Você está na página 1de 24

A ORIGEM DA LIDERANA Liderana constitui-se na ao do lder.

Lder uma palavra de origem inglesa "leader", vernaculizada, na lngua portuguesa no sentido original. Comumente, empregada plano social e poltico visando indicar: chefe ou de condutor de um grupo. Explica Caldas Aulete que neste sentido, forma-se o verbo liderar na mesma acepo de dirigir, conduzir, chefiar, e liderana no sentido de chefia, comando, direo e conduo. Todo lder um sujeito que faz com que as pessoas venham ao seu comando e executem o que ele deseja. dotado de capacidades que fazem com que seus subordinados almejem sua liderana realizando-se com isto. Verdadeiramente, na prtica no existem subordinados, mas sim seguidores. O lder jamais d ordens mas todos os seus liderados executam o que este deseja. O lder dotado de alta capacidade de convencimento fazendo os liderados crerem que os seus interesses sejam os mesmos. Pois na forma de agir o lder transmite segurana, confiana, sobre tudo inspirando lealdade, assim o lder est sempre presente nas conquistas e nas derrotas

Origem da liderana: Vrios fatos da histria nos dariam bases para vrios relatos, separei um em especial, a qual nasce na regio da Mesopotmia. Foi a regio onde provavelmente comeou a Histria, por volta de 4.000 a.C. , era uma rica regio da sia Menor, localizada nas plancies frteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os quais lanam suas guas no golfo Prsico. A Mesopotmia corresponde em grande parte ao atual territrio da Repblica do Iraque. Comeara ali os vestgios da liderana, a necessidade de se viver em conjunto, em sociedade, surgiu lideres para que este projeto fosse seguido. De entre os feitos desta civilizao destacam-se a inveno da escrita cuneiforme (a mais antiga forma registrada para representar sons da lngua, em vez dos prprios objetos). A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem, e em sintonia com as mudanas, esta o lder capaz de se adqua as mudanas e preparar seu grupo para um novo estgio. As pessoas que se destacam como lderes, estaro projetando sua posio para um nvel mais elevado, alcanando uma nova etapa e fazia mudanas no meio em que vive, na sua cidade, pas e em alguns casos at no planeta. E como muitos se tornaram lderes? Como possvel chegar a este patamar? Ser que liderana para todos? Como possvel se destacar como lder? Muitas perguntas e com diversas respostas possveis, que podem ser: O que buscou a liderana: O que se faz lder, no momento de necessidade que sabemos quem realmente lder ( Auto-determinao ). O foi posto por acaso: No havia opo, foi feito pelo fato de no haver outro melhor. ( imposio ). O que nasce: O que lder por natureza ( inato ). OBS: O verdadeiro lder, no precisa de auto-determinao e nem de imposio para afirmar sua liderana. Ele nasce lder, isto , vem da prpria natureza, inerente. No quero dizer com isso que a autodeterminao no seja boa,muito pelo contrrio, deve ser vista com louvor a pessoa determinada que busca o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser aprendido tambm.

A HISTRIA DA LIDERANA
A HISTRIA DA LIDERANA A histria da liderana antiga. Nasceu na regio da Mesopotmia. Foi a regio onde provavelmente comeou a Histria, por volta de 4.000 a.C, era uma rica regio da sia Menor, localizada nas plancies frteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os quais lanam suas guas no golfo Prsico (SANTANA, 2008). A Mesopotmia corresponde em grande parte ao atual territrio da Repblica do Iraque. Comeara ali os vestgios da liderana, a necessidade de se viver em conjunto, em sociedade, surgiu lideres para que este projeto fosse seguido. O conceito de liderana ressalta de forma surpreendente, a capacidade de alguns indivduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Independentemente de seus objetivos, os grandes lderes deixam sua marca pessoal nos anais da Histria ( MAURIZ,2008). De entre os feitos desta civilizao destacam-se a inveno da escrita cuneiforme (a mais antiga forma registrada para representar sons da lngua, em vez dos prprios objetos). A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Na maior parte do curso da Histria, a liderana foi exercida pela autoridade de direito divino. O dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. A grande revoluo dos tempos modernos foi revoluo da igualdade. A idia de que todos os indivduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas estruturas de autoridade, hierarquia e respeito. (SANTANA, 2008). Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto so a velocidade e a profundidade com que elas acontecem, e em sintonia com as mudanas, esta o lder capaz de se adequar as mudanas e preparar seu grupo para um novo estgio. Plato em "A Repblica", ao narrar o duelo verbal entre Scrates e Trasmaco, cerca de 250 anos antes de Cristo, afirma: (...) nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que chefe, examina ou prescreve o que vantajoso a ele mesmo, mas o que o para seu subordinado, para o qual exerce a sua profisso, e tendo esse homem em ateno, e o que lhe vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz (MAURIZ, 2008) [grifos do autor]

A Liderana e Suas Principais Teorias

Roberto Cesar Sganzerla

Resumo O presente texto procura retratar a evoluo conceitual do tema Liderana sob o ponto de vista de diferentes escolas e autores.

Palavras-Chave: Liderana, Comportamento Organizacional, Recursos Humanos

Introduo Antes de desenvolver a anlise da origem da teoria da Liderana, selecionaram-se trechos trazidos pela professora Ceclia Whitaker Bergamini:
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7).

Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960, p.35).

Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos

(Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232).

Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411).

Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)

Seguindo a mesma autora:


"Dois elementos parecem ser comuns a todas essas

definies. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores.

Adicionando Hollander (1978):


O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas.

A partir desses recortes que serviram como uma reflexo inicial, pode-se ento analisar e discutir o tema proposto.

1. Liderana, a arte de ser humano

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em portugus sob o ttulo dizem:
No surpreendente que livros como As Vidas dos Homens Ilustres...ofeream ricas perspectivas sobre liderana. Afinal, os problemas centrais para uma liderana efetiva motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao pouco mudaram nos ltimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egpcios quando construram as pirmides, por Alexandre quando criou seu imprio e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderana um conceito escorregadio e ilusrio, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Aps estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderana, escritos ao longo dos ltimos 40 anos, certo pesquisador conclui que no se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confuso teve incio

Liderana, o toque clssico, no qual

. Segundo Bergamini (1994):


Isso quer dizer que a liderana tem sido investigada desde h muito e como tal justo que apresente inmeras

interpretaes. desejvel lembrar que a diferena entre as interpretaes se traduziu em pontos de vistas que no so necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propem enfoques complementares uns aos outros. o conjunto de todos eles que oferece uma viso mais completa sobre o assunto

Portanto, liderar a prpria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderana tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist, embora o termo venha sendo mais empregado nos ltimos 200 anos, sobretudo, na lngua inglesa. Se a preocupao com a liderana to antiga quanto a histria da escrita, bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma reviso parcial daquilo que j foi estudado, no somente para que se tenha idia das

principais teorias existentes, mas para que no se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposies que hoje, aps anos de pesquisas, j comprovaram ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderana vistas atravs de dois enfoques distintos: Teorias da liderana com foco no lder e teorias da liderana com enfoques situacionais.

1.1. Foco no Lder As primeiras abordagens da problemtica da liderana centraram-se na definio de lder e na procura das qualidades comuns a todos os lderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traos.

Teoria do Grande Homem - Aceita a idia de lderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade.

Warren Bennis (2001) comenta:


Em um momento se pensou que as habilidades da liderana eram inatas. Ningum se torna um lder, e sim nasce com esta condio, ....A esta concepo de liderana se poderia denominar de Teria do Grande Homem. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herana e destino as convertia em lderes. Os indivduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa caracterstica ou no se tinha. Nem

o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivduo."

Todo nascimento traz um lder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi no nasceu com grande eloqncia e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande lder, porque acreditava no que pensava. Portanto, lderes no nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser lderes.

Teoria dos Traos - Basicamente semelhante do Grande Homem, defende que a posse de certos traos de carter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possvel encontrar traos de personalidade universais nos lderes que os distinguiam dos no-lderes. Bryman (1992) retrata trs grandes tipos de traos que a literatura trata, fatores fsicos, habilidades caractersticas e aspectos de personalidade. O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. Segundo Bergamini (1994):
O enfoque dos traos predominou at a dcada de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicolgicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponveis acerca de liderana que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderana. Com reviso desses projetos foi possvel chegar a um resultado que permitiu listar

aproximadamente 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes....Alguns exemplos dos traos encontrados so: sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiana, ascendncia e domnio, participao nas trocas scias, fluncia

verbal,

equilbrio

emocional

controle,

busca

de

responsabilidade e outros.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no lder - a do Grande Homem e a Teoria dos Traos - ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenmenos de liderana e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa posio encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar que podiam existir apenas lderes natos, bem como traos de personalidade consistentes e prprios de todos os lderes, fossem eles lderes como Hitler, Madre Tereza de Calcut, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter concludo apenas vagamente que certas caractersticas como inteligncia, extroverso so, auto-segurana e empatia, tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manuteno de posies de liderana. Mas para alm de inconsistentes, os dados no estabelecem uma distino clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o lder nato ou o possuidor de determinados traos seria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderana, o que vai de encontro natureza dinmica das relaes humanas. Essas teorias ignoram tambm os fatores situacionais e, embora especificassem traos que quase todos os lderes possuam, a verdade que temos que reconhecer que esses mesmos traos so freqentemente possudos por um grande nmero de no-lderes. Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, de algum modo evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqncia, papis de liderana nos vrios grupos em que participam.

1.2. Enfoques situacionais Segundo Fiedler (1967):

Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se

desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies.

Ento, as teorias de enfoques situacionais exploram as variveis que cercam o processo de liderana, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.

Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilbrio entre lder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um lder no se d unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relao com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais que iro eleger como importantes certas caractersticas da personalidade do lder. Para Hollander, a aceitao do lder e sua permanncia como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini (1994):
Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel

desempenhado pelos subordinados no processo de liderana comea a despontar como um elemento que pode favorecer a formao eficaz desse vnculo. At ento, os estudos vigentes somente dirigiam sua ateno s caractersticas que tipificavam os lderes (Bergamini, C. W.,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma varivel acrescida s condies bsicas: a eficcia do exerccio da liderana, que a percepo que os liderados possuem da figura do lder.

Abordagem situacional de Liderana - Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idia de que a situao faz surgir o lder necessrio e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o lder ou lderes adaptados s suas necessidades. Mas essa posio seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderana seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o lder hbil pode adaptar-se e antecipar-se s necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):
"Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um ou diversos objetivos especficos"

Como se v, a liderana encarada como um fenmeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. definida como funo de trs elementos:

do indivduo (personalidade, carter, capacidade de realizao, etc.) do grupo (estrutura das inter-relaes individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)

da situao (exigncias das situaes, objetivos, ambiente envolvente do lder e do grupo, etc.)

Essa abordagem situacional da liderana procura, assim, integrar os elementos vlidos das vrias abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma abordagem restrita, qualquer que ela seja.

Teoria

Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir

daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do lder. Muito da estrutura terica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de

Illinois a partir de 1951. Comeando com um grande nmero de dimenses estudadas, esse nmero foi reduzido para duas dimenses independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possvel distinguir a existncia de dois tipos bsicos de estilos de lder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e orientado para relacionamento. Em meados do sculo XX, e aps amplos estudos realizados no mbito da pesquisa dos comportamentos de liderana, uma idia alternativa comeou a ganhar forma. A liderana comeou a ser vista como a maneira de proceder derivada da relao existente entre o lder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que no a posse de certos traos que contribui para o sucesso dos lderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos s exigncias das diversas situaes. Mas na verdade mostrava-se difcil demonstrar a existncia de uma relao consistente entre padres de liderana e desempenho do grupo. Por outro lado, um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papis de liderana em situaes diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderana. Segundo Fiedler (1967):
O ponto mais importante dessa teoria que a eficcia da liderana depende tanto da situao em que o grupo se encontra quanto do lder. Se a teoria est certa, isso significa que um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do lder ou somente os aspectos situacionais da organizao est fadada ao fracasso. Um estilo de liderana no em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderana apropriado para todas as condies. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como lder em algumas situaes e quase todo mundo est apto a falhar em outras. Caso queiramos melhorar o desempenho

aquele

que

organizacional, devemos lidar no somente com o estilo do lder, mas tambm com os fatores que promovem a influncia sobre ele (Fiedler, F. E. , 1967)

Portanto, tornar-se um lder capaz e eficaz, a despeito de ser possvel a todos, no parece que ser conseguido simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanas comportamentais reais sero conquistadas em seminrios de poucas horas. Como j dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional, University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.

Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importncia do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderana. A teoria Caminho-Objetivo (PathGoal) pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.
A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectncia, que se tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essncia, ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do lder , ento, diagnosticar a funo do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que asseguraro que os subordinados estejam motivados ao mximo no sentido dos objetivos organizacionais

Ento, segundo essa teoria, os subordinados se sentiro motivados cada vez mais motivados com o comportamento do lder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuio decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.

Concluses Segundo Bennis (2001):


Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo cuja existncia todo mundo conhecia, mas que ningum sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderana. Algumas se concentravam no lder. Outras se concentravam na situao. Nenhuma resistiu a prova do tempo.

Depois desta rpida reviso de algumas das principais teorias da liderana e de suas escolas, no h como descrever estilos de comportamento do lder propondo que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficcia como lder. Assim como no possvel priorizar os comportamentos em liderana segundo seus graus de eficcia, no se domina tambm o conjunto complexo daquelas variveis situacionais ou ambientais que tm peso suficiente para determinar condies que favoream este ou aquele estilo de liderana. No entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experincia prtica que lderes diferentes atingiram sua eficcia de maneiras particulares e em situaes tambm especiais.

Aps analisar os processos de liderana a partir de diversos ngulos, podemos concluir que no se justifica afirmar que esses tericos se contradizem, pelo contrrio, se complementam, nos oferecendo assim uma viso mais clara sobre o tema liderana.

Por mais que tentemos, longe ainda est de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar plenamente o fenmeno da liderana. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: como

se liderana tambm se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relao arte: Na arte, o nico que interessa o que no se pode explicar.

Bibliografia Bennis, W. & anus, B, Lderes Estrategias para um liderazgo eficaz (ed. 2001), Barcelona, Ediciones Paids Ibrica S. A., 1985. Bergamini, C. W., Liderana Administrao do Sentido (1O ed.), S. P., Editora Atlas S. A., 1994. Bryman, A., Carisma and Leadership in organizations, London, SAGE Publications, 1992. Clemens, J. K. & Mayer, D. F., Liderana: Um toque clssico, S. P., Editora Best Seller, 1989. Fiedler, F. E., A theory of a Leadership effectiveness, N. Y., Mc-Graw-Hill Book Company, 1967. Hemphill, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description questionnaire, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and measurement, Columbus, OH: Bureau os Busines Research, Ohaio State University, 1957. Hollander, E. P., Leaders, Groups and Influence, N. Y., Oxford, University Press, 1964. Janda, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept of pawer, U. S. A., Human Relations, 1960. Jacobs, T. O., Leadership and exchange in formal organizations, Alexandria, VA: Human Resources Organization, 1970. Katz, D. & Kahn, R. L., Psicologia Social das Organizaes, S. P., Editora Atlas S. A., 1966. Smith, P. B., & Peterson, M. F., Leadership, organizations and culture, London, SAGE Publications, 1989. Stogdill, R. M., Handbook of leadership, N. Y., MacMillan/ Free Press, 1974.

LIDERANA: novos conceitos diante de uma nova realidade.

Resumo
Este artigo contextualiza questes referentes liderana, tema que est em foco na atualidade, uma vez que a liderana vem sendo considerada como essencial na transformao das organizaes, com vistas a uma estrutura mais dinmica e flexvel. O texto sistematiza uma srie de informaes sobre o assunto, apresentado as teorias, a contextualizao da liderana na atualidade e os atributos essenciais na formao de um lder.

Palavra-chave Liderana, atributos essenciais, lder.

1 Apresentao
O tema liderana vem sendo discutido com mais freqncia nos ltimos anos, entre estudiosos, instituies de ensino e organizaes empresarias. crescente o nmero de artigos e livros que so publicados mensalmente, havendo tambm uma oferta significativa de seminrios, palestras e conferncias. Dessa forma, a liderana vem se caracterizando como um elemento de grande importncia no mundo dos negcios. Evidentemente, as grandes transformaes ocorridas especialmente a partir da dcada de 80 como, por exemplo: a globalizao, a terceirizao, o declnio do emprego, a ascenso da empregabilidade e a expanso da internet entre outras -, propiciaram a efervescncia do assunto. Como conseqncia dessas transformaes, impe-se uma nova realidade para as empresas, exigindo das mesmas, inovadoras formas de agir, estruturas mais flexveis e valorizao do capital humano. No entanto, para se conseguir efetivar o processo de mudana nas organizaes necessrio que as pessoas que delas fazem parte estejam comprometidas com a mudana. E, neste caso, o papel da liderana fundamental, uma vez que ela responsvel pela valorizao da participao efetiva de todas as pessoas da empresa, motivando-as e inspirando-as a trabalharem em conjunto com uma viso e um objetivo comuns. H, sem dvida, muitas teorias sobre a formao de lderes que acabaram se transformando em verdades absolutas. Porm, preciso tomar cuidado, pois nem tudo o

que existe faz realmente sentido na prtica. Todavia, existem alguns atributos essenciais na formao de um lder embora ainda conceitualmente hajam diferenciaes -, os quais sero retratados neste artigo.

2 A Origem da Terminologia Liderana


O termo etimolgico liderana propicia o esclarecimento do significado e a sua respectiva utilizao do conceito em artigos acadmicos, como tambm, a sua utilizao mais usual e prtica. Liderar vem do ingls, to lead, que significa, cujo significado estabelece, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar. Seu registro esta datado em 825 d.C. H porm, uma correlao entre os diversos conceitos de liderana com a palavra procedente do latim, ducere, cujo significado conduzir (no portugus - duzir, precedido de prefixos), que influenciou as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, sendo aquele que exerce a funo de conduzir e guiar. Neste mesmo momento histrico, surge leading, substantivo de to lead, traduzido por ao de conduzir. J em 1834, emerge a palavra Leadership significando dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe (MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p. 6790). A lngua portuguesa incorpora o vocbulo lead e seus derivados, na segunda metade do sculo XIX. Por volta das dcadas de 30 e 40, o radical foi integrado morfologia, adaptando-se o termo lngua portuguesa: lder, liderana, liderar.

Segundo Outhwaite e Bottomore (1996, p. 426), liderana a qualidade que permite a uma pessoa comandar outras, sendo traduzida como uma relao mtua entre lder e liderados, entre o indivduo e o grupo, pautada na aquiescncia e no em coero. Do ato de emitir uma ordem e esperar que ela seja cumprida, h um tortuoso caminho para se entender como a liderana legitima-se e quanto exerccio de poder ela exige.
Conforme o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999, p. 1211) o verbete liderana compreendido como a forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Os estudos realizados sobre liderana, pautavam-se nas figuras clssicas, ou seja, em grandes personalidades de cada poca, retratando-os como figuras hericas. Nessa tica de alguns pensadores, as massas so consideradas inertes, e que aguardam incessantemente por voz ativa, para que fosse possvel a tomada de poder, o comando e seu respectivo movimento. Neste contexto, o lder possua caractersticas natas, o que lhe garante o status e o poder para ver sua influncia agindo sobre os no-favorecidos. Para Gibb (apud OUTHWAITE e BOTTOMORE, 1996), a liderana resultante de uma interao entre a personalidade e a situao social, uma vez que, so diversos os fatores que influenciam o processo de liderana, no somente lder e liderados, mas tambm as foras contidas no ambiente, na situao.

3 A Organizao Inteligente
Segundo Gifford e Pinchot (1994) a reestruturao organizacional proposta, capaz de absorver com flexibilidade e inteligncia as intempries da incerteza e da transformao. Neste processo a rea produtiva normalmente tende a ser totalmente automatizada, excluindo das pessoas a realizao das tarefas rotineiras, para em contraponto, estas se dedicarem as atividades que exijam maior criatividade e intuio. Nesta perspectiva a organizao inteligente, alcanada mediante a inteligncia de seus membros ser estimulada. E sendo assim, na estrutura burocrtica no permitido o desenvolvimento das inteligncias pessoais e muito menos da inteligncia da organizao, diante da valorao dada aos mtodos racionais de controle e regulao. Para ativar a inteligncia, a criatividade e o relacionamento interpessoal, necessrio estabelecer-se relacionamentos slidos, responsabilidade pessoal e flexibilidade de pensamento e ao, fatores inexistentes ou pouco aceitos nas organizaes burocrticas.
Pinchot e Pinchot (1994) contemplam a lacuna existente entre a educao universitria e tcnica e as expectativas e necessidades do mercado. Segundo os autores o ensino hoje est voltado, ainda, para uma realidade j superada, onde no h a preocupao de despertar os indivduos para um ambiente competitivo e dinmico como o atual. Evidencia-se assim, que as organizaes assumem a responsabilidade de preparar e desenvolver seus funcionrios para os exigentes requisitos do mercado, mediante a educao corporativa.

Setes so as condies para emergir a inteligncia organizacional e diante do novo paradigma estas esto interligadas, comprometendo a eficincia da organizao inteligente, caso tais condies sejam implementadas separadamente. Porm, seis das sete condies so agrupadas em dois blocos: a liberdade de escolha e a responsabilidade pelo todo, sendo que a ltima condio d suporte s demais, conforme visualizao abaixo (PINCHOT E PINCHOT 1994).
LIBERDADE DE ESCOLHA Verdade e direitos difundidos Liberdade de iniciativa Equipes autnomas RESPONSABILIDADE PELO TODO Igualdade e diversidade Redes de aprendizado voluntrio Autogesto democrtica Governo central limitado Figura 1 - Condies para construo da organizao inteligente. Fonte: Pinchot e Pinchot, 1994, p. 72.

Observa-se que a figura acima mostra a presena de um paradoxo: liberdade e vinculao. Liberdade para agir com alto grau de autonomia individual e grupal que promova o compromisso e a iniciativa pessoal e vinculao para agir com um alto grau de interligaes dentro e fora do grupo para levarem em conta a realidade mais ampla (PINCHOT E PINCHOT, 1994, p. 71). Evidencia-se neste modo que a burocracia, extremamente eficiente em ambientes estveis e previsveis, no atende mais aos requisitos estabelecidos pela sociedade atual. Enquanto as organizaes protegiam-se do meio externo e permaneciam invulnerveis pela ausncia de competitividade, a burocracia em contraponto resolvia os seus problemas, sendo assim, suas disfunes perdoadas. A liderana retratada sob um enfoque especfico dado aos lderes, mediante o desafio da criar uma comunidade nas organizaes inteligentes, esta sendo um padro de relacionamento construdo com o decorrer do tempo. Para o estabelecer a comunidade,
h que se criarem relacionamentos por uma rede de interdependncia, assistncia e propsitos comuns que una o sistema inteiro. O lder deve orientar o sistema em direo igualdade, removendo cada sinal de hierarquia. Outra atribuio que compete ao lder na construo da comunidade ajudar o grupo a encontrar um propsito comum claro e edificante, que tenha significado para cada membro da organizao (PINCHOT E PINCHOT, 1994, p. 185).

Enfim, o lder o responsvel direto pela criao e pelo fortalecimento da comunidade no ambiente organizacional.

4 Redesign Organizacional
O redesign organizacional pressupe uma estrutura apoiada em quatro dimenses maiores, que seriam: (1) conhecimento e aprendizagem, (2) recuperao e desenvolvimento, (3) espiritualidade e servio mundial, (4) operaes de classe mundial. Tais dimenses, so relacionadas com as seis funes, e permeadas por uma liderana, responsvel por integrar, por administrar no necessariamente eliminar os conflitos criativos e tenses entre os quatro interesses.
A proposta explanada por Mitroff (1994), estabelece que uma nova estrutura precisa de um suporte que movimente cada funo delineada. Esse suporte baseia-se na liderana. O seu papel facilitar o alcance dos objetivos individuais e organizacionais.

E neste sentido a liderana para Mitroff (1994) um agente facilitador para que a organizao e seus indivduos consigam atingir os objetivos propostos. Seu papel de mediar os objetivos propostos e a necessidade dos indivduos no que tange ao alcance desses objetivos.
Para Kotter (1998), importante salientar a importncia da globalizao no processo de mudana, suas conseqncias trazem mais oportunidades do que ameaas. Os riscos decorrem de um ambiente mais voltil e competitivo. As oportunidades surgem pela

ampliao dos mercados. Se a globalizao requer uma reconfigurao da estrutura organizacional, deve-se rever se tal estrutura comporta as alteraes necessrias. No contexto de mudana organizacional percebe-se que o lder aquele que liga e esquenta os motores da transformao da cultura organizacional para que as pessoas se engajem nessa corrida, ou seja, ele quem conduz o processo de transformao da cultura.

Por mais que haja um esforo concentrado para a promoo de transformaes na estrutura, na tecnologia ou no comportamento no cenrio organizacional (LEAVITT, 1964), para que as mudanas sejam reais e duradouras necessrio o envolvimento continuado da alta gerncia (ARGYRIS, 1987). Para encorajar esses lderes em potencial para que iniciem o exerccio da liderana, Kotter (1998) sugere como uma primeira medida mostrar o significado da liderana para o indivduo; para aps proceder ao significado da liderana para a organizao, e enquanto o indivduo no desenvolver seu potencial para liderar, evidencia-se que ainda no atingiu todo o seu potencial. Neste contexto, as pessoas procuram aprender o que for preciso para maximizar seu potencial. A prpria estrutura organizacional deve dar espao para as pessoas expressarem seu potencial de liderana, ao contrrio do que as burocracias fazem.

5 Liderana Baseada em Princpios


Com o intuito de revolucionar o treinamento gerencial, Covey (1994), sugere um novo mapa mental, uma liderana baseada em princpios. De acordo com este autor, os princpios afloram como valores, idias, normas e ensinamentos que enobrecem, elevam, realizam, legitimam e inspiram as pessoas (COVEY, 1994, p.48). Afirma ainda, que a transformao da liderana ocorre quando se exercitam as oito caractersticas dos lderes baseados em princpios. A primeira caracterstica que os lderes esto continuamente aprendendo. Neste sentido, so pessoas que desenvolvem novas habilidades e interesses a partir da curiosidade e esto abertas a adquirir novos conhecimentos, pois so humildes o suficiente para admitir opinies diferentes e divergentes das suas. Os lderes baseados em princpios esto constantemente voltados para o servio. Compreendem a vida como uma misso e no como uma carreira. O sucesso desses lderes est diretamente relacionado com o sucesso das pessoas que esto ao seu redor, com o todo, havendo uma atuao harmnica entre as pessoas. Para Covey (1994), as pessoas que se baseiam em princpios possuem atitude otimista, e seu esprito entusiasta. Essas pessoas irradiam energia positiva e contagiam todos a sua volta. Assim, percebe-se que o ambiente influenciado pela postura que as pessoas assumem perante os fatos e situaes da vida. Da mesma forma, o autor defende a idia de que as pessoas baseadas em princpios acreditam nas outras pessoas, mesmo que o potencial delas ainda esteja latente. Como conseqncia, essa postura cria um ambiente favorvel ao crescimento e

oportunidade, podendo despontar potencialidades que no haviam se configurado ainda. Os lderes baseados em princpios conciliam aspectos fsicos e mentais, desenvolvendo ambas as habilidades fsicas e cognitivas. Por isso, suas vidas so equilibradas. Este equilbrio refere-se tambm ao reconhecimento de seu prprio valor, porm, sem a necessidade de mostrar-se aos outros. Pessoas baseadas em princpios, vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro, e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis (COVEY, 1994, p. 11). As pessoas baseadas em princpios sabem saborear a vida, pois possuem segurana, ao invs de dependerem de fatores externos. Portanto, encaram a vida como uma aventura e fazem ricas as suas vidas, pois no lhes faltam vontade de aprender e flexibilidade. A sinergia uma outra caracterstica das pessoas baseadas em princpios. Na verdade, so catalisadoras de mudanas, melhoram qualquer situao em que se envolvem e trabalham de forma to rdua quanto inteligente. Alm disso, sabem trabalhar em equipe, delegando poderes naturalmente e relacionam-se de forma sincera, contribuindo para o processo criativo na soluo de problemas. Complementando uma vida equilibrada, as pessoas orientadas por princpios exercitam-se pela auto-renovao, representada pela congruncia das quatro dimenses da personalidade humana: fsica, mental, emocional e espiritual. Em outra obra, Covey (1996) identifica trs funes bsicas para a liderana no novo paradigma: explorar, alinhar e dar autonomia. A primeira funo diz respeito ao atendimento das necessidades dos clientes e de outros grupos de interesses a partir de seus valores e vises, por meio de um plano estratgico. J a segunda funo, ocorre pois as pessoas procuram realizar a viso, criando e aperfeioando continuamente as estruturas e os sistemas que atendem a essas necessidades. Por fim, a funo autonomia (empowerment) se traduz na confiana nas pessoas e no potencial que as mesmas possuem.

6 O Lder Plenamente Desenvolvido


Esta teoria se fundamenta na afirmao de que, tornar-se um lder o mesmo que se tornar um ser humano pleno. A formao do lder, segundo Bennis (1996), baseia-se na suposio de que os lderes so pessoas capazes de se expressar plenamente, sabendo quais so suas foras e fraquezas e como empregar integralmente as primeiras para compensar as ltimas. A base das premissas de Bennis (1996) comea pelo fato de o lder entender o contexto. Para o autor, o ambiente sua volta to voltil que pode ser difcil identificar o melhor caminho a seguir, o que torna necessrio reconhec-lo para entender como se deve interagir sobre a situao. Da mesma forma, to importante quanto entender o contexto e render-se a ele, domin-lo e super-lo. Essa atitude implica no rompimento com o passado, sem intimidar-se pela incerteza do sucesso. Todavia, o processo de conquista do contexto de um dos lderes pesquisados por Bennis (1996) requer o desenvolvimento de quatro

passos: (1) alcanar alto grau de auto-expresso; (2) ouvir a voz interior; (3) aprender com os mentores certos; (4) entregar-se a um objetivo maior. Para Bennis (1996), os lderes desenvolvem estratgias que se caracterizam pela verocidade em aprender, em adquirir conhecimentos e experincias. Assim, seu mundo vai tornando-se mais amplo e complexo, sendo que a complementaridade entre educao formal e informal extremamente importante para a formao do lder. O lder plenamente desenvolvido precisa tomar conhecimento de quem ele , desenvolver o autoconhecimento a partir de reflexes profundas das experincias e questionamentos. Assim, o lder comea por estruturar-se, inspirando-se a si mesmo, confiando em si mesmo, e acaba inspirando aos outros e despertando a confiana (Bennis, 1996, p. 55). Uma outra habilidade do lder refere-se abertura para correr riscos, sem esquecer da possibilidade de cometer erros. O lder deve estar disposto a encarar riscos com tranqilidade, sabendo que fracassos so to vitais quanto inevitveis" (Bennis, 1996, p. 78). Em suma, o verdadeiro lder forma-se de maneira espontnea, sem se propor racionalmente para se tornar um lder. E, de acordo com Bennis (1996), a questo no tornar-se lder, tornar-se voc mesmo, usar-se completamente todas as suas capacidades, talento e energia para que sua viso se manifeste.

7 Liderana como Administrao do Sentido A liderana como administrao do sentido surge de uma nova concepo de liderana, onde a habitual forma de controle no mais concebvel. Agora, o que interessa no o como realizar as atividades produtivas como ocorria na burocracia -, mas sim, por que faz-las. O perfil do lder cuja proposta a administrao do sentido vai de encontro busca de significado para as aes humanas, onde a motivao intrnseca ao indivduo. Sievers (1997) tem a convico de que a vida uma luta contnua por sentido, mas para isso se deve admitir que ela no eterna. Sabe-se que a estrutura da organizao criada e sustentada para sobreviver a muitas geraes, enquanto a vida das pessoas que a povoam finita. Nesse contexto, a maturidade essencial para se desenvolver a liderana como a administrao do sentido. medida que a liderana no raro se apresenta como perpetuao da imaturidade, ela um tipo de perverso ou administrao equivocada (SIEVERS, 1997, p. 23). A essncia bsica da administrao do sentido, de acordo com Bergamini (1994, p. 108), reside em que se percebe e se configura o mundo volta de cada um, como se chega ao sentimento de identidade, satisfao e competncia pessoal, alm de como se capitalizam sobre as foras pessoais para lidar com situaes conflitantes.

8 Consideraes Finais
Com as alteraes ocorridas no mundo ao longo das ltimas dcadas e a evoluo das teorias administrativas, o homem passa a assumir uma posio de maior destaque dentro da estrutura organizacional. No resta dvida pois, de que o processo de transformao incremental que est acontecendo no cerne das organizaes decorrente do processo global de desenvolvimento, o qual propicia e resulta no desenvolvimento das pessoas, do chamado capital intelectual. Nesta perspectiva, o desenvolvimento de lderes - facilitadores integrados aos objetivos organizacionais -, faz com que a organizao se torne competitiva e a frente de outras organizaes. Assim, a liderana vem recebendo, cada vez mais, um papel de destaque nas organizaes, que no decorrer do sculo XX privilegiaram o gerenciamento. Da mesma forma, uma nova era no desenvolvimento das organizaes vem surgindo, a era do conhecimento, onde a liderana no se restringe aos cargos ocupados, mas s pessoas capazes orientar, de disseminar o conhecimento, o esprito de liderana e de equipe. Porm, um detalhe importante deve ser observado: a submisso do empregado ao trabalho, a qual no pode ser realizada por meio do lder. Este processo seria uma mera transposio de fatos histricos, onde a desvalorizao do homem enquanto sujeito era algo natural e aceitvel. Hoje, entretanto, espera-se das organizaes o respeito e a valorizao da figura humana. E, neste contexto, cabe ao lder, o desenvolvimento do profissional, respeitando-o enquanto indivduo, o seu espao substancial dentro da racionalidade instrumental da organizao.

Bibliografia
ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio de Janeiro: Renes, 1968. ______. Management and organizational development. McGraw-Hill, 1971. ______. O comportamento do executivo chefe: chave para o Desenvolvimento Organizacional. So Paulo: Nova Cultural, 1987. v. 28. p. 7-28. (Coleo Harvard de Administrao).

BENNIS, Warren. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 1996. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 1994. _____. Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficazes. So Paulo: Best Seller, 1996. DRUCKER, Peter. A Nova Era da Administrao. So Paulo: Pioneira, 1989. _____. O Lder do Futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. So Paulo: Futura, 1996. _____. De Lder para Lder. So Paulo: Futura, 1999. ETIZIONI, Amitai. Organizaes Modernas. So Paulo: Pioneira, 1989. KOTTER, John P. O Fator Liderana. So Paulo: Saraiva, 1992. MITROFF, Ian I., MASON, Richard L., PEARSON, Christiane M. Framebreak: the radical redesign of american business. San Francisco : Jossey-Bass, 1994. OUTHWAITE, William, BOTTOMORE, Tom (Orgs.). Dicionrio do pensamento social do sculo XX. Rio de Janeiro: Zahar, 1996. PINCHOT, Gifford, PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas: como usar a inteligncia de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1994. RAMOS, Alberto Guerreiro. A nova cincia das organizaes: uma reconceitualizao da riqueza das naes. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1983. SALM, Jos Francisco. Transio organizacional e racionalidade: declnio e reestruturao da razo no espao de produo. Florianpolis, 1996. Trabalho acadmico (apresentado como requisito do concurso para professor titular na UFSC). CSE, UFSC. SCHON, Donald A. Beyond the stable state. New York : The Norton Library, 1971. ______. Leadership in administration. New York : Harper and Row, 1957. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo : Best Seller, 1990. ______. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 2. ed. rev. ampl. So Paulo : Best Seller, 1998. ______. A prtica da inovao. In: HESSELBEIN, Frances, COHEN, Paul M. De lder para lder. So Paulo : Futura, 1999. p. 67-77. SIEVERS, Burkard. Alm do sucedneo da motivao. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 30, n. 1, p. 5-16, jan./mar. 1990.

______. Liderana como perpetuao da imaturidade. Revista de Negcios. Blumenau (SC), v. 2, n. 3, p. 13-23, 1997.

http://www.revistaleader.com.br/artigos_int.asp?id=13 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-seus-tipos/20854/ http://cienciascontabeisiesa.blogspot.com.br/2010/10/historia-da-lideranca.html

Você também pode gostar