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Motivao e liderana: um trabalho em equipe nas organizaes Marcelo Augusto Loenert1 Introduo As prticas de motivao e liderana esto sendo

cada vez mais aplicadas nas organizaes. Vrias mudanas tm ocorrido ao longo do tempo com relao aos estilos de liderana. A prtica tradicional de gerenciamento considerava o colaborador como um elemento importante dentro da organizao, como uma pessoa que possua fronteiras estabelecidas no seu cargo e evolua de acordo com seu desempenho individual. Falhas eram motivos para punies e realizao de treinamento tcnico excessivo, transformando-se em organizaes que geravam individualismo, ambiente conflitante, comunicao deficiente, egosmo e ganncia. Desta forma, perdiase a noo do objetivo principal da organizao, considerado a produo, a lucratividade e uma viso voltada para os clientes. Atualmente as organizaes esto buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a harmonia no grupo e enfatizando a importncia dos lderes nestes trabalhos. As organizaes tendem a buscar o EMPOWERMENT, ou seja, dar autonomia aos colaboradores e fora no trabalho em conjunto. O gerente no necessariamente o lder, mas sim qualquer integrante da organizao que possa conduzir ou facilitar o desempenho das equipes para um determinado objetivo. A influncia da motivao no comportamento das pessoas Os estudos sobre motivao e liderana j acontecem h muito tempo nas organizaes. A Administrao Cientfica de Taylor e seus seguidores baseavam-se no homo economicus, cujo estudo tinha como base apenas o comportamento do homem motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem clssica da Administrao era voltada para este modelo de motivao. Haviam conflitos entre

Professor da Faculdade Cenecista Presidente Kennedy. Ncleo de Estudos Pedaggicos e Administrativos. Campo Largo-PR.

empregados e engenheiros devido aos estudos de tempos e movimentos realizados pelos engenheiros da poca. Segundo CHIAVENATO (1993), a experincia de Hawthorne veio para mostrar que o pagamento ou salrio, mesmo quando generoso, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. Com a teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Percebeu-se a necessidade em se considerar a cultura da empresa, to importante quanto produtividade e a qualidade, assim como utilizar os talentos humanos em conjunto. Para o lder necessrio sentir as pessoas, suas necessidades, aspiraes e anseios. Segundo CABRAL (WWW.CRA-RJ.ORG.BR) Temos que conciliar os interesses das organizaes com os das pessoas que trabalham nela, objetivando criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento. Portanto, em qualquer estilo de liderana que venha a ser aplicado necessrio o comprometimento de toda organizao, do contrrio ser difcil implantar um mtodo que possa efetivamente dar certo. Quanto s caractersticas de um lder, possvel afirmar que lder aquele que coloca o desempenho da equipe em primeiro plano, reconhece e tem humildade para pedir ajuda, no buscando resultados com propsitos individuais. Segundo OLIVEIRA e PAULETTI (WWW.CTAI.RCT-SC.BR), A performance da equipe quase sempre depende do lder ser capaz de atingir um equilbrio crtico entre fazer as coisas pessoalmente e deixar que outras pessoas faam.

Condies necessrias para uma boa liderana de equipe segundo Oliveira e Pauletti ( www.ctai.rct-sc.br) a) Manter a relevncia e o significado do propsito, das metas, da misso e da abordagem da equipe: Embora o lder deva ser um participante plenamente envolvido com o trabalho da equipe, possa e deva contribuir, ele dever manter uma certa distncia em virtude de ter sido escolhido para funo de lder. As equipes

esperam que seus lderes possam fazer uso dessa perspectiva e distncia para ajud-las a esclarecer e se comprometer com sua misso, suas metas e abordagem. Desta forma, geralmente preferem que seus lderes no ultrapassem este limite. Certamente, na qualidade de participante habitual da equipe, um lder tem o direito de fazer quaisquer sugestes, de carter geral ou especfico. Atuando como lder, comentrios e sugestes de outros membros podero ser entendidos como comandos, pois isso ocorre no contexto empresarial onde os subordinados esto condicionados a ouvir ordens quando se trata da palavra de um chefe. Se os lderes fizerem muitas especificaes a respeito do propsito, metas e abordagem, estaro utilizando a distncia da equipe segundo os moldes hierrquicos, em vez de utilizar os moldes de equipe. Porm ao faz-lo, obtero o cumprimento dos seus propsitos e estaro perdendo o senso de compromisso em relao ao propsito da equipe. Isto ocorre principalmente durante a fase inicial dos trabalhos de equipes potenciais, quando todos os olhos e ouvidos esto voltados forma de como o lder utilizar sua autoridade para construir uma equipe.

b) Construir senso de compromisso e confiana: Como funo de lder de equipe preciso trabalhar no sentido de construir o senso de compromisso e confiana de cada participante e da equipe como um todo. Existe uma diferena importante entre senso de compromisso, responsabilidade individual e senso de responsabilidade mtua. O lder deve procurar dar a sua equipe e aos indivduos um reforo positivo e construtivo, evitando as intimidaes. No contexto organizacional fcil coagir as pessoas, porm com o decorrer do tempo, este tipo de liderana torna-se saturada, fazendo com que as pessoas percam o entusiasmo e a iniciativa. O reforo positivo e construtivo impulsiona o senso de responsabilidade e confiana mtua, essencial para a performance da equipe.

c) Fortalecer o conjunto e o nvel de conhecimentos: Equipes flexveis e de alta performance devem ser compostas por pessoas com todos os conhecimentos necessrios relativos a assuntos tcnicos, funcionais, soluo de problemas, tomada de decises,

relacionamento interpessoal e teamwork. Portanto, os lderes devem encorajar os participantes a assumir os riscos fundamentais para o crescimento e desenvolvimento. Devem tambm desafiar continuamente os membros da equipe mediante mudanas em suas atribuies e seus papis. Nenhuma equipe alcana suas metas tendo uma grande lacuna de conhecimentos em relao ao seu objetivo de performance.

d) Gerenciar relacionamentos com pessoas de fora, inclusive removendo obstculos: Pessoas dentro e fora das equipes esperam que seus lderes atuem no gerenciamento de grande parte dos contatos e relacionamentos da equipe com o restante da organizao. Isto requer que os lderes sejam capazes de comunicar com eficcia o propsito, as metas e a abordagem da equipe.

e) Criar oportunidades para outros: O lder no deve aproveitar as melhores oportunidades, atribuies e crditos para si prprio. De fato, o ponto crucial do desafio do lder criar oportunidades de performance para a equipe bem como para seus participantes. Entretanto, sair do caminho para proporcionar oportunidades para outros significa abdicar de responsabilidades pela direo, pelo monitoramento e pelo controle.

f) Realizar trabalho real: Todos os participantes de uma equipe real, inclusive seu lder, executam trabalho real em quantidades aproximadamente equivalentes. Lderes de equipes mantm uma certa distncia do grupo em funo da sua posio, mas no fazem uso desta distncia para simplesmente se acomodar e tomar decises. Os lderes devem contribuir da forma que o grupo necessitar, exatamente como qualquer um dos seus participantes. Alm disso, lderes de equipes no delegam trabalhos desagradveis aos outros. Quando riscos pessoais so altos ou se torna necessria execuo de um trabalho braal, o lder da equipe deve tomar a dianteira.

Princpios bsicos de liderana Segundo OLIVEIRA e PAULETTI (WWW.CTAI.RCT-SC.Br) o lder deve proporcionar um crescimento relevante para a equipe, onde as habilidades tcnicas e humanas trabalhem em harmonia. As organizaes esto exigindo que os perfis de seus funcionrios tenham caractersticas de um lder, pois cada vez mais as pessoas tero que dirigir, motivar e treinar, bem como delegar responsabilidades e autoridade. De acordo com HERSEY E BLANCHARD (1986), a seguir alguns princpios bsicos de liderana:

a) Dirigir: dar um direcionamento, uma rota para que a equipe possa guiar-se com o objetivo de atingir a misso proposta pelo lder no consenso de todos. O lder deve ser capaz de criar o sentido e a razo da existncia da equipe. de fundamental importncia criar desafios e dar autonomia para que em conjunto as decises sejam implementadas. Uma equipe mantm-se motivada quando para ela est claramente definido os objetivos e metas a serem alcanadas e a verificao da viabilidade do cumprimento destas metas. Por isso, o lder responsvel por manter a comunicao clara e atualizada equipe, informando a todos os propsitos do grupo e as aes a serem tomadas. O prprio grupo, conduzido pelo lder, deve avaliar seus recursos humanos, financeiros e tecnolgicos, diagnosticando a situao com o objetivo de elaborar um plano de aes. Nesta etapa a equipe rev sua misso e identifica claramente o problema central e suas barreiras. O lder deve tomar cuidado para que a equipe no gaste tempo excessivo analisando o problema e, aps identific-lo, parta para as solues. Para que seja estabelecido um plano de aes focando o problema central no deve ser esquecida a habilidade do grupo, estabelecimento de prazos, definies de responsabilidades, anlises de custos e critrios para avaliao das aes. muito importante a fase de planejamento, pois se procura traar previamente o caminho que se deseja trilhar.

O lder no deve esquecer-se de fornecer um feedback para sua equipe, ou seja, elogiar o que estiver sendo feito corretamente e treinar o que estiver sendo feito erroneamente.

b) Motivar: O lder deve ser capaz de criar um ambiente propcio integrao e ao trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e estimulado em buscar um determinado objetivo. Neste sentido, o lder tem um papel fundamental e delicado perante a equipe, pois tem a responsabilidade de criar meios para que as pessoas sintam-se engajadas ao grupo e ajam como voluntrios que lutam por uma causa nobre. Como o trabalho de motivao bastante difcil, o lder no deve esquecer-se de elogiar as pessoas. Segundo SHEILA BETHEL citada por OLIVEIRA e PAULETTI (WWW.CTAI.RCT-SC.Br), duas dicas so importantes: Elogie em pblico Corrija em particular e Encontre maneiras de elogiar todo seu pessoal no privilegiando apenas um integrante da equipe. Desta forma os membros do grupo estaro tendo o retorno do que fazem e podero corrigir os erros durante a implementao das aes, deixando-os bastante a vontade para discusses e participaes efetivas.

c) Treinar: O treinamento a chave para abrir o potencial das pessoas, motiv-las e detectar problemas para resolv-los. fundamental manter a equipe treinada. Quando o lder estiver treinando seu pessoal, no deve pular os aspectos bsicos, pois as revises mantm os funcionrios nos trilhos, diminui os problemas da falta de comunicao e refora as metas a serem alcanadas. O lder deve procurar oferecer treinamentos prticos, especficos, breves, com diferentes tcnicas e abordagens, avaliando o aprendizado de cada um. Devem ser enfatizados os benefcios pessoais que os treinamentos traro. Quando um novo integrante vier a fazer parte da equipe, o lder deve avaliar seu conhecimento e experincia anterior e adequar os treinamentos necessrios para que sejam niveladas as informaes, de acordo com todos os

membros do grupo. Os treinamentos devem ser feitos to freqentemente quanto possvel, afim de que a equipe sinta-se motivada e comprometida. necessrio ainda que o lder trabalhe e divulgue o significado do profissionalismo, pois todos os membros da equipe devem agir com responsabilidade na medida em que as decises vo sendo tomadas. Portanto, o grupo deve procurar crescer e desenvolver suas habilidades tcnicas e o relacionamento interpessoal.

d) Delegar: Uma equipe se destaca efetivamente quando o lder capaz de delegar, agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas atravs do repasse da responsabilidade e autoridade. importante lembrar que o lder que no delega transmite uma imagem de desconfiana a equipe. Portanto, o lder deve estar disposto a permitir que erros sejam cometidos na fase do aprendizado. Ao designar um trabalho, o lder no deve dar a resposta imediata ao que deve ser feito, e sim, descrever os resultados esperados, dando oportunidade as pessoas pensarem sobre a tarefa e delimitando a autoridade sobre ela. No se deve delegar responsabilidades sem dar autoridade. importante definir os prazos para apresentao dos resultados e prestao de contas, bem como monitorar o andamento das tarefas delegadas. Os membros da equipe devem sentir-se seguros no que esto fazendo, vontade para perguntar e tirar dvidas de suas atividades.

Concluso necessrio que seja trabalhada a antropologia da empresa, to importante quanto produtividade e a qualidade. No adianta utilizar modelos de mudana e liderana, visando estritamente produo, sem levar em considerao a cultura da empresa e os seus talentos humanos. Atualmente as empresas esto buscando lderes que mobilizem a inteligncia coletiva. As organizaes necessitam de pessoas com forte viso estratgica, ou seja, com capacidade de pensar e assumir responsabilidades.

Na realidade esta mudana no estilo de liderana, a substituio do gerente que comanda pelo lder capacitador das pessoas. O lder deve mobilizar as pessoas nas organizaes em direo aos objetivos propostos, e a chave para o sucesso delegar poder a elas, dando-lhes informaes suficientes, fazendo com que pensem de forma integrada a equipe. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu prprio comportamento e tornar as pessoas responsveis e automotivadas. Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Books, 1993. HERSEY, Paul e BLANCHARD, Keneth H. Psicologia para Administradores. So Paulo: EPU, 1986. OLIVEIRA JR, Jos Neci Corra de e PAULETTI, Maurcio Cappra. A Liderana em Equipes de Trabalho. CTAI Centro de Tecnologia em Automao e Informtica. <WWW.CTAI.RCT-SC.BR>, Acesso em 16/04/2001. CABRAL, Claudio de Oliveira. Produtividade e Gente: O Possvel Equilbrio. CRA-RJ Conselho Regional de Administrao do Rio de Janeiro. WWW.CRA-RJ.ORG.BR> Acesso em 16/04/2001.

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