GESTO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAO SUPERIOR E PESQUISA LTDA FACULDADE ITOP

Construindo competncias que agregam valor profissional

PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gesto do Conhecimento
Prof. Jair Jnior Parriul
Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Ps-Graduao e Comunicao Empresarial e Marketing MBA em Gesto Empresarial Graduado em Administrao de Empresas Professor OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Oramento e Estatstica - Senac-TO

PALMAS TO PLANO DA DISCIPLINA A evoluo dos modelos de gesto. A informao como base para o conhecimento. O que Gesto do Conhecimento: As diferentes vises da Gesto do Conhecimento e suas implicaes para a organizao; o conhecimento: Tipos, identificao e criao, transferncia e mensurao. As organizaes do conhecimento. O fator humano. Caractersticas dos trabalhadores em organizaes do conhecimento. Condies organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementao da gesto do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECFICOS:

1. Compreender a importncia do conhecimento para a organizao. 2. Entender o papel da alta administrao na implementao da gesto do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratgias e criao do conhecimento. 4. Conhecer caracterstica de organizaes do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientao para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEDO PROGRAMTICO: PROCEDIMENTOS METODOLGICOS: AVALIAO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cludia. Gesto contempornea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncia e gesto do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organizao que aprende: desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ao: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gesto estratgica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competncias gerenciais e contribuio da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais peridicos: RAC Revista de Administrao Contempornea RAE Revista de Administrao de Empresas RAE eletrnica Revista de Administrao de Empresas (eletrnica) RAUSP Revista de Administrao da USP REAd _ Revista Eletrnica de Administrao O&S Revista Organizaes & Sociedade

Material base dessa apostila: Valria

V. de Moraes e Brbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Captulo 1 Gesto do Conhecimento, Para Qu?

Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, servios ou uma combinao das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui s tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utiliz-lo. Assim, se o saber fazer o que define a empresa, ento pode-se dizer que o conhecimento a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relao entre competitividade e gesto do conhecimento, salientam que a viso que prevalece no mbito da administrao estratgica o de uma abordagem de fora para dentro das foras explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 foras que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta viso, a influncia do ambiente externo , segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influncia de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma viso que vem ganhado adeptos nos ltimos anos, a viso da empresa baseada em recursos, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial so os ativos, tangveis e intangveis, que a empresa possui. Esta viso, de dentro pra fora, sugere que as competncias que uma empresa possui so seus ativos intangveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa a habilidade para construir, ao menor custo possvel e mais rpido que os concorrentes, as competncias essenciais que originaro produtos no esperados, dando origem vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo competncia tem sido alvo das mais diversas interpretaes, tanto no meio acadmico quanto no jargo da administrao. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idia j tornada clssica de trs eixos, no qual so elementos integrantes das competncias: conhecimento (saber); habilidades (saber fazer); atitudes (saber ser/agir). Com relao s suas possveis dimenses, na opinio de Ruas (2001), aquela que a mais abrangente a noo de competncias essenciais, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizaes. Essa no , porm, a nica dimenso das competncias no mbito organizacional, no qual se expressam tambm mais duas dimenses relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimenses organizacionais da competncia.

Embora a expresso competncias essenciais, tal como usada na literatura, esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos fsicos de capital, Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as competncias essenciais aparecem relacionadas quilo que diz respeito aos indivduos. Na viso de Fleury e Oliveira Jr (2001), elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organizao ou, em outras palavras, o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular para os clientes. Vemos ento que neste contexto, o conhecimento, um tema discutido desde a Antiguidade, retoma importncia crescente nos debates acerca de modelos e tcnicas de gesto,onde se passa a utilizar a expresso conhecimento organizacional. As mltiplas razes apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importncia dada atualmente ao conhecimento nas organizaes incluem a globalizao dos mercados, a busca por uma explicao mais bsica, irredutvel e vital para o desempenho, produtividade e inovao por parte dos gestores desiludidos com os inmeros modismos gerenciais, alm da constatao das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoo de medidas como o downsizing ou a substituio da qualificao e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. Assim, tendo como referencial a relevncia do conhecimento para as organizaes, voltaremos a ateno para o processo de gesto estratgica deste conhecimento, definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos s empresas. Neste Caderno de Estudos, abordaremos os vrios conceitos compreendidos nesta definio.

Captulo 2 Dado, Informao e Conhecimento

Antes de prosseguir, temos que nos deter na compreenso de alguns conceitos fundamentais. Primeiro, precisamos frisar que dado, informao e conhecimento no so sinnimos. Cada um deles necessrio, porm preciso distinguir quando cada um se adequa e o que possvel ou no fazer com cada um. Alm disso, tambm necessrio saber como passar de um para o outro para que a gesto do conhecimento se d de maneira eficaz. Dado um fato distinto e objetivo, relativo a um evento. Nas organizaes, os dados so normalmente abordados como registros estruturados de transaes. Por exemplo, quando um cliente realiza uma compra em uma loja, os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: data da compra hora da compra vendedor valor da compra itens adquiridos etc Apesar de descreverem a compra realizada, esses dados no permitem, apenas por sua observao, concluses sobre, por exemplo, porque o cliente comprou, qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quo bem administrada a loja. Em geral, as organizaes atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnolgico, sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organizao. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gesto dos dados dizem respeito ao custo para obteno ou recuperao, velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. Os indicadores qualitativos dizem respeito disponibilidade, oportunidade, relevncia e clareza dos dados. Todas as organizaes precisam de dados. Algumas delas, como bancos, seguradoras, Receita Federal e INSS, dependem fundamentalmente deles, pois o central no negcio que operam o acompanhamento eficiente de milhes de transaes. Mas preciso ficar claro que, apesar de importantes, os dados no tm um significado inerente, sua importncia se deve sobretudo ao fato de serem a matria-prima para a informao, que veremos a seguir. Informao Peter Drucker (apud Davenport e Prusak, 2003) definiu informao como dados dotados de relevncia e propsito. Ela corresponde a uma representao mental do mundo observvel e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critrio lgico para o alcance de um determinado objetivo. A informao contm, portanto, uma mensagem que ser avaliada como realmente relevante ou no por quem a recebe. Ela um dado ao qual foi acrescentado um significado.

A informao se movimenta pelas organizaes atravs de redes fsicas (fios, programas de correio eletrnico, memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotao de para sua informao em um relatrio, por exemplo). A qualidade da gesto das informaes em uma organizao usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usurios cadastrados no correio eletrnico, por exemplo) e transaes (quantas mensagens foram enviadas, quantos acessos foram feitos pgina tal). Do ponto de vista qualitativo, mede-se a informatividade e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo insight? Ela ajudou a tomar uma deciso? (Davenport e Prusak, 2003). A informao tem sempre uma forma, ela est organizada para uma finalidade. Segundo Davenport e Prusak (2003), os dados transformam-se em informaes quando acrescenta-se a eles algum valor, atravs de um dos seguintes mtodos: Contextualizao: sabemos qual a finalidade dos dados. Categorizao: conhecemos as unidades de anlise ou os componentes essenciais dos dados. Clculo: os dados podem ser analisados matemtica ou estatisticamente. Correo: os erros so eliminados dos dados. Condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. Os computadores podem ajudar nesta transformao, mas importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualizao, e os seres humanos precisam agir nas partes de categorizao, clculo e condensao. Tambm preciso notar que a informao mais importante que o meio utilizado para entreg-la. Conhecimento Esse tambm um conceito com mltiplas interpretaes na literatura. Autores muito citados neste campo, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Nris e Bastos, 2006) definem conhecimento como uma crena verdadeira justificada. J Davenport e Prusak (2001) adotam uma definio bem mais elaborada e abrangente: conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Essas definies se referem ao conhecimento de um indivduo, um elemento importante do ponto de vista das organizaes. Entretanto, relevante tambm notar que muito do conhecimento estratgico para uma organizao ultrapassa os limites do indivduo, conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definio para abranger tambm este aspecto, afirmando que: nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais Angeloni (2008) chama a ateno para o fato de que conhecimento no sinnimo de acmulo de informaes, mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimao emprica, cognitiva e emocional, englobando a noo de compreenso das dimenses da realidade.

Assim como o dado d origem informao, esta d origem ao conhecimento. Mas para que esta transformao ocorra, necessria a atuao dos indivduos. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes mtodos para transformar informaes em conhecimento: Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao se comparam a outras situaes conhecidas? Conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e tomadas de ao? Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao? Do ponto de vista organizacional, o conhecimento apresenta algumas dimenses (tcito e explcito, individual e organizacional, por exemplo) que sero abordadas mais detalhadamente em outro captulo deste Caderno de Estudos. Tipos de conhecimento A distino entre tipos de conhecimento fundamental para a atual discusso sobre conhecimento na teoria administrativa. Alm da distino j feita no captulo anterior, entre conhecimento individual e organizacional, bastante difundida tambm a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr, 2008) de uma distino primria entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento tcito , segundo Spender (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006), aquele que no foi abstrado da prtica. Por natureza, um conhecimento difcil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado, sobre o qual os indivduos no se perguntam ao agir, mas que essencial ao. um tipo de conhecimento profundamente entrelaado com a prtica e que exige processos de interao social para ser explicitado (Loiola, Nri e Bastos, 2006). Por outro lado, o conhecimento explcito (normas, manuais, legislao, cdigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organizao, no exigindo necessariamente o contato pessoal. Outra distino importante para a discusso sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades, relativas obteno do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organizao: conhecimento interno e conhecimento externo, que sero abordadas de forma mais detalhada no captulo 3. As distines aqui apresentadas serviro de base para os modelos de aquisio de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. Aquisio de conhecimento Na literatura da rea de gesto, possvel perceber em muitos trabalhos uma separao entre conhecimento e aprendizado, tratados como categorias distintas e independentes. Outros autores, como Loiola, Nri e Bastos (2006), discutem as duas categorias como

partes de um mesmo fenmeno, na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. Considerando esta segunda abordagem, nos demais captulos deste Caderno de Estudos, estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gesto do conhecimento nas organizaes. importante tambm frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisio de conhecimento nas organizaes no podem prescindir dos indivduos. Neste sentido, e abordando tambm a questo relativa distino entre conhecimento e aprendizado, que Castro e Loiola (apud Loiola, Nri e Basto, 2006) afirmam que:
Chamamos a ateno do leitor para a diferena entre aprendizagem (processo) e conhecimento. Este ltimo , a depender das circunstncias, insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. Assim, pode ser compartilhado na organizao e at pertencer de vrias formas organizao como,por exemplo, atravs de normas e segredos tcnicos. Se for razovel falar em compartilhamento de conhecimento na organizao e em apropriao de conhecimento pela organizao, ser aceitvel considerar a possibilidade da existncia de conhecimento da organizao (mesmo no havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional.

De fato, o grande desafio para as organizaes que pretendem abordar o conhecimento de forma estratgica reside na transformao do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tpico ser discutido mais adiante, atravs de um modelo de converso do conhecimento. Gesto do conhecimento At aqui vimos o quo importante pode ser para uma organizao o conhecimento que ela detm, alm de termos feito as distines necessrias entre dado, informao e conhecimento. Para concluir esta unidade, resta definir o que significa gesto do conhecimento, mais um conceito que encontra diversas aproximaes na literatura. Loiola, Nris e Bastos (2006) adotam a formulao proposta por Takeuchi e Nonaka, de atividade de divulgar o conhecimento embutido nas prticas individuais e coletivas das organizaes. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter a definio proposta por Bukowitz e Williams (2002): a gesto do conhecimento o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. J Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gesto estratgica do conhecimento como a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos s empresas. Esta ltima abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto atravs de, por exemplo, parcerias com outras empresas quanto atravs do desenvolvimento de sua equipe interna. A gesto do conhecimento, nesta tica, deve nortear as aes estratgicas da organizao que pretenda manter-se

competitiva na economia do conhecimento. Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definio, por ser mais detalhada e ampla.

Aquisio de Conhecimento nas Organizaes

Captulo 3 Modelo de Converso de Conhecimento Tcito em Explcito
Conforme salienta Loiola, Nri e Bastos (2006), os vrios modelos presentes na literatura da rea que buscam dar conta do processo de aquisio de conhecimento organizacional no conseguem equacionar de forma muito clara a tenso entre conhecimento individual e organizacional, e nem sempre consideram as mltiplas dimenses do conhecimento. Neste sentido, modelos que contemplem uma desagregao do fenmeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisio de conhecimento pelos indivduos e mecanismos de converso de conhecimentos adquiridos pelos indivduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distino feita entre conhecimento tcito e explcito, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) propuseram um modelo de converso do primeiro tipo para o segundo, com o objetivo de apresentar uma melhor compreenso sobre a criao de conhecimento e o gerenciamento desta criao. O Modelo prope quatro formas de converso, conforme Figura 1 a seguir:

Figura 1: Modos de converso do conhecimento Socializao: a difuso do conhecimento tcito por meio do compartilhamento de experincias (observao, imitao e prtica). Na medida em que extremamente difcil para um indivduo integrar-se ao processo de raciocnio de outro, necessrio que ocorra alguma experincia compartilhada entre os dois pois, muitas vezes, a simples transferncia de informao desprovida das emoes e sentimentos e do contexto relativos experincia far pouco sentido. Este modo de converso pode ser disparado com a criao de um time ou campo de interao, que facilite o compartilhamento de perspectivas e experincias entre os membros (Loiola, Nri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Externalizao: converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Um gatilho para este modo de converso pode ser sucessivas rodadas de dilogo, nas quais a utilizao de metforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tcito (Loiola, Nri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Combinao: sistematizao de diferentes conhecimentos explcitos controlados por indivduos que permite a reconfigurao das informaes de modo a levar a novos conhecimentos. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reunies, conversas por telefone e sistemas de computadores. Este modo pode tambm ser

facilitado mediante a combinao entre membros do time e outras reas da organizao ou ainda por meio da documentao do conhecimento existente (Loiola, Nri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Internalizao: incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. Processos de aprender fazendo podem estimular a internalizao, na medida em que nestes processos os indivduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explcito, que gradualmente traduzido, mediante um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos do conhecimento tcito (Loiola, Nri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Segundo Oliveira Jr. (2008), os autores do modelo afirmam que os quatro modos de converso do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cclica e denominam o conjunto deles de Espiral de Criao de Conhecimento. Na espiral, o conhecimento comea no nvel individual, move-se para o nvel grupal e ento para o nvel da empresa. medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida, seguindo a interao dos indivduos uns com os outros e com suas organizaes. Os quatro modos devem tambm ser integrados como etapas de um processo contnuo e circular, que ocorre no meio de um grupo, coletividade ou comunidade de praticantes na organizao e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. A prtica desenvolve a compreenso, que pode, por sua vez, mudar a prtica e estend-la comunidade, inter-relacionando conhecimento e prtica.

Captulo 4 Modelo de Aquisio e Converso de Conhecimento

Buscando tambm desenvolver uma estrutura analtica que possa dar conta das implicaes prticas dos processos pelos quais conhecimentos so adquiridos por indivduos e convertidos para o nvel organizacional, Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) propem um modelo de aprendizagem nas organizaes que contempla dois processos distintos: aquisio de conhecimento pelos indivduos, classificada em interna e externa, e converso do conhecimento individual em organizacional, subdividida em 2 processos socializao e codificao. O Modelo est representado na Figura 2 abaixo, seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisio e converso de conhecimento em organizaes

Aquisio de conhecimento Os processos de aquisio tm sido alvo de ateno especial no campo da gesto do conhecimento organizacional. Neste assunto, dois temas aparecem com freqncia, embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisio interna e os processos de aquisio externa de conhecimento. Uma questo de difcil resposta neste assunto diz respeito combinao ideal entre esses dois tipos de aquisio. Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade, do grau de interao e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. Aquisio externa Como apresentado anteriormente, os processos de aquisio externa dizem respeito busca por conhecimento para alm das fronteiras formais da organizao. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitao, aprendizado pela interao e aprendizado pela cooperao. Anand, Glick e Manz (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisio, apresentadas a seguir, que se distinguem em funo do tipo e do volume do conhecimento buscado: Pequenos volumes de conhecimento explcito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interaes mais intensas, por meio de parceiros, investidores e diversos contatos sociais dos gerentes, tais como, associaes profissionais, palestras, conversas por telefone, email, relatrios, publicaes tcnicas, etc. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrncia, novas promoes de venda dos concorrentes etc. Pequenos volumes de conhecimento tcito: exige interaes sociais mais intensas, mesmo em pequeno volume. O tempo necessrio para essas interaes relativamente pequeno. Para obter este tipo de conhecimento a organizao pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais, contratao temporria de consultores e

especialistas contingenciais. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reaes governamentais a fuses, opinies legais, entre outros. Grandes volumes de conhecimento explcito: refere-se ao fornecimento de informaes rotineiras e facilmente compreensveis, tais com relatrios de crdito sobre amostras de consumidores, comportamento/satisfao do consumidor, entre outros. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercmbio eletrnico de informaes. Grandes volumes de conhecimento tcito: refere-se a conhecimentos no-rotineiros e complexos. Neste caso, podem ser exigidas grandes interaes pessoais tais como as decorrentes de alianas estratgicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanas em grande escala, como a oferta de novos bens e servios ou a entrada em um novo pas. Ainda segundo esses autores, os processos de aquisio externa apresentam algumas desvantagens, entre as quais a principal diz respeito possibilidade de que informaes estratgicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietrias sejam repassados a concorrentes, sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tcito.

 Aquisio interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004), em uma organizao ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. O primeiro tipo obedece a uma lgica formal e sistemtica, estruturada com o objetivo de promover processos de aquisio, manuteno e generalizao de conhecimentos, habilidades e atitudes. So os conhecidos programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educao cada vez mais articulados e presentes nas organizaes. Este assunto j foi intensa e profundamente abordado neste curso no Mdulo de Treinamento e Desenvolvimento, razo pela qual no nos deteremos no seu detalhamento. J o segundo tipo, a aprendizagem informal, corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisio de conhecimento, quase sempre de maneira no-estruturada. extremamente difcil precisar a priori quais so esses mtodos e quais sero mais bem sucedidos. preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo est vinculado ao contexto no qual foi aplicado, ainda que alguns mtodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. Tendo em conta esta ressalva, podemos entender os mtodos apresentados como pontos de partida na definio da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situao. Dentre eles, podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing), aprender pela anlise de desempenho, aprender pelo treinamento (learning through trainning), aprender com a mudana (learning by changing), aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola, Nri e Bastos, 2006). Na literatura sobre aprendizado organizacional, possvel tambm encontrar argumentos em favor da considerao de reunies e planejamentos como oportunidades de aprendizado. Converso de conhecimento Historicamente, as organizaes vm desenvolvendo estratgias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivduos em conhecimento organizacional. No modelo de Tacla e Figueiredo, so identificados dois processos para realizao desta converso: a socializao e a codificao. Socializao Com base em Motta, Loiola, Nri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socializao pode ser definido como o meio pelo qual a organizao busca moldar, em vrios nveis, o indivduo s suas necessidades. Inicialmente, esse controle social baseava-se nos princpios da racionalidade clssica, presentes no taylorismo, quando ento se privilegiava apenas as caractersticas dos indivduos teis para a empresa no processo produtivo. Mais recentemente, prticas de seleo e treinamento foram reestruturadas, mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socializao. J as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e, alm disso, o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socializao. Ainda sob influncia do taylorismo-fordismo, os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejveis. Porm, mais tarde, a nfase na idia de que as nicas

variveis influentes na produtividade esto relacionadas intrinsecamente situao de trabalho d origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de enriquecimento de cargos: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotao de cargos), agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um nico cargo (ampliao horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um nico cargo (ampliao vertical). Estas prticas delineiam novos processos de aquisio de conhecimentos pelos indivduos em situaes de trabalho, incrementando a difuso de conhecimento nas empresas, mas ainda no promovem alteraes fundamentais na medida em que o trabalhador ainda no envolvido no processo, permanecendo o modelo conservador de separao entre concepo e execuo, conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006). Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturao s vem a surgir com o conceito de grupo semiautnomo, na medida em que este se caracteriza como uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os membros. Brown e Duguid (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) explicam que, efetivamente, a maioria das prticas de trabalho , em alguma medida, uma prtica social, que une as pessoas mediante atividades interdependentes. Deste modo, o know-how, crescentemente, passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. Coerentes com esta evoluo, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) defendem uma teoria dinmica da criao do conhecimento organizacional, na qual definem a socializao como um processo de interao entre indivduos que, ao partilharem determinada experincia de trabalho, operam uma converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito ou tcito compartilhado. Assim, a organizao que pretende fazer a gesto do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socializao, promovendo-os onde for necessria a canalizao dos diferentes tipos de conhecimentos tcitos, percebendo inclusive a influncia sobre estes dos processos de aquisio interna ou externa. Codificao do conhecimento A codificao do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se d a criao de procedimentos e rotinas organizacionais, representando solues bem sucedidas (Dosi, Teece e Winter apud Loiola, Nri e Bastos, 2006), ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006), a codificao consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tcito (exemplos, manuais, formatos organizados, software, padres, projetos e procedimentos). Ela se justifica pela necessidade de padronizao sob o argumento de que facilita os processos de comunicao na organizao. Assim como a socializao, ela tambm remonta s origens da administrao clssica. Com a introduo dos mtodos cientficos e a conseqente organizao racional do trabalho, surge a prescrio das rotinas.

No ambiente mutvel e repleto de incertezas da atualidade, percebe-se que o mero registro no suficiente para garantir a aplicabilidade, o que insere a codificao em uma lgica interativa, frontalmente oposta racionalidade unilateral do taylorismo. Entretanto, preciso frisar que nem todo ato de padronizao deve ser visto como um ato taylorista. No contexto atual, a padronizao, realizada pelos prprios trabalhadores, tende a ser mais adequada aos processos de inovao e flexibilidade, inserindo o conhecimento gerado na memria organizacional (Loiola, Nri e Bastos, 2006). O conceito de memria da organizao ativa ilustra o porqu de a padronizao realizada pelos prprios trabalhadores ser mais flexvel. Ao entender a memria ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados, Kim (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) observa que esse conceito determina as experincias a serem lembradas, assim como o foco de ao. Dessa forma, a memria ativa voltada para um sistema de atividades nas quais a concepo e a execuo andam juntas. A memria ativa define a converso do conhecimento de indivduos e grupos para o nvel organizacional na medida em que a codificao no pode ter sido concebida por um individuo em particular. Por outro lado, ao restaurar as funes de concepo e execuo no grupo, o compartilhamento de conhecimento tcito se valoriza, tornando mais fcil questionar rotinas e procedimentos (Loiola, Nri e Bastos, 2006). A codificao do conhecimento essencial para que inovaes desenvolvidas ou adotadas pela organizao adquiram um carter organizacional. Ao longo de processos de codificao que envolvem indivduos ou grupos em situaes de trabalho, ocorre muita troca de experincias, de modo que os processos de codificao tambm representam processos de socializao.

Abordagens Prticas
Captulo 5 Modelo de Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento
At este ponto, abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gesto do conhecimento e aprendizado nas organizaes, bem como dois modelos tericos sobre como ocorrem os processos de produo de conhecimento em organizaes. Cumprida esta etapa terica, seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados prtica da gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Para tanto, apresentaremos neste captulo um Modelo de gesto do conhecimento juntamente com algumas diretrizes bsicas para sua implementao. Do mesmo modo, no captulo seguinte, abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construo de organizaes que aprendem. Esperamos com estes dois captulos fornecer algumas diretivas bsicas que auxiliem na concretizao das idias aqui apresentadas, frisando, no entanto, que um

aprofundamento nos temas de escolha do praticante indispensvel para a realizao de um caso concreto. O Modelo de Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propem um modelo de estruturao do processo de gesto do conhecimento, como uma maneira simplificada de pensar como as organizaes geram, mantm e dispem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. Segundo as autoras, todos os elementos do processo devem ser geridos em relao uns aos outros par alcanar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribu-lo. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo, seguido da explicao sobre cada um de seus elementos:

O processo ttico O lado ttico do processo de gesto do conhecimento contm 4 passos bsicos: conforme as pessoas renem a informao de que necessitam para o seu trabalho dirio, utilizam o conhecimento para gerar valor, aprendem com o que criaram e, finalmente, devolvem esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem quando abraam os seus prprios problemas. Cada passo requer a participao de todos na organizao em algum grau. As atividades que definem os passos desse processo no esto bem delimitadas, por isso as descreve-mos de forma contnua. Entretanto, cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. As sees seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. Obtenha: Os processos Obtenha e Use so os mais familiares para as organizaes. Afinal, as pessoas sempre procuraram informaes e depois as utilizaram para resolver problemas, tomar decises ou criar produtos e servios novos. Entretanto, o advento de tecnologias novas, que permite uma quantidade quase inimaginvel de informao que flui para as organizaes, est mudando a face do Obtenha. Agora, em vez de serem foradas a agir com base em pouca ou nenhuma informao, as pessoas tendem a achar que o desafio abrir caminho, analisar pilhas de informaes irrelevantes para obter a pepita que indispensvel para as suas necessidades. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente, atravs dos instrumentos e de servios que a organizao disponibiliza para os seus membros. Imperativos e desafios deste processo:

Articulao As pessoas podem descrever as suas necessidades de informao Entenda e comunique o uso pretendido da informao, Direcione as solicitaes de informao adequadamente. Conscincia As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento Fornea indicaes: catlogos, Pginas Amarelas e mapas, Utilize as comunidades de prtica para lanar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. Acesso As pessoas tm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informao: Equilibre as tecnologias push e pull , Envolva o usurio na criao dos instrumentos de navegao e captura. Orientao Novos papis organizacionais sustentam os pesquisadores de informaes Converta os bibliotecrios em ciberotecrios, Crie um novo papel: gestor do conhecimento, Utilize especialistas como filtros de informao, Abrangncia A infra-estrutura de conhecimento abrangente e bem organizada: Permita acesso tanto informao gerida centralizadamente quanto publicada individualmente, Crie estruturas e processos que promovam a reutilizao do conhecimento. Use: Quando se trata de utilizar a informao, a inovao tornou-se o lema do dia. Como membros da organizao combinam a informao de maneiras novas e interessantes para criar solues mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idias sob as pedras e nas fendas e esconderijos, nunca antes considerados. A organizao pode fornecer muitos instrumentos para reforar o pensamento criativo, mas ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que so encorajadas a criatividade, a experimentao e a receptividade a novas idias.

 Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idias fluem tanto para dentro como para fora da organizao, expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicaes e os fluxos de conhecimento, Planeje o ambiente fsico de modo que as idias se cruzem e se fertilizem, Trate a informao como um recurso aberto, que flui livremente para todos os cantos da organizao, Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. Liberdade Geralmente, as pessoas esto vontade e confiantes quanto a agir sobre idias novas: Valorize as contribuies de todos na organizao, Crie espao e tempo para jogar. Aprenda: Os processos Aprenda e Contribua so relativamente novos para as organizaes. Isso no para sugerir que, no passado, ningum aprendia ou contribua para a base de conhecimento organizacional. Entretanto, o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva novo. O desafio para as organizaes encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem maneira como as pessoas trabalham. Isso significa resistir mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexo estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligao entre estratgia e aprendizagem derivada das aes cotidianas bvia: Retrate a complexidade dos sistemas humanos, Envolva mente e corpo para vincular os temas leves estratgia. Familiarizao O exerccio de aprendizagem um lugar comum: Promova o princpio do prazer no trabalho, Integre os mecanismos de reflexo no hbito do trabalho, Capte os benefcios dos erros, fracassos e discordncias, Cultive a arte do aprender fazendo. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam uma das nozes mais duras que as organizaes tm que quebrar. Por um lado, as empresas podem poupar tempo e dinheiro, transferindo as melhores prticas por meio da organizao e aplicando o conhecimento ganho com uma experincia em outra. A tecnologia tornou relativamente fcil organizar, enviar e transferir certos tipos de informao. Por outro lado, a contribuio no apenas consome tempo, mas tambm vista como uma ameaa viabilidade individual do empregado. Criar uma infra-estrutura de gesto do conhecimento pode ajudar com algumas das

onerosas exigncias de empacotar informao para consumo em toda a organizao. O maior desafio convencer as pessoas que, afinal, a contribuio dar retorno tanto para a organizao como para elas prprias. Imperativos e desafios deste processo: Motivao Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: Remova as barreiras do compartilhamento, Vincule a contribuio com a oportunidade e o avano, Retenha os benefcios dos que no contribuem, Encontre os pontos de benefcio mtuo. Facilitao Os sistemas e as estruturas apiam o processo de contribuio: D tempo e espao para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles, Crie funes de dedicao exclusiva que apiem o processo de contribuio, Apie a transferncia de conhecimento implcito, Tea uma rede organizacional. Confiana A organizao promove a compreenso e o respeito pelo valor do conhecimento contribudo: Promova um contrato de reciprocidade, Crie polticas explcitas sobre a utilizao dos ativos intelectuais, Utilize a publicao individual para promover a propriedade, Valorize os laos de confiana. O processo estratgico O lado direito da Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento ilustra a gesto do conhecimento em nvel estratgico, em que a meta o alinhamento da estratgia de conhecimento da organizao com a estratgia geral de negcios. A gesto do conhecimento, em nvel estratgico, exige uma avaliao contnua do capital intelectual existente e uma comparao com necessidades futuras. Enquanto os indivduos e grupos esto, claramente, envolvidos em fornecer a informao que eventualmente tem impacto sobre as decises de alocao de recursos, essa parte do processo de gesto do conhecimento preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranas organizacionais especficas. Contudo, olhar a organizao pelas lentes da gesto do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho que exige uma nova forma de gesto e um novo contrato com os indivduos que compem o sistema e determinam o seu sucesso. No se trata de liderana comum, mas de uma que seja parceira da gerncia intermediria e da linha de frente. Avalie: tradicionalmente, as organizaes no consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratgico, mas precisamente isso o que a gesto do conhecimento em nvel estratgico ocasiona. A avaliao exige que a organizao defina o conhecimento necessrio para a sua misso e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento.

Esse processo requer a introduo de um conjunto muito mais ecltico de informao, a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gesto considerava no passado. Desenvolver uma medida que demonstre se a organizao est aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual ser um desafio organizacional crescente. Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organizao para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: Identifique as novas formas de capital organizacional, Conceba as novas tarefas de gesto. Familiarizao Incorpore no processo geral de gesto um novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organizao gera valor: Visualize as estruturas que guiam as prticas de gesto do conhecimento, Faa experincias com abordagens de avaliao e de clculo para estimar os resultados estratgicos, Comunique-se com os principais stakeholders. Construa e Mantenha: Este passo no processo de gesto do conhecimento, que assegura que o capital intelectual futuro manter a organizao vivel e competitiva, requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. Cada vez mais, as organizaes construiro o seu capital intelectual atravs dos relacionamentos com os empregados, os fornecedores, os clientes e as comunidades nas quais operam e at mesmo com os concorrentes. Obter valor a partir desses relacionamentos o que, finalmente, forar a gesto tradicional que enfatiza o controle direto das pessoas a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gesto do ambiente e os capacitadores. Imperativos e desafios deste processo: Direo Os recursos so canalizados de maneira que reabasteam e criem conhecimento: Subordine a tecnologia de informao s pessoas, Estruture posies que enfocam a ateno organizacional sobre o capital intelectual. Conexo A organizao forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gesto do conhecimento: Pregue a cooperao entre as divises internas, Forme parcerias criativas com outras organizaes, Retenha as pessoas certas. Reconhecimento A organizao v como extrair o valor integrado no conhecimento: Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente, Desconsidere a organizao como um todo para lanar um olhar novo nos seus

detalhes. Reciprocidade As polticas, procedimentos e normas culturais mantm um contrato entre a organizao e seus membros: Demonstre que a criao de valor uma proposio consistente, Crie espao par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. Descarte: H uma tendncia de que as organizaes se apeguem aos ativos fsicos que desenvolveram, mesmo que eles no estejam mais criando valor; isso vlido para o conhecimento tambm. Todavia, algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organizao. As organizaes que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar quanto em fontes de valor alternativas, esto bem posicionadas para obter os benefcios do despojamento. Imperativos e desafios deste processo: Absteno Em primeiro lugar, no absorver conhecimento desnecessrio: Reconhea as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que so limitadas, Encontre alternativas para o aproveitamento direto, a fim de fazer experincias com o conhecimento. Converso O conhecimento que um dreno de recursos convertido em fontes de valor: Reconhea e dispense os verdadeiros drenos de recursos, Evite jogar fora a criana com a gua do banho.

Captulo 6 As Organizacional

Disciplinas

do

Aprendizado

Prosseguindo na apresentao de abordagens prticas, focalizaremos neste captulo as idias propostas por Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina, no qual este autor prope alguns conceitos fundamentais para a construo daquilo que tornou-se conhecido como organizaes que aprendem ou organizaes de aprendizagem. A essncia da organizao que aprende Senge (1997) define organizao que aprende (OA) como aquela que est continuamente expandindo sua capacidade de criar seu prprio futuro, somando tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa, aquela que amplia a capacidade de criar. A OA pode ser entendida, segundo o autor, como a combinao de uma viso mais a busca de uma estratgia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organizao em contnua autotransformao. A essncia de uma OA reside, ento, na gerao de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanas fundamentais de mentalidade, individual e coletivamente. Esquematicamente, os elementos deste nvel profundo de mudanas esto apresentados a seguir:

Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo est ocorrendo quando podemos fazer coisas que no podamos fazer antes. As habilidades e capacidades caractersticas das OAs moldam o que podemos entender e executar. Elas agrupam-se em: Aspirao: capacidade dos indivduos, equipes e da organizao de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. Reflexo e conversao: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padres de comportamento e de conversar de forma construtiva, tanto individual quanto coletivamente. Conceituao: capacidade de ver foras e sistemas maiores em jogo e de construir formas pblicas e testveis de expressar esses pontos de vista. Novas percepes e sensibilidades: medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades, o mundo que vemos literalmente muda. Por exemplo, com a maior percepo de nossos modelos mentais, tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construmos nossa viso de mundo. Novos pontos de vista e crenas: gradativamente, novas percepes so assimiladas em mudanas bsicas de ponto de vista e crenas. Isso no acontece rapidamente, mas quando acontece representa uma mudana no nvel mais profundo da cultura de uma organizao. Schein (apud Senge, 1997) distingue crenas e suposies profundas dos valores abraados por uma organizao ou sociedade para salientar que valores abraados (como declaraes de misso ou valores, por exemplo) que contradizem crenas profundas (enraizadas na cultura da organizao) tendem a no se concretizar.

A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar incio a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente, Senge (1997) prope uma arquitetura organizacional cujos elementos podem ser alvo das intervenes necessrias promoo do ciclo de aprendizado.Essa arquitetura constitui o domnio de ao do aprendizado organizacional, que viabiliza a mudana cultural necessria. Essa arquitetura est esquematiza na Figura 5, abaixo: Idias norteadoras: para OAs, as idias norteadoras comeam com a definio da viso, valores e propsito, isto , com a declarao do que a organizao representa e o que seus membros buscam criar. Toda organizao, quer ela deliberadamente os crie ou no, regida por alguns princpios explcitos, que no so necessariamente benignos. preciso frisar que muitas tentativas de articular idias norteadoras resultam em amenas declaraes de misso ou viso, maternais e auto-lisonjeadoras. Para evitar isso, indispensvel dedicar tempo reflexo e ao dilogo, em um processo contnuo de construo. Teorias, mtodos e ferramentas: a sinergia entre estes trs elementos est no cerne de qualquer campo de esforo humano que construa conhecimento. Por exemplo, na medicina, a teoria do funcionamento cardaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrncia de ataques cardacos. Para esse monitoramento, tm sido aperfeioadas ferramentas de alta preciso. O autor ressalta ainda que, se quisermos ensinar uma pessoa a pensar, devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levar a esse modo de pensar. Inovaes na infra-estrutura: este o meio atravs do qual a organizao colocar disposio os recursos necessrios para apoiar as pessoas na mudana cultural necessria: tempo, apoio administrativo, dinheiro, informaes, facilitao do contato com colegas, etc. Exemplos dessas inovaes podem ser: equipes autogerenciveis, novos sistemas de remunerao e recompensa, novos projetos de processos de trabalho, entre outros. A inteno de desenvolver uma organizao que aprende deve focalizar os trs elementos do tringulo da arquitetura, pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o tringulo. Construindo a auto-transformao organizacional O poder das idias apresentadas at aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peas. O tringulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangvel de realizar esforos. Em contraste, o crculo representa o crculo subjacente do aprendizado, mai sutil, baseado na prtica constante das disciplinas, que sero apresentadas mais adiante.

Senge (1997) chama a ateno para o fato de que, embora seja natural esperar que todo este esforo de mudana seja medido atravs de resultados observveis em reas como vendas e desenvolvimento de produtos, preciso ter pacincia para medir estes resultados no momento adequado, uma vez que o aprendizado mais profundo tem um

tempo de maturao mais longo. Alm disso, deve-se levar em considerao que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa, exigindo uma abordagem qualitativa. Para Senge (1997) aprender em organizaes significa testar continuamente nossa experincia, e transformar essa experincia em conhecimento accessvel a toda a organizao, e pertinente ao seu propsito central. As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que esto gradualmente convergindo para inovar as organizaes que aprendem. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado, cada uma das cinco essencial para o sucesso das outras. O autor entende que o termo disciplina, a despeito de outros significados usualmente atribudos palavra, neste caso se refere a um corpo de teoria e tcnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prtica. Uma disciplina um caminho de desenvolvimento para a aquisio de determinadas habilidades ou competncias, em um processo de melhoria contnua. Embora contribuam para a construo de organizaes que aprendem, elas so pessoais na medida em que dizem respeito forma como as pessoas pensam, o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. Maestria pessoal a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. Quando torna-se uma disciplina uma atividade que integramos nossa vida a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contnuo esclarecimento do que importante para ns e o aprendizado contnuo de como ver a realidade atual com mais clareza. A justaposio da viso (o que queremos) e uma imagem ntida da realidade atual (onde estamos com relao ao que queremos) geram a chamada tenso criativa: uma fora que tenta unir os dois, causada pela tendncia natural de tenso para se buscar uma soluo. A essncia da maestria pessoal aprender a gerar e sustentar a tenso criativa. Modelos mentais Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. Muitas vezes no estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexo e anlise de nossos prprios modelos bem como a habilidade de realizar conversaes ricas em aprendizado, equilibrando indagao e argumentao, de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus prprios pensamentos e se mostrem flexveis quanto influncia dos outros.

Viso compartilhada

A prtica da viso compartilhada envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar da mera aceitao. Ao dominar essa disciplina, os lderes aprendem como contraproducente tentar ditar uma viso, por melhores que sejam suas intenes. No nvel mais simples, uma viso compartilhada a resposta pergunta: o que queremos criar?. Ela essencial para a organizao que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa, que s ocorre quando as pessoas esto lutando para alcanar um objetivo de profunda importncia para elas. Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe comea pelo dilogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. A disciplina do dilogo envolve tambm o reconhecimento dos padres de interao que dificultam a aprendizagem na equipe. Os padres de defesa freqentemente so profundamente enraizados na forma de operao da equipe. Se percebidos e trazidos tona, podem realmente acelerar a aprendizagem. A aprendizagem em equipe o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseada na disciplina da viso compartilhada e na maestria pessoal. Pensamento sistmico As empresas e outros feitos humanos so sistemas, conectadas por fios invisveis de aes inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Como ns mesmos fazemos parte deste tecido, duplamente difcil ver o padro de mudana como um todo. Ao contrrio, tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema, perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. O pensamento sistmico um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos ltimos cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-los efetivamente. Esta a quinta disciplina, na medida em que integra todas as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica. Porm, para concretizar seu potencial, ela necessita tambm das demais disciplinas. O pensamento sistmico uma disciplina para ver o todo, um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invs de eventos.

1. SOCIEDADE DA INFORMAO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milnio caracterizado por transformaes no panorama da vida social humana. As tecnologias da informao esto modificando em ritmo acelerado as relaes, a economia, o estado e a sociedade. As mudanas sociais so to profundas quanto a transformao tecnolgica e econmica. Certamente nunca antes as mudanas das tcnicas, da economia e dos costumes foram to rpidas e desestabilizantes, Lvy (1996). Nesse cenrio, a procura da identidade social e individual uma tendncia que, apesar de no ser nova, j que essa uma busca desde os tempos mais remotos, muitas vezes est se caracterizando na principal fonte de significados. Em tempos de ampla desestruturao das organizaes, as relaes so efmeras e os movimentos culturais, fugazes. cada vez mais habitual que as pessoas no organizem seu significado em torno do que fazem, mas sim em torno do que crem ser. (CASTELLS, 1997). Concomitante a esse processo, as redes de comunicao conectam ou desconectam indivduos, regies, pases, o que permite um intercmbio de diferentes culturas, transformando a estrutura de pensamento e das decises estratgicas. A estrutura de poder das organizaes cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. A economia mundial vem passando por grandes transformaes que se manifestam na base produtiva; o fenmeno da globalizao est presente e parece irreversvel, ele se manifesta na acelerao da internacionalizao produtiva e financeira, o que provoca mudanas internas em diversos nveis. Na era do conhecimento, as organizaes buscam solues para diversos desafios dentro desse novo contexto. O conhecimento tornou-se o recurso mais importante, mais ainda do que a matria - prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. Segundo Sveiby (1998) ao contrrio da terra, do petrleo e do ferro, informao e conhecimento no so produtos intrinsecamente escassos. Segundo ele, uma economia baseada no conhecimento e na informao possui recursos ilimitados. Drucker (2001) defende a idia de que o recurso econmico bsico no mais o capital, nem os recursos naturais ou a mo-de-obra, mas sim o conhecimento. A atual situao provocada pelas mudanas, que j fazem

parte do contexto histrico da humanidade, recai na busca da identidade. Encontramos, ento, duas vertentes: de um lado, os que prevem uma nova era, em que ser possvel extrapolar a lgica dos computadores e do DNA (cido desoxirribonuclico) para entender a lgica das organizaes; de outro, a teoria ps moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais, que esto engajados em uma mudana de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gesto, autoritrios e centralizadores, por outros modelos participativos. A performance dos gestores fundamental para produzir mudanas culturais na organizao, estabelecendo uma nova relao com todos os atores envolvidos no processo. Percebemos neste captulo que as profundas mudanas culturais, permeadas pelo avano tecnolgico, esto delineando uma nova identidade social. Por no ser novo, esse movimento nos remete a uma reflexo histrica. o que veremos a seguir. 2- MUDANA TECNOLOGIA HISTRICA: SOCIEDADE E

O incio o sculo XXI historicamente caracterizado pela transformao de nossa cultura material; por obra de um novo paradigma tecnolgico, passamos da era industrial para a era da informao e do conhecimento, em que a tecnologia ocupa um papel central. No novo milnio, pessoas e organizaes reconhecem que o conhecimento o recurso mais importante. Na era industrial, o Fordismo era considerado modelo de gesto, nesse momento empresas construram suas estruturas organizacionais baseadas no Exrcito e na Igreja, com estruturas hierrquicas funcionando com horrios rgidos e controle de todas as aes. Nesta poca, foram criados os nveis hierrquicos que tinham as melhores remuneraes, controlavam e direcionavam os empregados atravs de rgidos princpios. Com eles tambm ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. Na dcada de 1940, aps a segunda guerra mundial, o cenrio era de pases, e cidades destrudos. Era preciso, ento, repensar os paradigmas empresariais e a ao do homem passa a fazer a diferena. Agora no era mais s inventar e sim planejar, criar e

analisar. Surge a Era da Informao com a construo do primeiro computador em 1948. Na dcada de 1970, no mbito empresarial, inicia-se a implantao da qualidade total e nas dcadas de 1980 e 1990 a vez da reengenharia, o que gera aumento da competitividade e abre espao para que o homem possa utilizar, de maneira mais democrtica, o conhecimento. Surge, assim, um espao para pessoas dos mais diferentes nveis, proporcionando vrios benefcios para o homem, assim como novas preocupaes, j que as mquinas cada vez mais invadiam o espao das empresas. Na dcada de 1990, foram iniciados os sistemas integrados de gesto, o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupao. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso, motivo de satisfao e alvio na interminvel briga com a competitividade. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por mquinas, fazendo que todos ns repensemos nosso futuro. A velocidade da evoluo tecnolgica superou qualquer expectativa ou previso e o principal responsvel por toda essa evoluo o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. Na era do conhecimento, as organizaes buscam solues para diversos desafios dentro desse novo contexto. Um dos temas mais desafiadores o da Gesto do Conhecimento. Hoje, indiscutvel a relevncia do conhecimento como fator capital prosperidade organizacional. A revoluo da tecnologia, devido a sua capacidade de penetrao em todos os mbitos da atividade humana, nos remete a um momento em que uma nova cultura est em formao, resultado de um complexo modelo de interao. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econmicos.
O recurso econmico bsico os meios de produo, para usar uma expresso capitalista no mais o capital, nem os recursos naturais, nem a mo-de-obra. Ele ser o conhecimento (...) Hoje o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento ao trabalho. Os principais grupos scias da sociedade do conhecimento sero os trabalhadores do conhecimento executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos, assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso, profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. (DRUCKER, 2001).

Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formao, uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informao (TI), devido a sua capacidade de penetrao em todas as atividades humanas esto produzindo mudanas na sociedade e em suas instituies. Neste contexto, percebemos uma questo fundamental para que o progresso, em qualquer rea do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnolgicos, no sentido bem abrangente, como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito alm dos equipamentos e dos instrumentos fsicos, incluindo toda relao com os meios e seus efeitos, no esquecendo o porqu e o como. A Tecnologia est ligada com a mudana na forma de produo , provocando assim grandes transformaes. De acordo com Castells (1997), a A tecnologia no determina a sociedade: a reproduz, a modela. Mas tampouco a sociedade determina a inovao tecnolgica: a utiliza. Por isso, urgente repensarmos os espaos de aprendizagem nas Instituies de Ensino Superior. A transformao desses espaos no deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou at mesmo mercantilista e sim luz do paradigma da prtica reflexiva. No se forma um profissional reflexivo, impondo-lhe condies de dar aula (PERRENOUD, 2001a). O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional, passamos da era industrial para a era da informao e do conhecimento, onde a Tecnologia ocupa lugar central. Em todo mundo, os sistemas educacionais esto engajados em uma mudana de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gesto, autoritrios e centralizadores, por outros modelos mais participativos

Thuler (2002). A gesto do conhecimento, a importncia do capital intelectual nas Instituies o que comearemos a discutir a seguir.

3- A ERA DO CONHECIMENTO

A era industrial ainda tem forte influncia no panorama organizacional contemporneo, quando da criao de sistemas de avaliao financeira, que consideram apenas os ativos tangveis como contabilizveis. Os ativos tangveis so palpveis e determinados com preciso, como o salrio dos empregados e as despesas com a energia. Entretanto, profundas modificaes vm determinando uma srie de novas evidncias econmicas, organizacionais, profissionais e sociais, sinalizando para a importncia financeira de ativos intangveis. Os ativos intangveis tm sido considerados, crescentemente, os grandes trunfos da atualidade. Embora se diferenciem dos bens materiais por no serem esgotveis e no palpveis, requerem, outrossim, um adequado gerenciamento, uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizaes. Os ativos intangveis tm grande valor ao longo do tempo, caracterizando-se como um recurso de longo prazo, de difcil medio, mas que no deixa de ser lembrado nos momentos de negociao da venda de uma empresa, o que representa um paradoxo contbil (SVEIBY,1998; EDVINSSON, 1998). Os intangveis que interessam ao ambiente organizacional, apesar de serem considerados invisveis,classificam-se em trs grupos: a competncia do funcionrio, a estrutura interna e a estrutura externa. A competncia diz respeito escolaridade e experincia do funcionrio; a estrutura interna trata da estrutura legal, os sistemas manuais e a gerncia das organizaes; e a estrutura externa, as marcas e as relaes com os clientes e fornecedores (SVEIBY,1998). Inserido na categoria de competncia do funcionrio, o conhecimento humano o mais primitivo dos intangveis, pois em toda a trajetria da humanidade se tentou domin-lo. tambm considerado o intangvel mais importante, pois no propriedade de mais ningum, a no ser daquele que o possui. Os indivduos so considerados os agentes multiplicadores de intangveis nas organizaes, uma vez que tm a capacidade de gerar novas idias, que surgem a partir das experincias, da comunicao e de inferncias dirigidas ao indivduo, caracterizando a relevncia do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY, 1998; MARIOTTI, 1999; TERRA, 2001). O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinncia ao ser humano, sujeito do processo, que dotado, desde o seu nascimento, da capacidade de extrair informaes da realidade, necessrias formao de uma nova compreenso.

Complementarmente, considerado como redimensionvel, por depender de perspectiva pessoal e de ambiente; e tem o poder da libertao, pois desprende o homem de todas as amarraes sociais, geogrficas e tecnolgicas, exercendo um alcance significativo no processo de satisfao pela vida e na realizao dela. Seu comportamento passvel de uma relao proporcionalmente direta com o tempo, caracterizando-o como histrico; e como social, por ser possvel o seu compartilhamento, com as pessoas. O tempo e o processo de compartilhamento so duas variveis determinantes da valorizao do conhecimento. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento, o conhecimento se valoriza. O conhecimento comeou a ser considerado pelos economistas do sculo XVIII, como um recurso contabilizvel, acompanhando as caractersticas inerentes dos recursos financeiros, que podem ser adquiridos, produzidos e armazenados. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial, o conhecimento, na nova perspectiva econmica, responsvel pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional, ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informao. No entanto, o conhecimento constitudo por dados, pela f, pelos costumes e pelos valores de quem o detm. Os conhecimentos consolidados so reformulados pelo processo de aprendizagem, que uma tpica caracterstica humana, e que acontece a partir do esforo pessoal e coletivo de reconstruo. O processo de aprendizagem pressupe uma renovao permanente, uma reconstruo dinmica e uma superao infinita. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulao e na reteno dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo, pela pesquisa e por um sistemtico processo de observao. A aprendizagem uma ao infinita, caracterizando-se sempre como provisria. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstruo do conhecimento como a aprendizagem autntica, que prope a reconstruo do indivduo, so: a motivao, o processo formativo, a aprendizagem interdisciplinar, o verdadeiro processo de aprendizagem, a reconstruo permanente, a competncia humana e os meios eletrnicos (DEMO, 1999). As universidades e as instituies de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem, construindo nos indivduos a estrutura de conhecimentos tericos, sociais e metodolgicos que constituem a base da competncia humana necessria organizao. Para as universidades,

instituies que tratam o conhecimento, a representatividade da gesto do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfao e de preocupao. A satisfao est no reconhecimento pblico do seu valor scio-econmico; e a preocupao, na necessidade de se requalificar como instituio de educao, em meio multiplicidade de instncias, que buscam ocupar um espao que era exclusivamente da universidade (TERRA, 2001). De acordo com Mariotti (1999), o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar, confirmando que cada vez mais, em espaos de tempos menores, o ser humano precisa aprender, evidenciando um processo de acelerao da aprendizagem. O conhecimento, visto como forma de sobrevivncia e de competitividade das organizaes contemporneas, precisa ser cuidado, mantido, compartilhado e reinventado. Mas apesar desta abordagem organizacional, o processo de construo do conhecimento continua tendo como seu embrio o ser humano, com todas as suas emoes, aspiraes, esperanas e intenes (DEMO, 1999; SVEIBY,1998). A produtividade organizacional uma evoluo dependente do desenvolvimento e da aplicao de novos conhecimentos. realada pela habilidade de assimilao do conhecimento, pela utilizao desse conhecimento para algum fim e tambm pela contribuio de especialistas do conhecimento. A evoluo do conhecimento em potencial do saber a forma mais eficiente do uso do conhecimento. Na busca da sabedoria, a transformao da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nvel de criatividade e de compreenso das idias partilhadas entre seus funcionrios sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. Drucker (1994), um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformao do paradigma econmico na era ps-industrial, menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento a criao de processos sistemticos que possibilitem a criao do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. De acordo com o referido autor, a melhoria das atividades de forma continuada, o desenvolvimento de maneiras prprias, criadas a partir de prticas de sucesso, e o processo de inovao contnuo, so os mtodos apropriados para a renovao do conhecimento organizacional. Acreditava-se que esses

mtodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informaes de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. Atualmente, o diferencial competitivo das empresas assegurado pelo como se produz, por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados, de modo a no possibilitar a reproduo do produto ou do servio com todas suas qualidades e diferenas por um concorrente (SVEIBY,1998). , de certa forma, a busca pela personalizao do produto e que encontra correlao na educao com a personalizao do aprendizado. Diante do exposto, identifica-se que a era do conhecimento pressupe valorizao do capital intelectual, permanente atualizao na formao dos profissionais e utilizao das novas tecnologias como suporte indispensvel para produo de conhecimento e valorizao dos bens intangveis de uma instituio. No tocante especificamente educao, esses valores tambm no podem ser esquecidos, tendo em vista que o processo de formao e de construo do conhecimento responsvel direto pela produo de novos bens intelectuais. Esses bens vo gerar ganhos em um sistema de construo coletiva e na formatao de um perfil educacional, que leve em considerao os aspectos e a filosofia de organizao da produo e disseminao culturais sustentados pela estrutura de gesto do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informao e comunicao

4- GESTO DO CONHECIMENTO

A importncia do conhecimento certamente no uma nova descoberta considerando-se que, desde os tempos mais remotos, os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais. Identificou-se que, durante um grande perodo, o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados, alm de ser utilizado como meio de opresso e domnio. Na verdade, segundo Zabot e Silva (2002) o conhecimento um trunfo competitivo de extremo poder, e de extrema importncia no s na aquisio, como tambm na sua criao e transferncia. Diante dessa afirmativa, pode-se considerar o conhecimento como forma de capital, especificamente de capital intelectual, que deve ser empregado na produo de

riqueza. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente est atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos, assim como as possibilidades de utilizao dessas novas tecnologias, levam expanso e construo de novos ambientes de aprendizagem que, certamente, sero responsveis pela produo e disseminao de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA, 2002). H aproximadamente cem anos, a passagem da sabedoria dos negcios de famlia acontecia de forma hereditria, de pais para filhos, de artesos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experincias entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. Em uma abordagem mais contempornea, a gesto do conhecimento retratada como um objetivo organizacional explcito que valoriza as capacidades, habilidades e competncias dos funcionrios, alm de valorizar o capital intelectual. O conceito da gesto do conhecimento surgiu nos anos 90, no somente associado ao processo operacional, mas principalmente estratgia organizacional e necessidade de produo de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituio (SANTOS, 2001; SVEIBY, 1998). A gesto do conhecimento constitui-se pela contnua redefinio da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organizao, de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporao, com a utilizao do conhecimento criado quando da execuo da ao de negcio. Se associarmos esse conceito prtica educacional, no difcil perceber que a reconstruo permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos, so, na verdade, um processo de gesto do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prtica docente. Em termos prticos, a gesto do conhecimento refere-se a uma ao estratgica de criao de processos que identificam, capturam e alavancam o conhecimento. Nesse aspecto, a utilizao das novas tecnologias, seja na questo organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem, torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gesto do conhecimento. Abordar a gesto do conhecimento certamente no uma tarefa fcil e sim, complexa. De acordo com alguns autores, a gesto do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentao da competitividade organizacional futura; entretanto, pode gerar ansiedade aos gerentes da organizao, que precisam visualizar

o que til e relevante ao armazenamento de informaes. A gesto do conhecimento retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informao, do capital intelectual e sob uma tica prtica. Considerando a tecnologia da informao, a gesto do conhecimento um processo organizacional que combina de forma sinergtica os dados e as informaes processadas por sistemas informacionais, com a criatividade e a inovao do ser humano. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual, a gesto do conhecimento enfatiza a explorao do capital humano, do conhecimento tcito individual, do capital estrutural, presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relaes com o cliente. Sob uma tica de carter prtico, definida como os procedimentos que administram a criao, a disseminao e a utilizao do conhecimento para a execuo dos objetivos da organizao. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presena de trs elementos importantes para a gesto do conhecimento: a tecnologia, a mensurao e o processo. Em sua anlise, Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gesto do conhecimento, como sendo um processo em que, um gerente, por exemplo, possa generalizar, comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefcio da organizao. Para isso, partem do conceito de conhecimento e consideram duas questes. A primeira quando define ser o conhecimento toda idia passvel de ser utilizvel e que apresente valor organizacional. A segunda retrata a insero destas caractersticas em uma realidade empresarial, onde cada gerente, para encontrar qual o melhor caminho, precisa analisar a sua organizao. A construo do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informaes e como processo propulsor a interao, que considera como caractersticas fundamentais a coerncia, a relevncia e a ao, permitindo e viabilizando a generalizao, a comunicao e a explorao do conhecimento em prol do indivduo e da instituio. Configura-se em um processo que requer pr- atividade e reatividade para se efetivar com a reutilizao e com a reconstruo de conhecimentos. A reconstruo de conhecimentos viabilizada pela expanso das redes de comunicao, utilizao das novas tecnologias e pelo processo de interao coletiva, que possibilitam a codificao, o armazenamento e o compartilhamento do

conhecimento (TEDESCO, 2004). A gesto do conhecimento um processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos estratgicos da organizao, que permite organizao reconhecer o que ela sabe. Como um processo corporativo, a gesto do conhecimento est focada na estratgia da organizao, nas suas competncias, no capital intelectual, na aprendizagem organizacional, na inteligncia empresarial e na educao corporativa. A gesto do conhecimento visa mensurar a eficincia da empresa, que retrata a prtica de agregar valor informao e depois dissemin-la (SANTOS, 2001). Ainda de acordo com Terra (2001), os trabalhadores do conhecimento tm questes e desafios a superar e, basicamente, esses desafios esto relacionados capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas; estimular e facilitar a disseminao do conhecimento tcito dos trabalhadores; atrair e reter pessoas com as competncias requeridas; equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual; investir em tecnologia da comunicao e informtica para aumentar o conhecimento da empresa, no apenas para acelerar o fluxo de informaes mas para permitir a produo contnua do conhecimento; identificar polticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estmulo, criatividade e ao aprendizado; e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA, apud SANTOS, 2001). Conforme dissertado nos pargrafos anteriores, no difcil observar que a gesto do conhecimento um processo que tem histria e se diversifica conforme a aplicao e necessidades das instituies, seja com objetivos de obteno de lucros de capital financeiro ou de gerao de lucros a partir da produo e disseminao do conhecimento. Qualquer que seja o objetivo, fica tambm evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias so propulsores fundamentais para a implantao e sucesso do sistema de gesto do conhecimento. Associada teoria organizacional, a gesto do conhecimento tem um enfoque contemporneo, entretanto, um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizaes. A sociedade do conhecimento est voltada para a produo intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. O contexto empresarial atual nos remete a vrias discusses, uma delas a sobrevivncia das organizaes nesta nova era, onde o conhecimento reconhecido como fator capital prosperidade organizacional. Na apresentao do trabalho de Terra

(2000, p.11), Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades, regies e organizaes. Stewart (1998, p18) ainda mais contundente:
A informao e o conhecimento so as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indstrias ou polpudas contas bancrias. Em todos os setores, as empresas bemsucedidas so as que tm as melhores informaes ou as que as controlam de forma mais eficaz no necessariamente as empresas mais fortes.

Na atual revoluo, as fontes essenciais de riqueza so o conhecimento e a comunicao. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. Alguns paradigmas empresariais comeam a ser quebrados, transformar organizaes em locais em que se pensa e no s se produz , provavelmente, mais importante para a realizao do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores, inclusive o agrcola, operrios e burocratas, o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrs. Sendo assim, informao e conhecimento so, ao mesmo tempo, matria -- prima e produto do trabalho. A forma de realizar o trabalho mudou, o componente intelectual do trabalho aumentou, a competitividade e a velocidade do avano das tecnologias fazem com que os conhecimentos tenham um ciclo de renovao cada vez mais curto conforme Lvy (1999). Numa economia global, a vantagem competitiva de uma organizao est na forma com que ela administra o conhecimento. Tabela 8 - Mudana de paradigma das empresas da Era industrial para a Era do conhecimento.

ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informao

ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nvel hierrquico na organizao Operrios X capitalistas Instrumento de controle

ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nvel de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para

Produo Gargalos da produo

Operrios processando recursos fsicos para criar produtos tangveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas mquinas; seqencial. Ferramenta ou recurso como outros Aplicao de novas Ferramentas Decorrentes, em grande parte, dos ativos tangveis.

comunicao Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idias, catico. O foco do negcio Criao de novos Ativos Decorrentes, em grande parte, dos ativos intangveis

Fluxo de produo Conhecimento Propsito Aprendizado Valores de Mercado

Fonte: Adaptado de Sveiby, (apud TERRA, 2000, p.46).

Nesse movimento de mudanas constantes, conceitos como de gesto de competncias, gesto do conhecimento, organizaes que aprendem, Universidades Corporativas, Educao a Distncia fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organizao. Essa filosofia requer prticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas, no basta concentrar esforos em poucos indivduos ou reas das organizaes. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que aprender a aprender se torne um princpio para todos os atores envolvidos. A constante mudana do mundo contemporneo requer o desenvolvimento de novas competncias, ou seja, as organizaes precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio, sem receita de bolo, a percepo ao processo de mudana deve ser observado e explorado, novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. Para isso, quatro itens so sugeridos por Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts HSM Management - A Dana das mudanas.

1- Definir os objetivos que pretendem alcanar;

2- Experimentar novos projetos ou iniciativas; 3- Aprender com seus sucessos e fracassos; 4-Trocar opinies de forma franca e aberta; Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus lderes deixe de existir. Para reforar o crescimento, so importantes: 1- Melhoria dos resultados pessoais; 2- Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas; 3- Bons resultados do negcio. No se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos.

Percebe-se que o problema no a falta de tempo, mas a falta de flexibilidade. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organizao, oxigenando e gerando resultado para o todo. A dinmica das mudanas se compara a um ser vivo, em movimento constante: portanto, o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo. A mudana faz parte do cotidiano de toda empresa. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou, as pessoas esto quebrando paradigmas e ns temos que nos adaptar crescer. Construir na diversidade de aes, habilidades e competncias, entender a grandiosidade desse momento. Percebemos que a sociedade do conhecimento est voltada para a produo intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. As fontes de riqueza so o conhecimento e a comunicao. Surgem novos paradigmas organizacionais, informao e conhecimento so, ao mesmo tempo, matria prima e produto, o capital intelectual faz a diferena e sobre ele que falaremos a seguir. 5- O CAPITAL INTELECTUAL

Capacidade intelectual humana, habilidades individuais, knowhow, liderana tecnolgica, sistemas de informao, nomes de produtos e marcas registradas, design, treinamento constante dos empregados, ativos contabilizados a custo histrico, relacionamento com fornecedores, franquias negociadas com os clientes, rapidez de atendimento aos pedidos de assistncia tcnica feitos por clientes, capacidade de aprendizagem e adaptao da empresa. Conhecimento, informao, experincia, propriedade intelectual que pode gerar ganhos. Segundo Stewart (1998) a soma do conhecimento de todos em uma empresa, aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. O capital intelectual intangvel, a fora de trabalho, a cooperao construo coletiva do conhecimento o relacionamento entre uma empresa e seus clientes, o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rpido do que suas rivais. o Capital Intelectual que mantm uma empresa atrativa e sustentvel em sua criao de valor.

Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. Fonte: Stewart (1998, p.228).

A conceituao proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management, 2000: p.72-78): Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano.

de

Competncia e futuro de um funcionrio. Tambm pode ser descrito como competncia do funcionrio, capacidade de relacionamento e valores. Capital Estrutural: O valor do que deixado na empresa quando os funcionrios vo para casa. Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais. Capital Organizacional: Competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende capital de Processo, Cultura e Inovao. Capital de Inovao: Fora de renovao de uma empresa. Tal fora expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receitas e segredos de negcios.

 Capital de Processo: Os processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor. Capital do Consumidor: Este conceito no foi abordado no artigo da revista Management, mas definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. Onde o capital se transforma em dinheiro. Este capital medido com mais freqncia que os outros. A sua forma mxima o conhecimento compartilhado. Conforme visto acima o Capital intelectual intangvel, a unio de foras de uma organizao:

FORA DE TRABALHO COOPERAO CONSTRUO COLETIVA

DO CONHECIMENTO RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE.

6GESTO COMPETNCIAS

DE

A facilidade ao acesso s informaes mercadolgicas oriundas das mais diversas fontes, faz com que distorcida verdades e anlise superficial escoem nas corporaes. muito comum freqentarmos reunies interminveis nas quais, todos os presentes, na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto, opinam baseados em "achismos" e modismos. Empreender dom e destino de poucos, na viso do senso comum. Na viso de quem pesquisa o assunto, a capacidade de criar negcios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. Uma nova compreenso do perfil empreendedor est sendo disseminada no Brasil. Mas ainda predominam os mitos. Um deles o de que as competncias em questo so inatas e raras, o que condenaria a maioria ao desemprego ou, na hiptese boa, ao humor de quem tem tino para negcio. nesse ambiente que, infelizmente, muitas decises so tomadas. Outro mito o de que este um "pas de empreendedores". De fato, o Brasil est entre os dez mais na classificao geral, o que no justifica a lenda. Apesar do bom desempenho, a taxa mostra uma trajetria decrescente desde 2000. A capacidade de "dar n em pingo d'gua" no nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competncias. A construo da viso empreendedora dependeria de um trabalho mais psicolgico, capaz de aguar a percepo e fazer o indivduo se confrontar com suas crenas, para rev-las e ir buscar, na sua histria, a razo de seus limites. No dicionrio Aurlio, Competncia entendida como: qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade; habilidade; aptido; idoneidade. Vejamos agorauma das definies de competncias no meio empresarial:
Tabela 9 Competncias - Grupo Hay

Componentes

Descrie s Demonstrao de especialidade e saber fazer atravs da prtica fsica e mental

Skills/Habilidades

Conhecimento Auto-imagem Caracterstica, trao Motivao

Informaes sobre assuntos especficos Atitudes, valores, autoconhecimento Disposio para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento
Fonte: Relatrio Gesto de Competncias, Grupo Hay, 1998.

O grande desafio , sem dvida, dominar a mudana. A tecnologia est mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rpido do que nunca na histria da humanidade. Observar, entender, desenvolver o potencial humano, numa viso holstica em que se identifiquem foras e fraquezas e construam-se estratgias para trabalhar pontos fracos fundamental. Esse FOCO "VIVENCIAL e est em constante movimento.

Figura 3 - Modelo de competncias. Fonte: Relatrio Gesto de Competncias Grupo Hay, 1998.

importante percebermos que pessoas so diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. Vejamos a seguir como Gardner - 1995 caracteriza a inteligncia humana, o que contextualiza nossa discusso.

5.1 Gesto de competncias e a teoria das mltiplas inteligncias

Segundo a TEORIA DAS INTELIGNCIAS MLTIPLAS (GARDNER, 1995): Uma inteligncia implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que so importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas permite pessoa abordar uma situao em que um objetivo deve ser

atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. A teoria das inteligncias mltiplas est baseada nesta capacidade de que o ser humano dispe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Cincia Cognitiva e na Neurocincia, que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como Teoria das Inteligncias Mltiplas. Para Gardner, essas inteligncias so heranas genticas. Respaldados na teoria das inteligncias mltiplas, procuramos centrar nossas atenes na inteligncia do pensamento cientfico, sua aplicao na prtica da Gesto e especificamente na Gesto dos Ambientes Pedaggicos das Instituies de Ensino Superior. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligncias:

INTELIGNCIA LGICO-MATEMTICA: Gardner afirma que o processo de resoluo de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligncia rpido. Elas lidam com muitas variveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipteses que sero avaliadas posteriormente. Outra caracterstica a natureza no verbal da inteligncia. Ao nascer, a criana dotada, atravs de sua carga gentica, de habilidades que podero ser desenvolvidas atravs de estmulos adequados at a idade adulta. Ainda enquanto beb, a criana externa sua inteligncia lgico- matemtica pela capacidade de padronizar e ordenar objetos. Ex.: Grandes matemticos.

INTELIGNCIA LINGSTICA: Associada capacidade de comunicao, entendimento das mltiplas linguagens e expresso. Tambm retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas. Sua interface com a gesto,. est determinada pela necessidade de comunicao do indivduo com os diferentes atores organizacionais. (entendimento de mltiplas linguagens). Ex.: Grandes comunicadores e poliglotas.

INTELIGNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar, escrever, ler e expressar-se pela msica. O estmulo musicalidade pode e deve ser promovido desde a infncia. Os bebs ao balbuciarem, muitas vezes, esto produzindo padres musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. Ex.: Os grandes msicos, cantores e artistas da cincia musical. INTELIGNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepo e administrao do espao, na elaborao ou na utilizao de mapas, de plantas, de representaes planas de um modo geral. Ex.: Arquitetos de renome e navegadores.

INTELIGNCIA CORPORAL CINESTSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoes, jogar, interpretar e usar linguagem corporal. Elevada inteligncia corporal cinestsica est associada ao domnio aguado sobre os movimentos do corpo, como nos danarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento, como nos artesos e instrumentistas. Ex: Os grandes atletas, bailarinos, danarinos. (Gardner cita Pel)

INTELIGNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interao entre indivduos (compreender o outro). Possibilita ainda inferir o estado de nimo, o temperamento e as intenes do outro. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si prprio, formando um modelo acurado e verdico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem. Capacidade de distinguir sentimentos. A metacognio, tambm se relaciona nesta inteligncia. Ex.: Gardner cita Gandhi

INTELIGNCIA NATURALSTICA Segundo Gardner, trata-se da aptido para reconhecer flora e fauna, fazendo distines relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas cincias biolgicas. Charles Darwin citado como possuidor de uma inteligncia naturalstica marcante. Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos, pssaros, peixes e mamferos que resultou na sua teoria da evoluo das espcies no sculo XVIII. Aps esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto, Gardner encontrou mais trs inteligncias: Inteligncia Pictogrfica - Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura, desenho, escultura ou imagens grficas. Inteligncia Existencial Fazer perguntas bsicas sobre a vida, a morte, o universo. Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreenso integral do cosmos, do infinito e do infinitesimal, assim como a capacidade de dispor de referncias a caractersticas existenciais da condio humana, compreendendo de maneira integral o significado da existncia, portanto, da vida e da morte, o destino do mundo fsico e psicolgico e a relao do amor por um outro, pela arte ou por uma causa. Diante do contexto de multiplicidade intelectual da mxima importncia reconhecer e estimular todas as variadas inteligncias humanas e todas as suas combinaes. Ns todos somos to diferentes em grande parte porque possumos diferentes combinaes de inteligncias. Alm de ser impossvel conceber uma organizao sem pessoas, as pessoas tendem a ser fiis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensao de valorizao do potencial individual e responsabilidade compartilhada. Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituies de Ensino Superior como organizaes que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. No que tange ao gerenciamento da competncia, a organizao do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e, em particular, seus especialistas - pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivncia da empresa, pois so qualificadas e experientes,

solucionam os problemas mais complicados, geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organizao. Da o termo competncia - usado aqui como sinnimo tanto de saber quanto de conhecimento - uma noo muito mais abrangente do que a conotao padro do portugus, que tende a se limitar habilidade prtica. A competncia aqui individual, e este conceito diferente do uso genrico do termo em teoria e estratgia organizacionais. Uma estrutura interna eficaz condio sine qua non para sustentar a transferncia do conhecimento dentro de uma organizao. Como os funcionrios se combinam com a estrutura interna para construir a organizao, gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organizao. Quando bem gerenciada, a competncia da organizao aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os prprios profissionais melhoram. Conclumos que preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro, e repensar uma nova forma de organizao de todas as atividades humanas. Garantir a prtica de novos valores precpuo e isso acontecer medida que se eleva o grau de conscientizao sobre as importantes questes que se apresentam. Se a elevao desse grau resultante da quantidade e qualidade de informaes sobre riscos e o nvel de preparo das organizaes para avali-las e us-las, podemos inferir o tamanho do desafio da gesto de competncias e imaginar a importncia do papel dos gestores nesse novo contexto. O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferena, pois isso que vai determinar o tamanho da presso para a concentrao das aes empresariais. Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado, no sentido da construo do futuro, reafirmando os acertos, corrigindo e ajustando os equvocos. A gesto do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo, planejando o presente dentro de um processo de transformao e mudanas. A gesto voltada para a inovao se faz necessria nas instituies para que elas cumpram seu papel na sociedade atual.

Ao conjunto de atores das instituies cabem ter clareza da inteno educativa e dos pressupostos que norteiam a ao e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepo at a avaliao. A construo coletiva fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a inteno real de mudanas, respeitando as dificuldades individuais e suas manifestaes, buscando a atualizao dos envolvidos e a comunicao entre eles para que se possam desenvolver as competncias pertinentes ao processo de inovao.

A Gesto do Conhecimento: hard ou soft? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial, No 15, Ano 6 2000. Arthur Hypplito de Moura Muitos se debruam atualmente sobre o tema da gesto do conhecimento com a forte impresso de que ela algo totalmente novo, uma descoberta revolucionria que ir mudar radicalmente o horizonte das organizaes, sendo o seu domnio imprescindvel, e assim por diante. Se algum fizer at mesmo uma rpida pesquisa na Internet sobre o assunto, ficar impressionado com os milhares de pginas a ele dedicadas. Uma simples consulta preliminar Amazon, ou Barnes & Noble, dar lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questo. A gesto do conhecimento est de fato ocupando um espao privilegiado no universo das preocupaes mais candentes de nossa poca, principalmente nas duas ltimas dcadas. Qual seria a razo, ou melhor, as razes? Seguramente no me ser possvel enumerar todas, mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas. O tratamento do conhecimento, quer se utilize o termo gesto ou outro qualquer para se falar dele, no absolutamente algo de novo. Poderamos at dizer que ele to antigo quanto o ser humano. Antes mesmo dos filsofos pr-socrticos ou do incio da cultura milenar chinesa, j o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua viso dos acontecimentos e do seu entorno. Isto pode ser perfeitamente verificvel nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares, que podem ser encontradas desde So Tom das Letras, em Minas Gerais at gruta de Lascaux, no sudoeste da Frana. Se nos voltamos para a histria das sociedades, organizaes e coletividades, perceberemos que esta preocupao est igualmente presente. Toda e qualquer organizao ou coletividade sempre teve e continua tendo, de um modo ou de outro, seus mecanismos de construo e manuteno da sua memria, de transmisso e de compartilhamento de suas prticas, conhecimentos e competncias ou habilidades, atravs de arquivos, manuais, bibliotecas, escolas, centros de aprendizagem etc. Mas o conhecimento no se restringe informao presente em seus diferentes registros, mesmo porque estes registros s existem pelo fato de terem sido construdos com o conhecimento das pessoas. O conhecimento pessoal, nos lembra o qumico e filsofo hngaro Michael Polanyi, cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi, Karl Sveiby e outros profissionais da gesto do conhecimento. Esta pode parecer uma observao bvia e desnecessria, mas nunca demais lembrar que estamos lidando com uma velha questo, que tem sido tratada por inmeros pensadores, de filsofos a administradores ou, se quisermos, de Plato a Peter Drucker. Mas, ento, se o conhecimento e a sua gesto no so to novos assim, por que esto sendo considerados to revolucionrios?

No existe uma razo nica para se explicar a importncia crescente da gesto do conhecimento hoje. Como tudo na vida, nunca podemos nos apoiar em uma nica causa para explicar um determinado fenmeno. Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrncia de mltiplos entrecruzamentos de causas. Na realidade, esses entrecruzamentos no so totalmente capturveis e o que nos resta a leitura daquilo que podemos visualizar, construindo explicaes minimamente razoveis a fim de nos orientarmos. Assim, dentro dos limites de nossa viso, poderemos enumerar alguns elementos que contriburam para que a gesto do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. Uma das foras importantes para isto foi o enorme incremento dos servios, que comeou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. Uma pesquisa de James Brian Quinn, feita em 1988, constatou que naquele ano os servios estavam se tornando dominantes na economia americana e nos pases desenvolvidos, e j eram responsveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras, possibilitando uma automao intensa, comeou a levar os custos e padres de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas, numa tendncia de padronizao das ofertas. Isto fez com que o conhecimento e os servios passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas. Aliado a essas mudanas, surgia o avano rpido, e at mesmo vertiginoso, das tecnologias da informao, com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmisso de dados. Alm disso, houve um verdadeiro salto no ritmo das mudanas nos transportes e nas tecnologias em geral, servindo como suporte para a globalizao, trazendo esta efeitos positivos e deletrios, como todos sabemos. O reconhecimento crescente da contribuio do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatao da precariedade dos modelos financeiros para representar a fora dos intangveis presentes nas bases de dados, nas redes de comunicao, no conhecimento do mercado e dos clientes, no reconhecimento da marca, nas capacidades de distribuio, na flexibilidade organizacional e na motivao das pessoas. Comeou-se a reconhecer que as pessoas, fontes verdadeiras do conhecimento das empresas, eram tratadas principalmente como recursos e despesas. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia, e deixavam em segundo plano as pessoas. Estes processos e tecnologias so hoje usualmente chamados de hardware, em comparao com as pessoas, que so chamadas de peopleware, ou at mesmo (fazendo um jogo de palavras) de underware. As pessoas tinham, por conseguinte, muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a soluo de problemas, para inovaes nos produtos e no relacionamento com os clientes. Um problema veio, ao mesmo tempo, se somar a esses fatores, problema este que muitos teimam em no reconhecer : a tecnologia da

informao, aplicada isoladamente, no consegue trazer benefcios sensveis para as organizaes! Constataes como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas ltimas dcadas, ou seja, a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. Em cada momento de descontinuidade necessrio rever ou desaprender, como dizem alguns, os valores e pressupostos pelos quais at ento nos pautvamos. Assim foi tambm na passagem da Era feudal para a Era industrial, que comeou a se dar a partir do final do sculo XVIII. Esta passagem foi lenta, apesar de alguns dizerem o contrrio e, mesmo em nossos dias, alguns valores da poca feudal ainda persistem, haja vista algumas relaes de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regies do pas. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era como tambm um modo de produo no elimina necessariamente a outra, podendo haver uma espcie de interpenetrao e assimilao mtua, ora predominando caractersticas de uma, ora da outra ou, at mesmo, coexistir como tais em um mesmo momento histrico. preciso tambm lembrar que existem outras tendncias que se preocupam com esta mesma questo, embora de modo muito diferente, para no dizer totalmente inverso. Um forte exemplo desta perspectiva um filme de 1966, dirigido por Trouffaut, que se chama "Farenheit 451", baseado no livro homnimo de Ray Bradbury. O filme versa sobre uma sociedade totalitria, como de resto o eram inmeras sociedades na nossa famosa dcada de 60, com todo o seu controle rgido sobre as informaes, as idias e outras coisas mais. uma fico avizinhada a 1984, de G. Orwell, que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros, sem emoes, sem imaginao e sem memria. A propsito, Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combusto e se transformavam em cinzas. Encurtando (e empobrecendo) a trama, um de seus personagens principais era um bombeiro, com a funo de fazer a vigilncia, prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queim-los. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. Seu drama pessoal intenso. Ele assaltado por dvidas, incertezas e uma profunda reviso de seus valores. Para encurtar a estria, o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina, na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. Eles passaram ento a conhecer a Sra. Guerra e Paz, o Sr. Oliver Twist e outros mais. Estas pessoas sabiam esses livros de cor, e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decor-lo, senti-lo, emocionar-se com ele e perpetuar a memria. Para que isto se desse, as cenas o mostram, era preciso que houvesse uma verdadeira mutualizao do conhecimento, ou seja um compartilhamento do contedo e da experincia em um clima de relacionamento que comportasse o respeito, a amabilidade e a confiana. Eram qualidades importantes para que a mutualizao se desse. Sim, eram qualidades humanas que sustentavam a mutualizao, co-

presentes com os processos usuais da razo e da memria. Muito difcil dar a elas o nome de soft skills, ou mesmo competncias emocionais, nome este que alguns autores da literatura tcnica norte-americana atual tm dado a essas qualidades, considerando-as como habilidades de nvel mais emocional e psicolgico e que se diferenciam das chamadas hard skills, habilidades especficas mnimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho. At que estas definies e diferenciaes nos deixam primeira vista confortveis quanto sua operacionalizao, embora me paream pouco sustentveis. A definio de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela, uma vez que ela pode abranger vrias caractersticas humanas que no so treinveis, assim como se faz com o treinamento de habilidades especficas (hard skills). Alm disso, corremos o risco de torn-las objetivadas esvaziando-as de seu aspecto pessoal, subjetivo e relacional, mais ligado quilo que chamamos de carter. Refiro-me a carter no sentido em que Richard Sennet, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, o utiliza em seu livro A Corroso do Carter : valor tico que atribumos aos nossos prprios desejos e s nossas relaes com os outros. Um alerta contundente quanto ao risco de uma separao desavisada entre hard e soft skills nos dado atravs do exemplo do Dr. Antonio Damsio, a respeito de um de seus vrios pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clnico e experimental h mais de vinte anos. O Dr. Damsio professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa, e nos conta algumas de suas experincias em seu penltimo livro traduzido para o Portugus, O Erro de Descartes Emoo, Razo e o Crebro Humano, traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal, com uma mente saudvel, at que uma doena neurolgica o acometeu. Vrios estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessrios para um comportamento racional conhecimento, ateno e memria, memria de curto prazo continuavam intactos. Ele conseguia lidar com clculos, com problemas em situao de laboratrio, e a sua linguagem no apresentava qualquer deficincia. No conseguia, entretanto, reconhecer seus sentimentos e emoes, e isto o tornava incapaz de tomar decises, at as mais simples, em sua vida cotidiana. As experincias, pesquisas e reflexes do Dr. Damsio so muito ricas e no poderiam ser reproduzidas neste momento, mas podem ser acompanhadas em seu livro. Uma de suas vrias concluses, que nos interessa aqui, justamente que as emoes so um componente crucial e que esto enredadas na maquinaria da razo. Embora a razo e a emoo sofram variaes, dependendo do meio em que uma pessoa se encontra, elas esto sempre entrelaadas, salvo em alguns casos patolgicos. Uma tomada de deciso, por exemplo, s possvel se razo e emoo estiverem presentes. O que o Dr. Damsio denomina erro de Descartes, alis com muita cautela e respeito pelo filsofo, a separao entre o corpo e o crebro (res extensa), de um lado, e a mente do outro (res cogitans), lembrando tambm sobre a tendncia moderna de se considerar a mente como um software e o

crebro como um hardware. No que diz respeito aos computadores, esta distino entre mquina e programa, entre hardware e software, at que faz algum sentido, pelo menos por enquanto! Mas, quanto s pessoas, ao isolarmos as hard das soft skills, no estaramos correndo o risco de maquiniz-las? Dependendo do modo como fizermos esta distino, podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regresso nossa velha perspectiva dos tempos e mtodos da era industrial, correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanos de hoje com as ferramentas de ontem. preciso que nos lembremos de que as situaes de nosso dia-a-dia nunca so sempre as mesmas, alm de serem elas prprias contnuas, incertas e ilimitadas, exigindo novas tomadas de deciso a cada momento, mesmo que no tenhamos conscincia disto. De qualquer modo, preciso no nos esquecermos de que no existe hard skill, ou o que quer que se chame, sem emoo, sem sentimentos e... sem o nosso bom e velho corao! As hard e as soft skills no so to separveis assim e nem treinveis isoladamente, como se pretende. Talvez, ao invs de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft, devssemos incrementar nossos esforos em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam, como forma de fortalecimento dos valores da empresa, da qualidade dessas pessoas e de suas relaes. Penso que o mais importante no definirmos exaustivamente o que uma pessoa , mas procurarmos saber em que zonas de competncias, em que universos de relao, ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. Muitos dos projetos de gesto de competncias que fracassaram, o fizeram justamente por no terem levado em considerao estas questes relativas s prprias pessoas, o processo atravs do qual a gesto poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambincia em que esses projetos eram implementados. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes gesto do conhecimento que no foram tratados aqui. Talvez possamos traz-los em uma outra ocasio. Mas o que eu gostaria de enfatizar que a gesto do conhecimento, que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporaes, tem hoje, apesar de alguns fracassos, os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e j est plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo. inegvel que a gesto do conhecimento necessita do auxlio das tecnologias da informao e de outros sistemas atuais e avanados. Mas imprescindvel que ela se d em um meio que possibilite a flexibilidade, o compartilhamento dos valores e, sobretudo, como nos lembra Karl Sveiby, a confiana.