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2 Mensuração de desempenho logístico e o modelo World (1)

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Mensuração de desempenho logístico e o modelo World Class Logistics

Augusto César Diego Andrew Guilherme Medeiros Thales Renan

Mensuração de desempenho logístico e o modelo World Class Logistics

 Gerencia-se apenas aquilo que é medido.
 Monitoramento de desempenhos
 É fundamental para o gerenciamento das atividades Logísticas. Pois:
 Verificar se os objetivos estão sendo alcançados.  Ocorre uma melhor aplicação dos Recursos destinados a Logística.  Gera valor para o cliente.

Vantagem Competitiva da Logística

Fontes: *Panorama Logístico - Terceirização Logística no Brasil 2003 -CEL/COPPEAD **Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.

Mensuração de desempenho logístico e o modelo World Class Logistics

 Tradicionalmente são medidos pelas empresas em termos de apenas três variáveis e sem ser de forma integrada.
 Variáveis:
 Índice de disponibilidade de produto (ex: faltas)  Velocidade do ciclo de pedido (ex: tempo de entrega)  Consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos).

.Modelo de Competência Logística  Pesquisas da Michigan State University (desde 1986).  Objetivo: Identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas em atividades logística. ELEMENTOS COMUNS MODELO DE COMPETÊNCIA LOGÍSTICA  Esse Modelo identifica as competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.

•Posição do Canal de Distribuição. independente: •Da Indústria. . •Tamanho da Empresa.Modelos The Leading Edge Best Practice •A primeira pesquisa (publicada pelo Council of Logistic Management) •Buscava entender a forma de atuação das empresas líderes em logística. •Então concluiu-se que as melhores práticas logísticas eram extremamente similares.

.Modelos World Class Logistic (The Global Logistics Research Team of Michigan State University) •Estudos posteriores procuravam entender como algumas empresas colocavam em funcionamento práticas: •capazes de atender clientes exigentes da melhor forma que seus competidores. •Como se tornavam líderes em excelência operacional. •Como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas.

World Class Logistic  Competências logísticas perseguidas pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial: Posicionamento Integração Agilidade Mensuração .

World Class Logistic .

World Class Logistic .

World Class Logistic .

World Class Logistic .

.Mensuração Serviço ao cliente/Qualidade. Produtividade. Gerenciamento de Ativos. As medidas de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: Custos.

etc.Métrica 1: Serviço ao Cliente/Qualidade  Frazelle (2001) – “Percentual do pedido perfeito”. .  EX: cumprimento do prazo acordado.  Pisharodi e Langley (1990) – Comparar o nível de serviço com o nível considerado ótimo. documentação. precisão no faturamento.  Tucker (1994) .sugere que esta comparação seja feita com um padrão estabelecido e com as metas impostas para cada um dos indicadores escolhidos. embalagem correta .

 Na Identificação do nível de serviço ótimo e as metas a serem estabelecidas devem considerar estas diferenças. pois é de acordo com as necessidades de seus consumidores (Eles têm expectativas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo serviço).Métrica 1: Serviço ao Cliente/Qualidade  Para o Grupo de Michigan o grau de importância do serviço ao cliente é diferente para cada empresa. .

Exemplos de Indicadores de Serviço ao Cliente .

Exemplos de Indicadores de Serviço ao Cliente .

Exemplos de Indicadores de Serviço ao Cliente .

Métrica (2): custos  as organizações realizam o controle dos custos individuais (análise isolada de cada um dos custos).  A análise do custo total requer que todos os custos relevantes para a operação sejam medidos e a gerência deve reconhecer a existência de trade-offs. . 1995). entendendo que em geral é preciso manter uma posição abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima. sendo que apenas aquelas com desempenho logístico de classe mundial monitoram o custo total necessário para o atendimento aos clientes (CLM.

mais provável é que ela empregue a metodologia. Como regra geral . as empresas podem determinar o custo do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente específico.  Empresas de classe mundial são líderes na aplicação da metodologia ABC . . Utilizando este método.Métrica (2): custos  Outra abordagem é o custeio baseado em atividades (ABC). afirmam que quanto mais sofisticada a logística de uma empresa .

Exemplo de Indicadores de Custos .

:despesas operacionais sobre o valor total das mercadorias processadas.  Para Bowersox e Closs (2001) a produtividade pode ser medida tanto no nível macro quanto no micro. Ex.: número de pallets movimentados por hora. recebidas ou até mesmo despachadas. Ex.  Nível Macro: Refere-se a indicadores de desempenho para o total das instalações das operações de um grupo.  Nível Micro: relacionadas diretamente a uma determinada operação.Métrica (3): Produtividade  São tipicamente modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da aplicação de trabalho. .

Exemplos de Indicadores de Produtividade .

Métrica (4): Gerenciamento de ativos • O Grupo de Michigan sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do monitoramento das seguintes medidas :  Nível de estoque  Giro de estoque  Obsolescência do estoque  Retorno sobre o capital próprio  Retorno sobre o investimento  Classificação do estoque utilizando a curva ABC .

Exemplo de Indicadores de Gerenciamento de Ativos .

Dentre as competências necessárias. destaca-se a necessidade de um sistema eficaz de mensuração de desempenho. capaz de avaliar a performance logística das empresas. . assim como um sistema de Gerenciamento que permita a maior eficácia da mensuração de desempenho na empresa.O que entendemos sobre WCL?  O modelo apresenta as competências logísticas que buscam alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empresas de classe mundial.  Propõe ainda que é preciso adotar algumas Perspectivas de análise.

Aspectos relevantes num sistema eficaz de Mensuração de Desempenho .

Perspectiva de Avaliação  Tão importante como ter um conjunto de indicadores . . a "mensuração dodesempenho logístico" é constituída por três habilidades ou perspectivas de mediçãode desempenho. A perspectiva de medição se refere à como uma empresa identifica edefine os indicadores de desempenho.

Holmberg (2000) .Perspectiva de Avaliação  As perspectivas são:     Avaliação Funcional ou por Atividades Avaliação de Processo ou de Sistema Benchmarking Cadeia de Suprimento .

Perspectiva de Avaliação  O modelo chama a atenção para alguns aspectos operacionais e de gerenciamento necessários e propõe um sistema de mensuração exige:  O suporte de um sistema de informação.  O uso de um sistema dinâmico de acompanhamento dos indicadores.  Utilização efetiva dos resultados obtidos .

Perspectivas de Medição  Perspectiva Funcional ou por Atividades.  avaliam a eficiência e eficácia das tarefas. isso as torna capazes de tomar decisões de forma mais adequada (CLM.  empresas de classe mundial têm mais atenção com a avaliação funcional do que as organizações em geral. São um pré-requisito para o gerenciamento e controle do desempenho logístico e fornecem informações para identificação de problemas e a base para a melhoria contínua. 1995). .

de forma geral.Perspectivas de Medição  Entretanto. O uso exclusivo de medidas funcionais é criticado por alguns autores que alegam que este tipo de abordagem seria corresponsável. já que torna difícil o gerenciamento do processo logístico e o sub-otimiza ao buscar a otimização funcional. pela pouca ou nenhuma integração existente entre a área de aquisição e as áreas de fabricação e logística. não avaliam o desempenho do processo completo em termos de satisfação dos clientes (BOWERSOX e CLOSS. . 2001).

Perspectivas de Medição  Perspectiva de Processo  A abordagem de processo aceita que existe uma interrelação entre as partes do todo. de tal forma que uma ação que afete uma das partes afetará o todo.  Os pesquisadores de Michigan que afirmam que "o verdadeiro fornecimento de valor para os clientes ocorre somente através do desempenho integrado de muitos departamentos funcionais .

a prática de "olhar para fora" proporcionada pelo benchmarking traz alguns benefícios. faz com que as pessoas tomem consciência das melhores práticas e mudem suas perspectivas a respeito daquilo que é possível ser feito internamente. . Em primeiro lugar.Perspectivas de Medição  Benchmarking  Segundo Eccles (1991).

serviços e processos de trabalho dos concorrentes diretos de uma organização  Benchmarking funcional/genérico: não pertencem. O objetivo é a identificação das melhores práticas em qualquer tipo de organização . necessariamente. ao mesmo setor de atuação.Perspectivas de Medição  Tipo de benchmarking:  Benchmarking interno: praticado por empresas que atuam em diferentes segmentos e regiões geográficas  Benchmarking competitivo:Envolve a identificação de produtos.

.Perspectivas de Medição  Medidas da Cadeia de Suprimentos  Devem ser utilizadas medidas de desempenho que possuam uma perspectiva integrada. elaboração de novas medidas e benchmarks baseados nestas e o desenvolvimento de ferramentas que avaliem os trade-offs da mensuração na cadeia e assegurem o comprometimento dos executivos com a melhoria dos processos. 2001). sejam compatíveis e consistentes com as funções da empresa e das demais firmas que fazem parte da cadeia (BOWERSOX e CLOSS.  Remko (1998) sugere que a mensuração da cadeia de suprimentos seja composta por três passos: definição da extensão da cadeia.

para os autores. ainda não existem evidências do uso significativo de medidas de desempenho da cadeia de suprimentos.Perspectivas de Medição  Segundo Lambert e Pohlen (2001). . as medidas identificadas como métricas de desempenho da cadeia de suprimentos são na verdade utilizadas internamente.

. Para eles. a perspectiva empregada pode variar de uma abordagem estritamente funcional a uma abordagem exclusivamente sistêmica dependendo do caso.Perspectivas de Medição  Bowersox e Closs (2001) defendem que a perspectivas de medição não são excludentes.

Aspectos Operacionais e de Gerenciamento no uso de indicadores logísticos  A simples seleção de indicadores e sua mensuração não são suficientes para que um sistema de medição seja eficaz na melhora do desempenho logístico de uma empresa.  O suporte de um sistema de informação. o uso de um sistema dinâmico e a utilização efetiva dos resultados obtidos são fundamentais para o sucesso na medição do desempenho logístico. .

Aspectos Operacionais e de Gerenciamento no uso de indicadores logísticos  Necessidade do suporte de um sistema de informação  A tecnologia de informação tornou a captura. análise e revisão dos dados mais fácil. . simplificou o gerenciamento do sistema de medição de desempenho e a manutenção da informação.

.Aspectos Operacionais e de Gerenciamento no uso de indicadores logísticos  Necessidade de um sistema dinâmico de mensuração de desempenho  Bons indicadores não permanecem bons para sempre. É necessário que os indicadores empregados sejam revisados sistematicamente e que o sistema seja dinâmico.

.  O passo final para a implementação de um sistema de indicadores de desempenho é o monitoramento contínuo do output.Aspectos Operacionais e de Gerenciamento no uso de indicadores logísticos  O uso efetivo das medidas e ações corretivas para os desvios. Monitorando e identificando variações e agindo corretivamente para eliminar as causas.

é necessário um sistema de medição de desempenho. .Considerações Finais  Para avaliar como os recursos disponíveis estão sendo utilizados e se a sua utilização possibilita à empresa oferecer serviços superiores. única forma de verificar se as operações logísticas estão atingindo as metas de serviços desejadas.

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