TEORÍA DEL EQUILIBRIO INTERRUMPIDO

Autores Principales: Tushmann y Romanelli (1985)

Dra. Silvia C. García U.

Lecturas principales:
 Tushman, M. y Romanelli, E. (1985) Organizational Evolution: A
Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in L.L.
Cummings and B.M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol 7,
171-222, Greenwich, CT: JAI Press.
 Romanelli, E. y Tushman, M. (1994) Organizational Transformation as
Punctuated Equilibrium: An Empirical Test, Academy of Management
Journal, 37(5), 1141-1166.
 Anderson, P., y Tushman, M. (1990) Technological discontinuities and
dominant designs: a cyclical model of technological change.
Administrative Science Quarterly. Vol.35.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
 Se alimenta de las teorías evolucionistas de Ecología de la Población (Freeman y
Hannan, 1977) y la de Economía Evolutiva (Nelson y Winter, 1982); también de
la Teoría Adaptativa de March y Simon (1958) y de la Sociología de la
Tecnología (Bijker, Hughes, and Pinch, 1987)
 Al contrario de lo que sucede con la teoría de Freeman, la teoría de Equilibrio
Interrumpido considera que las organizaciones si pueden provocar cambios
transformacionales y pueden acabar con la inercia organizacional promoviendo
así cambios radicales e incrementales.
 La unidad de análisis de esta teoría es la organización y se enfoca en entender
y explicar los patrones de transformación organizacional.

CONCEPTO DE INNOVACIÓN QUE SE MANEJA

 Es una visión organizacional de la innovación. La innovación se define en los
términos en que ésta impacta las capacidades de la organización. Bajo esta
perspectiva, una innovación es radical si el conocimiento tecnológico requerido
para producirlo es muy diferente del existente (aún cunado se fundamente en
conocimientos ya existentes), haciendo que el conocimiento incorporado a
tecnologías previas parezca obsoleto. A tales innovaciones se les denomina
destructoras de la competencia. Las innovaciones radicales, establecen un
nuevo diseño dominante y por lo tanto, un nuevo set de conceptos de diseños
incorporados los componentes que se integran a una nueva arquitectura de la
tecnología
 Por otra parte, la innovación incremental se fundamenta sobre conocimientos
ya existentes y se le denomina promotora de la competencia. Este tipo de
innovación impulsa la trayectoria tecnológica y se asocia con mejoras
significativas del producto y de la satisfacción del cliente. La innovación

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 1

 incremental, por otra parte mejora y extiende un diseño establecido. En el
proceso ocurre una mejora en los componentes individuales de la tecnología,
pero permanece el concepto original y los vínculos entre los componentes
permanecen inalterados.
 Existe otra forma de ver la diferencia entre innovaciones radicales .vs. las
incrementales. Del mismo modo, como la innovación tecnológica resulta en
productos superiores, también puede ser clasificada en función de la medida en
que afecta los niveles de competitividad de los viejos productos. Bajo esta
perspectiva, la innovación es radical (drástica) cuando el nuevo producto es tan
superior (en términos de costos y atributos –mejores o nuevos) que deja al
resto de productos en una posición no competitiva. Las innovaciones que
permiten que otros productos se mantengan competitivos son incrementales o
no drásticas. Ej. cola sin cafeina.

 Estas dos visiones (destructora-promotora; drástica-no drástica) sirven para

explicar la decisión de las empresas de invertir o no en innovaciones que
afectarían sus productos en el mercado o que estarían por encima de sus
capacidades existentes y que requerirían una gran inversión interna para
reestructurarse. Por eso, las organizaciones que son parte del mercado
explotan la innovación incremental, mientras las que entran al mercado
competitivo tienden a hacerlo con innovaciones radicales
 De acuerdo con Henderson y Clark (1990) existen además las innovaciones
arquitecturales y las modulares. Las innovaciones arquitecturales modifican la
arquitectura del producto sin modificar sus componentes. Este tipo de
innovaciones destruye la utilidad del conocimiento arquitectural de las firmas
establecidas y, debido a que la información arquitectural es parte de los
procesos y procedimientos de la estructura de la organización, esa destrucción
es difícil de reconocer y de corregir. Este tipo de innovaciones presenta
cambios sutiles para las organizaciones, que pueden tener implicaciones
competitivas significativas
 Mientras las innovaciones arquitecturales, cambian sólo la relación entre los
componentes de las tecnologías, las innovaciones modulares, modifican sólo los

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 2

 conceptos centrales del diseño de la tecnología. Un ejemplo de innovación
modular es el cambio de teléfonos análogos a teléfonos celulares, pues se
cambia el concepto sin cambiar los fundamentos de la arquitectura de la
tecnología. De manera que la innovación es incremental si los componentes y
arquitectura del conocimiento mejoran y es arquitectural cuando se mejora el
componente del conocimiento y se destruye la arquitectura.

 Anderson y Tushman (1990) incorporan el concepto de innovación discontinua

refiriéndose a avances tecnológicos discontinuos. Estos cambios disparan
cambios en cascada en otros subsistemas dentro y fuera de la organización.
Los autores caracterizaron las discontinuidades tecnológicas como promotoras
de la competencia y destructoras de la competencia. Éstas últimas dejan en
estado de obsolescencia la experiencia requerida para manejar la tecnología
que ha sido reemplazada. Las promotoras de la competencia, en cambio, se
construyen sobre el conocimiento incorporado a la tecnología que reemplazan.
 Mas tarde Tushman y Smith (2002) introducen el concepto de innovación de
mercado, refiriéndose a las innovaciones que buscan nuevos mercados o
segmentos de mercado. Estas innovaciones son disruptivas desde el punto de
vista de las organizaciones, no de la tecnología.

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 3

PRINCIPALES POSTULADOS
 No todas las organizaciones siguen el mismo ritmo de cambio, sino que cada
una desarrolla orientaciones estratégicas a través de diferentes patrones.
 Existe un vínculo entre el tipo de innovación que asume la organización y el
estado de desarrollo que tiene la misma o que tienen sus productos. El proceso
tecnológico juega un rol primordial a medida que la organización avanza entre
las fases de cambio radical y cambio incremental.
 Los tres elementos fundamentales de la teoría son (a) las estructuras
profundas; (b) el equilibrio y (c) los períodos revolucionarios.
 Las estructuras profundas, refieren a los valores y creencias, estrategias,
distribución de poder, estructura organizacional y sistemas de control. Durante
los procesos revolucionarios estas estructuras son desmanteladas y las
estrategias y estructuras de la organización se transforman. Para que se de la
transformación debe dejarse la inercia estructural.
 Las estructuras profundas (tamaño, complejidad, interdependencia de las
estructuras, creencias, sistemas y procesos formales) y la cultura pueden
proporcionar ventajas competitivas, pero también puede sofocar la innovación y
el cambio
 El equilibrio tiende a existir durante los períodos de cambio incremental.
Durante esos períodos las organizaciones alinean sus estructuras y actividades
a sus estrategias, reforzando las estructuras profundas.
 Las organizaciones evolucionan mediante largos períodos de cambios
incrementales, interrumpidos por cambios revolucionarios o discontinuos.
 Las fuerzas que contribuyen a los cambios radicales o revolucionarios son de
varios tipos: (a) cambios en las regulaciones, (b) innovaciones tecnológicas;
(c) cambio de gerente o de estilo gerencial; (d) maduración del ciclo de vida de
un producto; (e) crisis de desempeño o problemas internos de rendimiento de
la organización que obliga a romper con la inercia para mantenerse en una
posición competitiva.
 Las organizaciones cambian y a la vez son modificadas por los cambios
tecnológicos (nuevos estándares industriales). La arquitectura y capacidades
de la organización afectan la manera como influyen sobre la tecnología y
respondan a los cambios tecnológicos.

CICLOS TECNOLÓGICOS
 Los cambios tecnológicos son uno de los factores que más afectan los destinos
de una organización.
 El ciclo de la innovación tecnológica comienza con la discontinuidad tecnológica
que puede ser promotora o destructora de la competencia. Las
discontinuidades tecnológicas son innovaciones impredecibles que saltan la
frontera tecnológica, que implican fundamentalmente un diseño distinto de
proceso o de producto y que llevan implícito un costo y características que
aventajan al producto o proceso anterior.
 Seguido a esa discontinuidad está la era de la fermentación, en la que existe
mucha incertidumbre tecnológica y de mercado. Hay competencia por la

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 4

 aceptación entre diferentes diseños que utilizan la nueva tecnología, teniendo
cada una, una aproximación tecnológica distinta.
 Dentro de cada enfoque técnico también existe competencia; así como entre las
tecnologías nuevas y las viejas. Eventualmente entre esos enfoques que
compiten emerge un diseño dominante; es decir, el diseño que domina en una
clase de producto en el mercado. La emergencia de un diseño tecnológico
disminuye la incertidumbre e impulsa la era de cambios incrementales.

 Este diseño dominante casi nunca es igual a la tecnología discontinua que

surge, sino una mejora o evolución de la misma y no suele estar en la frontera
del conocimiento en el momento en que se hace dominante.
 Los diseños dominantes son momentos críticos de la evolución de la tecnología.
Debido a que ninguna tecnología domina todas las dimensiones de mérito,
llegar a un estándar de diseño industrial es un hecho político y organizacional
limitado por las posibilidades técnicas. El paso de la industria de la
fermentación al orden no es un asunto ingenieril sino sociológico. Mientras mas
compleja es la tecnología mayor será la incertidumbre y mayor la posibilidad de
que otros factores aparte de los tecnológicos intervengan en la emergencia de
un nuevo diseño dominante. A veces es mayor la influencia de factores
sociopolíticos el proceso en la medida que la tecnología es más compleja, por
eso, no todos los que deberían ser diseños dominantes emergen.

IMPLICACIONES PARA LA ADAPTACIÓN Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

 En esta teoría el mayor reto del gerente es mantener un equilibrio en la
dicotomía que implica mantener una rutina de cambios incrementales
(mejorando las actividades) mientras suplanta esas mismas actividades. Eso
permite a las organizaciones adaptarse a los cambios externos.
 Innovar en el mercado es más que crear algo nuevo, es un reto estratégico
porque la innovación es exitosa cuando alcanza al mercado correcto, en el
momento correcto con el posicionamiento correcto. Requiere de una gerencia

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 5

 del cambio, porque las innovaciones tienen éxito cuando se desarrollan nuevas
formas de operar junto con nuevas propuestas de valor.
 Gerenciar una organización proclive a la innovación es difícil, puesto que el
gerente debe promover el cambio, pero contradictoriamente a medida que la
organización se hace más eficiente crece la inercia. Por eso las organizaciones
ricas en tecnología y ricas en recursos se les hace difícil mantener su nivel de
competitividad en las transiciones tecnológicas.
 Los tipos de innovación que conducen al éxito varían en un ciclo recurrente.
Debido a que los retos técnicos y estratégicos que enfrenta la organización
durante ese ciclo son distintos, no hay una fórmula para gerenciar la
innovación. Sin embargo, la capacidad para enfrentar las corrientes de
innovación dependen de la capacidad de la organización para simultáneamente
ocuparse en múltiples tipos de innovación.
 Las capacidades dinámicas de la organización tienen su raíz en su habilidad de
lograr simultáneamente varios tipos de innovación –incremental, arquitectural,
de mercado y discontinua. Es decir, la capacidad reconvertirse en
organizaciones ambidiestras, entendidas como formas complejas
organizacionales compuestas por arquitecturas internas múltiples que son
capaces de operar simultáneamente para lograr eficiencia a corto plazo e
innovación a largo plazo.
 Esta forma organizacional heterogénea se construye combinando las
capacidades de experimentación e improvisación y la suerte que poseen las
organizaciones pequeñas, con la eficiencia, consistencia y confiabilidad asociada
con las organizaciones grandes.
 Las arquitecturas organizacionales para la innovación incremental son
fundamentalmente diferentes según el tipo de innovación. Las mejoras
incrementales se asocian a organizaciones con estructuras y roles formales,
procedimientos centralizados, culturas orientadas a la eficiencia y procesos
altamente esructurados.
 En contraste las innovaciones discontinuas emergen en organizaciones
emprendedoras, relativamente pequeñas, con estructura descentralizada y
flexible, cultura orientada a la experimentación, procesos de trabajo
flexibilizados, competencias técnicas y de empresa y recursos humanos
relativamente jóvenes y heterogéneos.
 En consecuencia la organización ambidiestra conformará unidades innovadoras
que funcionen internamente y propendan al desarrollo de innovaciones
tecnológicas discontinuas.
 Para las innovaciones arquitecturales, se requiere la integración de
competencias tanto de la parte de la organización orientada a la eficiencia como
de las unidades que se conformen, así como el desarrollo de nuevas estructuras
de vinculación interna, incentivos y competencias que existen en la actual
estructura organizativa.
 Por eso, en la organización ambidiestra se mantienen varias culturas,
estructuras, procesos, equipos gerenciales y capacidades humanas para
soportar el desarrollo de distintos tipos de innovaciones.

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 6

FUENTES CONSULTADAS

Afuah, A., 2003. Innovation Management. Strategies, implementation and

profits. New York: Oxford University Press.
Anderson, P., y Tushman, M. 1990. Technological discontinuities and dominant
designs: a cyclical model of technological change. Administrative Science
Quarterly. Vol.35.
Henderson, R. y Clark, K. 1990. Architectural innovation: The reconfiguration of
existing product technologies and the failure of established firms.
Administrative Science Quarterly. Vol.35.
Scott, M. y Van de Ven, A. 2004. Handbook of Organizational Change and
Innovation. Oxford Univiversity Press.
Tushman, M., y O’Reilly, 1997. Winning through innovation. Boston: Harvard
Business School Press. (Capítulo 2)
Tushman, M. y Smith, W. 2004. Innovation Streams, Organization Design and
Organizacional Evolution. En: Tushmann, M y Anderson P. 2004. 2da Edición.
Managing Strategic Innovation and Change. Oxford University Press .

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 7