Paulo Henrique de Almeida Moraes

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: estudo de caso em uma empresa automobilstica

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo curso de Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao ECA da Universidade de Taubat,

rea de Concentrao: Gesto de Recursos Socioprodutivos.

Orientador: Prof. Dr. Jos Glenio Medeiros de Barros

Taubat - SP 2004

Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

M827m Moraes, Paulo Henrique de Almeida Manuteno produtiva total: estudo de caso em uma empresa automobilstica / Paulo Henrique de Almeida Moraes. - - Taubat: UNITAU, 2004. 90f. : il. Orientador: Jos Glenio Medeiros de Barros Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, 2004. 1. Eficincia global do equipamento. 2. Manuteno produtiva total. 3. Manufatura 4 Desenvolvimento industrial e tecnolgico - Dissertao. I. Universidade de Taubat. Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. II. Barros, Jos Glenio Medeiros de (orient.) III. Ttulo.

PAULO HENRIQUE DE ALMEIDA MORAES

MANUTENO automobilstica

PRODUTIVA

TOTAL:

estudo

de

caso

em

uma

empresa

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP Data: ____ / ____ / ____ Resultado:............................................................................................................

COMISSO JULGADORA Prof. Dr..............................................INSTITUIO.................................................... Assinatura:.........................................

Prof. Dr..............................................INSTITUIO.................................................... Assinatura:.........................................

Prof. Dr..............................................INSTITUIO.................................................... Assinatura:.........................................

 minha esposa Maristela, que soube fazer do esperar e do motivar, o modo de ser a minha principal ajuda na elaborao deste trabalho e ao meu pequenino Jos Paulo, ao qual desejo que a vontade de aprender e o amor ao prximo sejam a fonte de seu desenvolvimento.

AGRADECIMENTOS

A Deus, a fonte de tudo.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Glenio Medeiros de Barros pelo conhecimento e dom de ensinar.

Ao Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, ao Prof. Dr. Marco Antonio Chamon, ao Professor e Mestre Luis Carlos Laureano da Rosa e ao Professor e Mestre Jlio Malva pelo apoio na parte estatstica desse trabalho.

A Ford Motor Company do Brasil, na figura de todos aqueles que autorizaram e me auxiliaram nesta tarefa.

A Universidade de Taubat pela misso de desenvolvimento do conhecimento e da preparao de recursos para a regio.

MORAES, P.H.A.. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: estudo de caso em uma empresa automobilstica. 2004. 90 f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO Na definio e implementao de uma estratgia competitiva na indstria, a Manufatura pode ser considerada uma das mais importantes reas, cabendo lhe assim o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contnua que possa servir como elemento norteador de toda a organizao. A Manuteno Produtiva Total, usualmente chamada de TPM, do ingls Total Productive Maintenance, pode ser um dos elementos de disseminao dessa cultura de melhoria contnua, especialmente pelo efeito direto que exerce sobre a capacidade produtiva, a produtividade, a qualidade, a pontualidade nas entregas, a segurana e a motivao de toda a organizao. Afim de se demonstrar os resultados obtidos com a implementao do TPM, este trabalho analisou um caso real de implementao ocorrido em uma empresa automobilstica. Utilizando-se do conceito de regresso de sries temporais para previso dos ndices de Eficincia Global do Equipamento (OEE),

Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto, caractersticos da implementao do TPM, e da posterior comparao dessas previses com os objetivos estabelecidos pelo Time de Implementao, foi possvel sugerir aes para melhoria dos resultados avaliados e destacar pontos essenciais a serem considerados tanto para implementao como para continuidade do TPM. Pela melhoria apresentada nos ndices estudados comprovou-se a importncia e o efeito positivo da implementao do TPM sobre os resultados da manufatura alm de se verificar a dificuldade em se manter ao longo do tempo, o nvel de melhoria alcanado com a implementao do TPM.

Palavras Chave: Eficincia Global do Equipamento, Manuteno Produtiva Total, Manufatura

MORAES, P.H.A.. Total Productive Maintenance: case study in automotive plant. 2004. 90 f. Dissertation (Master in Administration) Department of Economy, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat, BRAZIL.

ABSTRACT Manufacturing is one of the most important areas for the definition and implementation of a competitive strategy at the Industry, and must establish in such way a never ending improvement culture working as driver for the whole organization. The Total Productive Maintenance, usually called TPM, can be one of the key elements to diffuse this culture of never ending improvement due to its impact on capacity, productivity, quality, delivery, safety and motivation of the organization. In order to demonstrate the gains obtained with TPM implementation this Dissertation called Total Productive Maintenance presents a case study of TPM implementation in an automotive plant applying concepts of time series regression to foresee the results of Overall Equipment Effectiveness, Availability, Operational Performance and Quality of Products, comparing these previsions with the objectives established by the analyzed team, besides offering suggestions to improve the current results. The importance of TPM to the manufacturing results improvements and the difficulty to keep the achieved status has been proved through the analyzed metrics.

Key words: Overall Equipment Effectiveness, Total Productive Maintenance, Manufacturing.

SUMRIO

RESUMO ...................................................................................................................05 ABSTRACT ................................................................................................................06 LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................09 LISTA DE TABELAS ..................................................................................................10 SIGLRIO ..................................................................................................................11 1 INTRODUO .......................................................................................................13 1.1 Descrio do problema ..............................................................................13 1.2 Objetivos do Trabalho ................................................................................14 1.3 Delimitao do estudo................................................................................14 1.4 Relevncia do tema e do trabalho .............................................................15 1.5 Estrutura do trabalho..................................................................................15 2 REVISO DA LITERATURA ..................................................................................16 2.1 Falhas de equipamentos............................................................................16 2.1.1 Definio de falha ............................................................................16 2.1.2 Causas das falhas............................................................................17 2.1.3 Modelo de ocorrncia das falhas .....................................................17 2.1.4 Anlise das falhas ............................................................................19 2.2 Manuteno de equipamentos...................................................................21 2.2.1 Introduo manuteno ................................................................21 2.2.2 Definio do termo manuteno ......................................................24 2.2.3 Evoluo da manuteno.................................................................24 2.2.4 Tipos de manuteno.......................................................................25 2.2.5 Melhor poltica de manuteno ........................................................32 2.3 Manuteno Produtiva Total (TPM) ...........................................................33 2.3.1 Definies e caractersticas ............................................................33 2.3.2 Histrico do TPM..............................................................................35 2.3.3 Resultados do TPM..........................................................................38 2.3.4 Prmio de excelncia em TPM ........................................................39 2.3.5 Pilares do TPM ................................................................................40 2.3.6 Etapas de implementao do TPM .................................................41 2.3.7 TPM e os 5S's ..................................................................................42 2.3.8 Manuteno autnoma ....................................................................43 2.3.9 Eficincia Global do Equipamento (OEE) ........................................44 2.3.10 O TPM e o Gerenciamento Total da Qualidade .............................47

2.4 Sries Temporais (ST) ...............................................................................48 2.4.1 Definio ..........................................................................................48 2.4.2 Movimentos tpicos ..........................................................................49 2.4.3 Anlise da Sries Temporais (ST) ...................................................50 3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL FORD (FTPM) ...........................................52 3.1 Sistema de Produo Ford (FPS) ..............................................................52 3.1.1 Viso geral do FPS ..........................................................................52 3.1.2 Princpios do FPS ............................................................................52 3.1.3 Fases da implementao do FPS ....................................................56 3.1.4 Elementos constituintes do FPS ......................................................56 3.1.5 Estrutura de implementao do FPS ...............................................59 3.1.6 Indicadores do FPS..........................................................................59 3.1.7 Processo de avaliao do FPS ........................................................60 3.2 Conceitos da Manuteno Produtiva Total Ford (FTPM)...........................60 3.2.1 Viso geral do FTPM .......................................................................60 3.2.2 Benefcios do FTPM.........................................................................61 3.2.3 Os Cinco Elementos do FTPM.........................................................62 3.2.4 Os trs tesouros do FTPM ...............................................................64 3.2.5 Sete Passos para a implementao do FTPM.................................65 3.2.6 Processo de avaliao da implementao do FTPM .......................68 4 METODOLOGIA.....................................................................................................69 4.1 Classificao ..............................................................................................69 4.2 Coleta e anlise dos dados .......................................................................69 5 - RESULTADOS E DISCUSSO ............................................................................72 5.1 Disponibilidade do equipamento ................................................................72 5.2 Performance operacional ...........................................................................75 5.3 Qualidade do produto.................................................................................78 5.4 Eficincia global do equipamento (OEE) ...................................................80 6 CONCLUSES ......................................................................................................86 REFERNCIA BIBLIOGRFICA................................................................................87

LISTA DE FIGURAS 2. 1 Relao entre esforo e resistncia do equipamento ........................................18 2.2 Combinao dos modelos de falha .....................................................................19 2.3 Exemplo de lista de aspectos para anlise das causas das falhas.....................20 2.4 Exemplo do mtodo dos cinco porqus ..............................................................22 2.5 As trs geraes de evoluo da Manuteno ...................................................25 2.6 Evoluo da Manuteno no Japo ....................................................................36 2.7 As quatro geraes do TPM................................................................................38 2.8 Resultados mensurveis passveis de obteno com o TPM .............................38 2.9 As 12 etapas de implementao do TPM............................................................41 2.10 As sete etapas de implementao da Manuteno Autnoma .........................44 2.11 Fatores para determinao do OEE.................................................................45 2.12 Exemplo terico de clculo de OEE .................................................................46 2.13 Interaes entre TPM e TQM ...........................................................................48 2.14 Exemplo de Srie Temporal ..............................................................................49 2.15 Movimentos tpicos de uma Srie Temporal .....................................................50 3.1 O modelo conceitual do FPS...............................................................................53 3.2 O foco no consumidor .........................................................................................53 3.3 A engrenagem das pessoas................................................................................54 3.4 A engrenagem da confiabilidade e manutenabilidade.........................................54 3.5 A engrenagem do fluxo contnuo ........................................................................55 3.6 A engrenagem externa do smbolo do FPS ........................................................55 3.7 Organizao para implementao do FPS..........................................................59 3.8 O logotipo do FTPM ...........................................................................................61 3.9 Os cinco elementos do FTPM ............................................................................62 3.10 As perdas abordadas pelo FTPM......................................................................63 3.11 Exemplo de Lio de Ponto nico (LPU) ..........................................................64 3.12 Sete passos de implementao do FTPM........................................................65 3.13 Etiquetas para identificao de inconvenincias...............................................66 3.14 Relgio de evoluo da implementao do FTPM............................................68 5.1 Causas de parada do equipamento estudado.....................................................74 5.2 ndice de Disponibilidade do Equipamento do time estudado.............................75 5.3 ndice de Performance Operacional do time estudado .......................................76 5.4 Nova linha de tendncia corrigida da Performance Operacional ........................78 5.5 ndice de Qualidade do Produto do time estudado .............................................79 5.6 Nova linha de tendncia corrigida da Qualidade do Produto ..............................80

5.7 ndice de Eficincia Global do Equipamento do time estudado (OEE) ...............81 5.8 Comparao entre as duas formas de previso do OEE ....................................82 5.9 Sugesto de objetivos para o time estudado ......................................................83

LISTA DE TABELAS 2.1 Relao % entre custo de manuteno e faturamento das empresas no Brasil ............23 2.2 Formas de atuao da Manuteno das empresas no Brasil .............................26 3.1 Posio nas avaliaes oficiais do FPS da Ford de Taubat .............................60 5.1 Valores coletados de OEE e seus constituintes..................................................73

SIGLRIO ABRAMAN: Associao Brasileira de Manuteno. BTS: Build to schedule, traduzido como Produzir conforme Programado. DTD: Dock to Dock, traduzido como tempo entre docas para a produo de uma pea. EMS: Engineering Materials & Standards, traduzido como Engenharia dos Materiais e Padres. FTPM: Ford Total Productive Maintenance: adaptao do TPM feita pela Ford Motor Company e aplicada mundialmente em suas unidades. FPS: Ford Production System, traduzido como Sistema de Produo Ford e que se refere ao sistema mundial de produo da Ford. FTTC: First Time Through Capability, traduzido como Fazer Certo da Primeira Vez. ISPC: In Station Process Control, traduzido como Controle de Processo na Estao de Trabalho. JIPE - Japanese Institute of Plant Engineering, traduzido como Instituto Japons de Engenharia de Planta. JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, traduzido como Instituto Japons de Manuteno de Planta. LPU Lio de Ponto nico. Documento tpico do TPM que contm instrues de forma bem visual e utilizado para treinamento em tarefas bem especficas e puntuais. MA: Manuteno Autnoma MCBF: Mean Cicles Between Failures, traduzido como Nmero Mdio de Ciclos entre Falhas. MCTF: Mean Cicles to Failure, Nmero Mdio de Ciclos at a Falha. MTBF: Mean Time Between Failures, traduzido como Tempo Mdio entre Falhas. MTTR: Mean Time to Repair, traduzido como Tempo Mdio de Reparo. NBR: Norma Brasileira Regulamentadora. OEE: Overall Equipment Effectiveness, traduzido como Eficincia Global do Equipamento. PIB: Produto Interno Bruto.

PQCDSM: Resultados afetados pela implementao do TPM (Produtividade, Qualidade, Custo, Distribuio, Segurana e Moral). RCM: Reliability Centered Maintenance, traduzido como Manuteno Centrada na Confiabilidade. R&M: Reliability and Maintainability, traduzido como Confiabilidade e

Manutenabilidade. SAE: Society of Automotive Engineers, traduzido como Sociedade de Engenheiros Automotivos. SHARP: Safety and Health Assessment Review Process, traduzido como Reviso do Processo de Avaliao de Sade e Segurana. Um dos elementos constituintes do FPS. ST: Sries Temporrias de dados estatsticos cronolgicos. TPM: Total Productive Maintenance, traduzido como Manuteno Produtiva Total. 5Ss: Seiri (organizao), Seiton (arrumao), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal ou padronizao) e Shitsuke (disciplina).

1 INTRODUO A crescente concorrncia e a necessidade de constantes resultados positivos, acelerados pelo processo de globalizao da economia, tm levado as empresas , cada vez mais, buscarem modelos de gerenciamento baseados nos conceitos de eliminao de desperdcios, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e reduo de custos. Esta busca se torna ainda mais eficaz quando incorporada a uma adequada estratgia da empresa. Da estratgia da empresa devem participar todos os departamentos e nveis hierrquicos, afinal todos devem compreender sua funo e potencial dentro do conjunto de aes para execuo da estratgia adotada (PORTER, 1990, prefcio). Sem deixar de dar a devida importncia participao de todas as reas, pode se afirmar que a Manufatura representa um importante papel na implementao da estratgia para a obteno de vantagem competitiva em empresas industriais. Como ento possibilitar o envolvimento de todas as reas no sentido de fortalecer as manufaturas das empresas, estabelecendo assim uma vantagem competitiva? Uma das respostas para esta questo a implementao da Manuteno Produtiva Total, um modelo de gesto do trabalho, dependente do envolvimento de toda a empresa e que possibilita melhorias significativas de produtividade e qualidade da Manufatura (PEREZ, 1997, p.1). Ao longo desta Dissertao, o termo Manuteno Produtiva Total representado pela sigla TPM (Total Productive Maintenance), dada a aderncia desta sigla nos meios em que se aplica.

1.1 DESCRIO DO PROBLEMA Milhares de empresas iniciaram a implementao do TPM, mas somente algumas centenas tiveram sucesso nesta tarefa (MORA, 2000, p.1). Sendo assim, que fatores podem explicar esta falta de sucesso da grande maioria das empresas? Diferentes culturas e prioridades, excesso de programas mal sucedidos, falta de envolvimento de toda a organizao, falta de uma rotina de controle de resultados de eficincia, falta de conhecimento e de liderana podem ser apontadas como causas do insucesso na implementao do TPM nas empresas (WILLIAMSON, 2002, p.3-7). A resistncia s mudanas, caracterstica inerente ao comportamento humano, tambm um fator que dificulta ou at mesmo inviabiliza a implementao do TPM e que pode ser verificada em posicionamentos tais como: a Produo produz e a Manuteno mantm; TPM mais uma carga de trabalho para a Produo; o

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departamento de Manuteno perde sua importncia com a implementao do TPM; pessoas pouco treinadas da Produo podem se acidentar ao inspecionarem ou repararem os equipamentos; se a disponibilidade dos equipamentos boa ento por que alterar o sistema de manuteno (NAKAJIMA, 1989, p.49). luz dessas dificuldades apontadas, se faz necessrio demonstrar as melhorias na Manufatura obtidas com a implementao do TPM. Este trabalho apresenta ento um caso real de implementao do TPM em uma empresa automobilstica e os resultados obtidos com essa implementao.

1.2 OBJETIVO DO TRABALHO O presente trabalho teve como objetivo principal analisar o efeito da implementao do TPM nos ndices de Eficincia Global do Equipamento, Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto em um caso real de implementao em uma indstria automobilstica. Como objetivo secundrio esse trabalho sugeriu aes para melhoria dos resultados dos ndices estudados.

1.3 DELIMITAO DO ESTUDO A unidade da Ford Motor Company do Brasil em Taubat constituda de 32 linhas de produo, denominadas Times Integrados de Manufatura, distribudas entre as fbricas de componentes, de motores, de transmisso e de fundio de alumnio, todas elas aplicando a metodologia corporativa de implementao da Manuteno Produtiva Total Ford, representada pela sigla FTPM (Ford Total Productive Maintenance). Este estudo foi realizado em uma dessas 32 linhas de produo, baseando-se em dados referentes ao perodo de junho de 1999 a dezembro de 2003. Este perodo abrange tambm o perodo de implementao dos sete passos do FTPM no time estudado que se deu entre junho de 1999 e setembro de 2001. A linha de produo estudada constituda de uma nica mquina de usinagem do tipo Transfer, com controle numrico e composta de 12 estaes dispostas sobre uma mesma base e interligadas por um carregador areo automtico de peas. Produz um nico tipo de pea que deriva em dois modelos com poucas diferenas dimensionais. Por questes estratgicas no foram divulgados neste trabalho o nome do time estudado e a natureza das peas por ele produzidas.

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1.4 RELEVNCIA DO TEMA E DO TRABALHO Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para estudo devido a sua capacidade de criar um ambiente de melhoria contnua e permitir as empresas elevarem sua manufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM, 2002, p.1), alm de sua compatibilidade com filosofias tambm muito importantes para a melhoria da Manufatura como por exemplo o Gerenciamento Total da Qualidade (TUBINO, 1999, p.26-29; SLACK, 1997, p.639 e MIRSHAWKA, 1991, p.102 ), e como o Sistema de Produo Toyota (NAKAJIMA, 1989, p.18-20; SHINGO, 1996, p.154 e GHINATO, 1995, p.11), compatibilidade essa devida aos seus objetivos de perda zero e envolvimento de toda a Organizao das empresas. J a relevncia deste trabalho est em poder oferecer empresa estudada, uma anlise crtica com base acadmica dos resultados obtidos com da implementao do TPM, alm de sugerir aes para melhoria desses resultados.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O Captulo 1 contempla a introduo e o objetivo da Dissertao, a descrio do problema, a delimitao do estudo, alm da relevncia do tema e do prprio trabalho. O Captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica de conceitos inerentes ao TPM e dos conceitos sobre Sries Temporais utilizados para a anlise dos resultados. No Captulo 3 esto descritos os conceitos do Sistema de Produo Ford, da Manuteno Produtiva Total Ford FTPM e dos indicadores afetados pela implementao do FTPM. O Captulo 4 apresenta a metodologia de elaborao da presente Dissertao com enfoque na coleta e avaliao dos dados provenientes da implementao do FTPM. No Captulo 5 so descritos e discutidos os resultados obtidos com a implementao do FTPM. Finalmente no Captulo 6 so apresentadas as concluses sobre os resultados e sobre a metodologia utilizada pela Ford de Taubat para a implementao do FTPM no time estudado.

2 REVISO DA LITERATURA Por ser a Manuteno Produtiva Total, ou TPM do ingls Total Productive Maintenance, um modelo de gesto relacionado melhoria da confiabilidade e produtividade de equipamentos, e por estarem estas caractersticas diretamente associadas s falhas dos equipamentos e qualidade e tipo de manuteno que se lhes aplica, se faz necessria inicialmente para um melhor entendimento do TPM, a abordagem de conceitos sobre Falhas e sobre Manuteno.

2.1 FALHAS DE EQUIPAMENTOS 2.1.1 DEFINIO DE FALHA A falha de um equipamento a situao na qual este se torna incapaz, total ou parcialmente, de desempenhar uma ou mais funes para qual foi projetado e construdo (XENOS, 1998, p.67 e SAE, 1993, p. G-1). As interrupes da funo do equipamento tambm podem ser definidas como mau funcionamento ou avarias e classificadas conforme mostrado a seguir (TAKAHASHI, 1993, p.56-57, 67-68; NAKAJIMA, 1989, p.36 e SHIROSE, 1992, p.39): i) Avarias abruptas fatais : mais de trs horas de durao de longa durao : mais de uma hora gerais: de cinco a dez minutos menores: menos de cinco minutos ii) Avarias por deteriorao: inicialmente no levam parada, mas ao longo do tempo comprometem a funo do equipamento. por deteriorao funcional por deteriorao da qualidade A classificao de avarias por deteriorao equivale ao conceito de falha potencial ou anomalia, no qual se considera que muitas das falhas no acontecem abruptamente. Pelo contrrio elas se desenvolvem ao longo do tempo e apresentam dois perodos distintos: o perodo entre a condio normal at o primeiro sinal da falha e um segundo perodo que vai do surgimento do primeiro sinal at a perda total ou parcial da funo do equipamento. Um exemplo desse conceito o surgimento de uma trinca em um equipamento qualquer que inicialmente no afete seu funcionamento, mas que ir se propagar com o uso, levando a perda total ou parcial da funo do referido equipamento (XENOS, 1998, p.77 e NAKASATO, 1994, p.3036).

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O entendimento dos conceitos de avarias abruptas ou por deteriorao e do conceito de falha potencial ou anomalia de grande importncia no auxilio da definio das aes para deteco, correo e preveno das avarias.

2.1.2 CAUSAS DAS FALHAS As causas das falhas so diversas e podem se apresentar isolada ou simultaneamente. Essas causas podem ser agrupadas em trs grandes categorias (XENOS, 1998, p.68; MIRSHAWKA, 1991, p.91 e NAKASATO, 1994, p.30-36): falta de resistncia: proveniente de uma deficincia de projeto, especificao inadequada do material, deficincia na fabricao ou montagem; uso inadequado: exposio do equipamento a esforos e condies de uso acima da resistncia especificada em projeto; manuteno inadequada: inadequao ou ausncia de aes de manuteno para evitar a deteriorao. Com base nessas trs categorias pode-se dizer que uma falha acontece porque o esforo aplicado ao equipamento ultrapassa sua resistncia. Considerando que tanto o esforo como a resistncia, so variveis e que podem, portanto, ser representadas por uma distribuio estatstica normal, observa-se por meio da Figura 2.1, que se no houver uma sobreposio das distribuies de esforo e resistncia, a falha no ir acontecer (XENOS, 1998, p.68-69 e TAKAHASHI, 1993, p.191-192). Resumindo, as falhas acontecem geralmente por fatores tais como: erros de fabricao, de montagem, de operao ou de manuteno, lubrificao ou refrigerao inadequada, sujeira, objetos estranhos, folgas, vazamentos, deformaes, trincas, condies ambientais desfavorveis, vibrao, oscilao de presso, de temperatura e de tenso, torque incorreto, oxidao, corroso, obstruo de dutos e tambm por colises, (XENOS, 1998, p.74-76, MIRSHAWKA, 1991, p.88,91; TAKAHASHI, 1993, p.56; SHIROSE, 1994, p.7 e SUZAKI, 1987, p.116 ).

2.1.3 MODELO DE OCORRNCIA DAS FALHAS Pelos conceitos da Engenharia de Confiabilidade, as freqncias de ocorrncia das falhas em um equipamento podem ser classificadas em decrescente, constante ou aleatria e crescente, e esto em geral associadas ao estgio do ciclo de vida do equipamento (NAKAJIMA, 1989, p.34-35; XENOS, 1998, p.70-72; SLACK, 1997, p.624; TAKAHASHI, 1993, p.225 e DIAS, 2002, p.3). As falhas de freqncia decrescente so associadas ao incio da vida do equipamento e normalmente so causadas por problemas de projeto, de fabricao e

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de instalao ou erro na operao por falta de treinamento inicial. Esse perodo de vida do equipamento em que as falhas so decrescentes e prematuras denominado perodo de mortalidade infantil ou vida inicial.
E (Esforo) R (Resistncia)

Projeto correto do equipamento. No ocorrem falhas, pois o maior esforo menor que a resistncia mais baixa.

Margem de segurana

Falha por projeto deficiente do equipamento, pois a resistncia e o esforo foram incorretamente avaliados

Falha por operao incorreta do equipamento, causando aumento do esforo

Falha por manuteno deficiente do equipamento, causando a diminuio da sua resistncia

As reas hachuradas indicam que o esforo (E) ultrapassou a resistncia (R), resultando em falha do equipamento

Fonte : adaptado de XENOS, 1998, p.69

Figura 2.1 Relao entre esforo e resistncia do equipamento

As falhas de freqncia constante ou aleatria so associadas ao que se costuma denominar vida normal ou fase de estabilidade do equipamento. Em geral a freqncia dessas falhas menor quando comparada s falhas de freqncia crescente ou decrescente e esto associadas aplicao de esforos acidentais, erros de manuteno e operao e que no tendem a variar medida que o equipamento envelhece. As falhas de freqncia crescente so associadas ao perodo de instabilidade inerente ao fim da vida til do equipamento onde o mesmo entra em degenerao por fadiga e desgaste.

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A Figura 2.2, costumeiramente denominada Curva da Banheira devido a sua forma, mostra a combinao dos trs perodos de freqncia das falhas.

1 Freqncia de Ocorrncia de Falhas 3

Curva da Banheira

Freqncia de falhas aleatria Freqncia de falhas crescente Freqncia de falhas decrescente

2 3

Tempo

Perodo de Falhas Prematuras

Perodo de Falhas Aleatrias

Perodo de Falhas por Desgaste

Fonte: XENOS, 1998, p.71

Figura 2.2 Combinao dos modelos de falha

2.1.4 ANLISE DAS FALHAS Medidas como limpeza e inspeo dos equipamentos, conhecimento e obedincia as condies de uso previstas em projeto, recuperao das degeneraes, correes das deficincias provenientes do projeto ou fabricao e maior capacitao tcnica dos usurios e mantenedores so aes bsicas para a eliminao das falhas e no podem ser negligenciadas (NAKAJIMA, 1989, p.37 e NAKASATO, 1994, p. 3.36). Porm to importante quanto as aes para eliminao das falhas ocorridas, o estudo detalhado de suas causas e a utilizao dos resultados desse estudo como uma ferramenta poderosa para evitar sua reocorrncia. O ato de reunir-se no local da falha para sua anlise imediata chamado pelos japoneses de Princpio dos Trs Gens que significam ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Genjitsu) (XENOS, 1998, p.99 e SUZAKI, 1993, p.6). Nessa reunio para anlise da causa raiz da falha, devem estar presentes a Manuteno, Engenharia, Produo e quaisquer outras pessoas que possam contribuir para a anlise.

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Para facilitar e sistematizar a investigao da causa raiz da falha, pode-se adotar uma lista de verificao conforme mostrado na Figura 2.3.

Principais aspectos a serem observados na busca das causas fundamentais das falhas
Aspectos Contedo da observao
Existem padres de inspeo? A periodicidade das inspees e seus critrios de julgamento (valores-padro) esto definidos? Existem padres de reforma dos equipamentos? A periodicidade das reformas est definida? Existem padres de troca de peas? A periodicidade de troca e seus critrios de julgamento esto definidos? Existem procedimentos de inspeo, reforma e troca de peas (manuais de manuteno)? Existem meios para registrar os resultados reais das inspees, reformas e troca de peas? As inspees, regulagens e troca de peas dos equipamentos esto sendo feitas com base nos padres e de acordo com a periodicidade estabelecida? As inspees, regulagens e troca de peas dos equipamentos esto sendo feitas com base nos procedimentos (manuais de manuteno)? Os resultados reais das inspees, regulagens e troca de peas esto sendo registrados? Existem procedimentos padro para operar os equipamentos (manuais de operao)? Os equipamentos esto sendo operados de acordo com os procedimentos padro? O ambiente de operao do equipamento favorvel? Observar o ambiente de operao dos equipamentos quanto a presena de poeira, gua, leo, eletricidade esttica e agentes corrosivos e quanto as condies desfavorveis de temperatura, umidade e vibrao. As especificaes dos equipamentos esto disponveis? Verificar se existem erros de projeto e de fabricao de peas quanto a resistncia dos materiais, tipos de materiais utilizados e dimensionamento. Introduzir melhorias. Houve erro de operao ou sobrecarga do equipamento, ultrapassando sua capacidade? Revisar os procedimentos padro de operao. Respeitar a capacidade do equipamento e introduzir melhorias para atender a necessidade de produo quanto ao volume, velocidade e carga. Houve erro de manuteno durante a inspeo, regulagem e troca de peas dos equipamentos? Revisar padres de manuteno. Houve erro na compra de peas de reposio (peas fora de especificao)? As condies de manuseio e armazenamento das peas de reposio so desfavorveis? Existem padres de inspeo de recebimento de peas de reposio? Houve erro durante a inspeo de recebimento das peas de reposio? O conhecimento e habilidade do pessoal de manuteno e produo so suficientes? As condies de trabalho do pessoal de manuteno e produo so adequadas? Verificar se o ambiente de trabalho contribui para erros de manuteno e operao. Todos as ferramentas e instrumentos necessrios manuteno e produo esto disponveis e calibrados? Verificar a existncia e as condies dos dispositivos de segurana dos equipamentos.

Padronizao da Manuteno

Cumprimento dos padres de manuteno

Condies de operao do equipamento Ambiente de operao dos equipamentos

Evidncia das peas danificadas

Outros

Fonte: XENOS, 1998, p.102

Figura 2.3 Exemplo de lista de aspectos para anlise das causas das falhas

Outra maneira simples, rpida e eficaz de se avaliar com profundidade a causa de uma falha o Mtodo dos Cinco Porqus criado por Taiichi Ohno e que tem servido como base para a prtica e evoluo do Sistema de Produo Toyota. Nesse mtodo aps a ocorrncia da falha, o pessoal de Manuteno em conjunto com Engenharia e com o usurio do equipamento, inicia uma srie de questionamentos sobre o porque da falha ter ocorrido. Em geral at o quinto questionamento seqencial efetuado pelo grupo, j se pode identificar a causa raiz da falha (OHNO, 1997, p.37; MIRSHAWKA,

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1991, p.92; NAKASATO, 1994, p.9.33; XENOS, 1998, p.10 e SUZAKI, 1987, p.116). Um exemplo de aplicao do Mtodo dos Cinco Por qus mostrado na Figura 2.4. Uma vez analisadas as causas das falhas, seja pelos mtodos aqui apresentados ou por quaisquer outros tidos como mais adequados pelas empresas, para que realmente as falhas sejam erradicadas deve-se estabelecer um plano que contenha contramedidas para as causas das falhas, as justificativas para cada contramedida, os responsveis e reas, alm da data prevista e os recursos necessrios para a sua implementao. A essa metodologia d-se o nome de Plano de Ao 5W1H onde o W e H provm dos termos em ingls What, Why, Who, Where, When e How cujas tradues so respectivamente O que, Por que, Quem, Onde, Quando e Como (XENOS, 1998, p.103-107).

2.2 MANUTENO DE EQUIPAMENTOS 2.2.1 INTRODUO MANUTENO De mal necessrio uma parte integrante dos esforos estratgicos de produtividade das empresas. Da preocupao nica com a disponibilidade do equipamento priorizao da efetividade do negcio por meio do gerenciamento dos custos e priorizao da integridade das pessoas e do meio ambiente. Do simples atendimento a Produo pea fundamental na garantia do atendimento ao cliente por meio da melhoria da confiabilidade dos equipamentos e processos. Essas so algumas formas de como se via a Manuteno e em alguns casos ainda se v, e como se deve v-la nos dias de hoje. O que levou e segue levando muitas empresas tentarem mudar seus paradigmas e a viso simplista sobre o papel da Manuteno? Algumas causas podem ser facilmente apontadas (XENOS, 1998, p.13-15; MOUBRAY, 1997, p.5 e CONTADOR, 1998, p.397): maiores exigncias de qualidade e produtividade ditadas pelo mercado e por novas filosofias de gerenciamento da Manufatura e da Qualidade; crescente desenvolvimento de novas tecnologias, da automao e de complexidade dos equipamentos; maior competitividade entre as empresas; maior rigor na elaborao e aplicao de regulamentaes sobre segurana dos trabalhadores e do meio ambiente.

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Vazamento de leo pela mangueira do cilindro atuador

Baixo Nvel de

Por Qu?

leo Hidrulico

Por Qu?

Mangueira rachada prxima a conexo superior do cilindro

Causas fundamentais

Por Qu?

A mangueira est mal posicionada e torcida

A mangueira foi

Por Qu?

instalada incorretamente

A borracha da mangueira est deteriorada A mangueira ficou exposta ao calor, luz e

Por Qu?

umidade durante a estocagem

A mangueira permaneceu estocada por mais de 5 anos

Utilizar o Princpio dos 3 Gen: Ir ao local (Genba), observar as evidncias (Genbutsu e entender o fenmeno ( Gensho)
Mangueiras de borracha no so trocadas periodicamente

Fonte: XENOS, 1998, p.104

Figura 2.4 Exemplo do mtodo dos cinco porqus

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Outra caracterstica que ajuda a demonstrar a importncia estratgica da Manuteno para as empresas e que pode influenciar na mudana de posicionamento em relao Manuteno, est ligada ao montante que esse setor da atividade empresarial movimenta no Brasil e no mundo. Segundo a Associao Brasileira de Manuteno, a ABRAMAN, esse valor aproxima-se dos US$ 35 bilhes por ano. Nos Estados Unidos, Japo e Alemanha os valores movimentados anualmente so respectivamente, US$ 300, US$175 e US$ 130 bilhes. Essas cifras demonstram o potencial da Manuteno no que se refere lucratividade das empresas (ARCURI, 2001, p. 2). Outro dado que refora a importncia e o impacto da Manuteno nas finanas das empresas mostrado na Tabela 2.1 que aponta a relao entre os custos de manuteno e o faturamento anual das empresas no Brasil. A mdia desses valores no perodo de 1995 a 2001 representa US$ 28 bilhes e equivale a 4,2% do Produto Interno Bruto (PIB) mdio brasileiro do mesmo perodo (ABRAMAN, 2001, p.10).

Tabela 2.1 Relao % entre custo de manuteno e faturamento das empresas no Brasil Ano 2001 1999 1997 1995
Fonte: ABRAMAN, 2001, p. 10

Custo total de Manuteno / Faturamento Bruto 4,47% 3,56% 4,39% 4,26%

Mas se a mudana de atitude com relao Manuteno parece ser to lgica lucrativa e necessria, por que diversas empresas ainda no conseguiram efetuar essa mudana? Aspectos como recursos materiais e humanos escassos ou inadequados, deficincia ou ausncia de uma cultura para anlise e preveno das constantes falhas dos equipamentos, procedimentos deficientes para registro e gerenciamento das atividades de manuteno, alm da falta de padres tcnicos e de conduta, acabam contribuindo para que a Manuteno no tenha o reconhecimento de sua importncia e um lugar de destaque na estratgia das empresas. Somente o reconhecimento dessas causas e o empenho das lideranas em suprim-las, iro permitir a mudana dos paradigmas e da situao em que se encontram as manutenes de muitas das empresas no Brasil (XENOS, 1998, p.1315; MOUBRAY, 1997, p.5 e CONTADOR, 1998, p.397).

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2.2.2 DEFINIO DO TERMO MANUTENO Algumas definies podem ser apresentadas para o termo manuteno: Ato ou efeito de manter (MICHAELIS, 2003). Os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e mquinas (AURLIO, 2003). Combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida (NBR 5462, 1994). Forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas, cuidando de suas instalaes fsicas (SLACK, 1997, p.635). Fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funes para as quais foi projetado, em um nvel de desempenho exigido (XENOS, 1998, p.18). Um conjunto de atividades com o objetivo de suprimir defeitos de qualidade produzidos pelas avarias e eliminar a necessidade de ajustes dos equipamentos (SHIROSE, 1994, p.13).

Com base nas definies apresentadas pode-se dizer ento que Manuteno o ato de estabelecer e gerenciar de forma contnua e sistemtica as aes para eliminao de falhas j ocorridas e potencias dos equipamentos, assegurando durante toda sua vida til, as caractersticas especificadas em projeto, alm de garantir a sade e segurana de seus usurios e a preservao do meio ambiente.

2.2.3 EVOLUO DA MANUTENO A necessidade de consertar ou reformar coisas sempre existiu, portanto difcil definir de forma precisa quando surgiu de fato a atividade de manuteno. Sabe-se que historicamente na Europa em torno do sculo XVI, a fabricao dos primeiros relgios mecnicos fez surgir tambm os primeiros tcnicos de montagem e reparao. A Revoluo Industrial e a Primeira Grande Guerra deram espao a expanso das tarefas de manuteno emergenciais. Na Segunda Grande Guerra conceitos de disponibilidade e produtividade j eram mais explorados e levaram ao que chamamos de manuteno preventiva e posteriormente aos modernos tipos de manuteno que veremos no item 2.2.4 da presente Dissertao (GERAGHETY, 2000, p.2 e BIBVIRT, 2000, p.2). A evoluo da Manuteno em um contexto mundial pode ser representada por trs geraes descritas a seguir (SIEVULI, 2001, p.8) e resumidas na Figura 2.5:

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1a gerao (1930 a 1940): caracterizada pelo conserto aps a falha ou manuteno emergencial; 2a gerao (1940 a 1970): caracterizada pela disponibilidade crescente e maior vida til dos equipamentos, pelas intervenes preventivas baseadas no tempo de uso aps a ltima interveno, pelo custo elevado de manuteno quando comparado aos benefcios, pelos sistemas manuais de planejamento e registro das tarefas e ocorrncias de manuteno e posteriormente pelo incio do uso de computadores grandes e lentos para execuo dessas tarefas; 3a gerao (Desde 1970): caracterizada pelo aumento significativo da

disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, pela melhoria na relao entre o custo e o benefcio da manuteno, pelas intervenes nos equipamentos baseadas na anlise da condio e no risco da falha, pela melhor qualidade dos produtos, pelo controle dos riscos para a segurana e sade do trabalhador, pela preocupao com o meio ambiente, por computadores portteis e rpidos com potentes softwares para intervenes e gerenciamento da manuteno, alm do surgimento dos grupos de trabalho multidisciplinares.

1a GERAO (1930 1940) - Conserto aps a falha - Baixa disponibilidade do equipamento - Manuteno Corretiva de emergncia
Fonte: o autor

2a

GERAO

(1940

3a GERAO (Desde 1970) - Monitoramento com base na condio. Engenharia de Manuteno - Confiabilidade e Manutenabilidade - Softwares potentes de planejamento e controle - Grupos de trabalho multidisciplinares

1970) - Monitoramento com base no tempo. Manuteno Planejada - Disponibilidade crescente - Planejamento e controle manuais

Figura 2.5 As trs geraes de evoluo da Manuteno

2.2.4 TIPOS DE MANUTENO Quanto a centralizao a Manuteno pode ser classificada em centralizada, descentralizada e mista (ANTUNES, 2001, p.1 e CAMARA, p.5.4). Na manuteno centralizada todos os recursos materiais e humanos so locados em um nico ponto e de l so direcionados para o atendimento de todas as demais reas da empresa. Uma manuteno centralizada apresenta maior eficincia global que a descentralizada devido a maior flexibilidade no direcionamento e uso otimizado da mo de obra ao longo de toda a empresa, o que permite uma estrutura mais enxuta

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alm da otimizao tambm dos estoques de peas de reposio, de ferramentas e instrumentos. Por outro lado, a centralizao dificulta o acompanhamento das tarefas, dada a necessidade de deslocamento dos supervisores at as vrias frentes de trabalho. O treinamento e especializao tambm so dificultados devido a uma maior quantidade de equipamentos sob responsabilidade da equipe de manuteno. Maiores distncias entre as reas atendidas e o setor de manuteno tambm acarretam maiores custos e riscos, principalmente no que se refere ao transporte de materiais. Na descentralizao, divide-se a fbrica em diversas reas, tendo cada uma o seu setor de manuteno. Esse conceito aplicado principalmente em reas onde as tarefas de manuteno apresentam baixa complexidade e no demandam grande especializao de seus executantes. As vantagens e desvantagens da estrutura descentralizadas so aquelas consideradas respectivamente como desvantagens e vantagens na centralizao, ou seja, o que se entende como vantagem em uma estrutura se apresenta como desvantagem na outra. Vale ressaltar que na estrutura descentralizada a principal vantagem a maior integrao entre os departamentos de Produo e Manuteno, o que facilita a implementao dos conceitos de Manuteno Produtiva Total, principalmente no que se refere Manuteno Autnoma, detalhada no item 2.2.8 do presente Captulo. Uma condio intermediria entre a centralizao e a descentralizao o que se costuma chamar de estrutura mista e que em geral se adota principalmente nas empresas com amplas instalaes e diversos setores de produo. Uma tendncia de crescimento da utilizao das formas descentralizada e mista de manuteno no Brasil pode ser observada na Tabela 2.2. Um total de 57,2% das empresas brasileiras em 1995, utilizava uma estrutura de manuteno mista ou descentralizada. Em 1999 esse nmero subiu para 59,5% e para 63,4% em 2001. Esse fato pode estar relacionado adoo cada vez mais intensa de tcnicas de gesto participativa da Qualidade e da Manufatura.

Tabela 2.2 Formas de atuao da Manuteno das empresas no Brasil

FORMA DE ATUAO 1995 Centralizada Descentralizada Mista Fonte: ABRAMAN, 2001, p.3 46,20 13,70 33,50 1997 42,50 15,83 41,67 % 1999 40,52 21,55 37,93 2001 36,62 21,13 42,25

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Quanto as polticas de aplicao, a Manuteno pode ser dividida em No Planejada e Planejada (BIBVIRT, 2000, p.1.3). A poltica de Manuteno No Planejada consiste em permitir que o equipamento trabalhe at a quebra e a conseqente paralisao para ento efetuar o reparo, atuando portanto de forma totalmente reativa e ocupando para o reparo um tempo no programado no qual deveria estar produzindo (ALMEIDA, 1999, p.2 e CONTADOR,1998, p.405). A essa forma de ao tambm se denomina manuteno corretiva emergencial, manuteno de crise ou manuteno por avaria (Antunes, 2001, p.8 e TAKAHASHI, 1993, p.177). A aplicao da poltica de Manuteno No Planejada geralmente ocorre quando a opo de deixar quebrar ainda mais econmica que a preveno (XENOS, 1998, p.23) ou quando a preveno da falha no se mostrou eficaz. Tambm so freqentemente passveis de manuteno corretiva emergencial os equipamentos que trabalham em ambientes contaminados e agressivos e que apresentam variaes bruscas no processo de deteriorao, dificultando assim a aplicao da poltica de manuteno preventiva baseada no tempo de uso ou no nmero de ciclos (TAKAHASHI, 1993, p.17). Sob o ttulo de Manuteno Planejada esto as polticas chamadas de Preventiva, Preditiva, Corretiva Preventiva ou Manuteno de Melhoria, Manuteno Centrada na Confiabilidade, Preveno da Manuteno, Manuteno Detectiva e a Terotecnologia, alm da Manuteno Produtiva Total.

2.2.4.1 MANUTENO PREVENTIVA A Manuteno Preventiva juntamente com a Corretiva Emergencial

representam a parte mais significativa do percentual das atividades de manuteno das empresas no Brasil (CAMARA, 2001, p. 3.8). Considerada o corao da manuteno, a Preventiva se caracteriza por atividades peridicas como limpeza, lubrificao, inspees simples, recuperao ou troca de componentes, executadas de forma programada antes da quebra do equipamento (XENOS, 1998, p.24; SLACK, 1997, p. 636 e BIBVIRT, 2000, p.1.3). Na poltica preventiva as trocas de componentes com prazo fixo, ou seja, baseadas no tempo de uso ou nmero de ciclos do equipamento, acontecem quando a inspeo dificultosa ou mais onerosa (TAKAHASHI, 1993, p.176). Mesmo sendo bastante praticada, a troca de um componente baseada no tempo tambm pode acarretar desperdcios pela substituio prematura, caso a freqncia de troca no

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coincida com o fim de vida do componente, o que no raro de acontecer (CONTADOR, 1998, p. 405). Para se definir o momento da troca de um componente com base na poltica preventiva, pode-se utilizar o histrico do equipamento ou de similares, a experincia da equipe ou orientaes do fabricante que vo assegurar inclusive o direito garantia do equipamento (ANTUNES, 2001, p.2) De uma forma mais tcnica, esse perodo de troca pode ser definido pelo tempo mdio entre falhas do componente (ALMEIDA, 1999, p.3), representado usualmente pela sigla MTBF (Mean Time Between Failures). Definir esse tempo de troca, mesmo que de maneira mais tcnica como um jogo de probabilidades, onde de certa forma se aposta na previso da vida til do componente (GERAGTHEY, 2000, p.1).

2.2.4.2 MANUTENO PREDITIVA A avaliao dos sinais vitais do equipamento antes de uma interveno, o conceito bsico da poltica de manuteno preditiva (GERAGTHEY, 2000, p.1). Diferentemente da Preventiva que se baseia no tempo de vida estimado do componente, a Preditiva baseia-se na anlise de suas condies, permitindo a operao ininterrupta do equipamento durante o maior tempo possvel, antes de uma interveno corretiva planejada (CAMARA, 2001, p.3.4), alm de otimizar os custos relativos a uma troca prematura caracterizada pela Preventiva. A Preditiva, evitando o que se pode chamar de tendncia a uma super manuteno, tambm auxilia na reduo do volume de trabalho da Preventiva e na melhoria da qualidade do produto (TAKAHASHI, 1993, p.196-199), como por exemplo, a melhoria na rugosidade superficial. Tcnicas de inspeo mais sofisticadas que as utilizadas na Preventiva, caracterizam a poltica de manuteno preditiva. Problemas como desgastes e contaminaes, podem ser detectados por meio de uma anlise fsico-qumica dos lubrificantes em uso no equipamento, anlise essa que leva o nome de Ferrografia. Atritos excessivos, falhas de isolamento e mau contato podem ser detectados pela Termografia, que analisa o espectro de temperatura das partes do equipamento. Alteraes de densidade e de espessura podem ser detectadas por ultra-sonografia. Outras tcnicas como a fluorescncia para deteco de trincas, a anlise de vibrao e o alinhamento a laser completam o arsenal da Manuteno Preditiva (ANTUNES, 2001, p.2 e MIRSHAWKA, 1991, p.161168).

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2.2.4.3 MANUTENO DE MELHORIA A poltica de Manuteno de Melhoria, tambm conhecida por Manuteno Corretiva Preventiva, consiste no reparo programado das avarias detectadas durante as inspees preventivas ou preditivas. Tambm esto dentro dessa poltica os reparos que visam tornar o equipamento mais confivel e mais fcil para inspecionar e reparar. Aes como melhoria dos sistemas de lubrificao, melhoria de protees, eliminao de fontes de contaminao, reduo do risco de acidentes e melhorias na forma, tipo e acesso aos componentes, caracterizam essa poltica de manuteno (TAKAHASHI, 1993, p.177 e SHIROSE, 1994, p.15). Aes de melhoria aplicadas de forma gradativa e contnua constituem - se no Kaizen de manuteno, um termo de origem japonesa que representa a idia de aplicao de melhorias (XENOS, 1998, p.25).

2.2.4.4 MANUTENO CENTRADA NA CONFIABILIDADE A Manuteno Centrada na Confiabilidade, poltica representada pela sigla RCM (Reliability Centered Maintenance) foi desenvolvida por Stan Nowlan e Howard Heap, ambos da United Airlines em 1978, a partir da necessidade de aumento da confiabilidade das aeronaves civis americanas (NETHERTON, 2001, p.1 e GERAGHETY, 2000, p.2). Com o RCM busca-se fazer com que o equipamento cumpra, de modo confivel, as funes e o desempenho previstos em projeto, por meio da combinao e otimizao do uso de todas as polticas de manuteno disponveis. Para se atingir esse objetivo a poltica do RCM considera necessrio que as equipes ligadas a operao e manuteno dos equipamentos devem responder claramente as seguintes questes: quais so as funes e nveis de desempenho previstos no projeto do equipamento e de seus subsistemas? por que e como podem ocorrer falhas nessas funes? quais as conseqncias da falha? possvel predizer ou prevenir a falha? Caso no, que outra poltica de manuteno pode ser utilizada para impedir a ocorrncia da falha? Dentro ainda da poltica de confiabilidade, outro conceito bastante difundido e til para a garantia da eficincia dos equipamentos o conceito de confiabilidade e manutenabilidade (SAE, 1993, p. 1.1), representado pela sigla R&M (Reliability and Maintainability).

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Por confiabilidade entende-se a probabilidade de um equipamento operar continuamente sem falhas por um perodo definido de tempo ou nmero de ciclos, dentro das condies de desempenho especificadas em projeto (SAE, 1993, p.1.1 e EMS, 1994, p.14). A confiabilidade dos equipamentos pode ser expressa por (SAE, 1993, p3.1): MTBF (Mean Time Between Failures) que representa o tempo mdio de operao entre uma falha e outra do equipamento ou MCBF (Mean Cicles Between Failures) que representa o nmero mdio de ciclos entre uma falha e outra; MTTF (Mean Time to Failure) ou MCTF ( Mean Cicles to Failure) que representam respectivamente o tempo mdio ou nmero mdio de ciclos at a ocorrncia da falha, aplicvel a itens no reparveis, ou seja que demandam substituio completa aps a falha. Esses valores so obtidos dividindo-se a somatria dos tempos de operao ou o nmero de ciclos sem falhas pela quantidade de falhas ocorridas no perodo analisado. Por manutenabilidade entende-se a probabilidade de um reparo em um equipamento ser executado dentro do tempo e dos procedimentos previamente determinados e est ligado s condies de acesso ao equipamento, habilidade para diagnstico da falha alm dos recursos materiais e humanos disponveis e adequados para a realizao do reparo (SAE, 1993, p A.1; EMS, 1994, p.15). Pode se expressar a manutenabilidade de um equipamento por meio do termo MTTR (Mean Time to Repair ou Mean Time to Replace) que representa o tempo mdio para reparo ou substituio de um componente em falha. Obtm se esse valor dividindo-se a somatria dos tempos dispendidos com reparos ou substituies pelo numero de vezes que se efetuou essas tarefas. A associao dos ndices de confiabilidade e manutenabilidade permite definir a disponibilidade (D) dos equipamentos em termos percentuais (EMS, 1994, p.13), conforme mostrado na Equao 2.1.

D% =

MTBF x 100 MTBF + MTTR

Equao 2.1

Onde: D% = disponibilidade percentual do equipamento MTBF = tempo mdio entre falhas MTTR = tempo mdio para reparo O mesmo conceito aplicvel quando se utiliza o tempo mdio entre ciclos ou tempo mdio para substituio.

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2.2.4.5 PREVENO DA MANUTENO Tambm definida como Engenharia de Manuteno, a poltica de Preveno da Manuteno tem como princpio melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade dos equipamentos quando ainda estiverem na prancheta ou de forma mais moderna, quando ainda estiverem no computador, por meio da identificao e modificao das causas bsicas de situaes crnicas de mau desempenho (XENOS, 1998, p.26 e CAMARA, 2001, p.3.6). Outro princpio da Engenharia de Manuteno a minimizao do custo do ciclo de vida dos equipamentos ainda durante a fase do projeto, pois esse custo do ciclo de vida praticamente imutvel aps o trmino do projeto, pelo fato de que 90% a 95% do equipamento so imutveis aps sua construo (NAKAJIMA, 1989, p.8081). O conceito do custo do ciclo de vida dos equipamentos surgiu com o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica em 1966 (NAKAJIMA, 1989, p.20) e engloba os seguintes custos (SAE, 1993, p. C1-C7): custos de aquisio: preo de compra do equipamento pago ao fornecedor, custos internos de administrao e engenharia, transporte e taxas, custos de instalao e custos de treinamento em operao e manuteno; custos de operao: custos de mo de obra direta para operao, consumo de energia eltrica, ar, gua, vapor, gs e outras fontes de energia, custos de materiais consumveis como lubrificantes, refrigerantes e filtros, coleta e descartes de resduos, custos das perdas de produo por falha do equipamento ou baixo desempenho, alm dos custos de manuteno dos estoques de peas consumveis e de reposio; custos de manuteno planejada e no planejada: custos fixos e variveis de mo de obra de manuteno, custos com peas de reposio realmente utilizadas; custos de converso e descarte: custos associados a converso ou Adaptado de do equipamento a um novo produto; custos com descarte de peas de reposio e do prprio equipamento incluindo-se a limpeza e em alguns casos a

descontaminao da rea de utilizao aps o descarte. Para que seja apontado corretamente o custo do ciclo de vida do equipamento, fundamental a parceria e a retroalimentao de informaes entre fabricantes e usurios. Essa parceria permite tambm identificar em equipamentos iguais ou similares as oportunidades de melhoria da confiabilidade e da manutenabilidade, serem implementadas ainda na fase de projeto de novos equipamentos (SAE, 1993, p.2; NAKAJIMA, 1989, p.80 e XENOS, 1998, p.26).

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2.2.4.6 MANUTENO DETECTIVA Manuteno Detectiva a poltica aplicada em equipamentos nos quais as polticas de Corretiva Emergencial, Preventiva e Preditiva no so totalmente adequadas. Em geral so equipamentos de proteo cuja falha s poder ser identificada no momento do uso, comprometendo de maneira significativa a sua funo. Exemplos desse tipo de equipamento so os sistemas de alarme e combate a incndios e iluminao de emergncia (GERAGHETY, 2000, p1-2). Para se detectar as falhas ocultas desses equipamentos, so empregados dispositivos como lmpadas de sinalizao e alarmes de painel. Com o advento dos computadores e crescente automao dos processos de fabricao, uma infinidade de arquiteturas de controle, podem ser empregadas para a implementao dos dispositivos de deteco (CAMARA, 2001, p.3.5), fortalecendo assim a poltica detectiva de manuteno.

2.2.4.7 TEROTECNOLOGIA O conceito da Terotecnologia criado pelos ingleses em 1970 equivale a administrao dos bens fsicos com base no seu custo do ciclo de vida, abordando aspectos inerentes a atividade social, econmico-financeira, tecnolgica, de operao e de manuteno (NAKAJIMA, 1989, p.19-21 e CAMARA, 2001, p. 2.2).

2.2.5 MELHOR POLTICA DE MANUTENO Com base nas polticas de manuteno planejadas ou no planejadas mostradas no item anterior, qual poltica pode ser considerada a mais adequada para as empresas? A melhor resposta para essa questo pode ser a combinao dessas polticas, de maneira a garantir uma melhor eficincia dos equipamentos, analisando-se sempre a relao entre o custo da manuteno e o custo total de uma falha (XENOS, 1998, p.26). Polticas como a Manuteno Preditiva, podem aparentar um custo elevado principalmente no que se refere aquisio de equipamentos, ao treinamento ou contratao de consultoria para implementao, mas que evitam custos elevados de parada e danos principalmente em equipamentos grandes e de processos contnuos. Na anlise dos custos da Manuteno, deve-se considerar no somente os custos relacionados aos materiais, mo de obra e de servios subcontratados, mas tambm os custos inerentes s perdas direta de produo. Outros custos geralmente pouco considerados nessa anlise so:

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baixa na moral e no ritmo das equipes de produo e de manuteno face s freqentes paralisaes; dano imagem junto aos clientes pelo no cumprimento dos prazos, levando a perda de oportunidade de novos negcios; estoques de produtos acabados por falta de confiabilidade e eficincia dos meios de produo. Cabe aos gestores das empresas e em especial aos ligados Manufatura, identificarem corretamente a relao entre o custo e o benefcio com base no exposto acima e liderarem a implementao das polticas de manuteno que julgarem mais adequadas para cada empresa em particular. Outra poltica de manuteno ainda no abordada nesse captulo refere-se a Manuteno Produtiva Total, que tem como objetivo a melhoria da eficincia global dos equipamentos, agregando todos os conceitos das polticas citadas anteriormente, indo entretanto um pouco alm da forma e dos aspectos tcnicos de aplicao das polticas de manuteno. A Manuteno Produtiva Total altera o comportamento organizacional, gerando uma cultura diferenciada de tratamento dos problemas tanto de manuteno como os demais ligados diretamente ao processo produtivo (MARTINS, 1999, p. 352). A poltica de Manuteno Produtiva Total, detalhada a seguir, pode ser apresentada como a resposta mais adequada necessidade de mudana dos paradigmas e da viso atual sobre a manuteno nas empresas (NAKAJIMA, 1989, p.1; SHIROSE, 1994, p.xiii; ANTUNES, 2001, p.6; PALMEIRA, 2002, p.12 e ROBERTS, 1997, p.1).

2.3 A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL 2.3.1 DEFINIES E CARACTERSTICAS Vrias definies podem ser encontradas na literatura, para a poltica de Manuteno Produtiva Total, conhecida nos meios onde se aplica pela sigla TPM (Total Productive Maintenance). Entre elas, tem-se que TPM :
Esforo elevado na implementao de uma cultura corporativa que busca a melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o completo envolvimento desde a alta administrao at

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a frente de operao com as atividades de pequenos grupos. (JIPM, 2002, p.1)

Falha zero ou quebra zero das mquinas ao lado do zero defeito nos produtos e perda zero no processo (NAKAJIMA, 1989, prefcio). Campanha que abrange a empresa inteira, com a participao de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilizao mxima dos equipamentos, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento (TAKAHASHI, 1993, p.7). Processo de maximizao da performance dos equipamentos, disponibilidade e qualidade, com o total envolvimento dos operadores de produo, tcnicos, engenheiros, supervisores e gerentes (PEREZ, 1997, p.315). Com base nas definies acima, pode-se dizer que TPM no apenas uma poltica de manuteno, mas sim uma filosofia de trabalho, com extrema dependncia do envolvimento de todos os nveis da organizao, capaz de gerar um senso de propriedade sobre os equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. O conceito de perda zero, que leva a obteno de resultados imediatos, acaba servindo tambm como fator motivacional para a continuidade e acelerao da implementao. Trs caractersticas importantes podem ser observadas no TPM (NAKAJIMA, 1989, p.12-13 e XENOS, 1998, p.28): busca da economicidade, ou seja, tornar a manuteno uma atividade geradora de ganhos financeiros para a empresa. Essa caracterstica est presente em todas as polticas de manuteno baseadas nos conceitos de preveno de falhas e na melhoria da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos; integrao e otimizao de todas as polticas de manuteno disponveis, de maneira a promover a melhoria da eficincia global dos equipamentos; participao voluntria de operadores de produo nas atividades de manuteno, levados pelo conceito de gerenciamento dos resultados e de atividades de pequenos grupos. A valorizao dos operrios que participam da implementao do TPM pode ser percebida na satisfao ao verem seus rostos estampados nos quadros de atividades das reas, ao lado de mensagens de agradecimento e reconhecimento e ao lado de grficos que mostram os resultados de seus esforos e participao (MORA, 2000, p.2 e WIREMAN, 2000, p.6). Considerando que as falhas podem ser relacionadas ao comportamento organizacional da empresa, torna-se importante o entendimento de todos os envolvidos com os equipamentos de forma direta ou indireta alm das reas de suporte, no que refere aos papis, responsabilidades e formas de se ajudarem

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mutuamente na eliminao das falhas. Nesse aspecto o TPM apresenta uma caracterstica marcante de interao entre os departamentos e nveis organizacionais das empresas (SUZAKI, 1987, p.122). Dentro da filosofia do TPM preciso perceber o conceito da melhoria contnua representado pela busca do constante crescimento da eficincia global dos equipamentos. A percepo e interiorizao desse conceito de melhoria contnua, leva os envolvidos com TPM a auto-avaliao de suas condutas, gerando a j mencionada mudana cultural nas empresas (BECK, 1999, p1-2).

2.3.2 HISTRICO DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL Com o final da Segunda Guerra mundial, as empresas japonesas obrigadas pela necessidade urgente e por metas governamentais agressivas de reconstruo do pas, tornaram-se fiis seguidoras das tcnicas americanas de gesto e de produo. A partir de 1950 deixaram de utilizar somente a poltica de Manuteno Corretiva de Emergncia e deram incio a implementao dos conceitos de Manuteno Preventiva baseada no tempo, aos quais se agregaram posteriormente os conceitos de Manuteno do Sistema de Produo, de Manuteno Corretiva de Melhorias, de Preveno da Manuteno e de Manuteno Produtiva que buscavam a maximizao da capacidade produtiva dos equipamentos (NAKAJIMA, 1989, p.10, NAKASATO, 1994, p.1.2 e PALMEIRA, 2002, p.81-88). At 1970, a aplicao desses conceitos era basicamente uma atribuio do departamento de Manuteno e no vinha atendendo de maneira efetiva aos objetivos de zero quebra e zero defeito da indstria japonesa (SHIROSE, 1989, p.16). Em 1971, o envolvimento de todos os nveis da organizao, o apoio da alta gerncia e as atividades de pequenos grupos de operadores originaram a Manuteno Produtiva Total, mais conhecida como TPM (Total Productive Maintenance), aplicada pela primeira vez pela empresa Nippondenso, um dos principais fornecedores japoneses de componentes eltricos para a Toyota Car Company, sob a liderana do Instituto Japons de Engenharia de Planta (JIPE - Japanese Institute of Plant Engineering) na figura de Seiichi Nakajima. O JIPE foi o precursor do Instituto Japons de Manuteno de Plantas (JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance), o rgo mximo de disseminao do TPM no mundo (PALMEIRA, 2002,p.86 e KENEDY, p. 4). A Figura 2.6 resume a evoluo da manuteno preventiva no Japo. Somente em meados dos anos 80, surgiram os primeiros livros e artigos sobre TPM, escritos por Seiichi Nakajima e por outros autores japoneses e americanos. O

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primeiro congresso mundial de TPM aconteceu nos Estados Unidos em 1990 (ROBERTS, 1997, p.2).

DCADA DE 50: busca da consolidao da funo e Dcada performance por meio da manuteno preventiva

DCADA DE 60: conceitos de confiabilidade, segurana e economicidade passam a ser visualizados como tpicos fundamentais dentro dos projetos de instalaes industriais ( Era da Manuteno do Sistema de Produo)

DCADA DE 70: nfase na pessoa, administrao participativa e viso global de sistema; incorporao dos conceitos de preveno da manuteno com o desenrolar concomitante do TPM

Manuteno Preventiva Administrativas (MP - a partir de 1951) Manuteno do Sistema Produtivo (MSP a partir de 1954) Manuteno corretiva com a incorporao de melhorias (MM a partir de 1957) Tcnicas

Preveno da Manuteno (PdM a partir de 1960) Engenharia de Confiabilidade (a partir de 1962) Engenharia Econmica

Incorporao de conceitos das cincias comportamentais Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas Logstica e Terotecnologia

1951: Introduo da sistemtica 1960: I Simpsio Japons de de Manuteno Preventiva (MP) nos moldes americanos pela Towa Fuel Industries 1953: Criao de um comit para Estudo da MP, integrado por 20 Fatos em destaque empresas que abraaram o programa, dando origem ao embrio do JIPM 1954: Visita de George Smith ao Japo para disseminao dos conceitos de PM Manuteno 1962: Visita aos Estados Unidos da 1 Delegao Japonesa para Estudo da Manuteno de Instalaes promovido pela JMA (Japan Management Association) 1963: Simpsio Internacional de Manuteno em Londres 1964: Incio do Prmio PM, de excelncia em manuteno 1968: Simpsio Internacional de manuteno em New York 1969: Criao do JIPE (Japan Institute of Plant Engineering) Fonte: NAKAJIMA, 1989, p.11
a

1970: Simpsio Internacional de Manuteno de Tokyo promovido em conjunto pelo JIPE e JMA, alm do Simpsio Internacional de Manuteno na Alemanha Ocidental 1971: Simpsio Internacional de Manuteno em Los Angeles 1973: Simpsio de Manuteno e Reparo em Tokyo, alm do Simpsio Internacional de Terotecnologia em Bruxelas 1974: Simpsio Internacional de Manuteno em Paris 1976: Simpsio Internacional de Manuteno na Iugoslvia 1981: Fundao do JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance)

Figura 2.6 Evoluo da Manuteno no Japo

A partir tambm dos anos 80, os pequenos grupos de operadores puderam incorporar s suas atividades de TPM, as tcnicas de manuteno preditiva que marcavam o incio da era da manuteno baseada no mais no tempo de uso do equipamento, mas sim na sua condio. Desde seu nascimento em 1971 o TPM segue uma evoluo constante que pode ser dividida em quatro geraes (PALMEIRA, 2002. p.88-91 e JIPM, 2002, p.2 ).

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No incio do TPM as aes para maximizao da eficincia global dos equipamentos focavam apenas as perdas por falhas e em geral eram tomadas pelos departamentos relacionados diretamente ao equipamento. Esse perodo pode ser denominado a primeira gerao do TPM. A segunda gerao do TPM se inicia na dcada de 80, perodo em que o objetivo de maximizao da eficincia passa a ser buscado por meio da eliminao das seis principais perdas nos equipamentos divididas em: perda por quebra ou falha, perda por preparao e ajuste, perda por operao em vazio e pequenas paradas, perda por velocidade reduzida, perda por defeitos no processo e perda no incio da produo. No final da dcada de 80 e incio da dcada de 90 surge a terceira gerao do TPM, cujo foco para maximizao da eficincia deixa de ser somente o equipamento e passa a ser o sistema de produo. A maximizao da eficincia passa a ser buscada ento por meio da eliminao de dezesseis grandes perdas divididas em: Oito perdas ligadas aos equipamentos: por quebra ou falha, por instalao e ajustes, por mudanas de dispositivos de controle e ferramentas, por incio de produo, por pequenas paradas e inatividade, por velocidade reduzida, por defeitos e retrabalhos e perda por tempo ocioso; Cinco perdas ligadas s pessoas: falha na administrao, perda por mobilidade operacional, perda por organizao da linha, perda por logstica e perda por medies e ajustes; Trs perdas ligadas aos recursos fsicos de produo: perda por falha e troca de matrizes, ferramentas e gabaritos, perda por falha de energia e perda de tecnologia. A quarta gerao do TPM que se inicia a partir de 1999, considera que o envolvimento de toda a organizao na eliminao das perdas, reduo dos custos e maximizao da eficincia ainda limitado. Essa gerao contempla uma viso mais estratgica de gerenciamento e o envolvimento tambm de setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento de produtos, para eliminao de 20 grandes perdas divididas entre processos, inventrios, distribuio e compras. A Figura 2.7 mostra um resumo das quatro geraes do TPM.

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1a gerao 1970 Estratgia

2a gerao 1980

3a gerao 1990 Produo e TPM Sistema de Produo Dezesseis perdas (equipamentos, fatores humanos e recursos na produo)

4a gerao 2000 Gesto e TPM Sistema geral da Companhia

Mxima eficincia dos equipamentos Equipamento

Foco

Seis Perda por Perdas falha principais perdas nos equipamentos

Fonte: PALMEIRA, 2002, p.92

Vinte perdas (processos, inventrio, distribuio e compras)

Figura 2.7 As quatro geraes do TPM

2.3.3 RESULTADOS DO TPM Benefcios no mensurveis podem ser atribudos a implementao do TPM, tais como uma maior interao da organizao, melhoria no ambiente de trabalho, desenvolvimento intelectual, motivao e autoconfiana dos empregados

(NAKASATO, 1994, p1.9 e PALMEIRA, 2002, p.214). Porm, por meio de resultados mensurveis que se observa, de forma mais efetiva, os benefcios passveis de serem obtidos com a implementao do TPM. Esses resultados podem se divididos em seis grandes grupos representados pela sigla PQCDSM e esto mostrados na Figura 2.8.
Aumento da produtividade de mo de obra de 1,4 a 1,5 vezes Aumento da produtividade em termos de valor agregado de 1,5 a 2 vezes Aumento do ndice operacional dos equipamentos de 1,5 a 2 vezes Reduo do ndice de falha de processo para at 10% dos nveis anteriores de falha Reduo do ndice de refugo para at 3% dos nveis anteriores Reduo do nvel de reclamaes de clientes para at 25% dos nveis anteriores Reduo de at 30% nos estoques de processo Reduo de at 30% do consumo de energia Reduo dos nveis de consumo de fluidos hidrulicos para at 20% dos nveis anteriores Reduo de at 30% no custo total de fabricao Reduo de at 50% do estoque de produtos acabados em no de dias Aumento de 2 vezes no giro de estoque ( 3 a 6 vezes ao ms) Zero absentesmo por acidentes Zero ocorrncia de contaminao do meio ambiente Aumento de at 5 a 10 vezes no no de sugetes Aumento de at 2 vezes no no de reunies de pequenos grupos

P Produtividade

Q Qualidade

C Custo D Distribuio S Segurana M Moral

Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.7; NAKASATO, 1994, p.1.8 e SHIROSE, 1994, p.10-12

Figura 2.8 Resultados mensurveis passveis de obteno com o TPM

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2.3.4 PRMIO DE EXCELNCIA EM TPM Desde 1971 o JIPM vem premiando empresas dentro e fora do Japo que apresentam excelncia na implementao e sustentao do TPM. Nessa avaliao considerada a efetividade de aspectos prticos relacionados aos meios produtivos, tais como: padronizao, sistematizao, administrao, melhoria da qualidade e da produtividade, reduo de custos, eliminao de desperdcios, aumento da confiabilidade dos equipamentos, segurana das pessoas e do meio ambiente (NAKAJIMA, 1989, p.4). O JIPM divide a premiao de excelncia em TPM nas seguintes categorias (JIPM, 2002, p.3): por classe mundial em resultados especial para resultados em TPM excelncia e consistncia na continuidade do TPM (primeira categoria) excelncia em TPM (primeira categoria) excelncia e consistncia na continuidade do TPM (segunda categoria) excelncia em TPM (segunda categoria) A primeira empresa a conquistar o prmio de excelncia foi a Nippondenso, uma empresa de autopeas japonesa, pioneira na implementao do TPM. (NAKAJIMA, 1989, p.2). Na Amrica do Sul diversas empresas j tiveram seu reconhecimento por parte do JIPM (IMC, 2003) conforme mostrado a seguir: Prmio de Excelncia 1a Categoria 1996 - Pirelli Cabos - Cerquilho (BR) e Pirelli Pneus - Sto Andr (BR) 1998 - Pirelli Pneus - Campinas (BR); Unilever - Valinhos (BR); Unilever - Anastcio (BR) e Unilever - Carrascal (Chile) 1999 - COPENE - Camaari (BR) 2000 - Unilever - Vinhedo (BR); Unilever - Indaiatuba (BR);Unilever Best Foods Valinhos (BR); Eletronorte - Mato Grosso (BR) 2001 - Eletronorte - Maranho (BR); Eletronorte - Tocantins (BR); Eletronorte - Par (BR); Eletronorte - Tucuru (BR); Unilever - Vespasiano (BR); Bresler - San Bernardo (Chile); Unilever - Tortuguitas (Argentina); Unilever - Rosrio (Argentina); Unilever - Avellaneda (Argentina) 2002 - Eletronorte - Porto velho (BR); Eletronorte - Macap (BR); Votocel - Sorocaba (BR); Yamaha - Guarulhos (BR); Yamaha - Manaus (BR)

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Prmio de Excelncia e Consistncia 1a Categoria 2001 - Unilever - Valinhos (BR) 2002 - Unilever - Vinhedo (BR); Unilever - Indaiatuba (BR); Unilever - Carrascal (Chile); Unilever - Gualleguaych (Argentina).

2.3.5 PILARES DO TPM Embora cada empresa, em funo se sua cultura, tenha suas peculiaridades para a implementao do TPM, existem alguns princpios que so bsicos para todas elas e que so denominados os pilares de sustentao do TPM (Nakajima, 1989, p.42, JIPM, 2002, p.2 e PALMEIRA, 2002, p.113). Pilar da Melhoria Focada ou Especfica: utiliza-se do conceito de Manuteno Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas crnicas relacionadas aos equipamentos; Pilar da Manuteno Autnoma: baseia-se no treinamento terico e prtico recebidos pelos operrios e no esprito de trabalho em equipe para a melhoria contnua das rotinas de produo e manuteno; Manuteno Planejada: refere-se as rotinas de manuteno preventiva baseadas no tempo ou na condio do equipamento, visando a melhoria contnua da disponibilidade e confiabilidade alm da reduo dos custos de manuteno; Treinamento e educao: refere-se a aplicao de treinamentos tcnicos e comportamentais para liderana, a flexibilidade e a autonomia das equipes. Gesto antecipada: baseia-se nos conceitos de Preveno da Manuteno onde todo o histrico de equipamentos anteriores ou similares utilizado desde o projeto afim de que se construa equipamentos com ndices mais adequados de confiabilidade e manutenabilidade; Manuteno da qualidade: refere-se a interao da confiabilidade dos

equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a demanda Segurana, Sade e Meio Ambiente: dependente da atuao dos demais pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria contnua das condies de trabalho e na reduo dos riscos de segurana e ambientais. Melhoria dos processos administrativos: tambm conhecido como TPM de escritrio, utiliza-se dos conceitos de organizao e eliminao de desperdcios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira acabam interferindo na eficincia dos equipamentos produtivos e processos.

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2.3.6 ETAPAS DE IMPLEMENTAO Para que o TPM seja implementado com sucesso e alcance os resultados esperados, se faz necessrio cumprir 12 etapas descritas na Figura 2.9.

Fases

Preparao

Introduo

Implantao

Consolidao

Contedo Uso de todos os meios de comunicao disponveis Seminrios para gerncia 2 - Educao, treinamento e divulgao mdia/alta do incio da implementao Vdeos para os operadores Identificao das 3 - Estruturao das equipes de lideranas e montagem dos multiplicao e implementao comites Identificao das grandes 4 - Estabelecimento da poltica bsica e perdas e definio dos ndices metas do TPM relatiovos ao PQCDSM 5 - Elaborao do plano diretor par Detalhamento do plano implementao do TPM 6 - Lanamento do projeto empresarial Convite a fornecedores, TPM clientes e empresas afiliadas Incorporao da das melhorias especficas Conduo da manuteno preventiva e autnoma 7 - Sistematizao para melhoria do Educao e treinamento rendimento operacional em cascata de todos os envolvidos com a implementao com foco na autonomia da equipe Preveno da manuteno com o controle da fase inicial 8 - Gesto antecipada dos equipamentos e do custo do ciclo de vida. Prevenir perdas crnicas. Foco nas falhas freqentes e ocultas e nos 9 - Manuteno da Qualidade processos que afetem a qualidade do produto e das entregas TPM de escritrio, reviso 10 - Melhoria dos processos das rotinas administrativas com administrativos base na filosofia do TPM de eliminao de perdas Aes e recuperao e preveno de riscos a sade e 11- Segurana, Sade e Meio Ambiente segurana dos operrios e do meio ambiente. Obteno de resultados que demonstrem o alcance e a manuteno da excelncia em 12 - Aplicao total do TPM TPM Candidatura ao Premio de excelncia do JIPM

Etapas 1- Declarao oficial da deciso da Diretoria pela implementao do TPM

Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103

Figura 2.9 As 12 etapas de implementao do TPM

Por ser o TPM uma filosofia que transforma as organizaes e que tambm depende do aprendizado, da motivao e amadurecimento intelectual dos envolvidos,

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em geral as suas 12 etapas requerem aproximadamente 3 anos para a implementao e podem ser agrupadas em quatro fases (NAKAJIMA, 1989, p. 45-46): 1a fase: Preparao que corresponde a obteno de um ambiente propcio para o incio da implementao, onde se busca a conscientizao e o comprometimento de toda a organizao; 2a fase: Introduo onde ocorre o lanamento do projeto. As atividades relacionadas ao lanamento devem servir como elemento motivador para toda a organizao 3a fase: Implantao, onde todas as atividades relacionadas a melhoria da eficincia global dos equipamentos e sistemas so postas em marcha. 4a fase: Consolidao, onde a manuteno dos resultados obtidos durante a implementao passa a ser o grande desafio, incluindo a candidatura ao prmio de excelncia do JIPM.

2.3.7 TPM E OS 5Ss O envolvimento dos funcionrios com a implementao do TPM e o comprometimento com a manuteno dos nveis de excelncia alcanados podem ser observados pelo gerenciamento dos 5Ss na fbrica. Fontes de contaminao, desorganizao e outros indcios de descaso com o ambiente de trabalho e com os recursos produtivos denotam que o TPM no tem bases slidas de implementao e que os resultados relacionados ao PQCDSM no podero ser mantidos por muito tempo (TAKAHASHI, 1993, p.122; NAKAJIMA, 1989, p.6). Ao entenderem a natureza das falhas e os princpios de funcionamento dos equipamentos os operadores deixam de praticar os 5Ss somente nas reas de mais fcil aplicao como por exemplo nos corredores e armrios e passam a aplic-los tambm nas partes mais complexas e menos visveis dos equipamentos onde a contaminao e a falta de limpeza geralmente atuam como aceleradores das falhas (XENOS, 1998, p.297). Os cinco conhecidos Ss so: Seiri (organizao), Seiton (arrumao), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal ou padronizao) e Shitsuke (disciplina). Seiri (organizao): consiste em distinguir itens necessrios e desnecessrios com base no grau de necessidade, que determinar onde o item dever ser guardado ou se dever ser descartado. Itens raramente utilizados sero aqueles com freqncia maior que seis meses. Os utilizados ocasionalmente tm freqncia de uso entre dois e seis meses e os utilizados freqentemente podem ser divididos entre uso horrio at dirio ou semanal (TAKAHASHI, 1993, p.127).

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Seiton (arrumao): consiste em definir a forma e identificao da armazenagem bem como a quantidade e a distncia do ponto de uso. Fatores como freqncia de uso, tamanho, peso e custo do item influem nessa definio. Seiso (limpeza): limpar significa muito mais do que melhorar o aspecto visual de um equipamento ou ambiente. Significa preservar as funes do equipamento e eliminar riscos de acidente ou de perda da qualidade. Eliminao das fontes de contaminao, a utilizao de cores claras e harmoniosas e o revezamento nas tarefas de limpeza, contribuem para a motivao e manuteno desse senso. Seiketsu (limpeza pessoal ou padronizao): a nfase na padronizao, no cuidado e asseio com uniformes, com ferramentas e com os objetos e utenslios utilizados no setor de trabalho o ponto marcante desse senso. Shitsuke (disciplina): esse conceito prega a educao, obedincia s regras de trabalho, principalmente no que se refere a organizao e segurana. uma mudana de conduta que assegura a manuteno dos demais sensos j implementados. Um sexto S foi apontado na implementao do TPM na unidade de Nishio, Japo, da empresa Aisin Seiki Co, uma planta de usinagem e montagem de bombas dagua automotivas. A possibilidade de seus operrios participarem com opinies e aes para melhoria do ambiente de trabalho e da eficincia global, os motivou de tal maneira, que passaram a comparecer em dias de descanso na fbrica para a reconstruo de suas reas de trabalho. A essa atitude se denominou Shikkari Yarou que pode ser traduzido como Vamos prosseguir coesos e com passos firmes (NAKAJIMA, 1989, p.6).

2.3.8 MANUTENO AUTNOMA Considerada como um dos pilares do TPM e iniciada a partir da stima etapa de implementao, a Manuteno Autnoma (MA) consiste nas atividades que envolvem os operadores na manuteno de seus prprios equipamentos,

independentemente da interferncia do departamento de manuteno (JIPM, 1997, p.1). A filosofia da MA consiste na quebra de barreiras entre as funes de operao e manuteno. A expresso da minha mquina cuido eu a tnica da MA (NAKAJIMA, 1989, p.61). A capacitao e principalmente o convencimento dos operadores de que a sade dos equipamentos depende diretamente deles uma das chaves do sucesso da implementao da MA. As sete etapas de implementao da MA mostradas so mostradas na Figura 2.10, das quais, as trs primeiras podem ser consideradas crticas por influenciarem

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diretamente e de forma mais significativa, o nvel de deteriorao dos equipamentos (TAKAHASHI, 1993, p.231 e NAKAJIMA, 1989, p.61).

Etapa 1

Atividade Limpeza inicial

Contedo Limpeza, inspeo, lubrificao e aperto da partes dos equipamentos, identificando e corrigindo as anomalias

Eliminao 2

das

fontes

de Eliminao das fontes de contaminao, melhoria na posio

inconvenincias e locais de de elementos do equipamento inspecionar, mudanas de difcil acesso Elaborao de padres altura e fixao de protees. de Implementao de aes e procedimentos que permitam a inspeo, lubrificao e aperto de forma rpida e eficaz e nas freqncias pr-estabelecidas.

lubrificao e inspeo

Inspeo geral

Elaborao de manuais simples e eficazes para inspeo e reparos. Identificar e eliminar as causas das inconvenincias

Inspeo voluntria

Elaborao de listas de verificao dos equipamentos para execuo do autocontrole.

Organizao e ordem 6

Padronizao de atividades de inspeo, de lubrificao, de manuteno de ferramentas e moldes alm da padronizao dos registros de dados.

Consolidao da manuteno Melhoria contnua do nvel de excelncia do autocontrole dos 7 autnoma equipamentos, atrelada ao gerenciamento dos objetivos e

metas da organizao
Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.63 e JIPM, 1997, p.9

Figura 2.10 As sete etapas de implementao da Manuteno Autnoma

2.3.9 EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE) As perdas abordadas pelo TPM, apresentadas no item 2.3.2 da presente Dissertao, afetam diretamente a eficincia dos equipamentos ou dos sistemas de produo por meio de trs fatores principais que so a Disponibilidade do Equipamento, a Performance Operacional e a Qualidade dos produtos. Conforme mostrado na Figura 2.11, a multiplicao desses trs fatores na forma percentual determina o ndice de Eficincia Global do Equipamento, representado pela sigla OEE do ingls Overall Equipment Effectiveness. Esse ndice mundialmente usado para medir os resultados oriundos obtidos com a implementao do TPM (JIPM, 2002, p.2, NAKAJIMA, 1989, p.25).

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OEE (%) Eficincia Global do Equipamento

Disponibilidade do Equipamento (%)

Performance Operacional (%)

Qualidade dos Produtos (%)

Quebra/falha Preparao ou ajustes Desgaste de ferramentas

Ociosidade Pequenas paradas Velocidade reduzida

Refugos retrabalhos Perdas por incio de produo

Fonte: adaptado de JIPM, 2002, p.2, NAKAJIMA, 1989, p.25

Figura 2.11 Fatores para determinao do OEE

ndice de Disponibilidade Expressa a relao percentual entre o tempo em que o equipamento realmente

operou e o tempo que deveria ter operado, conforme Equao 2.2:

Disp (%) =

Tempo total programado paradas planejadas paradas no planejadas x 100 Tempo total programado paradas planejadas

Equao 2.2

Onde : Tempo total programado: tempo de carga programado para o equipamento,

com base no tempo terico de ciclo e na demanda de produo. Paradas planejadas: tempo programado para descanso, almoo, reunies,

treinamentos, manuteno planejada. Paradas no planejadas: tempo gasto com paradas inesperadas, como por

exemplo, manuteno de emergncia, aquecimento no incio de produo, troca de modelos, troca ou ajustes de ferramentas.

ndice de Performance Operacional a relao percentual entre o tempo de ciclo real do equipamento quando o

mesmo est em operao e o tempo terico de ciclo normalmente determinado pela Engenharia de Industrial, conforme Equao 2.3. Esse ndice normalmente afetado por redues intencionais na velocidade de operao dos equipamentos, por pequenas paradas no registradas, por espera de algum recurso faltante, por bloqueio causado por algum outro recurso frente no fluxo de produo.

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Perf (%) =

Tempo terico de ciclo x total de peas produzidas x 100 Tempo total programado paradas planejadas paradas no planejadas

Equao 2.3

ndice de Qualidade de Produto Expressa a capacidade de fazer o produto corretamente na primeira vez.

Relaciona percentualmente, a quantidade de peas refugadas e retrabalhadas com a quantidade total de peas produzidas, conforme Equao 2.4:

Qualidade (%) =

Total de peas produzidas (Total de refugos + retrabalhos) x 100 Total de peas produzidas

Equao 2.4

A Figura 2.12 apresenta um exemplo terico de clculo de OEE.

ndice de Disponibilidade
Item
A B C D E F

Descrio
Tempo Programado Total Tempo de parada programada ( reunio, descanso, manut. preventiva) Tempo Disponvel (Tempo Total - Tempo parada programada) Tempo Perdido (por quebra, falhas, ajustes e pequenas paradas registradas) Tempo de Operao (Disponvel-Perdido) ndice de Disponibilidade (Tempo Operao/Tempo Disp)*100

Forma de clculo
8 horas

Valor
8 * 60

Resultado
480 min 20 min

A-B

480 - 20

460 min 60 min

C-D (E / C)*100

460 - 60 (400 / 460) * 100

400 min 87%

ndice de Performance Operacional

Item
G H J

Descrio
Total de peas produzidas (boas + ruins) Tempo terico de ciclo ndice de Performance Operacional ((Tempo terico de ciclo * Total ps produzidas) / Tempo de Operao)*100 Total de defeitos (refugo + retrabalho) ndice de Qualidade do Produto ((Total ps produzidas - Total de refugos e retrabalhos) / Total ps produzidas) * 100 ndice de Efic Global Equip (OEE) (Disponib * Performance * Qualidade)

Forma de clculo

Valor

Resultado
400 p 0,5 min / p

((H*G)/E)*100

((0,5*400)/400)*100

50%

ndice de Qualidade do Produto

K L 8 p ((G-K)/G)*100 ((400-8)/400)*100 98%

ndice de Eficncia Global do Equipamento (OEE)

M (F*J*L)/10.000 (87*50*98)/ 10.000 43%

Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.25-28; SHIROSE, 1994, p.54

Figura 2.12 Exemplo terico de clculo de OEE

Empresas que utilizam o OEE para medio da eficincia dos equipamentos, em geral se deparam inicialmente com valores entre 30% e 60% (SHIROSE, 1994, p. 53; NAKAJIMA, 1989, p.25).

47

Um estudo realizado em uma clula de manufatura de um fornecedor ingls de autopeas considerado um dos lderes mundiais no seu seguimento, aponta valores de disponibilidade de 84%, performance de 76% e taxa de qualidade de 97% que multiplicados resultam em um OEE de 62% (SHIRVANI, 2000, p.153). Um OEE de 85% pode ser considerado um excelente resultado, desde que se tenha levado em conta os trs ndices que o constituem e tambm desde que os dados para o clculo sejam confiveis, dada a grande dificuldade que as empresas tem em registrar corretamente suas ocorrncias dirias (NAKAJIMA, 1989, p. 23-24). Em um primeiro momento, a multiplicao dos trs ndices constituintes do OEE pode no parecer correta. Ao se avaliar, por exemplo, um equipamento que tenha uma capacidade terica de 1000 peas/hora e que apresente uma disponibilidade de 60%, uma performance operacional de 60% e um ndice de qualidade de 60%, pode-se ficar tentado a afirmar que esse equipamento tem um OEE de 60% e, portanto, uma capacidade de 600 peas/hora. Porm considerando-se que esse equipamento trabalha apenas 60% do tempo disponvel para operao, equivale a dizer que sua produo cai de 1000 p/h para 600p/h. Se essas 600 p/h so produzidas a uma velocidade de 60% da velocidade terica, equivale a dizer que sua produo atinge 360 p/h. Se dessas 360 p/h apenas 60% so peas boas, equivale a dizer que a capacidade final de produo de 216 p/h, ou seja, um OEE de 21,6%.

2.3.10 TPM E O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL O Gerenciamento da Qualidade Total, representado pela sigla TQM do ingls Total Quality Management, uma importante, seno vital, iniciativa dentro da indstria e tem como objetivo a manuteno da excelncia na qualidade dos produtos e processos por meio: do envolvimento de todos os nveis organizacionais partindo necessariamente dos altos escales, de operrios motivados com poder de deciso, alm do envolvimento de fornecedores e dos clientes de forma a exceder as expectativas dos clientes (MCKONE, 2001, p.2; ROBERTS, 1997, p.1). Embora o TPM e o TQM tenham algumas prticas bsicas e distintas pelas suas naturezas tcnicas, as duas filosofias coincidem no que se refere a importncia estratgica e a orientao para utilizao do potencial das pessoas envolvidas nos processos (MCKONE, 2001, p.3). As interaes entre TPM e o TQM so mostradas na Figura 2.13.

48

Prticas bsicas especficas do TPM Manuteno Planejada Manuteno Autnoma Senso de propriedade sobre

Prticas bsicas especficas do TQM Projeto multidisciplinar do produto Gerenciamento das caractersticas do

o processo Gerenciamento da qualidade de

equipamento

fornecedores Envolvimento do cliente

Prticas estratgicas comuns e orientadas para as pessoas Planejamento estratgico Compromisso da liderana Treinamento multidisciplinar Envolvimentos dos operrios Comunicao
Fonte: adaptado de MCKONE, 2001, p.5

Figura 2.13 Interaes entre TPM e TQM

2.4 SRIES TEMPORAIS Este item da Reviso da Literatura destina-se ao estudo de fundamentos estatsticos relacionados Sries Temporais e necessrios para a anlise dos resultados da presente Dissertao.

2.4.1 DEFINIO Define-se como uma Srie Temporal (ST) o conjunto de observaes feitas em perodos de tempo seqenciais e geralmente iguais. Exemplos de ST podem ser: vendas anuais de uma determinada companhia nos ltimos dez anos, a produo anual de ao no Brasil durante um certo nmero de anos, temperaturas horrias anunciadas pelo servio meteorolgico de uma cidade ao longo do ms (SPIEGEL, 1985, p.357 e KAZMIER, 1982, p. 328). A Figura 2.14 ilustra uma representao grfica de uma ST relativa ao rebanho animal nos Estados Unidos da Amrica durante os anos de 1870 a 1960. Matematicamente se define uma ST pelos valores de Y1, Y2,...,Yn de uma varivel Y nos tempos t1, t2,..., tn, dizendo-se ento que Y uma funo de t, conforme mostrado na Equao 2.5 (FONSECA, 1985, p.141).

Y = F( t )

Equao 2.5

49

Rebanho Animal dos EUA 1870-1960 (Fonte: Ministrio da Agricultura) Qtde de cabeas[milhes]
100 80 60 40 20 0 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960

Ano
Fonte: adaptado de SPIEGEL, 1985, p.357

Figura 2.14 Exemplo de Srie temporal

2.4.2 MOVIMENTOS TPICOS Pode-se imaginar uma srie temporal como a trajetria de uma partcula deslocando-se ao longo do tempo. Essa trajetria geralmente apresenta quatro movimentos tpicos mostrados na Figura 2.15 e descritos a seguir (KARMEL, 1974, p.297; MERRILL, 1980, p.521; FONSECA, 1985, p.142; SPIEGEL, 1985, p.358 e KAZMIER, 1982, p.326): I. Movimentos longo prazo ou seculares (T): referem-se a direo geral, persistente, suave e regular, segundo qual a ST se desenvolve em um longo intervalo de tempo analisado. II. Movimentos cclicos (C): referem-se as oscilaes em torno da linha de tendncia secular, podendo ser peridicos ou no e tem durao de diversos anos. Um exemplo de movimento cclico o ciclo econmico ou de negcios que apresenta intervalos de recesso e prosperidade ao longo dos anos. III. Movimentos sazonais ou estacionais (S): referem-se as oscilaes razoavelmente idnticas ao longo de sub-perodos semanais, quinzenais, mensais, bimestrais ou trimestrais dentro de perodos totais de um ano. Um exemplo de movimentos sazonais pode ser o aumento de vendas em perodos tipicamente festivos ao longo do ano. IV. Movimentos irregulares ou aleatrios (I): referem-se aos deslocamentos

espordicos, geralmente de curto perodo de durao e de grande intensidade e que acarretam eventualmente novos movimentos cclicos ou de outra natureza. Exemplos de causas dos movimentos aleatrios podem ser as enchentes, terremotos, greves, eleies e guerras.

50

t
Tendncia Secular ( T ) Tendncia Secular ( T ) Variaes cclicas ( C )

t
Tendncia Secular ( T ) Variaes cclicas ( C ) Variaes Sazonais ( S ) Variaes Irregulares ( I )

Fonte: adaptado de FONSECA, 1985, p.143

Figura 2.15 Movimentos tpicos de uma Srie Temporal

2.4.3 ANLISE DAS SRIES TEMPORAIS (ST) Os objetivos ao se analisar uma ST so a compreenso do comportamento passado da srie e a posterior tentativa de inferir sobre comportamentos futuros (KARMEL, 1974, p. 295 e FONSECA, 1985, p.141) A anlise das sries temporais consiste na descrio dos movimentos tpicos que a compem, descritos no item anterior. Os modelos matemticos mais utilizados para a descrio das ST so o aditivo e o multiplicativo, mostrados respectivamente na Equao 2.6 e Equao 2.7. Algumas combinaes dos dois modelos tambm podem ser testadas (SPIEGEL, 1985, p. 360; FONSECA, 1985, p.142 e MERRILL, 1980, p.520).

Y = T + C + S +I

Equao 2.6 Equao 2.7

Y= T C S I
Onde: Y = valor efetivo de uma Srie Temporal

T, C, S, I = movimentos tpicos que compem a Srie Temporal A escolha do modelo aditivo ou do multiplicativo depende grandemente da forma com que os movimentos constituintes da srie se combinam e interagem. Supondo-se que as foras correspondentes aos movimentos operam com igual efeito absoluto independente do valor da tendncia, o modelo aditivo o mais apropriado. Se a atuao dessas foras for proporcional ao nvel geral da srie, ento o modelo multiplicativo o mais adequado (KARMEL, 1974, p.298-299). Dos quatros movimentos constituintes de uma srie temporal, a presente Dissertao aborda somente o movimento de tendncia, por ser essa a metodologia proposta para anlise dos dados coletados durante sua elaborao.

51

O principal mtodo para a avaliao do movimento de tendncia o Mtodo de Ajustamento Matemtico, por permitir estabelecer uma equao matemtica que represente os valores da tendncia (FONSECA, 1985, p.145 e MERRILL, 1980, p. 526, STEVENSON, 1981, p.347). A forma mais simples de tendncia a ser ajustada a tendncia linear, representada pela Equao 2.8 e obtida pelo Mtodo dos Mnimos Quadrados (KARMEL, 1974, p.304).

YT = a + bt
Onde:

Equao 2.8

YT = varivel dependente, ou seja, o valor de tendncia observado na ST a = interseco da linha de tendncia com o eixo dos Y quando t = 0 b = declividade da linha de tendncia ou coeficiente angular da reta t = a varivel independente, ou seja, cada instante avaliado. Os coeficientes a e b da Equao 2.8, podem ser determinados por meio das Equaes 2.9 e 2.10 (STEVENSON, 1981, p.418). O coeficiente de correlao (r) que demonstra o quanto a reta de regresso se ajusta Srie Temporal estudada, pode ser determinado por meio da Equao 2.11 (MARTINS, 1999, p.178).
n tY t Y n t 2 ( t ) 2

b=

Equao 2.9

a=

Y b t
n
X Y XY n

Equao 2.10

r=

Equao 2.11
1 2

( X)2 Y 2 ( Y )2 X2 n n

Com os necessrios tratamentos matemticos, outras curvas de tendncia como a exponencial e a polinomial podem ser ajustadas. Porm a presente Dissertao aborda somente a curva de tendncia linear por ser essa a forma dos resultados obtidos com a implementao do TPM no time estudado.

3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL FORD (FTPM) A Manuteno Produtiva Total Ford ou FTPM do termo em ingls Ford Total Productive Maintenance um dos dez elementos constituintes do sistema mundial de produo da Ford Motor Company. Por meio do contnuo aperfeioamento dos processos produtivos e

administrativos, o FTPM tem como objetivo a melhoria da competitividade da empresa elevando sua Manufatura a um nvel de excelncia mundial, maximizando a segurana, a eficincia e o ciclo de vida dos equipamentos. Para facilitar o entendimento dos conceitos e da metodologia de implementao do FTPM, se faz necessria inicialmente a apresentao do Sistema de Produo Ford.

3.1 O SISTEMA DE PRODUO FORD (FPS) 3.1.1 VISO DO FPS Tendo sido concebido em 1990 no escritrio central da Ford Motor Company em Deaborne, EUA, o Sistema de Produo Ford, representado pela sigla FPS (Ford Production System), tem como viso ser um sistema de produo simples, disciplinado, flexvel e com foco na eliminao de desperdcios, definido por um conjunto de princpios e processos que empregam times com pessoas capazes e com poder de deciso, aprendendo e trabalhando juntos e com segurana, na produo e entrega de produtos que continuamente superem as expectativas do consumidor em qualidade, custo e tempo.

3.1.2 PRINCPIOS DO FPS O Sistema de Produo Ford tem seus princpios representados mundialmente por um conjunto de engrenagens mostrado na Figura 3.1 e busca transmitir a idia de que cada engrenagem que o compe, necessita funcionar adequadamente para que todo o sistema tambm funcione bem. O desenvolvimento de agentes de mudana que compreendam e

continuamente ensinem e liderem a transformao de manufatura em massa para uma manufatura enxuta, tambm incorpora de maneira significativa os princpios do FPS. O foco do FPS, representado pela engrenagem central da Figura 3.1 e em destaque na Figura 3.2 a entrega de valor ao consumidor, cuja expectativa deve ser superada em termos de custo, qualidade e tempo.

53

(FPD S<24 ms ee sp ara v ec uo ls n o v o) s

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.1 O modelo conceitual do FPS

Exceder as expectativas do consumidor em Qualidade, Custo e Tempo

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.2 O foco no consumidor

A engrenagem das pessoas mostrada na Figura 3.3 representa uma organizao baseada em times de trabalho, dirigida para melhorias contnuas dos negcios por meio da eliminao de desperdcios e dos aspectos mostrados a seguir: Times de trabalho no cho de fbrica Estrutura de suporte bem identificada (lderes, supervisores, etc) Lderes com poder de deciso em todos os nveis hierrquicos Cultura da melhoria contnua Mentalidade de zero acidentes Cultura de averso aos desperdcios (Zero Perda)

54

Foco nas melhorias dos indicadores do FPS Sistema de gerenciamento ambiental Organizao alinhada com os objetivos da empresa Sistema de suporte aos recursos humanos

Pessoal altamente motivado , flexvel e com poder de deciso

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.3 A engrenagem das pessoas

A Figura 3.4 mostra a engrenagem da confiabilidade e manutenabilidade e tem como foco a necessidade de processos e equipamentos bem desenhados e bem mantidos, seguindo-se padres mundiais de segurana, estabilidade, flexibilidade e qualidade, alcanando ou superando os requerimentos dos clientes internos e externos.

Padres mundiais de confiabilidade e manutenabilidade

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.4 A engrenagem da confiabilidade e manutenabilidade

A Figura 3.5 representa a importncia da aplicao dos conceitos de Manufatura Enxuta e dos princpios de Just-in-Time para promover o fluxo contnuo de materiais e produtos, seguindo sempre a demanda do mercado, por meio dos trs conceitos descritos a seguir:

Flexibilidade no volume e sequenciamento de produtos

55

Nivelamento da capacidade das operaes de produo Reduo no tamanho dos lotes atravs do Sistema de puxar (Pull System)

Fluxo contnuo de materiais e produtos

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.5 A engrenagem do fluxo contnuo

A engrenagem externa do conjunto mostrada na Figura 3.6 refere-se necessidade da robustez dos projetos com tempo de execuo mxima de vinte e quatro meses para veculos novos, necessidade de parceria com os fornecedores, ao planejamento da capacidade dos meios de produo para que se possa atender aos pedidos dos consumidores em menos de quinze dias e necessidade de um aprimorado servio ps-venda.

(FPD

S<

24

me

se

pa

ra

e
cu
o o lo

no
v v vo

s s s)

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.6 A engrenagem externa do smbolo do FPS

56

3.1.3

FASES DE IMPLEMENTAO DO FPS A implementao do FPS se d por meio de cinco fases:

1 fase - Estabilidade processo sob controle com produo previsvel aplicao bsica de organizao na rea de trabalho incio da utilizao das ferramentas do FPS para eliminao das 7 grandes perdas (movimentao desnecessria, transporte, correo, inventrio, espera, super produo, processamento em demasia). 2a fase - Fluxo Contnuo fluxo do processo melhorado. Idealmente lote de uma pea fluxo entre operaes que realmente agreguem valor reduo do tamanho do lote e inventrio em processo onde o fluxo contnuo no for possvel 3a fase - Produo Sincronizada sincronismo das operaes com a demanda do cliente ( Tackt time ) balanceamento e padronizao dos postos de trabalho 4a fase - Sistema de Puxar estabelecimento de reas de mercado e reabastecimento conforme retirada do cliente gerenciamento do inventrio. Just-in-Time. 5a fase - Produo Nivelada programa de produo uniforme e estabilizado distribuio uniforme da carga de trabalho entre as operaes

3.1.4 ELEMENTOS CONSTITUINTES DO FPS A implementao do FPS se d por meio da implementao paralela dos dez elementos que constituem o sistema, quais sejam:

I. FTPM (Ford Total Productive Maintenance) Sigla que representa a Manuteno Produtiva Total Ford, e que se baseia na utilizao de grupos de trabalho para o gerenciamento da eficincia e confiabilidade

57

dos equipamentos. Por ser o objeto dessa dissertao, o FTPM est apresentado em detalhes no item 3.2 deste Captulo.

II. Treinamento Sistema para levantamento das necessidades de treinamento e

monitoramento dos resultados da aplicao em todos os nveis da Organizao. III. ISPC (In Station Process Control) Sigla que representa o Controle de Processo na Estao de Trabalho e que abrange os seguintes subelementos: dispositivos para evitar erros e danos nos equipamentos, no processo e no produto (pokayokes) controles e auxlios visuais troca rpida de processo e manuteno folhas de instruo e padronizao de tarefas sistema da qualidade focado na anlise e correo da causa raiz dos problemas e no grau de satisfao dos clientes internos e externos

IV. Engenharia de Manufatura conceitos de manufatura enxuta desde a fase de desenvolvimento dos produtos e processos processos robustos de reviso e aprovao de projetos e seleo de fornecedores gerenciamento do ciclo de vida e melhoria contnua na confiabilidade e manutenabilidade dos equipamentos gerenciamento da eficincia no uso das fontes de energia

V. Meio Ambiente atendimento a legislao ambiental gerenciamento de substncias perigosas treinamento em aspectos ambientais procedimentos de resposta em emergncia para riscos ambientais

VI. Material Industrial agilidade na obteno de materiais no produtivos reduo de inventrio no produtivo estratgias de suprimento (ex: commodities) sistema de garantia de materiais e servios

58

gerenciamento de materiais e ferramentas perecveis

VII. SHARP (Safety and Health Assessment Review Process). Sigla que representa o controle de segurana e sade ocupacional. anlise de risco de acidentes e condies ergonmicas das tarefas investigao de acidentes e incidentes controle de higiene industrial e mdica regras e permisses de trabalho resposta s emergncias de segurana segurana de contratados equipamentos de segurana e proteo individual

VIII. Trabalho em Equipe Considerado o elemento chave do Sistema de Produo Ford no

desenvolvimento de um alto grau capacidade, motivao, flexibilidade, envolvimento e comprometimento dos grupos de trabalho com as metas e objetivos comuns da empresa.

IX. Liderana planejamento estratgico comunicao interna e externa envolvimento e comprometimento gerencial indicadores do Sistema gerenciamento de mudanas de processos e produtos mtodos de soluo de problemas e melhoria contnua divulgao e aplicao de lies aprendidas e melhores prticas tecnologia de informao

X. Fluxo Sincronizado de Materiais Aplicao do conceito de um fluxo contnuo de produo, dirigido por uma programao fixa, sequenciada e nivelada, por meio de : planejamento e gerenciamento da logstica interna e externa programao sincronizada de todos os elementos de produo lotes preferencialmente de uma pea e sistema de puxar.

59

3.1.5 ESTRUTURA DE IMPLEMENTAO DO FPS Seguindo a orientao do escritrio central do FPS, a planta da Ford de Taubat adotou a estrutura apresentada na Figura 3.7 para treinamento, disseminao dos conceitos e seguimento da implementao de cada um dos dez elementos do FPS.

Gerente Geral (1 pessoa)

Lderes (15 pessoas) Mdia Gerncia / superviso

Coordenadores (15 pessoas) Superviso / mensalistas

Facilitadores de reas (60 pessoas) Mensalistas / horistas

Facilitadores de times (350 pessoas) Horistas

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.7 Organizao para implementao do FPS

3.1.6 INDICADORES DO FPS BTS (Build to schedule) Produzir conforme programado, respeitando-se o volume, a seqncia e os tipos de produtos.

FTTC (First time through capability) Fazer certo da primeira vez. um ndice de qualidade que indica o percentual

de peas que completaram o processo enquadrando se nos nveis de qualidade especificados

DTD (Dock to Dock) Tempo total percorrido entre o recebimento da matria prima e a expedio do

produto acabado. Monitora todos os nveis de inventrio da fbrica.

60

OEE (Overall Equipment Efectveness) ndice de eficincia global do equipamento, composto pelo produto de trs

ndices:

disponibilidade,

performance

qualidade.

Principal

indicador

para

monitoramento dos resultados da implementao do FTPM.

Despesas de manufatura ndice do custo total do produto incluindo mo de obra, material produtivo e no

produtivo, refugos e outras despesas em geral. estratificado de maneira que se possa apresent-lo como ferramenta de melhoria para os times de trabalho.

3.1.7 PROCESSO DE AVALIAO DO FPS Mundialmente o processo de implementao do Sistema de Produo Ford monitorado por meio de auto-avaliaes conduzidas pelos lderes de cada elemento em suas prprias fbricas. Posteriormente cada fbrica passa por uma avaliao oficial conduzida por lderes de outras fbricas. O processo de avaliao, em geral de freqncia anual, baseia-se em um manual especfico para cada um dos dez elementos do sistema, onde perguntas so pontuadas, atribuindo - se fbrica ao final do processo de avaliao, um nvel entre zero e 10. Os resultados das avaliaes oficiais da planta de Taubat so mostrados na Tabela 3.1.

Tabela 3.1 Posio nas avaliaes oficiais do FPS da Ford de Taubat Data da avaliao Maio / 2000 Maio / 2001 Novembro / 2001 Novembro / 2002 Posio obtida 2,0 3,6 5,3 5,4

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

3.2 CONCEITOS DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL FORD (FTPM) 3.2.1 PRINCPIOS DO FTPM Expresso na Carta de Poltica da Ford Motor Company de 15 de junho de 1992, os princpios do FTPM so: Melhorar significativamente a operao da fbrica e dos equipamentos, alm dos

processos de manuteno, por meio do envolvimento integrado das lideranas sindicais, da fora de trabalho da manufatura e da organizao gerencial;

61

Aumentar a qualidade dos produtos por meio das melhorias na capacidade e

confiabilidade dos equipamentos e processos; Maximizar a eficincia global, o desempenho e a segurana dos processos de

manufatura, sistemas e equipamentos, eliminando todas as formas de desperdcios (paradas de equipamentos, refugos, produtos defeituosos, acidentes de trabalho e ambientais); Atingir um nvel timo de confiabilidade e do ciclo de vida dos equipamentos,

minimizando custos de reparo e de reposio.

3.2.2 BENEFCIOS DO FTPM Com a participao e o comprometimento de todos os nveis da Organizao na eliminao dos desperdcios e na busca da quebra zero, os benefcios obtidos com a implementao do FTPM, alguns tangveis e outros no, podem ser percebidos em um ambiente de trabalho mais limpo e seguro, na melhoria da qualidade dos produtos, no aumento da produtividade, no aumento da abrangncia das funes, no aumento do conhecimento, no desenvolvimento intelectual e no aumento dos lucros e da competitividade da empresa. No logotipo do FTPM mostrado na Figura 3.8, medida que se diminui a rea vermelha do desperdcio se aumenta a rea azul dos resultados. Esse fato aliado simbologia de crescimento da escada, busca transmitir o princpio da melhoria contnua do FTPM.

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.8 O logotipo do FTPM

62

3.2.3 OS CINCO ELEMENTOS DO FTPM Na Figura 3.9 so mostrados os cinco elementos que funcionam como os pilares de sustentao do FTPM e que tem como palavra chave a integrao entre esses elementos.

Times Integrados de Manufatura

Treinamento em operao e manuteno

Gerenciamento de todo o ciclo de vida do equipamento

Melhoria da eficincia global do equipamento

Conduo da Manuteno Planejada

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.9 Os cinco elementos do FTPM

Times Integrados de Manufatura

Atuando como um grupo multifuncional, os Times Integrados de Manufatura formam o elo de ligao entre os cinco elementos do FTPM, promovendo melhorias e gerando informaes.

Gerenciamento do ciclo de vida dos equipamentos Focado na minimizao do custo do ciclo de vida do equipamento, esse

processo baseia-se nas lies aprendidas e informaes dos times sobre melhorias implementadas. Dados sobre confiabilidade e manutenabilidade so coletados pelos times e repassados aos fornecedores e departamentos de projeto da empresa, afim de evitar que se repitam os mesmos erros em novos equipamentos, processos ou instalaes.

Conduo da Manuteno Planejada Realizada pelos prprios operadores, pela equipe especializada de

manuteno ou por contratados, a Manuteno Planejada busca por meio de todas as

63

tcnicas de manuteno, aumentar a disponibilidade e a confiabilidade dos equipamentos e reduzir os custos de manuteno.

Treinamento em operao e manuteno Para a implementao do FTPM alguns treinamentos especficos podem ser

necessrios a determinados times em funo de eventuais peculiaridades de seus equipamentos e so determinados pelos prprios times, porm alguns treinamentos so bsicos para todos os times, como por exemplo: conceitos sobre FTPM, tcnicas bsicas e avanadas de inspeo, coleta e anlise de dados, conceitos de trabalho em equipe, mtodos de soluo de problemas, controle estatstico do processo, confiabilidade e manutenabilidade, noes bsicas de lubrificao, de hidrulica, pneumtica, eltrica e desenho. Como o FTPM um dos dez elementos do FPS, outros treinamentos referentes aos outros nove elementos tambm so ministrados em paralelo para os times, como por exemplo; conceitos sobre dispositivos a prova de erro, troca rpida de ferramentas, 5 Ss, gerenciamento visual, tcnicas de reunio, liderana e outros especficos de cada um dos nove elementos.

Melhoria da eficincia global dos equipamentos Com base na identificao e eliminao das perdas tratadas pelo FTPM

mostradas na Figura 3.10, a melhoria global dos equipamentos acarreta ganhos de qualidade, de produtividade, de custos, segurana do trabalho e satisfao dos consumidores. Essas melhorias so medidas pelo ndice de Eficincia Global do Equipamento, representado pela sigla OEE (Overall Equipment Effectiveness) apresentado em detalhes no item 2.3.9 da presente Dissertao. por falha ou quebra de equipamento por preparao ou ajuste por desgaste de ferramentas por ociosidade e pequenas paradas por velocidade reduzida por refugos e retrabalhos no incio de produo

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.10 As perdas abordadas pelo FTPM

64

3.2.4 OS TRS TESOUROS DO FTPM Na implementao do FTPM, trs fatores so considerados fundamentais e portanto, denominados tesouros:

A Lio de Ponto nico que uma ferramenta de treinamento para execuo de

tarefas. Geralmente elaborada pelos membros dos times, apresenta-se como um procedimento escrito, porm buscando minimizar a quantidade de textos e maximizar a quantidade de auxlios visuais afim de que se torne auto-explicativa. Um exemplo de lio de ponto nico mostrado na Figura 3.11.

Com uma das mos, segurar firmemente a mangueira na altura da abraadeira Com a outra mo puxar o anel de encaixe para baixo, no sentido da seta, sempre direo ao cano de distribuio Puxar levemente a mangueira para cima e pronto, a mangueira j estar desencaixada.
Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.11 Exemplo de Lio de Ponto nico (LPU)

O Quadro de Atividades do time que tem como objetivo promover de forma

padronizada a comunicao entre turnos do mesmo time e entre times. Nesse quadro esto expostos a foto e a identificao do time, os indicadores, agenda e atas de reunio, planos de ao, as lies de ponto nico, informaes de segurana e demais informaes referentes no somente ao FTPM, mas todo o FPS e necessrias ao auto-gerenciamento do time.

As Reunies dos times, nas quais so tratados assuntos de interesse geral, bem

como avaliados os indicadores de performance do time, alm do nvel de implementao do FTPM e dos demais elementos do FPS. Para essas reunies, a diretoria da Ford cobra rigidamente a presena dos facilitadores, afim de que se possa dar todo o suporte necessrio aos times.

65

3.2.5 OS SETE PASSOS PARA IMPLEMENTAO DO FTPM Conforme mostrado na Figura 3.12, a implementao do FTPM se d por meio da implementao dos sete passos que equivalem aos sete passos da manuteno autnoma apresentados no Captulo 2 desse trabalho. Os sete passos do FTPM so precedidos de uma etapa preparatria denominada passo zero que equivale s seis primeiras etapas de implementao do TPM.

7 PASSOS DE IMPLEMENTAO DO FTPM

Auto gerenciamento e Melhoria Contnua Consolidao dos 5S e Padronizao Autonomia nas inspees e pequenos reparos Treinamento em Inspeo Geral Segurana, Limpeza e Lubrificao Eliminao de inconvenincias Limpeza Inspeo Preparao
Fonte: O autor

7 6 5

4 3

1 0

Figura 3.12 Sete passos de implementao do FTPM

Passo 0 - Preparao Nesse passo as seguintes atividades so desenvolvidas: treinamento e conscientizao sobre os conceitos e importncia do FTPM; identificao do time; escolha dos facilitadores de FTPM do time; estabelecimento do calendrio de reunies; treinamento em lies de ponto nico; instalao do quadro de atividades; preparao dos indicadores de eficincia global dos equipamentos (OEE), de confiabilidade e manutenabilidade (MTBF e MTTR); Estabelecimentos dos objetivos; Estabelecimento da mquina didtica.

66

Passo 1 - Limpeza e Inspeo Nesse passo, o enfoque aproveitar o ato da limpeza das mquinas para a inspeo e identificao de partes soltas, desgastes, desalinhamentos, fontes de contaminao, danos gerais, riscos de acidente e pontos de difcil acesso. O uso da audio, do olfato, do tato e da viso como meios rpidos de inspeo bastante difundido a partir desse passo. Padres e procedimentos preliminares de limpeza so elaborados. Em cada time em que se inicia a implementao do passo 1, estabelecido de forma cerimoniosa, o Dia da Limpeza Inicial, onde partindo-se de uma mquina denominada didtica, todos os conceitos de inspeo e de limpeza referentes aos 5Ss e tambm de identificao dos pontos de difcil acesso so apresentados ao time. Efetua-se ento a limpeza e organizao de todas as mquinas e da prpria rea, j com especial ateno para a identificao dos pontos de travamento das fontes de energia e de riscos de acidente. Durante as inspees, as inconvenincias que no puderem ser eliminadas de imediato, so identificadas para eliminao posterior com etiquetas azuis ou vermelhas conforme modelo apresentado na Figura 3.13.

Esta etiqueta fica no equipamento

Classificao da Inconvenincia:

Esta etiqueta fica no equipamento

Classificao da Inconvenincia:

Identificao:

Data:____/____/____

Identificao:

Data:____/____/____

Equipamento:_________________________ B.T.: _______________ O.P.:____________ Coluna: ___________ Time:_____________ Detectado por:________________________ Time:_______________________________

Equipamento:_________________________ B.T.: _______________ O.P.:____________ Coluna: ___________ Time:_____________ Detectado por:________________________ Time:_______________________________

Descrio do problema:

Descrio do problema:

1 - Segurana 2 - Fontes de Contaminao 3 - Difcil acesso 4 - 5 Ss 5 - Outros

1 - Segurana 2 - Fontes de Contaminao 3 - Difcil acesso 4 - 5 Ss 5 - Outros

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.13 Etiquetas para identificao de inconvenincias

Apesar do mesmo contedo cada uma das etiquetas tem um propsito distinto.As azuis identificam as inconvenincias que o prprio time capaz de eliminar.

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J as vermelhas identificam as inconvenincias para as quais o time ainda no est apto e necessita de recursos externos para resolv-las. Passo 2 Eliminao das inconvenincias: Fontes de Contaminao e Pontos de

Difcil Acesso Nesse passo o enfoque fazer com que o time compreenda a importncia de se eliminar as fontes de contaminao e o impacto dessas fontes sobre os riscos de acidente, manuteno da limpeza e organizao, paradas de mquina, custos com lubrificantes e com a limpeza. Os pontos de difcil acesso tambm so bastante enfocados por dificultarem a limpeza, inspeo e manuteno e preparao dos equipamentos Por meio de um controle das etiquetas, feito manualmente ou via computador, os times avaliam quais os tipos de inconvenincias de maior ocorrncia, programam as datas de eliminao, bem como auto-avaliam seu grau de maturidade, que aumenta medida que mais etiquetas azuis e menos vermelhas so emitidas. Passo 3 Procedimentos de segurana, de limpeza e de lubrificao

Nesse passo, dada a experincia adquirida nos passos anteriores, o time revisa e aprimora as lies de ponto nico referentes limpeza e lubrificao, bem como as freqncias de execuo. Especial ateno segue sendo dada a questo da segurana, com reviso da identificao dos pontos de travamento das fontes de energia e aperto de parafusos de segurana. Lies de ponto nico de lubrificao elaboradas nesse passo chamam a ateno para a verificao peridica dos nveis de lubrificantes, onde um consumo excessivo, a falta de consumo ou at mesmo um aumento dos nveis nos reservatrios, so sinais evidentes de falhas no equipamento. Passo 4 Treinamento em inspeo geral Nesse passo o enfoque a realizao de treinamentos tcnicos ligados a hidrulica, pneumtica, mecnica, eltrica e eletrnica bsica. Esses treinamentos tm a funo de melhorar a qualidade e o grau de profundidade das inspees e das anlises das causas das inconvenincias detectadas durante as inspees. Passo 5 Inspees e Procedimentos A experincia adquirida nos passos anteriores e principalmente no passo quatro, propicia aos times o aumento do uso das da lies de ponto nico, alm de lhes permitir tambm a seleo e aplicao de tcnicas de manuteno mais elaborados como por exemplo a manuteno preditiva e a manuteno centrada na confiabilidade. Passo 6 Organizao do local de trabalho e garantia da qualidade A consolidao dos conceitos de 5S o enfoque desse passo, principalmente no que se refere organizao, limpeza, segurana e padronizao das tarefas.

68

Tambm conceitos de dispositivos prova de erro, troca rpida de ferramenta e de manuteno, alm do aprimoramento dos controles de processo e de produto so difundidos nesse passo. Passo 7 Gerenciamento dos equipamentos Esse passo considerado implementado quando o time apresenta um processo de melhoria contnua baseado na aplicao sistemtica dos mtodos de soluo de problemas. O resultado dessa aplicao deve estar refletido no indicador de eficincia global dos equipamentos (OEE) e nos demais indicadores do FPS mencionados no item 3.1.6 desse captulo e que tambm so direta ou indiretamente afetados pela implementao do FTPM.

3.2.6 PROCESSO DE AVALIAO DA IMPLEMENTAO DO FTPM A implementao de cada um dos sete passos do FTPM avaliada inicialmente pelos prprios times, que julgando-se aptos na auto-avaliao, solicitam a avaliao de um comit interno de especialistas em FTPM e posteriormente da gerncia da rea, caso a avaliao do comit tenha sido satisfatria. Ao terem o passo avaliado como satisfatrio, os times recebem da gerncia um selo a ser colocado em um quadro em forma de relgio mostrado na Figura 3.14 e que indica a evoluo da implementao do FTPM no time.
PREPARAO
E S E SP ES IIN E E ZL E ZA A SP PEIA M IIN IM IIC L IN R AR RZA A UT TPE E C IM EC CU M E EX XE L E

G E U IP RE G AM NC ER E IA M IP EN NT EN AM C O TO EN IAMS P TO D ENEL O S S TOOS PE T L O DO I M S ES S TI M ES

0
DESPERDCIOS

EQ

E E

EQ U

ELIMINAR FONTES DE CONTAMINAO

ORGANIZAO E HOUSEKEEPING

6
RESULTADOS (MELHORIAS CONTNUAS)

2 5 3

ES TA IN SP BEL EC E ER O AU E I TO MP --D LE IR ME NT IG ID AR O S PR PE O CE LO D. S TI D M ES E

4
TREINAMENTO EM INSPEO GERAL DOS EQUIPAMENTOS

, ZA PE IM L O DE NT S E TO AM E N UE M DI RQ CE TO O E R P O ER A LV IC O IF NV BR SE LU DE

Fonte: rede de comunicao interna da Ford Motor Company

Figura 3.14 Relgio de evoluo da implementao do FTPM

E LOCAIS DE DIFICIL ACESSO

NO LOCAL DE TRABALHO

4 METODOLOGIA 4.1 CLASSIFICAO A metodologia aplicada neste trabalho pode ser classificada como explicativa quanto aos fins. Quanto aos meios, o trabalho pode ser considerado um estudo de caso e investigao (VERGARA, 2000, p.46-49), pois descreve a metodologia de implementao do TPM utilizada pela empresa objeto de estudo, por meio da apresentao terica dessa metodologia e da anlise dos resultados obtidos em um caso real de implementao.

4.2 COLETA E ANLISE DOS DADOS Seguindo um padro mundial de medio dos resultados obtidos com a implementao do TPM, a Ford Motor Company tambm aplica o ndice de Eficincia Global do Equipamento, mais conhecido por OEE do ingls Overall Equipment Effectiveness, para medio dos resultados da implementao do FTPM, sua verso adaptada do TPM. Conforme detalhado no item 2.3.9 da presente Dissertao, o OEE um ndice percentual obtido pela multiplicao de outros trs ndices percentuais que so: Disponibilidade do Equipamento, que mede a relao entre o tempo terico que o

equipamento deveria ter operado e o tempo que realmente operou, devido as quebras e paradas para manuteno ou troca de ferramentas; Performance operacional que mede a relao entre a velocidade terica e real de

operao do equipamento, abordando as perdas por espera e bloqueio, pequenas paradas e velocidade reduzida; Qualidade do produto que mede a relao entre peas boas e peas refugadas ou

retrabalhadas. Para elaborao desta Dissertao foram coletados os valores mensais de OEE e de seus trs ndices constituintes registrados pelo time estudado, desde o incio da implementao do FTPM em junho de 1999 at dezembro de 2003. Esses valores so apresentados na Tabela 5.1 do Captulo Cinco. De junho a dezembro de 1999 os valores de OEE e de seus constituintes eram registrados, calculados e dispostos manualmente na forma de grficos pelo time estudado e divulgados no Quadro de Atividades do time. A partir de janeiro de 2001 esses dados passaram a ser lanados pelo time em uma planilha eletrnica que automaticamente calcula os ndices e emite os respectivos grficos. Com base nos ndices coletados foram efetuadas as anlises das causas de variao desses ndices e das melhorias implementadas no mesmo perodo, bem

70

como uma comparao entre a previses dos valores serem atingidos e o objetivo de OEE estabelecidos para o time estudado. Tambm foram apresentadas algumas sugestes para melhoria dos resultados. A seguir so apresentados os passos utilizados nesta Dissertao para anlise da implementao do FTPM no time estudado e dos resultados obtidos com essa implementao: Passo 1: Definio do time e do perodo a ser estudado com base na qualidade e disponibilidade dos dados; Passo 2: Coleta dos dados registrados em papel e meio eletrnico referentes ao OEE e seus trs ndices constituintes; Passo 3: Coleta dos registros de melhoria resultantes da implementao do FTPM. Esses registros referem-se a quantidade e tipo de: trocas rpidas e dispositivos prova de erro implementados, Lies de Ponto nico e etiquetas de identificao de inconvenincia; Passo 4: Elaborao dos grficos de OEE, Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto; Passo 5: Elaborao das retas e equaes de tendncia para os ndices estudados, com base no Mtodo dos Mnimos Quadrados aplicado sries temporais e tambm com base na estatstica de teste F aplicada na anlise de varincia dos erros de regresso das sries. A estatstica de teste F foi utilizada como auxlio na tomada de deciso sobre a utilizao total ou parcial das sries temporais de Performance Operacional e Qualidade do Produto, pelo fato de que essas duas sries apresentaram uma mudana significativa de seu valor mdio durante o perodo estudado; Passo 6: Anlise das retas de tendncias e dos pontos mais significativos dos ndices Neste passo buscou-se avaliar a inclinao da linha de tendncia, ou seja, se os dados estudados mostravam uma tendncia de melhoria ou no. Tambm foram analisadas as causas de variao com base no histrico de cada ndice e nas melhorias implementadas levantadas no passo trs; Passo 7: Elaborao de previses para os ndices. Com base nas equaes de tendncia elaboradas no passo cinco, foram efetuadas previses sobre o comportamento de cada ndice estudado. Passo 8: Comparao das previses com os objetivos de OEE estabelecidos pela gerncia do time estudado. Nesse passo buscou-se comparar as previses realizadas no passo sete com os objetivos de OEE de 72% estabelecido pela gerncia do time e

71

de 85% estabelecido corporativamente pela Ford Motor Company. Essa comparao serviu principalmente para verificar se os resultados obtidos com a implementao do FTPM esto sendo sustentados ao longo do tempo; Passo 9: Elaborao de sugestes para melhoria dos ndices estudados. Neste passo foram utilizados os conceitos de TPM e FTPM estudados na Reviso da Literatura e no Captulo trs desta Dissertao para a proposta de algumas aes capazes de auxiliar na melhoria dos resultados e no alcance dos objetivos definidos para o time.

5 RESULTADOS E DISCUSSO Neste Captulo so apresentados e discutidos os valores mensais de Eficincia Global do Equipamento (OEE), coletados no time estudado, bem como os trs ndices que compem o OEE que so Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto, conforme detalhado no item 2.3.9 da presente Dissertao. A Tabela 5.1 apresenta os valores coletados de OEE e seus constituintes. Composto em mdia por cinco pessoas por turno, que operam um mesmo equipamento de usinagem do tipo transfer, o time estudado iniciou suas operaes em setembro de 1996. Em junho de 1999, deu incio a implementao do FTPM que foi concluda em setembro de 2001. Embora a implementao do FTPM tenha sido concluda pelo time em setembro de 2001, foram coletados e analisados os dados de OEE at dezembro de 2003, para se observar ao longo do tempo o efeito dessa implementao na Eficincia Global do Equipamento e a capacidade do time em manter os resultados alcanados. Antes de junho de 1999, ou seja, antes do incio da implementao do FTPM no existem registros adequados para a extenso do estudo.

5.1 DISPONIBILIDADE DO EQUIPAMENTO Os dados disponveis no time mostram que as principais causas de parada do equipamento estudado esto relacionadas principalmente : colises das estaes e dos transportadores de pea; trocas e ajustes de ferramenta; falhas de programao e de componentes eletrnicos; falhas no sistema hidrulico e de refrigerao aquecimento do equipamento no incio de produo quebra ou travamento dos fusos das estaes; quebras de garras de fixao de peas e ferramentas.

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Tabela 5.1 - Valores coletados de OEE e seus constituintes

Ms Jun/99 Jul/99 Ag/99 Set/99 Out/99 Nov/99 Dez/99 Jan/00 Fev/00 Mar/00 Abr/00 Mai/00 Jun/00 Jul/00 Ag/00 Set/00 Out/00 Nov/00 Dez/00 Jan/01 Fev/01 Mar/01 Abr/01 Mai/01 Jun/01 Jul/01 Ag/01 Set/01 Out/01 Nov/01 Dez/01 Jan/02 Fev/02 Mar/02 Abr/02 Mai/02 Jun/02 Jul/02 Ag/02 Set/02 Out/02 Nov/02 Dez/02 Jan/03 Fev/03 Mar/03 Abr/03 Mai/03 Jun/03 Jul/03 Ag/03 Set/03 Out/03 Nov/03 Dez/03 Fonte: o autor Disponibilidade [ % ] 31 55 43 53 52 44 52 32 48 51 49 49 45 67 68 46 50 36 75 78 65 60 67 57 44 67 67 65 64 60 67 66 57 59 68 62 59 55 65 74 76 63 70 70 49 52 69 64 64 75 59 60 56 53 53 Performance [ % ] 21 25 41 30 49 46 92 58 51 50 47 48 67 90 79 72 79 97 46 42 49 37 86 90 83 84 88 71 94 98 83 67 88 74 89 83 76 74 84 75 72 84 70 83 95 94 79 88 85 81 75 86 91 78 92 Qualidade [ % ] 93 92 85 94 95 92 91 93 84 91 91 84 84 96 95 93 93 97 95 95 97 96 97 97 97 97 96 97 98 98 98 97 96 97 97 96 97 97 97 97 98 98 98 98 97 98 98 98 98 99 98 98 96 98 98 OEE [ % ] 6 13 15 15 24 19 44 17 21 23 21 20 25 58 51 31 37 34 33 31 31 21 56 50 35 55 57 45 59 58 54 43 48 42 59 49 43 39 53 54 54 52 48 57 45 48 53 55 53 60 43 51 49 41 48

74

A Figura 5.1 apresenta o total de horas paradas do equipamento estudado no ano de 2003, ocasionadas por quebra ou falha do equipamento, por troca ou ajuste de ferramentas e por outras causas menos significativas.

Causas de parada do equipamento estudado

160 140 120 100 80 60 40 20 0

Horas

Fonte: o autor

Figura 5.1 Causas de parada do equipamento estudado

Os dados de Disponibilidade do Equipamento coletados no perodo de junho de 1999 dezembro de 2003, mostrados anteriormente na Tabela 5.1, esto representados no grfico da Figura 5.2, bem como a reta de tendncia linear desses valores e o respectivo coeficiente de correlao. A linha de tendncia mostrada no ndice de Disponibilidade resulta da aplicao da Equao 5.1, obtida por meio do Mtodo dos Mnimos Quadrados.

YD = 49,4323 + 0,3138 t

Os valores de t dessa equao representam a posio relativa dos meses e foram tomados de tal forma que o ms de junho de 1999 refere-se t igual a um, e o ms de dezembro de 2003 refere-se a posio de t igual a 55. Quanto a tendncia do ndice de Disponibilidade, pode-se observar uma melhoria ao longo do tempo, devida principalmente implementao das seguintes aes: treinamento dos membros do time nas tarefas de operao, de limpeza, de

inspeo e de pequenos reparos; emisso de Lies de Ponto nico (LPU) diretamente ligadas a preveno de falha

no equipamento, bem como o aproveitamento de LPU emitidas por outros times;

ja n/ 03 fe v/ 03 m ar /0 3 ab r/0 3 m ai /0 3 ju n/ 03 ju l/0 3 ag o/ 03 se t/0 3 ou t/0 3 no v/ 03 de z/ 03

Quebra ou Falha Troca ou Ajuste de Ferramenta Outros

Equao 5.1

75

Disponibilidade do equipamento
90 80 70

60 50 40 30 20
9 z/9 ma 9 r/0 0 ju n /0 0 se t/0 0 de z/0 ma 0 r/0 1 ju n /01 se t/0 1 de z/0 ma 1 r/0 2 ju n /0 2 se t/0 2 de z/0 ma 2 r/0 3 ju n /0 3 se t/0 3 de z/0 3 de /99 ju n se t/9

r = 0,4607

Disponibilidade

Tendncia

Fonte: o autor

Figura 5.2 ndice de Disponibilidade do Equipamento do time estudado

melhorias nos tempos de troca de ferramentas baseadas no conceito de Troca

Rpida; melhorias nos sistemas de fixao de ferramentas; melhorias no sistema de refrigerao de ferramentas e do prprio equipamento reduo nos tempos de reparo devido a maior disponibilidade de peas de

reposio, treinamento em manuteno e melhoria das condies de limpeza do equipamento; emisso de etiquetas azuis e vermelhas para identificao de inconvenincias

diretamente ligadas a disponibilidade do equipamento, como por exemplo: vazamentos, pontos de difcil acesso para manuteno e troca de ferramentas; implementao de dispositivos a prova de erro mecnicos e eletrnicos,

relacionados diretamente a preveno e a deteco de falhas no equipamento; melhorias no programao eletrnica do equipamento.

5.2 PERFORMANCE OPERACIONAL Os dados de Performance Operacional, mostrados anteriormente na Tabela 5.1, esto representados graficamente na Figura 5.3, bem como a tendncia linear desses valores e o respectivo coeficiente de correlao.

76

Performance Operacional 100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0

ju n

r = 0,6438

Fonte: o autor

A tendncia linear do ndice de Performance Operacional foi obtida a partir da Equao 5.2.

YP = 49,2808 + 0,8095 t

Os baixos valores de performance entre junho de 1999 e maro de 2001 so devidos principalmente problemas de qualidade de matria prima, que ocasionavam paradas e necessidade de reduo nas velocidades de operao do equipamento. Aps melhorias no processo de obteno da matria prima relacionadas principalmente com o excesso de sobremetal para usinagem e com os erros de tolerncia de forma e posio, o ndice de Performance atingiu um novo patamar de valores a partir de abril de 2001. As variaes a partir de abril 2001 esto ainda relacionadas aos mesmos problemas de matria prima, porm com menor intensidade quando comparadas ao perodo anterior a esta data. Esto tambm relacionadas espera para uso de um determinado equipamento de medio necessrio em uma das etapas do processo,

/99 se t /9 9 de z /9 ma 9 r /0 0 ju n /00 se t /0 0 de z /0 ma 0 r /0 1 ju n /01 se t /0 1 de z /0 ma 1 r /0 2 ju n /0 2 se t /0 2 de z /0 ma 2 r /0 3 ju n /03 se t /0 3 de z /0 3

Performance

Tendncia

Figura 5.3 ndice de Performance Operacional do time estudado

Equao 5.2

77

pequenas paradas por falta de ferramentas e outras pequenas paradas que acabam no sendo apontadas no ndice de Disponibilidade. Devido a mudana do nvel mdio da srie a partir de abril 2001, previses para o ndice de Performance Operacional baseadas na linha de tendncia para todo o perodo estudado, podem resultar em valores inadequados. Uma nova linha de tendncia para os valores coletados a partir de abril 2001, resultou em uma varincia
2 ( S 2 ) dos erros menor que a varincia ( S1 ) dos erros ocasionados pela linha de 2

tendncia calculada para todo o perodo estudado. Matematicamente essa hiptese pode ser expressa por:
2 H0 : S 1 S 2 2

Equao 5.3

A aplicao da estatstica de teste F (TRIOLA, 1998, p.215-222) representada pela Equao 5.4 para as duas sries de Performance, resultou em um valor calculado de F maior que o valor de F crtico, para um nvel de confiana de 99%.
2 S1 Fcalculado = 2 S2

Equao 5.4

Fcalculado =

237,5111 62,6832

Fcalculado = 3,7890

2 Sendo Fcrtico = 2,1978 < Fcalculado , a hiptese H0 : S1 S 2 pode ser rejeitada e 2

a linha de tendncia obtida com base nos valores a partir de abril 2001 pode ser considerada a mais adequada entre as duas linhas de tendncia estudadas, para previso dos novos valores de Performance. O valor de Fcrtico foi obtido com o auxlio de uma tabela de Distribuio F para = 0,01 direita e n-1 graus de liberdade do denominador e do numerador iguais a 32 e 54 respectivamente (TRIOLA, 1998, p.359). O grfico da Figura 5.4 apresenta a nova linha de tendncia calculada para os valores obtidos a partir de abril 2001. A linha de tendncia desenhada no grfico da Figura 5.4 o resultado da aplicao da Equao 5.5.

YPcorrigido = 83,0208 + 0,0023 t

Equao 5.5

78

Performance Operacional 100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0

ju n

r = 0,0028

Fonte: o autor

Figura 5.4 Nova linha de tendncia corrigida da Performance Operacional

Por ser o coeficiente angular da Equao 5.5 muito prximo de zero, as previses de novos valores de performance operacional do equipamento resultaro em um valor praticamente constante de 83%. Como o time estudado necessita alcanar valores de performance mais elevados para atingir seus objetivos finais de OEE, se faz necessria uma implementao mais acelerada das aes previstas para eliminao das causas de reduo da Performance relacionadas matria prima e s paradas por espera e bloqueio do equipamento.

5.3 QUALIDADE DO PRODUTO Os dados de Qualidade do Produto, mostrados anteriormente na Tabela 5.1, esto representados graficamente na Figura 5.5, bem como sua tendncia linear e o seu respectivo coeficiente de correlao. A curva de tendncia linear do ndice de Qualidade do Produto foi obtida a partir da Equao 5.6.

YQ = 90,7212 + 0,1626 t

/99 se t /9 9 de z /9 ma 9 r /0 0 ju n /00 se t /0 0 de z /0 ma 0 r /0 1 ju n /01 se t /0 1 de z /0 ma 1 r /0 2 ju n /0 2 se t /0 2 de z /0 ma 2 r /0 3 ju n /03 se t /0 3 de z /0 3

Performance

Nova linha de Tendncia

Equao 5.6

79

Qualidade do Produto 100 95

90

r = 0,6947
85 80
/99 se t /9 9 de z /9 ma 9 r /0 0 ju n /00 se t /0 0 de z /0 ma 0 r /0 1 ju n /01 se t /0 1 de z /0 ma 1 r /0 2 ju n /02 se t /0 2 de z /0 ma 2 r /0 3 ju n /0 3 se t /0 3 de z /0 3 ju n

Qualidade

Tendncia

Fonte: o autor

Figura 5.5 ndice de Qualidade de Produto do time estudado

Os problemas que ocasionaram redues no ndice de Qualidade entre junho de 1999 e janeiro de 2001 foram solucionados basicamente com a implementao de um dispositivo a prova de erros (pokayoke) para impedir a colocao do produto de forma inversa na placa de alimentao e fixao de peas e com reviso e reciclagem do treinamento em calibrao de um equipamento de medio de determinadas caractersticas intermedirias do processo com base na aplicao dos conceitos de lies de ponto nico e de gerenciamento visual. Devido mudana do nvel mdio da srie a partir de fevereiro de 2001, previses para o ndice de Qualidade baseadas na linha de tendncia para todo o perodo estudo podem levar a valores inadequados. Portanto uma nova linha de tendncia foi obtida desprezando-se os valores anteriores a fevereiro de 2001. A mesma metodologia de anlise das varincias utilizada para o ndice de Performance foi aplicada para o ndice de Qualidade, resultando em um valor de ( Fcrtico = 2,1603 < Fcalculado = 16,7281) com um nvel de confiana de 99%, o que

corrobora a deciso de desconsiderar os dados coletados at janeiro de 2001 para previses do ndice de Qualidade. O grfico da Figura 5.6 apresenta a nova linha de tendncia do ndice de Qualidade calculada para os valores coletados a partir de fevereiro de 2001.

80

Qualidade do Produto 100 95

90

r = 0,5066
85 80
jun /99 se t /9 9 de z/9 ma 9 r /0 0 jun /00 se t /0 0 de z/0 ma 0 r /0 1 jun /01 se t /0 1 de z/0 ma 1 r /0 2 jun /02 se t /0 2 de z/0 ma 2 r /0 3 jun /03 se t /0 3 de z/0 3

Qualidade

Nova linha de Tendncia

Fonte: o autor

Figura 5.6 Nova linha de tendncia corrigida da Qualidade do Produto

A nova linha de tendncia corrigida do ndice de Qualidade do Produto foi obtida a partir da Equao 5.7

YQcorrigido = 96,6622 + 0,0378 t

Equao 5.7

Com base na Equao 5.7, as previses de novos valores de Qualidade do Produto resultaro em um valor de 98% at janeiro de 2005 e 99% at abril de 2007, passando ento ao nvel de 100%.

5.4 EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE) O ndice de Eficincia Global do Equipamento (OEE) obtido a partir da multiplicao dos ndices de Disponibilidade, Performance e Qualidade discutidos anteriormente. Os valores de OEE coletados entre junho de 1999 e dezembro de 2003 so mostrados no grfico da Figura 5.7, assim como a linha tendncia desses valores e os objetivos estabelecidos pela Gerncia do time. A linha de tendncia do OEE foi obtida a partir da Equao 5.8.

YOEE = 22,1515 + 0,6660 t

Equao 5.8

81

Eficincia Global do Equipamento (OEE)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
/99 ju n se de t/9

r = 0,7209

OEE

Fonte: o autor

Figura 5.7 ndice de Eficincia Global do Equipamento estudado (OEE)

Visto que mudanas ocorreram nos nveis das sries de Performance e Qualidade conforme analisado anteriormente, a aplicao da Equao 5.8 pode conduzir a erros na previso de valores futuros de OEE, principalmente quando se busca prever a data de alcance do objetivo local de 72%, estabelecido pela Gerncia do time estudado e o corporativo de 85%. Para evitar tais erros de previso, foram utilizadas as previso individuais dos ndices de Disponibilidade, Performance e Qualidade, j com as correes das linhas de tendncia e a posterior multiplicao entre eles, obtendo-se ento previses mais adequadas do OEE. O Quadro da Figura 5.8 apresenta uma comparao entre as previses de OEE utilizando-se a linha de tendncia expressa pela Equao 5.8 e as previses obtidas pela multiplicao das previses individuais corrigidas de cada um dos constituintes do OEE, confirmando ser mais adequado o uso da segunda forma para previso dos ndices estudados.

9 z/9 ma 9 r/0 0 ju n /00 se t/0 0 de z/0 ma 0 r/0 1 ju n /01 se t/0 1 de z/0 ma 1 r/0 2 ju n /02 se t/0 2 de z/0 ma 2 r/0 3 ju n /03 se t/0 3 de z/0 3

Tendncia

Objetivo Local

Objetivo corporativo

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Dez/04 Dez/05 Dez/06 Previso de OEE (Eq. 5.8) Previso de OEE 58% (tendncias individuais)
Fonte : o autor

Objetivo local (72%) agosto de 2005

Objetivo corporativo (85%)

67%

75%

83%

maro de 2007 Mximo de 84%

61%

64%

janeiro de 2009 junho de 2016

Figura 5.8 Comparao entre as duas formas de previso do OEE

Analisando-se todo o perodo de dados coletados, a tendncia positiva apresentada no ndice de OEE se deve s aes melhorias relacionadas a implementao do FTPM no time estudado. Entre elas: a emisso durante o perodo estudado de aproximadamente 150 etiquetas entre

azuis e vermelhas para a identificao de inconvenincias, cujo modelo apresentado no item 3.2.5 da presente Dissertao; emisso pelo prprio Time ou aproveitamento de um total de 38 Lies de Ponto

nico implementao de 15 dispositivos prova de erro, os chamados pokayokes ou

error proofing devices, relacionados a qualidade do produto e a disponibilidade do equipamento; implementao de cinco trocas rpidas de ferramenta; aplicao de treinamentos em conceitos relacionados no somente ao FTPM, mas

todos os elementos do Sistema de Produo Ford. Porm a mesma tendncia de melhoria no pode ser observada quando so avaliadas as linhas de tendncia dos ndices de Performance Operacional e Qualidade do Produto, calculadas com base nos dados coletados a partir de abril de 2001 e fevereiro de 2001 respectivamente. Essas linhas apresentam coeficientes angulares muito prximos de zero, o que na prtica representa uma estagnao na implementao de melhorias em relao a todo o perodo estudado. Essa estagnao em conjunto com a instabilidade apresentada no ndice de Disponibilidade do Equipamento, acabou resultando em valores de OEE abaixo dos objetivos estipulados pela empresa. Tambm a ausncia de objetivos especficos para cada um dos constituintes, pode ser considerada como um inibidor para o alcance dos objetivos estabelecidos para o OEE. A Figura 5.9 apresenta uma sugesto de objetivos serem perseguidos pelo time, afim de se alcanar os objetivos de OEE. Levou-se em conta para a elaborao dessa sugesto, o nvel atual dos ndices, bem como o nvel de conscientizao e

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aplicao dos conceitos de FTPM no time. Caber a esse, em conjunto com a Gerncia envolvida, o estabelecimento de prazos para o alcance dos objetivos sugeridos.

Objetivos Sugeridos OEE = Disp x Perf x Qual Objetivo estabelecido localmente 81% 72% Objetivo estabelecido corporativamente 90% 85%
Fonte: o autor

Disponibilidade Performance Qualidade 90% 99%

96%

99%

Figura 5.9 - Sugesto de objetivos para o time estudado

O maior desafio nessa proposta a melhoria no ndice de Disponibilidade, por ter apresentado um valor mdio de 59% nos ltimos seis meses estudados e de 60% em 2003, tendo sido 75%, o maior valor alcanado no mesmo ano. Quanto ao ndice de Performance Operacional, a proposta no chega a ser to desafiadora quanto para a Disponibilidade, visto que a mdia desse ndice de aproximadamente 84% nos ltimos seis meses e de 85% em 2003. O ndice de Qualidade apresentou um valor mdio de 97,8% tanto nos ltimos seis meses estudados quanto em 2003. Portanto o objetivo sugerido poder ser facilmente alcanado. Para o alcance do objetivo de OEE de 72% estabelecido pela gerncia local e de 85% estabelecido corporativamente, algumas outras aes devem requer maior nfase e acompanhamento por parte do time estudado e da Gerncia envolvida: intensificar a aplicao da tcnica de pareto, do Mtodo dos Cinco Por Qus e

outras ferramentas de anlise para a identificao das causas razes das quebras e falhas do equipamento; avaliar a possibilidade de interferncia da qualidade da energia de alimentao do

equipamento no que se refere as queimas de componentes eletrnicos e oscilaes de tenso registradas pelo time intensificar as aes para melhoria do Tempo Mdio entre Falhas (MTBF) e do

Tempo Mdio de Reparo (MTTR) do equipamento; utilizar os dados apontados na Curva de Crescimento da Confiabilidade para

elaborao da Curva da Banheira e determinao do estgio do ciclo de vida em que o equipamento se encontra. Essa anlise permitir a reviso das polticas de

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manuteno praticadas atualmente pelo time, levando em conta que a confiabilidade apresentava tendncia positiva aps aproximadamente 5800 horas de

acompanhamento, passando ento a uma tendncia negativa que se manteve at o trmino do perodo estudado. Nessa anlise tambm importante verificar os custos iniciais e atuais para manuteno do equipamento afim de que se possa verificar se j no se apresenta com vivel uma eventual reforma de suas partes mais afetadas; reciclar o treinamento sobre os conceitos de FTPM e retomar as auditorias

especficas dos sete passos para sua implementao; intensificar o uso de novas lies de ponto nico bem como das etiquetas de

identificao de inconvenincias, haja visto a utilizao decrescente dessas duas importantes ferramentas aps a implementao do FTPM em junho de 2001; intensificar o envolvimento da Manuteno, Logstica, Qualidade, Engenharia de

Produto e de Processos na avaliao da deteriorao das medidas corretivas e preventivas anteriormente implementadas para melhoria dos ndices de Performance e Qualidade. De forma mais abrangente, a mesma avaliao de tendncia dos ndices descrita nesta Dissertao pode ser aplicada aos demais times da fbrica, possibilitando assim a identificao de eventuais situaes similares que denotariam uma falha sistmica na metodologia de implementao ou na sustentao da cultura do FTPM. Como recomendao geral para obteno de sucesso na implementao do TPM no somente na indstria automobilstica, mas em qualquer outro tipo de indstria, pode-se destacar os seguintes pontos: um bom treinamento e conscientizao de todos os nveis organizacionais antes

do lanamento do programa; definir uma ou mais pessoas com capacidade reconhecida de liderana e

preferencialmente com autoridade na organizao, afim de se valorizar e impulsionar a implementao; uma boa divulgao sobre o marco zero de implementao, com as devidas

solenidades e apelos visuais; respeitar o prazo mdio de trs anos para implementao sugerido na literatura,

evitando acelerar ou at mesmo subestimar qualquer uma das 12 etapas recomendadas; enfatizar a importncia da implementao dos 5Ss como um elemento

disciplinador para o TPM;

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impulsionar a implementao dos trs primeiros passos da Manuteno Autnoma

e a utilizao das etiquetas de inconvenincia e Lies de Ponto nico. Esse conjunto de aes ajuda a desenvolver o sendo de propriedade nas pessoas envolvidas com a implementao; monitorar e divulgar de forma contnua e adequada as melhorias no OEE de

maneira servir como elemento motivador para implementao do TPM e para sustentao dos resultados alcanados

6 CONCLUSES Avaliando-se as melhorias implementadas e a tendncia positiva dos ndices estudados quando contemplado todo o perodo de junho de 1999 dezembro de 2003, pode-se afirmar que o time implementou de forma adequada os conceitos do FTPM e que essa implementao serviu para impulsionar a melhoria da Eficincia Global do Equipamento (OEE). Porm a anlise a partir de meados de 2001 dezembro de 2003 demonstra uma estagnao no crescimento dos ndices que s vem a confirmar a dificuldade em se manter os resultados obtidos ao trmino da implementao do FTPM, quando ento so extintas as auditorias de implementao por se entender que o time alcanou um nvel satisfatrio de auto-gerenciamento e de auto-suficincia. Para se reativar a tendncia acelerada de melhoria contnua apresentada no incio da implementao do FTPM no time, se faz necessrio um forte compromisso e disciplina da gerncia, do time estudado e das reas auxiliares para a implementao das aes sugeridas no item anterior de Anlise dos Resultados.

Com base nesse trabalho, para elaborao de trabalhos futuros pode-se: efetuar uma anlise mais aprofundada das causas de variao da Disponibilidade

do Equipamento e das causas que mantiveram em patamares muito baixos os ndices de Performance Operacional e Qualidade do Produto at meados de 2001; avaliar o perfil de curva que melhor se adapta aos dados coletados para

estabelecimento de linha de tendncia e com isso reavaliar as equaes e previses de comportamento dos ndices estudados; reavaliar a viabilidade do time estudado atingir o objetivo de OEE de 85%,

considerando-se nessa anlise fatores qualitativos e quantitativos referentes a escolaridade e formao tcnica dos envolvidos obtidas fora da empresa. Essa avaliao poder inclusive evoluir para uma comparao entre resultados de implementao do TPM em pases com diferentes nveis de educao e formao tcnica.

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