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4 Gestao de competencias

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Modelos de Gestão.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Administração de Recursos Humanos por Competências : enfim, uma forma de tornar a administração de recursos humanos estratégica. De um lado termos a organização, com um conjunto próprio de competências, são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, estabelece as vantagens competitivas da empresa, de outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa. O objetivo da empresa é de se tornarem mais forte, competitiva em um mercado que possui tamanha exigência em seus produtos e serviços mediante sua concorrência. Pode-se considerar elemento decisivo o patrimônio de competências junto a uma empresa, pois são importantes para o seu desenvolvimento. A empresa constituída de um conjunto de competências, transfere para o colaborador seu patrimônio, enriquecendo-o e preparando para enfrentar novas situações profissionais dentro ou fora da empresa. O funcionário por sua vez colabora com suas competências favorecendo uma troca, que proporciona o alcance de determinado objetivo. Quando a empresa contrata um funcionário, a mesma requer resultados específicos junto a uma mão-de-obra que proporcionará o alcance de objetivos. O indivíduo deverá entregar seus conhecimentos, habilidades e atitudes para a empresa, que será avaliado e analisado pela mesma, na qual deverá gerir orientações e recompensas. O conceito competências para muitos profissionais e teóricos da Administração, constituí-se em um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e suas responsabilidades. Competência é a qualidade de quem aprecia e resolve certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. Para Fleury e Fleury (2001, p. 21) relata o conceito competência da seguinte forma: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,

que permite relacionar-se e competir junto ao mercado : excelência operacional (caracteriza empresas que buscam competir com base no custo). saber aprender. saber se engajar. pode-se verificar que a noção de competência aparece associada aos verbos: saber.Competência sobre a organização: Saber organizar o fluxo de trabalho. . p.Competência de serviços: aliar a competência técnica á pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? .21) De acordo com a descrição abaixo. pode-se diferenciar as seguintes competências em uma organização: . agir. As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.2 transferir conhecimentos . saber mobilizar recursos. incluindo atitudes que sustentem os comportamentos das pessoas. recursos habilidades . Conforme figura abaixo.Competências Sociais: saber ser. integrar saberes múltiplos e complexos.Competências técnicas : conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado. Indivíduo Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Conhecimento s Habilidades Atitudes Saber aprender Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidades Organizaçã o Social Econômic Agregar Valor Competência como fonte de Valor para o Indivíduo e para organização . . Mediante classificação das competências em uma organização citadas acima pelo autores Fleury e Fleury. 2001. clarifica a formação dessas competências mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operação industrial. . assumir responsabilidades .Competências sobre processos: o conhecimento sobre o processo de trabalho. ter visão estratégica. (FLEURY e FLEURY. que agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo”. podendo ser considerado três tipos de estratégias. inovação no produto (empresas que buscam .

detalhamento das competências individuais. orientada para serviços (empresas voltadas para atender às necessidades dos clientes). mobilização para mudança. negociação. como por exemplo: comunicação. que adicionem valor a estratégia da organização. MODELOS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS O processo de implantação de um sistema de Gestão de Competências é definido pelo detalhamento da estratégia da empresa. diante de informações precisas junto a organização e suas necessidades. Competências essenciais devem ser um parâmetro norteador das políticas da empresa. desdobramento em competências coletivas em áreas ou grupos. pode-se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado. orientação para o cliente. De acordo com o processo de implantação de um sistema de gestão de competências é definido pelo detalhamento da estratégia da empresa. que tem a finalidade de sanar as necessidades de uma organização. como por exemplo: desenho técnico. seus objetivos na relação com mercado. exemplo: conhecimento do negócio. assim como com o ambiente político e social. . Diante de situações como essas. Fleury e Fleury procura a seguir. ocupação ou atividade. e conseqüentemente. Recomenda-se que faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa”. .Competências sociais: necessárias para interagir com as pessoas. conhecimento do produto.3 oferecer produtos inovados para o mercado). como o número de competências a serem listadas e a melhor forma de identificação das competências. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazer parte da organização. Esse processo considera algumas questões. à relação do indivíduo com toda a empresa. A seguir serão demonstrados alguns modelos de competências. clientes e competidores.Competências de negócios : competências relacionadas à compreensão do negócio . sensibilidade cultural. que permitirão ter uma visão sistêmica em relação a Gestão de Competências. caracterizar em uma visão sistêmica. . Modelo de Competência I Pode-se descrever um modelo de competências.Competência técnico profissionais: competências específicas para certa operação. trabalho em times. . finanças. em seguida. Sob o ponto de vista de Gestão de Pessoas . apresentada no quadro abaixo. Deve-se atentar para não confundir competências com traços de personalidade. gerindo Recursos Humanos de maneira competitiva. sendo: Primeiro Passo: Consiste na identificação das competências essenciais organizacionais.

deve-se manter uma cumplicidade entre a mesma e a sua chefia em relação ao plano. em nível de informação. alinhados as competências individuais. trabalham diferentes e utilizam seus conhecimentos de forma diferente.análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabelecer um plano de ação e desenvolvimento .4 Após levantar as competências organizacionais e individuais. As escolhas que tendem para a coluna da esquerda são mais similares aos sistemas de remuneração tradicionais. Na seqüência . treinamento. Modelo de Gestão de Competência II Os sistemas de gestão de desenvolvimento com base em competências foram elaborados considerando o conjunto de conhecimentos. a pessoa é observada pela sua entrega.análise das pessoas em sua individualidade. Cada uma dessas dimensões oferecem dois pólos básicos – e opostos – para desenhar a escolha. Essa cumplicidade aumenta a chance de sucesso. . O uso da complexidade da entrega na construção de um sistema de gestão de desenvolvimento de competência consiste junto os seguintes desdobramentos.análise das deficiências individuais: mediante uma análise . Nessas condições devemse portanto centrar-se nos pontos fortes. Específico – Genérico Tradicional – Moderno . dá-se início a elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. . elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. conhecimento e habilidade. . A partir dos anos 90. ou não na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento. Esse sistema foi utilizado durante a década de 80. habilidades e atitudes (CHA). respeitando sua individualidade e singularidade. As pessoas desenvolvem-se de forma elaborada e sofisticada seus pontos fortes. pode-se detectar deficiência. partindo-se do princípio de que as pessoas são diferentes. A pessoa é observada com base em sua entrega e não ao cargo que ocupa. foi identificado que as pessoas entregam o que a empresa espera em diferentes formas. enquanto que as escolhas que tendem para a direita são mais modernas.adequações das ações de desenvolvimento: devem-se analisar as pessoas. recrutamento/seleção e programas de carreira. . Nota-se que existe várias formas de implantar o modelo baseado em competências. É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para seu desenvolvimento e avaliar se foi ou não contento. isso porque são estilos diferentes. Escopo do projeto de Gestão de Competências Os sistemas de Remuneração por Competências consistem em oito dimensões chave.

que se modificam muito rapidamente.Durável e Temporário. portanto já conhecido e mais fácil de ser aplicado. 6.5 De baixo para cima – De cima para baixo Complexo e preciso – Elegante. Por outro lado. para então chegar a estratégia da empresa. 2. e se aplicam aos funcionários da organização. são mais fáceis de serem observadas e desenvolvidas pelos funcionários.Observável e Abstrato. o que acontece na maior parte das vezes é que o sistema necessita ser reavaliado. Podem-se determinar as competências com base nos indivíduos que utilizam para desempenhar seus papéis. 1. A vantagem de utilizar competências já existentes é que elas são familiares. Quando se parte da estratégia para as funções. no topo da estrutura organizacional. Em geral . ainda por serem desenvolvidas. apresentadas por indivíduos de alta performance. menos gerais se tornam as competências. as competências tendem a ser menos específicas . . que estejam ligadas ao plano futuro da empresa. ou então enfatizar novas competências. 3.Tradicionalismo x Modernidade : O sistema pode também dar ênfase as competências que já existem na organização. Um exemplo. Porém corre-se o risco de deparar os mesmos problemas do sistema de gestão de cargos. tem-se como base a premissa de que as competências são mais relacionadas a estratégia da empresa do que ao que se pratica atualmente. Esse método é muito parecido com o desempenho dos sistemas tradicionais . 4.De baixo para cima x De cima para baixo . Elas podem ser determinadas dessa maneira quando dizem respeito a certo cargo ou área da empresa. Porém.Especificidade x Generalidade: Quanto mais vinculadas a um cargo específico. que gera uma grande dificuldade – e custo – para a revisão periódica do sistema.Bônus variáveis Valor de mercado – Valor Estratégico. Muitas empresas acreditam que irão desenhar um plano de competências durável. porque as empresas estão acostumadas a sua utilização. É possível definir as competências requeridas de forma complexa e precisa. Porém. são os conhecimentos em tecnologia. Quanto mais observáveis as competências requeridas. 5. mais são relacionáveis com as necessidades técnicas do trabalho e também com funções mais técnicas. Já com relação aos objetivos estratégicos . o mais comum é a adoção de remuneração fixa. 7.Remuneração Fixa x Bônus variáveis .Complexidade e Precisão x Elegância e Simplicidade . em alguns casos é necessário prever as necessidades futuras. entre eles a alta especificidade . simples Observável – Abstrato Durável – Temporário Remuneração Fixa .

A gestão por competências modifica os sistemas tradicionais de Recursos Humanos. e proporcionar um aprendizado “orientado para ação” . retenção e desenvolvimento das competências críticas da organização. 8. Num sistema de remuneração por competências. Uma vez implantado um sistema de gestão por competências . esses sistemas passam a focar a captação. não somente as verticais : em um plano de carreira ligado as competências . é desenvolver talentos humanos na gestão de negócios . as empresas podem relacionar os pagamentos pelas competências com o seu valor de mercado – ainda utilizado as médias.6 por causa da própria estruturas de custos das empresas.Captação: o sistema de captação do novo modelo passa a buscar competências da organização e do grupo que a pessoa estará inserida. ele deve ser de fácil acesso a todos os funcionários. promovendo a gestão do conhecimento organizacional . mínimo e máximo salariais para determinar o valor de mercado dos indivíduos. É desenvolvido pela avaliação gerencial. O foco essencial. auto avaliação e Feedback 360º Os modelos enfatizam (resultados =oportunidades) é a substituição de controle sobre o processo pela negociação e pelo controle dos resultados. Constitui em um modelo de planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos empregados. de acordo com o valor estratégico de cada competência.Modelo de Avaliação e Performance. . Especialistas aconselham. uma possibilidade é utilizar o mercado como valor de referência.Valor de Mercado x Valor Estratégico. A capacitação deixa de ser um investimento em Know –How para se tornar um investimento em Know Why . ao invés de focarem o cargo. Porém. desde o seu conceito básico. mas com a opção de remunerar acima ou abaixo. ou seja. Sendo assim: . a utilização de pagamento fixo para competências duráveis.Gerenciamento de Carreira. e bônus variáveis para remunerar competências temporárias .Treinamento e Desenvolvimento: Os programas de aprendizado devem viabilizar o desenvolvimento das competências. que constitua todas as ferramentas de Recursos Humanos.

7 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS A Administração de Recursos Humanos por competências . Conforme figura a seguir. fornece uma metodologia clara e coerente . através de ferramentas precisas que atribuirão para o aprimoramento e desenvolvimento das competências funcionais . . que farão o futuro da empresa. a identificação das competências organizacionais necessárias e a formulação do quadro de competências funcionais certificam que a área de Recursos Humanos tenha uma administração alinhada com as necessidades da empresa e que possa mostrar resultados positivos de maneira prática e numa linguagem organizacional adequada. tem-se a demonstrar de forma clara e objetiva o treinamento das pessoas junto a uma organização. que permite a gestão desse novo contrato entre pessoa e empresa. Metodologia da Administração de Recursos Humanos por Competências Estratégia Empresarial Competências Organizacionai s Necessárias Quadro de Competências Funcionais Linguagem de Desempenho O seguimento entre a estratégia empresarial.

. SITUAÇÃO ATUAL PESSOAS /GRUPOS COMPETÊNCIAS DESEJADAS (QUADRO) GAPS (NECESSIDADE S) BANCO DE DADOS DE RH INSTRUMENTO DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO PLANOS DE TREINAMEN TO Através do trabalho da Assement Center propiciará o levantamento dos gaps individuais e grupais em relação as competências necessárias. O estabelecimento dos gaps pela técnica de assement Center baseado nos quadros de competências de pessoas ou de grupos de pessoas direcionará as necessidades de treinamento e alimentará todo o sistema de administração de Recursos Humanos por competências.8 Os GAPS como levantamento de necessidade de Treinamento e Base de Administração de Recursos Humanos por Competências .

Sabendo que as competências essenciais para a estratégia da empresas são premissas para o estabelecimento dos quadros de competências funcionais.9 Sistema de Administração por Competência em Recursos Humanos Quadro de Competênc ias Assement Center Avaliação de Desempenh Ações de Desenvolvimen to de Pessoas Indicadores de Desempenho Resultados Qualitativos e Quantitativo Resultados Qualitativos e Quantitativos Resultados Empresariai s Pode-se notar que todas as atividades de recursos humanos estão alinhadas com a estratégia da organização. . dá-se o nome de alinhamento externo ao recursos humanos. sendo possível na administração de recursos humanos por competências. Para esse alinhamento.

ou muito abaixo da média.as competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários . . da continuidade da liderança e sustentação dos planos de carreira. do alinhamento dos sistemas de seleção. Os benefícios são imediatos. fazendo-os adquirir mais e melhores competências. a implantação desse modelo junto a uma organização conscientizando e alinhando a todos para um novo sistema de recursos humanos. Pode-se relatar as vantagens concedidas pelo sistema de gestão de competências. permite maior atenção junto aos aspectos como : integridade física.esse modelo de gestão. . . os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. que através de determinadas estratégias e utilização de ferramentas.a gestão de competências. faz com que a organização alcance resultados positivos junto aos seus colaboradores. do desenvolvimento de atividades dos executivos. incentivando o desenvolvimento pessoal e profissional. A gestão de competências surge como fator motivacional e retenção de talentos.10 VANTAGENS OFERECIDAS PELO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS O sistema de gestão de competência é inovador na gestão de recursos humanos. flexibilidade e satisfação do cliente. recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de renovação de lideranças entre muitos outro sub produtos e resultados de valor. . psíquica e social. do alinhamento de investimento em treinamentos as metas estratégicas da empresa. e não somente daqueles com desempenho muito acima. .a gestão de competência surge como motivação para os funcionários.o sistema de gestão de competências acompanha o desenvolvimento do mercado em relação: a inovação de produtos. . os ganhos surgirão através de comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplina dos talentos de liderança.

2002 FLEURY. Gestão de Pessoas:modelo. São Paulo: RAC. 2006 DUTRA. Construindo um Conceito de Competência. Rio de Janeiro: Campos. 2001 .11 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. Treinamento e Desenvolvimento . São Paulo: Atlas. Joel Souza. Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 1999 CHIAVENATO. São Paulo: Atlas. Maria Tereza Leme F. Afonso. FLEURY. Idalberto. processos. tendências e perspectivas.

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