El Supervisor Necesario o Exitoso

CURSO TALLER:
PREPARADO POR:
Prof. Ing. MERCYLINO QUINTO LEUDO, Doctor Honoris Causa - LUZ
Maracaibo-Mayo, 2.012
IMPORTANCIA DEL CURSO
CURSO - TALLER: EL SUPERVISOR NECESARIO
IMPORTANCIA DEL CURSO

En toda organizacin siempre hay diferentes niveles de liderazgos, los cuales son indispensables para que se cumplan de manera eficiente los objetivos y metas trazadas; a estos conductores se les denominan como: Gerentes, Lderes, Supervisores y Liderentes todos son considerados como la fuerza motriz de la institucin, y de ellos depende que su organizacin sea eficaz o ineficaz.
Este programa especfico, est dirigido al Supervisor que est en contacto directo con el hombre y la mujer que realiza el trabajo final, trabajo sobre el cual emitimos el veredicto final.
En este Curso Taller, estaremos refrescando y/o poniendo a disposicin de estos compatriotas estratgicos en nuestro Proceso Productivo, un extracto de Metodologas, Herramientas sencillas y probadas a nivel mundial, fciles de aplicar y que garantizan en ms de un 80% el xito en la funcin supervisoria; xito que se puede medir a muy corto plazo, en la manera de hacer Sinergia con su personal al planificar las actividades, analizar los problemas, toma de decisiones acertadas y en el aumento de la Productividad y Autoestima del equipo.
Calle 72, Edif. Torre II Conjunto Resd. Claret, Piso 4 Apto 4C, Sector Tierra Negra, Maracaibo Edo. Zulia. Telf.: 0414-650.3141 / 646.0534, Email: mquinto42@yahoo.es
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CONTENIDO
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CONTENIDO
INTRODUCCIN. Importancia del Curso. Curriculum Vitae del Instructor. CONTENIDO. PREMISAS DEL CURSO. OBJETIVOS. Objetivo General Objetivos Especficos
I.- ASPECTOS FUNDAMENTALES. 1.1.- Reflexiones. 1.1.1.1.1.2.1.1.3.1.1.4.La crisis segn Albert Einstein Las Excusas Tres frases difciles de pronunciar Parafraseando a JFK.
1.2.- Conceptos bsicos (de inters en el curso). 1.2.1.- Trabajo y Trabajador. 1.2.2.- Obra y Obreros. 1.2.3.- Da del Trabajador 1.2.4.- Clase Obrera 1.2.5.- El Supervisor y la funcin Supervisoria. El Supervisor (Clsico) El Supervisor Necesario Funciones del Supervisor
II.- AUTOIDENTIFICACION 2.1.- Quin soy? y mi Entorno 2.2.- Perfil FODA (Concepto bsico) 2.2.1.- Perfil FODA de Venezuela
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2.2.2.2.2.3.2.2.4.2.2.5.2.2.6.2.2.7.-
Perfil FODA de PDVSA-OO.AA (Obtenido en curso piloto) Ejercicio: Perfil FODA de mi Unidad Operativa Perfil FODA personal Qu espera PDVSA-OO.AA. de mi? Conozco cules son mis funciones? Me he planteado mis metas? (1, 5, 10 aos). Ejercicio: sobre metas. Discusin y Reflexiones
2.3.- Video para reflexionar. Caso de un pas Latinoamericano III.- COMO SER EXITOSO. 3.1.- Puntos estratgicos. 3.1.1.- Factor tres 3.1.2.- Cuadrante del xito 3.1.3.- Comprensin del conocimiento (Pirmide) 3.1.4.- La curva de la naturaleza. (Curva tipo Gauss / Campana) 3.2.- El criterio del 80/20 (Pareto). 3.2.1.- Visin introductoria de Pareto aplicado a los RR.HH. 3.2.2.- Introduccin. (Referida a la importancia del Pareto) 3.2.3.- Breve historia del Principio de Pareto. 3.2.4.- Resumen. (Reforzamiento y Recapitulacin) 3.2.5.- Como realizar el Diagrama de Pareto (Ejemplo) 3.2.6.- Ejercicios propuestos de Pareto. 3.2.7.- Casos que confirman la universalidad de Pareto. 3.2.8.- El principio 80/20 a nivel de pases (Caracterizacin/Ejemplos). 3.3.- El principio: Causa-Efecto. 3.3.1.- Breve historia del principio Causa-Efecto. 3.3.2.- Aplicaciones del Principio Causa-Efecto. 3.3.3.- Qu es el Diagrama: Causa-Efecto. 3.3.4.- Como realizar el Diagrama Causa-Efecto 3.3.5.- Cmo usar el diagrama?. 3.3.6.- Recapitulacin sobre Causa-Efecto. 3.3.7.- Ejercicios propuestos de Causa-Efecto 3.4.- Herramientas auxiliares 3.4.1.- Tormenta de ideas 3.4.2.- Tecnica nominal 3.4.3.- Preguntas claves para la descripcin de problemas
IV.- HERRAMIENTAS DE CALIDAD. 4.1.4.2.4.3.4.4.4.5.4.6.4.7.Eficiencia, eficacia, efectividad y productividad Calidad y Productividad Caractersticas fundamentales de un Supervisor Necesario Planificacin estratgica / Conceptos bsicos Cmo realizar el Perfil o Diagnstico Situacional de un proceso? Planilla para la determinacin de un perfil situacional. Los siete factores que debe manejar un Supervisor y las cuatro responsabilidades crticas 4.8.- Los diez mandamientos de la calidad
V.- NUESTRO RETO COMO VENEZOLANOS. 5.1.5.2.5.3.5.4.Anlisis caracterstico de nuestro Pas Vs. Tres Pases referenciales. Venezuela en el entorno de trece pases referenciales. PDVSA y su estilo Gerencial. Video para reflexionar (El virus de la actitud)
VI.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.- Desde el punto de vista institucional 6.2.- Desde el punto de vista personal 6.3.- Desde el punto de vista de El Supervisor Necesario A modo de Corolario. Bibliografa ANEXOS A. Cmo identificar problemas crnicos B. Otros roles del supervisor C. Qu hacer hoy? D. Relacin de actividades pendientes (Ayuda muy til y prctica) E. Declogo y/o Tips Gerenciales. F. Las Reglas de Oro para Triunfar en el Trabajo G. Consejos tiles H. Un poco de Catarsis / Medio en broma y medio en serio I. Ejemplo de Calidad (La vida del Santo) / Catarsis J. Dnde est la falla? (Lo que se quiere y lo que se obtiene) K. Quin es tu amigo?
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PREMISAS DEL CURSO
PREMISAS DEL CURSO.

PROCESO ANDRAGGICO (Auto-Responsabilidad). ENSEANZA BASADA EN LOS PRINCIPIOS DE LA UNESCO (Organizacin de las Naciones Unidas, para la Educacin, la Ciencia y la Cultura). Las cuales dicen que: Los Objetivos Bsicos de la Educacin deben ser: Aprender a Aprender. Aprender a Resolver, y Aprender a Ser.
EL CRITERIO DE LA PRO-ACTIVIDAD Y NO LA REACTIVIDAD. Se pretende que el participante evite las tres grandes tentaciones que influirn drsticamente sobre su imagen como Supervisor. Estas tentaciones son: Las Excusas (con las cuales se tiende a justificar el no cumplimiento del objetivo), en su justificacin tienden a utilizar la incontinencia verbal, es decir, hablar demasiado sin aportar ideas concretas. El Conformismo (para este tipo de trabajadores da lo mismo 08 que 80, pues al fin y al cabo en su lgica el cero no tiene valor y para completar se autojustifica diciendo que el sistema les paga trabajen o no trabajen/produzcan o no produzcan; est el equipo operativo o fuera de servicio). La Procrastinacin (tendencia a dejar las actividades para. maana): su lgica es muy sencilla, basndose en por qu hacer hoy lo que podemos hacer maana.
LA PUNTUALIDAD: Como sinnimo de Autoestima y respeto a la Otredad
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Dar a los supervisores herramientas bsicas y sencillas que les ayuden a ser ms eficaces en pro de una mayor productividad, teniendo como aliados fundamentales a su equipo de trabajo; en otras palabras el Supervisor internalizar, que es un punto de referencia para formar y/o hacer equipos de alto desempeo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Sealar tcnicas supervisorias que han demostrado a travs del tiempo ser exitosas, de una manera clara, concisa y sistemtica.
Hacer nfasis en que el conocimiento y la informacin oportuna son herramientas indispensables para la toma de decisiones acertadas.
Internalizar que es posible y muy fcil, ser un Supervisor eficiente, eficaz y con sensibilidad social, es decir, ser un Supervisor NecesarioPro-activo y no Reactivo.
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I.- ASPECTOS FUNDAMENTALES
1.1.- Reflexiones
1.1.1.- LA CRISIS SEGN ALBERT EINSTEIN
No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendicin que puede sucederle a personas y pases porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el da nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a s mismo sin quedar "superado". Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta ms a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los pases es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafos, sin desafos la vida es una rutina, una lenta agona. Sin crisis no hay mritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la nica crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla." NOTA: Los resaltados son de ML.QL
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1.1.2.- Reflexin sobre las excusas Las excusas, si son recurrentes, explican la irresponsabilidad pero no la justifican, y son el arma predilecta de los 1/2cres y/o discapacitados mentales. Por tu bien: evtalas!; y adicionalmente debemos ser coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos ML.QL 2.011 1.1.3.- Tres frases difciles de pronunciar Marck McCormack, en su libro Lo que no le ensearn en la HARVARD BUSINESS SCHOLL, seala que existen tres frases: NO LO S, NECESITO AYUDA Y ESTABA EQUIVOCADO, las cuales cuesta mucho decir y a su parecer deberan repetirse con ms frecuencia; siendo lo ms importante saber como y cuando decirlas. Son muchas las ocasiones que obviamos estas frases porque presumimos, que con ello causamos la impresin inadecuada y estimamos que al hacerlo nos pueden juzgar de forma negativa; y cierto es, que en algunos casos pueden llegar a ser pertinentes. En una actitud de no querer admitir que ignoramos algo, es decir NO LO S, muchas veces despertamos sospechas sobre lo que realmente conocemos y cerramos la oportunidad de que nuestros supervisores o compaeros nos expliquen la forma de hacerlo, evitando as el riesgo de cometer errores. Muchas veces nos sentimos reticentes a solicitar o aceptar ayuda, porque pensamos que esto nos catalogar como poco competente en nuestro trabajo, con lo cual olvidamos la importancia de la colaboracin para el desarrollo de nuestra labores diarias. Decir NECESITO AYUDA es el medio que tenemos de aprender y demuestra la disposicin que se tiene de trabajo en equipo. El cumplimiento de los objetivos impuestos por una empresa se lleva a cabo de forma ms consistente, cuando se trabaja con la colaboracin de los dems. Ahora bien, podemos cometer errores; pero los buenos empleados debemos saber cuando se comete una equivocacin y no tener miedo de admitirla. Segn McCormack, los individuos que tienen menos confianza en sus aptitudes, son los que ms se empecinan en no reconocer sus errores. La ultima frases difcil, es decir y reconocer: ESTABA EQUIVICADO, es bsica y/o permite dejar de darle vueltas a un error y centrar la atencin y esfuerzo en las bsqueda de solucionarlo de una forma rpida y eficiente.
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1.1.4.- Parafraseando a JFK Yo y mi compromiso: parafraseando a JFK: No preguntes que puede hacer PDVSA por mi, sino ms bien, pregntate: qu puedo hacer YO para que PDVSA se sienta orgullosa de mi
1.2.- Conceptos bsicos (De inters en el curso).

1.2.1.- Trabajo y Trabajador
Trabajo: Esfuerzo personal para la produccin y comercializacin de bienes y/o servicios con un fin econmico, que origina un pago en dinero o cualquier otra forma de retribucin. Es una parte o etapa de una obra de un proyecto para la formacin de un bien de capital. Labor, deber, relacin y responsabilidad que debe realizarse para el logro de un fin determinado y por el cual se percibe una remuneracin.
Trabajador: Toda aquella persona que ejecuta una labor o trabajo, el cual puede ser o no remunerado econmicamente, en otras palabras, independientemente de la jerarqua (Junta Directiva, Presidentes, Gerentes, Supervisores, ) que tenga la persona en la organizacin que coadyuve en la realizacin de la obra o trabajo, se considera como un trabajador. Es importante aclarar que la remuneracin no tiene que ser necesariamente tangible (econmica, alimentos, servicios, bienes), por eso existen los trabajos ad-honorem y/o trabajos sociales que ofrecen remuneracin intangible (satisfaccin de servir a otros sin esperar nada a cambio, gozo, bienestar, mritos, etc.). 1.2.2.- Obra y Obrero Para nuestro caso especfico, consideramos como obra, a todo proceso productivo realizado, con el propsito de obtener un bien o servicio final. Y bajo este concepto, las personas que participan directamente en esta obra o proceso final se denominan obreros. 1.2.3.- Da del Trabajador El Da Internacional de los Trabajadores o Primero de Mayo, es la fiesta por antonomasia del movimiento obrero mundial. Desde su establecimiento en la mayora de pases por acuerdo del Congreso Obrero Socialista de la Segunda Internacional, celebrado en Pars en 1889, es una jornada de lucha reivindicativa y de homenaje a los Mrtires de Chicago. Estos sindicalistas anarquistas fueron ejecutados en Estados Unidos por su participacin en las jornadas de lucha por la consecucin de la jornada laboral de ocho horas,
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que tuvieron su origen en la huelga iniciada el 1 de mayo de 1886 y su punto lgido tres das ms tarde, el 4 de mayo, en la Revuelta de Haymarket. En la actualidad es una fiesta reivindicativa de los derechos de los trabajadores en sentido general.
1.2.4.- Clase obrera Clase obrera o proletariado designa al conjunto de trabajadores que, desde la revolucin industrial, aportan bsicamente el factor trabajo en la produccin y a cambio reciben un salario o contraprestacin econmica, sin ser propietarios individuales de los medios de produccin.
1.2.5.- El Supervisor y la funcin Supervisoria El Supervisor (Clsico) Se define como Supervisor, a aquel miembro de la organizacin que se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al xito de la compaa. El supervisor no slo debe ser alguien experimentado en el rea que supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las personas. Por eso, entre las principales caractersticas de un supervisor se encuentran el dominio del trabajo incluyendo a los materiales, la tecnologa, los procedimientos, etc., y dentro de sus responsabilidades se incluyen el conocimiento de las polticas y reglamentos de la empresa, y tener la habilidad para instruir (adiestramiento del personal) y dirigir (liderar al personal). El Supervisor Necesario Se entiende por Supervisor Necesario, aquel liderente que no slo es Competente y Competitivo, es decir, un trabajador con responsabilidad de mando que adems de tener sensibilidad social aplica eficazmente los conocimientos, practicas establecidas y Universalmente aceptadas en su proceso, rea o actividad a su cargo, sino que adems sea capaz de realizar un Diagnstico Situacional de su entorno o rea de influencia para proponer mejoras continuas, de efectos cualicuantitativos, con estrategias creativas y especficas para lograr los objetivos visualizados (Dominio del proceso para disminuir la dependencia o Coloniaje Tecnolgico).
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ATRIBUTOS DEL REVOLUCIONARIA
SUPERVISOR
NECESARIO
EN
LA
VENEZUELA
Funciones del Supervisor
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones a saber:
1) Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. 2) Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores. 3) Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad 4) Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la institucin.
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II.- AUTOIDENTIFICACIN
2.1.- Quin soy? y mi Entorno

<<< Reflexin y discusin grupal >>>
PENSAMIENTO: Hay cosas que por sabidas se callan, y por callarse se olvidan, (Don Pedro colina (+) Locutor Zuliano
2.2.- Perfil FODA (Conceptos Bsicos)

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. 2.2.1.- Perfil FODA de Venezuela FORTALEZAS
Riquezas naturales (Ros, Mar, Selva) Riqueza energtica (Petrleo, Carbn, Hidrulica, Elica) Recursos mineros (Fe, Al, Oro, Coltan) Riqueza hidrulica (Orinoco, Caroni) Situacin geogrfica Densidad poblacional: (31,1 Hab / Km2) Baja incidencia de desastres naturales Recursos humanos capacitados
DEBILIDADES
Sistema poltico en transicin Proyecto de pas (Dbil) Alta burocracia Inseguridad Corrupcin Contralora social baja Nuestro punto ms crtico (Taln de Aquiles) Nuestro principal escudo? Pgina 12 de 72
2.2.2.- Perfil FODA de PDVSA-OO.AA (Obtenido en curso Piloto: Poblacin: 15

personas)
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES Gente capacitada (6) Compromiso organizacional (3) Recursos materiales(3) Recursos tecnolgicos(3) Beneficios y servicios al trabajador(5) Compromiso social(2) Estabilidad econmica al trabajador(2) Salarios Emprender retos de crecimiento Solucin de problemas y conflictos Dedicacin Capacidad de equipos Liderazgo Abarca la mayora de las actividades acuticas Gran ndice de rentabilidad Gran flota de buques Adiestramiento al personal Capital humano Organizacin
DEBILIDADES Y AMENAZAS Falta de organizacin institucional (4) Mucha burocracia en la resolucin de problemas (2) Precario seguimiento de procesos(2) Falta de direccin Falta de visin de organizacin Disparidad en toma de decisiones Falta de comunicacin entre lderes y supervisores Precario cumplimiento de procesos Se ha perdido el sentido de pertenencia de la organizacin Falta de identificacin con la empresa y el pas Falta de comunicacin Desconocimiento general de las normativas de la organizacin
DEBILIDADES Y AMENAZAS Con respecto a los Recursos Humanos Con respecto al Mantenimiento Falta de mantenimiento (3) El mantenimiento lacustre est fallando Unidades lacustres en mal estado Muelle en mal estado
Alta rotacin del personal(2) Falta de preparacin y capacitacin de la fuerza laboral Temor de decir las cosas por represalias Ubicacin del personal no acorde con Con respecto a la Seguridad su profesin Se trabaja con el mnimo Formacin supervisora seguridad(3) Formacin del personal obrero Trabajos inadecuados No valoracin del recurso humano Incumplimiento de metas Otros aspectos Existen personas no afectas al Demasiados cambios proceso Resistencia al cambio Falta de motivacin Excesivos elementos sorpresas Falta de compromiso Impunidad
de
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2.2.3.- Ejercicio: Perfil FODA de mi Unidad Operativa. FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS
DEBILIDADES Y AMENAZAS (Parciales) Con respecto a los RR-HH. Con respecto al Mantenimiento
Con respecto a la Seguridad Con respecto a Entrenamiento.
Otros aspectos
Observaciones:
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2.2.4.- Perfil FODA personal. FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
2.2.5.- Que espera PDVSA-OO.AA. de mi? <<< Discusin grupal >>> 2.2.6.- Conozco cules son mis funciones? <<< Discusin grupal >>> 2.2.7.- Me he planteado mis metas? (1, 5, 10 aos) <<< Discusin grupal >>>
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Ejercicio sobre metas.

A. INFORMACION PERSONAL
NOMBRE Y APELLIDO: FECHA EMAIL: C.I.: TELFONO
( / / B. METAS PROPUESTAS
B.1. DEFINA BREVEMENTE SUS METAS DENTRO DE UN (01) AO:
B.2. DEFINA BREVEMENTE SUS METAS DENTRO DE CINCO (5) AOS:
B.3.- EXPLIQUE BREMENTE COMO CONSEGUIR USTED ESAS METAS PROPUESTAS: B 3.1.- (dentro un ao)
B. 3.2.-(dentro cinco ao)
C. DEFINICIONES
C.1. QU ES PARA USTED SER SUPERVISOR?:
C.2. QU ES PARA USTED UN SUPERVISOR NECESARIO?:
FIRMA:
FECHA:
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2.3.- Video para reflexionar

VIDEO: ACTITUD EN UN PAS LATINOAMERICANO (Idiosincrasia)
Reflexin sobre la IDIOSINCRASIA de un pas Latinoamericano. y que sino supiramos el nombre pudiramos pensar que se trata de nuestro propio pas LA REFLEXIN ES: NECESITAMOS FORTALECER NUESTROS PRINCIPIOS Y VALORES, PARA HACER DE NUESTRO PAS, UN PUNTO DE REFERENCIA A NIVEL INTERNACIONAL
2.4.- Valores y Principios VALORES (Concepto)

Los valores humanos son aquellos bienes universales que pertenecen a nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan, porque mejoran nuestra condicin de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana. La libertad nos capacita para ennoblecer nuestra existencia, pero tambin nos pone en peligro de empobrecerla. Las dems creaturas no acceden a esta disyuntiva. Un gato siempre se comportar como un felino y no ser culpado o alabado por ello. Nosotros, en cambio, si prestamos odos a nuestros instintos e inclinaciones ms bajas, podemos actuar como bestias, y de este modo, deshumanizarnos. Los valores morales o ticos tienen que ver con el uso de nuestra libertad, ese don inapreciable y sublime que nos permite ser constructores de nuestro propio destino. Estos son los valores humanos por excelencia, pues determinan nuestro valor como personas. Incluyen, entre otros, la honestidad, la bondad, la justicia, la autenticidad, la solidaridad, la sinceridad y la misericordia. Cada valor apoya y sostiene a los dems; juntos forman esa slida estructura que constituye la personalidad de un hombre maduro.
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Ejemplos de Valores Libertad Felicidad Honestidad Humildad Amor Paz Respeto Responsabilidad Sencillez Tolerancia social Unidad Ayuda Amistad Caridad Justeza o Equidad Justicia Fidelidad Conocimiento Trabajo Limpieza
PRINCIPIO (Concepto)
Son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los integrantes de un grupo humano. Definen igualmente las pautas de conducta en el ejercicio de una profesin. Fundamentos, pautas, orientaciones, dogmas o conceptos rectores para el ejercicio de una disciplina o una actividad. Los principios normalmente presentes en toda organizacin incluyen: Moralidad, eficacia, eficiencia, economa, buena f, responsabilidad, transparencia.
Ejemplos de Principios Universales Derecho a la vida Derecho a la libertad de expresin Derecho a la diversidad Derecho a la justicia Derecho a la privacidad
VALORES DEL CAPITALISMO Y SOCIALISMO

Capitalista Individual / Egoismo Depredador y Consumista Un YO falso (Artificial/Moda) Desintegracin de pases Prepotencia y Arrogancia Educacin y tierras para pocos Privatiza la economa Premia al TENER sobre el SER Socialista
Cooperativo / Solidario Ecolgico y Sustentable Aceptacin del YO (Crecimiento) Integracin de pases Humildad y sencillez Educacin y tierras para todos Democratiza la economa Premia al SER sobre el TENER
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III.- COMO SER EXITOSO
3.1.- Puntos estratgicos

3.1.1.- El Factor Tres como Punto Referencial Trinidad Tres apstoles que dudaron de Jess Las tres madres Mente, Cuerpo, Espritu. Pan: Padre, Adulto, Nio (Anlisis Transaccional). Los estados de la naturaleza: Slido, Lquido y Gaseoso Los reinos de la naturaleza: Animal, Vegetal y Mineral Los nmeros: Positivos (+); cero; Negativos (-) Da, Penumbra, Noche Hombre, ?, Mujer Aplicacin: Tres maneras de efectuar un trabajo: Muy buena(*), Buena, Emergencia (**)
(*) Para efectuar el trabajo bien, se requiere de lo siguiente: Conocimiento (lo cual facilita la planificacin y toma de decisiones bajo incertidumbre) NPE (Normas, Procedimientos y Especificaciones) + SC (Sentido Comn). Control sobre las 5 M *** (**) Evitar el Sndrome del: PSP: Para Salir del Paso PPS: Provisional Para Siempre Provisiempre RESULTADOS: Productividad (Eficiencia, Eficacia y Efectividad), lo cual significa: Produccin Calidad ndice de accidentes ( Seguridad) Satisfaccin laboral ( ndice de ausentismo).
(***): 5M Mano de obra, materiales, maquinaria/equipos, mtodo de trabajo y medio ambiente (lugar de trabajo).
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3.1.2.- El cuadrante del xito
N
Ejemplo de Aplicacin Suponga que:
Eje Vertical: Es un Supervisor. Eje Horizontal: El Trabajador.
Observaciones: Note que solo el 25% es exitoso, es decir positivo.
3.1.3.- Comprensin del conocimiento
? 10 % 20 %
SABIDURIA COMPRENSION DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
30 %
INFORMACION
40 %
DATOS
PIRAMIDE DE LA SABIDURIA
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Ejemplos de aplicacin de la Comprensin del conocimiento: Ejemplo 1.- Uso del porcentaje En un restaurante se pagan BsF. 1000, incluyendo el 20% de propina, se pregunta cunto se dio de propina en BsF. Ejemplo 2.- Uso de la divisibilidad Ejemplo 3.- El descubrimiento de Amrica Ejemplo 4.- Caso del Padre Nuestro
3.1.4.- La curva de la naturaleza
BUENO = 10% 5% EXCELENTE N 1

G7 < 5%
5% DEFICIENTE N 5
15% REGULAR N 4
60% NORMAL N 3
15% MUY BUENO N 2
90% PASES TERCER MUNDISTAS Y/O EN VAS DE INDUSTRIALIZACIN

10% PAISES INDUSTRIALIZADOS Ej.: G20
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Concepto de Calidad
Cantidad mxima de piezas defectuosas Pases Tercer Mundistas y/o en vas de industrializacin Pases industrializados (excepto Japn) Japn (Tendencia al 0 defecto)
% (o/oo) (ppm)
5 por cada 100 5 por cada 1000 5 por cada milln
FILOSOFA (En funcin de la calidad)

Pases Tercer mundistas y/o en vas de industrializacin Si est funcionando bien, djalo as (No hay visin de futuro) Ejemplo del pernil horneado Pases industrializados (excepto Japn) Sistema de calidad y valor agregado Japn (Tendencia al 0 defecto) Mejora continua / si algo funciona bien, mejralo. / Reingeniera
EN RESUMEN: Un Supervisor Necesario, debe ser proactivo, y estar en capacidad de mejorar la eficiencia de su unidad o procesos, usando como punto de referencia la comparacin entre como debera ser el proceso (estndar) y los resultados que se estn obteniendo; sta desviacin le dar su eficiencia, y la oportunidad de mejorar el proceso y/o desempeo de su unidad. En sta mejora deber tener en cuenta al menos tres factores o criterio a saber: Impacto de las mejoras propuestas Urgencia Criticidad Relacionando su decisin final con el Costo/Beneficio.
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3.2.- El criterio del 80/20 (Pareto)

3.2.1.- Visin introductoria de Pareto aplicado a los RR.HH Desde el punto de vista capitalista - 20% ptimo - 80% prescindible
80% prescindible
20% ptimo
Desde el punto de vista socialista - 80% Necesario/Productivo - 20% Incentivable
20% Incentivable
80% Necesario / Productivo
Apoyo al Supervisor
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3.2.2.- Introduccin (Referida a la importancia del Pareto) A nivel de organizaciones industriales, muchas personas tienen muy claro que numerosas situaciones y problemas que ellos enfrentan no tienen igual importancia. En ventas, el 20% de los usuarios tiene el 80% de las ventas. En abastecimiento, un bajo porcentaje de proveedores tiene el grueso del dinero que una empresa invierte en compras. En relaciones industriales, un bajo porcentaje de los empleados es responsable de la mayor parte del ausentismo. En control de inventarios, un bajo porcentaje de los tems catalogados constituyen un fuerte porcentaje del intervalo en pesos. En anlisis de costos, aproximadamente el 20% de los componentes involucra el 80% de los costos. En control de calidad, el grueso de las fallas, prdidas de tiempo, scrap (chatarra) de proceso, re-procesos, clasificacin y otros tems que constituyen el costo de calidad de un producto, son responsabilidad de pocos tipos de fallas, defectos, componentes, procesos, diseadores, operadores, etc.
3.2.3.- Breve historia del Principio de Pareto Muchos aos atrs, J.M. Juran, determin que este fenmeno de pocas cosas vitales y muchas triviales era Universal. En 1940, l le dio el nombre de Principio de Pareto, nombre que ha perdurado a travs del tiempo. Al respecto Juran, coment: Fue un error llamarlo Principio de Pareto. Wilfredo Pareto, fue un economista Italiano, que estudi la distribucin de la riqueza y cuantific lo injusto y desuniforme de esta distribucin. Sin embargo, l no generaliz este concepto de desigualdad a otros campos.
3.2.4.- Resumen (Reforzamiento y Recapitulacin) a) Numerosos Hombres, a travs del tiempo, han observado que la existencia del fenmeno de pocas cosas vitales y muchas triviales puede ser aplicado a su respectiva rea de actividad. b) Pareto, observ este fenmeno aplicado a la distribucin de las riquezas. c) Juran, fu el primero que identific el fenmeno de pocas cosas vitales y muchas triviales, como algo Universal aplicable a muchos campos.
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3.2.5.- Como realizar el Diagrama de Pareto (Ejemplo) La Metodologa utilizada para elaborar este diagrama se divide en dos etapas: Antes de disponer de los datos Una vez obtenidos estos, elaborar el Diagrama 3.2.5.1.- Antes de disponer de los datos Lo primero es decidir los elementos a estudiar el problema, para ello se utilizar un ejemplo basado en una empresa de Artes Grficas. La empresa en cuestin quiere determinar por qu se producen las reclamaciones de sus clientes, para adoptar acciones correctivas que le permitan reducir el costo de las mismas a corto y mediano plazo. La empresa acaba de implantar un sistema de control de reclamaciones de los clientes, mediante el que pueden conocer el nmero de reclamaciones habidas en un determinado plazo de tiempo, as como la causa de cada una y el costo que supone para la empresa. La empresa, se toma un lapso de tres meses para disponer de datos fiables que le proporcionen una visin suficientemente global de los problemas que provocan las reclamaciones de sus clientes. Al finalizar los tres meses previstos, la empresa obtiene la siguiente informacin:
CAUSA DE RECLAMO Errores en el texto Defectos de color Mala encuadernacin Entrega retrasada Manchas en el trabajo Calidad del papel Errores de corte Motas Mal troquelado Daos en transporte Errores de facturacin Otros TOTAL No. DE RECLAMOS (OCURRENCIA) 15 5 4 22 7 2 4 13 1 1 6 9 89 COSTO 530 700 43 25 49 50 134 150 99 34 6 52,5 1.872,5
NOTA: Extrapolando este ejemplo a un proceso de la industria petrolera, se podran contabilizar factores como Ocurrencia del evento, Tiempo de retraso que supone el evento, costo generado por el evento, etc.
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3.2.5.2.- Elaboracin del diagrama de Pareto Los pasos para elaborar el diagrama de Pareto son los siguientes: a. Ordenar los elementos segn su importancia de mayor a menor. Se debe ser cuidadoso al momento de establecer un criterio de ordenacin segn la importancia. En el ejemplo en cuestin, los elementos son las causas de reclamacin, pero Cul debe ser el criterio de ordenacin? Una alternativa es ordenar segn ocurrencia, es decir, el nmero de veces que ocurre cada una. Pero particularmente en este caso, la empresa tiene una opinin diferente: hay un criterio muy claro cuando se habla de cualquier problemtica en la empresa: el costo. Por lo tanto, la empresa decidi clasificar las diferentes causas segn el costo agregado (tangible) que suponen. Tangible entre parntesis, porque la empresa no consider el costo (intangible) que puede suponer la prdida de clientes que la ocurrencia de reclamos implica, la cual, de cualquier manera es difcil de cuantificar. El enfoque dado por la empresa al problema est orientado hacia la disminucin de costos, y no hacia la satisfaccin de los clientes, aunque ambos enfoques no son contrapuestos y pudieran conllevar cualquiera de los dos a mejorar ambos enfoques simultneamente en distintos grados. As pues, el resultado, tras ordenarlas por costo, es el siguiente:
Ref. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 CAUSA DE RECLAMO Defectos de color Errores en el texto Motas Errores de corte Mal troquelado Calidad del papel Manchas en el trabajo Mala encuadernacin Daos en transporte Entrega retrasada Errores de facturacin Otros TOTAL No. DE RECLAMOS (OCURRENCIA) 5 15 13 4 1 2 7 4 1 22 6 9 89 COSTO 700 530 150 134 99 50 49 43 34 25 6 52,5 1.872,5
Nota: cuando se crea una categora de Otros, esta debe ubicarse siempre al final.
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b. Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una idea del Peso de cada elemento en el problema global.
Ref. CAUSA DE RECLAMO NO. DE RECLAMOS (OCURRENCIA) COSTO PORCENTAJE INDIVIDUAL PORCENTAJE ACUMULADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Defectos de color Errores en el texto Motas Errores de corte Mal troquelado Calidad del papel Manchas en el trabajo Mala encuadernacin Daos en transporte Entrega retrasada Errores de facturacin Otros TOTAL
5 15 13 4 1 2 7 4 1 22 6 9 89
700 530 150 134 99 50 49 43 34 25 6 52,5 1.872,5
37,4% 28,4% 8,0% 7,2% 5,3% 2,7% 2,6% 2,3% 1,8% 1,3% 0,3% 2,8%
37,4% 65,7% 73,7% 80,9% 86,2% 88,9% 91,5% 93,8% 95,6% 96,9% 97,2% 100%
El porcentaje individual se calcula dividiendo el costo de cada item por el costo total, Ej: Porcentaje individual Motas = 150 / 1.872,5 = 8% El porcentaje acumulado de cada item, se calcula sumando el porcentaje individual respectivo con el porcentaje acumulado del item anterior. Ej; en el primer item Defectos de color, el porcentaje acumulado del anterior es cero 0, por ello su Porcentaje Acumulado = 37,4 + 0 = 37,4 Para el tercer item Motas, el Porcentaje Acumulado = 8 + 65,7 = 73,7 % c. Dibujar Diagrama de Pareto Se debe hacer un diagrama de doble eje Y, en el primero colocar la escala de la dimensin estudiada, como puede ser: ocurrencia, valor, tiempo, etc, en el caso del ejemplo estudiado, se refiere al costo. En el segundo eje Y, se debe colocar una escala porcentual del 0 al 100%, para reflejar el porcentaje acumulado. Los elementos estudiados se colocan ordenados de mayor a menor, de izquierda a derecha, dejando siempre de ltimo el item Otros en caso de que existiera. Tambin se puede hacer el Diagrama con un solo eje Y, el cual puede resultar ms sencillo. Para ello la dimensin estudiada se representa en trminos de porcentaje individual, de esta manera, tanto la dimensin estudiada como el porcentaje acumulado se presentan en una misma unidad %, requiriendo una sola escala en el eje Y. En el ejemplo en cuestin
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equivale a sustituir en el diagrama al Costo, por el Porcentaje Individual, utilizando para ello la escala del eje derecho. En la solucin del ejercicio propuesto No 1 de el punto 3.2.6 se puede ver, como se utiliza sta ultima manera de presentar el Diagrama de forma ms sencilla. El grfico correspondiente al ejemplo es el siguiente:
3.2.6.- Ejercicios propuestos de Pareto Ejercicio No. 1: Metraje defectuoso acumulado por los tejedores de una industria textil En una industria textil se ha estado controlando el metraje de tela defectuosa producido por diferentes tejedores. Se ha determinado un tiempo o perodo de recopilacin de informacin de un mes (323 metros defectuosos en un mes). A continuacin se indican los datos registrados de cada tejedor, que reportan las hojas de trabajo en el ltimo mes:
TEJEDOR INASISTENCIAS METRAJE DEFECTUOSO ANTIGEDAD DEL TEJEDOR EN MESES
A 1 5 12
B 4 21 48
C 5 3 31
D 0 106 20
E 6 2 5
F 1 2 8
G 0 3 60
H 0 81 21
I 0 9 36
J 2 13 9
K 1 8 16
L 0 3 22
M 0 2 12
N 2 51 9
O 1 14 20
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A continuacin calcule y determine cuales son los tejedores crticos que estn acumulando el 80% (aproximado) de los metros defectuosos. HOJA DE EJERCICIOS Calcule y rellene la tabla y a continuacin realice el diagrama de Pareto
TEJEDOR METRAJE DEFECTUOSO % S/TOTAL METRAJE DEFECT. METRAJE ACUMULADO PORCENTAJE ACUMULADO
TOTAL
OBSERVACIONES:
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Las hojas de Trabajo despus de ordenarlas de Mayor a Menor con los resultados obtenidos es la siguiente:
Ref. TEJEDOR METRAJE DEFECTUOSO % S/TOTAL METRAJE DEFECT. METRAJE (*) PORCENTAJE ACUMULADO ACUMULADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
D H N B O J I K A C G L M F E Total
106 81 51 21 14 13 9 8 5 3 3 3 2 2 2 323 metros
33 25 16 7 4 4 3 2 1.5 0.9 0.9 0.9 0.6 0.6 0.6 100%
106 187 238 259 273 286 295 303 308 311 314 317 319 321 323
33 58 74 81 85 89 92 94 95.5 96.4 97.3 98.2 98.8 99.4 100
323 metros 100%
(*) Esta columna, no es necesaria, pero permite visualizar informacin de inters
El anlisis de la hoja de trabajo nos muestra las grandes diferencias en la extensin de la imperfeccin. El Tejedor D, contabiliza 106 metros de telas defectuosa; lo que equivalente al 33% de todos los defectos. Hay otros tejedores que presentan menos del 1% de imperfeccin. Cuando los datos se acumulan, es ms evidente que cuatro de los tejedores (los pocos vitales, D, H, N, B ), contabilizan el 81% de las imperfecciones. Contrastando esta situacin, 11 tejedores (los muchos triviales), contabilizan slo 19% del metraje imperfecto.
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Los datos obtenidos en la hoja de trabajo nos van a impactar visualmente con mayor fuerza (ratificando el Principio de Pareto), si los llevamos a un grfico de barras (Grfico de Pareto). Para el ejemplo que se est analizando, el grfico sera:
La curva acumulada nos muestra claramente que los tejedores D, H, N y B, es decir cuatro de quince de los tejedores, contabilizan el 81% de las imperfecciones. Ahora es muy fcil tomar decisiones, para mejorar drsticamente la productividad, y por lo tanto la calidad. REFLEXIONES (con respecto al ejemplo). 1.Determinar, el 20% de los trabajadores que me producen el mayor desperdicio, en este caso: el 20% de 15 trabajadores son tres (03); es decir los tejedores D, H y N, pues entre ellos se encuentra el 74% de la produccin defectuosa, y se tomo un factor de seguridad, tambin considerando al tejedor identificado como B y ahora se puede visualizar que estos cuatro operadores son responsable del 81% de la produccin defectuosa.en otras palabras la toma de decisin, es para reducir prcticamente la baja de calidad. El segundo paso, es detectar al 20%, de los trabajadores ubicados como muy buenos, segn la curva, y en este caso son los tejedores; E,F,M,
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2.-
cuyo porcentaje de defectos son cercanos al 0.5%; a estos compatriotas se les puede incentivar, tenindolos como auxiliares (Ad Honorem) del Supervisor. 3.Como Supervisores debemos estudiar las caractersticas de esos dos grupos y proponer soluciones rpidas, una vez identificado el problema medular y la causa raz de los mismos. Recuerde: La solucin no consiste en botar a los cuatro trabajadores responsables del 80% de los problemas de calidad, y por lo tanto de la produccin defectuosa, sino reubicarlos y/o proceder a su mejoramiento Ocupacional, una vez detectada la Causa - Raiz de su incompetencia laboral.
Ejercicio No. 2: vehculos
Registro de fallas en una prueba de pasos de agua de
Nmero de vehculos inspeccionados: 2165
Ref. 1 2 3 4 5
Tipos de defectos Mal sellado en parabrisas Falta de goma en rebajo de la puerta Mal ajuste de puerta Mal sellado de vidrio trasero Mal ajuste de cajuela TOTAL
Nmeros de casos 198 25 103 18 72 416
Ejercicio No. 3: Registro de fallas elctricas en vehculos. Nmero de vehculos inspeccionados: 500
Ref. 1 2 3 4 5 6 Tipos de defectos Luz de cortesa no funciona Luz de frenos no funciona Claxon no opera Luz de tablero de instrumentos Alternador no opera Otros TOTAL Nmeros de casos 43 30 20 10 9 3 115
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3.2.7.- Casos que confirman la universalidad de Pareto A nivel de organizaciones industriales, muchas personas tienen muy claro que numerosas situaciones y problemas que ellos enfrentan no tienen igual importancia, veamos los siguientes casos, que confirman sta percepcin: CASO I: A Nivel Empresarial. En ventas aproximadamente, el 20% de los usuarios tiene el 80% de las ventas. En abastecimiento, un bajo porcentaje de proveedores tiene el grueso del dinero que una empresa invierte en compras. En relaciones industriales, un bajo porcentaje de los empleados es responsable de la mayor parte del ausentsmo. En control de inventarios, un bajo porcentaje de los tems catalogados constituyen un fuerte porcentaje del total. En anlisis de costos, aproximadamente el 20% de los componentes involucra el 80% de los costos. En control de calidad, el grueso de las fallas, prdidas de tiempo, scrap de proceso, reproceso, clasificacin y otros tems que constituyen el costo de calidad de un producto, son responsabilidad de pocos tipos de fallas, defectos, componentes, procesos, diseadores, operadores, etc. CASO II: A Nivel Socio-Poltico. Este fenmeno no se limita solamente a la industria, as tenemos: En la problemtica humana, generalmente un bajo porcentaje de personas es dueo de la mayor parte de la riqueza. Unos pocos pases cuentan con la mayor cantidad de la gente (China, India, Rusia.) Unos pocos pases, tienen el mayor estndar de vida y se denominan pases ricos o desarrollados tecnolgicamente/caso del grupo de los veinte: G-20.
CASO III: A Nivel de la Naturaleza. El principio se extiende a los fenmenos biolgicos y otros fenmenos naturales. Un bajo porcentaje de las especies biolgicas es responsable de la mayor cantidad de animales existente (Ej. los insectos, los peces...). Uno de los planetas del sistema solar tiene la mayor masa del conjunto. Respiramos aire, el cual tiene como elemento indispensable o vital para la vida el oxgeno (aproximadamente 21%); y el resto es nitrgeno (aprox. 79%)
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Resumen: Todo lo mostrado e travs de los ejemplos enumerados demuestra el principio de POCAS COSAS IMPORTANTES Y MUCHAS TRIVIALES. Otra forma de enunciar este principio es: POCAS CAUSAS-GRANDES EFECTOS, lo que significa que el grueso del conjunto de causas inciden muy poco en el efecto total.
3.2.8.- El principio 80/20 a nivel de pases (Caracterizacin)

AREAS Pases INDUSTRIALIZADOS ( 15 % ) Innovadores. Produccin masiva. Tecnologa de Punta. 94% 23% 7,4 % P.I.B. U.S.A. y JAPON: 5.000 $/ao. ASIA: 2.000 $/ao. Deterioro Progresivo. Pases en VIA INDUSTRIALIZACIN Aplicacin de Tecnologa. Empresas Contaminantes. Productores Materia Prima. 6% 77% 3 % P.I.B. 100 $/ao. Estable.
Actividades Productivas. Investigacin. Poblacin Mundial. (Aprox. 6,5 Millardos de Hab.) Inversin en Educacin. Inversin: Primaria (Aprox) $ por ao y por nio MEDIO AMBIENTE Y SOCIEDAD
Reflexin: Recursos Humanos: Principal fuente de RIQUEZA Educacin: Elemento fundamental del Desarrollo
3.3.- Principio Causa-Efecto.

Hasta este momento usted, como supervisor ha adquirido y/o refrescado sus conocimientos sobre una valiosa herramienta, llamada el Principio 80/20 Principio de Pareto, que nos permite saber con bastante exactitud, cuales son los Pocos Factores elementos, que son los responsables de un alto porcentaje de las desviaciones, fallas defectos en nuestro Proceso Productivo. Este conocimiento nos ofrece la oportunidad de tomar decisiones rpidas y aceleradas, pero no nos dice cmo resolver el problema, es decir, en otras palabras el Pareto, nos informa la magnitud y localizacin del problema (Efecto), pero no da informacin alguna sobre la causa posible del mismo. As en el ejemplo de los tejedores nos dice que los tejedores D, H, N , B, son los responsable del 81% de todos los defectos .pero no da informacin del por qu.
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El Principio Causa-Efecto, tiene entre sus objetivos, ayudarnos a encontrar la Causa Raz del problema. 3.3.1.- Breve historia del principio Causa - Efecto. En 1950 Kaoru Ishikawa, desarroll el Diagrama de Causa y Efecto en Japn para que Ingenieros, Superintendentes, Supervisores y Operarios entendieran fcilmente el concepto de CONTROL DE PROCESOS. Usualmente cuando las personas, estn tratando de mejorar el proceso en una fbrica, dicen a menudo: en este proceso hay demasiados factores incidiendo, y sus relaciones son muy complicadas. En estas condiciones ser difcil controlarlo o mejorarlo. Ishikawa desarroll el Diagrama de Causa y Efecto para facilitar la solucin de este tipo de problemas. En 1953, realizando un trabajo de consultora en la Fukiai Iron Work Kawasaki Steel Corporation; Ishikawa recomend que se dibujaran Diagramas de Causa y Efecto de todos los procesos en la fbrica. Esta fue la primera vez que se aplicaron los diagramas en una industria. Su uso demostr ser ampliamente efectivo. Desde entonces el uso de los Diagramas Causa y Efecto se extendieron rpidamente en las actividades industriales en Japn, y en la actualidad casi 100% de las empresas, fbricas y talleres hacen aplicacin prctica de los Diagramas Causa y Efecto. El uso del Diagrama Causa y Efecto es tan simple, fcil de entender y efectivo, que actualmente es utilizado por la mayor parte de los 500.000 crculos de calidad que operan en Japn. Ms an el Diagrama se aplica no solo en divisiones de manufactura, sino que es ampliamente aplicado en el desarrollo de nuevos productos, trabajo de oficina, etc. 3.3.2.- Aplicaciones del Principio de Causa-Efecto. En Japn se aplic el Diagrama Causa y Efecto originalmente, para ensear el concepto de control, pero en la actualidad su uso se ha extendido a varios campos tales como: Control de Calidad. Control de Produccin. Control de Costos. Educacin y Entrenamiento. Control de Proceso. Mejoras del Proceso. Establecimiento de Puntos de Control de Chequeo y Lista de Chequeo. Establecimiento de Puntos de Control y Grfico de Control.
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Investigacin. Desarrollo de Nuevos Productos. Desarrollo de Nuevos Procesos. Normalizacin. Seguridad. Negocios de Compra y Venta. Vida de Familia y Vida Social, entre otros.
3.3.3.- Qu es el Diagrama: Causa-Efecto Es la representacin grfica de la relacin entre un objetivo y los diferentes elementos que inciden sobre l, presentados en forma ordenada y sistemticamente de acuerdo a un patrn previamente definido.
OBJETIVOS
ELEMENTOS INCIDENTES
3.3.4.- Como realizar el diagrama causa y efecto Pasos: 1. Elegir el objetivo (Caractersticas, efectos y resultados). 2. Representar el objetivo en el extremo derecho de la flecha horizontal principal. 3. Hacer lista de todos lo factores que tendrn alguna influencia sobre el resultado. 4. Arreglar y estratificar, seleccionar factores o actividades principales subdivisiones de las actividades principales. 5. Dibujar las flechas diagonales a la horizontal para cada factor o actividad principal. 6. Dibujar las pequeas flechas (ramas) para cada sub-divisin de las actividades principales, este proceso de sub-divisin es llevado a cabo hasta todos los factores o variables estn reflejados. Es esquema final obtenido, es similar al esqueleto de un pescado, por lo cual se le conoce a este diagrama con el nombre de espina de pescado. 7. Chequear y preguntar si todas las causas de variacin estn ya inscritas en el diagrama. 8. Registrar y escribir los tems generales: Flecha y Nombre del lder del grupo, miembros del grupo, etc. Ejemplo para la construccin de un diagrama CAUSA - EFECTO Para cada Efecto hay probablemente muchas Causas interconectadas, analicemos un caf de mala calidad como por ejemplo:
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Nota: Como Sistema Nemotcnico para las variables principales que pueden ser fuentes de errores a saber: 1).- Materiales; 2).- Maquinarias; 3).- Mtodo (de produccin); 4).- Mano de Obra y 5) Medio Ambiente. Es usado el mtodo de las cinco eme 5M, donde Medio Ambiente se refiere al sitio o lugar de trabajo donde se est ejecutando el trabajo o proceso productivo.
3.3.5.- Cmo Usar el Diagrama Causa-Efecto A. Todos los involucrados deben ir al sitio de trabajo y observar en la prctica los hechos y causas que se han llevado al Diagrama Causa y Efecto. Hay normas o Procedimientos? Hay defectos en las normas? Los operadores las comprenden bien? Los operadores siguen y practican las normas? Por qu no se puede seguir las normas?
A.2.- Hay equipos, herramientas e instrumentos. Hay Normas y Procedimientos para manejo de los equipos? Los Operadores conocen el funcionamiento de los equipos? Los Equipos estn en perfecto estado?
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B. Llevar a cabo acciones sobre las causas evidentes. C. Decidir las acciones a tomar a travs de discusiones con todos los miembros del equipo de trabajo y aquellas personas que tengan responsabilidad para tomar accin sobre cada causa. D. Cada miembro, si fuera posible, debera tomar accin por s mismo. E. Seleccionar las causas dominantes o clasificarlas en mayores, menores y triviales; por alguno de los mtodos de decisin conocido, despus de un anlisis de ella. F. Primeramente debern tomar accin sobre las causas que pertenecen al proceso en cuestin. Despus, si es necesario, reunir al equipo de trabajo con el miembro de otro proceso que est incidiendo sobre el proceso analizado y tomar acciones en conjunto. G. Si la responsabilidad de tomar accin pertenece a su supervisor, o director, usted debera impactarlo mostrndole datos o hechos. H. Si no puede encontrar causas dominantes, debe tomar datos y analizarlos por mtodo estadsticos. I. Despus de tomar acciones, usted debe chequear el resultado y si es necesario, evaluarlo estadsticamente. J. Se debe normalizar la accin para mantener el proceso bajo el estado de control. K. Revisar el Diagrama Causa y Efecto peridicamente, porque el proceso es un el diagrama puede perfeccionarse. LA EFECTIVIDAD DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO 1.- Preparar Diagramas de Causas y Efectos, es educativo y da entrenamiento para todos los integrantes de una organizacin. 2.- El uso de Diagrama Causa y Efecto ayuda a unificar y sistematizar los pensamientos de todo el equipo de trabajo involucrado en el proceso. 3.- Este mtodo es muy fcil de aprender, pudiendo ser usado y aplicado por cualquier persona, independientemente de su experiencia y grado de instruccin. Los datos del Diagrama Causa y Efecto se aconsejan analizar por el principio de Pareto, para encontrar que factores tendrn la mayor influencia sobre el resultado. Al resultado final, aplicar los criterios bsicos de: Criticidad Urgencia Costo / Beneficio
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3.3.6.- Recapitulacin sobre Causa-Efecto El Diagrama de Ishikawa es una de las tcnicas de anlisis de Causa-Efecto, para la solucin de problemas; de ah que se le llame tambin Diagrama de Causa y Efecto. Por su forma, recibe el nombre de espina de pescado o esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal o central constituye el camino que nos lleva a la cabeza de pescado, que es donde colocamos el problema, defecto o situacin que queremos analizar y las espinas (o flechas) que la rodean, indican las causas sub-causas que contribuyen al defecto, problemas o situacin (proceso).
Comnmente, el Diagrama Causa-Efecto, permite analizar los factores que intervienen [Las cinco (05) M] en la calidad de un producto, a travs de una relacin Causa-Efecto. Los factores, que pueden considerarse para dicho anlisis se ilustran a continuacin. Materiales (Materia Prima). Maquinaria (Equipos). Mano de Obra. Mtodo (Proceso de Produccin). Medio Ambiente (Lugar donde se efecta el trabajo o proceso productivo)
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Importancia Diagrama Causa-Efecto

Los Diagrama Causa-Efecto, se trazan para ilustrar con claridad las diversas causas que afectan un resultado, clasificndolas y relacionndolas. Un buen Diagrama Causa-Efecto, es el que logra el objetivo de encontrar la causa de la dispersin. El uso de los Diagrama Causa-Efecto, proporcionan muchos beneficios algunos de ellos se mencionan a continuacin: a.- Diagrama Causa-Efecto, Ensea. Tome todas las ideas posibles al hacer el Diagrama. Pregunte a todos: Cul es la causa de la dispersin?, A qu se debe este resultado?. Toda persona que analice un problema a travs de un Diagrama Causa-Efecto, adquiere nuevos conocimientos; tambin puede aprenderse mucho con el solo hecho de estudiar un problema ya analizado por otros. b.- Diagrama Causa-Efecto, es una Gua para Discusin. Una discusin no puede tener un fin cuando los que la sostienen se desvan del tema. Cuando un Diagrama Causa-Efecto, sirve de foco para la discusin, todo el mundo conocer del tema y sabr que tan avanzado se encuentra. Se evitan las desviaciones del tema y las repeticiones de las quejas y sus motivos. Se llega ms pronto a la conclusin sobre la accin a tomar. c.- Diagrama Causa-Efecto Muestra el Nivel Tecnolgico. Si un Diagrama Causa-Efecto, puede trazarse en su totalidad, significa que las personas que lo elaboraron conocen bastante acerca del proceso de produccin. Por otra parte, entre ms se conozca el proceso de produccin, ms fcilmente se analizar un problema. d.- Diagrama Causa-Efecto puede utilizarse para analizar cualquier problema. Debido a que esta clase de diagrama ilustra la relacin entre las causas y el efecto de una manera racional, puede ser utilizado para analizar problemas de calidad, productividad, seguridad, y desempeo del personal, etc. e.- Elaboracin de un Diagrama Causa-Efecto.
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Los factores relacionados con problemas de calidad en plantas son innumerables. El Diagrama Causa-Efecto nos ayuda a clarificar las causas de la dispersin y a organizar sus relaciones. A continuacin se describen los pasos para elaborar un Diagrama Causa-Efecto. Paso 1: Decida la caracterstica de calidad que desee mejorar y controlar. Paso 2: Trace un flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escriba la caracterstica de calidad a controlar. Paso 3: Anote los factores principales que puedan estar causando el efecto usando para esto flechas-rama, dirigidas hacia la flecha principal. Se recomienda agrupar los factores principales que causen la dispersin en los siguientes grupos: La materia prima (materiales), Equipos (mquinas y herramientas), Medio Ambiente (condiciones climatolgicas), Mtodos de Trabajo (proceso) y Fuerza de Trabajo (operarios e inspectores)/mano de obra. Paso 4: Sobre cada uno de los factores-rama, anote las factores detallados que pudieran considerarse como causas. Estos se vern como varitas, y dentro de cada una de estas ltimas, anote factores an ms detallados, haciendo las varas ms pequeas. Paso 5: Para finalizar debe verificar todos los motivos puedan causar la dispersin estn incluidos en el diagrama. En caso de que as sea y de que las relaciones causa-efecto estn ilustradas en forma adecuada, al diagrama estar completo.
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Interpretacin de un Diagrama Causa-Efecto

El objetivo fundamental de un Diagrama Causa-Efecto, como ya se dijo es detectar las causas de la dispersin en las caractersticas de calidad y en qu medida la afectan. En algunos casos, una causa suele derivarse de numerosos elementos complejos y si no se tiene el suficiente cuidado al relacionarlos, y clasificarlos, el Diagrama Causa-Efecto, puede resultar demasiado complicado como el que se muestra en la figura siguiente:
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Asimismo, si un diagrama slo rene cinco o seis causas, an teniendo una forma correcta, no podr considerarse como un diagrama satisfactorio. Una vez que determine la causa ms probable de un problema, verifquela en el campo. Si sa no fue la causa real, revise detalladamente su anlisis (y de ser necesario, reconstryalo) y repita el proceso de verificacin hasta que solucione el problema. Durante este proceso, es conveniente tomar en cuenta lo siguiente: No tome alguna accin hasta estar seguro de que sa es la causa ms probable de la dispersin. Puede suceder que una de las causa de la dispersin que hemos detectado sea el equipo; sin embargo, como se ha visto, las mquinas tienen una variacin natural en su funcionamiento y si realizamos algn ajuste, es posible que estemos encubriendo la causa verdadera. No tome acciones sobre varias causas al mismo tiempo. Cuando se han detectado las posibles causas de la dispersin es importante tomar acciones de una a la vez, esto nos permitir conocer exactamente cual de ellas provoca la mayor dispersin y en qu medida; de otra forma, cuando el problema se presente nuevamente, no sabremos cual fue la causa verdadera y por tanto, no podremos solucionarlo rpidamente.
As pues, tanto el Diagrama de Pareto como el Diagrama de Ishikawa, son mtodos simples, fciles de entender y efectivos. Simplifican grandemente el anlisis y mejoran la solucin de cada problema; adems, ayudan a visualizar mejor las situaciones problemticas y, por sus mismas caractersticas, facilitan el que las entiendan otras personas que no estn directamente relacionadas con ellas. 3.3.7.- Ejercicios propuestos de Causa Efecto Ya que la aplicacin de este principio, supone el conocimiento profundo de la situacin o problema a fin de conocer las posibles causas que lo producen, y los factores involucrados, los ejercicios propuestos abordan problemas comunes, que suponen en su mayora la aplicacin de la simple lgica y un conocimiento trivial del rea mencionada. Aplique el principio Causa Efecto para determinar la causa de los siguientes problemas: 1) Prdida de control de un automvil en una carretera. 2) Camisas defectuosas en una industria textil 3) Bajo rendimiento de un vehculo
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3.4.- Herramientas Auxiliares.

Como herramientas auxiliares al PARETO y al principio de CAUSA-EFECTO, tenemos las tcnicas muy sencillas denominadas: Tormenta de ideas (Brain Storming) Tecnica nominal Preguntas claves para la descripcin de problemas 3.4.1.- Tormenta de ideas (Brain Storming) Qu es? Es una tcnica que se utiliza para ayudar a un grupo a crear tantas ideas como sea posible en costo tiempo. Cmo se elabora? La tormenta de ideas puede ser usada de las formas: a.- Estructuradas: En este mtodo cada persona en el grupo deber dar alguna idea conforme le toca el turno de participar; en el caso de no aportar alguna deber esperar su turno en la siguiente vuelta. Este sistema estimula la participacin de todas las personas del grupo. b.- Sin estructura: En este mtodo los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como le viene a la mente, crea una atmsfera ms relajada pero se corre el riesgo de que nicamente participen los ms extrovertidos. En ambos las reglas del juego son las mismas siendo aceptadas generalmente las siguientes: Todos deben haber entendido la pregunta o asunto que est siendo tratado. Se debe evitar hacer evaluaciones de lo expuesto por los miembros de grupo y mantener un tono neutro. No se deben criticar las ideas. Escriba cada idea en un rotafolio o pizarrn, teniendo las palabras visibles a todos al mismo tiempo. Anote las palabras del que aporte la idea; no las interprete. Sea breve, de 5 a 15 minutos es suficiente.
Una vez finalizado la generacin de ideas, el grupo las analiza e integra hasta obtener una idea final que represente el consenso del grupo.
3.4.2.- Tecnica Nominal Qu es? Es una tcnica de grupo en la cual inicialmente la gente trabaja en silencio (nominalmente independiente uno de otro)
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Cmo se elabora? El procedimiento puede ser descrito como sigue: La definicin especfica del problema o asunto a tratar es presentada al grupo. Se le pide a los miembros que listen todas las ideas que puedan pensar en un espacio de tiempo sin hablar unos con otros; en un perodo mximo de 10 minutos es lo ms recomendable Se divide el grupo en sub-grupo de 3 a 5 personas con alguien que sirva de facilitador en cada sub-grupo (Slo si el equipo es muy grande. Se integra el trabajo de los grupos y se aplica luego toma de decisin final por consenso o por votacin.
3.4.3.- Preguntas claves para la descripcin de problemas El mtodo con el cual se aborda y se analiza un problema es de importancia critica para la identificacin de la causa verdadera de ese problema. La ley de causa y efecto no conoce excepciones. Los problemas no se generan espontneamente. Todo efecto tiene su causa. La causa puede ser visible, invisible, sencilla o compleja. Muchas veces se trata de una causa compleja mezclada ntimamente con otras causas. Como es natural, lo que resulta verdaderamente importante es determinar la causa verdadera, el por que, el motivo, la razn que lo explica. En esencia, en eso consiste la ciencia de la resolucin de problemas. Algo ha salido mal; usted no esta seguro de la causa, pero quiere remediar la situacin. Para resolver un problema, es muy importante poderlo describir de la manera ms sencilla posible, y se usan las siguientes preguntas: QUE? : Cul es el problema; es decir, qu esta pasando? Ej: Los parabrisas del automvil modelo X4 tienden a cuartearse DONDE?: En que parte del objeto o pieza se ubica el defecto. Tomando el ejemplo anterior: El parabrisas tiende a cuartearse en la parte superior derecha. CUANDO?: Se refiere a la dimensin tiempo.. en el caso de nuestro ejemplo nos informan que desde hace dos das y por lo tanto la lgica nos obliga a visualizar que hemos cambiado en ese periodo, usando como referencia las 5M. CUANTO?: Esta dimensin se refiere a la cantidad de piezas defectuosas esto nos hace pensar en la herramienta del 80/20 (Pareto). Esta tcnica nos ayudar a visualizar en donde esta concentrada la mayor magnitud del problema, defecto o desviacin.
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POR QUE?: Esta pregunta nos hace pensar en la causa del defecto. En este caso aplicaremos la tcnica de Causa-Efecto, con el propsito de determinar la Causa-Raz, y proceder a presentar soluciones acertadas; considerando adicionalmente factores colaterales, tales como: - Impacto del defecto (Ambiental, Econmico, Productivo) - Urgencia: Si es critico o no - Relacin Costo/Beneficio
COROLARIO:
Ahora tenemos suficientes herramientas bsicas (ABC), para afrontar con altas probabilidades de xito, los problemas operativos y/o tcnicos que se nos presenten en nuestra rea de responsabilidad. Estas herramientas nos ayudan a evitar las soluciones PSP, es decir, para salir del paso, dando lugar a los trabajos tipo PPS(Provisional Para Siempre) los cuales son fuente a corto plazo de accidentes.,
REGLAS DE ORO PARA OPTIMIZAR SU PROCESO

1. Detecte el problema y/o desviacin 2. Describa llanamente QU es el problema y/o desviacin y DNDE esta localizado 3. Cuantifique y Jerarquice el problema y/o desviacin, utilizando Pareto 4. Encuentre la Causa Raz del problema crtico. Usando la herramienta de Causa Efecto 5. Tome la decisin de solucin en consenso, con su equipo de trabajo, sin olvidar considerar aspectos tales como: Impacto, Urgencia y
Costo/Beneficio.
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IV.- HERRAMIENTAS DE CALIDAD

(Slo a Nivel Informativo y Motivacional)
4.1.- Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad
CONCEPTOS VARIABLES EFICIENTE (Eficiencia)

Segn lo previsto De acuerdo a lo previsto De acuerdo a lo previsto De acuerdo a lo previsto De acuerdo a lo previsto ptimo 100 % Es el caso ideal (100%) Ej: Las Gerencias de Planificacin y la de Proyectos
EFICAZ (Eficacia)
De acuerdo a lo previsto De acuerdo a lo previsto Mayor o igual a lo previsto Igual o Mayor a lo previsto De acuerdo a lo previsto Normal a muy bueno 80% La evaluacin del trabajo es muy buena Ej: Sistema de produccin
EFECTIVO (Efectividad)
Mucho mayor a lo previsto Mayor a lo previsto Mucho Mayor a lo previsto Menor a lo previsto Menor a lo previsto Deficiente/Discutible Normal / (Efectista) La evaluacin del trabajador es buena pero de alto costo y Calidad aceptable Caso: Ejecucin de un Trabajo no planificado de Emergencia Ej: Bomberos (Incendios), fugas crticas en lneas sub lacustres
RR.HH Recursos Materiales Recursos Econmicos Tiempo de Ejecucin Calidad / Seguridad Costo / Beneficio Satisfaccin
OBSERVACIONES
En los tres conceptos se cumplen con los objetivos planeados, pero difieren en las Variables.
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4.2.- Calidad y Productividad

Calidad: es hacer las cosas bien desde la primera vez; en otras palabras, es hacer el trabajo sin errores o fallas desde el primer momento de tal forma que no sea necesario repetirlo para corregir dichos errores. Productividad: es trabajar cada vez mejor, cumpliendo y/o superando las metas propuestas. Entonces, si mejoramos la Calidad, estamos aumentando la Productividad. El hacerlo cada vez mejor, implica identificar los obstculos o dificultades que impiden el buen desempeo y atacar estos obstculos. Entre ellos se pueden mencionar, pasos innecesarios que ocasionan mtodos de trabajo engorrosos, falta de equipos o equipos no adecuados, inadecuados recursos/suministros, condiciones inadecuadas del ambiente de trabajo. Se puede observar que Calidad y Productividad son dos conceptos que van de la mano. Al anlisis los resultados de Calidad con los de Productividad, se refleja el desempeo global de la unidad, puesto o proceso de trabajo que se est analizando.
4.3.- Caractersticas fundamentales de un Supervisor Necesario

Conocimiento (General y especfico de su rea de competencia) Dominio de las normas, procedimientos y especificaciones (NPE) relacionadas con su proceso y/o rea bajo su responsabilidad Control de las cinco emmes (5M) involucradas en su proceso: Mano de obra, Materiales, Maquinaria (Herramientas, Equipos), Mtodo(Proceso Productivo) y Medio Ambiente de Trabajo (Talleres, Muelles, etc.) - Ejemplo de aplicacin Conocimiento de las polticas, Visin y Misin de la empresa.
4.4.- Planificacin estratgica / conceptos bsicos
QUE ES PLANIFICACIN
1 Definicin de lo qu se quiere alcanzar Fin Propsito Resultados Estrategias Actividades
Definicin de qu y cmo hacer para lograrlo
Con qu Recursos hacerlo
Presupuesto
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Determinacin de objetivos estratgicos Son los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos, en funcin de ese diagnstico situacional. Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin?
En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan: La Orientacin Estratgica Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, u otros.
Las actitudes hacia el cambio Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su condicin cultural con respecto al cambio.
La amplitud estratgica O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atencin en un aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la capacitacin del personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones ms leves en cada una de ellas.
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Ejemplos de objetivos estratgicos: Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organizacin. Mejorar la posicin competitiva de la empresa. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales. Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y otorgamiento de beneficios. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario Cautela en la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.
Determinacin de metas y proyectos Las Metas de Produccin, son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
Las metas de produccin Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad. Se refieren a las preguntas qu? Y cunto?. Se proyectan a plazos ms cortos (un ao). Pueden ser de tipo cuantitativo. Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo: - Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores; o - Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.
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Las metas de gestin Hacen referencia al cmo?, es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: - Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.
Los proyectos Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados. Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto. El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cclico: 1) 2) 3) 4) Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin. Definicin de las metas de produccin y de gestin. Diseo de los proyectos necesarios para su logro. Constatacin del logro de las metas propuestas.
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4.5.- Como realizar el perfil o diagnstico situacional de un proceso

El perfil o diagnstico situacional es una metodologa para determinar rpidamente un perfil real de una situacin actual. A continuacin se presenta esta metodologa prctica y sencilla que ofrece herramientas, para presentar mejoras a un proceso productivo independientemente de su gnero o naturaleza. Etapa N I: Diagnostico Preliminar: es decir sacar una fotografa del estado actual del proceso, tomando en cuenta sus principales variables y comparar esta Informacin con la situacin ideal, es decir como debiera estar funcionando el Sistema o Proceso (segn estndares o diseo). Etapa N II: Realizacin de un Perfil Foda: la importancia de este perfil, es conocer cuales son las fortalezas y principales debilidades del proceso. Las Tcnicas ms Recomendadas para obtener esta informacin son: - Tormenta de Ideas y Tcnica Nominal (Ideal: Una Mezcla) - Descripcin por escrito, a nivel Annimo de las principales fortalezas y debilidades del proceso, por las personas Involucradas en el mismo. Etapa N III: Consolidacin del Diagnostico Situacional en funcin de la Informacin obtenida en las etapas anteriores (I y II). Realizar una Jerarquizacin de las acciones a tomar en funcin de la criticidad, costo/beneficio e impacto soco-econmico (Se recomienda, utilizar en esta Jerarquizacin el mtodo denominado Pareto, conocido tambin como 80/20), y encontrar la causa raz (Causa Efecto) Someter a consenso el plan de accin, nombrar responsables por actividades crticas, fijando reuniones peridicas de avance/seguimiento/control.
Este Proceso sencillo que he denominado va rpida ( ast track), lo que ofrece es un perfil real de la situacin actual, y su validez es superior al 80% debido a que es preparado en sinergia con los supervisores y/o responsables de los procesos o reas que estn siendo evaluadas; en otras palabras es una fotografa sin maquillaje de la realidad, y nuestra habilidad como Gerentes o Lideres es saber interpretar dicha fotografa y tomar las decisiones acertadas en funcin de las prioridades, recursos y el factor costo/beneficio.... para finalizar es importante aplicar en la toma de decisiones una buena dosis de sentido comn el cual en ocasiones, parece no ser el ms comn de los sentidos.
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4.6.- Planilla para la determinacin de un Perfil Situacional (Perfil de Diagnostico Situacional), para ser realizada en forma individual por al menos cinco miembros de su equipo o al 20% si el equipo es grande.
Lugar/Instalacin:_____________________________________ Fecha:__________________
Hoja Prctica para determinar un Perfil Situacional (Mtodo Rpido). A.- Enumere como mnimo cinco (05) Fortalezas de su Proceso/Unidad y tres (03) debilidades (Problemas).
FORTALEZAS
DEBILIDADES/PROBLEMAS
B.- Si usted tuviera en mi Posicin, cules seran las tres (03) decisiones/acciones, que tomara a corto plazo y por qu? ACCIONES POR QU
1).-
2).-
3).-
Importante: Favor No escribir su nombre, ni cedula, ni firme, esta informacin.

NOTA: En los puntos que coincidan con Ud., considrelos como crticos (Pareto). Recuerde: Ellos no deben identificarse en la planilla.
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4.7.- Los siete factores que debe conocer un supervisor y las cinco responsabilidades crticas
A. LOS SIETE FACTORES 1. LIDERAZGO: es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. 2. COMUNICACIN: La importancia y facilidad que debe desarrollar el supervisor para comunicarse con sus subalternos, a fin de que estos comprendan qu es lo que exactamente se tiene que hacer y por qu; facilitando de esta manera la comprensin del trabajo a ejecutar y permitiendo la retroalimentacin para la aclaracin de dudas. 3. PLANIFICACIN: es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. En resumen, es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. 4. COMO APRENDER A SER TUTOR: el Supervisor debe ser capaz o capacitarse, para implementar programas de capacitacin eficaces a sus subalternos que les permitan comprender como realizar sus labores en el proceso y el por qu. Tambin debe preparar pequeas charlas, cursos o talleres, para complementar los planes de capacitacin durante el tiempo muerto producido por paradas forzosas de planta. 5. APRENDER A VENDER SUS IDEAS: actividad que se realiza a diario, que consiste en persuadir a las personas para lograr los objetivos propios, como planes, estrategias, innovaciones, productos, etc. Es de gran importancia para el Supervisor al momento de interrelacionarse con sus superiores al proponer mejoras y planes. 6. ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: El Supervisor debe tener la capacidad para analizar el problema especifico que se le esta presentando, y en funcin de las diferentes variables, tomar la decisin mas acertada, apoyndose en lo posible en su equipo de trabajo, es decir, si la decisin es crtica, su decisin debera ser de consenso. 7. CREACIN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO: El Supervisor debe estar consciente que con el propsito de alcanzar la eficiencia y eficacia en su unidad, es indispensable conformar no un grupo de trabajo, sino un equipo de trabajo, es decir, que todos conozcan la importancia de la unidad dentro del todo, para lograr las metas prefijadas.
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B. LAS CINCO RESPONSABILIDADES CRTICAS 1. SEGURIDAD: El Supervisor debe dominar los conceptos de Seguridad, con el propsito de asegurarse que sus subalternos los comprendan y apliquen adecuadamente, y esta seguridad tiene un gran soporte cuando la sinergia entre el supervisor y el supervisado, ha permitido que ste ltimo internalice su Autoresponsabilidad por la seguridad, y por lo tanto debe dominar y cumplir las normas, procedimientos y especificaciones relacionadas con su trabajo especfico. 2. PRODUCTIVIDAD: El Supervisor, debe estar claro que la evaluacin de la unidad va a estar muy relacionada con la productividad, entendindose como productividad a la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. 3. OPTIMIZACIN DEL PROCESO (Disminucin del desperdicio): a nivel global, se entiende como desperdicio, el mal aprovechamiento de los recursos disponibles para la ejecucin de una actividad. Y cuando hablamos de recursos, estos bsicamente se sintetizan en: Mano de obra, Materiales, Equipos, Energa, Herramientas, Recursos Econmicos, el Factor Tiempo.; en otras palabras, al optimizar estos recursos, disminuye el desperdicio, aumentando la eficiencia de la respectiva unidad. 4. CALIDAD: La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. En nuestro caso especfico, entendemos por calidad en nuestro proceso, el cumplimiento de todas las normas, procedimientos y especificaciones, fijadas por la corporacin. 5. MANTENIMIENTO: se entiende como mantenimiento a todas las acciones que tienen como objetivo mantener y/o restaurar, nuestros equipos, herramientas, sitio de trabajo y todo lo que abarca nuestra infraestructura productiva, a un estado en el cual pueda llevar a cabo satisfactoriamente las funciones para las cuales fueron concebidas. Esta es una actividad crtica del Supervisor, y en funcin de ella normalmente ser evaluado. El mantenimiento es una de nuestras debilidades, pues tendemos a pensar que esta actividad no es nuestra responsabilidad sino de otros, pero es importante, que el Supervisor se de cuenta que l es el Capitan de su nave, es decir, de su unidad, y todo lo que pase all es su responsabilidad, incluyendo hasta la forma de actuar y de vestir de su gente.
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4.8.- Los 10 mandamientos de la Calidad
I.
PENSAR EN POSITIVO ES CALIDAD. No permita que algo que sali mal, se convierta en el primer tema del da cuando vaya a planear algo. Comente al mximo sus planes en el sentido de tornar su trabajo cada vez ms productivo. SER EDUCADO ES CALIDAD. Al entrar al edificio de su empresa, corresponda con un saludo a cada uno que se encuentre, sea o no colega de su rea.
II.
III. SER ORGANIZADO ES CALIDAD. Sea metdico al abrir su archivo, al encender su computadora, al pasar informaciones, etc. Comience recordando las notas del da anterior. IV. SER PREVENIDO ES CALIDAD. No se deje llevar por la primera informacin de error recibida de quien, tal vez, no conozca todos los detalles. Recopile ms datos que le permitan arribar a un juicio correcto sobre el asunto. V. SER ATENTO ES CALIDAD. Cuando sea solicitado por alguien, intente posponer su propia tarea, pues quien acude a Ud. debe estar precisando bastante de su ayuda y en Ud. Deposit su confianza. El estar feliz por la ayuda que Ud. Le haya brindado.
VI. RESPETAR LA SALUD ES CALIDAD. No deje de alimentarse a la hora de almuerzo. Puede ser hasta un pequeo bocado, pero respete sus necesidades. Aquella tarea urgente puede esperar unos minutos. Si Ud. enferma, decenas de tareas tendrn que aguardar a su recuperacin, menos
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aquellas que acabarn sobrecargando a sus colegas. VII. CUMPLIR LO PLANIFICADO ES CALIDAD. Dentro de lo posible, intente planificarse para los prximos diez das, tanto para asuntos laborales, como sociales o personales. No est cambiando las fechas y horas a cada momento, principalmente a pocas horas de un evento del tipo que sea. Recurdese que con ello afectar el horario a varios de sus colegas. VIII. TENER PACIENCIA ES CALIDAD. Al comenzar un evento lleve todo lo que sea preciso de acuerdo a la ocasin, principalmente sus ideas. Divlguelas sin recelo! Lo ms que puede pasar es que alguien con poder o del equipo no las acepte. Tal vez ms adelante, en 2 o 3 meses, Ud. tenga la oportunidad de mostrar que estaba en lo cierto. Es de sabios saber esperar. IX. DECIR LA VERDAD ES CALIDAD. No prometa lo que est fuera de su alcance slo para impresionar a quien lo escucha. Si quedara en deuda un da, echara por tierra el concepto que le llev aos construir. X. AMAR A LA FAMILIA Y A SUS AMIGOS ES LA MAYOR CALIDAD. Al salir del trabajo, No se lo lleve consigo! Piense lo bueno que va a ser llegar a casa y compartir con su familia o sus amigos que le ayudarn a ganar esa seguridad que necesita para desarrollar sus tareas equilibradamente.
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V.- NUESTRO RETO COMO VENEZOLANOS
El objetivo de este punto es hacernos reflexionar sobre Venezuela y sus ventajas tanto Competitivas como Comparativas, y la gran oportunidad de ser un pas del primer mundo, si creemos y consolidamos nuestro proyecto de pas. Utilizaremos la estrategia de comparacin con pases referenciales considerados del primer mundo, tales como: Japn, suiza y Canada.
5.1.- Anlisis caracterstico de nuestro pas Vs. Tres pases referenciales

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA, es un Pas con una situacin geogrfica privilegiada al Norte de Sur-Amrica, y que posee grandes ventajas comparativas y competitivas a saber: Tiene una extensin territorial mediana: 916.400km2. Una poblacin de: 27, 93 millones de habitantes (30,8 hbts/km2). Aproximadamente el 20% del agua dulce del Continente. Energa fsil abundante: petrleo, gas y carbn. Energa Hidrulica (Grandes represas; ms del 60% de nuestra Produccin de Electricidad). Potencial en Energas limpias: solar, elica, mareo motriz. Variedad de Climas: clido, fro, templado (Facilidad para Agricultura, Ganadera y Turismo). Territorio con: montaas, valles, selvas, llanos, mdanos, grandes extensiones de costas, hermosas playas e islas y grandes cadas de agua como el Salto ngel. Riqueza mineral: hierro, aluminio, oro, diamantes, esmeraldas, uranio y COLTAN, que es considerado el mineral estratgico de este milenio (Columbio y Tantalio).
La Republica Bolivariana de Venezuela, no tiene de manera significativa: azotes naturales tales como: terremotos, huracanes y maremotos, a pesar de sus grandes extensiones de costas e islas,tampoco tiene amenazas volcnicas. Talento Humano: excelentes centros de educacin universitaria e institutos tecnolgicos, excelentes centros de investigacin y desarrollo (Ej.: IVIC, INTEVEP, FIIDT, IDEA, INZIT) y un bajo ndice de analfabetismo.
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Imagen Profesional en el Exterior: con la migracin a partir del Paro Petrolero-2.002 de grandes contingentes de Talento Humano al exterior, se ha constatado que nuestra Formacin Acadmica y Cientfico-Tcnica es MUY BUENA, llegndose al caso de avisos de prensa solicitando profesionales que dicen Preferiblemente Venezolanos. En el caso petrolero, hay pases que han incrementado significativamente su produccin, gracias a Recursos Humanos Calificados de Venezolanos en sus cuadros Gerenciales y Tcnicos. Indicadores Econmicos de Venezuela (Fuente: Almanaque Mundial 2010) Gasto Pblico: Salud 4% del PIB, Educacin 4,5% del PIB. PIB: 13.500 US$ / per. cpita; Inflacin: 30,9%. Consumo de Electricidad: 2.500 kwh /per. capita Usuarios de Internet: 5,4 millones (20% de la poblacin)
JAPN Tiene la tercera parte de nuestro territorio (373 mil Km2). Una Poblacin de 124 millones de Habitantes (332 hbts2/Km2). 80% de su territorio es montaoso. No tiene recursos naturales importantes. Ha sido azotado por dos guerras mundiales y castigado con dos bombas atmicas (Hiroshima y Nagasaki). Tiene amenazas ssmicas INDICADORES ECONMICOS (Fuente: Almanaque Mundial 2010): Gasto Pblico: Salud 6,4% del PIB; Educacin 6% del PIB PIB: 33.600 US$ / per. capita; Inflacin 0%. Consumo de electricidad: 4000 kwh / per. capita Usuarios de Internet: 37,5 millones (30% de la poblacin)
Como ve el mundo a Japn? Actualmente Japn, es la segunda potencia econmica mundial en exportacin de servicios de calidad, incluyendo no solo productos en el rea electrnica y comunicacin sino tambin: siderurgia, mquinas, equipos, tecnologas y productos semielaborados; y a nivel mundial se tiene el slogan que si el producto es Japons es bueno, lo que no ocurra tres dcadas atrs. En estos momentos su empresa bandera en el rea automotriz (Toyota), est atravesando un cuestionamiento en el rea de Calidad (electrnica) por efecto de la masificacin.veremos como lo resuelve.pero las probabilidades estn a su favor por su filosofa de vida e idiosincrasia.
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SUIZA: Tiene un territorio de 41.293Km2 (es decir 22,2 veces ms pequeo que nuestro pas y equivalente a las dos terceras partes del Estado Zulia, que tiene un territorio de 63.100Km2 y una Poblacin aproximada de 4 millones de Habitantes). Suiza tiene una poblacin de 7,6 millones de habitantes, y un promedio de (184 hbts/Km2) No tiene ocanos, pero posee una de las mayores flotas nuticas del mundo No cultiva cacao, pero produce uno de los mejores chocolates a nivel mundial Dispone slo de 4 meses al ao para cultivar sus tierras y 8 meses de invierno, pero exporta gran variedad de productos lcteos de alta calidad. Por su imagen de seguridad, orden y trabajo est considerada como la caja fuerte del mundo. Es un gran exportador de Relojes de Calidad. INDICADORES ECONMICOS (Fuente: Almanaque Mundial 2010): - Gasto Pblico: Salud 6,7 % del PIB; Educacin 6% del PIB - PIB: 39.800 US$ / per. capita; Inflacin: 0,6%. - Consumo de electricidad: 3.700 kwh / per. capita - Usuarios de Internet: 4,4 millones (57,8% de la poblacin).
Como es considerada Suiza? Suiza es considerada un pas del Primer Mundo. CANAD: Tiene un extenso territorio: 9.984.000 Km2 (es decir, casi once (11) veces ms extenso que Venezuela). Su poblacin es de 33,2 Millones de habitantes (3,3 hbts / Km2), siendo su poblacin urbana el 80% Posicin geogrfica al norte de Norte Amrica Territorio con: cataratas, grandes lagos, ros, montaas rocosas, praderas y extensas costas. Clima continental: polar Actividad econmica: Agricultura, ganadera e Industria pesada. Energa: Petrleo y Gas Natural Minerales: Cobre, Azufre, Oro.
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INDICADORES ECONMICOS (Fuente: Almanaque Mundial 2010): - Gasto Pblico: Salud 6,9% del PIB; Educacin 5,2% del PIB - PIB: 38.400 US$/per. capita e inflacin promedio del 2% - Consumo de electricidad: 8.240 kwh / per. capita (por las condiciones climticas). - Usuarios de Internet: 22 millones (66% de la poblacin)
Como es considerada Canad? Es un exitoso pas del primer mundo
Diferencias entre pases exitosos y Tercer Mundistas

Definitivamente la diferencia NO est en: Los recursos naturales (Japn, casi no tienes Recursos Naturales y es del Primer Mundo). En la extensin territorial (Suiza, es un Pas muy pequeo y es del Primer Mundo). La raza, inteligencia o antigedad del pas (Canad es un Pas muy Joven y es del Primer Mundo). No est en la posicin geogrfica (Japn es una isla, Suiza un pas mediterrneo y Canad tiene costa este y oeste, y un clima Polar).
La respuesta fundamental es: Que todos ellos tienen un Proyecto de Pas a Largo Plazo ( 25 aos) y se sienten orgullosos de su gentilicio. Por lo tanto concluimos como dice el grupo musical Calle 13, quien no quiere a su PATRIA, no quiere a su MADRE.
Diferencias fundamentales entre Pases Ricos y Pases Pobres

Reforzando el tema anterior, podemos decir que la diferencia entre Pases Ricos y Pobres, No est en:
La Edad del Pas Pases como la INDIA y EGIPTO: tienen ms de 2.000 aos y son Pases Pobres (Tercermundistas) Canad, Australia y Nueva Zelanda, hace 150 aos eran pases insignificantes econmicamente hablando. Hoy son pases Desarrollados y Ricos
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NO Reside en la Existencia o No de Recursos Naturales disponibles y/o Extensin Territorial JAPN: posee el 80% de su territorio Montaoso, inadecuado para la Agricultura y Ganadera, y es la Segunda Economa Mundial; su extensin territorial es la tercera parte de Venezuela. Adems es una isla, es como una inmensa fbrica flotante, importando materia prima de todo el Mundo y exportando productos manufacturados y tecnologa. SUIZA: No cosechan Cacao, pero tienen el mejor Chocolate del Mundo; no tienen costas, pero posee una importante flota naval. Cra animales y cultiva el suelo durante apenas cuatro meses del ao, no obstante tienen los mejores lcteos. Es un pas pequeo, equivalente en extensin a los 2/3 del Estado Zulia; tiene una imagen de Seguridad, orden y Trabajo, y as se transform en la Caja Fuerte del Mundo.
Ejecutivos de Pases Ricos, al relacionarse con sus pares de Pases POBRES, descubren que no hay DIFERENCIA intelectual SIGNIFICATIVA entre ellos. La RAZA el color de piel, tampoco es importante: as vemos que INMIGRANTES, que fueron pobres en sus pases de origen, son ahora la fuerza productiva de Pases ricos.
Cul es entonces la Diferencia?

La diferencia est en el nivel de conciencia del pueblo, la evolucin de la conciencia, debe constituirse en el Objetivo mayor del ESTADO, en todos los niveles del Poder. La EDUCACIN y CULTURA, deben plasmarse en conciencia colectiva, estructuradas en los valores eternos de la sociedad, tales como Moralidad, Espiritualidad y tica. En sntesis se debe transformar la conciencia del conciudadano. El proceso debe tener lugar donde vive y convive el ciudadano. Al analizar la conducta de las personas de los Pases Ricos, concluimos que la mayora, adopta el paradigma cuntico, es decir, prevalencia del Espritu sobre la Materia, y adoptan los siguientes principios de vida: 1. 2. 3. tica como principio bsico La integridad personal La Responsabilidad
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4. 5. 6. 7. 8. 9.
El Respeto a las Leyes y Reglamentos El Respeto por las Ideas y el Derecho de los Dems El Amor al Trabajo y Honradez El Esfuerzo por la Inversin y el Ahorro El Deseo de Superacin La Puntualidad (Es un excelente indicador de)
10. Qu principio agregara Ud. Para completar el Declogo?
Nuestra preocupacin debe ser por la Sociedad (la causa), y no con la Clase Poltica (el efecto), slo as cambiaremos nuestra VENEZUELA. Tenemos en nuestro ADN los valores ticos y Morales para lograr las Transformaciones Necesarias, y adicionalmente contamos con Recurso Humano Calificado, abundantes Recursos Naturales y una extraordinaria Posicin Geogrfica que nos dio la naturaleza.
Para terminar utilizaremos una frase de MARTIN LUTHER KING, quien dijo: No me preocupa el Grito de los Violentos, las Crticas de los Deshonestos y de los sin tica, lo que ms me preocupa es el silencio de las Personas Honestas.
Ahora tenemos un proyecto de pas, y un liderente indiscutible
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5.2.- Venezuela en el entorno de trece pases referenciales
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5.3.- PDVSA y su estilo Gerencial

<<< Discusin grupal a desarrollar >>>
5.4.- Video para reflexionar

El virus de la actitud
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VI.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
(A desarrollar en consenso)
6.1.- Desde el punto de vista institucional 6.2.- Desde el punto de vista personal 6.3.- Desde el punto de vista de El supervisor Necesario
A MODO DE COROLARIO
Somos privilegiados, al pertenecer a una empresa de Categora Mundial, y sta categora fundamentalmente se puede mantener gracias al talento humano, y ustedes son parte de ese tesoro, por lo tanto, sientan y demuestren con humildad el orgullo de pertenecer a PDVSA, quien es el corazn econmico y social del proceso revolucionario, que hoy es un punto de referencias nivel mundial, y por ser una Empresa estratgica de un pas no arrodillado a los intereses imperialistas, siempre estaremos en el ojo del huracn.
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BIBLIOGRAFA
Aportes del Prof. Ing. Mercylino Quinto L. FUNDAMETAL Almanaque Mundial 2.010 www.enprendepyme.net www.Definicionde.com www.Wikipedia.com www.monografias.com www.rincondelvago.com Material de PDVSA/MRT
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ANEXOS
ANEXOS
A. Cmo identificar problemas crnicos B. Otros roles del Supervisor C. Qu hacer hoy?. D. Relacin de Actividades Pendientes. (Ayuda muy til y prctica) E. Declogo y/o Tips Gerenciales F. Las Reglas de Oro para Triunfar en el Trabajo G. Consejos tiles H. Un poco de Catarsis / Medio en Broma y Medio en Serio I. Ejemplo de calidad (La vida del santo) / Catarsis J. Dnde est la falla? (Lo que se quiere y lo que se obtiene) K. Quin es tu amigo?
ANEXO A
Como identificar los problemas crnicos
ANEXO A: COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS CRNICOS:

Los resultados y anlisis de mediciones de las fracciones de defectos en los procesos y de la insatisfaccin de los clientes, son los que permiten identificar los diferentes problemas crnicos existentes en un proceso de trabajo. Las organizaciones no disponen de recursos ilimitados para estudiar y solucionar todos los problemas crnicos simultneamente, por lo cual se hace necesario jerarquizar el anlisis y solucin de estos problemas. Para la seleccin del problema crnico el criterio de jerarquizacin ser el de los costos de baja calidad o costos asociados a los defectos o desperdicios crnicos del proceso. Para el caso de proceso de recepcin y clasificacin de documentos, el comportamiento de los indicadores de calidad del proceso determin que un alto volumen de correspondencia con direccin errada del destinatario era causa vital del problema crnica: alto volumen de correspondencia devuelta. Sin embargo, como no haba seguridad de que sta fuese la nica causa vital contributaria se resolvi analizando otras posibles causas a travs del diagrama de causaefecto DIAGNOSTIFICAR CAUSAS. Hoy en da se ha demostrado que los problemas son multicausales. Esta causas pueden estar asociadas a cualquiera de los elementos que participan en los procesos: maquinaria, mtodos o procedimientos, recursos humanos, proveedores, ambiente, etc. La etapa de diagnstico de causas lleva implcito identificar las posibles causas que ocasionan los problemas y comprobar cules son las vitales para facilitar la solucin de los mismos. Para el caso de proceso de recepcin y clasificacin de documentos, todo el personal involucrado identific y clasific una serie de posibles causas que pudieran estar ocasionando el problema o efecto. El siguiente diagrama presenta las cusas tericas agrupada por personal, equipos, procedimientos y entorno.
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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Este Diagrama Causa-Efecto fue presentado por le equipo que lo origin a su equipo supervisorio, con el fin de obtener las guas necesarias para lograr el diagnstico total y confirmar las causas que efectivamente estaban creando las barreras a la calidad del proceso. Se crearon varios grupos de diagnstico para investigar y validar las causas. Lo positivo de este plan fue que, adems de confirmar las causas planteadas en el diagrama, se identificaron otros problemas que nadie de la organizacin se imagin que pudieran existir. Entre los ms resaltantes: se reciban muchas quejas que no eran atendidas oportunamente ya que stas no eran controladas apropiadamente; los sobres ms grandes se colocaban encima de los ms pequeos en el mismo estante de correspondencia devuelta lo cual ocasionaba traspapeleo o perdida temporal de los sobres pequeos.
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ANEXO B
Otros roles del supervisor
A continuacin se desarrollara de manera sucinta otros Roles importantes de un Supervisor Necesario, tales como: EL SUPERVISOR COMO TUTOR. EL SUPERVISOR COMO DIRIGENTE DE CONCIENCIA REVOLUCIONARIA.
EL SUPERVISOR COMO TUTOR.
Definicin: Un buen tutor es capaz de motivar y propiciar el compromiso general con una causa compartida, sentida por un trabajador como transcendental; tambin logra alinear las energas, potenciar y contagiar a la gente con una frrea tenacidad. Es quien crece y no desespera, quien asume sus errores y quien se compromete. El dirigir es una funcin muy personal, implicando el estilo de motivacin del Supervisor-Tutor. Su trabajo es el de gua, inspirador y supervisor de sus trabajadores, para que logren los objetivos acordados; no obstante que el concepto es muy simple, implica una labor muy delicada y completa. Su meta final consiste en motivar e inspirar al trabajador para que acepte y ejecute la responsabilidad de su propio aprendizaje. Esta funcin de mando llena las necesidades del participante, ya que un trabajador bien conducido aprende con mayor facilidad. Cuando el Supervisor se convierte en Tutor, su trabajo es de facilitar el aprendizaje; tiene la misma responsabilidad por los resultados de la formacin que por los resultados en el trabajo.
FUNCIN: durante la formacin en el trabajo el Supervisor-Tutor debe: Aprovechar el trabajo que se realiza, ya sea habitual o de emergencia, para proporcionar oportunidades de formacin realista. Utilizar los perodos de poco trabajo para formar. Conviene preparar el plan de formacin con esmero, darlo a conocer al trabajador con anticipacin y hacer lo posible para que el aprendizaje se convierta en una actividad regular, eficaz e integrada a la jornada de trabajo. Permitir a los trabajadores ver demostraciones y discutir los nuevos adelantos tcnicos. El conocimiento de los avances tecnolgicos ampla el concepto del trabajador acerca de su trabajo, lo estimula a prepararse para nuevas funciones y facilita adems, la utilizacin inmediata y eficaz del proceso o producto nuevo.
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Mantener la puerta abierta a todas las sugerencias de los trabajadores, para mejorar el trabajo o los servicios. Vale la pena crear un ambiente que lo estimule a pensar, innovar y mejorar los mtodos. La discusin, investigacin y la actividad desplegada en torno a la sugerencia del trabajador redunda en beneficio de la formacin del propio trabajador, pues ste trabaja en una nueva idea. He aqu una motivacin real.
TUTOR EXITOSO. Un Tutor exitoso debe ser objetivo para tratar a todos por igual, recordando siempre que est tratando con gente de alto desempeo, evitando las amenazas y ejecutando la tutora en un ambiente de confianza y apertura. Deber se paciente reconociendo e identificando las diferencias individuales, manteniendo la continuidad y valorando siempre al trabajador. Un Tutor exitoso se reconoce por su alto grado de conciencia y autntico liderazgo revolucionario.
EL SUPERVISOR COMO DIRIGENTE DE CONCIENCIA REVOLUCIONARIA. Pensamiento. Cmo debe ser el dirigente? Hay hombres que luchan un da y son buenos. Hay otros que luchan un ao y son mejores. Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda su vida, esos son los imprescindibles. Bertold Brecht EL SUPERVISOR COMO DIRIGENTE. Dirigente es quien puede conducir a quienes lo rodean hacia objetivos concretos. Por lo tanto, es una persona cargada de conocimiento: que organiza, participa y permite que todos los miembros de su organizacin
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acten democrticamente en el camino de construccin de una realidad mejor para todos. Un dirigente no es la persona que slo aparece un da cuando se le necesita, sino alguien que siempre est a la orden de quines padecen problemas: es un constructor consuetudiario de soluciones. Pero tampoco es un sper hombre que promete cumplir con las necesidades externas sin ayuda de nadie. l contribuir con su inteligencia a que todos los comprometidos con la solucin de algn problema se incorporen en forma armnica. Estimular el trabajo de grupo, pero no como si l fuese ajeno a ste, sino como parte del engranaje de la organizacin. Para decirlo con otras palabras: el dirigente puede ser (y debe ser) un facilitador del trabajo colectivo. No es el dirigente un administrador de intrigas. Como las metas de la organizacin estn por encima de los pequeos infiernos personales, ayuda a que los problemas menores no crezcan y se solucionen en funcin de los intereses colectivos. Debe mostrar confianza en lo que hace, pues los temores muchas veces se fundan en el desconocimiento y poca fe en su actividad. Para contribuir a solucionar problemas es necesario practicar el anlisis, estudiar; consultar: evaluar colectivamente. El dirigente, desde otra perspectiva, es una persona que logra sostener entre sus compaeros el entusiasmo por las ideas y actividades de la organizacin a la que pertenece. Y lograr que quienes le rodean pasen del entusiasmo bsico al ejercicio permanente de la conciencia, la cual es el nico remedio contra los desnimos. El verdadero lder consigue que cada uno de los que trabajan junto a l caminen con sus propias piernas y que puedan, ms bien, ayudar a que otros tambin lo hagan. El dirigente forma parte de un proceso. Pero, adems, l mismo es un proceso: algo que se desarrolla en el camino, que cambia y mejora con el aprendizaje. Sus conocimientos los debe en su mayor parte a la experiencia y al conocimiento de la gente que lo rodea. La cual mejora con sus lecturas: con su esfuerzo personal. Debe aprender que la fuerza tctica de su organizacin reside en el esfuerzo colectivo. Debe reconocer sus limitaciones y entender que en la organizacin pueden seguir criterios diferentes al suyo.
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El debate enriquece. Permite que se descubran las soluciones de problemas internos o externos de la organizacin. Al estar frente a ciertos problemas, puede solicitar auxilio a la comunidad, a sus simpatizantes, para que se hallen aquellas soluciones que sean ms efectivas. No siempre el colectivo tiene la razn, si no se le convence con argumentos, esto no debe dar pie para que el dirigente salga por su lado a romper autoritariamente las decisiones del Colectivo, ni a chantajear con no cumplir en lo pautado de consenso o ha menazar con irse de la organizacin: esto es una violacin a la disciplina, una malacrianza que debe corregirse. En todo momento, los dirigentes deben tratar con respeto a la organizacin. Las diferencias deben evaluarse y analizarse siempre para sacar en limpio aprendizajes. La organizacin es una escuela, como tambin lo es la familia. No son buenos los hombres que en la mesa aceptan y en la calle cuestionan y se burlan de lo que se ha conversado en el seno de la organizacin. Un buen dirigente es una buena persona en su casa y en la calle, en su organizacin o en cualquier parte. Es un hombre de principios, que respeta y se hace respetar con la misma calidad humana que se desprende de l.
RAZN DE SER DEL DIRIGENTE: EL COLECTIVO. Cuando el colectivo alcanza una meta, el provecho es para todos, cada individuo lo recibe. Un pas de economa floreciente beneficia a cada uno de sus habitantes, a dirigente y dirigidos. Cuando este aspecto de la re-distribucin del bien comn se pervierte, todo el esfuerzo organizativo pierde su sentido social. en otras palabras de debe repudiar el cncer de la corrupcin. EL dirigente es un servidor. Es preciso que entienda incluso que fuera del colectivo existe una comunidad mayor, a la que todos pertenecemos el pas. La organizacin, vista de una manera prctica, es una especie de instrumento y objetivo a la vez. Instrumento para conquistar metas y objetivo para recibir el beneficio que ellas producen.
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EL DIRIGENTE Y LOS OBJETIVOS. Quien dirige debe conocer perfectamente los objetivos de su grupo; y aceptar que los intereses colectivos estn por encima de los suyos. El dirigente debe tener sensibilidad social, entiende que su fortaleza reside en su capacidad de comprender y trabajar ms que nadie por conseguir el objetivo comn. El colectivo lo elige como lder. Si su actuacin es honesta, no se autoproclama, es decir, no usurpa el poder. Ninguna organizacin se crea sin que en su seno se planteen metas. Los objetivos son pequeas metas que deben alcanzarse para conquistar una mayor (la estrategia). Digamos entonces que los objetivos de una organizacin sern las tares dirigidas a obtener una estrategia. Los miembros del grupo deben estudiar permanentemente para qu exista la organizacin y cules son sus metas. Una organizacin sin metas es un barco a la deriva. No existir dirigente donde no existan objetivos y metas definidas. Como no se requerir capitn en un barco que no se destine para navegar. Los lderes se desarrollan en la construccin de soluciones a problemas determinados. Lgicamente, en el origen de una organizacin existen personas que, buscando resolver un problema comn, se plantea la necesidad de reunirse y trabajar para resolverlo. Una vez que nace esta preocupacin, progresivamente se van destacando, por su manera de comprender, de expresarse y de actuar, los dirigentes. Alguien se hace dirigente cuando, al comprender el carcter y las necesidades de su colectivo, trabaja por que quienes lo acompaan elijan siempre el camino correcto para que se cumplan objetivos y metas. Es dirigente aquella persona que trabaja para que sus compaeros se formen y adquieran un rol de liderazgo que permita multiplicar el trabajo efectivo, o la organizacin. Esto implica lograr que otras personas, susceptibles de comprender la misin o la estrategia, se incorporen a hagan aportes a su desarrollo. Entonces, la tarea principal del dirigente es contribuir con la educacin de sus compaeros. Se trata de una obligacin de la que depender el desarrollo cualitativo de los miembros de la organizacin, incluyendolo a l. Esto genera competencia sana y productiva para toda la organizacin.
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AUSENCIA DE DIRIGENTE. La falta de formacin ideolgica limita la capacidad de una organizacin para construir su definicin, sus objetivos y para poder evaluar sus deficiencias. Inclusive para sobreponerse a las dificultades, a la falta de metodologa eficaz frente a los problemas. Impide el desarrollo de los cuadros dirigentes. Todo grupo genera un lder. Nuestro dirigente, sin embargo, no es un simple lder, porque lo mueve su voluntad de aprender y hacer, porque acta en forma ticamente responsable, contribuye a dale solucin a los problemas y asume que puede ayudar a que el equipo trabaje como equipo, aun sin l: que la organizacin sea organizacin ms all de que alguien o algunos puedan ejercer su liderazgo.
EL DIRIGENTE COMO PROCESO SOCIAL. El dirigente es un producto social. El ser social determina la conciencia social, la conciencia del individuo es una gota de agua apenas. La organizacin donde se inscribe lo decanta, lo moraliza, la forma. La suma de cada aporte que en una organizacin hacen los individuos la fortalece y, a cada individuo, le informa, criterio, confianza. Los dirigentes no Nacen, se forman. Un recin nacido no tiene aspecto y cualidades de dirigente ni de artista ni de deportista. Llegar a serlo, si durante su desarrollo se topa con tales actividades, lograr intereses y ejercitarse en ellas: si las circunstancias sociales e individuales lo determina as. Todo ser humano, a menos que tenga problemas de trascendencia que se lo impida, puede llagar a ser actor de una materia determinada.
CRITERIOS Y VALORES INDISPENSABLES EN EL DIRIGENTE EL ESTUDIO PERMANENTE (Una obligacin del Dirigente. Una organizacin que no estudia una ideologa no podr desarrollar mecanismo para enfrentar sus problemas. Se quedar en la intencin. Asimismo, no podr producir y formar dirigentes que guen a sus miembros hacia las soluciones. Ser como una organizacin de invidentes sin bastn en medio de una complicada avenida sin aceras y de trfico terrible.
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La ideologa es la gua de las acciones prcticas. La realidad nos obligan a pensar en cmo mejorarla o transformarla para nuestro beneficio. El dirigente se forma en el estudio y la practica. Algunos se cultivan ms tericos que otros. Pero, teora y prctica son dos piernas de un mismo hombre. Debe existir un equilibrio, y para caminar bien, se deben poner en marcha ambas. Un buen dirigente sabr pensar antes de actuar, y con el ejercicio, podr pensar y actuar. Porque las dos piernas se mueven una tras de otra y en forma casi simultnea.
TICA DEL DIRIGENTE (Factor Crtico). El dirigente debe aprender a respetar las reglas del trabajo en equipo y conducirse segn principios ticos. No puede ser dirigente, quien en la calle es un dechado de dignidad y en la casa un ogro. El dirigente es un individuo que se hace pblico. Y no debe tener una actitud en un sitio, y otra, en otro. Para construir cambios, para cambiar lo malo por bueno, no se puede dar permisividad excesiva: se debe comenzar por casa, es decir, por el dirigente y su entorno ms ntimo. No aspiraremos a una sociedad nueva si no somos capaces de pensar en transformarnos para estar a la altura de esa sociedad. Debemos acotar, en ese sentido, que nos parece ms eficaz y ms sincero poner en ejercicios la tica que la moral, la tica se prctica antes de cometer un acto determinado, en cambio la moral se pone en prctica despus.
LA DISCIPLINA. La disciplina es una prctica formadora. La gente aprende mediante su ejercicio. Practicarla en el estudio da excelentes resultados; en la organizacin, tambin. Debemos tener cuidado en ser disciplinados tanto en la crtica como en la autocrtica: es decir, en atacar las fallas ajenas como las propias. El dirigente debe aprender a perder en las votaciones y a asumir que lo que decida la mayora es lo que se debe hacer. Porque si incumplimos un da, tal vez en otra ocasin no confe en nosotros, y tendremos que pagar caro el desacatar su voluntad.
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La mayora manda. Pero sta debe evitar ser manipulada negativamente; debe luchar por participar siempre en la toma de decisiones, porque es acaso el ms sagrado de todos sus derechos. Y debe poner los puntos sobre las es cuando el dirigente, o el representante, abusen de su poder e influencia. La disciplina que nombramos no es la de quien acata una orden sumisamente, sin analizar, sin entenderla, sin pensar en cmo contribuir a su mejoramiento. La diferencia, por ejemplo, entre actuar por fe, respecto de actuar por conciencia. La fe se tiene o no se tiene, en cambio la conciencia es un proceso que se desarrolla y hace ms lucida y acertada nuestra actuacin. No es disciplinado quien cumple con sus responsabilidades como un autmata, sino quien conoce su deber y lucha por cumplir con l aunque no se le exija. Por ello, la disciplina, como prctica, lo que en el fondo contribuye es a formar la conciencia. Es bsica la aplicacin de la disciplina revisando y exigiendo el cumplimiento de las tareas que cada quien asuma. Pero tambin su actitud ante los retos, iniciativas y capacidad creadora frente a las dificultades; su constancia y calidad humana. El pedagogo Antn Makarenko, dice a propsito: Tenemos el derecho de considerar disciplinado slo a quien siempre y en toda clase de circunstancia sabe elegir la actitud correcta, la ms til para la sociedad, y que posee la firmeza para mantener esa actitud hasta el fin, cualesquiera que sean las dificultades e inconvenientes. Y advierte adems que la disciplina es el resultado general de toda labor educativa. La disciplina no se crea con algunas medidas disciplinarias, sino con toda la vida, con la suma de todas las influencias que actan sobre (la persona).
LA CONSTANCIA. El xito puede ser el premio de la constancia. A mayor esfuerzo, mayores sern los logros que se obtendrn. No son iguales los primeros dibujos que los cuadros de un artista maduro. Es mejor la obra cuando mayor esfuerzo ha tenido que utilizarse en la construccin de dicha obra. Para la organizacin, los objetivos se alcanzarn si la tctica es acertada y si la perseverancia de sus miembros no declina.
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La confianza y el deseo de perseverar son seales de que, actuando en el camino correcto, se podrn alcanzar las metas. La inseguridad de que es posible conquistar objetivos desemboca en el desnimo.
EL EXAMEN DE LA CONCIENCIA. El ejercicio de la conciencia chocar siempre contra el egocentrismo. Nos permite aprender de los dems y a crecer personalmente. Un liderazgo inconciente se desarrolla negativamente y puede producir problemas de sociabilidad entre las personas. No debe el dirigente desatender las opiniones de los miembros de la organizacin o de la comunidad que los rodea. Se deben, al contrario, estimular. Aprender siempre a sumar, no a restares una divisa. En cada organizacin todo miembro es importante, aunque nadie sea imprescindible. Hay personas que en sus derechos de palabra les es muy difcil hilar ideas. El dirigente debe, en su proceso de aprendizaje, aprender a entender con tolerancia estas y otras dificultades. Debe ayudar a quien no sabe, conozca, a quien no comprende, lo haga. A veces la idea de la persona menos ilustrada puede ser ms efectiva. El dirigente no siempre tiene la razn o la idea brillante que pudiera ayudar a resolver un problema. Hay dirigentes que son grandes facilitadores del aprendizaje de quienes lo rodean. Pero, la mayora de las veces, el colectivo es la verdadera escuela donde dirigentes y dirigidos aprenden a pensar y a actuar.
LA SENSIBILIDAD. SI una persona no tiene sensibilidad social, no puede ser miembro de una organizacin que promueva principios de justicia social, de solidaridad, de la paz y de la amistad: principios humanista. Falso es que la gente nazca con la propensin a cierta postura o a ciertos conocimientos. La gente es un proceso y se forma, adquiere valores segn la circunstancia que viva y las influencias que recibe. La sensibilidad humana y social es algo que se cultiva. Gabriel Garca Mrquez, en el epgrafe de una de sus novelas, escribi Tambin el amor se aprende. La sensibilidad social debe estimular en la organizacin.
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PACIENCIA, OPORTUNIDAD Y ACTIVIDAD. Algunos actores piensan que los cambios deben producirse en forma rpida y violenta. Algunos s, otros no: la oportunidad no siempre se presenta de igual forma: muchos desesperados, que no aprendieron la importancia de la constancia quieren ascender a la cima de la montaa sin tener que escalarla. Quieren que la suerte los ponga arriba y no su esfuerzo y sudor. La paciencia no implica descanso. Es necesario ser paciente: esperar las mejores oportunidades, pero no puede dedicarse la paciencia a que todas las cosas posibles se presenten en forma natural. Siempre el empeo debe estar dirigido a que las actividades transformen las situaciones a favor de la organizacin. Las oportunidades tambin se construyen. Las coyunturas son momentos especiales, donde un cambio es posible. El rumbo de la historia no siempre ser el mismo, podr mejorar siempre. La suma de las aspiraciones humanas expresa la calidad del futuro: la gente deber esforzarse por construir un mundo a la medida de sus necesidades.
EL DIRIGENTE Y LA FAMILIA. Las organizaciones y los procesos sociales pueden convertirse en mquinas de moler seres humanos, si la metodologa de trabajo es inadecuada. Las grandes dificultades con las que el sistema somete a los hombres que intentan construir ideas y realidades nuevas, desgastan a un ser que tenga sobre sus hombros ms actividad de la que pueda soportar. El colectivo es la nica fuerza capaz de enfrentar este problema, a travs de la bsqueda de soluciones acertadas y de una cuidadosa toma de decisiones. Cuando el colectivo trabaja unido, como un solo hombre, los problemas y las actividades para resolverlos hacen crecer en experiencia y conocimientos a caca uno de sus miembros. Muchas veces, un dirigente que no comprende esto, en vez de buscar una salida, decide hundirse, sacrificarse, y con l, arrastra a su propia familia, cuando tambin lo requiere, en un ambiente armnico. La familia es la primera fortaleza de quien participa en actividades sociales, y su primer deber.
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Es necesario que el dirigente demuestre tambin su honradez, su capacidad tica y moral en el seno de la familia. Es necesario que sus virtudes tambin irradien dentro del seno de su hogar, entre sus vecinos y amigos. El dirigente, para se merecedor del conocimiento ajeno, debe convertirse en un ser integral en todo los rdenes. Debe ser estudioso, dedicado siempre a la difcil tarea de aprender y ensear, de recibir y cultivar. Muchas veces, de la ardua batalla contra el sistema, regresa el dirigente, con la moral abatida por ocaso la derrota ideolgica (que es ms poderosa) como un fardo pesado, a buscar la vida que se entreg entera en las primeras avanzadas. Viene como el campesino que se fue joven a la ciudad y que retorna con desencanto a recoger los harapos envueltos en el resentimiento de una familia abandonada. Pero en vez de traer el amor que no aprendi, trae su parto de dolores, su encono acostumbrado, la violencia con que aprendi a enfrentar las acciones enemigas. Y recibe del espejo de sus acciones la misma violencia, y sus carencias se enroscan, y se frustra. Es necesario que en medio del esfuerzo colectivo, si es posible, se mantenga presente cultivar, como otro asunto del sacrificio: el afecto filial. Que tambin desde la familia se libra una batalla: tambin all es necesaria la conciencia, la liberacin del lazo que oprime, el aprendizaje. Una mujer que dirige su casa, tambin es capaz de liderar una comunidad entera: all se aprende a dirigir y all comienza la formacin del liderazgo.
SOBRE LA DELEGACIONES DE FUNCIONES. Parte del aprendizaje que debe adquirir el dirigente es aquel que tiene que ver con delegar actividades, cosa difcil para quienes se acostumbran a hacer las cosas en forma individual. El compartir responsabilidades dinamiza la organizacin: sus miembro tienen sentido de estar en ella si son tiles: si aportan trabajo para lograr objetivos. El dirigente debe evitar que en la organizacin prosperen las intrigas entre los miembros, y ms la corrupcin de cualquier tipo: poltica, moral, administrativa. En todo momento la organizacin ser espacio para el crecimiento personal. No para la degradacin, por ello debe tenerse como principio el de que todos se formen. Hay organizaciones que impulsan un dinmico aprendizaje colectivo: rotan a sus actividades para que desarrollen destrezas en las tareas ms diversas y para que elijan la funcin donde son mejores, y se sientan ms a gusto. Esto
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permite tener una visin integral de la organizacin, incluso, para que no se atornillen en un solo tipo de funciones, que lo pueden hacer muy escasos para las necesidades organizativas y para poder defenderse desde el punto de vista individual. LA PARTICIPACIN. Dos ojos miran ms que uno. Los ojos de la organizacin miran ms que los del dirigente. El buen lder aprender a ver a travs de los ojos de su organizacin. Aprender a escuchar al colectivo. Aprender a pensar en l; a estimular su participacin. Aprender a actuar como uno ms. Ayudar a que los menos formados, se formen. Estimular los crculos de estudio, en actuaciones. Cuidar de su ejemplo, porque al ejercer liderazgo este ejemplo servir para que otros dentro de la organizacin emulen y crezcan, y el colectivo alcance mayor desarrollo cualitativo y cuantitativo. SOBRE LA EXCLUSIN (Anti-Valores). En el ms antiguo lenguaje de la democracia formal, la representativa, el participante slo elige. Al elegir termina su relacin con los electos: quienes reciben el voto sustituyen a sus representados: encarnan su sentimiento, es su consigna y su mal intencionada justificacin. Intentan sostener lo que desde hace siglos provoca la exclusin del poder. As, el rey fue el representante de Dios en la tierra; asimismo el papa; as tambin los dictadores; los pequeos gobernantes, los hroes locales. El sistema beneficia a pocos y sacrifica para ello a la mayora. El sistema produce el enriquecimiento desigual: la prueba es una mayora empobrecida y sin bienes de fortuna: el hambre inclusive.
CONCEPTOS QUE DEBE MANEJAR EL DIRIGENTE: Metas. Objetivo. Estrategias. Tctica. Gerente Lder Dirigente Tutor Asesor
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ANEXO C
Qu hacer hoy?
ACTIVIDADES PARA HOY: ________________________

REF 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES
N PRIORIDAD URG IMP ESTATUS OK NOK
OBSERVACIONES:
Leyenda: N (Normal); URG (Urgente); IMP (Importante); OK (Ejecutado); NOK (No Ejecutado).
NOMBRE:_____________________________________________________
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ANEXO D
Relacin de actividades pendientes (Ayuda muy til y prctica)
RELACIN DE ACTIVIDADES PENDIENTE DE:_____________________ RELACIONADAS CON MRT-2011 (MES: Enero 2011)/Sin Orden de Prioridad.
REF
ACTIVIDAD
SOPORTE
PRIORIDAD *
N IMP URG
DELEGADA EN:
FECHA Dlgd.** Resp. ***
OBSERVACIONES
Reuniones con Instructores de los Programas Socio Productivos de la MRT-2011. Reunin 2 Reunin con Facilitadores: Programa Nivel I (MRT-2011). --Seleccionar los Instructores, del Programa 3 Socio Productivos, MRT-2011. Telefnica 4 Reunin CEENPET/Contratacin de Instructores. --Traslado a la nueva Sede para la Gerencia de 5 Documentacin y Certificacin de PDVSA-OOAA. Reunin con los (56) Participantes que Culminaron la 6 Nivelacin MRT-2011. Inicio de SP-Sol.Sub-lactr. (20Parts) Reunin con los Gerentes de los 56 Participantes, MRT-2010, 7 con respecto al inicio del Programa Socio Productivo-2011 Confirmar Estado de los Consumibles para las Prcticas, 8 MRT-SP.2011 y de los Salones de Clases. Programar Cursos de Fortalecimiento para los otros 36 9 Participantes, MRT-2010/Soc.Produ. S/Soporte --Verbal 10 Evaluacin: Estado de Salones (Clases Tericas). --Evaluacin: Estado de los Tanques para las Prctica de 11 Soldadura Sub-Acutica. 12 Verificacin: Estado del Material Didctico Fase II(Soc.Prd) 13 Evaluacin: Estado de Captacin de MRT-2011 Informe sobre: Efectividad del Estado de Captacin de 14 MRT-2011. S/Soporte --15 Programacin de los Nuevos Cursos (Fase I y Fase II) Nombrar los Coordinadores y/o Responsables de los 16 Programas Socio Productivos, MRT-2011. Evaluacin del Programa 2010, rea de Documentacin y 17 Certificacin. Propuesta del Programa de Mejoramiento Profesional 18 dirigido a Profesionales y Tcnicos de la Gerencia de OOAA Reunin 19 Plan de Certificacin rea de Mantenimiento. --20 Proyecto Centro de Formacin Martima. Reunin -Presentacin de Programa de Mantenimiento Mecnico 21 (Unidades Lacustres) Reunin --Reunin con estudiantes del Dcimo Semestre de Ingeniera 22 Mecnica de la Universidad del Zulia, sobre PDVSA-OOAA Proponer el Nombramiento de un Coordinador de la Misin 23 Ribas Tcnica, a nivel de PDVSA-Occidente. *: N: Normal; IMP: Importante; URG: Urgente. **: Dlgd: Fecha en la Cual se Deleg la Actividad. ***: Resp.: Fecha de Compromiso, para el Cumplimiento de la Actividad.
S/D
---
---
Se Confirma Continuidad
S/D
Reunin Jueves-20.01.11
ML. Quinto Ing. Yanelly G
--
-En proceso
Lic. Lisbeth Ing.ML.Quinto
ML.Quinto Ing. Ana Y.
12.01.11 12.01.11 12.01.11
28.01.11
?
14.01.11
Hay Problema con el tema de Transmisiones Marinas
ANEXO E
Declogo y/o Tips Gerenciales
DECLOGO Y/O TIPS GERENCIALES

No. TIPS GERENCIALES (Interrogantes) EVALUACIN SI NO NO SABE
1 Con frecuencia solicita mi Opinin?. 2 Escucha mis Sugerencias?. 3 Toma mis ideas en serio y Valoras mi Opinin?. 4 Verifica conmigo antes de tomar una decisin que afecte mi trabajo?.
5 Me defendera en una Reunin de Supervisores?. 6 Explica con claridad las metas cuando me confa un Proyecto Nuevo?.
7 Acepta mis preguntas sobre un Proyecto en Marcha?. 8 Me da la libertad para decidir la forma en que se desarrollar un Proyecto a mi Asignado?
9 Expone sus crticas en sesiones privadas nicamente?. 10 Reconoce en Pblico los aportes de su Equipo?. RESUMEN
OBSERVACION: Si tienes igual mayor a cinco (05) Tips Positivos, estas bien, pero te aconsejo evaluar los otros puntos No satisfactorios, pues lo ideal es tener al menos un 80% de aceptacin.
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ANEXO F
Las Reglas de Oro para Triunfar en el Trabajo
Las Reglas de Oro para Triunfar en su Trabajo 1. Llegue a la hora; llegar tarde al Trabajo produce irritacin a su Jefe, desmoralizacin a sus Compaeros y retraso en el cumplimiento de la meta para usted y..el resto del equipo!!. 2. Rinda ms de lo que se espera de usted, tanto en calidad como en cantidad de trabajo, unos minutos extras pueden servir para terminar una tarea, y toda tarea es importante a su trabajo. 3. Ayude a su Jefe. Todo lo que usted haga por ayudar a su Jefe ahora, le ser recompensado ms tarde, por que habr ganado experiencia. 4. Haga suyos los intereses de la Institucin. Algn da puede llegar a ocupar un alto cargo en ella. 5. Sea asertivo pero no agresivo. Lo primero es Constructivo, lo segundo de Destructivo. 6. Mantngase alerta a toda oportunidad de progreso (manejo del cambio). La oportunidad no va a venir en su busca, usted tiene que buscarla. 7. Aprenda todos los secretos de su trabajo. Familiarcese con todas las operaciones y departamentos de su Institucin y ganar eficiencia en su trabajo..sea autodidcta!!. 8. Imite a aquel que haya triunfado y triunfar usted tambin, elija su modelo, acrquese, conzcale, escchele. y siga sus pasos. 9. Est preparado para sustituir a cualquiera en una emergencia, (hasta a su Jefe si es necesario) es decir sea pro-activo!!. 10. No mezcle su vida privada con el trabajo, es una combinacin peligrosa. Una de las dos explota (Mire a su alrededor y lo comprobar). 11. Evite las excusas, trate de ser el primero en llegar y el ltimo en irse; y no preguntes que hora es, sino que ms hay que hacer. Porque dejarlo para maana, si lo puedes hacer hoy? 12. Y por tu bien, no faltes al trabajo, pues tu Jefe podra darse cuenta, que no haces falta y/o que cualquiera puede reemplazarte..(y probablemente a menor costo). PARA REFLEXIONAR
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ANEXO G
Consejos tiles
EL MAL SUPERVISOR Y EL BUEN SUPERVISOR

EL MAL SUPERVISOR
Maneja a sus colaboradores Impone sus criterios a sangre y fuego Depende de su autoridad Inspira temor y zozobra Exige puntualidad y l llega tarde Sabe a quien echarle la culpa Slo piensa en las cosas que no andan bien Hace del trabajo una pesadilla Sabe si acaso, como se hacen las cosas Dice Vaya Dice Yo Dice Hagan
EL BUEN SUPERVISOR
Gua a sus colaboradores Discute su criterio, rectifica o persuade Depende de su eficiencia Inspira simpata y respeto Llega antes y se retira despus Acepta y sabe como enmendar los errores Parte de las cosas buenas para superar las malas Hace del trabajo algo satisfactorio Ensea a los dems como se hacen bien las cosas Dice Vamos Dice Nosotros Dice Hagamos
LAS QUINCE REGLAS SEGURAS PARA FRACASAR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Tener temor Quejarse Ser exagerado Ser irnico Tener glotonera Ser vanidoso Dar malos consejos Dejar para maana No celebrar a nadie Ser pesimista Repetir rumores Faltar a las promesas Ridiculizar a otros No querer aprender Sen envidioso
Anx G. 1 de 4
Recomendaciones sobre
RELACIONES HUMANAS
o Saludo. No hay cosa ms agradable que un saludo afectuoso o Sonra. Se necesitan 72 msculos para arrugar la frente y solamente 14 para sonrer. o Llama a la gente por su nombre, la msica ms grata para el odo de cualquier individuo es el sonido de su propio nombre. o Sea amigo y cooperador. Si usted desea tener amigos, comience usted por serlo. o Sea cordial. Hable y acte como si cada cosa que usted hace por los otros fuera realmente un placer. o Este sinceramente interesado en su gente. Usted puede ser agradable a todo el mundo, siempre que usted mismo trate de serlo. o Sea generoso en sus opiniones. Moderado en tus crticas. o Sea considerado en los sentimientos de otros y usted ser apreciado. o Sea cuidadoso de la opinin de los otros. Hay tres factores para una discusin: Sus opiniones La de otros individuos La opinin correcta o Est alerta para prestar servicios. Lo que mas cuenta en la vida, es lo que hacemos por los dems. o Sea veraz. No haga que se pierda la confianza que usted se merece.
o Mantenga el control sobre si mismo, controle sus nervios, ante
situaciones difciles piense antes diez veces lo que va a decir y hacer.
Anx G. 2 de 4
QUIERES TRIUNFAR
No mientas, porque el que miente roba No envidies ni hables mal de nadie No trates de engaar, porque ms tarde sers tu el engaado No te malgastes lo que ganas, economiza algo. No te comprometas con lo que no puedes cumplir Sea amable con todo el mundo Respeta las opiniones ajenas Da la mano al necesitado
Sigue estos consejos y triunfars
PENSAMIENTOS Ms vale un enemigo sincero. Que un amigo traicionero. Si los que hablan mal de mi supieran lo que yo pienso de ellos, hablaran peor.
Anx G. 3 de 4
DIFERENCIAS ENTRE CONTROL DE CALIDAD Y SISTEMA DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

Basado en la inspeccin en varios puntos de la produccin del producto o servicio La inspeccin es costosa, ya que se efecta un retrabado y las reparaciones y/o los desechos son costosos Se trata de remediar los sntomas y no las causas de los problemas No est claro quien es el responsable de la calidad, normalmente recae sobre la gerencia de control de calidad Los defectos se escapan en el proceso de inspeccin y frecuentemente son encontrados por los inspectores finales, o sea, los clientes No se le da la debida atencin al mejoramiento de la calidad ya que la gente se acostumbra a combatir la crisis en vez de mejorar los procesos.
SISTEMA DE CALIDAD
Basado en la prevencin y eliminacin de los defectos en el sistema La organizacin se concentra en el aumento de la rentabilidad por medio del aumento de la productividad Se dirige la atencin a las causas de los problemas y no slo a los sntomas La responsabilidad de la calidad es compartida por todos recayendo la mayor responsabilidad en los que controlan y supervisan el proceso. Es indispensable el uso de la estadstica para poder monitorear los procesos y as encontrar las causas de los problemas y el sitio o lugar donde se producen Los procesos estn mejorando continuamente a medida que se encuentren y resuelvan los problemas resultando un aumento continuo en la capacidad del proceso. (Pro actividad)
Anx G. 4 de 4
ANEXO H
Un poco de Catarsis / Medio en broma y medio en serio
ANEXO H: UN POCO DE CATARSIS / Medio en Broma y Medio en Serio
MANUAL PARA ENTENDER LO QUE EL JEFE QUIERE DECIR
LO QUE DICE
1.- Estamos mal Coordinados. 2.- Tengo una percepcin diferente. 3.- Que te parece si hacemos esto. 4.- Me sentira muy frustrado. 5.- Creo que es problema de semntica. 6.- Despus lo vemos. 7.- Estamos con un poquito de afn. 8.- Haz un estimado 9.- Coordina con fulano. 10.- Sali como lo habas sugerido. 11.- Refrscame la memoria
LO QUE QUIERE DECIR

1.- La estamos embarrando. 2.- Esta vaina no es as. 3.- Haces esa vaina como te digo o te jodo. 4.- Me arrechara muchsimo. 5.- No hables tanta pistolada. 6.- Coo de la madre, no ves que estoy ocupado. 7.- Mueve esas nalgas Marico. 8.- Invntate cualquier mariquera 9.- Este marico no va a poder solo. 10.- Por fin peg una el bolsa. 11.- De que coo estas hablando? 12.- Espero que no tengas otra excusa!!, porque te aplico la teora del Acido (ha sido un placer haber contado contigo, pero quedas despedido), y en esta ocasin no te salva ni Arqumedes (teora de la palanca)
12.- Recuerda el plazo de entrega del proyecto
Anx H. 1 de 1
ANEXO I
Ejemplo de Calidad (La vida del Santo) Catarsis
ANEXO I: Ejemplo de Calidad, tipo CATARSIS

Se parte de la premisa de una persona que fue formado y capacitado, en el rea de lecto-escritura (Dominio y comprensin de lo que se lee y/o escribe) Ejemplo: Analizar la siguiente frase: Coma como vesta, dorma sobre una vieja estera La vida del santo COMENTARIO: Como se puede deducir, nos estamos refiriendo a la actitud ante la vida de un hombre de Dios.
A continuacin analizaremos dos casos en dnde no se cumplen con las reglas de ortografa y/o sintaxis de escritura: CASO A: Mala ortografa Coma como bestia, dorma sobre una vieja estera La vida del santo COMENTARIOS: Una persona dicotmica, es decir, una persona que quiere ser un hombre de Dios, pero tiene el pecado de la Gula. A nivel laboral: Un trabajador que cumple slo con una parte de las normas y/o reglamentos, y por lo tanto los resultados no son confiables
CASO B: Ortografa y sintaxis inapropiadas Coma como bestia, dorma sobre una vieja Estera la vida del santo COMENTARIOS: Una persona que no es congruente, entre lo que dice, piensa y hace A nivel laboral: Un trabajador que no cumple con las normas, reglamentos, procedimientos y/o especificaciones porque cree que no son necesarios o indispensables y segn su ptica, lo importante es hacer el trabajo. Como vaya viniendo, vamos viendo (Sin planificacin).
Anx I. 1 de 2
Resultados de esta manera de actuar: Retrabajo Accidentes Alto grado de ineficiencia (Porque al fin y al cabo, me pagan lo mismo, funcione o no la unidad)
NOTA: Uno de los factores que contribuye a esta manera de actuar, es que el trabajador sabe, que se le paga lo mismo independientemente de la calidad del trabajo o de que su unidad funcione o no.
COROLARIO
En nuestro ejemplo, es probable que la persona piense que: La ortografa. No es necesaria La Sintaxis tampoco, pues lo importante es comunicarse, en otras palabras, hacer el trabajo.
Y usted que piensa? Cree usted que con esta actitud hay Conciencia Socialista?
Anx I. 2 de 2
ANEXO J
Dnde esta la Falla? (Lo que se quiere y lo que se obtiene)
Anx J. 1 de 1
ANEXO K
Quien es tu amigo?
QUIN ES TU AMIGO?
Un amigo: Es la parte que completa tu SER, te orienta, apoya, escucha, quiere, y un da como HOY, te desea FELICIDAD y poder de REFLEXIN Tu amigo es: El que siendo leal y sincero te comprende; El que te acepta como eres y tiene fe en ti, El que sin envidia reconoce tus valores, te estimula y elogia sin adular; El que te ayuda desinteresadamente y no abusa de tu bondad; El que con sabios consejos te ayuda a construir y pulir tu personalidad; El que goza con las alegras que llegan a tu corazn. El que sin penetrar en tu intimidad, trata de conocer tu dificultad para ayudarte; El que sin herirte te aclara lo que entendiste mal o te saca del error; El que levanta tu nimo cuando ests cado; El que con cuidados y atenciones quiere menguar el dolor de tu enfermedad; El que te perdona con generosidad, olvidando tu ofensa. El que ve en ti un ser humano con alegras, esperanzas, debilidades y luces. Quin no te pide que incumplas las normas para favorecerlo Este es el amigo verdadero, el que con amor manifiesta, que conoce a Dios a travs de sus hermanos Si lo descubres consrvalo como tu tesoro
Anx K. 1 de 1

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CURSO TALLER:

Prof. Ing. MERCYLINO QUINTO LEUDO, Doctor Honoris Causa - LUZ

IMPORTANCIA DEL CURSO

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IMPORTANCIA DEL CURSO

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PREMISAS DEL CURSO

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PREMISAS DEL CURSO.

LA PUNTUALIDAD: Como sinnimo de Autoestima y respeto a la Otredad

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I.- ASPECTOS FUNDAMENTALES

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1.1.1.- LA CRISIS SEGN ALBERT EINSTEIN

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1.2.- Conceptos bsicos (De inters en el curso).

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ATRIBUTOS DEL REVOLUCIONARIA

Funciones del Supervisor

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2.1.- Quin soy? y mi Entorno

2.2.- Perfil FODA (Conceptos Bsicos)

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2.2.2.- Perfil FODA de PDVSA-OO.AA (Obtenido en curso Piloto: Poblacin: 15

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Con respecto a la Seguridad Con respecto a Entrenamiento.

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2.2.4.- Perfil FODA personal. FORTALEZAS DEBILIDADES

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Ejercicio sobre metas.

B.2. DEFINA BREVEMENTE SUS METAS DENTRO DE CINCO (5) AOS:

B. 3.2.-(dentro cinco ao)

C.2. QU ES PARA USTED UN SUPERVISOR NECESARIO?:

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2.3.- Video para reflexionar

2.4.- Valores y Principios VALORES (Concepto)

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VALORES DEL CAPITALISMO Y SOCIALISMO

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III.- COMO SER EXITOSO

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3.1.- Puntos estratgicos

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3.1.2.- El cuadrante del xito

Eje Vertical: Es un Supervisor. Eje Horizontal: El Trabajador.

Observaciones: Note que solo el 25% es exitoso, es decir positivo.

3.1.3.- Comprensin del conocimiento

SABIDURIA COMPRENSION DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO

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3.1.4.- La curva de la naturaleza

BUENO = 10% 5% EXCELENTE N 1

15% MUY BUENO N 2

90% PASES TERCER MUNDISTAS Y/O EN VAS DE INDUSTRIALIZACIN

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