Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones E larte o t c n i c a d e t o m a r d e c i s i o n e s e s t b a s a d o e n c i n c o i n g r e d i e n t e s bsicos:1 .

. I n f o r m a c i n : e s t a s e r e c o p i l a t a n t o d e l o s a s p e c t o s que estn a favor como encontra del problema con el fin de definir sus l i m i t a c i o n e s , s i n e m b a r g o , s i l a informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en losdatos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. Si quien tomal a d e c i s i n t i e n e c o n o c i m i e n t o s , y a s e a d e l a s c i r c u n s t a n c i a s q u e r o d e a n elp r o b l e m a o d e u n a s i t u a c i n s i m i l a r , e n t o n c e s e s t o s p u e d e n u t i l i z a r s e p a r a seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados al respecto.2.Conocimientos: cuando unindividuosoluciona un problema en forma particular, yasea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacinpara la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucinaceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problemaparecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no seandesastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemasimportantes con Experimentos .3 . E x p e r i e n c i a : n o p u e d e h a b l a r s e d e u n m t o d o e n p a r t i c u l a r p a r a a n a lizar unproblema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otrosi n g r e d i e n t e s , d e t a l f o r m a q u e e n a u s e n c i a d e u n m t o d o p a r a a n a l i z a r matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes,si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin,pero algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nicaopcin disponible,la experiencia. 4.Anlisis: consiste en revisar tanto el problema, el entorno, las circunstancias,identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema os i t u a c i n a d e c i d i r , e s d e c i r , v e r , c o r r e l a c i o n a r , i d e n t i f i c a r , e t c . c u a l q u i e r circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su soluciny d e c i s i n . En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a unac o n c l u s i n v l i d a , s i g n i f i c a q u e s e h a n e x a m i n a d o o a n a l i z a d o t o d a s l a s alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pe n s a m i e n t o l g i c o aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5.Juicio: es necesario para combinar la informacin, los conoci m i e n t o s , l a experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. Noe x i s t e n s u b s t i t u t o s p a r a e l b u e n j u i c i o , e s m u y i m p o r t a n t e p o r q u e m e d i a n t e e l empleod e u n b u e n j u i c i o , l a t o m a d e d e c i s i o n e s n o s i n d i c a q u e u n p r o b l e m a o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino aseguir segn las diferentes alternativas y operaciones

la negociacin es parte vital en el manejo de losconflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o ms personas o grupos, conm e t a s c o m u n e s y o p u e s t a s e x p r e s a n y e x a m i n a n p r o p u e s t a s p a r a l o s t r m i n o s especficos de un posible acuerdo. Se puede decir que la negociacin incluye unac o m b i n a c i n d e c o m p r o m i s o , c o l a b o r a c i n y q u i z a l g o d e apremio sobre temasvitales. Existen cuatro tipos bsicos d e e s t i l o s d e n e g o c i a c i n , m i s m o s q u e s e mencionan a continuacin Las negociaciones distributivas, se refieren a las situaciones tradicionales deganar-perder, cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa quela otra pierda. Con frecuencia surgen de relaciones con temas

econmicos. Lospatrones de interaccin tal vez incluyan comunicaciones cautelosas, expresionesl i m i t a d a s d e c o n f i a n z a , u s o d e a m e n a z a s y a f i r m a c i o n e s d i s t o r s i o n a d a s y demandas. En este sentido, las partes se hallan enfrascadas en un c o n f l i c t o intenso, cargado de emociones, predominan los estilos de manejo del conflicto deimposicin y de compromiso Negociaciones integradoras, es la solucin conjunta de problemas para lograr r e s u l t a d o s q u e b e n e f i c i e n a a m b a s p a r t e s . A m b o s r e c o n o c e n s u s p r o b l e m a sm u t u o s , i d e n t i f i c a n y e v a l a n a l t e r n a t i v a s , e x p r e s a n e n f o r m a a b i e r t a s u s preferencias y llegan en forma conjunta a una solucin mutuamente aceptable. Laeleccin, que rara vez se percibe como aceptable por igual, es tan slo ventajosasp a r a a m b a s p a r t e s . A m b o s e s t n muy motivados para solucionar el problema,mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de colaboracin y dec o m p r o m i s o d e m a n e j o d e l c o n f l i c t o , s o n d o m i n a n t e s e n l a s n e g o c i a c i o n e s integradoras. Estructuracin de actitudes, es en la que ambas partes muestran ciertose n f o q u e s i n t e r p e r s o n a l e s ( c o m o h o s t i l i d a d o a m i s t a d y c o m p e t i t i v i d a d o cooperacin) que influyen en las interacciones. Es el proceso en el cual las partesbuscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas. Negociaciones intraorganizacionales, resulta que con frecuencia los gruposnegocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes q uizt e n g a n q u e o b t e n e r p r i m e r o e l a c u e r d o d e s u s g r u p o s r e s p e c t i v o s a n t e s d e alcanzar un acuerdo entre s. Cada grupo de negociaciones busca el consensop a r a e l a c u e r d o y l a s o l u c i n d e l c o n f l i c t o i n t r a g r u p o s a n t e s d e t r a t a r c o n l o s negociadores del otro grupo. q u e f o r m a n l a b a s e d e u n a e s t r a t e g i a d e n e g o c i a c i o n e s integradora s que denominan negociacin de principios o negociacin sobre losmritos, mismos que se sealan a continuacin: Distinguir entre las personas y el problema . E l p r i m e r c o n c e p t o p a r a l l e g a r a u n a solucin mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de lanegociacin de los de relaciones interpersonales entre las partes, y tratar cada conjunto 43 de aspectos por separado. Los negociadores deben considerarse a si mismos comopersonas que trabajan codo a codo, atacando los aspectos o problemas importantes envez de atacarse unos a otros. Concentrar la atencin en los intereses, no en las posiciones . L o s e g o s d e l a s personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociacin. Adems, concentrar con frecuencia la atencin slo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidadnecesitan o quieren los participantes. En lugar de concentrar la atencin slo en lasposiciones adoptadas por cada negociador, una estrategia mucho ms efectiva radica enconcentrar la atencin en las necesidades e intereses humanos fundamentales queocasionaron que ellos adopten esas posiciones. Inventar opciones para ganancia mutua . Elaborar soluciones ptimas bajo presin antela presencia de un adversario tiende a volver ms cerrado el pensamiento de la gente.Buscar la nica solucin correcta inhibe la creatividad, en especial

cuando lo que est en juego es importante. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento deun foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobrecul llevar a cabo. Insistir en el uso de criterios objetivos . Las partes deben examinar las condiciones dela negociacin en trminos de alguna norma justa, por ejemplo, el valor de mercado, laopinin de expertos, la costumbre o la ley. Este enfoque aparta el centro de la atencinde lo que las partes estn o no dispuestas a aceptar. Con el uso de criterios objetivosninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solucin justa NEGOCIACIN Pareciera ser que un elemento comn entre la toma de decisiones y l a resolucin de problemas o de conflictos pudiera ser la negociacin y no sera nadaextrao si as fuera, dado que en muchas ocasiones para tomar una decisin, lasvariables, la situacin misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses, esd e c i r , q u e u n a u o t r a p e r s o n a i n t e r e s a d a p o r t a l o c u a l d e c i s i n , s e a n t e p o n g a a nuestra perspectiva de solucin, en este momento los administradores debern tener la habilidad suficiente para poder discernir, clarificar, identificar y/o reconocer los45

intereses antagnicos o de oposicin a la decisin a tomar y recurrir a la habilidad denegociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro.De acuerdo con los expertos, en todo momento y en cualquier circunstanciad e n u e s t r a v i d a e s t a m o s n e g o c i a n d o , b u s c a n d o l l e g a r a a c u e r d o s , u n i f i c a n d o criterios e intereses, personales u organizacionales. En especial en el mbito laboralque es el del inters de este trabajo, la negociacin abarca a todas las personas qued e u n a u o t r a f o r m a t i e n e n a l g u n a r e l a c i n f o r m a l e i n f o r m a l . L a n e g o c i a c i n s e define como un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o serviciosy tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien 7 .Existen dose n f o q u e s o e s t r a t e g i a s p a r a l l e g a r a c u e r d o s e n l a s n e g o c i a c i o n e s , l o s a c u e r d o s distributivos y los acuerdos integradores En los acuerdos distributivos, la principal caracterstica es la suma cero, estoes, todo lo que yo gane ser a expensas de que mi adversario pierda. Es el estiloconocido como ganar-perder, esto es, yo gano t pierdes o viceversa. La cantidad deb i e n o b e n e f i c i o s a r e p a r t i r e s f i j a , n o s e i n c r e m e n t a p o r l a s a c c i o n e s d e l o s negociadores. La tcnica recomendable para negociar en esta estrategia, es hacer laprimera oferta y que sta sea agresiva, porque esto denota poder e influye sobre eladversario y podra permitir ganar la delantera, esto funciona como una especie deanclaje y est demostrado que las personas tienden a quedarse en las informacionesiniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la informacinancla.L o s a c u e r d o s i n t e g r a d o r e s , e s l a b s q u e d a s o l u c i o n e s q u e b e n e f i c i e n a ambas partes en la negociacin, a diferencia del acuerdo distributivo, el integrador o p e r a c o n e l s u p u e s t o d e q u e h a y u n a o m s p o s i b i l i d a d e s d e a r r e g l o entre lasp a r t e s q u e l l e v e n a u n a s o l u c i n e n l a q u e g a n e n a m b a s p a r t e s . E n t r m i n o s organizacionales, es preferible el acuerdo integrador al distributivo, porque el primeroc o n s t r u y e r e l a c i o n e s d e l a r g o p l a z o , u n e e i n t e g r a a l o s n e g o c i a d o r e s y a l a s personas y al final deja la sensacin de que ambas partes salieron beneficiadas cone l a r r e g l o o a c u e r d o , m i e n t r a s q u e e l e d i s t r i b u t i v o d e j a a u n a d e l a s p a r t e s c o n l a sensacin de haber perdido, o ganado menos que la otra parte, tiende a generaraanimosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas.S i n

embargo y a pesar de ello, no siempre es el mtodo de negociacinp r e f e r i d o p o r l o s e m p l e a d o s o d i r e c t i v o s , q u i z p o r q u e l a m i s m a c u l t u r a organizacional no promueva esta disposicin, y todo mundo quiere llevar agua a sum o l i n o a c o s t a d e l o s d e m s , o p o r q u e s e a n t e p o n g a n i n t e r e s e s p e r s o n a l e s o nsulas de poder territorial, o de sobresalir a toda costa.Otra forma de definir los estilos de negociacin es como sigue: negociacinc o m p e t i t i v a y n e g o c i a c i n c o o p e r a t i v a , l a p r i m e r a s e e s t a b l e c e e n t r m i n o s d e confrontacin, no importa lo que la otra parte piense o sienta, y en la segunda, seestablece el ambiente de cooperacin, la otra parte debe quedar satisfecha con elacuerdo. A continuacin se puede apreciar una matriz en la que se establecen lostipos y grados de cooperacin o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado parala negociacin La mayora de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: lasv e n c o m o u n a competencia en la que una parte gana a costa de otra, pero lasnegociaciones no son necesariamente una competencia, tienen elementos de competencia en su proceso, pero es mucho ms que una guerra entre adversarios.Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociacin. Lac o m p r e n s i n d e e s t a s d o s m a n e r a s p u e d e a y u d a r l o d e l a f o r m a s i g u i e n t e : l a negociacin cooperativa: permite mantener activa una negociacin que no estconduciendo a ninguna parte, hace sentirse ms cmodo, permite o b t e n e r m s informacin, evita romper estancamientos, ayuda a comprender mejor las tcticasque est usando, o las que estn usando en contra de usted, mejora las relaciones alargo plazo, proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte, en este tipo denegociacin uno gana, un hecho que debe considerarse en las negociaciones, esq u e e x i s t e u n e l e m e n t o d e c o m p e t e n c i a . H a y u n p u n t o q u e l o s b e n e f i c i o s d e u n a parte salen del bolsillo de la otra, el mejor modo de comportarse desde un punto devista competitivo es guardar silencio, mientras menos sepa su oponente sobre usted,mejor, usted y su organizacin estn en una mejor posicin manteniendo secretossus motivos, limites de poder y presiones de tiempo.No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fugade informacin. No hay que confiarse de las suposiciones, clculos o percepciones,p o r q u e e n l a s e n l a s n e g o c i a c i o n e s l a s c o s a s n o s o n l o q u e p a r e c e n s e r , s e a escptico y reconozca que pudiera estar equivocado, porque las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, stas pueden ser buenas o malas para nosotrosmismos. Las concesiones son parte importante de una negociacin, en la medidaque permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociacin exitosa.El principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganen, por lot a n t o , s i e m p r e h a y u n t r a t o m e j o r s i e s t n d i s p u e s t o s a tomarse el tiempo parabuscarlo, ambos pueden aumentar sus utilidades y s a t i s f a c c i n s i n p e r j u d i c a r s e mutuamente, todo es cuestin de llegar a buen arreglo.La negociacin cooperativa implica una manera diferente de actuar que puededescribirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas, no negocie como sif u e r a n a d v e r s a r i o s n i t a m p o c o l o v u e l v a a m i s t a d , m a n t e n g a s u r e l a c i n e n u n compaerismo cordial y respetuoso. Su propsito central es resolver un problemaconjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. Piense a largoplazo en los resultados que tendr esta negociacin, tanto para la relacin con el otrocomo para futuras negociaciones. Busque siempre la solucin favorable que dara un j u e z o r b i t r o e x t e r n o , a p e l a n d o a l o s n m e r o s , a l a s r a z o n e s y d e j e d e l a d o l a s amenazas y las mentiras, piense en el otro, tanto como en usted mismo, no hagapropuestas que no sean justas, haga ofertas que sean buenas para usted pero almenos aceptables para el otro Redefina el problema de la manera ms amplia posible para que incluya losintereses reales ms amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociacin comou n m e d i o p a r a r e d e f i n i r e l

problema haciendo preguntas y abrindose a nuevasm a n e r a s d e c o n c e b i r l a s o l u c i n . H a g a p r e g u n t a s y o f r e z c a g r a d u a l m e n t e intercambios de informacin y determine con la mayor c e r t e z a p o s i b l e e n c u l e s elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamenteel mismo inters, y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno. Proceda aregatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estndares o criterios objetivosexternos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" totald e p u n t o s q u e debe negociarse y haga clculos antes de sentarse a n e g o c i a r , considerando, cul es su alternativa externa (lo que usted hara si no llega a una c u e r d o y c u l e s s o n s u s p r i o r i d a d e s , e s t o e s , c u l e s e l v a l o r r e l a t i v o d e l o s diferentes puntos que va a negociar. La razn para negociar consiste en que uno espera obtener para s, mediantealgn intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho tratoalguno, en tal sentido negociar es como bailar. El propsito principal es lograr con laparticipacin del otro un mejor resultado El proceso de negociacin El proceso de negociacin se puede representar en cinco etapas o fases ques o n : l a p r e p a r a c i n o p l a n e a c i n , d e f i n i c i n d e r e g l a s g e n e r a l e s , a c l a r a c i n y justificacin, toma de acuerdos y solucin del problema y cierre e implementacin.C a d a u n o d e e l l o s d e b e r s e r a p o y a d o p o r l a r e t r o i n f o r m a c i n para efectos de ir a s e g u r a n d o q u e s e v a y a c u m p l i e n d o t a l c o m o h a y a s i d o p l a n e a d o y p o d e r a s asegurar el xito en la negociacin o resolucin de problema en cuestin Estrategias y tcticas de negociacin La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata dec o n d u c i r l a misma con el fin de alcanzar sus objetivos. S e p u e d e n d e f i n i r d o s estrategias tpicas, mismas que ya se han planteado y son

extremo de la mesa, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas detelfono, etc., y alargar la reunin hasta agotar la resistencia fsica y la paciencia.A n t e u n a n e g o c i a c i n n o s e p u e d e d e j a r n a d a a l a i m p r o v i s a c i n , n i l a estrategia a seguir ni las tcticas a u t i l i z a r . T o d o e l l o t i e n e q u e e s t a r d e f i n i d o y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin. Esto noimpide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vayaajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia quesigue la otra parte y las tcticas que utiliza, de este modo es ms fcil anticipar susmovimientos y tomar las medidas oportunas. 4.5.Estructuracin de un problema de negociacin La estructura tpica de un problema de negociacin lo podramos e x p l i c a r mediante la presentacin de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabouna negociacin, y que mejor que el modelo Harvard, desarrollado por el profesor Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad. 4.5.1. Posicin clsica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar, cada partese compromete en una posicin y despus regatea concesiones, c ada una adoptauna posicin de apertura

extrema y va concediendo lentamente, desde luego conlso supuestos de que la situacin u objeto a repartir es fijo, no crece ni disminuye y la n i c a o p c i n d e l n e g o c i a d o r , e s l o g r a l a m a y o r p a r t e p o s i b l e . E s t e t i p o d e negociacin alienta posturas extremas, obstinacin, decepcin y denigra o estropeal a s r e l a c i o n e s h u m a n a s , l a b o r a l e s e i n t e r p e r s o n a l e s . L a s e t a p a s d e e s t e t i p o s e podran presentar como sigue: Compromiso o posicin extrema Oferta final ltima oferta Oferta ltima y final61 4.5.2. La negociacin en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones:comunicacin , relacin, intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromiso.Aqu existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir, puede agrandarse, lan e g o c i a c i n d e b e a y u d a r a c r e a r v a l o r a n t e s d e d i v i d i r l a t o r t a , l a r e l a c i n y l a comunicacin son los medios para crear y dividir valor. Por lo tanto, es necesario definir c a d a u n o d e l o s s i e t e e l e m e n t o s c o n s i d e r a d o s e n e l m o d e l o p a r a t e n e r u n a m e j o r comprensin: 1. Alternativas .- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuentapropia sin n e c e s i d a d d e q u e l a o t r a e s t d e a c u e r d o . S o n l a s p o s i b i l i d a d e s d e retirarse que cada parte dispone. 2. Intereses.Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las partesse encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores. 3. Opciones..La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a una c u e r d o . U n acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones ysabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar s i n perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja. 4. Legitimidad.El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con algunar e f e r e n c i a e x t e r n a , a l g n c r i t e r i o a p r i n c i p i o q u e v a y a m s a l l d e l a s i m p l e voluntad de cualquiera de las partes. 5. Compromiso .- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que unaparte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas seanprcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables. 6. Comunicacin.-

U n r e s u l t a d o s e r m e j o r s i s e l o g r a c o n e f i c i e n c i a , s i n p e r d e r tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacinbilateral.62 7. Relacin..Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida quel a s p a r t e s h a y a n m e j o r a d o s u c a p a c i d a d p a r a t r a b a j a r c o l a b o r a t i v a m e n t e . U n elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentir Alternativa : Determinar y desarrollar su M ejor A lternativa a un A cuerdo N egociado ( MAAN ) , l e p r o t e g e d e m a l o s r e s u l t a d o s y l e a y u d a a l o g r a r mejores acuerdos. Problema : L a g e n t e l l e g a a a c u e r d o s q u e d e s p u s l a m e n t a . U s u a l m e n t e puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rpido, o sientaq u e p o d r a h a b e r o b t e n i d o u n m e j o r a c u e r d o s i h u b i e r a a c t u a d o c o n m s determinacin o cautela. Causa : Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidadesque hay en la mesa.Cuando la parte A hace una oferta, B amenaza marcharse de la negociacin,o C Le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para retirarse o quedarse seconsidera a veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considerandola alternativa. De aproximacin al problema.Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere lasc o n s e c u e n c i a s d e m a r c h a r s e d e l a n e g o c i a c i n . Q u e h a r s i n o l l a g a m o s a u n acuerdo? Cul es mi MAAN?. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera dehaber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.Dedicar recursos a mejorar su MAAN, verifique que su MAAN sea realista, sil a p u e d e m e j o r a r a u n c o s t o r a z o n a b l e , h g a l o . Dedicar recursos para hacer suM A A N m s a t r a c t i v o a s e g u r a r u n m e j o r r e s u l t a d o . C o n s i d e r a r m a n e r a s d e desmejorar el MAAN de la otra parte. Para bajar las expectativas de la otra parte,podra ser til contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado quela estrategia no aparezca ilegtima ni dae su relacin con la otra parte. Calcule la posibilidad de Retirarse. Si las MAAN de ambas partes son atractivas, c o n v i e n e reconsiderar si las negociaciones son apropiadas Regulacin de la negociacin colectiva

En Mxico, las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentranr e g u l a d o s p o r l a ley Federal del Trabajo, es aqu donde se establece que lase m p r e s a s s e d e b e n r e u n i r p e r i d i c a m e n t e c a d a d o s a o s p a r a r e v i s a r l a s condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital, aunque y a p o r c o s t u m b r e , adicional a la reunin bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo, se reunena l a o s i g u i e n t e d e l a f i r m a d e l c o n t r a t o p a r a r e v i s a r y p a c t a r u n a u m e n t o en eltabulador de salarios, por lo tanto, el salario se revisa anualmente y las d e m s prestaciones cada dos aos. En los Estados Unidos, la principal ley que regula lasrelaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (NationalLabor Relations Act) y define a la negociacin colectiva como: El desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante d e l o s trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto desalarios, horarios y otros trminos y condiciones de empleo, o la negociacin de unc o n t r a t o , o c u a l q u i e r o t r a c u e s t i n d e r i v a d a d e l o a n t e r i o r ; y l a e j e c u c i n d e u n contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por algunade las partes; pero dicha obligacin no compele a ninguna de las partes a estar deacuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesin 11 E l r e p r e s e n t a n t e d e l o s t r a b a j a d o r e s c o n v o c a a a s a m b l e a y n o m b r a n u n a comisin revisora que los represente en las plticas de negociacin con la empresa.Antes de las plticas de negociacin el sindicato le entrega al representante legal oapoderado de la empresa el pliego petitorio, donde se establecen los requerimientosde aumento de salario y las prestaciones que desean se mejore El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a lae m p r e s a d e s u s p r e t e n s i o n e s p o r l o r e g u l a r , l o s s i n d i c a t o s t r a t a n d e h a c e r l a primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posicin de tener que reaccionar a las maniobras del sindicatoPara comenzar su movimiento frecuentemente buscaninsatisfaccin. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen unaactitud positiva hacia la empresa ser muy difcil organizarlos. Algunas situacionesindican que los trabajadores estn maduros para organizarse:1.Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados.2.Compensaciones por debajo del promedio de la industria.3.Indiferencia por el bienestar de los empleados.Hechoscomo son el sistema de salarios de dos niveles, mayor flexibilidad de lagerencia, la participacin en las ganancias y la identificacin del empleado con laproductividad, son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. Enconsecuencia, estos factores deben ser considerados en muchas situaciones De negociacin colectiva De acuerdo con Werther Jr. y Davis, a continuacin se indican u n a s sugerencias o gua bsica para negociar con xito un contrato colectivo de trabajo,esto es, realizar con xito la negociacin colectiva: Qu hacer: 1.Busque ms de lo que planea recibir. Ofrezca menos de lo q u e est preparado a dar.2 . N e g o c i e e n p r i v a d o ; n u n c a e n p b l i c o . 3.Permita que tambin su adversario gane algunos puntos.4 . E m p i e c e p r i m e r o c o n l o s p u n t o s f c i l e s . 5.Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma d e u n d o c u m e n t o . P r c t i c a m e n t e t o d o s l o s c o n t r a t o s s e v u e l v e n a negociar al cabo de cierto tiempo.6 . A l l l e g a r a p u n t o s e n q u e s e e s t a n c a n l a s n e g o c i a c i o n e s , desta q u e e l p r o g r e s o y a o b t e n i d o , p a s e a o t r o p u n t o o h a g a contraofertas. Qu no hacer: 1.No inicie nunca ofreciendo su lmite. S u a d v e r s a r i o s i e m p r e buscar ms.2 . N o e x p l o r e p o s i b i l i d a d e s q u e u s t e d n o d e s e e v e r t r a n s f o r m a d a s en realidades.3 . N u n c a e x p r e s e u n rotundo no a menos que est convencido