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Apostila Logistica Parte 1
Apostila Logistica Parte 1
CONCEITOS BSICOS
Pr-requisito
QUALIDADE NO SERVIO AO CLIENTE expandir ou manter participao na diviso do mercado. Lema: Ser melhor que os competidores
a)Pensamento estratgico b)Intuio c)Instrumentos formais de deciso Alavancagem nos resultados obtidos pela organizao empresarial.
De forma genrica
NECESSIDADES E EXIGNCIAS DOS POTENCIAIS CLIENTES:
utilidades
Utilidade forma
P rojeto e m anufaturao do produto de acordo com as necessidades dos clientes, observando as lim itaes de preo do m ercado.
Utilidade posse
Criada pela gerncia de "marketing" da empresa Identificao das exigncias dos clientes
em relao ao produto/servio, e seu efetivo atendimento.
Elementos resultantes
de
sistemas eficientes
de
associa ao produto
utilidades tempo, lugar e quantidade ao entreg-lo lugar acertado momento certo quantidade acertada sem danos melhor preo
Definida Medida
Qualidade
Controlada
Logstica
Estudo de como os bens manufaturados (ou semi-manufaturados) percorrem tempo e distncia PROCESSO Produtos bsicos Produtos consumidos
UTILIDADES
TRANSPORTE
TEMPO
LUGAR
Estocar/ ARMAZENAGEM
UTILIDADE
TEMPO
Logstica
PROJETO SISTEMAS OPERAO Fsicos Gerenciais Informao
VENCER
Condicionantes temporais e espaciais
Projeto
Associa-se s decises de longo-prazo a localizao de instalaes (armazns, fbricas, portos) a aquisio de frota de veculos.
Operao
veculos
elemento coordenador
dos fluxos de produtos.
NO DISPONIBILIDADE DO PRODUTO
Frequentemente
no se percebe o papel da distribuio fsica
at que
um problema ocorra
10
4%
21 %
% de venda
27 %
custo do marketing
utilidade posse
custo de fabricao 48 %
utilidade forma
Produtores
Transportadores
Agncias do Governo
Consumidores
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TICA DE ANLISE
SIMPLIFICAR DIRECIONAR
O processo da troca
Produo Mercado
Produo
12
Vendas diretas
Processo de troca
Canal de distribuio
Transportadores fornecedor CD cliente
fornecedor
CD
cliente
fornecedor
Possveis funes de marketing realizadas pelos vrios possveis componentes dos canais: Compras, vendas, transporte, armazenagem, financiamento, seguros, proviso de informao de marketing
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Conjunto de instalaes, equipamentos, pessoas e polticas operacionais que tornam possvel o fluxo de bens e a transmisso da informao desde a obteno dos produtos bsicos passando pela produo at as mos do cliente.
14
armazm
fbrica
armazm
fbrica
armazm
armazm
fbrica
armazm
produtos bsicos
armazenagem
manufaturao
armazenagem
mercado
15
Gerncia logstica :
Integrao de duas ou mais atividades para o propsito do planejamento, implementao e controle da eficincia do fluxo de matrias bsicas, estoques em processamento e bens acabados (ou semi-acabados) do ponto de origem ao ponto de destino (consumo).
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A distribuio fsica
O custo de garantir a utilidade tempo e lugar atravs de um sistema logstico minimizado pela interrelao dos custos dos vrios componentes deste sistema
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D I S T R F S I C A
(f)
LUGAR
CUSTOS DA ARMAZENAGEM
(UTILIZAO / SELEO)
(b)
Objetivo: minimizao do custo total Custo Total = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f)
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Custos logsticos
Quantidades
Interdependncias dos seus componentes e dos custos a eles associados. Estas interdependncias devem ser consideradas para que os objetivos comerciais e financeiros da empresa sejam atendidos. (lucratividade de mdio e longo prazo)
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As metas organizacionais da gerncia logstica so atingidas atravs de trs perspectivas integradas de atuao
Perspectiva Estratgica
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Identificao dos componentes internos da firma, interrelacionando e coordenando seus setores funcionais principais, visando satisfazer ao mercado comprador e garantir a lucratividade (longo prazo) da empresa.
Definio de caminhos logsticos adequados a diferentes estratgias logsticas avaliadas (planos logsticos).
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Oferta
(Anlise de Variantes)
Perspectiva de
A Indstria
finanas
produo
Coordenao Interfuncional
*
Competidor Logstica Competidor
*
Perspectiva Estratgica (Vantagem Comercial Comparativa) ("The Competitor")
A Firma
( 'The Company")
Armazns
Armazns
Clientela
("The Customer")
-Aumento da capacitao para o planejamento e estoques reduzidos com tempos de entrega confiveis -Melhoria no servio ao cliente -Fornecimento de insumos segundo programao -Aumento da vantagem de marketing com ciclos de pedido consistentes e otimizados
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Maiores componentes de projeto de sistemas logsticos A Funo de Aquisio de Insumos ( "Procurement function") O Processamento de Pedidos A Poltica de Manuteno de Estoques A Poltica de Transportes As Polticas de Servio ao Cliente O Projeto e a Gerncia da Rede de Multifacilidades e de Informao
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Concavidade das funes de L&T. Um fluxo maior equivale a um melhor desempenho que um fluxo menor. A programao e o sequenciamento da utilizao dos servios consolidar o fluxo atravs da dimenso temporal alm da espacial transporte de "fluxos consolidados".
Caractersticas mais importantes do problema de L&T => As interdependncias de seus componentes e dos custos a eles associados. A tica de anlise do problema pode tornar essencial, ou no, a anlise detalhada destas interrelaes.
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Nascimento Expanso Rede de Mltiplos Nveis (service-oriented) Consolidao (rede orientada para a eficincia) Seletividade (competitividade de novos produtos)
nica fbrica
Poucos clientes
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Mais clientes
26
Muitos clientes
Poucas fbricas
Poucos armazns
Poucos clientes
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ORIENTAO PARA O MERCADO CONSUMIDORES ATENDIMENTO EFICIENTE AO CLIENTE UTILIDADE DE TEMPO E LUGAR BENS COM PROPRIETRIO
PRODUTOS
RECURSOS HUMANOS
ESTOQUES W.I.P.
PRODUTOS FINAIS
BSICOS
VENDEDORES
RECURSOS FINANCEIROS ATIVIDADES DE DISTRIBUIO FSICA servio ao cliente previso de demanda controle de estoques processamento de pedidos suporte aos servios e reposio de partes seleo de locais de fbricas e armazns aquisio de matria prima empacotamento manuseio de bens, veculos e equipamentos gerenciamento de rejeitos e sobras transporte armazenagem intermediria
Fragmentao (1960)
2000
Previso de demanda Aquisio Planejamento das necessidades Planejamento da produo Gerncia de estoques em processamento Armazenagem Manuseio de materiais Empacotamento industrial Gerncia de estoques de bens acabados Planejamento da distribuio Processamento de pedidos Transporte Servio ao Cliente Planejamento estratgico Tecnologia da informao "Marketing" Vendas Distribuio fsica Gerncia da Cadeia de Abastecimento Logstica Administrao de materiais
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CSCMP Definition of Supply Chain Management Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies.
n Chain
Management Boundaries & Relationships Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the Logistics Management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology.
n Supply
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n CSCMP
Definition of Logistics Management Management is that part of Supply Chain Management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements.
n Logistics
n Logistics
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INTEGRAO TOTAL
Unio do Pensamento Logstico Profissional Capacitao Exigida para o Planejamento Estratgico Alinhamento s Estratgias Logsticas da Empresa
Muitas empresas ainda no chegaram neste estgio de integrao, que representa a capacitao bsica para a efetiva gerncia da cadeia de abastecimento.
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Fluxo de materiais
Estgio 1: Bsico
Servio ao cliente
Aquisio
Controle de materiais
Produo
Vendas
Distribuio
Administrao de materiais
Administrao da produo
Distribuio
fornecedores
Clientes
Figura 9
Pr-requisitos implementao da gerncia logstica Auditoria do mercado e das operaes internas referentes distribuio fsica. interao de seus resultados. OBJETIVOS Vantagem das oportunidades do mercado; Remoo de inadequaes verificadas.
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I - Auditoria do mercado
Quanto a
I - Auditoria do mercado
Nvel de servio Exigncias no tempo de atendimento Flexibilidade do sistema... Exigncias do mercado Identificao de novos mercados Identificao de segmentos do mercado por produto/servio Diferenciao das necessidades do mercado,... Mix do produto e seu impacto na firma Exigncias das condies e do estado dos produtos Caractersticas esperadas de novos produtos,... Competio Nvel de servio oferecido Padro de distribuio Localizao e Fora...
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Processamento de pedidos
Processamentos dos pedidos Erros nos pedidos Custos dos pedidos Atrasos dos pedidos Atendimento observado aos pedidos ... Operaes de entrega Produtividade Erros Custos por entrega de produtos Recusas/retornos de produtos ...
Gerncia do estoque Investimento de capital em estoque Giro do estoque Balano do estoque Idade do estoque ...
Operaes de armazenagem Produtividade no manuseio de produtos Prejuzos nas operaes Erros no manuseio de produtos Preciso no recebimento e embalagem de produtos ...
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A gerncia logstica integrada pressupe a gerncia do fluxo de material e do fluxo associado de informao.
O pipeline da logstica
Fluxo da Informao Fluxo de material
Empacotamento/Embalagem
Planejamento da Produo
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Os avanos em hardware
Modelos
Processos
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definio de objetivos em termos de maximizao de lucro, minimizao de custo, qualidade do servio previso de demanda de mdio e longo-prazo projeto dos sistemas logsticos: (*) localizao de depsitos e armazns, (*) alocao de clientes aos depsitos, (*) definio de zonas de influncia logstica das instalaes da rede, ...
projeto da rede de distribuio vivel planejamento mensal da distribuio e da armazenagem planejamento da frota de veculos ...
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III. O planejamento operacional (at trs meses- "real-time") transporte das fbricas aos armazns e depsitos controle dos estoques preparao dos pedidos roteamento e programao de viagens dos depsitos aos clientes e gerncia de veculos vazios, ...
Modelos
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Modelos para projetos de sistemas de L & T. Modelos para o projeto de sistemas de L&T Avaliativos (regras de deciso) Espaciais por exemplo: Modelos em rede gravitacional com estruturas de custo complexas Modelos de simulao. Alto grau de incerteza nos nveis de demanda e pequeno nmero de cenrios Heursticas Otimizao
Simulao
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O desempenho da distribuio fsica pode ser melhorado distribui f a partir de uma maior ateno a algumas das reas que aten compem o sistema logstico log A previso de demanda O processamento de pedidos e o desenvolvimento de sistemas de comunicao / informao O servio ao cliente A gerncia de estoques O transporte A armazenagem O trade-off dos custos dos seus vrios componentes O desenvolvimento de sistemas de apoio s decises nas atividades logsticas que compem a gerncia integrada
A Estratgia Logstica
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Uma grande firma de manufaturao de bens durveis verificou: Posio competitiva e Lucro estavam se desgastando.
Deciso
2. Reduo simultnea do investimento em estoque de bens acabados em 50% 3. Centralizao das funes de aquisio e gerncia de produtos bsicos para maior controle central e economia dos volumes 4. Alterao na modalidade de transporte (do caminho para intermodal), diminuindo substancialmente o custo total do transporte 5.Poltica baseada em volumes, encorajando clientes a encomendar carregamentos COMPLETOS.
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Efeitos comerciais
A base de clientes atendidos mudou Pequenos comerciantes para grandes comerciantes Grandes encomendas a custos menores A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora com lucro de curto-prazo => desacordo interno na firma. Aps 2 anos, o volume encomendado por grandes comerciantes aumentou, compensando as perdas de pequenos comerciantes e a diviso do mercado ficou favorvel firma.
Estratgia logstica
De diferentes formas (estratgias logsticas), as firmas usam sua distribuio fsica para ganhar posies mais competitivas em seus respectivos mercados.
42
As aes mais importantes so aquelas para as quais um pequeno esforo gera um grande retorno Aes de maior impacto logstico ("logistical leverage").
Servio
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Critrios
Eficincia
Atingimento de um nvel desejado de desempenho ao custo mais baixo possvel
Flexibilidade
Significa a habilidade para dar respostas / ajustar-se a mudanas em volume, mercado e produtos
Servio
Rpida resposta, preciso no acompanhamento dos pedidos, ampla linha disponvel, menor tempo de entrega das encomendas,..
Conceitos Fundamentais
(A) minimizao do custo total (B) maximizao do lucro (C) posio ideal do gerente logstico
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Revendo:
Espectro de alternativas de muitos armazns, sistemas logsticos disponveis transporte de baixo custo e processamento do pedido em velocidade de correio (2)
Revendo:
Custo
Posio tima Espectro de Configuraes do Sistema Logstico (2) Mais simples Mais complexo (1)
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(*)
Servio ao Cliente
Soluo: Buscar melhores servios ao menor custo(minimizao do custo logstico e lucratividade de mdio e longo prazo)
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Primeiro passo:
estabelecimento de pontos bsicos dos planos de marketing
1. Quem compra ou comprar? 2. Porque o cliente compra? 3. Quando o cliente compra? 4. Onde o cliente compra? 5. Que servios ele exige? 6. Como ele compra? 7. Qual o ambiente de competio neste segmento do mercado?
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Servios oferecidos pelo segmento de mercado Cobertura do mercado, Organizao do mercado Fora das vendas, Reputao Capacidade de armazenagem Atacadistas Habilidade de manuseio de produtos Potencial de crescimento Desempenho histrico; Fora financeira Servio, Consistncia/confiabilidade Custo, Equipamentos Transportadores Localizao de terminais, Reputao Forma de contrato, Reciprocidade Experincia passada, Entregas porta a porta Fora financeira, Escolha do cliente Qualidade do servio Consolidadores de carga/operadores Qualidade da coleta e de distribuio Tarifas cobradas Custos, Instalaes, Habilidade para consolidar Servio, Experincia com o tipo de comrcio Condies sanitrias Armazns/terminais Equipamentos de manuseio de carga de terceiros Horrios de operao, Reputao Proximidade ao mercado Habilidade para oferecer o servio esperado Comunicaes, Impostos Critrios de localizao: Armazns prprios: Disponibilidade, Custo, Tempo de servio Servios de transportadores, Volumes Locais de produo; Condies trabalhistas.
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Atacadistas
Transportadores
Frota prpria
Armazns Pblicos
Consolidadores de carga
Relatrios de vendas; Margem nos lucros Lucros lquidos, Cobertura do mercado Objetivos de desempenho, Nveis dos estoques Atitude em relao nossa empresa Monitorao dos crditos/pagamentos Registros de perdas e danos Pesquisas de opinio, Custos, Tempo em trnsito Reclamaes de clientes Desempenho on-time, Confiabilidade Equipamentos utilizados Informao do sistema de pagamentos de fretes Condies sanitrias Economias de custo, Tempo em trnsito Nvel de servio ao cliente Relatrios anuais de inspeo ao armazns Custos, Custos em relao a um padro Relatrio dos nveis de estoque Relatrios de desempenho Reclamaes dos clientes Fatores de segurana e ambientais Economias de custo, Reclamaes dos clientes Tempos de despacho Relatrios de desempenho Custos versus oramento, Custos totais Relatrio dos estoques Disponibilidade de estoques Impacto na lucratividade Vendas, Reclamaes dos clientes Relatrios de desempenho Tempo do ciclo dos pedidos
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A tabela a seguir contm informao financeira de alguns manufaturadores de bens de consumo embalados.
Posio no Ativos totais $ Contabilidade a Estoques rankingdas receber como como % dos 500++ % dos Ativos Ativos Colgate-Palmolive 64 2.578,1 22% 30% General Foods 55 2.978,5 22% 34% Johnson & Johnson 74 3.342,5 19% 25% Ralston Purina 72 2.246,5 13% 25% Consolidated Foods 62 2.263,4 22% 32% Nota: Dados de 1980, em milhes de dlares. Empresa
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Reduo dos prazos das vendas (ou reforo dos prazos estabelecidos)
altera a componente preo do marketingda empresa
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Ou seja Redues arbitrrias na contabilidade a receber Redu arbitr ou nos investimentos em estoques, na ausncia de avanos tecnolgicos ou avan tecnol alteraes no sistema de distribuio fsica altera distribui f podem ter impacto negativo no desempenho comercial da empresa medido por sua lucratividade no longo - prazo
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Estratgia Quick Response + JIT Treinamento Sistemas avanados de processamento de pedidos (via satlite e microcomputadores em rede) Aumentar o nvel de servio ao usurio Reduzir estoque Melhorar velocidade das cobranas Reduzir custos de transporte Reduzir custo de armazenagem Melhorar o fluxo de caixa e os retornos nos Ativos
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Instrumento til para determinar o quanto uma mudana proposta no sistema influenciar o desempenho da organizao em termos de lucratividade e retorno nos Ativos
3. Taxao de renda = $ (margem bruta - gastos gerais) x 50 % (MARGEM BRUTA = VENDAS - CUSTO DOS BENS VENDIDOS)
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demonstra que o retorno no patrimnio lquido, isto , l o retorno no investimento dos acionistas mais os ganhos retidos, uma funo de fun trs fatores controlveis pela gerncia control
(STOCK & LAMBERT, 1982)
FATORES
56
3 -Alavancagem Financeira
Diviso do total de Ativos pelo valor da empresa (ou patrimnio lquido) l A medida de lucratividade para os acionistas o retorno no patrimnio lquido l
lucro lquido X total de Ativos valor lquido total de Ativos
alavancagem financeira
Usando o modelo de lucratividade estratgico estrat para avaliar mudanas no sistema logstico mudan log
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Reduo dos custos do desembolso financeiro Redu (transporte, armazenagem e manuteno de estoques) manuten em cerca de $ 10 milhes antes dos impostos
(1) Custo do sistema - $ 1 milho antes dos impostos, coberto. (2) Taxao de renda - 50%, o resultado aps taxao do imposto: [($10 - $1) milhes X 50%] = $ 4,5 milhes. Reduo da contabilidade a receber - $ 25 milhes e do investimento em estoques - $ 75 milhes Melhorias no fluxo de caixa e no retorno em Ativos iriam ocorrer.
1) A lucratividade lquida iria aumentar de ($ 4,5 milhes + 20% $ 100 milhes) = $ 24,5 milhes a margem de lucratividade Lquida passando a 2,85 % (2) O retorno nos Ativos iria crescer de 5,64 % para 6,72 % Para obter um mesmo impacto no retorno nos Ativos (1,08%), 1,08%), asvendas teriam que crescer, aproximadamente, 19,11 %
Ou seja :
58
Melhorias no fluxo de caixa e no retorno nos Ativos atravs de aumento da produtividade no foram os demais membros do canal logstico a se ajustarem e talvez a reagirem de forma inversa aos objetivos da empresa isto , impacto negativamente a eficincia dos canais de distribuio fsica As redues em contabilidade a receber e estoques no implicaram em reduo nos nveis de servio oferecidos ou no aumento dos custos de transporte
O Servio ao cliente
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tem impacto direto na: diviso do mercado nos custos da distribuio fsica
na lucratividade da empresa.
O significado do servio ao cliente varia de uma empresa para outra. Ele pode significar :
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A implementao bem sucedida do conceito de "marketing" em logstica significa: Obter os clientes e mant-los Satisfazer lucratividade no longo prazo Retorno nos investimentos
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Empresa de manufaturados baixos nveis de servio ao cliente (comrcio varejista) Varejistas altos nveis de estoques satisfazer seus clientes (finais) no perder a clientela.
1. Estabelecer padres quantitativos de desempenho para cada elemento de servio 2. Medir o desempenho real de cada elemento de servio 3. Analisar a varincia entre os servios oferecidos e o padro desejado 4. Realizar aes corretivas para melhorar o desempenho observado
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status dos pedidos acompanhamento dos pedidos status das contraordens falhas no carregamento atrasos no carregamento substituies de produtos alteraes nas rotas
Servio ao cliente
porcentagem do estoque
63
Uma anlise ABC para o servio ao cliente (Priorizando os nveis de servio ao cliente por contabilidade/lucratividade do produto) Anlise ABC Alguns produtos e alguns clientes so mais rentveis que outros.
II
12
III
13
16
IV
14
15
19
11
17
18
20
64
Interpretao da matriz
1. O produto A o mais rentvel, seguido por B, C e D 2. Clientes da categoria I so os mais rentveis e no so em nmero maior do que 5 ou 10 3. Clientes da categoria V so os menos rentveis por causa das quantidades pedidas de cada vez ou do pequeno volume de vendas anual, podendo haver centenas ou milhares de clientes nessa categoria 4. A / I a melhor combinao seguida de B / I, A / II, ..., at D / V
II
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IV
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- Significa os maiores nveis de servio ao cliente, onde se garantiria, por exemplo: 100% de estoque, entrega rpida e "on-time" 99% de confiana no padro de atendimento aos servios
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Significado:
Avaliao do nvel do servio oferecido. Avaliao do impacto das mudanas na poltica de servio ao cliente.
Os objetivos da auditoria:
1.A informao que a empresa oferece aos seus clientes com respeito aos padres de servio ao cliente 2.Os elementos do servio ao cliente 3.Os sistemas de relatrios internos sobre o servio ao cliente 4.As medidas de desempenho de servio ao cliente usadas 5.Os objetivos de servio ao cliente da corporao como um todo
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O Sistema de Transportes
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O Produto
Qual(is) sob que forma produzir ou distribuir?
Consideraes Transportabilidade do produto em termos de atributos fsicos O custo, a disponibilidade e a adequo do transporte
A rea de Marketing
onde o(s) produtos(s) pode(m) ser vendido(s) a disponibilidade a adequao o custo do transporte
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A aquisio
A localizao
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O apreamento
Decises de apreamento
consistncia do servio n Tempo em trnsito n Cobertura do mercado (habilidade para portaa-porta) n Flexibilidade (atendimento a necessidades especficas/ movimentao de gama variada de produtos) n Desempenho em termos de perdas e danos n Habilidade para realizar mais do que o simples transporte (parte da estratgia logstica do embarcador)
70
TRANSPORTE
RODOVIRIO
FERROVIRIO
AQUAVIRIO
DUTOVIRIO
AREO
TRANSPORTE MULTIMODAL
Alta
71
Estratgia de atuao Consolidao de pequenos lotes de carga de vrios embarcadores em grandes carregamentos
AREO
birdback
TRAILER ON FLATCAR CONTAINER ON FLATCAR
RODOVIRIO
piggyback
FERROVIRIO
fishyback
AQUAVIRIO
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1. Defina o problema 2. Defina os objetivos do transporte 3. Colete informao pertinente 4. Determine o custo presente 5. Analise as operaes atuais 6. Desenvolva alternativas 7. Determine o custo de frota prpria 8. Considere fatores indiretos 9. Faa um resumo das alternativas versus seus custos 10.Tome a deciso
Controle sobre a relao custo e servio Servio confivel, flexibilidade operacional Poder de penetrao nos mercados Controle das negociaes Controle dos custos
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Estudos tem mostrado que mais comum o leasing das unidades de trao do que dos trailers
a) O investimento em trailers significativamente menor do que o investimento num cavalo mecnico b) A vida til do trailer de muitos anos a mais do que a do cavalo mecnico c) Os trailers requerem uma manuteno mnima d) A maioria das atividades de manuteno associadas ao trailer no so cobertas em acordos de leasing
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Vantagens do Leasing
Atraente numa operao nova comuma frota de veculos Custos e nveis de servio previsveis Reduz problemas da falta de experincia e obsolescncia dos equipamentos por avanos tecnolgicos Ajustes aos ciclos comerciais e sazonalidades
Regulamentao do transporte
Afeta
os custos o servio a segurana dos equipamentos dos empregados do pblico em geral Quanto Investir dos Ativos em Frota Prpria e Pr Atividades Gerenciais Avaliao do Impacto Avalia no Desempenho Global da Empresa e nos seus Objetivos
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relacionados ao produto
n Fatores
relacionados ao mercado
Competio com outros transportadores ou modalidades Distncias dos mercados Natureza e Extenso da Regulao dos transportadores Balanceamento do trfego entrando e saindo dos mercados Sazonalidade dos movimentos Transporte domstico ou internacional
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(a) Distncia
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(b) Volume
Economias de escala em grandes carregamentos. Determinam-se volumes mnimos (VM), tais que se o tamanho de carregamento < VM, a taxa a mesma para qualquer quantidade. Para carregamentos > VM, negocia-se taxas especiais, que podem ser LTL (LCL) = "less than truck load" ou "less than car load", e TL (CL) = "truck load"ou "car load".
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Diferentes quantidades pedidas Diferentes produtos pedidos Mltiplas localizaes dos clientes Mltiplos posicionamentos dos estoques Caractersticas modais dos transportadores Padres (ir)regulares das encomendas dos clientes
79
Questes para a Auditoria do Sistema de Transportes Consideraes sobre o servio ao usurio : padres j oferecidos padro dos competidores reaes dos clientes usurios competidores
80
X
Transporte de terceiros
81
Questes para a Auditoria do Sistema de Transportes Selecionada a modalidade de transporte transportador utilizar
Qual
Quo frequente o sistema de transportes deve ser reexaminado ? Por quais procedimentos ?
82
Quais so os padres de desempenho ? Os componentes de custo e servio do sistema de transportes podem ser mensurados ?
83
Velocidade
fluxo de informao
Qualidade
Questes:
Como o sistema de processamento de pedidos pode influenciar o desempenho da distribuio fsica Como o sistema de processamento de pedidos pode ser usado para Melhorar as comunicaes com o cliente Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos Redues substanciais no estoque total Melhorar a eficincia do transporte Como o sistema de processamento de pedidos pode formar a base de sistemas de informao da distribuio fsica Como os sistemas de informao da distribuio fsica podem ser usados para o planejamento estratgico e ttico das operaes de distribuio
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O tempo entre a colocao de um pedido pelo cliente at o recebimento do produto no depsito do cliente
85
Total:
86
estoques de segurana
mantidos
REDUZIR atrasos e vendas perdidas
3 dia s
2 dia s
v a ria o : 1 a o 5 3 -S e l e o d o p e d id o o u p r o d u to
v a ria o : 1 a o 3 4 -T r a n s p o r te
2 v a ria o :1 a o 3
d ia s
3 d ia s
v a ria o : 1 a o 5
5 -R e c e b im e n to p e lo c lie n te
2 d ia s va r ia o : 1 a o 3
6 -T o ta l
1 2 d ia s
19
87
TIPOS DE PRODUTOS
TELEFONE (%)
CORREIOS (%)
ELETRNICO (%)
OUTRO (%)
1-Todos os manufaturados 2-Qumica e plsticos 3-Alimentos 4-Todos os bens de comrcio 5-Bens de consumo 6-Produtos industriais
FONTE: Stock e Lambert (1982)
9 3 18 12 25
36 51 25 28 9 51
16 16 27 46 67 24
15 15 48 8 12 -
1 15 -
T R A N S M IS S O D O P E D ID O
C O NT R A O R D E NS
F A T UR A M E NT O
E NT R A D A DO P E D ID O
C O NF E R NC IA D O C R D IT O
A R Q UIV O DO E S T O Q UE
P LA NO D E P R O D U O
P R O D U O
D O C UM E NT O PARA O D E S P A C HO
PRO G RAM A DO T R A NS P O R T E
88
A GERNCIA DA INFORMAO
LOGSTICA
89
Neste estgio:
Tipos de Deciso
Manuteno de estoques
Estratgicas
90
Operacionais
Transferncia de estoques Quadro de funcionrios Projeto do lay-out do armazm Seleo do equipamento de manuseio Monitorao do desempenho
3 1 dia
Entrada e processamento do pedido 1 Dias de planejamento Seleo dos pedidos no armazm e embalagem 2 3 4 dias 1 dia
10
16
10
13
91
Interrelaes das atividades e necessidade de sua coordenao Tcnicas analticas empregadas Sistematizao da base de dados
92
(a) documentao
para as negociaes
arquivos com caractersticas dos produtos listagem de carga por cliente e por embarque
93
vlidos at um limite:
a capacidade das instalaes planejamento mensal horizonte de trs a dezoito meses
94
equlibrio
esquema hierarquizado
o grupo (4) define a rede viria bsica e as restries para o grupo (3), que por sua vez controla as opes do grupo (2), que vai conduzir a utilizao dos sistemas do grupo (1).
Desenvolvimento
de sistemas de informao nas quatro categorias, e sua integrao
95
n GIS
n MANUGISTICS n ERPs
96
E s tu d o s d e E o m e L ee (1 9 9 0 a ,b ) in d ica m : a lo g s tica e o m a rk etin g ca m p o s p red o m in a n tes d a s a p lica es d o s S A D a p lica es n o ca m p o d a a d m in is tra o fu n cio n a l (rela ta d a s em p u b lica es )
Decises logsticas
Abordagens bsicas
I m p le m e n t a o d e s is t e m a s d e a p o io d e c is o e s is t e m a s d e in fo r m a o g e r e n c ia is in t e g r a d o s I m p le m e n t a o d e S A D s e s p e c fic o s p a r a d a r s u p o r t e a d e c is e s lo g s t ic a s e s p e c fic a s
97
E x e m p lo s d e a p lic a o d e S A D s s a t iv id a d e s d e L & T S is te m a s d e P la n e ja m e n to E s tr a t g ic o S is te m a d e p la n e j a m e n to lo g s tic o e d a p r o d u o , e m a r k e tin g e s tr a t g ic o d a e m p r e s a d e p e tr le o C IT G O S is te m a s d e p la n e ja m e n to t tic o e o p e r a c io n a l R o te a m e n to d e v e c u lo s p e lo m a r S is te m a in te r a tiv o d e h o r r io s d e n a v io s ; E s to c a g e m d e ta n q u e s c o m p r o d u to s q u m ic o s ; P r o g r a m a o d e h o r r io s p a r a s a d a s d e n a v io s . R o te a m e n to d e v e c u lo s p o r te r r a S is te m a s d e r o te a m e n to d e v e c u lo s ; S is te m a d e a p o io d e c is o p a r a r o te a m e n to d e v e c u lo s n a in d s tr ia d e a lim e n to s ; S is te m a d e a p o io d e c is o p a r a g e r e n c ia m e n to d e tr a n s p o r te p a r a g r a n d e s c orp ora es ; S is te m a g r fic o p a r a m ic r o - c o m p u ta d o r d e r o te a m e n to d e fr o ta d e v e c u lo s S is te m a d e o tim iz a o n a p r o g r a m a o d e h o r r io s e r o ta s p a r a d is tr ib u i o d e g a s e s in d u s tr ia is ; S is te m a d e p la n e j a m e n to d a p r o d u o p e tr o lfe r a d e c u r to p r a z o ; S is te m a s d e o tim iz a o d e d e s p a c h o s d e tr e n s ; S is te m a d e g e r e n c ia m e n to d a fr o ta c o m b a s e e m p r o g r a m a o lin e a r ; S is te m a c o m p u ta c io n a l d e d e s p a c h o e m te m p o r e a l d e ta n q u e s d e le o d a M o b il; S is te m a lo g s tic o d e a p o io d e c is o p a r a o c a r r e g a m e n to e a d is tr ib u i o d e p a s ta d e to m a te n o s E U A . G e r e n c ia m e n to lo g s tic o d a fa b r ic a o M o n ito r a o e c o n tr o le d o flu xo d e u m a f b r ic a d e s e m i- c o n d u to r e s . P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l d e u m a e m p r e s a a r e a P r o g r a m a d e p la n e j a m e n to a r e o d a B r itis h A ir w a y s ; S is te m a d e a p o io a o p la n e j a m e n to o p e r a c io n a l d a A r k ia Is r a e li A ir lin e s .
98
O P r o c e s s o d e G e r n c ia L o g s t ic a
Particularidades das regies de mercado potencial: (*) estratgicas Levantamento de exigncias dos clientes, redes logsticas viveis, vantagens em relao aos competidores, objetivos da empresa. Planejamento Estratgias de e capacitao do Mercado Anlise (*) gerenciais
Estruturao da empresa
Como organiz-la internamente para atingir os objetivos e metas, face as restries de recursos?
Controle do desempenho (*) da Programao do Fluxo Como medir e monitorar o desempenho do plano logstico, assim como avaliar o impacto de alteraes necessrias para aproximar (*) Retorno ao planejamento de estratgias para ajustar ou modificar o sistema logstico. os resultados daqueles desejados?
99
vrias estratgias de consolidao do transporte e de distribuio dos produtos aspectos espaciais e temporais da rede de possveis caminhos, frequncias de servios etc.
Custos de transporte
variam com
100
Ex: A Northern Plain Natural Gas usou um modelo de simulao em computador como parte de um SAD baseado em modelos para construir 823 milhas de uma dutovia que se estende desde Saskatchewan (Canad), at Montana ( USA), cruzando at o centro-norte de Iowa (Min e Eom1994).
101
O sistem a p erm itiu reduo 2 0 % na utiliza o d e v a g es-ta nq ue ferro v i rio s eco no m izo u $ 4 ,5 m ilh es em custo s d e tra nsp o rte
B a s e C o n c e it u a l d o S A D p a r a a L o g s t ic a G lo b a l N a e r a d a g lo b a liz a o S A D in t e g r a d o o u s is t e m a d e a p o io lo g s t ic o in t e g r a d o s e s t r a t g ia s c o m e r c ia is (S A L I E ) d a s c a d e ia s d e a b a s t e c im e n t o g lo b a is in s t r u m e n t o e s t r a t g ic o v i v e l p a r a a u m e n t a r o n v e l d e s e r v i o a o c lie n t e , a c o m p e t it iv id a d e e p r o p ic ia r e c o n o m ia s d e e s c a la n a s o p e r a e s lo g s t ic a s ( N e t t o e t a l, 1 9 9 4 ) .
102
A r q u ite tu r a p r o p o s ta p a r a o s is te m a S A L I E
N o q u a d r o 1 a p r e s e n ta -s e a a r q u ite tu r a g e n r ic a p r o p o s ta p a r a a g e r n c ia d a lo g s tic a g lo b a l.
As figuras 3 e 4, a seguir, ilustram: base de modelos que compe o modelo logstico a integrao em paralelo de modelos nos nveis de deciso: estratgico, ttico e operacional. A figura 5 representa: a ligao da base de conhecimento com a base de modelos
103
Q u a d r o 1 -A r q u it e tu r a G e n r ic a e m R e d e d o S is te m a d e A p o io L o g s t ic a I n t e g r a d o s E s tr a t g ia s C o m e r c ia is -S A L I E
E D II ED
S is te m a s S A L I E d e e m p r e s a s m u lt in a c io n a is F de dados F os e x te rn o n te s de dados e x te rn o s B a se d e d a d o s B a se d e m o d e lo s
F o n te s de dados in te rn o s
B a se d e C o n h e c im e n to F a to s R egras
E sp e c ia lista s
F o n te s de dados o fic ia is
B a se d e D i lo g o In te r fa c e h o m e m m q u in a
o n - lin e
V d e o -c o n fe r n c ia V d e o -c o n fe r n c ia
V d e o -c o n fe r n c ia
V d e o -c o n fe r n c ia
V d e o -c o n fe r n c ia
A interao entre a base de conhecimento e a base de modelos : soluo de problemas com o know -how dos especialistas (executivos e consultores). do ao tomador de deciso instrumentos tericos regras, fatos e heursticas, necessrios para soluo de problemas complexos e dinmicos.
104
R edes
P r o je to d e r e d e s fsic a s e d e c o m u n ic a o
A rm azenagem
L a y o u t e lo c a liz a o
T r a n s p o r te R ede A rm azenagem
L a y o u t e lo c a liz a o R o ta s d e v e c u lo s, m a n u te n o d e v e c u lo s e progra m a s de em b a rqu es
A rm azenagem T r a n sp or te
R o ta s d e v e c u lo s, m a n u te n o d e v e c u lo s e p ro g r a m a s d e em ba rqu es
E stoq ue s
E O Q , e n tr a d a d e p e d id o s, E P Q , p r o c e ssa m e n to d e p e d id o s, M R P , c o n tr o le d e cic lo s, D R P , a n lise A B C
P r e v is o
P re v is o d e d e m a n d a , v e n d a s, a q u isi o , g r a v a o d e r eg istr o s
E s t g io : C o m e o
A bsoro
M a tu r id a d e
F ig u r a 5 - L ig a o d a B a s e d e C o n h e c im e n to B a s e d e M o d e lo s
B A SE D E M O D E L O S In d u o d e R eg ra s A r t ic u l a o d a P e r c ia
P a r ti c i p a o dos E s p e c i a li s ta s
I n d u o a P a r ti r d a s R e g r a s E s p e c fic a s p a r a o G eral
In ter a o de E s p e c i a li s ta s A p r e n d iz a d o p o r E x e m p lo s B a s e a d o s n a E x p e r i n c ia
B A S E D E C O N H E C IM E N T O
105
Benefcios e Limitaes dos SAD para a Logstica Global Benefcios Potenciais Um sistema integrado construdo com as vrias tecnologias de informao tais como Eletronic Data Interchange (EDI), Integrated Service Digital Network (ISDN), Knowledge Based on Decision Support System (KBDSS) tem benefcios sinrgicos para a logstica global, tais como:
BENEFCIOS POTENCIAIS
( a ) M e lh o r ia d o s e r v i o a o c lie n t e ( b ) R e d u o d o d e s p e r d c io e m c o m u n ic a e s ( c ) A u m e n t o d a p r o d u t iv id a d e ( d ) E c o n o m ia d o c u s t o d e d is t r ib u i o ( e ) R e d u o d e d o c u m e n t a o e d e p a p is ( f ) P a r c e r ia s e a lia n a s e s t r a t g ic a s n o lo n g o p r a z o ( g ) M e lh o r e s d e c is e s e s t r a t g ic a s d e lo n g o p r a z o
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Limitaes Potenciais
( a ) C e n s u r a c r e s c e n t e n a s t r a n s fe r n c ia s d e d a d o s e n tr e n a e s (b ) M e n o r se g u r a n a p a r a a e m p r e s a p r o p r ie t r ia d a s in fo r m a e s ( c ) I n c o m p a t ib ilid a d e d e h a r d w a r e s e s o ft w a r e s ( d ) P r o g r a m a s d e t r e in a m e n t o d e u s u r io s m a is r ig o r o s o s ( e ) C u s t o d e im p la n t a o d o s is t e m a p e s a d o
O problema de roteamento de veculos (PRV) consiste em se determinar o percurso timo para uma frota de veculos estacionada em uma (ou mais) instalao de forma a atender a clientes geograficamente dispersos.
107
Situaes de: Distribuio e recolhimento de produtos coleta de lixo; planejamento de rotas areas; entrega / coleta de correspondncia pelo correio. Transporte de pessoas transporte de crianas em nibus escolares; transporte de equipes por helicpteros ou outros veculos. Operaes a efetuar inspeo de redes ou condutos; seleo de produtos num armazm; intervenes em poos por sondas mveis.
tais com o: Restries de unicidade: cada cliente s pode ser servido por um e som ente por um veculo. Restries de capacidade da frota Restries de precedncia Restries tem porais
108
Mltiplos depsitos Frota no homognea Demanda incerta dos clientes Mltiplos objetivos
Rota ou percurso de veculo seqncia de pontos de entrega e/ou coleta que o veculo deve percorrer ordenadamente, iniciando e finalizando num depsito. Sequenciamento (programao) de veculos uma rota onde a cada ponto associa-se um tempo de chegada e um tempo de partida, ou de incio e fim do servio. PRV conjunto de rotas que minimiza a funo objetivo - a distncia percorrida pela frota. PSV veculos devem percorrer os pontos numa determinada ordem nos tempos especificados.
109
PRSV Quando os aspectos espacial e temporal se combinam um no prevalece sobre o outro Caracterizado por: relao de precedncia entre clientes; nmero de rotas inferior frota de veculos, e janelas de tempo, isto , os clientes exigem o atendimento dentro de um intervalo de tempo.
preciso: Modelagem cuidadosa do problema Utilizao de um mtodo de soluo eficiente, e Interface adequada com o usurio.
110
PRV-bsico consiste em construir rotas que minimizem a distncia total percorrida pela frota de forma que:
cada cliente deve ser visitado exatamente uma vez e ter atendida a sua demanda, cada veculo inicia e termina sua rota no depsito central, a demanda total de cada rota deve ser menor ou igual a capacidade do veculo, o custo total (distncia percorrida ou tempo de viagem) de cada rota deve ser menor ou igual a um determinado limite L dado.
111
N e j
N },
possveis ligaes entre localidades; cij = custo associado ao arco (i, j), por exemplo a distncia ou o tempo de viagem entre i e j; qi = quantidade de mercadorias demandadas pelo cliente da localidade i, i = 1, 2,..., n. Q = capacidade mxima de carga de veculo, k = 1, ..., M = nmero de veculos disponveis,
1, k xij = 0,
k x ij = x ij k =1
112
(1)
sujeito a:
x
i = 0 k =1 n M
k ij
=1
j = 1,2,..., n , i = 1,2,..., n ,
x
j = 0 k =1
k ij
=1
(x
n i=0 n
k ij
xk = 0 ji 1
x
j=0 n i =1 n
k 0j
q x
i j =0
k ij
k = 1,2,... M , k = 1,2,..., M ,
c
j = 0 i=0
ij
k x ij L
x {0,1}
k ij
i, j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M ,
X = x ij S .
[ ]
minimizao da distncia total percorrida pela frota. As restries (2), (3) e (4) cada cliente visitado por um nico veculo e que este sempre sai do n no qual ele entrou. As restries (5) cada veculo no percorrer mais que uma rota.
113
As restries (6) limitam a carga do veculo a Q As restries (7) limitam o tamanho da rota percorrida por cada veculo a L. As restries (8) definem as variveis binrias As restries correspondentes a (9) evitam a formao de circuitos sem o depsito.
Mtodos de Soluo
Duas grandes classes:
114
dinmica;
mtodos de programao inteira formulao por
particionamento de conjuntos,
formulao por fluxo de
veculos.
Os mtodos aproximados:
Algoritmos Construtivos:
as rotas vo sendo formadas medida em que o algoritmo executado. - expanso das rotas ( por exemplo, a partir de pontos interiores ou extremos) e/ou
-
115
- soluo inicial vivel - a cada iterao tenta-se melhorla, atravs de modificaes locais (algoritmos k-timos).
Algoritmos de Otimizao Incompleta: tcnicas de otimizao combinadas com regras heursticas para forar parada prematura gerando solues quase-timas.
116
O algoritmo CONSTRUTIVO de Clarke & Wright (C-W) (1964), modificado por Golden et al (1977) e por Nelson et al. (1985) Um dos principais algoritmos para o PRV Simplicidade Bons resultados Configurao inicial trivial (nem sempre vivel) - cada cliente servido por um nico veculo.
A soluo
ligao entre clientes de forma que veculos so eliminados e uma economia em termos de distncia percorrida alcanada.
117
) (
cij
O algoritmo de Clarke e Wright calcula todas as possveis economias, ordenando-as (em ordem decrescente) com a finalidade de efetuar as ligaes mais promissoras.
O esquema do algoritmo: 1.Calcule as economias sij para todos os arcos (i,j) A. 2.Construa uma lista onde as economias estejam decrescentemente ordenadas. 3.Comeando do topo da lista: - Se a economia atual fornece uma ligao vivel, ento realize-a, caso contrrio: rejeite-a; - Selecione a prxima economia da lista e repita o passo anterior. Se nenhuma ligao da lista pode ser efetuada PARE, a configurao atual a soluo do problema.
118
configurao inicial invivel (pois em geral o nmero de veculos menor que o nmero de clientes); todas as economias sij so calculadas a priori, exigindo, portanto, esforo e memria computacionais excessivos; as ligaes efetuadas jamais so removidas, podendo levar a perda de eficincia do mtodo;
Modificaes no mtodo: parmetro de formato de rota ( ), maior nfase a cij do que a c0j ou c0i , considerao das economias dos ns prximos uns dos outros, parmetro raio de vizinhana do n (r), uso de uma estrutura em heap para o armazenamento das economias.
119
O p r o b le m a d e lo c a liz a o d e f a c ilid a d e s
p o d e s e r m o d e la d o c o m o u m p r o b le m a d e p r o g r a m a o in t e ir a m is t a .
120
- Perspectiva macro localizar as facilidades geograficamente, de modo a melhorar a posio da firma no mercado, reduo de custos, oferecimento de melhores servios. - Perspectiva micro examinados fatores que definem localizaes especficas.
1. Estgio regional/internacional proximidade (Custo Logstico) oferta de mo-de-obra (e produtividade) disponibilidade de insumos (energia, transporte, comunicao) fatores ambientais (polticos, legais, ambientais e sociais) taxas regionais, regulamentaes das operaes poluio, aluguis, barreiras/restries alfandegrias, estabilidade poltica/centralizao poltica, peculiaridades econmicas e culturais (ex.: restries mo-deobra feminina).
121
2. Estgio da comunidade atitudes do governo local mo-de-obra local disponibilidade de financiamentos incentivos atitude da comunidade em relao organizao shoppings, igrejas, escolas, universidades, tipos de casas, polcia local, sade, "staff" da organizao instituies de ensino de graduao/ps-graduao, oportunidades para pesquisas relevantes
122
Alguns Modelos de Localizao modelo de Custo do Transporte x Volume x Distncia (TVD), modelo do Centro de Gravidade, e modelo dos Fatores Ponderados.
T - custo por tipo de transporte necessrio, em unidades monetrias por unidade de volume ou peso por unidade da distncia do transporte ($/ton.Km) V - o volume (ou peso) transportado D - a distncia da instalao aos pontos de demanda (n)
C -
123
Exemplo: Selecione a melhor localizao (entre A e B) para um depsito que deve atender as localidades 1,2 e 3. Depsi Locali Trans Volu Distn TVD to dade porte me cia 1 10 2 30 600 A 2 12 4 22 1056 3 10 5 9 450 Soma 2106 B 1 10 2 25 500 2 13 4 26 1352 3 10 5 7 350 Soma 2202 Localizar o depsito em A tem custo menor.
Identificar a localizao no espao que minimiza os custos de distribuio. Identificar o centro de gravidade do polgono cujos vrtices so os pontos onde esto localizadas os clientes. O centro de gravidade obtido calculando a mdia ponderada, obtida pela soma dos produtos das coordenadas de distncia pelo volume e custo unitrio de transporte dividida pela soma dos produtos de custos e volume a ser transportado.
124
Seja:
Ti - custo de transporte, em unidades monetrias por unidade de volume ou peso por unidade da distncia do transporte para cada ponto i ( $/ton.Km.) Di - o volume (ou peso) transportado para a localidade I Zi - a distncia da instalao i a uma origem de eixos coordenados arbitrria,
Exemplo:
Determine onde localizar um depsito que atenda s localidades A, B e C, sabendo que A oferta 10 toneladas e tem um custo de transporte de $ 5/ton.milha, B demanda 2 toneladas a um custo $ 8/ton/milha, C demanda 8 toneladas a um custo $ 4/ton/milha e que A, B e C esto
125
B 84
W 41
A 22
73
95
118
Volu me 10 2 8
TDZ
X A Y B C 5 8 4 10 2 8 22 41 84
45,3
126
Critrios: preferncias dos executivos, maximizao da utilizao da instalao, atitudes dos clientes. Melhor localizao ????? Peso atribudo a cada critrio (fator), por sua importncia relativa. Um escore calculado por cada fator, usando os mtodos anteriormente apresentados, ou regras informais. A localidade de maior escore ponderado considerada a melhor.
127
Determinar as necessidades de capacidade no longo-prazo para o projeto de instalaes. (evitar atender demanda de forma insuficiente ou capacidade ociosa)
Acompanhar flutuaes da demanda de curto-prazo para: o planejamento da produo, a programao da fora de trabalho, o planejamento dos fluxos de materiais, e outras ...
Por exemplo
Departamentos de "marketing"
Previses da demanda planejamento de estratgias de vendas (orientar esforos promocionais) A previso da demanda de produtos previses de necessidades de produtos bsicos. previso disponibilidade de recursos preos
128
Complexidade
Mtodos espontneos (nave) Sistemas economtricos de equaes simultneas
crescente
extrapolao da informao mais recente Mtodos formais: uso disseminado do computador a informao descritiva dos "fenmenos" as estatsticas o desenvolvimento da tecnologia de informao
129
reas de Aplicao
Programao de recursos existentes curto-prazo
130
identificar fatores determinantes analisar padro dos dados analisar horizonte de tempo
131
132
Input-Output Causal Economtrico Box-Jenkins Quantitativo Autoprojeo Mtodo Formal Ciclo de Vida Delphi Qualitativo Analogia Histrica Opinio de experts Impactos Cruzados, etc Intuitivo ou Informal Amortecimento Exponencial Mdias Mveis Decomposio
Anlise espectral
Base: conceito fundamental da energia associada aos componentes da srie descrita em componentes de frequncia O estudo da distribuio da energia corresponde anlise do espectro.
133
A presena, na representao grfica da srie, de um ou de um conjunto destes padres define os seus componentes determinsticos.
A srie temporal pode ser recomposta por uma funo associada a seus componentes, aos quais deve-se acrescentar o componente aleatrio, para se obter os valores observados.
134
homogneo.
Seja por exemplo a transformao de diferenas sucessivas da srie original X(t), X'(t) = X(t) - X(t-1), primeira diferena X"(t) = X'(X'(t)) = X'(X(t) - X(t-1)) = X(t) - 2 X(t-1) + X(t-2) segunda diferena e assim sucessivamente.
135
Os modelos de Box-Jenkins ditos Arima descrevem sries estacionrias ou no, incorporando internamente sua metodologia de anlise das sries as
i =1
e(i) m
i =1
e(i) / X( i) m
=> "Mean Absolute Percent Error "(MAPE); => d maior importncia aos maiores erros e permite comparaes entre sries diferentes. => "Mean Squared Error" (MSE), d maior importncia aos maiores erros.
i =1
e(i) m
136
Testes de Preciso
Os testes de preciso so aplicados para se verificar a preciso relativa de variantes de cada mtodo na representao do padro dos dados.
Testes de Preciso
a srie pode ser decomposta em dois conjuntos:
1. aquele dos dados utilizados, que so a base para aplicao dos mtodos de previso, e 2. aquele dos dados ainda no utilizados, os quais podem ser considerados para avaliar o erro da previso, atravs do clculo do MAPE ou MSE, por exemplo.
137
Testes de Preciso
J na comparao entre tcnicas diferentes e na avaliao de sua adequabilidade aos dados e ao contexto de deciso, outros fatores devem ser levados em conta para avaliar a preciso relativa dos mtodos.
princpios bsicos
a anlise cuidadosa dos dados para utilizar mais de uma tcnica e reduzir a tendenciosidade das tcnicas utilizadas, e a monitorao do processo de deciso, a fim de avaliar o impacto nos valores previstos de modificaes do sistema real.
138
139
Um modelo ou tcnica baseado em dados histricos tem seu desempenho associado qualidade das informaes bsicas. Como critrios na coleta dos dados, pode-se citar:
Preciso (fonte confivel) Conformidade/Pertinncia (representao do sistema) Tempo da coleta de dados (definio de um tempo inicial "oficial") Consistncia (ao longo do perodo de seu uso)
Qual mtodo aplicar em cada situao? Quanta confiana depositar nos resultados? Quantas modificaes so necessrias para incorporar informaes subjetivas antes de utilizar as previses?
140
a preciso do mtodo; o padro observado no conjunto de informaes; o horizonte de tempo do planejamento e o custo associado s grandezas previstas (para a implementao do mtodo ou decorrentes das decises associadas s previses)
[1]
Vendas/ ms
[2]
Mtodos de Sries Temporais amortecimento exponencial
[3]
[4]
Mtodos de Sries Temporais
Mtodos qualitativos
141
(1) Introduo do produto no mercado (2) "Crescimento" do produto; projeo das vendas. tempo< 30 meses => amortecimento exponencial tempo> 30 meses => Box-Jenkins (3) Estgio "maduro" => Causalidade Explicada => mtodos economtricos Box-Jenkins, ... (4) Declnio das Vendas (competio do mercado) => projeo do declnio.
142
143
Especialistas acreditam que as empresas tero de entrar em relaes de longo prazo se esperam sobreviver e prosperar no ambiente comercial contemporneo.
Quais so os elementos de parcerias logsticas bem sucedidas? O que pode causar fracasso? Quais so os benefcios de uma parceria logstica valorizando os esforos exigidos para faz-la funcionar?
144
a relao baseada no estilo de parceria - longo perodo de tempo - diviso de benefcios e encargos - vasto planejamento - intercmbio de informao operacional detalhada - controle das operaes alm dos limites da empresa Tal parceria em geral evolui ao longo do tempo.
Cinco fatores:
Combinaes seletivas Diviso de informaes Especificao de papis Regras fundamentais Condies de sada
145
Combinaes seletivas - os parceiros tem valores e culturas corporativas compatveis. Diviso de informaes - os parceiros dividem informao estratgica e operacional. Especificao de papis - cada parte na parceria conhece especificamente qual seu papel. Regras fundamentais - procedimentos e polticas so claramente colocados. Condies de sada - um mtodo para terminar a parceria definido.
Razes do Fracasso de uma Aliana ausncia de apoio da gerncia de topo falta de confiana metas confusas falta de comprometimento mtuo entre parceiros ausncia de controle
146
O que acontece com as parcerias no ambiente de negcios atual? Os elementos de sucesso e fracasso continuam os mesmos?
Elementos que tornaram possvel a relao de parceria de longo prazo entre Kimberly-Clark Corp.s Professional Health Care Sector (PHC) empresa de manufaturao de produtos hospitalares e InterAmerican Groups TRICOR Warehousing empresa de servios de distribuio, de armazenagem e de sistemas de informao.
147
InterAmerican Group
Becton-Dickinson
clientes
148
A empresa de manufaturao (PHC) fabrica materiais cirrgicos filosofia Ser a melhor em qualidade do produto, qualidade do servio e produtividade total A PHC depende de servios logsticos de terceiros para levar seus produtos at seus clientes - distribuidores e hospitais com rapidez preciso menor custo
alta expectativa
em relao a seus parceiros.
149
Compatibilidade
- partilhar valores e cultura uma das chaves do sucesso Ao avaliar parceiros futuros Qual a filosofia da organizao? Qual sua viso? A empresa quer estabelecer uma parceria? A empresa aposta em parcerias?
150
151
152
153
Comprometimento mtuo
154
Flexibilidade
a flexibilidade muito importante no mundo dos negcios necessidades dos clientes e realidade do mercado contnua mudana e ajustamento responder de imediato demanda em evoluo antecipar as necessidades da demanda adaptar as operaes, os procedimentos e a tecnologia
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Justeza
Uma relao de longo prazo pressupe a diviso de lucros e de prejuzos.
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Confiana
A falta de confiana contribui para o fim de uma aliana.
A confiana entre parceiros crtica para o sucesso de uma relao de longo prazo. Conhecimento, comunicao, comprometimento, flexibilidade e justeza
alicerces
garantem a fundao para a confiana Sem confiana, no pode haver parceria. Para merecer a confiana do parceiro integridade fazer o que proposto
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Objetivo das relaes de cooperao sobrevivncia no mercado atual posicionamento futuro competitivo no
158
As alianas estratgicas focalizam obter, manter e melhorar a vantagem competitiva da empresa... A noo de aliana exige mudanas tica de negcios organizao da empresa.
159
INTERRELACIONADOS
160
Em seguida:
MODELO DE PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO Base para a definio da estratgia logstica consistente com a estratgia da corporao
estratgico
161
O processo de planejamento
162
Os elementos da estratgia da empresa Os elementos-chave da estratgia da empresa esto associados s questes: Em que linhas de negcios a nossa empresa deve entrar ou sair? Que grupos de produtos devem ser desenvolvidos? Qual deve ser o alcance geogrfico de nossos mercados? Quais so as nossas estratgias de crescimento e os objetivos financeiros? Quais compromissos devemos assumir com os acionistas, os empregados, os clientes e os fornecedores? Quais so as nossas competncias e capacitaes centrais?
163
Elementos principais da estratgia de uma corporao 1.Linhas de Negcios 2. Alcance Geogrfico 3. Estratgia de Crescimento (expanso interna ou aquisies) 4. Compromissos com os Acionistas, os Empregados, os Clientes e os Fornecedores 5. Competncias Centrais 6. Capacitaes Centrais
Estas capacitaes seriam derivadas do bom entendimento e da explorao de processos-chave inerentes ao comrcio da empresa.
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Exemplos WAL-MART capacitao para a gerncia de sua logstica cross-dock Honda a gerncia da sua rede de revendas.
LINHAS DE NEGCIOS AT&T -Entrou em negcios de computao DOW CORNING -Retirou-se de negcios de prteses de silicone para o peito ALCANCE GEOGRFICO FUJITSU -Iniciou, abandonou e retomou o negcio de supercomputadores nos Estados Unidos FEDERAL EXPRESS - Desistiu de atuar na Europa atravs de frota prpria ESTRATGIA DE CRESCIMENTO GE e ITT -Cresceram atravs de incorporaes COMPROMISSOS COM ACIONISTAS, EMPREGADOS, CLIENTES E FORNECEDORES GE -Decidiu ter destaque em todo mercado onde atuar 3M -Expectativa de que novos produtos sejam fonte de significativa receita IBM -Garantiu segurana no trabalho para seus empregados COMPETNCIAS CENTRAIS HONDA -Capitalizou para a produo de motores especiais e trens de potncia SONY -Usou tecnologia de miniaturizao em seus produtos CAPACITAES CENTRAIS WAL-MART -Desenvolveu procedimentos de logstica avanados em todas as suas operaes HONDA -Gerenciou sua rede de revendedores para ter vantagem competitiva
165
ELEMENTOS DA ESTRATGIA Linhas de negcio Alcance geogrfico Estratgia de crescimento Compromissos com Acionistas, Empregados, Clientes e Fornecedores Competncias Centrais Capacitaes Centrais
ESTRATGIAS FUNCIONAIS Finanas Operaes Marketing Recursos Humanos Logstica Pesquisa & Desenvolvimento
de
manufaturar
166
aumento da ateno
ASPECTOS BUROCRTICOS da logstica internacional, dentre outros.
gerente logstico sintonia com estratgias da empresa seus processos suas prticas comerciais chaves
experincia e intuio
bom julgamento do desempenho das estratgias logsticas neste amplo quadro
167
As estratgias funcionais
ENFOQUE ESTRATGICO NA Gerncia da cadeia de abastecimento desempenho superior do canal de distribuio (e suprimento) Atingir a integrao envolve
o compartilhamento de informaes,
demandas projetadas e produo planejada.
168
ATINGIR A INTEGRAO
compreenso dos elementos crticos
da estratgia logstica
de servio ao cliente n Canais de suprimento e distribuio n Decises de localizao n Alocaes n Gerncia de estoques n Decises sobre o sistema de transporte n Gerncia da informao n Organizao
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PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO Servio ao cliente / Projeto da rede Otimizao da rede Planejamento dos fluxos Processamento de transaes / Programao de curto prazo ELEMENTOS DE ESTRATGIA LOGSTICA Nveis de Servio ao Cliente Canais de Distribuio Localizao de Instalaes Alocaes Gerncia de Estoques Decises sobre o Sistema de Transporte Gerncia da Informao Organizao
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OBJETIVOS obter a integrao entre os elementos da estratgia logstica desenvolv-la de forma consistente com os objetivos da corporao
a execuo e o controle
de funes e atividades para implementar os planos estratgicos.
171
SERVIO AO CLIENTE & PROJETO DA REDE Frequncia : anual Horizonte: 2 a 5 anos por ano OTIMIZAO DA REDE Frequncia : trimestral e/ou mensal Horizonte : 4 a 12 trimestres por trimestre e/ou ms PLANEJAMENTO DOS FLUXOS Frequncia : mensal e/ou semanal Horizonte : 12 a 24 meses por semana PROCESSAMENTO DE TRANSAES Frequncia : diria Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia PROGRAMAO DE CURTO PRAZO Frequncia : diria Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia
172
source
make
deliver
source
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deliver
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deliver
FORNECEDORES
EMPRESA
DISTRIBUIDORES
REQUISITOS:
ENTENDIMENTO DAS ESTRATGIAS E
PLANOS DE MARKETING
base de recomendaes - para o planejamento estratgico da empresa e
- para sistema logstico que contrabalanceie custo e de
servio.
173
Auditoria da logstica
=> BASE
ROTINEIRA
P L A N E J A M E N T O D A E S T R AT G IA L O G S T IC A H ie ra rq u ia In te ra tiva E s tra t g ic o (o b je tivo s c o m e rc ia is , es tra t g ia d e m a rk e tin g , e x ig nc ias d e s e rvi o ) E s tru tu ra l (fa ze r/c o m p ra r, n m e ro /loc a liza o /ta m a n h o d a s in s ta la e s , m o d a lida d e s d e tra ns p o rte , ...) F u n c io n a l (s e le o d e in s ta la es , tra ns fe r nc ia de e s to q u es , s e le o de tra n s p o rta d o r/ve n d e d o r, ...) O p e ra cio n a l (p o ltic a s o p era cio n a is, re g ra s de c o n tro le d e o p e ra e s , p ro c e dim e n to s o p e ra c io na is , c o m o p ro g ra m a o d e h o r rios e de ro ta s d e ve c u lo s ).
174
As dez questes seguintes correspondem a cada uma das reas-chave relacionadas formulao da estratgia logstica.
a base da formulao do
plano da logstica
1.Qual so as exigncias de servio por segmento de mercado atendido ou almejado? 2.Como a integrao operacional entre os vrios membros dos canais pode ser atingida ? 3.Qual a rede de distribuio que minimiza os custos e garante nveis de servio competitivos? 4.Que tecnologias de armazenagem e manuseio de
materiais facilitam o atingimento dos objetivos de servio com os nveis timos de investimento em instalaes e equipamentos? 5.Existem oportunidades para a reduo dos custos de transporte tanto no curto quanto no longo prazo?
175
6.Os procedimentos usuais de gerncia de estoques do apoio a demandas de servio mais exigentes? 7.Que sistemas de informao so exigidos para obter o mximo de eficincia nas operaes da logstica? 8.Que mudanas nos mtodos operacionais so necessrias para atingir melhores ndices de desempenho? 9.Como podem ser introduzidas mudanas nas redes e nas instalaes da empresa? 10.Como podem ser organizados os recursos (pessoal, financeiros, de informao, equipamentos, instalaes e uso do solo, etc) de forma a otimizar o atendimento aos objetivos operacionais e de servio?
reas-chave
(1) servio ao cliente; (2) projeto dos canais; (3) estratgia de rede; (4) projeto e operao de armazns; (5) gerncia do transporte; (6) gerncia de materiais; (7) sistemas de informao; (8) polticas e procedimentos; (9) instalaes e equipamentos; e (10) organizao e gerncia da mudana.
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S E R V I O AO C L IE N T E
E s t r a t g ic o
P R O J E tO DOS C A N A IS ESTRA T G IA DE REDE
E str u tu r a l
PR O JE TO E OPERAO DE ARM AZNS G E R N C IA DO TRA NSPO R TE A D M IN IS TRAO DE M A T E R IA IS
F u n c io n a l
S is te m a s de In for m a o P rocedi M e n to s e P o ltic a s E q u ip a m en tos e In sta la e s G e r n c ia d a M udana da O r g a n iz a o
I m p le m e n ta o
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