Wilson Porfrio Chissanda Numa, Turma: P, NMAT.

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Introduo
Recursos humanos so as pessoas que ingressam permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Constituem o nico recurso vivo e dinmico da organizao, alis o recurso humano que decide manipular os demais que so inertes e estticos por si. Alm disso so um tipo de percurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento. Os Recursos Humanos esto distribudos a nvel Institucional da Organizao (direco), no nvel intermdio (gerncia e assessoria) e no nvel operacional tcnico (funcionrios e operrios, alm dos supervisores de primeira linha). Por sua vez a Gesto dos Recursos Humanos a funo da empresa que procura estabelecer o sistema de relaes entre vrios funcionrios, a melhor adequao de cada um deles funo e a melhor integrao dos trabalhadores no todo da organizao. Em concreto, so tarefas habituais da Gesto de Recursos Humanos: o Recrutamento e a Seleco de pessoal, a Avaliao do desempenho dos trabalhadores, o Estudo da adequao dos recursos humanos s vrias funes existentes na empresa ( em face das suas caractersticas ), a Elaborao de informao variada sobre o quadro da empresa ( que inclui dados como taxa de absentismo, ndices de rotao de pessoal, necessidades de formao e aces a empreender ), as Analises de motivao dos funcionrios e das melhores formas de aumentar ( bnus, benefcios sociais, higiene e segurana no trabalho) e a coordenao de aces de formao. No fundo, a aces da Gesto dos Recursos Humanos pretende criar condies que levam os trabalhadores da empresa, a satisfazerem os seus anseios profissionais, a colaborar com a empresa para atingir os seus objectivos.

Capitulo 1 Fundamentao Terica 1.1- O recrutamento

O Recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da Organizao, ou seja, o Recrutamento um sistema de informao, atravs do qual a Organizao divulga e oferece ao mercado de recurso humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

A funo do recrutamento a de suprir a seleco de `` matria-prima bsica para o seu funcionamento. Assim a identificao, a seleco e a manuteno das fontes de recrutamento constituem uma das formas pelas quais a Gesto de Recursos Humanos pode: 1. Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporo de candidatos tirados da seleco, como a de candidatos/empregados admitidos; 2. Diminuir o tempo do processo de recrutamento;

3. Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao das suas tcnicas. O estudo das fontes de recrutamento implica saber o local onde se vai buscar os potenciais ocupantes das vagas, pelo que se podem considerar dois grandes tipos de atraco das pessoas: o Recrutamento Interno e o Recrutamento Externo.

1.1.11.1.2-

Tipos de recrutamento
O Recrutamento interno

Situao quando, havendo vaga, a Empresa procura preenche-la atravs do aproveitamento de pessoas que j se encontram na Organizao. Assim por interesse da Organizao, ou por interesse das prprias pessoas, ou ainda porque estas pessoas adquiriram competncias que lhes permitem serem melhores aproveitadas noutras posies e mostram disponibilidade para se moverem, h lugar a Recrutamento Interno, podendo tomar a forma de: 1. Promoo na mesma linha funcional; 2. Promoo com mudana de linha funcional; 3. Mudana de linha funcional sem promoo. Nos dois casos de promoo, e havendo mais do que um empregado com os requisitos formais para ocupar essa vaga, a Empresa dever tomar em considerao no s as antiguidades como, tambm, as caractersticas em termos de potencial de chefia. No havendo uma forte diferenciao entre os candidatos, a Empresa poder optar por um mtodo de seleco assente na avaliao de comportamentos que permitam contemplar todos os candidatos e ter uma viso muito prxima da realidade, isto , de como eles se comportariam em situaes simuladas e importantes para a nova funo.

1.1.2.1- Vantagens do Recrutamento Interno

1. mais econmico para empresa; 2. mais rpido; 3. Apresenta maior ndice de validade e de segurana;

4. uma fonte poderosa de motivao para os empregados (sobretudo no caso de promoo) 5. So aproveitados os investimentos feitos pelas Empresas em formao profissional; 6. Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal; 7. Elimina o risco de desintegrao ou inadaptao cultural entre a pessoa e a Organizao; 8. Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos empregados antigos.

1.1.2.2- Desvantagens do Recrutamento Interno

1. Aumento de mdia de idades dos trabalhadores, perdendo-se algumas flexibilidades e dinmica interna; 2. Surgimento de conflitos de interesses entre as vrias pessoas interessadas e em situaes idnticas; 3. Inexistncia de competncia necessria para um novo posto de trabalho (bons profissionais na funo anterior, contudo no possuem potencial de desenvolvimento suficiente para o novo cargo); 4. A falta de conhecimento da Organizao por parte de quem fez o recrutamento; 5. Tem que se substituir o empregado manejado; 6. Pode provocar excesso de rotatividade de pessoal; 7. Pode provocar excessivas curvas de aprendizagem; 8. necessrio elevar o nvel de motivao do cargo actual para no desmotivar e frustrar o candidato.

1.1.3-

Recrutamento Externo

Situao em quando, quando, havendo uma vaga, a Empresa procura preenche l atravs do aproveitamento da pessoa que vm de fora. Para este fim a Organizao utiliza as seguintes tcnicas: 1- Arquivos de candidatos Curriculum vitae guardados para efeito; 2- Indicao pelos prprios trabalhadores da Organizao; 3- Cartazes espalhados por pontos estratgicos; 4- Anncios no jornal; 5- Agencias de recrutamento Empresas especializadas para o efeito.

1.1.3.1- Vantagens do Recrutamento Externo

1- No implica perodos de passagem de tarefas antes da sua efectivao; 2- Sangue novo para a Empresa; 3- Pode primar pela qualidade;

1.1.3.2- Desvantagens do Recrutamento Externo

1. mais caro e mais demorado que o recrutamento interno; 2. Comporta mais riscos de incompatibilidade cultural; 3. Frustra expectativas de carreira dos colaboradores da Organizao d impresso que as oportunidades que surgem so dados somente s pessoas de fora; 4. menos seguro por no se conhecer to bem as pessoas; 5. Pode frustrar o pessoal da empresa caso monopolize todas as vagas. Se todas as vagas forem preenchidas com pessoal de fora, pode criar-se frustrao entre o pessoal interno, pois se os interessados com potencial para o preenchimento dos lugares, no tiverem oportunidade de concorrer;

1.1.4-

Recrutamento Misto

Situao quando, havendo uma vaga, a Empresa procura preenche-la atravs do aproveitamento de pessoas que se encontram dentro da Organizao ou se encontram fora do quadro de recursos humanos. Isto acontece da seguinte forma: 1. Divide-se as vagas, metade destas para internos, metade para externos; 2. A seleco para internos processada primeiro e, se ainda haver vagas, eles so para externos, sendo todos avaliados em gabinetes externos Empresa, para no haver contaminao na avaliao.

1.2- A seleco do pessoal

Seleco do pessoal a simples escolha do homem certo para o lugar certo, isto , entre os candidatos recrutados ver quais os mais adequados aos cargos existentes na Empresa, visando manter ou aumentando a eficincia e desempenho do pessoal. A seleco de pessoal consiste em tcnicas utilizadas pelo psiclogo para seleccionar as pessoas apropriadas para determinados cargos, conhecendo as habilidades necessrias de cada cargo buscar encontrar pessoas capacitadas, ou seja, que tenham as mesmas habilidades exigidas para o cargo. A entrevista, o psicodiagnstico, dinmicas e testes situacionais so as ferramentas mais utilizadas nos processos selectivos.

1.2.1- Seleco por competncia de pessoas

A seleco por competncias vem ganhando espao nas organizaes, pois mede todas as habilidades das pessoas para o determinado cargo.

Para uma pessoa ser competente, o indivduo deve possuir o conhecimento, capacidade, habilidades, aptides, autoridade para julgar, decidir, saber agir, entre outros. Desenvolver todos esses aspectos o caminho coreto para se alcanar a competncia. As caractersticas das competncias tambm podem funcionar como genricas (aplicadas a qualquer parte da organizao em situaes diferentes), ou especficas (caractersticas intrnsecas a cada organizao, que satisfaz os seus processos internos). O processo de seleco conduzido por normas e procedimentos criados para a atraco de pessoas e deve estar ligado s necessidades e cultura de cada empresa. Isso torna a seleco por competncias muito importante pois tem como foco principal a perspectiva de resultados no cargo e na funo, deixando de lado os critrios tradicionais das atribuies e perfis generalistas de personalidade, alm de tornar mais gil e objectivo o processo de seleco. Tambm nota-se a maior exigncia das organizaes em relao aos colaboradores devido a competitividade, sendo essencial que ele se adeqe ao cargo e mantenha um bom relacionamento. A competncia tornou-se requisito bsico para a conquista de um emprego, identificando as competncias voc encontrar a pessoa mais adequada para o cargo em questo. A seleco por competncias tem como base fatos reais e mensurveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. necessrio analisar suas limitaes nos aspectos que envolvem nmero de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa seleccionadora e capacidade tcnica do avaliador. O cargo quem definir as competncias necessrias a realizao das tarefas. As competncias tero em suas caractersticas a cultura da empresa, perfil da equipe e do lder, dificuldades e caractersticas do cargo, a estrutura da empresa. Devem ser tambm analisados o perfil da vaga, do profissional, como a questo de salrios horrios, local de trabalho, valores, e caractersticas pessoais do candidato como a idade, experincia profissional, conhecimento. Podem ser aplicados mais de um tipo de tcnica na entrevista, buscando conhecer melhor cada candidato a fim de fazer a melhor escolha.

1.2.2- Significado e Objectivo da Seleco

Como j vimos, o mundo do trabalho composto de milhares de empregos, os quais so compostos de um sem nmero de tarefas, que apresentam determinadas

exigncias; pr outro lado, as qualificaes humanas, necessrias para a realizao das tarefas, varia muito de um para o outro tipo de funo. Para uma pessoa ser competente, o indivduo deve possuir o conhecimento, capacidade, habilidades, aptides, autoridade para julgar, decidir, saber agir, entre outros. Desenvolver todos esses aspectos o caminho correcto para se alcanar a competncia. Com tal variao nos empregos e nos trabalhadores, essencial a existncia de programas que seleccionem e coloquem pessoal na organizao, sem os quais estaramos correndo o risco de prejudicar a empresa e o empregado. Em termos ideais, o objectivo destes programas colocar todos os indivduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e a sociedade. O indivduo deveria, portanto, utilizar sua capacidade, suas aptides, seu temperamento e seus interesses da melhor maneira possvel e a sociedade deveria utilizar seus recursos de mo-deobra da melhor forma possvel. Obviamente, no fcil satisfazer as exigncias de ambas as partes. A par disto, tarefa bastante complexa enumerar as actividades e os aspectos importantes do servio a ser executado, bem como determinar as qualificaes humanas necessrias a execuo do servio. Alm disso, como medir o "comportamento profissional" de algum e avaliar, segundo todas as informaes em mos, qual o melhor candidato para a vaga? Pr esses motivos, torna-se a Seleco de Pessoal uma tarefa difcil, para a qual exigido o cumprimento de alguns passos ou etapas.

1.2.3- Etapas da Seleco

As etapas de qualquer processo de seleco devem seguir determinada ordem. Imaginemos que certa organizao precise contratar uma secretria jnior para o seu Departamento de Compras. O seu procedimento, neste caso, qual deveria ser, para realizar uma seleco eficaz? Em primeiro lugar, procurar definir o cargo, isto , saber quais as tarefas que se deseja que essa secretria execute. Feito isto, predizer o tipo de pessoa adequada para realizar as tarefas mencionadas. Em posse destas informaes, comear, ento, a seleccionar as moas recrutadas segundo um parmetro preestabelecido, atravs de fichas informativas, testes, entrevistas, e elaborar uma avaliao final para escolher qual a candidata mais prxima do perfil traado anteriormente. Tais etapas no so fceis de serem percorridas, pr isso vamos separa-las, para que melhor possam ser entendidas.

1.2.3.1- Primeira etapa

No possvel efectuar uma seleco de pessoal sem que definamos, to explicitamente. Quanto possvel, a natureza e as atribuies tpicas das funes. Quanto mais complexas forem estas, mais difcil ser a descrio operacional das mesmas. Sendo assim, bem mais fcil definir as tarefas de um operador de mquina, que deve apenas accionar trs botes, do que as de um administrador de empresas, que acumula uma srie de tarefas de difcil preciso. Para as funes que no exigem qualificao superior, a descrio de cargo pode ser efectuada atravs da informao de profissionais da rea (o tcnico de segurana pode ajudar a definir os riscos que atingem o trabalhador naquela ocupao) e da observao do prprio homem trabalhando. O importante, nesta etapa, que a descrio de cargo seja feita de modo a facilitar a execuo da etapa subsequente.

1.2.3.2- Segunda etapa

A partir da descrio de cargo, podemos inferir as caractersticas e qualidades que o indivduo deve apresentar, para que possa cumprir a funo eficientemente. Para se chegar a tal inferncia, psiclogos procedem a pesquisas que correlacionam caractersticas e qualidades com a eficincia profissional. A tcnica da pesquisa em si no vem, claro, de encontro ao nosso interesse. O importante que se tenha evidncias lgicas de que para a funo x, o candidato deve, idealmente, apresentar caractersticas dessa funo. Para se ter uma ideia mais exacta do que denominamos "caractersticas" e "aptides", vamos descrever, em seguida, os itens que devem ser definidos: condies gerais (sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condies legais (diplomas, licenas registos, etc.), ttulos profissionais, experincia profissional referencias, sade, conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptides, capacidade profissional, personalidade e adaptabilidade. Ao final desta etapa, deve-se ter uma definio clara e precisa do que ser exigido dos candidatos com relao a cada um dos itens acima relacionados.

1.2.3.3- Terceira etapa

Conhecidas as habilidades, aptides e caractersticas pessoais que se requer de um candidato a vaga em aberto, partimos para a terceira etapa, que se resume na obteno de dados a respeito dos indivduos recrutados. Estes dados so obtidos atravs de formulrios, questionrios, entrevistas e da aplicao de testes psicolgicos. A utilizao de todos estes mtodos e vantajosa na medida em que assegura um mximo de preciso e de validade de prognostico na etapa final.

 parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulrios sobre condies fsicas e de sade (capacidade de esforo fsico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos rpidos; acuidade visual e auditiva; resistncia a poeira, temperaturas extremas, altitude, txicos; etc.). Nem sempre, entretanto, dispomos de testes e provas psicolgicas em quantidade suficiente ou, ento, vlidos para o nosso meio, o que pode dificultar, de certa forma, implantao de mtodos adequados de seleco.

1.2.3.4- Quarta etapa

Tendo em mos um ficheiro completo de informaes e perfis dos candidatos, o ultimo passo proceder a avaliao e escolha do melhor candidato para a vaga. Para a escolha, natural que o sector de Seleco de Pessoal se baseie em critrios pr-estabelecidos, que nortearo o julgamento a ser feito. Estabelecer pesos mnimos para cada prova no aconselhvel, pois um bom candidato poder ficar de fora devido a uma diferena insignificante em uma das provas. Tem sido muito utilizado o critrio de se verificar o resultado global do indivduo (determinado pela combinao dos vrios resultados parciais), dando-se um peso diferente a cada prova. Conforme a importncia adquirida naquele caso. Apesar de bem sucedido, este critrio ainda mantm fixo o resultado a ser atingido em cada prova, o que no permite um julgamento mais malevel dos candidatos. O ideal seria considerar o resultado total dos testes, analisando globalmente todas as informaes sobre o candidato em questo e fazendo uma apreciao integral de cada caso individual. Este ultimo critrio se fundamenta na proposio de que as pessoas no so sistematicamente boas ou ms: elas possuem, isto sim, diferentes capacidades, actividades, preferncias e atributos pessoais, o que as torna mais adequadas para um numero limitado de funes. Incorrem em grande erro aqueles que, pr exemplo, escolhem os mais inteligentes para trabalhos mais simples, pois, inadvertidamente, esto contribuindo para a inadaptao do indivduo no emprego (ocorrncia de fadiga psicolgica, desvalorizao pessoal) e consequente rotatividade dentro da empresa. Seleco nem sempre significa escolher os que revelam aptides ou capacidades nos seus ndices mais elevados. Durante a seleco de pessoal, devem ser levadas em conta, tambm, as condies de oferta e procura do mercado de trabalho, aplicveis ocupao considerada, e as possibilidades de treinamento do candidato escolhido.

Pr que o treinamento? Uma das metas do programa de seleco de pessoal da empresa , alm de preencher convenientemente o seu quadro, promover o ajustamento do indivduo no trabalho, o que dever dar-se atravs de uma boa combinao "individuo cargo", isto , uma boa seleco de pessoal e um treinamento posterior. evidente que a seleco, pr si s, no pode fazer o milagre de achar a pessoa ideal, "pronta" para ocupar aquele cargo, naquela empresa, com a mxima eficincia. Pr outro lado, o treinamento no suficientemente capaz de moldar as pessoas para qualquer forma que se pretenda. Para o ajustamento do empregado, a seleco escolher pessoas que se mostrem capazes de tirar proveito do treinamento, ou se j, escolher indivduos com determinadas condies (habilidades, conhecimento, actividades), as quais facilitaro e propiciaro um treinamento fcil e proveitoso.

1.2.4- A seleco como processo de deciso

Uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrias destes tenham condies aroximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago. Como a Seleco de recursos humanos um sistema de comparao e de tomado de deciso, deve necessariamente apoiar-se, por um lado, na recolha de informao sobre o cargo, e por outro, na escolha mais adequada da tcnica de seleco a utilizar. Essas tcnicas so: 1. Obteno de informaes sobre o cargo a preencher; 2. Preenchimento do formulrio de inscrio indica o posto que o candidato pretende preencher. D tambm informaes gerais; 3. Entrevista inicial de triagem 1 avaliao sobre o perfil do candidato, sobre seus conhecimentos gerais e suas aspiraes uma forma de se ir identificando o melhor dos melhores; 4.Testes dos conhecimentos tcnicos e culturais dos candidatos entrevistas, provas de conhecimentos gerais, testes psico-mtricos, testes psicotcnicos, testes de personalidade, tcnicas de simulao. Isto pode ser feito mediante etapas, baterias de testes, tendo em conta o grau de preciso que se pretende obter; 5. Avaliao dos resultados pode ser feito mediante indicadores genricos (chamado Gabarito) ou pelo coeficiente da seleco;

6. Investigao da vida progressiva do candidato checa a verdade que est escrita no Curriculum Vitae: 7. Entrevista de seleco balancear os resultados obtidos e a postura do candidato; 8. Feedback aos candidatos apresentao do relatrio final os dados de cada participante. Indicao sobre aquele que mais se aproximou do perfil pretendido; 9. Tcnica de simulao; Apesar do seu aparente custo operacional, os resultados de uma seleco eficiente trazem uma sensvel vantagem econmica as empresas, reflectindo-se num aumento considervel de produtividade.

1.2.5- Acolhimento e Integrao de pessoal

necessrio, depois de ter tomado a deciso de seleccionar um candidato, assegurar, nas melhores condies, o seu acolhimento e a sua integrao. O sucesso da integrao recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e de acompanhamento da integrao. Ter um encontro final para apresentao da proposta da organizao em termos de remunerao e benefcios sociais. Informar mais claramente o futuro empregado as condies de trabalho, as exigncias fundamentais do cargo e metas a alcanar. Aps a resposta positiva do candidato, encaminha-lo pessoa responsvel pela elaborao do contrato de trabalho, check-up mdico, preenchimento de todos formulrios necessrios para constituio do processo pessoal e abertura de conta bancria. A organizao, no papel dos recursos humanos responsvel pelo enquadramento equilibrado do novo empregado, fornecendo-lhe as informaes e condies necessrias para sua adaptao e integrao os novo posto de trabalho e a funo a desempenhar.

1.2.6- O Tcnico de Segurana

A validade da Seleco de Pessoal est na comprovao de que os indivduos habilitados pelos instrumentos de seleco mostram se, de fato, eficientes no seu trabalho. No fcil verificar a eficincia de um empregado, principalmente se tratar de ocupao mais complexas. No entanto, vamos falar do que nos interessa mais de perto: a eficincia no que se refere ao ndice de acidentes de trabalho apresentado pr um empregado recm admitido.

O tcnico de segurana pode contribuir para o aperfeioamento do programa de seleco e colocao de uma empresa, na medida em que pode avaliar a actuao do indivduo com relao segurana do trabalho, verificando deficincias que podem significar falhas ocorridas em uma (ou mais) das etapas do processo de seleco de pessoal. Pr exemplo, um preexista recm-admitido em uma indstria metalrgica, apesar de se mostrar eficiente na produo, j sofreu dois acidentes de trabalho. O tcnico de segurana, ao constatar e analisar ambas as situaes, verifica que o empregado em questo no possui boa coordenao motora, o que vem a dificultar a operao na prensa. O tcnico de segurana deve alertar o Departamento de Segurana da empresa sobre o fato constatado. Este ultimo, pr sua vez, deve entrar em contacto com o gerente do departamento e a Seleco de Pessoal, esclarecendo-lhes a situao, pois, provavelmente, houve falhas durante o processo de seleco deste funcionrio: talvez tenha havido inexactido na discrio do cargo de prensista. De qualquer forma, bastante vlida a colaborao do tcnico de segurana para a orientao dos programas de seleco de pessoal que, quando pretendem a adequao do empregado empresa, visam, tambm, a reduo dos ndices de acidentes trabalhistas. Vimos, que a seleco de pessoal possui uma srie de etapas que precisam ser galgadas para que se obtenha, de facto, eficcia na escolha de candidatos para o preenchimento de vagas numa empresa. Entretanto, em alguns lugares, ainda perdura a tradio industrial de se contratar, porta da fbrica, candidatos que, em filas, aguardam um recrutamento rudimentar, baseado em um mnimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver com a funo a ser preenchida. Nesta fase de to adiantado desenvolvimento humano e tecnolgico, preciso que os empresrios se consentissem de que, a boa seleco de pessoal um investimento til para a empresa, ao colocar, de vrias maneiras, a pessoa certa no lugar certo. Assim, vejamos: a) Suprime o problema de rotatividade da mo-de-obra; b) Encurta o tempo de treinamento e de formao profissional do recm-admitido; c) Aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produo e diminuindo o desperdcio de material; d) Minimiza o nmero de acidentes de trabalho.

1.3- A avaliao de desempenho

A avaliao de a apreciao sistemtica, peridica, estandardizada e qualificada, do valor demonstrado por um indivduo, no seu posto de trabalho, do ponto de vista da organizao onde trabalha. A avaliao de desempenho : - Sistemtica: porque requer uma observao orientada e continuada do desempenho profissional dos indivduos. - Peridica: na medida em que implica a definio de perodos regular de observao e avaliao. - Estandardizada e qualificada: porque obedece a um conjunto de critrios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente e concretizado na utilizao de um ficha de um manual de avaliao. O valor demonstrado pelo indivduo mais complexo e difcil de definir. Pode ser entendido de varias maneiras: - Em termos de Eficcia corresponde aos resultados atingidos no desempenho da funo; - Em termos de Eficincia corresponde as caractersticas pessoais, competncias ou comportamentos evidenciados no exerccio da funo. - A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista adoptado pela Organizao, o qual por sua vez, considerado pelas contingncias do meio externo, pelo grau de desenvolvimento da Organizao e pelas polticas que definiu. No entanto, a apreciao do valor demonstrado pelo indivduo sempre feito com referncia ao seu posto de trabalho, ou seja, as responsabilidades e tarefas que desempenha. Assim, indispensvel que o avaliador conhea com total objectividade quais as tarefas e responsabilidades da funo e quais as competncias exigidas para ser desempenhada com eficincia e eficcia. S conhecendo o que titular faz, como faz e para que faz (o que exige uma prvia anlise da funo), possvel ao avaliar determinar o valor do desempenho do titular. Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, determinado em relao a um objectivo que na prtica se poder considerar fsico FUNO-, j numa segunda fase, ele deve ser determinado em relao aos outros trabalhadores. Assim, avaliao de Desempenho consiste em duas comparaes sucessivas: uma, do descritivo da uno com o desempenho do trabalhador; outra, do desempenho do individuo avaliado com os desempenhos dos outros trabalhadores.

1.3.1- Objectivo da Avaliao de Desempenho

Quando os avaliadores nas Empresas pretendem cotar os diferentes colaboradores, tm em linha de conta os seguintes objectivos: 1. Objectivos dirigidos para as tarefas; 2. Objectivos interpessoais; 3. Objectivos estratgicos; 4. Objectivos internos. Os sistemas de avaliao de desempenho ocupam um lugar central no conjunto de ferramentas de Gesto de Recursos Humanos. Desta feita o gestor de RH desempenha o seguinte papel: 1. Desenho dos instrumentos de avaliao; 2. Aquisio e manuteno de vantagens competitivas; 3. Actualizao dos conhecimentos/Formao; 4. Actualizao das competncias; - Maior nvel de qualificao e carcter intelectual; - Maior responsabilidade e autonomia. - Necessidade de criatividade de lidar com mudana.

1.3.2- Comparao do Descritivo da Funo com o Desempenho do Trabalhador

Ao verificar-se o trabalhador executa as tarefas descritas na funo, podem observarse duas alternativas: SE EXECUTA: determina o valor do desempenho. SE NO EXECUTA: necessrio averiguar o porqu. Para se determinar o valor de qualquer coisa, necessrio coisa exista e/ou acontea. Na avaliao do desempenho, se verifica que uma determinada tarefa ou responsabilidade no ocorre, naturalmente que o avaliador no poder proceder apreciao de algo que no exista. Neste caso, apenas obtm uma informao que o deve levar a colocar outras questes como, por exemplo eficincia do sistema do trabalho. Assim, se uma tarefa ou responsabilidade no ocorre, pode ser porque: - J no h razo para existir devido avaliao natural da funo, introduo de novas tecnologias ou inovao de procedimentos; - Algum que no o avaliado est a executar a tarefa ou a assumir a responsabilidade, por deficiente distribuio de tarefas, negligncia do avaliado, etc...,

- No tem repercusses directas no fluxo de trabalho, o que no quer dizer que no haja repercusses indirectas na qualidade do produto/servio final para que a tarefa concorre. A resposta a estas questes pode proporcionar ao avaliador um conjunto de informaes valiosas para melhorar a eficincia do sistema organizacional. Do ponto de vista psicolgico, evita os desajustes entre as exigncias do cargo e as caractersticas do indivduo. Desajustes, estes, que podem gerar comportamentos inadequados, os quais muitas vezes tem sido a causa de actos inseguros, durante o trabalho. Enfim, a seleco eficaz aumenta o prazer pelo trabalho, pois o homem que trabalha na funo adequada a ele mesmo, um homem satisfeito. E no esta a meta de todos ns? A avaliao do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhor-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organizao. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objectivos: - Harmonizar os objectivos individuais dos trabalhadores com os objectivos da organizao; - Facilitar o dilogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores hierrquicos (notadores); - Promover a motivao dos trabalhadores; - Promover a confiana entre notadores e notados; - Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores; - Identificar necessidades de formao e avaliar a sua eficcia; - Promover o auto-aperfeioamento; - Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierrquicos esperam e pensam do seu desempenho atravs de feedback contnuo; - Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objectivos e a razo das suas exigncias; - Contribuir para a determinao da promoo e progresso nas carreiras; - Validar o recrutamento e a seleco de pessoal; - Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;

- Melhorar a adequao da distribuio dos recursos humanos (mobilidade); - Proporcionar indicadores para a gesto. Em resumo, uma correcta aplicao da avaliao do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivaes dos trabalhadores, poder levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decises de organizao e gesto de pessoal e identificar potenciais candidatos a funes de maior responsabilidade. tambm necessrio ter em considerao que a avaliao do desempenho um processo distinto do regime disciplinar e no deve ser confundido com este. Na avaliao do desempenho no se trata de punir infraces disciplinares e violao de deveres, mas sim de saber se o desempenho satisfaz ou no as necessidades do servio ou entidade e se atinge os objectivos e resultados esperados e de tentar melhor-lo.

1.3.3- Importncia da Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho uma tarefa chave na gesto de recursos humanos, porque dela decorrem consequncias importantes para reteno, motivao e desenvolvimento dos trabalhadores. Para que esta avaliao de desempenho dos recursos humanos seja eficaz no seu contexto empresarial, necessrio que a mesma seja justa e equitativa e deva ser assegurada a uniformidade de critrios na sua implementao.

1.4- Formao
o processo formal ou informal, de aquisio de conhecimentos, atitudes e comportamentos com relevncia para a actividade no cargo e para o desenvolvimento pessoal e organizacional. No decurso da gesto do seu negcio, o empresrio deve fazer, de forma sistemtica, um diagnstico das necessidades de formao dos seus trabalhadores para detectar as possveis carncias a nvel individual ou colectivo. O diagnstico dessas necessidades, que podem ser de cariz tcnico, de aptido ou at mesmo comportamental, possibilitam entidade elaborar planos de formao. Perante o diagnstico final, cabe entidade empregadora organizar os diferentes cursos de formao, identificando quais os objectivos especficos de cada um, as competncias a adquirir e os perfis adequados dos formandos por curso. A calendarizao das aces de formao necessariamente um factor importante, pois obrigatrio que seja articulado com a actividade laboral da empresa.

1.4.1- A politica de Formao

Uma politica de formao deve responder a um duplo objectivo:

1. Permitir adaptar o pessoal s mudanas estruturais e as estruturais das condies de trabalho, resultantes da evoluo tecnolgica; 2. Permitir determinar e assumir as inovaes e alteraes a realizar para assegurar o desenvolvimento da empresa. A poltica de formao indispensvel da poltica de emprego e contribui para realizao dos objectivos estratgicos da empresa. O plano de formao a expresso das escolhas realizadas depois de uma frase prvia de anlise das necessidades por parte do responsvel da formao. A importncia dos desafios deve salientar um compromisso fundamental de negociao. Na actualidade, as Empresas encontram-se cada vez mais condicionadas por um contexto de mudana acelerada, a que tm que responder de forma imediata e eficiente. O mercado exige uma constante actualizao de processos e produtos, para que sejam mantidos os nveis de qualidade e competitividade. Assim, as Empresas contemporneas requerem Recursos Humanos altamente qualificados para o desempenho das suas funes. A Formao surge como um factor estratgico de desenvolvimento das competncias e da performance dos Recursos Humanos. Igualmente, factor de produtividade, qualidade e competitividade empresariais, facilitando o cumprimento do objectivo de crescimento e posicionamento preponderante da Empresa perante as demais do seu sector de actuao. A Formao Intra-Empresas define-se por um Projecto de Formao dirigido a um determinado grupo de Colaboradores de uma Empresa afectos a um determinado sector do negcio, procurando de uma forma rpida, eficaz e abrangente, satisfazer as necessidades de formao da Empresa. As Aces de Formao Intra-Empresas so ministradas por Profissionais do mundo empresarial, dotados de ampla experincia de formao, nas variadas temticas de interesse das Organizaes. Os Projectos de Formao Intra-Empresas baseiam-se em programas didcticos elaborados medida das necessidades detectadas e identificadas na Empresa, de modo a que a formao ministrada seja totalmente adaptada s caractersticas e objectivos organizacionais e ao Perfil dos Colaboradores.

1.4.2- Fases de Formao

Os Projectos de Formao Intra-Empresas compreendem as seguintes Fases: 1. Diagnstico de Necessidades: os nossos Especialistas analisam o mercado e o sector da Empresa, assim como os objectivos que se pretendem alcanar com as Aces Formativas. 2. Planeamento: a Equipa implicada no projecto concentra a sua ateno nos objectivos e necessidades de formao detectadas.

3. Concepo: elaborado um esboo do programa, em funo das necessidades detectadas na Fase de Diagnstico. 4. Organizao/ Promoo: a Equipa da Global Estratgias convoca os Formadores que renam as competncias adequadas para ministrar as Aces de Formao, organizando ainda toda a logstica (equipamentos e materiais pedaggicos de apoio) que concerne formao. 5. Desenvolvimento/ Execuo: ser colocado em prtica o programa definitivo, atravs da exposio dos contedos tericos e dos exerccios prticos delineados. 6. Acompanhamento e Avaliao: no final da Aco de Formao, ser entregue um Questionrio aos Formandos, cujos resultados sero apresentados Empresa, juntamente com o relatrio de avaliao, no qual sero referidas possveis Aces Complementares. Podero ainda ser levados a efeito Projectos de Avaliao de Transferncia de Conhecimentos ao Posto de Trabalho (Nvel III). 7. Outras Formas de Interveno: a Global Estratgias promove ainda Actividades e Projectos relacionados com formao e consultoria, que, sem terem uma natureza formativa, a complementam.

1.4.3- Metodologia de aprendizagem

O Mtodo de Ensino Aprendizagem utilizado baseia-se no uso de Tcnicas de Formao de Adultos, combinando conhecimentos tericos com exerccios e simulaes prticas, directamente relacionados com a realidade quotidiana da Empresa. A Seleco de Estratgias e Mtodos Didcticos a adoptar em cada Projecto depende dos objectivos delineados pela Empresa e do Perfil dos Assistentes da Aco de Formao. Com maior frequncia, so utilizados Mtodos Activos, recorrendo a Estudos de Caso e Situaes Reais, que reproduzam tanto quanto possvel, o contexto com o qual os Formandos se deparam no decorrer das experincias profissionais desenvolvidas, promovendo a motivao e participao de todos, alternando actividades tericas e prticas. Com menor incidncia, so utilizados tambm Mtodos Demonstrativos, Afirmativos e Interrogativos.

1.4.4- Vantagens da Formao

A nossa Metodologia de Formao Intra-Empresas proporciona as seguintes Vantagens:

Adaptao s necessidades de cada Empresa;

Rentabilidade da formao, atravs da optimizao dos Programas Formativos; Potenciao dos conhecimentos e das competncias dos Colaboradores atravs de um Cachino personalizado;

Formao de cariz prtico que garante a transferncia dos conhecimentos adquiridos nas aces formativas para o posto de trabalho e resoluo de problemticas especficas da Empresa;

Elaborao de Planos de Melhoria e de Acompanhamento de Resultados;

Apresentao de Casos Prticos, partindo da anlise de situaes reais de cada Empresa; Apoio personalizado no desenvolvimento dos Projectos da Empresa; Disponibilidade de Profissionais altamente qualificados e de reconhecido prestgio; Confidencialidade; Flexibilidade de datas e horrios;

Realizao das Aces de Formao nas prprias instalaes da Empresa Cliente.

2- Apresentao da empresa 2.1- Localizao Geogrfica

A Direco Regional das Alfandegas Lobito, encontra-se localizada na rua, no edifcio n, no bairro da Restinga, Lobito Benguela.

2.2- Objecto de trabalho

O meu estgio esta ser feito na Direco Regional das Alfandegas Lobito, foi fundada em 1891, como Instituio Pblica do Estado, tutelada pelo Ministrio das Finanas, as Alfndegas de Angola tm exercido um papel preponderante e de destaque na economia do pas. Constituda por uma Direco Nacional sedeada em Luanda e com quatro Direces Regionais distribudas pelo pas, designadamente Luanda, Cabinda, Lobito e Namibe exerce quatro funes chave que so: Administrar impostos e arrecadar receitas, Facilitar o comrcio lcito,

Exercer o controlo de cargas, passageiros e meios de transporte que atravessem as fronteiras nacionais, Proteco da sociedade.

3. A Gesto dos Recursos Humanos na empresa

Os recursos humanos na Direco Regional das Alfandegas Lobito so controlados por um departamento, que responde todas as funes para com os recursos humanos. Passo assim a falar mais sobre os quatro subtemas do meu trabalho.

3.1- Recrutamento
O recrutamento das alfandegas no o comum utilizado por empresas privadas, pois que para que haja recrutamento na empresa, preciso um acordo entre os chefes de departamentos em cada regio. Cada chefe de departamento apresenta o nmero que trabalhadores que necessita para o seu departamento. Aps um acordo entre os chefes das regies enviada a acta da reunio para direco nacional, que ir averiguar quantos trabalhadores precisam em cada regio, para que seja lanado o concurso. Na seleco de pessoal so feitos testes psico-mtricos. A avaliao de desempenho, o gestor dos Recursos Humanos fala directamente com o funcionrio com relao ao seu desempenho da sua rea de servio. Ocasio assim aproveitada pelo gestor para fazer questes de servio e todos os aspectos de trabalho. O gestor fala com o funcionrio da sobre a sua pontualidade, assiduidade, competncia profissional, compostura, disciplina, entre outros aspectos constantes na sua ficha de avaliao. O gestor ao preparar a entrevista formula algumas questes como: O que se oferece a dizer do seu trabalho que tem estado a fazer? Gosta do seu trabalho? Sim / No. Porque? Que melhorias deseja para o seu trabalho? O trabalho que faz oferece-lhe dificuldades? Quais? Como tem ultrapassado? O que gostaria de aprender para alm do trabalho que faz? Formao, a alfandega tem uma escola para dar formao para todos os funcionrios onde os mesmos so submetidos a diversos cursos de formao.

Concluses
- A Gesto de Recursos Humanos uma das reas mais importantes numa empresa. Alm das questes contratuais e de direitos de trabalho, h outros aspectos a analisar que se prendem com a formao, certificao e requalificao profissionais. - Dado que a qualificao dos recursos humanos de uma entidade um dos maiores garantes de sucesso do negcio, necessrio manter presente que gesto dos

recursos no se esgota na contratao. igualmente importante manter os trabalhadores motivados no desempenho das funes, tal como com a formao mais actualizada e orientada possvel s necessidades.

Bibliografia
Fascculo de Gesto de Recursos Humanos, proporcionados pela Professora Ctia Matos. www.pt.wikipedia.org www.portalempresa.pt www.guiatrabalhista.com.br

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