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Modelos de gesto de estoques intermedirios no processo de fabricao

Paulo Csar C. Rodrigues (FEB/UNESP) pauloccr@feb.unesp.br Otvio J. Oliveira (FEB/UNESP) otavio@feb.unesp.br

Resumo O principal objetivo deste artigo apresentar um estudo, com base em uma pesquisa bibliogrfica, sobre os principais instrumentos disponveis para gesto de estoques intermedirios em processos de manufatura, procurando-se identificar suas principais dificuldades e evidenciando-se algumas ferramentas para reduo de desperdcios. No trabalho apresentada uma reviso conceitual sobre os seguintes temas: gesto de produo, logstica, desperdcios na produo e gesto de estoques intermedirios. Ao final so feitas algumas consideraes sobre a utilizao desse ferramental na realidade das empresas industriais. Palavras-chave: Gesto de estoques; Logstica; Logstica de planta; Desperdcio.

1 Introduo Segundo Oliveira (2004), atualmente, as organizaes encontram-se inseridas em um cenrio de constante procura pela competitividade, conseqncia do processo de globalizao de mercados. Assim, as empresas tendem a buscar melhores condies para uma insero estvel e permanente no mercado, se que isso possvel no atual contexto mundial. O objetivo desta pesquisa bibliogrfica apresentar uma anlise terica sobre os modelos de gesto de estoques intermedirios no processo de fabricao, onde sero abordados: a gesto de produo, a logstica, os desperdcios na produo e a gesto de estoques intermedirios. O mtodo de coleta de dados utilizado neste artigo ser a pesquisa cientfica de documentos que, conforme Jung (2003), pode ser escritos e/ou eletrnicos, ou seja, peridicos, teses, dissertaes, livros, cd-rom e internet, para que se possa compreender melhor os modelos de gesto de estoques. Segundo Lakatos e Marconi (1987:44), a pesquisa bibliogrfica um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo de conhecimento.

2 Sistemas de Administrao da Produo (SAP) Segundo Corra e Gianesi (1996), os Sistemas de Administrao da Produo (SAP) so os coraes dos processos produtivos. Eles tm o objetivo bsico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus nveis. por meio dos SAP que a organizao garante que suas decises operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar sejam adequados s suas necessidades estratgicas. Os Sistemas de Administrao da Produo provem informaes que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilizao de mo-de-obra e dos equipamentos, a coordenao das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicao/interface com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais. O ponto chave nesta definio a necessidade gerencial de usar as informaes para tomar decises

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inteligentes. Os SAP no tomam decises ou gerenciam sistemas os administradores que executam estas atividades. Os SAP tm a funo de dar suporte aos administradores para que possam executar sua funo de forma adequada (VOLLMANN et al., 1992). Corra e Gianesi (1996:43) definem, assim, algumas atividades gerenciais tpicas que devem ser suportadas pelos SAP: Planejar as necessidades futuras de capacidade (qualitativa e quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja disponibilidade para atender ao mercado com os nveis de servios compatveis com as necessidades competitivas da organizao; Planejar os materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e nas quantidades certas, necessrias a manter o processo produtivo funcionando sem rupturas prejudiciais aos nveis pretendidos de utilizao de seus recursos; Planejar nveis apropriados de estoques de matrias-primas, semi-acabados e produtos finais nos pontos corretos, de forma a garantir que as incertezas do processo afetem o menos possvel o nvel de servios aos clientes e o funcionamento suave da fbrica; Programar atividades de produo, de forma que as pessoas e os equipamentos envolvidos no processo estejam, em cada momento, trabalhando nas coisas certas e prioritrias, evitando, assim, disperses desnecessrias de esforos; Ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e rpido, quando algo correr mal no processo ou quando situaes ambientais inesperadas ocorrerem; Prover informaes a outras funes a respeito das implicaes fsicas e financeiras das atividades, presentes e prospectivas, da manufatura, contribuindo para que os esforos de todas as funes possam ser integrados e coerentes; e Ser capaz de prometer prazos com preciso aos clientes e, depois cumpri-los, mesmo em situaes ambientais dinmicas e, muitas vezes, difceis de prever. Corra (2001:56) comenta que uma das principais razes de ser dos Sistemas de Administrao da Produo exatamente propiciar coordenao na tomada de deciso. Isso significa que os problemas de redundncia de estoques que existem com o fim de resolver problemas da falta desta coordenao devero ser sanados. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) uma das funes do SAP de poder proteger a produo das incertezas ambientais em termos de oferta e demanda. Uma forma de tentar minimizar os problemas ambientais mantendo estoque de recursos, seja input ou output. O autor comenta que o conceito amplo de proteo da produo no pode ficar sem crticas, pois envolve a manuteno de grandes estoques de recursos de input ou de output, sendo ambos onerosos para a organizao. Segundo Moura (1996), em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-los, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Para Zoldan, Leite e Rezende (2005), a rotina do PCP obedece aos nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas contidas num sistema de produo. Tubino (2000) descreve-o em trs nveis: (a) polticas estratgicas de longo prazo na empresa - onde o PCP desempenha a funo de planejamento estratgico da produo, elaborando planos de produo; (b) polticas de nvel ttico de produo na empresa - estabelecendo planos de mdio prazo, onde se desenvolve o Plano-mestre de produo (PMP); e (c) polticas de nvel operacional

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na empresa - programaes de curto prazo na produo, preparando a programao da produo, administrando estoques, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, e desta forma gerenciando e controlando a produo. A partir destas premissas os Sistemas de Administrao da Produo tero como uma de suas finalidades permitirem que o nvel gerencial possa mensurar quanto, quando e como foi e/ou ser comprado, quanto que foi gasto, quantidade utilizada, qual o grau de desperdcio, com relao matria-prima e/ou insumo, etc. A partir destas, entre outras informaes, pode-se estabelecer um ndice aproximado do estoque ideal para que o mesmo no tenha um dimensionamento que gere desperdcio.

3 Desperdcios na Produo Para Oliveira (2004), o alcance desses objetivos requer que as empresas adotem o controle e a eliminao dos desperdcios com prioridades. Assim, necessrio que se identifiquem inicialmente os desperdcios que esto gerando, ou seja, que se identifiquem s perdas em relao ao mau uso dos recursos de produo. Shingo (1991) observa que, para uma reduo efetiva dos custos da produo, os desperdcios devem ser todos analisados e ponderados porque esto inter-relacionados e so facilmente encobertos pela complexidade de uma grande organizao. Robles Jr. (2003:18) afirma que a eliminao dos desperdcios est intimamente associada questo da qualidade (...). Segundo o autor, o grfico a seguir (Figura 2) demonstra a relao entre esses dois elementos: desperdcio versus Kaizen.

Eliminao de Desperdcios

Excelncia Operacional

Kaizen
Figura 2 Grfico desperdcio versus Kaizen

Fonte: Oliveira (2004). Segundo Oliveira (2004), o desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agregue valor ao produto/servio. Foram identificados sete tipos de desperdcios, os quais, acredita-se, so aplicveis em vrios tipos de operaes tanto em servios como em manufatura: superproduo, tempo de espera, transporte, processo, movimentao, produtos defeituosos e estoque. A seguir, ser feita uma breve explanao do significado de cada um deles, conforme o autor:

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Superproduo, produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo. Sua eliminao deve ser objeto de intenso esforo da organizao, pois os processos de uma linha de produo devem estar balanceados de tal forma que somente se proceda produo de determinado produto na quantidade e quando o cliente interno seguinte o requerer. Tempo de espera, o desperdcio de espera que ocorre quando os fatores de produo aguardam para serem processados: as empresas tendem a deix-los parados em funo da plena utilizao da capacidade das mquinas e equipamentos dos processos anteriores, muitas vezes se produz muito alm do que o prximo posto de trabalho tem capacidade de processar. Transporte o desperdcio que ocorre na medida em que existem longas distncias a serem percorridas pelos fatores de produo ao longo do processo. Processo pode ocorrer na medida em que as etapas e atividades desenvolvidas que no agregam valor continuem sendo executadas em decorrncia da no-realizao de uma anlise efetiva de quais elementos podem gerar custos e da no-agregao de valor do produto. Movimentao o desperdcio decorrente de falhas no projeto do posto de trabalho: quando as empresas decidem executar o processo de produo sem antes analisar minuciosamente as caractersticas do processo propriamente dito. Produtos defeituosos o desperdcio referente a perda de recursos de produo, tempo, armazenagem, desgaste de equipamentos, credibilidade, etc. Estoque ocorre quando a empresa mantm estoques desnecessrios, que significam perdas de investimento e tambm de espao fsico. Os desperdcios de produo quando no monitorados ou mal analisados podem vir a gerar dados quantitativos e qualitativos discrepantes, induzindo a tomada de deciso onerosa quanto ao estoque. Segundo Ballou (2001), este monitoramento pode e deve ser executado tambm pela operao, para que seja minimizado o mais breve possvel o prejuzo.

4 Logstica Christopher (1999:2) define logstica como

o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Segundo Ballou (2001), tem sido sugerido que uma estratgia de logstica tenha trs objetivos: (a) reduo de custos, onde a estratgia dirigida para minimizar os custos variveis associados movimentao e estocagem; (b) reduo de capital, que a estratgia direcionada para minimizao do nvel de investimento no sistema logstico; e (c) melhorias no servio, que so estratgias que normalmente reconhecem que as receitas dependem do nvel do servio logstico fornecido.

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O autor comenta que a logstica atuar na estratgia de estoque, executando o planejamento e controle, auxiliando na tomada de decises de estocagem e na programao de suprimentos. Para minimizar os custos e despesas de estocagem, e otimizar o traslado da matriaprima dentro do processo produtivo. Decidir as quantidades do produto que sero movimentadas, quando, como moviment-las e de onde adquiri-las so algumas das preocupaes freqentes. A Logstica, segundo Lima (apud Brand e Muller, 2004:20), pode ser desmembrada em trs macro-processos: logstica de suprimento (Inbound Logistics), logstica de planta e logstica de distribuio (Outbound Logistics). A logstica de suprimento, de acordo com Ballou (apud Brand e Muller, 2004:20) trata do fluxo de produtos para a empresa ao invs de a partir desta, tendo como tarefas mais importantes neste segmento: (a) a inicializao e transmisso das ordens de compra; (b) transporte dos insumos/materiais at a fbrica; (c) manuteno de estoques. A logstica de planta corresponde aos processos de abastecimento interno da manufatura; dessa forma, relacionado a esta funo pode ocorrer formao de estoques e movimentao de materiais e produtos prontos entre os processos de fabricao e locais de estocagem, o qual ser dado maior nfase. Em relao logstica de distribuio, o produto pronto pode ser armazenado na prpria empresa ou despachado para depsitos externos ou centros de distribuio. Conforme Faria, Robles e Bio (2004), a Logstica de Planta envolve as atividades desde o recebimento das matrias-primas, todo o suporte logstico fabricao e a entrega dos produtos acabados para a expedio. Dentre os elementos de custos logsticos, que devem estar contemplados nos inerentes Logstica de Planta que podem ser visualizados na quadro 1, incluem, tambm, os custos relativos ao Recebimento e os custos com Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP).
Quadro 1 Custos da logstica de planta
Recebimento/ Desconsolidao/ Armazenagem Embalagens Armazenagem Movimentao Transportes Custos de inventrios Custo de oportunidade relativo ao nvel de inventrio de matrias-primas e produtos em processo Materiais / produtos danificados Paradas / perdas de produo Etc. Tempos para abastecimento Seqenciamento Alteraes de programao Utilizao de sistemas para planejamento, programao e controle da produo e controle de estoques Programao e Chamadas de Materiais Submontagens Abastecimento de Linha Abastecimento Interplantas Manuseio e Movimentao Handling

Custo das falhas Custos derivados das exigncias de nveis de servio Custos de Processamento de Dados e Tecnologias Associadas Custos Tributrios

Na Armazenagem: IPTU, Licenas de Uso, ISS (terceiros); No manuseio: Encargos Sociais, etc.

Fonte: Faria, Robles e Bio (2004). Para os autores, uma estratgia usada atualmente para otimizar os custos de recebimento a Janela de Entrega (Time Windows) que, associada ao Milk Run (Sistema de coleta programada de peas), assegura o recebimento das peas em horrios pr-determinados, possibilitando a

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reduo do inventrio. A Janela de Entrega consiste no estabelecimento de horrios para que os fornecedores possam entregar os materiais negociados com a empresa. Eles relatam que os custos com Planejamento, Programao e Controle da Produo so gastos inerentes sincronizao das entradas (materiais) para que as necessidades de sadas (produtos) sejam atendidas. Devem ser considerados os gastos com a mo-de-obra do pessoal responsvel por exercer esta atividade, bem como os gastos gerais existentes nas atividades, incluindo os sistemas utilizados (tecnologia de informao). O problema desta atividade determinar quando, onde e quanto deve ser produzido, observadas a capacidade instalada de produo, assim como a de vendas, localizao, nveis de inventrio, armazenagem, modos de transporte, suas restries, etc. Envolve o planejamento do fluxo de materiais e os recursos de transporte, armazenagem e movimentao dos materiais e produtos acabados. Os autores elencam como os principais custos associados Logstica de Planta: (a) os custos de manuteno dos inventrios de matrias-primas, componentes e produtos em processo; (b) os relativos armazenagem dos materiais e componentes; (c) os custos relativos a equipamentos; (d) embalagens e dispositivos de movimentao; (e) manuseio e movimentao de materiais nas plantas (empilhadeiras, tratores, carrinhos, esteiras, etc.), e (f) mo-de-obra operacional e de superviso envolvida no processo. Basicamente, estes custos ocorrem ao longo dos sub-processos mostrados no quadro 1. Dependendo da deciso a ser tomada, devem ser identificados, classificados e acumulados em funo do objeto relacionado aplicao do esforo de produo (produtos, roteiros de produo, por unidade fabril, etc). Podem existir diversos trade-offs com outros elementos, tais como: custos de movimentao de materiais, de inventrios e decorrentes de lotes, cujo objetivo do gestor satisfazer a demanda para o produto em cada perodo e minimizar os custos totais de produo, incluindo os custos de manuteno de inventrio. Para que seja realizada a atividade de planejar, programar e controlar a produo relevante que se revise o planejamento da demanda, as polticas de inventrio, as restries de recursos e capacidades, para que o planejamento e programao possam ser realizados, levando em considerao, inclusive, mix de produtos, necessidades de seqenciamento, visando a que no ocorram desperdcios ou falhas no sistema logstico. Relatam que, em se tratando de produo, h, tambm os custos decorrentes de lotes, que so os custos relativos produo ou aquisio dos itens de custos de preparao da produo (set up de mquinas tempo de preparao, inspeo, refugo, ineficincia do incio da operao efeito da curva de aprendizagem), capacidade perdida na mudana de mquinas, movimentao, programao e expedio de materiais. A poltica de lotes interfere diretamente nos custos do processamento das informaes.

5 Gesto de Estoques Intermedirios A Gesto de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficincia operacional (desempenho) e nas finanas da empresa. Para apoiar o processo de gesto, os indicadores mais comuns so: Giro de Estoque, Prazo Mdio de Estoque e Lote Econmico de Compra (LEC), conceitos definidos na literatura e amplamente aplicados pelas prticas empresariais (ORTOLANI, 2002). Os indicadores variam em funo da indstria, da complexidade de produtos, do comportamento do mercado e da Gesto de Estoques da empresa.

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Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes, o estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. H quatro tipos de estoque: o estoque de proteo, estoque de ciclo, estoque de antecipao e estoque de canal, conceitos que tambm so definidos na literatura e amplamente utilizados pelas prticas empresariais. De forma semelhante, a literatura relativa ao planejamento da produo e estoques pode ser dividida em 3 abordagens dominantes, como ressaltam Hopp e Spearman (apud Castro, 2005:21): Material Requirement Planning MRP, a lgica de planejar e programar conforme as datas finais de entrega, levando em conta os lead times de produo e de fornecimento, as quantidades em estoque e a lista de materiais, considerando o maior prazo possvel para atendimento dos pedidos (CORRA, GIANESI e CAON, 2000). A sada so as ordens geradas para dentro do sistema de produo os jobs e as ordens de compra (CASTRO, 2005:28) Just in Time JIT, que se refere ao enfoque dado pelos japoneses como uma alternativa para coordenar as atividades da fbrica. No um modelo de PCP propriamente dito, mas altera significativamente a sua atuao. Envolve a melhoria do sistema fsico como uma forma de melhorar o sistema lgico, isto , se refere busca da reduo de custos operacionais, reduzindo a ineficincia e as perdas de processo. O JIT representa um desafio aos pesquisadores, uma vez que o ideal representado pela busca da reduo dos tempos de set up e lead time e o menor lote de produo possvel. Modelagem matemtica (ou pesquisa operacional), que envolve a teoria clssica de estoques, planejamento agregado (e programao linear) e programao de operaes (teoria de scheduling); Castro (2005:22) destaca como os principais modelos matemticos desenvolvidos para a gesto de estoques: Lote Econmico: desenvolvido por Harris em 1913, se baseava na lgica de que a quantidade tima a ser produzida aquela que possui simultaneamente o menor custo de pedido e de estoque; Modelos de Scheduling: pode ser traduzido como programao e envolve a utilizao de recursos limitados em um determinado perodo de tempo para atendimento s ordens de clientes ou reposio de estoques; Formao dinmica de lotes: tem sua origem no lote econmico e premissas parecidas, com a exceo de que a demanda no precisa ser constante; e Modelos probabilsticos: os modelos probabilsticos so muito mais sofisticados e complexos e levam em conta algumas das deficincias dos modelos anteriores. Os mais significativos so os seguintes: o Modelo do jornaleiro: este modelo procura resolver situaes em que haja a necessidade de determinar a quantidade certa para atender determinada demanda em um perodo especfico, como salientam Hopp e Spearman (apud Castro, 2005:24); o Modelo de reposio contnua de estoque: neste modelo, o estoque monitorado continuamente enquanto a demanda ocorre aleatoriamente; quando o estoque

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alcanar um determinado patamar r, o ponto de pedido, uma ordem de produo (ou pedido) Q colocada; o Modelo de reviso peridica de estoque: neste modelo o estoque monitorado em intervalos regulares e uma ordem colocada de duas formas: com Q varivel e suficiente para atingir um patamar de estoque mximo fixo sempre que houver anlise do estoque; combinando o intervalo de anlise com o ponto de pedido, isto , s acrescentando uma ordem se o patamar de estoque for igual ou inferior a r.Silver, Peterson e Pyke (apud Castro, 2005:24) salientam que este modelo particularmente interessante para empresas que no utilizam um sistema computacional para controle ou para controle de vrios itens adquiridos do mesmo fornecedor; e o Modelo de estoque base: a lgica manter o estoque sempre no mesmo patamar. Para isto ocorrer, o estoque abastecido conforme o consumo ocorre, de modo a restabelecer o patamar objetivo, ou seja, a quantidade de reposio de estoque igual ao consumo. Para Silver, Peterson e Pyke (apud Castro, 2005:24), os modelos clssicos de gerenciamento de estoques devem levar em considerao trs questes fundamentais: qual a freqncia de avaliao de estoque? Quando emitir um pedido? E quando deve ser pedido? Segundo Arnold (1999) os estoques ajudam a tornar mais produtiva a operao de produo de quatro maneiras: Permitem que operaes com taxas de produo diferentes sejam desempenhadas separadamente e de modo mais econmico. Para que duas ou mais operaes de uma seqncia com diferentes taxas de resultado sejam desempenhadas com eficincia, necessrio organizar estoques entre eles; Permitem o nivelamento da produo e a organizao de estoques de antecipao para vendas nos perodos de pico. Essa ao resulta em: o Menores custos com horas-extras; o Menores custos com contrataes e demisses; o Menores custos com treinamento; o Menores custos com subcontrataes; e o Menor capacidade exigida. Permitem que a produo mantenha operaes mais longas, o que resulta no seguinte: o Menor custo de preparao por item; e o Um aumento na capacidade de produo resultante de mais tempo de utilizao dos recursos da produo nas operaes, em vez de na preparao. Permitem que a produo compre em quantidade maiores, o que resulta na reduo de custos de pedidos por unidade e em descontos sobre a quantidade. Para o autor, tudo isso tem um preo. O problema equilibrar o investimento em estoques com os seguintes fatores: Atendimento aos clientes; Custos associados mudana de nveis de produo; Custo de emisso de pedidos; e Custos de transporte.

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Concluso Este trabalho proveniente dos estudos iniciais de uma pesquisa de mestrado que tem como principal objetivo analisar criticamente a aplicabilidade das diversas ferramentas para gesto de estoques disponveis e sua adequao ao sistema produtivo do setor de baterias automotivas. Contudo, foi apresentada aqui somente uma introduo ao referencial terico pertinente ao tema e, neste momento, pretende-se fazer um breve fechamento com algumas consideraes acerca de sua relevncia para o objeto que se pretende efetivamente estudar. Cabe ressaltar, porm, que os instrumentos apresentados neste texto so tratados de forma genrica e que devem, obrigatoriamente, serem customizados para a realidade a qual pretendese aplic-los. A logstica tem um papel muito importante, segundo Ballou (2001), que a reduo de custos, reduo de capital e melhorias no servio. Pois com ela pode-se organizar todo o processo produtivo e reduzir o nvel dos estoques, ajudando a fornecer dados mais precisos de como esta sendo utilizado o estoque e assim ajudando a reduzir os desperdcios de produo. A logstica de planta em conjunto com a gesto de estoques e os Sistemas de Administrao da Produo (SAP), poder definir a melhor forma de controle dos desperdcios, onde estas ferramentas devero trabalhar em conjunto e sincronizadas, para que haja uma otimizao da produo. A eficiente gesto dos estoques proporciona ganhos de diversas ordens para qualquer tipo de empresa. Dentre as inmeras vantagens, cabe destacar que com a reduo dos nveis de inventrio fica facilitada a identificao de problemas na produo, tais como programao deficiente, baixa produtividade em pontos especficos, problemas de qualidade, etc. Logo, investir em ferramentas que auxiliem no gerenciamento dos estoques condio fundamental para aumento de competitividade em um cenrio to conturbado como o de hoje. Existem outros instrumentos para a gesto de estoques que no foram aqui tratados, porm, como se trata de uma pesquisa exploratria e, portanto, em seu estgio inicial, sero oportunamente estudados e considerados. Contudo, acredita-se que o objetivo central traado neste artigo foi alcanado, pois apresentou-se um referencial terico introdutrio que d efetivo suporte ao estudo proposto e que, aps seu devido aprofundamento, permitir a adequao do foco da pesquisa para a rea de produo de baterias automotivas. Referncias Bibliogrficas
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