Avaliao de desempenho Segundo Chiavenato (1999:189) a avaliao de desempenho um processo que tem como principal objectivo fazer uma

a avaliao sistemtica do desempenho dos colaboradores de uma organizao em funo das actividades que estes desempenham, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho serve tambm para julgar ou estimar o valor, excelncia e qualidades de um colaborador dentro de uma organizao.

A importncia da Avaliao do Desempenho nas organizaes

As organizaes ao implementarem a avaliao do desempenho, fazem-no no sentido de obter um conjunto de objectivos administrativos e estratgicos, Caetano (2008:25). Actualmente, assiste-se a uma constante complexidade e competitividade entre as organizaes, onde o capital humano tem vindo a adquirir uma posio cada vez mais pertinente, constituindo assim um factor crtico de sucesso das organizaes. neste contexto que o estudo dos recursos humanos adquire especial importncia. A avaliao do desempenho surge, deste modo, como uma forma de observar, analisar e criticar todos os intervenientes responsveis pelo desempenho operacional da organizao, contribuindo como um instrumento de apreciao para a criao de uma boa performance organizacional. Assim, a avaliao do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhor-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organizao.

Objectivos Avaliao de desempenho No sentido de obter um conjunto de objectivos administrativos e estratgicos as organizaes implementam o processo de avaliao de desempenho, Caetano (2008:25) Para (Mcgregor 1957:89-94, citado por Bilhim 2009:260) os objectivos do processo de avaliao de desempenho so trs. Um est relacionado com a organizao, os outros dois esto relacionados com os colaboradores (avaliador e avaliado). Assim a avaliao ajuda uma organizao no processo de transferncias, remuneraes, e ajuda tambm a organizao a detectar necessidades de formao. Relativamente aos colaboradores, permite ao

avaliado conhecer o que o chefe pensa dele e habilita o avaliador a melhor orientar o ser avaliado. Estes objectivos so equivalentes aos citados em Chiavenato (1999) que refora que se pode transferir um conjunto de informaes ao colaborador atravs da avaliao do desempenho, informaes relacionadas com o comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos. A avaliao de desempenho serve como uma forma de aconselhamento por parte do avaliador ao avaliado, permitindo a transmisso de ideias por parte do avaliador relativamente ao desempenho do avaliado. Para (Maria Jos de Souza et al., 2006) os objectivos da avaliao de desempenho agrupam-se em 4 domnios a saber: Cumprimento dos objectivos estratgicos da organizao, onde os objectivos individuais decorrem directamente das grandes metas organizacionais. Temos como exemplos deste domnio o aumento da percepo individual sobre a organizao e a partilha do colaborador de forma mais intensa dos seus sucessos e fracassos. Potenciar a inovao e a promoo da adaptao mudana organizacional. So exemplos deste domnio a identificao dos desempenhos excepcionais e a promoo dos melhores colaboradores. Melhoria da comunicao interna. Esta melhoria pode ser feita atravs da clarificao dos objectivos organizacionais e as expectativas em relao aos indivduos e tambm atravs da promoo da comunicao centrada em factos dos diversos nveis hierrquicos da organizao. Superao dos desempenhos mdios para assim alcanar a excelncia.Os elevados nveis de desempenho podem ser alcanados atravs da identificao dos desempenhos excepcionais, contribuio para os esquemas de recompensas, promoo dos melhores. Caractersticas de um processo de Avaliao de Desempenho

Um sistema de avaliao de desempenho deve obedecer a caractersticas e critrios fundamentais para que possa ser encarado como um sistema de controlo ou um instrumento de medida. Existem diversas caractersticas que devem ser basilares de uma correcta avaliao de desempenho, contudo, Caetano, A. (1996:17) destaca quatro: fidelidade, validade, praticabilidade e iseno de erros. a)Fidelidade A fidelidade exprime o grau em que os resultados obtidos a partir de um mtodo de medida esto isentos de erro, sendo assim repetveis Caetano (1996:17). Podemos ento dizer que se refere a consistncia interna, isto , consistncia dos dados ao longo de toda a avaliao bem como ao fornecimento de dados constantes quando o mesmo teste aplicado ao mesmo colaborador no pressuposto de que as variveis em anlise se mantm constantes. b) Validade

A validade exprime o grau em que um instrumento de medida fornece informao relevante para a deciso a tomar. Avaliar a validade de um instrumento de medida consiste em saber se esse instrumento de medida, consiste em saber se esse instrumento de medida mede efectivamente aquilo que queremos medir, tudo o que queremos medir, e nada mais do que aquilo que queremos medir (Thorndike e Hagen, 1977:65-57, citado por Caetano. 1996:23) c) Praticabilidade

A praticabilidade , sem dvida uma caracterstica relevante de todo o processo de avaliao de desempenho, tanto para a organizao como para o avaliador e avaliado. Caetano (1996:35) refere que para a organizao a praticabilidade essencial na medida em que a avaliao de desempenho representa um instrumento com o objectivo de melhorar a eficcia da gesto de recursos humanos. d) Iseno de erros

Segundo Caetano (1996:36), foi a partir da utilizao do mtodo das escalas grficas na avaliao de desempenho que se identificaram diversos factores de erro. A utilizao destas escalas permitiu identificar, nos anos 20, trs factores de distoro que vieram a ser considerados como os principais erros na avaliao de desempenho, o efeito de halo, efeito de lenincia/severidade e efeito de tendncia central. na sequncia desta diversidade de erros de avaliao de desempenho que grande parte das investigaes nesta rea se tem centrado na anlise de instrumentos e mtodos de avaliao, claros, simples e concisos, com vista a uma melhor e eficiente avaliao de desempenho.

Os Procedimentos da Avaliao de Desempenho

Quando se fala em procedimentos de avaliao de desempenho normalmente est-se a referir a trs elementos principais que so: quem o avaliador, qual a formao dada sobre a avaliao de desempenho, como deve ser a entrevista de avaliao. O avaliador:

Segundo Bilhim (2009:264) a avaliao de desempenho pode ser feita por diversas fontes, so elas: Chefe Imediato: Na generalidade das organizaes reconhecido que quem tem a legitimidade para proceder a um processo de avaliao de desempenho o chefe. Este tem como principal dever a orientao do colaborador e ser quem mais tem informao acerca do seu desempenho. Auto-Avaliao: Este mtodo de avaliao do desempenho segundo Chiavenato (1999) d autonomia ao colaborador para ser ele prprio a avaliar o seu desempenho na organizao tendo como base algumas referncias. o prprio individuo o responsvel pelo seu desempenho. Colegas: Esta avaliao de desempenho deve ser feita pelos colegas da mesma rea do avaliado, com idntica posio hierrquica e que trabalhem directamente com o individuo. Este tipo de avaliao tem como principal desvantagem o facto de haver favoritos entre colegas. Subordinados: Este um tipo de avaliao de desempenho que feita pelo colaborador de um nvel hierrquico inferior do avaliado. um

estilo de avaliao pouco difundido pois as organizaes normalmente possuem culturas onde o peso hierrquico forte. Segundo (Jorge (F.Gomes et al., 2008) a avaliao de desempenho feito pelo subordinado pode ter um contributo fundamental para o desenvolvimento do seu supervisor. Pois so estes que tm um maior conhecimento do estilo de chefia praticado e a qualidade do seu planeamento, organizao do trabalho e capacidade de espirito de equipa. So os subordinados que sabem em primeira mo, at que ponto os seus chefes so capazes de delegar ou comunicar. No entanto este tipo de avaliao limitado pois os subordinados s tm acesso apenas a uma parte do trabalho dos seus superiores. Clientes: Este um sistema de avaliao que permite que a apreciao de um cliente externo intervenha num processo de avaliao. Avaliao 360 graus: Neste processo de avaliao de desempenho utiliza-se um misto de instrumentos, respondidos por muitas reas, isto , todas as que tm relao (afectam ou sejam afectadas) pela avaliao. Como refere (Jorge F. Gomes et al., 2008) a avaliao 360 graus uma utilizao combinada de diversos avaliadores, avaliadores estes que se focam sobre diferentes critrios de avaliao. Segundo Bilhim (2008) as vantagens deste modelo esto relacionadas com o facto de existirem julgamentos formulados por diversas fontes.

Formao dos Avaliadores:

A formao dos avaliadores um aspecto muito importante a ter em conta pois, a falta desta poder levar a erros que decorrero durante ou aps o processo de avaliao, podendo ser prejudicial tanto para a organizao como para o avaliado, uma formao que, segundo Caetano (2008:104) varia consoante a cultura organizacional e a experincia profissional. Actualmente, o avaliador um elemento fortemente activo uma vez que no passado ele era apenas a imagem dos instrumentos de avaliao implementados em determinadas empresas. Os erros de avaliao segundo Bilhim (2008) so baseados em esteretipos tais como a raa, gnero, idade, nacionalidade, cor da pele, religio. Outro erro segundo o autor que se tem de levar em ateno a tendncia central que est relacionado com o facto de os avaliadores concentrarem as suas apreciaes sobre todos os trabalhadores no ponto mdio das escadas de avaliao. Outro dos erros frequentes a tendncia das chefias para inflacionar as avaliaes, isto atribuir de forma continuada cotaes acima dos valores mdios.

Tal como os avaliadores, tambm os avaliados necessitam da formao adequada ao desenvolvimento da funo que iro executar, onde lhe ser fornecida toda a informao detalhadamente de todo o processo e critrios utilizados. tambm importante realar que os objectivos da avaliao funcionaro como uma ferramenta de desenvolvimento a nvel pessoal e profissional, realando o conjunto de benefcios que podero decorrer de todo o processo.

Tal como vem expresso no Humanator (2001:338) o avaliado dever saber quais os objectivos/expectativas que dele se esperam, quais os critrios de avaliao que sero usados, assim como as datas em que ter de apresentar resultados.

Entrevista de avaliao do desempenho:

na entrevista de avaliao de formao que o avaliador e o avaliado discutem o desempenho e perspectivam o futuro que leva a que a entrevista tenha um papel preponderante no processo de avaliao de desempenho. Segundo (Maeier, 1958 citado por Bilhim 2008) existem trs formas de conduzir uma entrevista de avaliao, so elas: Dizer e vender: Aqui a chefia da a conhecer ao colaborador a sua ideia sobre a realizao deste e vende-lhe a forma de melhorar. Dizer e ouvir: O chefe pede ao colaborador que lhe d a sua opinio sobre diversos aspectos e comunica-lhe os seus pontos fortes e fracos. Resoluo do Problema: O objectivo tentar maximizar a participao do avaliado na discusso sobre o seu desempenho. Segundo (Jorge F. Gomes et al., 2008) a entrevista de avaliao assume um papel de grande relevncia, pois permite sistematizar o feedback facultado ao longo de todo o perodo de avaliao e criar um espao onde o avaliador e o avaliado possam discutir acontecimentos passados, e perspectivar o futuro de maneira a melhorar o desempenho do avaliado. Existem dois tipos de entrevista, sendo que o primeiro est relacionado com o sentido estrito da avaliao e o segundo com a entrevista de avaliao e desenvolvimento. Na entrevista de avaliao o avaliador tem como principal objectivo transmitir ao avaliado a avaliao de desempenho, num dado perodo de tempo. Aqui o avaliador justifica as suas decises de gesto e a matria discutida o desempenho do colaborador num perodo passado. J na entrevista de avaliao e desenvolvimento para alm de se discutir os factores responsveis pelo desempenho, o avaliador e o avaliado analisam os meios para melhor o desempenho futuro do colaborador. uma entrevista muito mais

complexa que a anterior visto que aqui se discute o desempenho de ambos, as razes que levaram a esse desempenho, os modos de melhorar a relao e o desempenho futuro. So abordados temas tais como os contedos da funo, a formao ministrada e a necessria, o ambiente fsico de trabalho e as responsabilidades mtuas. Nesta entrevista tanto o avaliado como o avaliador contribuem para a identificao de medidas a tomar.

Mtodos de Avaliao do Desempenho A avaliao de desempenho dos colaboradores de uma determinada empresa uma tcnica de gesto que visa melhorar a performance individual e colectiva dos mesmos, tornando os sistemas de recompensas mais justos e, ao mesmo tempo, motivando os colaboradores para um melhor desempenho e progresso na carreira. Dentro de uma organizao, o desempenho de um colaborador avaliado com base em determinados critrios e medidas de acordo com os objectivos e misso da empresa. atravs desta avaliao que um supervisor consegue perceber quais so as melhores e piores prestaes e, por outro lado, perceber quem est ou no motivado para o trabalho que executa. A avaliao do desempenho humano pode ser efectuada por intermdio de tcnicos que podem variar intensamente, no s de uma empresa para outra mas tambm dentro da mesma empresa, quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de actividades diversas. No que concerne aos diversos mtodos de avaliao de desempenho a literatura tem produzido diversas tipologias que procuram agregar os diferentes mtodos de medida em diferentes critrios. Entre as vrias abordagens sobre este tema, a avaliao de desempenho centra-se em critrios de personalidade do colaborador, de comportamento e outras tomam como objectivo os resultados obtidos. Mtodos Tradicionais Segundo Bilhim (2009:269-270), os principais mtodos de avaliao do desempenho tradicionais so 9 a saber: Escalas grficas Escolha forada Pesquisa de campo Incidente crtico Comparao por pares Ordenamento Frases Auto-avaliao Mtodos mistos Mtodo da escala grfica

Este mtodo de avaliao de desempenho dos mtodos mais utilizados pelas organizaes segundo Bilhim (2008). Este mtodo composto por um formulrio com duas entradas, em que numa entrada esto representados factores, factores estes que so previamente seleccionados, para definir em cada individuo as caractersticas que se pretendem avaliar, enquanto que na outra entrada esto representados os graus de variao dos factores. Segundo (Maria Jos de Souza et al., 2006) este mtodo de avaliao exige bastantes cuidados tendo como objectivo tentar neutralizar a subjectividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias.

Escala Grfica. Fonte: Bilhim (2009:270)

Mtodo da escolha forada

Este mtodo como refere Chiavenato (1999) surgiu com a finalidade de eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjectividade, sendo que estes aspectos so caractersticos do mtodo da escala grfica. O mtodo consiste assim, em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador obrigado a escolher em cada grupo de duas, quatro ou mais frases, apenas uma ou duas, sendo que estas devem ser aquelas que mais se aproximam do desempenho do indivduo avaliado (Bilhim 2008). Da a denominao de escolha forada Chiavenato (1999)

Escolha forada. Fonte: (Bilhim 2009:271)

Mtodo de pesquisa de campo

Este um mtodo efectuado fundamentalmente atravs de entrevistas com o superior Hierrquico. Aqui no se discute apenas a avaliao de desempenho, mas tambm se pretende identificar o potencial do individuo e planear o seu desenvolvimento profissional Bilhim (2008). Assim refere (Maria Jos de souza et al., 2006) que menciona que este mtodo efectuado pelos chefes, tendo como acessrio um especialista em avaliao de desempenho.

Mtodo de campo. Fonte: Bilhim (2009:272)

Mtodo dos incidentes crticos

Neste mtodo de avaliao a chefia directa analisa e regista os factos positivos e negativos relacionados com o desempenho do colaborador na organizao. Segundo Bilhim (2008) este mtodo divide-se em trs fases, sendo estas a fase de factos significativos, fase do registo dos factos significativos e a fase da pesquisa de atitudes e comportamento. 1) Observao de factos significativos: Nesta fase a chefia directa do colaborador faz uma anlise cuidadosa do comportamento dos colaboradores relativamente ao desempenho das suas funes. 2) Registo dos factos significativos: Nesta fase so anotadas pelo superior hierrquico todos os factos positivos ou negativos. 3) Pesquisa de atitudes e de comportamentos: Fase em que o avaliado e o avaliador mantm um dilogo para que o avaliador perceba as razes, os motivos inerentes ao comportamento e desempenho do colaborador.

Mtodo dos incidentes crticos. Fonte: Bilhim (2008:273)

Mtodo da comparao por pares

Este um mtodo em que se pretende comparar colaboradores geralmente dois a dois, anotando-se numa coluna do lado direito aquele colaborador que considerado ter o melhor desempenho.

Mtodo da comparao por pares. Fonte: Bilhim (2008:274) Mtodo do ordenamento

Este mtodo tem como objectivo ordenar os colaboradores tendo em conta as qualidades demonstradas. O superior hierrquico tem como misso elaborar uma lista de todos os colaboradores, e consequentemente numa segunda folha coloca o nome no alto da primeira coluna do avaliado que mais corresponde ao padro definido, por sua vez no fim da segunda coluna colocado o nome do avaliado que menos corresponde ao padro.

Mtodo de ordenamento. Fonte: Bilhim (2008:274)

Mtodo das frases descritivas Este mtodo parecido com o mtodo da escolha forada j referenciado neste trabalho, no entanto difere do mesmo pois neste processo no existe a exigncia da escolha de uma frase que mais se adequa a um indivduo. Aqui o avaliador escolhe apenas e s as caractersticas que identificam o desempenho do avaliado assim como aquelas que demonstram o oposto do seu desempenho.

Mtodo das frases descritivas. Fonte: Bilhim (2008:275)

Modelo da auto-avaliao

Neste modelo o indivduo que chamada para assim elaborar a sua auto-avaliao. Aqui pede-se que o individuo seja sincero na anlise das suas caractersticas.

Mtodo da auto-avaliao. Fonte Bilhim (2008:275)

 Mtodos mistos Bilhim (2009:276) refere que as empresas que se caracterizam pela complexidade dos seus cargos, por diversas vezes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do seu modelo de avaliao de desempenho. Assim, muitas empresas tm diferentes formulrios para dirigentes, administrativos e outros funcionrios. Torna-se assim comum a utilizao das escalas grficas conjuntamente com a auto-avaliao

Mtodos modernos de avaliao do desempenho

O desenvolvimento e a evoluo que tem sido visvel nas organizaes actuais cada vez mais dinmicas, tem induzido a utilizao de mtodos de avaliao de desempenho com uma abordagem inovadora e adaptada realidade. Estes novos mtodos permitem uma maior participao do avaliado na sua avaliao, podendo assim adaptar continuamente o seu desempenho com foco a uma melhoria contnua para o futuro. De seguida, apresentam-se os principais mtodos modernos actualmente utilizados.

Mtodo de Avaliao 180 (avaliao + auto-avaliao)

Para iniciar a implementao de um sistema de avaliao de desempenho, uma determinada empresa dever comear por incrementar uma avaliao 180. Este mtodo de avaliao, conjuga a avaliao feita pelo superior imediato com a autoavaliao do prprio funcionrio. Assim, a chefia avalia os seus subordinados observando os diversos critrios adoptados. Se o principal interessado na avaliao do desempenho o prprio funcionrio, o envolvimento do indivduo e do seu superior na avaliao vai ser muito forte pois, acontece um intercmbio no qual cada um contribui com algo para obteno de resultados (Chiavenato, 2004).

Mtodo de Avaliao 360

Segundo Chiavenato (2004:262), a avaliao 360 trata-se de uma avaliao que feito de modo circular por todos os elementos que mantm de alguma forma interaco com o avaliado. Este mtodo difere dos outros pois, em contraponto com a tradicional avaliao em que o somente o superior hierrquico a dar a opinio acerca do funcionrio, com a avaliao 360 graus vo ser todos os que interagem com o funcionrio a dar a sua opinio/avaliao.

ERROS
Tal como Caetano (2008:63) refere, a validade dos julgamentos de avaliao poder ser afectada com o aparecimento de diversos erros e distores que podem ocorrer durante o processo. De entre os erros mais frequentes Caetano (2008:63) destaca 8: erro de halo ilusrio, erro de brandura/severidade, o erro de tendncia central, o erro de restrio de amplitude, o efeito de recncia, os esteretipos, o erro fundamental da atribuio causal e o erro de contraste. Comeando pelo erro de halo ilusrio, este traduz-se numa correlao elevada entre os diversos atributos que so avaliados numa pessoa, isto , o avaliador baseando-se numa apreciao geral do avaliado, classifica cada um dos atributos tendo em conta essa apreciao. A ttulo de exemplo, se um determinado colaborador muito simptico, ento, o avaliador Ir sempre consider-lo como um colaborador de elevada iniciativa e/ou responsvel. Quanto ao erro de brandura, este caracteriza-se por uma avaliao onde o avaliador tende a atribuir classificaes acima do ponto mdio da escala, o que, por vezes, pode corresponder a uma avaliao superior ao verdadeiro desempenho do colaborador. Contrariamente, o erro de severidade apresentase como uma avaliao generalizada inferior ao ponto mdio da escala. Relativamente ao erro de tendncia central, tal como prprio nome indica, existe predominncia das classificaes em torno de um ponto mdio da escala. Consequentemente, esta avaliao induz a uma no-distino entre os bons e os maus colaboradores, seja por receio ou incompetncia do avaliador. Associado a este erro, apresenta-se o erro de restrio de amplitude, no entanto, traduz situaes diferentes, isto , verifica-se quando os avaliadores utilizam predominantemente apenas um ou dois pontos da escala de classificao. No que concerne ao efeito de recncia, este verifica-se quando o avaliador apenas julga o desempenho de um determinado colaborador baseando-se exclusivamente no perodo, geralmente curto, que antecede a avaliao, deteriorando a avaliao do mesmo que deveria ser com base no desempenho global do colaborador, regra geral, 12 meses. Os esteretipos manifestam-se quando o avaliador rege a sua avaliao baseando-se no facto do colaborador poder pertencer a um determinado grupo, muitas vezes feita de acordo com a aparncia, e no no seu desempenho individual. Quanto ao erro fundamental da atribuio causal este consiste na avaliao de um determinado colaborador apenas tendo por base as suas caractersticas, descorando todo o contexto situacional exterior que poder ter afectado o seu desempenho.

Por ltimo, tem-se o erro de contraste, este ocorre quando o avaliador avalia o desempenho do colaborador comparando-o com o desempenho de outros colaboradores, esquecendo os critrios e padres estipulados.