FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENCIA CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

JULIETE PIONTES KOSKE LORIANE TRAGINO ROMANHA OLAVO CONTARATO RODRIGO PIRES

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAES: ESTUDO DE CASO NA CONTARATO MADEIRAS E MATERIAL DE CONSTRUO LTDA

NOVA VENCIA 2010

JULIETE PIONTES KOSKE LORIANE TRAGINO ROMANHA OLAVO CONTARATO RODRIGO PIRES

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAES: ESTUDO DE CASO NA CONTARATO MADEIRAS E MATERIAL DE CONSTRUO LTDA

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Faculdade Capixaba de Nova Vencia, como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao. Orientadora: Prof Sandra Maria dos Santos.

NOVA VENCIA 2010

Catalogao na fonte elaborada pela Biblioteca Pe. Carlos Furbetta/UNIVEN

K861i
Koske, Juliete Piontes A importncia da motivao para o sucesso das organizaes: estudo de caso na Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda / Juliete Piontes Koske, Loriane Tragino Romanha, Olavo Contarato, Rodrigo Pires - Nova Vencia: UNIVEN/ Faculdade Capixaba de Nova Vencia, 2010. 54f. : enc. Orientador: Sandra Maria dos Santos Monografia (Graduao em Administrao com linha de pesquisa em analise de sistemas) UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Vencia 2010. 1. Administrao de empresas 2. Motivao 3. Clima organizacional I. Romanha, Loriane Tragino II. Contarato, Olavo III. Pires, Rodrigo IV. Santos, Sandra Maria dos V. UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Vencia VI. Ttulo.

CDD. 658.3

JULIETE PIONTES KOSKE LORIANE TRAGENO ROMANHA OLAVO CONTAVO RODRIGO PIRES

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAES: ESTUDO DE CASO NA CONTARATO MADEIRAS E MATERIAL DE CONSTRUO LTDA

Monografia apresentada ao Curso de Administrao de Empresas da Faculdade Capixaba de Nova Vencia, como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Aprovada em ____ de _____________ de 2010

COMISSO EXAMINADORA

__________________________________________________
Prof Sandra Maria dos Santos Faculdade Capixaba de Nova Vencia Orientadora

___________________________________________________
Prof Faculdade Capixaba de Nova Vencia Membro 1

___________________________________________________
Prof Faculdade Capixaba de Nova Vencia Membro 2

Dedicamos este trabalho especialmente a Deus e aos nossos pais. Dedicamos tambm aos nossos amigos que nos apoiaram e compartilharam muitos momentos difceis na execuo desta monografia.

Agradecemos a Deus pela sabedoria e persistncia, dons necessrios para que fosse possvel realizar esta monografia. Aos Professores e Mestres, principalmente a orientadora Sandra Maria dos Santos, pelo esforo e dedicao. Aos amigos e todos que ajudaram direta ou indiretamente na realizao deste trabalho.

RESUMO Nota-se que cada vez mais as empresas devem aumentar sua preocupao em trabalhar com o pblico interno, ouvindo sugestes, fazendo com que seus colaboradores participem de parte das decises, desenvolvendo o nvel de satisfao em fazer parte daquela empresa. Treinamento, motivao e participao constituiro o grande diferencial de competitividade para as empresas. Sendo assim, este estudo buscou versar sobre o tema motivao afim de que se possa apontar os fatores que ocasionam a motivao e a desmotivao dos funcionrios da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda localizada na cidade de Nova Vencia-ES no ano de 2010. Para se chegar a este objetivo foi utilizada a metodologia de pesquisa exploratria e descritiva com tcnicas de coleta de dados bibliogrficos e estudo de caso que ajudaram a melhor compreender e conduzir as informaes que deram suporte na elaborao do pensamento cientfico sobre a motivao dos colaboradores da Empresa. Ao final do mesmo concluiu-se que buscar novas formas de motivar os empregados se faz necessrio ao administrador moderno e consciente do valor e da necessidade de se manter os profissionais dentro de seus quadros com atuaes eficazes e positivas. PALAVRAS-CHAVE: Clima Organizacional, Satisfao, Qualidade de vida.

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 TABELA 2 TABELA 3 TABELA 4 TABELA 5 TABELA 6 TABELA 7 TABELA 8 TABELA 9 TABELA 10 TABELA 11 TABELA 12 TABELA 13 TABELA 14 -

SEXO DOS ENTREVISTADOS.....................................................

40

IDADE............................................................................................. 40 ESTADO CIVIL............................................................................... 40 TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA........................................ 41 GRAU DE ESCOLARIDADE.......................................................... O QUE MAIS O MOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO... 41 41

O QUE MAIS DESMOTIVA EM SEU AMBIENTE ......................... 42 QUANDO EST MOTIVADO O QUE MELHORA NO 42 DESEMPENHO DE SUAS ATIVIDADES? INVESTIMENTOS EM CURSOS DE CAPACITAO E 42 TREINAMENTOS ORIENTAES E PALESTRAS MOTIVACIONAIS...................... 43 RELACIONAMENTO FUNCIONRIO X CHEFE........................... 43

GRAU DE MOTIVAO NO TRABALHO...................................... 43 RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO......... EQUIPE MOTIVADA...................................................................... 44 44

SUMRIO 1
1.1 1.2 1.3 1.4

INTRODUO......................................................................................... 10
JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA................................................. DELIMITAO DO TEMA........................................................................... FORMULAO DO PROBLEMA................................................................ OBJETIVOS................................................................................................. 11 11 11 12 12 12 12 12

1.4.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................... 1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................ 1.5 1.6 HIPTESE................................................................................................... METODOLOGIA..........................................................................................

1.6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA......................................................................... 12 1.6.2 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS................................................................. 1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS.................................................................... 1.6.4 CARACTERIZAO DA AMOSTRA PESQUISADA.................................................. 1.6.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS............................................................. 1.6.6 POSSIBILIDADES DE TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS................................. 1.7 APRESENTAO DO CONTEDO DAS PARTES DO TRABALHO.......... 13 14 14 15 16 16

2
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

REFERENCIAL TERICO..................................................................
ORGANIZAO.......................................................................................... CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................ QUALIDADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO............................. MOTIVAO E DESMOTIVAO HUMANA............................................. TEORIA DOS 2 FATORES......................................................................... OS DESAFIOS DA MODERNA GESTO DE PESSOAS ....................... O TREINAMENTO NAS ORGANIZAES..............................................

17 17 17 18 24 26 28 32

3
3.1 3.3

APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS DA PESQUISA

MUNICPIO OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA................................... ANLISE DOS DADOS...............................................................................

38 38 39

4
4.1 4.2

CONCLUSO E RECOMENDAES.............................................. 48
CONCLUSO.............................................................................................. RECOMENDAO...................................................................................... 48 49

REFERNCIAS.....................................................................................

50

APNDICE................................................................................................ 52

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1 INTRODUO
Atualmente verifica-se que o mercado ps-moderno, tem se apresentado cada vez mais exigente, diante dessa realidade as organizaes tem sido foradas a buscar inmeras alternativas para acompanhar tais eventualidades.

Nota-se que o sucesso de uma organizao pode ser avaliado pelo ambiente de trabalho que oferecido pelo empregador aos seus funcionrios. Entretanto, no assim o tempo todo. Segundo Dutra (2002) h momentos de conflitos, momentos nos quais os trabalhadores ficam irritados sem condies de externar as frustraes e h momentos em que apresentam resistncia s mudanas, de maneira a aumentar as tenses no trabalho ocasionando prejuzos ao desenvolvimento das organizaes.

Visivelmente percebe-se o quanto o mercado tem evoludo em busca de uma administrao moderna e criativa, mas no que se refere qualidade de vida do trabalhador no trabalho e fora dele, precisa evoluir muito. Atualmente as organizaes esto voltadas para um ambiente competitivo e turbulento. O mundo empresarial j est consciente da necessidade da qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condies para o bem estar dos funcionrios, considerando que o profissional produz mais e melhor, quando se sente feliz e motivado. Sendo assim, este estudo prope-se a versar sobre o tema motivao. Nota-se que a motivao um estado que impulsiona a pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos como direo, intensidade e persistncia ao longo do tempo e o desafio maior ser dispor de indivduos para gerenciar de forma mais afetiva as questes pessoais e profissionais ao mesmo tempo, equilibrando as necessidades de ambas as partes.

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1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

O mercado tem pressionado fortemente s organizaes por constantes mudanas de natureza econmica, social e tecnolgica, mudanas essas essenciais para o seu desenvolvimento. E, para acompanhar essa dinmica torna-se fundamental, em qualquer empresa, a gesto de pessoas, tendo os colaboradores como agentes facilitadores que auxiliem na tomada de deciso, visto que a continuidade da existncia da empresa ser determinada pela qualidade de seus produtos e servios, tendo como pilar pessoas motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional. Justifica-se a escolha do tema devido ao fato de se ter observado nos ltimos anos que as pessoas capacitadas e motivadas so as molas propulsoras para alavancar resultados plausveis nas organizaes.

1.2 DELIMITAO DO TEMA

Este trabalho ir versar sobre a importncia da motivao nas empresas. Ser desenvolvido um estudo de caso os funcionrios da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda localizada na cidade de Nova Vencia-ES no ano de 2010.

1.3 FORMULAO DO PROBLEMA Sabe-se que o comprometimento e o desenvolvimento dos colaboradores dependem muito das organizaes em oferecer uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho. Frente a essa afirmativa, prope-se seguinte questionamento como guia para todo o processo desta pesquisa: - Quais so os fatores que ocasionam a motivao e a desmotivao dos funcionrios?

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1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GERAL

Versar sobre o tema motivao afim de que se possa apontar os fatores que ocasionam a motivao e a desmotivao dos funcionrios Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda localizada na cidade de Nova Vencia-ES no ano de 2010.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar a relao da motivao com o desempenho dos funcionrios; Apresentar o perfil dos colaboradores e levantar os fatores motivacionais existentes na Empresa; Enfatizar a relevncia da qualidade de vida dos funcionrios dentro das organizaes.

1.5 HIPTESES

Neste estudo tm-se como hipteses:

- Entre os motivos que mais motiva os funcionrios a trabalhar nas empresas est o salrio. E, dentre os que mais desmotiva a carga horria excessiva de trabalho.

1.6 METODOLOGIA

1.6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

sabido que toda e qualquer classificao se faz mediante algum critrio. Com relao s pesquisas, usual a classificao com base em seus objetivos gerais. Assim, segundo Gil (2002) possvel classificar as pesquisas em trs grandes

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grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. Para a realizao deste trabalho utilizou-se as pesquisas exploratria e descritiva.

Conforme Gil (2002, p. 42) a pesquisa exploratria procura conhecer as caractersticas de um fenmeno para procurar explicaes das causas e conseqncias de dito fenmeno. Neste sentido, o presente trabalho possui carter exploratrio, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema, servindo de ponto de partida para estudos sobre o tema motivao nas empresas.

Para Gil (2002, p. 42) pesquisas descritivas so pesquisas que tem como objetivo primordial descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis.

Utilizou-se este tipo de pesquisa para melhor descrever os fatores que ocasionam a motivao / desmotivao dos funcionrios da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda localizada na cidade de Nova Vencia-ES no ano de 2010.

1.6.2 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS

Neste trabalho foram empregadas como tcnicas de pesquisa a pesquisa bibliogrfica, o estudo de caso e a observao, para obter as informaes desejadas.

A pesquisa bibliogrfica, segundo Vergara (2000, p. 49):

o estudo com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral que circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico ou mesmo pas.

Para Gil (2002, p.54) o estudo de caso uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas cincias sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos.

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Ainda conforme Gil (2002, p. 56) a observao nada mais que o uso dos sentidos com vistas a adquirir os conhecimentos necessrios para o cotidiano.

Neste trabalho foi utilizada a pesquisa bibliogrfica, tendo em vista a necessidade de obter informaes sobre o tema abordado, buscando assim dar fundamentao terica como tcnica para a coleta dos dados e como fundamentao do tema proposto. Quanto ao estudo de caso e a observao sero realizados na Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda localizada na cidade de Nova Vencia-ES no ano de 2010.

1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS

Segundo Ferro (2005, p. 107) a coleta de dados realizada pelas tcnicas de pesquisa, cujo tipo depende do objetivo do trabalho. uma tarefa que demanda tempo, pacincia, esforo pessoal, disciplina quanto ao tempo e local, treinamento, critrio e ateno no registro da informao.
Os tipos de dados so classificados em dois grandes grupos: primrios e secundrios. Sendo que os dados primrios so aqueles que no foram coletados com o propsito de atender as necessidades especficas da pesquisa em andamento (...). Os dados secundrios so aqueles que foram coletados, tabulados, ordenados e s vezes, at analisados e que esto catalogados disposio dos interessados (FERRO, 2005, p. 48).

Neste estudo foram usadas as fontes primrias e secundrias.

1.6.4 CARACTERIZAO DA AMOSTRA PESQUISADA

Foi desenvolvido um estudo de caso com os funcionrios da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda localizada na cidade de Nova Vencia-ES no ano de 2010, no perodo de agosto a outubro de 2010. A abordagem foi feita atravs de questionrio com perguntas fechadas direcionada aos 12 (doze) funcionrios da empresa. Assim, a pesquisa abrange 100% de sua amostra, pode-se afirmar que a pesquisa apresentou um nvel mximo de segurana e margem de erro praticamente nula.

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1.6.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Neste estudo, para a coleta de dados foram utilizou-se o questionrio com perguntas fechadas junto aos funcionrios da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda.

Segundo Vergara (2000, p. 71), nos questionrios de perguntas fechadas as categorias ou alternativas de respostas so fixas e preestabelecidas, tendo o entrevistado que responder s alternativas que mais ajustar a sua caracterstica, idia ou sentimento.

1.6.6 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANLISE DE DADOS

Segundo Ferro, (2005, p. 104), uma vez que os dados foram coletados precisam ser organizados e posteriormente analisados e interpretados. Sendo assim, aps a coleta de dados, os mesmos foram selecionados e apresentados, em seguida foi feita anlise e as informaes serviram de base para proceder elaborao do parecer conclusivo, sobre o tema abordado.

1.7 APRESENTAO DO CONTEDO DOS CAPTULOS DO TRABALHO O presente trabalho est estruturado em quatro captulos cujos assuntos so trabalhados da seguinte forma:

No primeiro captulo foi feita uma breve introduo sobre o tema proposto, abordando tambm a justificativa da escolha do tema, a delimitao do tema, a formulao do problema, os objetivos geral e especfico , a hiptese de estudo e a metodologia utilizada no trabalho.

No segundo captulo abordou-se os temas relacionados questo da motivao, da qualidade de vida e do capital humano nas organizaes. Este captulo trata da fundamentao terica propriamente dita, o mesmo representa a base de todo o

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trabalho, uma vez que fornece os fundamentos necessrios para a realizao deste estudo de caso.

No terceiro captulo foi apresentado o estudo de caso realizado Madeiras e Material de Construo Ltda.

na Contarato

No quarto captulo apresentou-se a concluso e as consideraes finais do estudo e, por fim, o quinto captulo apresentou as referencias utilizadas para a elaborao deste compilado.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 ORGANIZAO

Segundo Chiavenato (2000, p. 348), a organizao uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos e metas.

Uma organizao consiste num grupo de pessoas, tanto formal ou informal que se agrupam com um objetivo e passam assim, a buscar, incessantemente, a realizao destes.

Para Cury (2000, p.115), uma organizao definida como um tipo de associao em que os indivduos se dedicam a tarefas complexas e esto entre si relacionadas por um consciente e sistemtico estabelecimento e consecuo de objetivos, mutuamente aceitos.

Qualquer grupo que se associa com a inteno de concretizar um objetivo proposto denomina-se organizao. O conceito de organizao abrange um amplo contexto, pois, afinal, uma faculdade, um time, um grupo de msica ou qualquer outro grupo se estende a esse conceito, onde pessoas se renem para atingir o mesmo objetivo. Percebe-se ento que, para que a organizao alcance o sucesso almejado muito importante que as pessoas estejam engajadas nesse propsito e que se esforcem ao mximo para conseguir atingir os objetivos propostos.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Sabe-se que o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.

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De acordo com Robbins (2005) com a definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao.

Para Dutra (2002) o Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.

Graa (1999) afirma que sete variveis so apresentadas

na

concepo

das

dimenses do clima organizacional: conformismo, responsabilidade, padres, recompensas, clareza organizacional, calor e apoio, e liderana. Essas variveis interferem no comportamento dos grupos de pessoas que compem a organizao, pois cada um deles possui seu particular padro de motivos. Assim, as interaes dos padres de motivos dos membros de uma organizao so agregadas aos estilos de liderana das pessoas-chave da organizao, incluindo as suas

normas, seus valores em acordo com a estrutura organizacional, de modo a criar nela um clima psicolgico.

Neste sentido, pode-se dizer que o clima organizacional o reflexo das motivaes, comportamentos e relaes estabelecidas dentro das organizaes.

2.3 QUALIDADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Para se falar de qualidade de vida, temos de entrar no campo da motivao humana, buscando descobrir quais as necessidades do homem e o que aspira como realizao de vida.

Entende-se por qualidade de vida um conjunto harmonioso e equilibrado de realizao em todos os nveis, como: sade, trabalho, lazer, sexo, famlia, desenvolvimento espiritual (RAMOS, 1995, p. 55).

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Este conceito, como podemos perceber, amplo e genrico. Definido neste plano de generalizaes abstratas, QV nos reporta, queiramos ou no, ao desenvolvimento cientfico, tecnolgico e social contemporneo, no qual vimos alterados os valores e conceitos do Homem moderno e, como conseqncia, a QV tornou-se uma preocupao crescente. Se, por um lado, um maior desenvolvimento leva algumas pessoas a formas mais confortveis devida, por outro, a constatao do empobrecimento e a busca de uma sociedade mais justa e equilibrada se faz presente, nos fazendo constatar que este ideal ainda no foi atingido (RAMOS, 1995, p. 56).

Segundo Ferrari (1993, p. 93):

A mudana social que vemos como meta implcita da QV um fenmeno scio-cultural que implica em alteraes estruturais da sociedade, causando rupturas e tambm evoluo, processo ou desenvolvimento. Possui como no poderia deixar de ser, uma identidade de transformao que se far no coletivo, ocupando um tempo e espao prprios, devendo ser avaliada diante de quaisquer modificaes percebidas, pois estas afetaro a sociedade como um todo, repercutindo em sua globalidade.

No Brasil, diferente do que acontece em outros pases onde as mudanas ocorrem de maneira direta e violenta, essas transformaes surgem de forma indireta, isto , so sutis e silenciosas, a curto, mdio e longo prazo. Caso quisssemos nos aprofundar nesse ponto, teramos que caminhar por aspectos como a manuteno do poder, do controle social, da tentativa de obteno do poder poltico, de valores e/ou da participao social, que no nosso objetivo. Porm, no podemos ignorar que estas mesmas condies podem ser observadas em uma situao de trabalho, na qual as pessoas envolvidas, diante da perspectiva constante, por exemplo, de desemprego, tambm utilizam desses mecanismos para com seus companheiros.

Conforme Rgis Filho e Lopes (1997) o trabalho a atividade humana por excelncia. a resposta do homem aos desafios da natureza, na luta pela sobrevivncia.

Para os autores, o trabalho prov os recursos necessrios para o sustento do trabalhador e de sua famlia, desenvolve habilidades e enriquece a afetividade, como resultado do relacionamento humano. No entanto, assim como traz benefcios, tambm pode causar sofrimento fsico e mental, podendo tambm afetar a famlia do trabalhador, dependendo das condies e da forma como organizado.

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Segundo Spector (2006) h mais de uma dcada, as empresas compreenderam que devem investir na sade integral do trabalhador, desde ento, tem surgido muitas melhorias na relao homem e trabalho por meio de programas de promoo da sade com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dos empregados.

Para Kanaane (1999) o termo qualidade de vida depende da relao existente entre vrios fatores de natureza biolgica, psicolgica e sociocultural, tais como: sade fsica, sade mental, longevidade, satisfao no trabalho, relaes familiares, disposio, produtividade, dignidade e at mesmo a espiritualidade. Portanto, no depende somente de fatores que esto relacionados sade, mas envolve outros como, trabalho, famlia, amigos, e outras circunstncias da vida.Assim, fica evidente a importncia do bem-estar e sade do indivduo no trabalho, pois nele que se passa a maior parte do tempo. Pois, a qualidade de vida est diretamente relacionada com as necessidades e expectativas humanas e com a respectiva satisfao dessas, correspondendo ao bem-estar do indivduo no ambiente de trabalho, expresso por meio de relaes saudveis e harmnicas.

Neste sentido, a Qualidade de Vida importa conscincia individual e social sobre o significado da vida para que o homem coloque sua fora transformadora em sua realizao plena.

Segundo Sampaio (2004) o tema Qualidade de Vida no Trabalho foi representado, no passado, pela busca de satisfao do trabalhador e pela tentativa de reduo do mal-estar e do excessivo esforo fsico no trabalho. Pode-se dizer que das primeiras civilizaes j se tem notcia de que teorias e mtodos eram desenvolvidos com vista a alcanar tais objetivos. Entretanto, foi apenas a partir da sistematizao dos mtodos de produo, nos sculos XVIII e XIX, que as condies de trabalho passaram a ser estudadas de forma cientfica, primeiramente pelos economistas liberais, depois pelos tericos da Administrao Cientfica e posteriormente pela Escola de Relaes Humanas.

Ainda segundo Sampaio (2004) a Escola de Relaes Humanas, cuja preocupao era com os aspectos psicossociais do trabalho, foi a que maior identificao apresentou com o movimento de Qualidade de Vida no Trabalho. Elton Mayo, o

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iniciador da Escola de Relaes Humanas descobriu a importncia das relaes sociais do trabalhador, observando que a produtividade aumenta quando isto acontece em determinados fenmenos de grupo.

Estamos diante, ento, de foras que atuam na mudana social e que se fazem de forma endgena, ou seja, dentro da prpria sociedade. Da a presena constante de movimentos sociais que nada mais so do que tentativas do homem em resistir s mudanas, o que tende a fragilizar e muitas vezes desestruturar sua vida no s profissional como tambm pessoal.

Kanaane (1999) nos coloca que, os estudos de Maslow e de Herzberg sobre a motivao humana apresentaram uma fundamentao terica para o tema. O primeiro desses desenvolveu uma teoria sobre a hierarquia das motivaes, segundo a qual uma vez estejam satisfeitos os motivos primrios ou fisiolgicos aparecem os motivos secundrios ou psicossociais. Herzberg, por sua vez, apresentou uma teoria segundo a qual os motivos se agrupavam em dois blocos: os fatores higinicos, indispensveis para manter o estado de equilbrio necessrio ao trabalho e aos fatores motivacionais, que tendem a aumentar o interesse das pessoas pelo trabalho.

Para Chiavenatto (1991) os estudos de Dinmica de Grupo iniciados por Kurt Lewin e desenvolvidos por seus discpulos e seguidores focalizaram os fenmenos de grupo, mostrando que a convivncia e a participao tendem a aumentar a rentabilidade no trabalho. Apesar de tais estudos tangenciarem a questo, a expresso Qualidade de Vida no Trabalho s apareceu na literatura especializada no incio da dcada de 50 de nosso sculo, na Inglaterra, quando Eric Trist e seus colaboradores estudavam um modelo macro para tratar o trinmio IndivduoTrabalho-Organizao. A partir de ento, surge uma abordagem sociotcnica da organizao do trabalho, que tem como base a satisfao do trabalhador no trabalho e com o trabalho.

Huse & Cummings (apud CHIAVENATTO, 1991) citam estudos desenvolvidos em 1957, quando Davis e outros realizavam pesquisas para modificar as linhas de montagem nos Estados Unidos, com o objetivo de tornar o trabalho mais agradvel.

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Os autores consideram, entretanto, que foi na dcada de 60 que realmente ganhou impulso o movimento de melhoria de qualidade de vida dos trabalhadores, graas, principalmente, influncia que a conscientizao dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais exerceu sobre cientistas e dirigentes organizacionais, levando-os a pesquisar o assunto.

Nadler et al. (apud SAMPAIO, 2004, p.56) consideram que, inicialmente, a qualidade de vida no trabalho foi tratada como uma reao individual ao trabalho e s mais tarde foi relacionada aos projetos cooperativos de trabalho. Segundo esses autores, a QVT evoluiu, depois, para tornar-se um meio de engrandecimento do ambiente de trabalho e para o alcance de maior produtividade e satisfao, ligando-se a expresses como gerenciamento participativo e democracia industrial, que passaram a constituir seu alvo.

De acordo com Huse & Cummings e Nadler (apud SAMPAIO, 2004, p. 74), foi na dcada de 70 que realmente emergiu o grande desenvolvimento da Qualidade de Vida no Trabalho, principalmente devido criao de centros de estudos de QVT nos Estados Unidos. Para isto, contribui tambm o sucesso dos modelos gerenciais japoneses, que esto geralmente preocupados em promover a satisfao do trabalhador e, visando tal objetivo, procuram desenvolver estudos e pesquisas de QVT.

Atualmente, pode-se dizer que o movimento de Qualidade de Vida no Trabalho est amplamente difundido nos pases da Europa, Estados Unidos, Canad e Mxico, tem merecido significativas atenes nos pases denominados Tigres Asiticos e j comeam a constituir preocupao de pases em processo de desenvolvimento como o caso do Brasil. Na dcada de 90, as alteraes do cenrio econmico e poltico internacional determinaram insero de vrios pases em desenvolvimento na Terceira Revoluo Industrial. Assim, o Brasil vem assimilando as novas tecnologias administrativas e de produo j adotadas no primeiro mundo e em pases emergentes importantes (como a China e os tigres asiticos), e muitas mudanas tm sido observadas na estrutura e no funcionamento de nossas organizaes. Em conseqncia disto, o trabalho humano tem passado por modificaes importantes.

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Baseando-se em Spector (2006), pode-se dizer que, embora haja avanos significativos, muitas tm sido as perdas para a maioria das pessoas, j que a complexidade das organizaes e o advento de mtodos de produo em massa trouxeram como conseqncia uma maior desumanizao do trabalho.

De acordo com Chiavenatto (1991) o binmio produtividade e competitividade, marca do final do sculo XX, tem-se associado, mais recentemente, descoberta da importncia das pessoas no projeto de desenvolvimento de uma organizao, o que, por sua vez, tem determinado algumas mudanas nas empresas, entre as quais se incluem:
A) a substituio, no meio empresarial, da expresso recursos humanos por pessoas ou por gente, no sentido de realar o carter consciente e ativo do ser humano; B) a tendncia a envolver cada vez mais as chefias dos diferentes nveis e setores de uma organizao com as atividades de desenvolvimento de pessoas; C) a emergncia de movimentos que se destinam a valorizar as pessoas, tais como os programas de qualificao profissional, de Qualidade de Vida no Trabalho, de Educao continuada, de planejamento estratgico de RH, a reconverso de mo-de-obra, os programas avanados de desenvolvimento de gerentes, entre outros; D) a reestruturao dos setores de Recursos Humanos das modernas organizaes, que tm se transformado em espaos de planejamento e deciso com vistas ao atingimento de metas pr-estabelecidas ou que tm passado a incluir em seus quadros profissionais de formao diversificada, que desempenham papis mais ativos (CHIAVENATTO, 1991, P. 170).

Pode-se dizer assim, que um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), deve atingir todos os nveis, direcionando esforos para a canalizao da energia disponvel para o comprometimento humano. A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condio de sobrevivncia. Para tanto, necessrio canalizar esforos para alcanar qualidade mas sem esquecer o comprometimento humano e que elas so a pea mais importante da organizao. Com isso haver qualidade e qualidade de vida no trabalho.

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2.4 MOTIVAO E DESMOTIVAO HUMANA

Devido s mudanas ocorridas nas organizaes e com a nova perspectiva econmica advinda com a industrializao e a tecnologia, fez com que as empresas se preocupassem mais com o comportamento das pessoas dentro das organizaes.

Segundo Chiavenato (1999, p. 139)

A motivao, um dos temas mais estudados e debatidos na prtica organizacional, a ao ou efeito de motivar, a gerao de causas, motivos, sentidos ou razes para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relaes. o processo que gera estmulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e aes. o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivao no mbito organizacional est relacionada qualidade de desempenho e esforos de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.

Dentro deste contexto surge a necessidade de se saber o comportamento dos indivduos dentro da organizao a fim de conhecer os motivos e fatores que fazem com que eles estejam motivados a continuarem trabalhando e desempenhando suas tarefas com sucesso. A motivao humana ento passa a ser um tema de ordem gerencial da empresa na busca por melhores resultados organizacionais, onde que por meio de pessoas satisfeitas no que fazem elevam seus desempenhos, colaborando com o desenvolvimento pessoal e organizacional.

As empresas ento buscam desvendar o que levam seus funcionrios a estarem motivados e o que vem a ser de fato motivao. E, segundo Pinheiro (2006, p.24 e 25) motivao :
[...] definida como um estado de tenso psicolgica que antecede e prepara o indivduo para a ao. A motivao ocorre, geralmente, quando uma necessidade despertada, seja por um impulso interno ou por uma estimulao externa. Dada a presena desta necessidade, o indivduo empreende uma ao (comportamento) a fim de reduzir a tenso, orientando-a para um objetivo vinculado necessidade inicial. [...].

Diante dessa definio podemos ver que motivao muito mais do que estar motivado est intimamente ligado ao estado, situao ou atividade que uma pessoa se encontra.

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De acordo com Buono (1992) os efeitos da desmotivao no trabalho podem gerar graves problemas tanto para as organizaes quanto para as pessoas. Do lado das organizaes, podem sofrer perdas de seus padres de qualidade e produtividade. Da parte das pessoas, as conseqncias negativas esto ligadas sade fsica e mental, ao stress, ao absentesmo, baixa produtividade e desempenho no trabalho, sem contar a falta de comprometimento com sua organizao.

Percebe-se que so muitas as teorias sobre a motivao das pessoas no trabalho e com o trabalho. Isto, por si s, j demonstra a complexidade do assunto.

Segundo Motta (1991, p. 76):

Os indivduos possuem objetivos que desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da realidade. A motivao se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo que d impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivduo e gera a inteno de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivao se liga ao. A intencionalidade do indivduo sempre associada sua expectativa de realizao.

Outra viso que nos parece adequada para o estudo da motivao no trabalho do conhecimento a que define o "contrato psicolgico". No se trata de um contrato convencional, j que a sua maior parte no pode ser escrita e nem falada. Para Buono (1992, p. 98):
Algumas recompensas materiais e benefcios so especificamente estipulados e concordados, porm os fatores psicolgicos, tais como a satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por natureza. Mesmo assim, embora no declaradamente esta 'renda psicolgica' talvez seja o componente mais crtico do contrato.

Nessa tica, a motivao depende de duas condies bsicas, a primeira a de at que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organizao lhes dar e o que eles devem dar organizao em troca coincidirem com as expectativas da organizao em relao ao que ela ir dar e receber; a segunda, supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a natureza do que efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no servio, satisfao social e segurana no emprego em troca de trabalho duro e lealdade,

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oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforos criativos, ou combinao variadas dessas coisas(BUONO, 1992).).

Conclui-se assim, que nas organizaes do conhecimento, onde o trabalho intelectual ser cada vez mais predominante, mais os contratos de trabalho sero psicolgicos. Organizaes e pessoas estaro mais envolvidas na identificao das expectativas dos outros. Reter talentos depender fundamentalmente disso

2.5 TEORIA DOS 2 FATORES

Na busca de entender e desvendar o comportamento das pessoas nas organizaes, Marras (2002) diz que essa nova perspectiva de valorizao pessoal trouxe a ateno de estudiosos e cientistas a desenvolverem pesquisas sobre o tema motivao por volta do incio do sculo XX. Onde que com a experincia da fbrica de How Thorne da General Eletric Company nos Estados Unidos tida como o primeiro dos experimentos cientfico do comportamento apontou que a ateno dada ao trabalhador influencia sua produtividade na empresa.

Essa experincia trouxe a tona por volta de 1950, vrios estudos sobre o processo motivacional, dando incio a vrios argumentos e teorias como os apresentados por Abraham Harold Maslow que fala da motivao segundo hierarquia de

necessidades, Frederick Herzberg que demonstra a motivao segundo fatores motivacionais e higinicos e David McClelland que apresenta que as pessoas aprendem com a vida quais suas necessidades (MARRAS, 2002).

Abraham Harold Maslow (apud MARRAS, 2002). apresentou uma teoria para explicar as razes da motivao, segundo a qual organiza as necessidades humanas num modelo piramidal e disposto em nveis de acordo com a importncia e influencia. Na base da pirmide esto as necessidades mais primitivas (necessidades fisiolgicas) que dominam o comportamento da pessoa at que sejam satisfeitas, em seguida o prximo nvel torna-se preponderante at que seja

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satisfeito, e nesta ordem at chegar ao topo da pirmide, onde esto as necessidades mais refinadas (necessidades de auto-realizao).

1. Necessidades Fisiolgicas: so as necessidades que esto na base de pirmide e correspondem as necessidades fsicas bsicas, tais como a necessidade de alimentao, sono, repouso, abrigo, entre outras. Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie, pois so necessidades instintivas, j nascem com o prprio indivduo. Elas so as mais prementes de todas as necessidades e dominam fortemente a direo do comportamento caso no estejam satisfeitas. 2. Necessidades de Segurana: surgem na medida em que as necessidades fisiolgicas estejam razoavelmente satisfeitas, e esto relacionadas obteno de um ambiente seguro, sem ameaas ao bem-estar. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginrio, fsico ou abstrato. Assim como nas necessidades fisiolgicas, o organismo pode ser fortemente dominado por tal necessidade, que passa a dirigir e a determinar a direo do comportamento. 3. Necessidades Sociais: tendo satisfeitas as necessidades acima, surgem as necessidades de amor, afeio e participao. As frustraes de necessidades neste nvel, podem levar a srios problemas pessoais, a pessoa torna-se resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam. 4. Necessidades de Estima: incluem auto-respeito baseado em realizao genuna e respeito dos outros, prestgio, reconhecimento e apreciao. A satisfao desta necessidade gera sentimento de autoconfiana, de valor, de capacidade e sentimento de utilidade. Sua frustrao leva a sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo. 5. Necessidades de Auto-Realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia, correspondem s necessidades de auto-realizao, desenvolvimento pessoal e a necessidade de crescer at o mximo do potencial. Diferentemente das necessidades anteriores, a necessidade de autorealizao no se extingue pela plena satisfao, quanto maior for satisfao experimentada por uma pessoa, tanto maior e mais importante parecer a necessidade.

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As necessidades de auto realizao (no vrtice das necessidades do homem) so as de dar vida s nossas potencialidades, de nos desenvolvermos ou aperfeioarmo-nos continuamente, de sermos criativos, de realizarmos um projeto pessoal de vida, de realizar aquilo que de melhor h em ns. O termo autorealizao foi empregado por Maslow e refere-se ao pleno potencial do ser humano. Para Maslow o termo auto-realizao equivalia a sade ou doena psicolgica, exemplo, se uma pessoa tivesse preenchido todas as necessidades e chegado ao ltimo nvel, ela seria considerada uma pessoa saudvel. No caso da doena ele sugeriu que falasse de interrupo ou diminuio humana. Quais as caractersticas de uma pessoa auto-realizada? Bem, segundo suas observaes, Maslow identificou um certo nmeros de caractersticas e elas so: Percepo eficiente da realidade, aceitao, espontaneidade, centradas nos problemas, necessidade de privacidade, independncia da cultura e do meio, frescor da apreciao, experincias supremas, afinidade com os seres humanos, humildade e respeito, relacionamentos interpessoais, tica e valores, discriminao entre meios e fins, senso de humor, criatividade, resistncia aculturao e resoluo da dicotomia (MARRAS, 2002). De acordo com Chiavenato (2000, p. 395) as necessidades humanas assumem formas e expresses que variam conforme o indivduo. Sua intensidade ou manifestao tambm so variadas, obedecendo s diferenas individuais entre as pessoas. [...]

2.6 OS DESAFIOS DA MODERNA GESTO DE PESSOAS Diante dos novos e constantes desafios impostos pelo fluxo de mudanas globais, percebe-se que a perspectiva da moderna gesto de pessoas tende cada vez mais a valorizao das pessoas, numa tica que o capital humano tem potenciais e contribui significativamente aos negcios empresariais. Este estudo prope a idia de que a organizao tradicional - hierrquica est em extino, demandando da organizao contempornea atitudes geis, inteligentes, flexveis a modo garantir aes preventivas ao invs de aes corretivas, visto como, estas so posturas exigidas para sua permanncia no mercado. Os principais desafios para a gesto de pessoas (GP) so segundo Gil (2002, p. 17):

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Ambientais: as grandes revolues tecnolgicas e de comunicao, globalizao, ampliao do setor de servios, diversificao da fora de trabalho e a ampliao do nvel de exigncia do mercado; Organizacionais: competitividade, integrao dos empregados cadeia de valor, descentralizao, terceirizao, cultura organizacional, entre outros; Individuais: identificao do funcionrio com a empresa, conduta tica, produtividade, segurana no emprego, qualidade de vida e manuteno dos talentos.

Nessa linha de pensamento, destaca-se tambm a opinio de Griffin; Moorheard (2006, p. 27):
So muitos os desafios de executivos e gerentes das organizaes. Entre os mais importantes esto a adequao do tamanho da fora do trabalho, as novas formas de organizao, a tica e a responsabilidade social. A gesto eficiente procura contrabalanar as variveis do mbito individual, do mbito grupal e de equipe e do mbito organizacional.

Nota-se que a cada instante surge diversos desafios para GP, cujos autores acima citam os principais dentre muitos, compondo este cenrio cada vez mais competitivo. No entanto a GP tem adquirido grandes mritos, uma vez que a mesma tornou-se uma das partes estratgicas da organizao, que acolhe a grande responsabilidade, tal como, administrar seres to complexos e diferentes em termos de personalidade, cultura, aptides, habilidades e conhecimentos adequando-os s exigncias organizacionais, mercadolgica.

Nota-se ainda que este modelo de GP destacou-se atravs da busca contnua pela eficcia organizacional, levando em considerao os aspectos individuais do ativo intelectual humano, afim de que se cultive uma relao de parceria, proporcionando assim um ambiente propcio para desenvolver melhores formas, de fazer determinada atividade, alm de perceber-se que por intermdio das pessoas com suas competncias, e potencialidades que a organizao poder obter vantagens em relao ao concorrente, alcanando assim um melhor posicionamento.
Esse novo contexto exigir uma gesto de pessoas que leve em conta a existncia, na organizao, de um acervo intelectual constitudos pelas experincias- Know-how acumulados pelos trabalhadores. [...] Com essa maior valorizao do conhecimento, a gesto de pessoas deve criar um clima organizacional propcio, promovendo educao contnua e programas de incentivos para reteno do acervo intelectual (a sada de uma pessoa da organizao provoca a perda de conhecimento e, portanto, de valor e de resultado econmico em potencial para a organizao) (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2006, p. 25).

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O foco da rea de ARH (Administrao de Recursos Humanos) anteriormente era apenas o operacional, limitava-se s rotinas internas, como recrutamento, seleo, cargos e salrios, etc., uma vez que estas atividades no possuam vnculo nenhum com as polticas e estratgias organizacionais.
FIGURA 1

De

Para

Operacional e Burocrtico

Estratgico

Policialmente e controle

Parceria e Compromisso

Prazo e Imediatismo

Longo Prazo

Administrativo

Consultivo

Foco na Funo

Foco no Negcio

Interno e Introvertido

Foco Externo e no Cliente

Ativo e Solucionador de Problemas

Pr-ativo e Preventivo

Foco nas Atividades e nos Meios

Foco nos resultados e nos Fins

FIGURA 1. OS NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH FONTE: CHIAVENATO (1999, p. 37)

Para Ribeiro (2005), a gesto de pessoas deve estar voltada, permanentemente, em auxiliar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar suas misses tornando-a competitiva. Alem disso tem de prover funcionrios bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantm a qualidade de vida no trabalho, buscando administrar as mudanas. Percebe-se este modelo gesto busca agir baseada na atualidade, promovendo o conhecimento das fortes tendncias, visando

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continuamente apresentar aes pr-ativas, cooperando assim na superao das expectativas da empresa. Segundo Chiavenato (2000, p. 34). De uma rea fechada, hermtica, monopolstica e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH est se tornando aberta, amigvel, compartilhadora e

descentralizadora. Conforme mostra a figura 1 Os novos papis da funo de RH. Percebe-se atualmente que para GP o foco predominante o estratgico na qual se concentra cada vez mais na obteno de resultados organizacionais, visando integrao das relaes Humanas com as prticas e estratgias da organizao, buscando assim ampliar sua atuao no mercado. Para Ribeiro (2005) As novas atribuies da GP, podem ser descritas das seguintes forma: Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princpios empresariais e de acordo com a legislao trabalhista; Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e desenvolvimento organizao; Dar suporte s demais unidades da empresa prestadora de servios ou funcionar como facilitador nos processos de administrao de pessoas; Dar suporte as desenvolvimento; Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma remunerao competitiva a todos os funcionrios; Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualizao e inovao da empresa; Ver as pessoas e a organizao como seres espirituais e ajuda-las a dar o prximo passo em seu processo de desenvolvimento; Ter no treinamento a principal ferramenta para reteno do capital humano, e desenvolver novas competncias para a atual era empresarial; Dignificar o trabalho e o ser humano; demais unidades da empresa no recrutamento e de carreira estejam disponveis a todos integrantes da

Observa-se que a GP empenha-se continuamente em prol do sucesso empresarial, na qual tem apresentado cada vez mais uma viso ampliada do mundo

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contemporneo, pois no vale mais evidenciar somente os resultados que a organizao espera, mas sim todo o contexto da organizao, as pessoas que colaboram, valorizando-as em seus aspectos humanos, motivacionais e sociais, criando assim um ambiente estimulante resultando em maior competitividade.

No entanto, percebe-se que desempenhar o papel de gerir pessoas uma tarefa rdua, somente far a diferena e em termos individuais e organizacionais o profissional de GP voltado ao processo continuo de aprendizagem, conhecimento, desenvolvimento a fim de manter-se nesta turbulenta onda de evoluo global.

Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento humano, e precisamos conhecer os vrios sistemas e prticas disponveis para nos ajudar a construir uma fora de trabalho qualificada e motivada (BOHLANDER, 2005, p. 2).

Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2006, p. 219) afirma que nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. O Fator humano influi de maneira decisiva no nvel de desenvolvimento ou deteriorao da organizao.

Diante dos acontecimentos que surgem de forma instantnea, treinamento e desenvolvimento de pessoas tm sido bastante aplicados pela GP a fim de incentivar o comprometimento dos colaboradores para com a empresa.

2.7 O TREINAMENTO NAS ORGANIZAES

Tm-se observado nos ltimos anos que as pessoas capacitadas e motivadas so as molas propulsoras para alavancar resultados plausveis nas organizaes. Mas ter pessoas e no buscar desenvolver suas potencialidades como ter um equipamento de alta tecnologia e no ter pessoas qualificadas para manuse-lo.

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Pessoas representam o potencial individual e constituem o capital intelectual das organizaes. Aprende continuamente por meio de dados e troca de informaes. Atravs de seus talentos proporcionam maior valor agregado, na medida em que so estimuladas e reconhecidas em seus respectivos ambientes de trabalho. (PACHECO; ET AL, 2005 p. 26)

Nota-se assim, que a ao de treinamento e desenvolvimento um instrumento relevante para as organizaes, que buscam excelncia em suas atividades. Percebeu-se a importncia de ressaltar o significado de T&D Treinamento e desenvolvimento que um instrumento que fornece subsdios para um gerenciamento eficaz, ou seja, uma sigla usada para representar as aes de treinamento (T) e desenvolvimento (D) praticadas pela organizao, com a finalidade de buscar capacitao e o desenvolvimento de ambas as empresa x colaborador.

Conforme Boog (2004, p. 74) as organizaes que vem investindo em treinamento e desenvolvimento vem aumentando significativamente nos ltimos anos criando novas perspectivas para funo de T&D.

A motivao do treinamento pode ser caracterizada, sendo uma fora capaz de levar algum a determinada forma de comportamento. A motivao no treinamento lana novos desafios e objetivos a serem desenvolvidos pelos treinados, pode-se notar que os mesmos assimilam com muita eficincia e empenho quando motivados, pois lhe sero dadas novas responsabilidades aps o treinamento, no desenvolver de suas atividades (BOOG, 2004). Na concepo de Gil (1994, p. 157) a motivao tem sido vista como uma sada para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto produtividade quanto sade organizacional satisfao dos trabalhadores. Nota-se que a motivao um conceito que se invoca para explicar as variaes de determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do comportamento humano. Uma pessoa faz o uso de suas capacidades dependendo da sua motivao, seus desejos, suas carncias, ambies. A pessoa vive em funo da razo e emoo, vida pessoal e profissional.

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Segundo Spector (2006, p. 284):

A motivao geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva, ela tem a ver com a direo, intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo.

Percebe-se que a motivao, portanto, algo intrnseco do ser humano. O que pode ser feito externamente criar condies que despertem o interesse das pessoas para alguma finalidade. A Motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional.

Nota-se assim, que a motivao um estado que impulsiona a pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos como direo, intensidade e persistncia ao longo do tempo e o desafio maior ser dispor de indivduos para gerenciar de forma mais afetiva as questes pessoais e profissionais ao mesmo tempo, equilibrando as necessidades de ambas as partes.

Mediante as contribuies dos autores acima descritos, treinamento nada mais do que uma ao voltada a mudanas, seja ela no campo cultural, comportamental, funcional, ou seja, adquirir novas habilidades, conhecimentos necessrio para sustentar uma carreira promissora.

Para o treinamento so atribudos dois tipos de objetivos, para serem alcanado por meio dele, a saber: Os objetivos especficos e os genricos: Segundo Marras (2003) entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamento, so os seguintes:

Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo. Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prticas especficas dentro de uma rea de trabalho para otimizao dos resultados. Reciclagem: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

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Deste modo percebe-se que o treinamento deve atender os seguintes aspectos, enfatizando as necessidades do colaborador, de modo que garanta um trabalho voltado ao conhecimento independente em qual estgio o colaborador se encontre.

O autor Marras (2002) ainda enfatiza que entre os objetivos genricos mais importantes, destacam-se os seguintes: Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a realizao das aes mais precisas e corretas evitando retrabalhos. Havendo reduo de tempo no processo produtivo. Aumento direto da qualidade: a qualidade tende a serem otimizadas proporcionalmente ao conhecimento do trabalhador, suas atividades assegurar melhores resultados. Incentivo motivacional: treinar o trabalhador oferecer a ele a possilibidade de ser eficiente e eficaz isto faz com que o colaborador sinta-se motivado a fazer o que faz e faz-lo bem feito para sua prpria satisfao. Otimizao pessoal e organizacional: atravs do treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, alavancando melhorias econmicas conseguindo como resultado sua ascenso profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados permite atingir a excelncia em termos de desenvolvimento

organizacional. Atendimento das exigncias das mudanas: devido as constantes mudanas que rodeiam as empresas, seja mudanas tecnolgicas, de processos,

comportamental etc. As empresas convencionais usam o treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanas que os atingem. As empresas de ponta fazem o uso do treinamento para prevenir de eventuais mudanas impostas por esse incerto mercado.

Observa-se que nos objetivos genricos a ao de treinamento visa acertos, e melhorias na rotina organizacional em prol de uma postura preventiva ao invs de reativa, almejando obter maior competitividade garantindo assim sucesso em sua atuao no mercado.

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AUTOR Leoccio (1980) Pontual (1980) Rogers e Mcintire (1983) Roux (1983) Camacho (1984) Bludell et al. (1991) Wexley e Latham (1991) Colarelli e Montei (1996) Buick e Muthy (1997) Mcphee (2000) Nist (2000) Geta (2000) Viten (2000)

DEFINIES Treinamento a ao exercida pela organizao com o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho humano e proporcionar ao trabalhador maior satisfao e bem estar. O treinamento indica a educao especifica que, conduzida na escola ou no, antes ou durante o trabalho, ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas profissionais. Ao treinamento compete integrar o indivduo ao seu trabalho, visando seu desempenho para atender s necessidades da produo. Treinamento um mtodo utilizado pelas empresas para modificar o comportamento dos seus colaboradores. Treinamento pode ser compreendido como uma modificao do comportamento das pessoas visando uma melhor eficcia. O treinamento um sistema que objetiva desenvolver habilidades no aprendiz para que este atinja os padres de desempenho esperado. Treinamento designado para auxiliar o indivduo a desenvolverem habilidade que podem ser til no trabalho. Treinamento o desenvolvimento que se referem ao esforo planejado de uma organizao para facilitar a aprendizagem de comportamento relacionada ao trabalho por parte dos colaboradores. Treinamento diz a respeito a atividades direcionada aquisio de novas habilidades ou aperfeioamento de habilidades existentes. Treinamento diz a respeito interveno intencionais para auxiliar o indivduo (ou a organizao) a se tornar competente, ou mais competente em seu trabalho. Treinamento o processo de auxiliar os participantes da indstria (proprietrios e colaboradores) a adquirir novas habilidades para alcanar metas organizacionais ou individuais. Treinamento o processo de providenciar, assim como inserir ou matricular o colaborador em um programa, curso, currculo, sistema, rotina de instruo ou educao planejada, preparada e coordenada. Treinamento diz respeito a um conjunto de aes organizacionais realizada para garantir que a base de habilidades da organizao seja adequada para o alcance das metas organizacionais e manter a qualidade. Treinamento o processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA) de cada profissional um vez que implementa a bagagem particular de cada um, pois toda pessoa possui uma bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes sua trajetria.

Marras (2001)

QUADRO 2. DEFINIES E OBJETIVOS DO TREINAMENTO. FONTE: (BOOG, 2004, p. 36)

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Segundo Baptista, Lucheti e Poerner (2002, p. 7):

O treinamento tem se revelado uma atividade fundamental na gesto empresarial. Esse papel deve-se correlao entre competncia e otimizao dos resultados, j observada nos primrdios do sistema fabril, e que coloca a competncia profissional como elemento da eficcia empresarial. Tambm pode ser entendido como fator motivacional tendo em vista que o conhecimento um dos elementos-chave propulsores da satisfao no trabalho, uma vez que no somente a remunerao que retm as pessoas nas empresas, principalmente os talentos.

Neste sentido, o treinamento e desenvolvimento um procedimento onde a organizao proporciona ao seu colaborador, capacitao e aprendizagem que auxiliam no seu desenvolvimento, podendo assim trazer melhorias no seu desempenho e melhor satisfao no seu ambiente de trabalho.

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3 APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS DA PESQUISA

3.1 MUNICPIO OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA

Nova Vencia fica, localizada a cerca de 65 m de altitude, e com populao estimada em aproximadamente 50 mil habitantes. A cidade possui ligao direta com Vitria, Capital do estado e a Minas Gerais; so elas a ES-137, ES-130, ES-220 e ES-381, todas asfaltadas e so mantidas bem conservadas. Com 1.444,77 Km2 Nova Vencia considerada o quinto maior municpio em extenso territorial do Estado e tem suas atividades baseadas na agricultura, pecuria e minerao (NOVA VENCIA, 2007, p. 30).

Sua economia gira em torno da minerao, graas s imensas jazidas de granito localizadas na cidade. Sua indstria tambm tem papel importante na economia, estando relacionadas principalmente ao beneficiamento desse granito.

Seu turismo tambm est bem representado, contando com alguns pontos de destaque, como a rea de Proteo Ambiental Pedra do Elefante, Gameleira, o Turismo Religioso, Fazenda Santa Rita, sua Fauna e Flora, alm do Circuito das guas.

3.2 HISTRICO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO A Empresa Contarato Madeiras e Material de Construo est situada rua Alagoas, 160 no Bairro Beira Rio na cidade de Nova Vencia-ES. Foi fundada no ano 2000, e, tem como proprietrio o senhor Luiz Contarato.

Desde 2000 a empresa vem melhorando seus maquinrioscomo serra de mesa, desengrossadeiras, plainas, tupias, sempre pensando em proporcionar um produto bem mais elaborado, acabados e personalizados.

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A princpio os principais produtos comercializados eram: vigamentos, pranchados, pontaletes, tabuados, vara de eucaliptos, sarrafos, madeirites, produtos

utilizados nas construes residenciais, comerciais e indstrias.

Com a mudana da loja para uma rea maior e de melhor acesso comeamos a segunda etapa da nossa meta, que seria a comercializao de produtos industrializados e beneficiados das melhores marcas do mercado como: assoalhos, batentes, decks, portas, guarnies, fechaduras, dobradias, esquadrias, lambris, compensados, taco, telhas amianto, telhas de cermica, caixa d`gua e outros. A empresa atualmente est informatizando todo o seu departamento administrativo e investindo em treinamento dos seus funcionrios (atualmente 12) para melhorar sua qualidade total. Importante destacar ainda que a empresa trabalhar com determinao, dedicao, honestidade, sempre procurou compromisso e

principalmente com amor, porque gostamos do que fazemos.

O sucesso para ns esta na satisfao dos nossos clientes e fornecedores, com a certeza de alm de fazerem um timo negcio, saber que existe uma equipe trabalhando sem parar para que tenham produtos de alta qualidade e preos competitivos (CONTARATO MADEIRAS E MATERIAL DE CONSTRUO).

3.3 APRESENTAO DOS DADOS DA PESQUISA Passa-se agora para a apresentao da pesquisa realizada nos perdos de agosto a outubro de 2010 com os 12 (doze) funcionrios da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda localizada na cidade de Nova Vencia-ES no ano de 2010 afim de que se possa apontar os fatores que ocasionam a motivao e a desmotivao dos funcionrios na empresa.

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TABELA 1 SEXO DOS ENTREVISTADOS

Sexo Feminino Masculino Total

Freqncia Absoluta 12 12

Freqncia Relativa 100,00 % 100,00 %

Com relao ao perfil dos entrevistados, todos (100%) correspondem ao sexo masculino, conforme observado na tabela 1.

TABELA 2 IDADE

Idade Entre 18-28 anos Entre 28-38 anos Entre 38-48 anos Acima de 48 anos Total

Freqncia Absoluta 3 6 3 12

Freqncia Relativa 25,00 50,00 25,00 100,00 %

A tabela 2 nos mostra que a maioria dos funcionrios, 50%, esto na faixa etria entre 28 a 38 anos , 25% esto acima dos 48 anos e, 25% tm entre 18 a 28 anos.

TABELA 3 ESTADO CIVIL

Estado Civil Solteiro Casado Divorciado Outros Total

Freqncia Absoluta 6 6 12

Freqncia Relativa 50,00 % 50,00 % 100,00 %

Quanto ao estado civil dos funcionrios 50% dos entrevistados so casados e 50% solteiros.

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TABELA 4 TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA

Tempo de Trabalho na Empresa Menos de 1 ano De 1 a 5 anos De 5 a 10 anos Mais de 10 anos Total

Freqncia Absoluta 3 3 6 12

Freqncia Relativa 25,00% 25,00% 50,00% 100,00 %

Em relao ao tempo de trabalho, 25% esto na ermpresa h menos de 1 ano, 25% esto na empresa de 1 a 5 anos , 50% trabalham na empresa entre 5 10 anos.

TABELA 5 GRAU DE ESCOLARIDADE

Escolaridade 1 Grau incompleto 1 Grau completo 2 Grau Incompleto 2 Grau Completo Superior Incompleto Superior Completo Total

Freqncia Absoluta 7 2 3 12

Freqncia Relativa 58,33% 16,67% 25,00% 100,00 %

Quanto ao grau de escolaridade dos entrevistados, notou-se que: 58,33% dos entrevistados possuem o ensino mdio completo (2 grau), 16,67% possuem o superior incompleto e, 25% possuem o ensino superior completo.

TABELA 6 O QUE MAIS O MOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO

Motivao Equipe Salrio Perspectiva de Crescimento Treinamentos Plano de Sade Elogios e reconhecimentos Total

Freqncia Absoluta 3 6 2 12

Freqncia Relativa 25,00% 50,00% 16,67% 8,33% 100,00 %

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Em relao motivao em seu ambiente de trabalho 25% acreditam que o que mais os motiva a equipe, 50% o salrio, 16,67% os treinamentos e, 8,33% os elogios e reconhecimentos recebidos.

TABELA 7 O QUE MAIS O DESMOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO

Desmotivao Equipe Salrio Condies de Trabalho Carga Horria excessiva Conflitos Internos Total

Freqncia Absoluta 12 12

Freqncia Relativa 100,00% 100,00 %

Para todos entrevistados (100%) o que mais desmotiva em seu ambiente de trabalho a carga horria excessiva.

TABELA 8 QUANDO EST MOTIVADO O QUE MELHORA NO DESEMPENHO DE SUAS ATIVIDADES

Desmotivao Enfrento desafios Envolvo-me em solues de problemas Tenho facilidade para trabalhar em equipe Total

Freqncia Absoluta 6 6 12

Freqncia Relativa 50,00% 50,00% 100,00 %

Conforme a tabela 8, 50% dos funcionrios quando esto motivados enfrentam desafios, e, 50% tem mais facilidade em trabalhar em equipe.

TABELA 9 INVESTIMENTOS EM CURSOS DE CAPACITAO E TREINAMENTOS

Investimento em Cursos de Capacitao e Treinamento Sim No Eventualmente Total

Freqncia Absoluta 12 12

Freqncia Relativa 100,00 % 100,00 %

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Para 100% dos funcionrios, a empresa investe em cursos de capacitao e treinamento, o que pode ser verificado na tabela 9.

TABELA 10 ORIENTAES E PALESTRAS MOTIVACIONAIS

Orientaes e Palestras Motivacionais Sim No Eventualmente Total

Freqncia Absoluta 8 4 12

Freqncia Relativa 66,67% 33,33% 100,00 %

Para

66,67% dos funcionrios a empresa investe em orientaes e palestras

motivacionais, para 33,33% ela investe eventualmente o que pode ser confirmado na tabela 10.

TABELA 11 RELACIONAMENTO FUNCIONRIO X CHEFE

Relacionamento Funcionrio com Chefe Excelente Bom Outros Total

Freqncia Absoluta 10 2 12

Freqncia Relativa 83,33 % 16,67 100,00 %

Obnservou-se na tabela 11 que, 83,33% dos funcionrios possuem um excelente relacionamento com seu chefe, e, 16,67% possuem um bom relacionamento com o mesmo.
TABELA 12 GRAU DE MOTIVAO NO TRABALHO

Freqncia Absoluta Muito Motivado Motivado Pouco Motivado Desmotivado Total 6 3 3 12

Freqncia Relativa 50,00 % 25,00% 25,00% 100,00 %

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Na tabela 12 observa-se que, 50,00% dos funcionrios afirmam que sentem-se muito motivados no trabalho, 25,00% que sentem-se motivados com o trabalho, e, 25% sentem-se poucos motivados com o trabalho.

TABELA 13 RELACIONAMENTO COM COLEGAS NO TRABALHO

Relacionamento Interpessoal Excelente Bom Se necessrio Ruim Total

Freqncia Absoluta 6 6 12

Freqncia Relativa 50,00 % 50,00% 100,00 %

Na tabela 13 observou-se que, 50,% dos funcionrios afirmam que seu relacionamento com os colegas de trabalho excelente, os outros 50 % afirmaram que seu relaciomanento bom.

TABELA 14 EQUIPE MOTIVADA

Equipe motivada Sim, mas poderia estar mais. Sim No Total

Freqncia Absoluta 6 4 2 12

Freqncia Relativa 50,00 % 33,33 % 16,67 % 100,00 %

Em relao motivao da equipe, 50% disseram que a equipe encontra-se motivada, mas que poderia estar mais, 33,33% disseram que a equipe est motivada, e 16,67% disseram que a equipe no est motivada.

3.4 ANLISE DOS DADOS DA PESQUISA

Aps a tabulao dos dados, pode-se dizer que o perfil dos funcionrios entrevistados da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda gira em torno da seguinte forma: 100% dos funcionrios sexo masculino, tm entre 28 a 38 anos, so

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casados, trabalham na empresa entre 5 a 10 anos, e, possuem o 2 grau (Ensino Mdio) completo.

Entre os motivos que mais motiva os entrevistados a trabalhar na empresa est o salrio. E o que mais desmotiva est a carga horria excessiva de trabalho.

Nota-se que em tempos modernos, o aumento da competitividade entre as empresas, custos de contratao, treinamentos e processo de automao industrial, a exigncia do melhor desempenho de seus colaboradores est cada vez maior. Por esse motivo, as empresas esto sempre buscando alternativas que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho de seus profissionais.

Neste sentido, um programa motivacional geralmente traz bons resultados para o ambiente organizacional, tais como o levantamento, de forma prtica, objetiva e profissional, das necessidades de desenvolvimento da populao, a melhora dos indicadores de satisfao do cliente e a ampliao de resultados operacionais. Em relao investimentos em cursos de capacitao e treinamento na empresa 100% dos funcionrios afirmaram que a empresa investe, e, conforme 66,67% dos funcionrios entrevistados a empresa investe ainda em orientaes e palestras motivacionais. Este um dado muito importante, para o desenvolvimento da empresa pois, segundo Boog (2004) o treinamento e a participao em cursos e capacitaes a educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo, ele, pode ser aplicado a todos os nveis e setores da empresa Na maioria dos casos os treinadores so funcionrios admitidos e mais experientes na linha de produo de algumas organizaes.

Segundo Castro (2002, p. 25):

A motivao, um dos temas mais estudados e debatidos na prtica organizacional, a ao ou efeito de motivar, a gerao de causas, motivos, sentidos ou razes para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relaes. o processo que gera estmulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamento e aes. o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. um determinado

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conjunto de motivos que gera um conseqente conjunto de aes (motivo + ao = motivao).

importante observar que a motivao gerar resultados positivos, se somente se, aplicada da forma que consiga movimentar com os funcionrios positivamente. Essa ateno se deve pelo fato de que a motivao um processo que exige cuidados em sua aplicao, pois os indivduos so diferentes entre si, e cada um tem um jeito prprio de ser motivado, por isso a empresa tem que conhecer os seus funcionrios e conceitos e aplicaes sobre a motivao, para que com isso possa adequar o jeito certo de motivar a cada indivduo.

Conforme a tabela 8, 50% dos funcionrios quando esto motivados enfrentam desafios, e, 50% tem mais facilidade em trabalhar em equipe. Para Tachizawa (2006) existem vrias formas de motivar e manter talentos em uma empresa. Salrios e benefcios so apenas duas delas e nem sempre so as mais importantes para a pessoa se sentir motivada. Importante ter salrios competitivos, pelo menos na mdia do mercado, mas isso pode apenas no desmotivar uma pessoa e jamais garantir a motivao dela. Se o salrio for abaixo do mercado, a pessoa pode at se desmotivar, mas se o salrio for acima da mdia no ser garantidor de motivao. Para o autor, o motiva as pessoas quando elas se sentem parte de algo que transcende o trabalho, as metas, o resultado. Quando as pessoas sentem que participam de uma causa, quando tm uma bandeira nobre, quando percebem que existe um porqu. Isso pode atenuar os efeitos de sacrifcios que s vezes elas tm de fazer.

Em relao ao relacionamento funcionrio chefe (tabela 11) 83,33% dos entrevistados afirmaram que seu relacionamento excelente com o chefe. Tachizawa (2006) ainda menciona que sempre sugere aos lideres que ofeream uma causa em vez de oferecer simplesmente empregos ou apenas cobrar resultados. Para o autor, resultados e metas so importantes, obviamente. Mas o motor da motivao o senso de propsito comum, a percepo de que a pessoa participa de algo nobre, est construindo algo que enche a pessoa de orgulho, de ser parte daquela equipe, grupo, clube, famlia, empresa.

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Os funcionrios entrevistados disseram ainda que seu relacionamento com os colegas de trabalho excelente (50% - tabela 13), e que os mesmos esto muitos motivados em seu trabalho (50% - tabela 12). Um fato interessante que quando foi perguntada a opinio de cada pessoa a respeito da motivao do grupo, (50%) informaram que a equipe est motivada, mas tambm poderia estar mais. O que se pode dizer com estes resultados, que a experincia profissional nica e individual, onde cada pessoa tem suas prprias percepes sobre o trabalho, convivncia com os seus colegas de grupo, seus superiores e seus subordinados.

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4 CONCLUSO E RECOMENDAES

4.1 CONCLUSO

Este estudo teve por objetivo discutir sobre o tema motivao afim de que se possa apontar os fatores que ocasionam a motivao e a desmotivao dos funcionrios Para se chegar a este objetivo foi utilizada a metodologia de pesquisa exploratria e descritiva com tcnicas de coleta de dados bibliogrficos e estudo de caso que ajudaram a melhor compreender e conduzir as informaes que deram suporte na elaborao do pensamento cientfico sobre a motivao dos colaboradores da Empresa Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda. Foram entrevistados 12 (doze) funcionrios da empresa. Neste sentido, os objetivos do trabalho foram explorados e aprofundados neste estudo.

O objetivo geral deste estudo era identificar os fatores motivacionais e desmotivacionais que levavam da Contarato Madeiras e Material de Construo Ltda a desempenhar melhor suas funes. Assim, o mesmo foi respondido no captulo 3, itens 3.3 e 3.4 deste estudo. Entre os motivos que mais motiva os entrevistados a trabalhar na empresa est o salrio, e o que mais desmotiva est a carga horria excessiva de trabalho. Esta resposta tambm responde o problema deste estudo que buscou responder quais os fatores que ocasionam a motivao e a desmotivao dos funcionrios.

O primeiro objetivo especfico era identificar a relao da motivao com o desempenho dos funcionrios, o mesmo foi respondido no captulo 3 (itens 3.3 e 3.4).

O segundo objetivo especfico buscou observar a motivao, suas causas e a relao com o desempenho profissional, sendo assim, o mesmo foi apresentado dentro dos captulos 2, ou seja, no referencial terico deste estudo.

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J o terceiro objetivo buscou apresentar o perfil dos colaboradores e levantar os fatores motivacionais existentes na Empresa, sendo assim, os mesmos foram apresentados no captulo 3, itens 3.3 e 3.4 deste estudo.

Ficou evidenciado tambm que a hiptese levantada no item 1.5 verdadeira, uma vez que a mesma afirmava que a motivao as pessoas satisfeitas consigo mesmas, so mais motivadas, produtivas e criativas e; as pessoas motivadas envolvem-se mais na soluo de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e tem maior facilidade em trabalhar em equipe.

Pode-se dizer ao final deste estudo que, motivar, dentro das organizaes no mundo globalizado, uma tarefa muito difcil de se implementar, de se por em prtica, visto que os funcionrios apresentam desejos diferentes, carncias diferentes, objetivos diferentes e necessidades diferentes para serem satisfeitas. No se pode, tambm, deixar de focar a necessidade de se motivar o funcionrio para que ele esteja imbudo do esprito empreendedor, seja um gerador de resultados e um contribuinte constante para a organizao de criatividade, inovao, e um agregador de novos valores e conhecimentos necessrios empresa para mant-la competitiva e inserida no mercado globalizado.

Buscar novas formas de motivar os empregados se faz necessrio ao administrador moderno e consciente do valor e da necessidade de se manter os profissionais dentro de seus quadros com atuaes eficazes e positivas.

4.2 RECOMENDAO

Recomenda-se ainda ao final deste, que futuros pesquisadores dem continuidade e expanso deste estudo, pois, este tema amplo e inesgotvel.

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REFERNCIAS
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51

17. GRIFFIN, Ricky; MOORHEARD, Greogory. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: tila, 2006. 18. KANAANE, R. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. 2. ed. So Paulo: Atlas; 1999. 19. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2002. 20. MOTTA, P.R. Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. So Paulo: Record, 1991. 21. NOVA VENCIA. Agenda 21 planejamento estratgico 2002 a 2022. Nova Vencia: Cricar, 2007. 22. PACHECO, Luzia; et al. Capacitao de desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. 23. PINHEIRO, Roberto Meireles et al. Comportamento do Consumidor e Pesquisa de Mercado. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 24. TACHIZAWA, takeshi; FERREIRA, Victor, Cludio,Paradela; FORTUNA, Antonio, Alfredo, Melo. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 5 ed. Rio de janeiro: FGV, 2006. 25. RAMOS, C. Pedagogia da qualidade total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. 26. RGIS FILHO, G. I.; LOPES, M. C. Trabalho noturno e estresse-estudo de caso em uma indstria do setor de alimentos uma abordagem da ergonomia. Revista Cincias e Sade, v.16, n.1-2, p.72-93, Florianpolis, 1997. Disponvel em: http://www.periodicos.ufsc.br. Acesso em 05 de outubro de 2010. 27. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005. 28. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A, 2005. 29. SAMPAIO, Jader dos Reis (Org.). Qualidade de vida e psicologia social. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2004. 30. SPECTOR, Paul, E. Psicologia nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. 31. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e administrao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2000. relatrios de pesquisa em

32. ______. Mtodos de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

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APNDICE

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QUESTIONRIO DE PESQUISA

1- SEXO DO ENTREVISTADO

) Masculino (

) Feminino

2 - IDADE DO ENTREVISTADO ( ) Entre 38-48 anos (

) Entre 18-28 anos

) Entre 28-38 anos

) Acima de 48 anos

3 - ESTADO CIVIL

) Solteiro

) Casado

) Divorciado

4 TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA ( ( ) De 5 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

) Menos de 1 ano (

) De 1 a 5 anos

5 GRAU DE ESCOLARIDADE ( Grau Incompleto (

) 1 Grau incompleto

) 1 Grau completo (

) 2

) 2 Grau Completo (

) Superior Incompleto (

) Superior Completo

6- O QUE MAIS O MOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO? ( ) Equipe ( ) Salrio ( ) Perspectiva de Crescimento ( )Plano de Sade

( ) Treinamentos

( ) Elogios e reconhecimentos

7 O QUE MAIS DESMOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO? ( ) Equipe ( ) Salrio ( ) Condies de Trabalho ( )Carga horria excessiva

( )Conflitos internos

8 QUANDO EST MOTIVADO O QUE MELHORA NO DESEMPENHO DE SUAS ATIVIDADES? ( ) Enfrento desafios ( ) Envolvo-me em solues de problemas ( ) Tenho facilidade

para trabalhar em equipe 9- H INVESTIMENTOS EM CURSOS DE CAPACITAO E TREINAMENTOS POR PARTE DA EMPRESA? ( ) Sim ( ) No

10 H ORIENTAES E PALESTRAS MOTIVACIONAIS? ( ( ) Eventualmente

) Sim

) No

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11 RELACIONAMENTO FUNCIONRIO X CHEFE (

) Excelente (

) Bom (

) Outros

12 GRAU DE MOTIVAO NO TRABALHO ( ( ) Pouco Motivado ( ) Desmotivado

) Muito Motivado (

) Motivado

13 RELACIONAMENTO COM COLEGAS NO TRABALHO ( ( ) Se necessrio ( ) Ruim ( ) Sim, mas poderia estar mais (

) Excelente (

) Bom

14 EQUIPE MOTIVADA

) Sim

) No