EL DESAFO DE STARBUCKS

HOWARD SCHULTZ
327 pginas / 17 euros

Howard Schultz,

es presidente (chairman) y consejero delegado (CEO) de Starbucks Coffee Company. En 1982 Howard se traslad a Seattle desde su Nueva York natal para unirse a la compaa como director de operaciones y de marketing cuando Starbucks estaba formado slo por cuatro tiendas. Ha sido galardonado en mltiples ocasiones por su pasin y por su liderazgo, y entre los premios recibidos destacan el Horatio Alger Award, que se concede a aquellos que han sabido sobreponerse a las dificultades y alcanzar el xito; el Rev. Theodore M. Hesburgh Award en tica empresarial que otorga Mendoza College of Business de la Universidad Notre Dame; el Botwinick Prize en tica empresarial que concede Columbia Business School, y el John Wooden Global Leadership Award de la UCLA Anderson School of Management. Ha sido incluido en la revista Time en Time 100, una lista de las personas ms influyentes del mundo.

EL PROYECTO DE UN EMPRESARIO HUMANISTA Mi pretensin nunca ha sido slo hacer dinero, sino construir una empresa grande y slida, para lo cual he tenido que encontrar el equilibrio entre los beneficios y la conciencia social. Ningn negocio puede ir bien para sus accionistas sin que les vaya bien antes a todas las personas que intervienen en l. Esta declaracin de Howard Schultz, presidente de Starbucks, en las primeras pginas del libro, ya da idea de que no se trata de un empresario tpico. Esta es la historia de cmo una empresa diferente pudo salir de una crisis particular (o, segn le gusta decir a Schultz, cmo recuper su alma) en medio de una crisis econmica generalizada. Una historia de la que se pueden extraer lecciones que van ms all de lo estrictamente econmico y coyuntural. Que ni este empresario ni su empresa encajan en los moldes habituales es algo que ya se percibe leyendo los ttulos de los bloques en que se divide el libro: amor, confianza, sufrimiento, esperanza, valor. Nacido en 1953, Howard Schultz creci en los barrios pobres de Brooklyn y logr asistir a la universidad, pagndosela de su propio bolsillo con grandes esfuerzos. Fundada en 1971, Starbucks, al principio, slo venda caf en grano y molido para ser consumido en casa, no bebidas. Howard Schultz empez a trabajar en ella en 1982. Ese mismo ao viaja a Miln y entra en una elegante y clsica cafetera italiana; est atendida por un solcito caballero, enamorado a todas luces de su trabajo. Schultz, a su vez, se enamora inmediatamente del ambiente que se respira all. A la vuelta, propone importar el modelo, pero sus jefes no comparten su sueo. Schultz abandona Starbucks y abre su propia empresa cafetera a la que llama Il Giornale, como el diario milans- que se ajusta a lo que ha imaginado. Pocos aos despus, en 1987, est en condiciones de comprar los seis establecimientos que entonces tiene Starbucks. Fusiona ambas empresas y mantiene el nombre original. En otoo de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la actualidad, ingresa anualmente ms de 10.000 millones de dlares y tiene 16.000 establecimientos repartidos en 54 pases.

Llega la crisis Pero coincidiendo con la crisis econmica mundial, Starbucks atraves su propia crisis de identidad (y que tambin tuvo graves efectos econmicos). El modo en que sali de ella no es slo una historia de superacin empresarial, sino un apasionante viaje a los entresijos de un negocio basado en la pasin. El subttulo del libro es elocuente a este respecto: cmo Starbucks luch por su vida sin perder su alma. En 2007, reconoce el autor, Starbucks ya haba empezado a fallarse a s misma, estaba perdiendo algunas de las caractersticas sobre las que se haba fundado. El propio Schultz lo percibi en sus visitas a cientos de cafeteras Starbucks por todo el mundo; percibi que algo inconcreto (un aura, un espritu) se estaba perdiendo por causa de detalles muy concretos, como mquinas de caf demasiado altas que impedan que el cliente viera a la persona que le preparaba su bebida. Eso, junto con una bajada de resultados en 2006 y 2007, situaban a la empresa ante un tremendo

desafo. En enero de 2008, Schultz, que haba sido director general y, desde 2000, era presidente del grupo, volvi como director general para pilotar la necesaria recuperacin de la empresa.

Una empresa diferente Qu era, hasta ese momento, Starbucks? Para Schultz, la esencia de Starbucks reside en ser los abastecedores del caf de mayor calidad del mundo. Pero no slo eso; antes de que el cliente deguste ese caf, ya debe quedar atrapado por el particular ambiente acogedor del establecimiento. ste es, en opinin de Howard Schultz, el tercer lugar, tras el hogar y el centro de trabajo, en el que una persona conecta con los dems (o se reencuentra consigo mismo). Lo que la gente ve, oye o huele cuando entra en un espacio es la historia que el comerciante quiere contarle, y el xito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia. En la esencia misma de ser comerciante est el deseo de contar una historia estableciendo conexiones emocionales y sensoriales. Lo ideal sera que cada establecimiento Starbucks contara una historia sobre el caf y nuestras creencias como organizacin. La historia debera desarrollarse mediante el sabor y la presentacin de nuestros productos, as como con las imgenes, los sonidos y los olores que rodeen al cliente. El aroma a caf recin molidoEl ambiente de cada tienda es la manifestacin de una finalidad ms amplia. Conseguir conciliar el crear una experiencia autntica y personal y ser una empresa global que produzca beneficios; se es un rasgo que ha caracterizado a Starbucks. Adems de eso, Starbucks tiene una dimensin social que la distingue especialmente, y que se manifiesta en distintos proyectos benficos apoyados por los trabajadores (Schultz nunca habla de trabajadores o empleados, siempre de socios), o en los esfuerzos para reducir el impacto medioambiental, as como para la produccin tica del caf. Esto ltimo les ha llevado a relacionarse con las organizaciones de Comercio Justo. La cuestin, entonces, a comienzos de 2008, es cmo crecer sin perder el alma, cmo seguir siendo pequeos mientras crecen. Habamos quedado atrapados en un crculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de celebrar lo que vendamos, escribe Schultz, que aade: Una marca slidamente construida es la culminacin de intangibles que no provienen de forma directa de los beneficios o la rentabilidad de una empresa, pero contribuyen. Este empresario atpico distingue entre mbito de negocio y mbito de marca, y sostiene que el primero no debe crecer a costa del segundo, que el xito puede ser un modo de tapar los pequeos fallos. Y esa fue la gran batalla librada por Starbucks y dirigida por Howard Schultz entre 2008 y 2010.

Reformas necesarias El libro va desgranando a la vez las medidas concretas tomadas para salir de la crisis econmica y la filosofa empresarial en que se basa Starbucks, que va ms all de

datos, balances o porcentajes. En cuanto a lo primero, tomaron tres iniciativas estratgicas: mejorar el estado de sus establecimientos en USA, para lo que haba que ralentizar el ritmo frentico de apertura de nuevas tiendas y considerar, incluso, el cierre de las que no funcionaran; revitalizar la relacin emocional con los clientes (el aroma, la sensacin de comunidad, la relacin familiar entre cliente y empleado); y cambios a largo plazo en la base del negocio. Necesitbamos redescubrir quines ramos e imaginar quines podamos ser. As, dos de las principales medidas que tomaron se dirigan a realzar su propia experiencia: una, referida al diseo de interiores; la otra al servicio al cliente y el compromiso con sus empleados. Adoptaron, por otra parte, un mtodo no tradicional de dirigir y trabajar, el llamado programa Lean, que pretende reducir redundancias y cosas no necesarias al mismo tiempo que propicia unas condiciones ms sencillas de trabajo para los empleados y mejora la calidad de productos y servicios para los clientes. Tampoco dudaron en tomar una medida inslita y arriesgada, el cierre durante un da de todos los establecimientos, con objeto de dedicar esa jornada a reeducacin y aprendizaje por parte de todos los empleados. Lo que en ningn momento se permitieron fue eliminar la cobertura sanitaria de los socios, otra de las marcas distintivas de la empresa. Esto era sencillamente impensable. Starbucks, a pesar de estar luchando por su supervivencia, no haba perdido su alma mientras trabajbamos para restablecer nuestra salud financiera.

Una filosofa particular Al hilo de la aplicacin de esas medidas, Howard Schultz va expresando sus convicciones como empresario humanista. Por ejemplo, que la pasin, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era un rasgo capital para m. O cmo el conocimiento puede alimentar la pasin. O que el crecimiento es una tctica, no una estrategia; cuando un crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia, se pierde el camino. Dado el tipo de negocio que es Starbucks, el lector asiste a algo parecido a un curso intensivo sobre cultivo y cata de caf. Aprende, por ejemplo, que el mejor grano, el que posee el aroma ms complejo y cautivador, es la variedad arbica; o que tostar granos de caf es un proceso delicado que requiere un equilibrio exacto entre tiempo y temperatura, igual que lo es la mezcla de cafs. Cultivar caf es un verdadero arte; cosechar el grano de caf verde de alta calidad requiere unas habilidades nicas que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de generacin en generacin. Y como el caf es la gran sea de identidad de Starbucks, su reinvencin tuvo que empezar por ese producto: no podramos transformar la empresa si no ramos los mejores en nuestra actividad bsica. En enero de 2008 lograron una nueva mezcla (llamada Pike Place Roast, en homenaje a la primera tienda de la cadena) y decidieron que ningn caf estara ms de media hora sin ser servido.

Otras medidas tuvieron que ver con nuevos modelos de cafeteras o mquinas de moler, como la Mastrena, con la que el caf se muele expresamente para cada taza. Haban perdido la dedicacin al detalle y estaban empeados en recuperarlo en todos los pasos de la cadena. Se trataba de hacer bueno el lema de Starbucks: Cultivado con responsabilidad. Distribuido con tica. Servido con orgullo. Pero, una vez ms, su verdadero valor era la conexin emocional, establecer el vnculo emocional con los clientes. La innovacin tiene que ver con replantearse la naturaleza de las relaciones, y no con slo replantearse los productos. La de 2008-2009 fue la peor de sus crisis como empresa; y los cierres y despidos que se vieron obligados a realizar, la decisin ms angustiosa en todo el tiempo que Howard Schultz lleva en Starbucks.

Lecciones de la crisis Por fin, el tercer trimestre de 2009 fue el primero en que hubo crecimiento desde el primer trimestre de 2008. En 2010, los ingresos alcanzaron una cifra rcord. La experiencia de esos aos demostr que es posible subir, caer y volver a subir, reencontrarse con los sueos perdidos. Y el libro de Howard Schultz, que relata su experiencia durante una gravsima crisis econmica, encierra algunas lecciones sobre cmo salir de ella. Escribe, por ejemplo, que no podamos controlar la economa, pero s podamos controlar nuestro modo de operar en ella, y no slo reduciendo o congelando gastos, sino diseando un modelo operativo menos costoso. No somos responsables del parn de la economa, pero s de las decisiones que tomamos mientras tanto. Starbucks sali reforzada de la crisis. No slo econmicamente, sino en cuanto a la reafirmacin de sus principios. Siempre se haban distinguido por ser capaces de buscar lo inesperado, y ahora se haban ido desviando de lo que una vez fue indomable deseo de innovar (la innovacin est en el ADN de Starbucks). Pero, de nuevo, hicieron lo que la gente deca que no poda hacerse; en su caso, un caf soluble, algo que pareca ir contra su propia esencia. La experiencia le ha servido a Howard Schultz para reafirmarse en sus principios empresariales, esos principios que le han llevado al xito econmico y a la realizacin personal. Sostiene que en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios, aunque, en la adversidad, se sienta la tentacin de adoptar cualquier idea que prometa borrar rpidamente el sufrimiento. Perseguir recompensas a corto plazo siempre resulta un error.