de decises em grupo
T. 3
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

5. ORGANIZAO Funes, departamentalizao e diferenciao; tipos de departamentalizao Responsabilidade e autoridade; centralizao versus descentralizao

Tipos de estrutura; novas formas de organizao; organizao formal e informal


Autoridade, influncia e poder

6. MOTIVAO Teorias sobre a natureza humana: teorias X e Y de McGregor e teoria da maturidade de Argyris.

Teorias da motivao: teorias de Maslow, Herzberg, McClelland, e Wroom.


A motivao na prtica; a definio, o alargamento e o enriquecimento de cargos; Os crculos de qualidade; a teoria Z de Ouchi; algumas tendncias recentes
T. 4
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

7. LIDERANA Estilos de liderana. Abordagem da liderana pelo perfil. Abordagem comportamental: estudos das Universidadse de Ohio e de Michigan; os quatro estilos de Likert; a grelha de gesto de Blake e Mouton. Abordagem situacional ou contingencial: teoria caminho- objectivo o continuum de liderana, as teorias de Fiedler e de Hersey e Blanchard. Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas O futuro da teoria da liderana

8. COMUNICAO O processo; o que deve ser comunicado, canais de comunicao Barreiras comunicao e facilitadores da comunicao Efeitos das novas tecnologias
T. 5
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

9. CULTURA DA ORGANIZAO Cultura da organizao e macrocultura Origens da cultura das organizaes; a teia cultural de uma organizao Tipos de culturas Fontes de resistncia mudana, gesto dos conflitos

10. CONTROLO O processo de controlo. O controlo e o sistema: controlo dos inputs, do processo e dos outputs. Pontos estratgicos de controlo. Reaces negativas e sua preveno Tcnicas de Controlo

T. 6

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Bibliografia:

Gesto das Organizaes Management Contemporary Management Management Modern Management

Sebastio Teixeira , 2. ed Bateman and Snell , 7th ed George and Jones, 5th ed Ivancevich et al , 2th ed Samuel Certo , 6th ed

Verlag Dashofer * McGraw-Hill** McGraw-Hill McGraw-Hill Allyn And Bacon

Management
Management Fundamentos de Administrao
* ou 2.ed McGraw-Hill ** H uma traduo brasileira
T. 7
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Mondy et al , 5th ed
Stoner And Freeman Robbins e Decenzo, 4ed

Allyn And Bacon


Prentice Hall Prentice Hall

AVALIAO DE CONHECIMENTOS A avaliao final = uma das duas seguintes alternativas 1. Avaliao contnua = a soma de 3 parcelas: 1. teste parcial a meio do semestre..........35% (7 val.) 2. teste parcial no fim do semestre..35% (7 val.) 3. trabalho de grupo com apresentao oral em aula........30% (6 val.) 2. Avaliao final: Teste final com cotao de ...20 val
Observao: a obteno de uma classificao inferior a 7 valores (numa escala de 0 a 20) em qualquer prova das trs que constituem a avaliao contnua, implica a obrigatoriedade do aluno se sujeitar a avaliao final.
T. 8
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Captulo
Introduo
Gesto: conceito, funes, nveis O gestor: tarefas e aptides necessrias

Evoluo da gesto

T. 9

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

GESTO processo de conseguir resultados (bens ou servios) com o esforo de outros.


Compreende quatro funes fundamentais: Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Organizao: o processo de estabelecer relaes formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos. Direco: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros. Controlo: o processo de comparao do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais aces correctivas.
T. 10
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A Direco envolve: . motivao . liderana . comunicao Motivao: o reforo da vontade de se esforar por conseguir alcanar os objectivos. Liderana: a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que eles faam.

Comunicao: a transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.


(A maior parte do tempo do gestor passado a comunicar)

T. 11

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Funes da gesto

PLANEAR

ORGANIZAR

CONTROLAR

DIRIGIR

T. 12

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 1.1.

Nveis da gesto

Institucional

Intermdio

Operacional

T. 13

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 1.2

Nveis da gesto

1. Nvel institucional componente estratgica / formulao de polticas gerais (cons. administrao, gerncia, cons. gesto, direco geral)
2. Nvel intermdio componente tctica/elaborao de planos e programas especficos (director de diviso, de rea, funcionais, de departamento)

3. Nvel operacional componente tcnica / execuo de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de servio, chefes de seco)

T. 14

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Funes do gestor por nveis

Institucional

Planeamento

Organizao

Direco

Intermdio

Operacional

Controlo
Figura 1.3

T. 15

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Competncias essenciais do gestor

Conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes concretas. Tcnica a capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto. Relaes humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas.

T. 16

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Aptides do gestor

Ap. Conceptual

Institucional

Ap. Tcnicas

Intermdio

Operacional

Relaes Humanas
Figura 1.4

T. 17

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

TEORIAS DA GESTO
Perspectiva estrutural
Gesto cientfica (Taylor) Teoria geral da administrao (Fayol) Teoria da burocracia (Weber) Teoria da deciso (Simon)

Perspectiva humana
Escola das relaes humanas (Mayo) Dinamica de grupos (Lewin)

Liderana (McGregor)

Perspectiva integrativa
Escola sociotcnica (Instituto Tavistock) Teoria dos sistemas (Katz e Kahn) Teoria da contingncia (Burns e Stalker) Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)
T. 18
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

TAYLOR The principles of the scientific management (1911) Gesto como cincia Trabalhadores com especficas / diferentes responsabilidades

Seleco, treino e desenvolvimento cientfico dos trabalhadores

Fundamentalmente orientado para melhorar a gesto industrial:


T. 19

mtodos de trabalho
descanso das tarefas quantidade de produo esperada "standard" pagamento por unidade de produto

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

FAYOL Administration gneral et industriel (1916)


(princpios gerais de gesto) Funes da gesto (administrao): planear, organizar, comandar, coordenar, controlar

Seis funes bsicas nas empresas:

tcnicas

comerciais

financeira
contabilsticas

de segurana
administrao (integrao de
cpula das outras 5 funes)

T. 20

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

14 PRINCPIOS GERAIS DA GESTO (ADMINISTRAO)


(FAYOL)

1. Diviso do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direco 6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo 7. Remunerao 8. Centralizao 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade da emprego 13. Iniciativa 14. Esprito de corpo
T. 21
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Teoria da burocracia (Weber)


nfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e consistncia na gesto.
Tratamento equitativo dos empregados

Teoria da deciso (Simon)


As decises so baseadas num n limitado de alternativas ; no na totalidade das opes disponveis
A soluo que satisfaz , no a soluo ptima
T. 22
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Escola das relaes humanas (Mayo):


Importncia das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;
Importncia dos grupos informais com normas prprias e desempenho de papis prprios no nvel de desempenho.

Grupos dinmicos (Lewin):


Encorajamento da participao individual na deciso de grupo

Impacto do trabalho de grupo no desempenho

Liderana (McGregor):
Importncia da liderana baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas Diferenciao entre a gesto baseada na teoria x ou na teoria y
T. 23
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Teoria sociotcnica (Instituto Tavistock):


Os aspectos sociais e tcnicos devem ser considerados em simultneo, pois dessa forma originam uma maior nvel de desempenho

Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)


Organizaes como sistemas abertos tendem para o equilbrio e caracterizam-se pela equifinalidade

Teoria da contingncia (Burns e Stalker):


Enfatiza a relao entre os processos organizacionais e as caractersticas da situao Defende uma adaptao da estrutura da organizao s vrias contingncias

Papeis dos gestores (Mintzberg):


10 papeis e trs focos: interpessoal, informacional e decisional
T. 24
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

PAPIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)

I Interpessoal 1.- Figurativo 2.- Lder 3.- De relao II Informacional 4.- Receptor 5.- Disseminador 6.- Transmissor
III Deciso 7.- Empreendedor 8.- Solucionador de distrbios 9.- Distribuidor de recursos 10.-Negociador
T. 25
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

providencia

processa

usa a informao

TENDNCIAS

Internacionalizao dos negcios/concorrncia cada vez mais agressiva

Emergncia da sociedade do conhecimento/saber como factor de produo


Empresa flexvel /outsourcing /alterao do vnculo trabalhador-empresa Colaborao, auto-gesto e democracia organizacional/novas formas de poder Reduo da hierarquia, relaes horizontais em vez de comunicao vertical Alterao da estrutura societria e das formas de governo das empresas Novas abordagens ao uso da informao para a tomada de decises Gestor: gerir a colaborao mais do que papel de comando e controlo Crescimento do trabalho do conhecimento, como torn-lo mais produtivo

T. 26

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Captulo
A Empresa e o seu Ambiente
A empresa como organizao social A empresa como sistema aberto Objectivos, recursos e ambiente das empresas

T. 27

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A EMPRESA uma organizao (organismo) social um sistema aberto

A empresa como organizao social: duas ou mais pessoas que interagem entre si atravs de relaes recprocas para atingirem objectivos comuns.

T. 28

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

RAZES PARA A EXISTNCIA DE ORGANIZAES 1. Razes sociais Necessidade das pessoas (seres gregrios) se organizarem para melhor relacionamento com outras 2. Razes materiais Aumento de habilidade (eficincia); reduo do tempo (para alcanar um objectivo); acumulao de conhecimento 3. Efeito de sinergia Efeito multiplicador da actividade dos seus membros
T. 29
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Um conjunto de elementos (partes ou rgos, isto , os subsistemas)


dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicaes e relaes/dependncia recproca entre eles) desenvolvendo uma actividade ou funo (operao, actividade ou processo) para atingir um ou mais objectivos (a finalidade para a qual foi criado)

T. 30

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parmetros: Entradas (ou insumos ou inputs) Operao ou processamento Sadas (ou resultados ou outputs) Retroaco (feedback) (positiva ou negativa) Entropia (tende desintegrao, desorganizao, deteriorao)

T. 31

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A empresa como sistema aberto Ambiente Externo


Concorrncia Consideraes Legais Gesto Accionistas

Sindicatos

Sociedade Inputs Processo Outputs

Fora Laboral Clientes


T. 32
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Fornecedores

Figura 2.1

Transformao dos objectivos em resultados


OBJECTIVOS

ESTRATGIAS Estratgicos Tcticos Operacionais

PLANOS

POLTICAS

REGRAS E PROCEDIMENTOS

ACOES

RESULTADOS
T. 33
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 2.2

Ambiente das empresas AMBIENTE

GERAL
Variveis tecnolgicas Clientes Variveis econmicas AMBIENTE DE TAREFA Fornecedores Variveis polticas

Empresa
Grupos regulamentadores

Variveis legais

Concorrentes
Variveis sociais

Variveis demogrficas Variveis ecolgicas

T. 34

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 2.3

Captulo
Planeamento
Misso e objectivos
Planos; Nveis de planeamento Gesto por objectivos

Planeamento estratgico
Anlise SWOT Formulao da estratgia

T. 35

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

MISSO

Finalidade ou objectivo fundamental da empresa Razo de ser da organizao Filosofia bsica Finalidade estratgica geral Afirmao de propsitos gerais e permanentes Um vasto conceito de negcio prosseguido conscienciosamente Ponto de partida para a definio de prioridades, estratgias, planos,

Definies de funes e tarefas

T. 36

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A partir da misso sero estabelecidos os objectivos especficos. S uma clara definio da misso torna possveis objectivos claros e realsticos.

Viso comum, entendimento comum e unidade de direco e esforo de toda


a organizao requerem a resposta adequada s duas questes: Qual o nosso negcio (e qual deveria ser)?.

Como ponto a focar e como ponto de partida, est o cliente. O cliente define
o negcio. Quem o nosso cliente? A forma como esta pergunta respondida determina, em grande medida, a forma como o negcio (a empresa) se define a si prprio.

T. 37

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

MISSO Tpicos / informaes habitualmente contidas:


Tipo de produto ou servio

Mercados a que se dirige


Objectivos genricos da empresa Filosofia Auto-conceito (viso de si-prpria) Imagem pblica

MISSO
DUPONT: Better things for better living through chemistry

A.T.T.: Our business is service

DELTA AIRLINES: Delta is ready when you are

ADP (Automatic Data Processing, Inc.):


A misso da ADP ajudar um nmero sempre crescente de empresas a melhorar a sua performance pelo uso regular dos nossos servios de informtica no registo e fornecimento de informaes de gesto. Ns oferecemos servios de informtica

que podem ser produzidos e comercializados em massa.

American Heart Association:


A nossa misso ... a reduo da morte prematura e incapacidade derivadas de acidentes cardiovasculares.

OBJECTIVOS / CARACTERSTICAS

Hierarquia Consistncia Mensurabilidade Calendarizao Realismo Desafio atingvel

T. 41

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Consistncia dos objectivos


Nveis de gesto

Objectivos

Tipos de objectivos

Institucional

Da organizao (estratgicos)

Intermdio

Tcticos

Operacional

Operacionais

T. 42

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.2

OBJECTIVOS / GRUPOS

Organizao ---------------> maximizar os lucros Gestores --------------------> promoes, vencimentos Empregados ---------------> aumento de remuneraes Governo ---------------------> adeso legislao Concorrncia --------------> aumentar quota de mercado Clientes ---------------------> qualidade / preo mais baixo Accionistas/Scios -----> dividendos acrescidos Sociedade -----------------> Sindicatos -----------------> proteco do ambiente maior poder e influncia

T. 43

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

OBJECTIVOS / REAS-CHAVE

Marketing criar um cliente Inovao de contrrio, empresa obsoleta Recursos humanos Recursos financeiros Recursos fsicos (equipamento) Produtividade deve aumentar se a empresa quer sobreviver Responsabilidade social pelo menos atender ao impacto no ambiente

Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrrio nenhum dos objectivos


pode ser atingido)

T. 44

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Nveis de planeamento

Nvel institucional

Nvel intermdio

Planeamento tctico Planeamento operacional

Nvel operacional

T. 45

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Amplitude Contedo Prazo Grau de incerteza


Figura 3.3

Planeam. estratgico

Caractersticas dos planos

NVEIS

INSTITUCIONAL

INTERMDIO

OPERACIONAL

Planeamento

Estratgico A empresa como um todo

Tctico Uma rea especfica Menos genrico; mais detalhado Mdio Prazo

Operacional Uma tarefa ou operao

Amplitude

Contedo

Genrico e sinttico Longo Prazo

Pormenorizado e analtico Curto Prazo

Prazo Grau de Incerteza

Elevado

No to elevado

Reduzido

T. 46

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.4

Gesto por objectivos


Gesto de topo (apoio e compromisso)

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliao de resultados

Aces correctivas

T. 47

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.5

PLANOS
Plano = determinao (declarao, comunicao) antecipada de como os objectivos devem ser realizados.

Um plano deve responder s seguintes questes:


1. Quais as actividades a envolver na realizao do objectivo? 2. Quando devem ser executadas essas actividades? 3. Quem responsvel por fazer o qu? 4. Onde devem desenvolver-se essas actividades? 5. Quando deve a aco estar concluda?
T. 48
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

TIPOS DE PLANOS

Polticas (directiva, directriz, guia) orientao geral e global Procedimentos = referem-se a mtodos Regulamentos = referem-se a comportamentos Programas = relacionam actividades e tempo Oramentos = valores monetrios Planos contingentes = se ocorrncia que inviabilize o plano inicial
Podem ainda ser:
Planos rgidos Planos flexveis (planeamento deslizante)

T. 49

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

O AMBIENTE DAS EMPRESAS

Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas.

Ambiente de tarefa (operacional) influncia dos (ou sobre os) diversos


stakeolders. O planeamento estratgico elaborado a partir de trs actividades bsicas: 1 anlise do ambiente externo 2 anlise interna ( da organizao) 3 formulao de estratgias
T. 50

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Estratgia

AMBIENTE EXTERNO
O que pode ser feito

AMBIENTE INTERNO
O que sabemos fazer

ESTRATGIA

51

CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS

Da empresa (globais)
1.- De crescimento - Concentrao Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento do produto Integrao horizontal - Integrao vertical A montante A jusante - Diversificao 2.- De estabilidade 3.- Defensivas - Turnaround - Desinvestimento - Liquidao 4.- Combinadas

De reas de negcios
1.- Liderana pelo custo 2.- Diferenciao (do produto ou do servio) 3.- Foco

Planeamento estratgico

SWOT

T. 53

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.6

Ambiente externo das empresas

Anlise PEST AMBIENTE GERAL


Variveis

polticas

AMBIENTE COMPETITIVO
Novos concorrentes Rivalidade Produtos substitutos Fornecedores

Variveis

sociais

Clientes
Variveis

Variveis

econmicas

tecnolgicas

Estrutura da indstria Cadeia de valor


T. 54
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.6a

Anlise PEST (ambiente externo)


Variveis POLTICO-LEGAIS: - Estabilidade do Governo - Legislao comercial - Leis de proteco ambiental - Legislao fiscal - Legislao laboral Variveis SOCIO-CULTURAIS: - Distribuio do rendimento - Taxa de crescimento da- populao - Distribuio etria da populao - Estilo de vida (e actuao) - Tipo de consumo - Mobilidade social Variveis ECONMICAS: - PNB (tendncia) - Taxa de juro - Taxa de inflao - Nvel de desemprego - Custo (e disponibilidade) energia Variveis TECNOLGICAS: - Investimento do governo - Foco no esforo tecnolgico - Velocidade de transferncia tecnolgica - Proteco de patentes - Aumento de produtividade (atravs da automao)

T. 55

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.7

Anlise do ambiente interno

INOVAO

PRODUO

ORGANIZAO

Investigao Tecnologias Lanam.novos produtos Patentes

Estrutura de custos Estrutura da organizao Equipamento Rede de comunicao Motivao do pessoal Layout Acesso a matrias primas

GESTO

MARKETING

FINANAS

Qualidade dos gestores Lealdade / rotao Qualidade das decises

Linhas de produtos Marcas e segmentao Distrib. e fora de vendas Servio

Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Acesso a capitais


Figura 3.8

T. 56

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Matriz Produto / Mercado


Penetrao no mercado

Desenvolvimento do mercado
Desenvolvimento do produto

Diversificao e Integrao vertical

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)


Produtos Mercados Mercado actual Novos mercados Produtos Actuais Penetrao no mercado Desenvolvimento do mercado Novos produtos Desenvolvimento do produto Diversificao e integrao vertical
Figura 3.11

T. 57

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Ciclo de vida de um produto

Declnio Maturidade
Vendas / resultados

Crescimento Iniciao

VENDAS

RESULTADOS
Tempo

T. 58

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.13

Matriz do BCG

elevado

Taxa de crescimento do negcio

B A

mdio

C G F D

reduzido
10

1,0

0.1

Quota relativa de mercado


T. 59
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.15

Matriz do BCG, negcios e fluxos financeiros

\\\\\\\\\\\\\\\ Crescimento do mercado

Quota relativa do mercado

ISCAP / Gesto Estratgica /

60

Matriz BCG Pressupostos

Custo unitrio
C1 C2

Curva da experincia

P1

P2

Produo Acumulada

Ciclo de vida do produto estrelas vacas leiteiras interrogaes rafeiros


T. 61
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

fase de crescimento consolidao (ou declnio) iniciao declnio


Figura 3.17.a

Matriz BCG Pressupostos


Aumento da quota de mercado

Aumento do volume da produo acumulada

Reduo dos custos Efeito de experincia

Maior rendabilidade e superior posio competitiva


T. 62
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.17.b

Carteira equilibrada

Taxa de crescimento do negcio

Quota relativa de mercado

T. 63

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.18

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER


Vantagem competitiva

Alaragado

Mercado

1. -Liderana em custos

2. -Diferenciao

3.- Foco
Restrito

Liderana em custos

Diferenciao

Modelo das 5 foras de Porter


Ameaa de novos concorrentes

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidade na Indstria

Poder negocial dos clientes

Ameaa de novos produtos

T. 65

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.23

Cadeia de valor

Actividades de Suporte

INFRA-ESTRUTURAS GESTO DOS RECURSOS HUMANOS INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO COMPRAS


Logstica de inputs Logstica de outputs

MARGEM

Actividades Primrias

Operaes

Marketing e vendas

Servio

T. 66

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 3.24

Captulo
Tomada de Decises
O processo de tomada de decises Decises de rotina e no rotina Certeza, incerteza e risco associados s decises Mtodos auxiliares de tomada de decises Factores condicionantes da tomada de decises

A tomada de decises em grupo


T. 67
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Tomada de decises

PLANEAR

ORGANIZAR

TOMADA DE DECISO

CONTROLAR

DIRIGIR

T. 68

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 1.1.

Modelo de tomada de decises

Identificao do problema

Desenvolvimento de alternativas

Escolha da melhor alternativa

Implementao da melhor alternativa

Feedback

T. 69

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.1

Decises de rotina e no rotina

No rotina
Gesto de topo

Gesto intermdia
Gesto operacional

Rotina

T. 70

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.2

Matriz de resultados esperados


Ex.: Abertura de uma nova dependncia comercial

Alternativas (Cidades)

Resultado Potencial

Probabilidade de ocorrncia

Valor esperado dos resultados

A B C

500 000 400 000 300 000

0,2 0,4 0,8

100 000 160 000 240 000

V.E.

T. 71

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.3

Hipteses e probabilidades
Ex: Pedido de cliente

Variao provvel nas vendas Alternativas Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade

Aceitar

+ 1 700 000 - 1 000 000

0,7 0,3

Recusar

+ 1 400 000
- 800 000

0,3 0,7

T. 72

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.4

rvore de decises

Hip. optimista

+ 1.700.000
0,7

+ 1.190.000

Aceitar

- 1.000.000 0,3 Hip. pessimista


Hip. optimista 0,3

- 300.000

+890.000

Recusar

+ 1.400.000

+ 420.000

Valor final esperado

0,7

- 800.000
Hip. pessimista

-560.000

-140.000

T. 73

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.5

Factores condicionantes da tomada de decises

Tempo disponvel
Natureza crtica do trabalho

Regulamentos escritos
Atitudes da empresa Quantidade de informao disponvel Capacidade do gestor como decisor Criatividade e inovao
T. 74
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Tomada de decises em grupo

Brainstorming
Grupo nominal Mtodo delphi Reunies electrnicas
T. 75
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Deciso em grupo nominal


Apresentao do problema

Gerao de ideias

Apresentao individual e registo de cada ideia

Clarificao e discusso das ideias apresentadas

Ordenao e classificao individual das ideias

Classificao global
T. 76

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.6

Fases do mtodo Delphi


Identificao do problema e envio de questionrio

Resposta ao questionrio

Resposta ao questionrio revisto

Compilao e distribuio das respostas e reviso do questionrio

Consenso e deciso final


T. 77

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.7

Hipteses e probabilidades
Grau de satisfao do cliente/ novos negcios Alternativas Hip.optimi Hip.pessimis Probabilidade sta ta

Substituir tcnico

+ 2 000 000 - 1 000 000

0,8 0,2

1 600 000 - 200 000

1 400 000

Dar uma nova hiptese ao tcnico

+ 1 500 000 - 1 000 000

0,6 0,4

900 000 - 400 000

500 000

Manter o tcnico e estabelecer metas / controlo


T. 78

+1 500 000 -1 000 000

0,7 0,3

1 050 000 - 300 000

750 000

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 4.4

Captulo
Organizao, Processo e Estruturas
Funes, departamentalizao e diferenciao Tipos de departamentalizao Responsabilidade, autoridade e delegao Autoridade de linha, de staff e funcional Centralizao e descentralizao Tipos de Estruturas ; Determinantes Novas formas de organizao

Organizao informal; Autoridade, influncia e poder


T. 79
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Processo de organizao

Ambiente geral
Ambiente de tarefa
Objectivos da organizao e estrutura Determinar tipo de funes e actividades

Departamentalizao

T. 80

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.1

Diferenciaes horizontal e vertical

T. 81

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.2

Departamentalizao por funes

T. 82

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.3

Departamentalizao por produtos

T. 83

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.4

Departamentalizao por clientes

T. 84

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.5

Departamentalizao por reas geogrficas

T. 85

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.6

Departamentalizao por projecto

T. 86

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.7

Combinao de vrias formas de departamentalizao

T. 87

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.8

Autoridade de linha, staff e funcional


Vantagens
Autoridade de linha

Desvantagens
Reduzido aproveitamento dos especialistas Excesso de esforo do pessoal-chave Dependncia de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff

Simplicidade Diviso clara da autoridade Encoraja rapidez na aco

Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de anlises


pormenorizadas Meio de treino de especialistas jovens

Possibilidade de confuso de funes Reduo do poder dos especialistas Tendncia para a centralizao

Autoridade funcional

Decises especializadas de rotina pelos


executivos Favorece a aplicao de conhecimentos tcnicos Explicita a necessidade de executivos experientes
T. 88
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Relacionamento mais complexo Problemas de coordenao Tendncia para a centralizao

Figura 5.9

Cadeia de comando

ADMINISTRAO

T. 89

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.10

Amplitude do controlo de gesto

Cotrolo reduzido

Controlo alargado

T. 90

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.11

N. de subordinados, n. de relaces
NMERO DE SUBORDINADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NMERO DE RELAES 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210

GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)
T. 91
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.12

S1

S2

G ---------------S1 G ---------------S2

G -------------------------S1 (S2) G--------------------------S2 (S1)

S1------------------------------------------S2 S2------------------------------------------S1

T. 92

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Centralizao e descentralizao

T. 93

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.13

Estruturas mecanicista e orgnica

Estrutura mecanicista

Estrutura orgnica

T. 94

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.14

Estrutura simples

T. 95

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.15

Tipos de estrutura organizacional


Funcional Divisionria:

por produtos por cliente por mercado (geogrfico)


T. 96

SBU (por unidade estratgica de negcios) Por projecto Matricial Em rede


Figura 5.15a

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Estrutura funcional

Conselho de Administrao

Direco Produo

Direco

Direco

Direco R&D

Direco Pessoal

Direco Financeira

Engenharia Marketing

Gestores intermdios, especialistas e pessoal operacional


Figura 5.16

T. 97

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Estrutura divisionria

Conselho de Administrao

Staff

Director geral Diviso A

Director geral Diviso B

Director geral Diviso C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Tcnic

Dir. I&D

Dir. Aprovis

Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional


Organizada como a DivisoA Organizada como a DivisoA

T. 98

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.17

Estrutura SBU
Conselho de Administrao

Staff

Director geral SBU A

Director geral SBU B

Director geral SBU C

Dir. Financ

Dir. Comerc

Dir. Pessoal

Dir. Tcnic

Dir. I &D

Dir. Aprovis

Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal operacional

Organizada como SBU A

Organizada como SBU A

T. 99

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.18

Estrutura matricial
Conselho de Administrao
Staff

Direco Recursos Humanos

Direco Projectos

Direco Produo

Direco Tcnica

Direco Marketing

Direco Relaes Publicas

Project A Project B Project C Project D


T. 100
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.19

Estrutura em rede (interna)

T. 101

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.20

Estrutura em rede (externa)

T. 102

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.21

Estrutura Mintzberg

Vrtice Estratgico

Linha mdia (hierrquica)

Ncleo Operacional

T. 103

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.22

Ajustamentos dos elementos de uma organizao segundo Mintzberg

1 Ajustamento mtuo 2 - Superviso directa 3 Estandardizao de processos de trabalho


T. 104
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

4 Estandardizao de resultados 5 - Estandardizao de capacidades 6 Estandardizao normas


Figura 5.23

Presses na organizao

Centralizao

Balcanizao Profissionalizao

T. 105

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.24

Estruturas Mintzberg

Missionria

T. 106

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

DETERMINANTES DA ESTRUTURA
1. Estratgia
De estratgia

estrutura

para

estratgia

estrutura

2. Idade e dimenso
Quanto mais idosa mais formalizada A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Quanto maior a organizao mais formalizado o seu comportamento

Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura


Quanto maior a empresa maior a dimenso mdia de cada departamento

3. Tecnologia 4. Ambiente
Quanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente mais orgnica a estrutura deve ser
T. 107
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Fases de crescimento da organizao


FA S E 1 FA S E 2 FA S E 3 FA S E 4 FA S E 5 C rise d e c o la b o r a o

E v o lu o R e v o lu o
C rise d e b u r o c r a c ia COLABORAO

D im e n s o da o r g a n iz a o
C rise d e a u to n o m ia

C rise d e c o n tr o lo

COORDENAAO

Matriz
DELEGAO

C rise d e lid e r a n a

Linha/staff por produtos

D IR E C O

C R IA T IV ID A D E

Funcional centralizada

Descentralizada (geograficamente)

Informal
I d a d e d a o r g a n iz a o
T. 108
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.32

Desenvolvimento das organizaes

Dimenso da organizao

Idade da organizao 1 Empresas em indstria de elevado crescimento 2 Empresas em indstria de mdio crescimento 3 Empresas em indstria de reduzido crescimento
T. 109

5.33

Relaes tecnologia / estrutura / eficcia


Produo em massa
Moderada diferenciao vertical Elevada diferenciao horizontal Elevada formalizao

Produo unitria
Reduzida diferenciao vertical

Produo por processo


Elevada diferenciao vertical Reduzida diferenciao horizontal Reduzida formalizao

Caractersticas da Estrutura

Reduzida diferenciao horizontal Reduzida formalizao

Estrutura mais eficaz


T. 110

Orgnica

Mecanicista

Orgnica
5.34

Modelo tridimensional do ambiente

T. 111

5.35

Organizaes formal e informal

Administrao

Direco Servio

Departamento

Caf da manh

Clube de futebol

Grupo da pesca

T. 112

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.36

Componentes do poder total

Poder total = poder legtimo +/- poder de recompensa

+/- poder coercivo


+/- poder de competncia +/- poder de referncia
T. 113
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.37

Estrutura, ambiente, tarefa

Instvel

Redes externas Redes internas

Ambiente

Equipas transfuncionais Equipas locais


Hierarquias
Simples

Estvel

Tarefa

Complexa
5.y

T. 114

Rede integrada

T. 115

5.38

Empresa virtual

Empresa 1

Empresa 2
Empresa 3 EMPRESA VIRTUAL Empresa 5

Empresa 4

T. 116

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Perspectivas de desenvolvimento organizacional


estabilidade interorganizacional alianas flexibilidade empresas virtuais redes

organizao

intraorganizacional

organizao hierrquica

Organiz. orientada para resolu. problemas

Economias de escala

Economias de gama

estratgia
T. 117

5.39

Empresa Trevo

Ncleo Profissional

Subcontratao

Trabalho Temporrio

T. 118

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Organizao do sc. XXI


VIRTUAL REDE

HORIZONTAL

LATERAL

ORGANIZAO DO SC. XXI


APRENDIZ ADAPTATIVA

PARTICIPATIVA

ACHATADA

SEM FRONTEIRAS
T. 119
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 5.40

Captulo
Motivao

Teorias sobre a natureza humana Teorias sobre a motivao A motivao na prtica

T. 120

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

A direco e as outras funes da gesto

DIRECO
Motivao Comunicao Liderana

PLANEAMENTO

ORGANIZAO

CONTROLO

T. 121

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.1

Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa

Famlia Religio Grupo Desportivo

Trabalho

Profisso

Poltica

Escola

T. 122

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.2

TEORIA X E Y DE McGREGOR
Teoria X A mdia das pessoas, por natureza, no gosta do trabalho e evita-o se possvel Teoria Y O esforo fsico e mental gasto no trabalho to natural como o prazer ou o descanso

As pessoas so capazes de se auto-dirigir As pessoas tm de ser coagidas, e autocontrolar na execuo dos objectivos controladas, dirigidas e que lhes esto cometidos ameaadas Mediante condies apropriadas, as O homem mdio tem falta de pessoas no s aceitam mas at procuram ambio, evita responsabilidade res ponsabilidades e procura segurana e Largamente (no escassamente) existente recompensas econmicas acima um elevado grau de imaginao e de tudo criatividade Falta de habilidade criativa; O empenhamento no cumprimento dos resistncia s mudanas objectivos uma funo de recompensa Preocupao consigo prprio e apropriada ao grau de realizao (dos no com os objectivos da objectivos) organizao
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

T. 123

O ciclo motivacional

T. 124

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.3

Frustrao e comportamento compensatrio

Equilbrio

Comportamento

Obstculo

Frustrao

Comportamento derivado

Compensao

T. 125

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.4

A hierarquia das necessidades e o princpio de emergncia

Poder de motivao

Desenvolvimento psicolgico

T. 126

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.5

Hierarquia das necessidades de Maslow

secundrias

primrias

T. 127

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.6

Factores satisfacientes e insatisfacientes

(Herzberg)

No satisfao (neutros)

FACTORES MOTIVACIONAIS

+ Satisfao

Insatisfao

FACTORES HIGINICOS

+ No insatisfao

T. 128

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.8

Factores satisfacientes e insatisfacientes

(Herzberg)

Empregados insatisfeitos e

Factores higinicos

Empregados
no

Factores motivacionais

Empregados satisfeitos e

insatisfeitos
mas no motivados

no motivados

motivados

T. 129

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Comparao dos modelos de Maslow e Herzberg

O trabalho em si

motivacionais
higinicos

Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Relaes interpessoais Superviso Colegas e subordinados Superviso tcnica Polticas administrativas e empresariais Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho Salrio Vida pessoal

T. 130

Figura 6.7

Nveis de necessidade ALDERFER

Estima e auto realizao

CRESCIMENTO

Sociais

RELACIONAMENTO
Fisiolgicas e de segurana

EXISTNCIA

T. 131

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.9

Necessidades adquiridas McClelland Realizao Poder Afiliao


Realizao .autodefinio de objectivos difceis Poder ..gosto pela tomada de decises de risco Afiliao tendncia para tipo de gesto colaborativa
T. 132
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Motivao: Modelo de Porter e Lawler

T. 133

6.10

Objectivos Individuais e Colectivos

OBJECTIVOS

COLECTIVOS OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS

T. 134

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.11

Motivaco na prtica

Motivao e sistema de remuneraes Definio, enriquecimento e alargamento de cargos Participao Horrio flexvel Horrio comprimido Trabalho repartido Circulos de qualidade e teoria z.
T. 135
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 6.11

Captulo
Liderana

Estilos de liderana
Abordagem da liderana pelo perfil Abordagem comportamental Abordagem situacional ou contingencial Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas O futuro da teoria da liderana
T. 136
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Os 4 sistemas de liderana de Likert

Autocrtico-coercitivo

Autocrtico-benevolente
Consultivo Participativo
T. 137
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Os 4 sistemas de liderana de Likert e as Teorias X e Y de McGregor

Teoria Y

Teoria X Autocrtico-coercivo Autocrtico-benevolente Consultivo Participativo

T. 138

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 7.2

Elos de ligao

Nvel institucional

Nvel intermdio

Nvel operacional

T. 139

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 7.3

Modelo de liderana Universid.OHIO

C O N S I D E R A O

Alta considerao

Alta estrutura
Alta considerao

Reduzida estrutura

Reduzida estrutura
Reduzida considerao

Alta estrutura
Reduzida considerao

ESTRUTURA
T. 140

7.1

Grelha de gesto de Blake e Mouton


Elevada

Reduzida

Preocupao com as pessoas

Reduzida

Preocupao com a produo (resultados)

Elevada

T. 141

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 7.4

A teoria caminho objectivo


Caractersticas Definio correcta da tarefa e da tarefa formao dos trabalhadores e recompensas adequadas conduz a desempenho mais eficaz
Efeito da liderana na motivao e satisfao

Comportamento de liderana

Caractersticas dos subordinados

T. 142

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 7.5

Continuum de liderana

Liderana centralizada no chefe


Uso de autoridade pelo gestor

Liderana centralizada nos subordinados Area de liberdade dos subordinados


O gestor O gestor apresenta apresenta o problema, uma recebe deciso sugestes e sujeita a toma a sua modificao deciso O gestor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso O gestor permite que subordinados funcionem dentro de lim. definidos por superior

O gestor toma a deciso e comunica

O gestor vende a sua deciso

O gestor apresenta as suas ideias e pede perguntas

T. 143

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 7.6

Modelo de liderana de Fiedler


Bom

Orientao para tarefas Orientao para pessoas

Desempenho
Fraco

CATEGORIA Relao lider-subordinado Estrutura de tarefa Posio de poder Grau de favorabilidade


T. 144

I
Boa

II
Boa

III
Boa

IV
Boa

V
Fraca

VI
Fraca

VII
Fraca

VIII
Fraca

Elevada

Elevada

Reduzida

Reduzida

Elevada

Elevada

Reduzida

Reduzida

Forte

Fraca

Forte

Fraca
Moderadamente favorvel

Forte
Moderadamente favorvel

Fraca
Moderadamente favorvel

Forte
Moderadamente favorvel

Fraca

Favorvel

Favorvel

Favorvel

Desfavorvel

7.7

Processos de deciso (modelo de Wroom-Yetton-Jago)


Estilos de Deciso
AI
AII

Definio
O gestor toma a deciso sozinho. O gestor solicita informao dos subordinados, mas decide szinho. Os subordinados podem ter (ou no) informao sobre a deciso.

CI

O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informao e sugestes (sem reunio em grupo) e toma szinho a deciso.
O gestor reune com os subordinsdos em grupo para discutir o problema mas toma szinho a deciso. O gestor e os subordinados reunem -se em grupo para discutir o problema e a deciso conjunta.
7.8

CII

GII

T. 145

Modelo de Vroom / Yetton / Jago

AD

PA

PO

PD

Q = A qualidade (racionalidade da deciso muito importante? I = Tenho informao suficiente para tomar uma deciso de elevada qualidade? E = O problema est estruturado? AD = A aceitao da deciso pelos subrodinados muito importante? PA = Se tomar sozinho a deciso provvel que ela seja aceite pelos subordinados? PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizao em relao a este problema? PD = Em relao deciso tomada h probabilidade de desacordo pelos subordinados?
T. 146

7.9

Estilos de liderana / maturidade dos subordinados


Estilo de liderana
Comando (telling): Elevada orientao para tarefas, reduzida orientao para pessoas; o lder define as funes e diz s pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem execut-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando) Orientao (selling): Elevada orientao para tarefas, elevada orientao para pessoas; o lder assume um comportamento directivo, mas apoiante.

Fases de maturidade
M1 : Os subordinados no esto preparados nem com
desejos de tomar decises. No so competentes nem autoconfiantes.

M2 : Os subordinados ainda no so capazes mas


querem fazer correctamente as tarefas. Esto motivados, mas faltam-lhes as necessrias capacidades.

Apoio (participating): Reduzida orientao para tarefas, M3 : As pessoas so capazes mas no esto motivadas elevada orientao para pessoas; o lder e os para fazer o que o lder pretende. subordinados partilham a tomada de decises, sendo o principal papel do lder facilitar e comunicar. Delegao (delegating): Reduzida orientao para M4 : Os subordinados so capazes e esto motivados tarefas, reduzida orientao para pessoas. A orientao e para fazer o que lhes solicitado. o apoio do lder so reduzidos, por serem desnecessrios.
T. 147

7.10

Modelo de liderana de Hersey e Blanchard


Elevado Comportamento/Relao

Reduzido

Reduzido Comportamento/tarefas

Elevado

Elevado M4 M3

Moderado M2

Reduzido M1

Grau de maturidade
T. 148

7.11

Convices bsicas sobre as pessoas Escolha do estilo de liderana Experincia Sentido tico em relao ao trabalho Atitude em relao autoridade Nmero Grau de maturidade de membros do grupo Experincia Tipo de tarefas com o gestor aptides Factoreserelacionados Situaes de crise Objectivos da unidade FactoresEstilo de gesto do com os nvel superior relacionados gestor de trabalhadores

Factores relacionados com a situao

T. 149

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Captulo
Comunicao
O processo O que deve ser comunicado Canais de comunicao Redes de comunicao

Barreiras comunicao
Desenvolvimento da capacidade de comunicao Efeitos das novas tecnologias
T. 150
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Processo de comunicao

E M I S S O R

significado

C O D I F I C A O

mensagem

Canal

mensagem

D E S C O D I F I C A O

compreenso

R E C E P T O R

feedback

T. 151

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 8.1.

Distribuio aproximada do tempo de comunicao do gestor

Com superiores Com outros departamentos

Com subordinados

T. 152

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 8.2

Tipos de canais de comunicao

T. 153

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 8.3

Canais de comunicao formal descendente

Cadeia de comando Afixao de avisos e comunicados Jornal da empresa

Comunicaes insertas nas folhas de remuneraes


Panfletos e handbooks Relatrio anual Registos de voz e de imagem
T. 154
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Canais de comunicao formal ascendente

Poltica de porta-aberta Sistema de sugestes Questionrios Auditor do pessoal Processo de reclamaes Reunies especiais
T. 155
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Comunicao informal (gavinha)

T. 156

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 8.4

Redes de comunicao (em grupo)

Em roda

Em Y

Em cadeia

Interligao total
T. 157
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Circular
Figura 8.5

Caractersticas das redes de comunicao


Rede de Comunicao Caractersticas INTERLIGAO TOTAL

EM RODA

EM Y

CADEIA

CRCULO

VELOCIDADE RIGOR SATISFAO EMERGNCIA DE LIDERANA CENTRALIZAO

Rpida Bom Reduzida

Lenta Razovel Reduzida

Lenta Razovel Reduzida

Lenta Reduzido Elevada

Mdia Bom Elevada

Sim Sim

Sim Sim

Sim Moderada

No No

No No

T. 158

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 8.6

Captulo
Cultura da Organizao

Cultura da organizao e macrocultura


Origens da cultura das organizaes A teia cultural de uma organizao

Tipos de culturas
Fontes de resistncia mudana Gesto de conflitos
T. 159
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

CULTURA = conjunto nico de caractersticas que permite distinguir uma organizao de outra(s).
Corresponde personalidade no indivduo. A forma como as pessoas numa organizao se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprimem por ritos, rituais, mitos, lendas e aces.

Pode incluir:

- regras de conduta (eventualmente no escritas)


- jargo (linguagem prpria) - partilha de ideais de comportamento (em relao a aspectos crticos do trabalho) - standards de comportamento social hbitos de relacionamento com superiores, subordinados e para com estranhos. outras tradies que clarificam, para os seus membros, o que que constitui ou no comportamento "apropriado", "inteligente" dentro da organizao. No fundo, indica: "como se fazem as coisas por aqui"
T. 160
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAES

Histrica
A continuao da forma como as coisas se faziam no passado

Ambiente
Risco, monoplio/oligoplio/concorrncia, etc.

Poltica de recursos Humanos


Tendncia para recrutar e promover os indivduos com comportamento similar ao da organizao

Socializao
Ajuda do recm-chegado a adaptar-se e a adoptar a cultura da organizao (quanto maior for a ajuda, mais rpida ser a sua integrao)
T. 161
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Caractersticas definidoras da cultura de uma organizao

profisso

identificao

empresa

individual
tarefas independente

nfase no grupo
focalizao nas pessoas integrao departamental

grupo
pessoas interdependente

folgado
reduzida desempenho

controlo
tolerncia do risco critrios de recompensas

apertado
elevada outros

reduzida
meios interna

tolerncia de conflitos
orientao meios / fins concepo de sistema aberto

elevada
fins externa

T. 162

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 9.1

Exemplo da caracterizao da cultura de uma organizao


Profisso individual tarefas Independente folgado reduzida desempenho reduzida meios interna identificao nfase no grupo focalizao nas pessoas integrao departamental controlo tolerncia do risco critrios de recompensas tolerncia de conflitos orientao meios / fins concepo de sistema aberto empresa grupo pessoas interdependente apertado elevada outros elevada fins externa

Comparao de macroculturas

T. 164

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 9.2

Estruturas de Mintzberg / distncia hierrquica e contolo da incerteza


Elevado 1. Adocracia 2. Ajustamento mtuo 3. Staff de suporte 1. Estrutura simples 2. Superviso directa 3. Ncleo estratgico

GR-BRETANHA
Controlo da incerteza

CHINA ESTADOS UNIDOS DA AMRICA 1. Estrutura divisionria 2. Estandardizao dos resultados 3. Linha mdia

ALEMANHA

FRANA

Reduzido

1. Burocracia profissional 2. Estandardizao das competncias 3. Ncleo operacional Reduzida

1. Burocracia mecanicista 2. Estandard dos processos de trabalho 3. Tecnoestrutura


Elevada
9.3

Distncia hierrquica

T. 165

A teia cultural de uma organizao

T. 166

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 9.4

Classificao de culturas de Deal Kennedy

T. 167

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 9.5

Quadrantes culturais de Harrison

T. 168

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 9.6

Tipos de cultura de Charles Handy

T. 169

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 9.7

Captulo
Controlo
Definio de padres Avaliao de desempenho Tipos de controlo

10

Pontos estratgicos de controlo


Reaces negativas ao controlo e sua preveno Contribuio para a produtividade Tcnicas de controlo
T. 170
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Exemplos de padres e nveis de tolerncia

Padro
Pea com 3,2 cm de dimetro Absentismo nulo

Nvel de tolerncia
0,05 cm 1 falta por trimestre

Incio do trabalho s 9h00


Produo de 200 un./hora Venda de 10 000 un./ms

5 minutos de atraso

2% 5%

T. 171

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 10.1

Relao Planeamento / Controlo


Novos planos

PLANEAMENTO

Implementao dos planos

CONTROLO

No h desvios segnificativos

Desvios significativos
ACES CORRECTIVAS

T. 172

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 10.2

Processo de aco disciplinar


Ambiente Externo Ambiente Interno
Definio dos objectivos da organizao Definio das regras Comunicao das regras aos empregados Anlise do desempenho Comparao do desempenho com as regras Tomar a apropriada aco disciplinar

T. 173

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 10.3

Aco disciplinar progressiva


Comportamento imprprio Sim No Justifica aco disciplinar? Sim

Nenhuma aco disciplinar

Justifica mais que uma repreenso verbal?


Sim

No

Repreenso oral

Justifica mais que uma repreenso escrita?


Sim

No

Repreenso escrita

Justifica mais que uma Suspenso?


Sim Despedimento
T. 174
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

No

Suspenso

Figura 10.4

Contribuio de um trabalhador para a produtividade global

Contribuio de um trabalhador para a produtividade global

Quantidade e qualidade de trabalho produzido

Contribuio para o desempenho de outros trabalhadores

Quantidade de superviso requerida

T. 175

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 10.5

Oramentos e suas interligaes

T. 176

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 11.1

Grfico de controlo

Limite superior

Valor standard

Limite inferior

Dias do ms

T. 177

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 11.2

Custos de qualidade

C u s t o s

Custo total mnimo

Custo total

Garantias e publicidade necessrias para compensar a reduo da qualidade Custo de controlo


Q

Custo de oportunidade

Quantidade % produo defeituosa


Figura 11.3

T. 178

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Repartio dos stocks A, B, C


10% 100% 90% 75%
90% do valor total; 35% do n. de artigos 75% do valor total; 10% do n. de artigos

25%

Valor investido em % do total

50%

10% do valor total; 65% do n. de artigos

A
10%

B
35%

Nmero de artigos em % do total

T. 179

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 11.4

Stocks mximo e mnimo

4000

Stock mx.

1000 D F A J A O D

Stock mn.
tempo

T. 180

Custos dos stocks e quantidade econmica


Quanto maior for a quantidade por encomenda: - Menor o nmero de encomendas E = 2 Q D - Maior o valor do stock mdio C - Menores so os custos de passagem Juros do capital Custos - Maiores so os custos de posse Q= procura prevista investido, aluguer dos num determinado totais total Custo espaos, seguros, etc. perodo mnimo

c u s t o s

Custos de posse (C)

Despesas administrativas com as compras e manuteno dos stocks

Custos de passagem (D)


Quantidade econmica
E

Quantidades (por encomenda)

T. 181

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Figura 11.5

Q = 300.000 unidades (previstas para o ano) D = 120 por unidade C = 2 por unidade

E=

2X300.000X120 /2

= 6.000 unidades

Q = 300.000 unidades (previstas para o ano) E = 6.000 unidades (por encomenda) Ento:

300.000/6.000 = 50 encomendas por ano


365 / 50 = 7,3 dias (prazo de processamento das encomendas)
T. 182
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Frmula alternativa

2 x Q x CE
QE= CP
Q= procura prevista num determinado perodo QE = quantidade (lote) econmica CE= custos de passagem (das encomendas) CP= custo de posse (de armazenagem)
T. 183
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

PERT

Actividades 1-2 Elaborao e aprovao do projecto 2-3 Escolha do local 2-4 Escolha do fornecedor do equipamento 2-6 Seleco do pessoal 3-5 Preparao do local 4-5 Fabrico do gerador 4-6 Preparao de operaes manuais 5-7 Instalao do gerador 6-7 Treino dos operadores 7-8 Obteno de licena
T. 184
ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA

Tempo 10 8 4 3 12 18 5 4 8 2 Figura 11.6

FIM

T. 185

ISMAI / OGE / SEBASTIO TEIXEIRA