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FERRAMENTAS DA QUALIDADE E SEU USO NAS SOLUÇÕES DE PROBLEMAS: UM ESTUDO DE CASO

FERRAMENTAS DA QUALIDADE E SEU USO NAS SOLUÇÕES DE PROBLEMAS: UM ESTUDO DE CASO

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O presente estudo consiste na aplicação das ferramentas da qualidade por meio de um exemplo prático em uma empresa com técnicas e padrões poucos específicos. A prática na busca da solução de problemas tem mostrado que em muitas das vezes não conseguimos encontrar uma solução satisfatória, face a não utilização de uma metodologia adequada. Neste artigo, mostramos a importância das ferramentas na identificação dos problemas, na priorização, até encontrar a causa raiz dos mesmos, finalizando com a elaboração de um plano de ação. Proporcionando a todos uma metodologia e ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelência da qualidade dos serviços.
O presente estudo consiste na aplicação das ferramentas da qualidade por meio de um exemplo prático em uma empresa com técnicas e padrões poucos específicos. A prática na busca da solução de problemas tem mostrado que em muitas das vezes não conseguimos encontrar uma solução satisfatória, face a não utilização de uma metodologia adequada. Neste artigo, mostramos a importância das ferramentas na identificação dos problemas, na priorização, até encontrar a causa raiz dos mesmos, finalizando com a elaboração de um plano de ação. Proporcionando a todos uma metodologia e ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelência da qualidade dos serviços.

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Published by: Gerisval Alves Pessoa on Dec 28, 2008
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02/16/2014

FERRAMENTAS DA QUALIDADE E SEU USO NAS SOLUÇÕES DE PROBLEMAS: UM ESTUDO DE CASO

Gina Carla Carvalho* Isadora Ewerton Mendonça* Késia Cristine Martins Pereira*

RESUMO O presente estudo consiste na aplicação das ferramentas da qualidade por meio de um exemplo prático em uma empresa com técnicas e padrões poucos específicos. A prática na busca da solução de problemas tem mostrado que em muitas das vezes não conseguimos encontrar uma solução satisfatória, face a não utilização de uma metodologia adequada. Neste artigo, mostramos a importância das ferramentas na identificação dos problemas, na priorização, até encontrar a causa raiz dos mesmos, finalizando com a elaboração de um plano de ação. Proporcionando a todos uma metodologia e ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelência da qualidade dos serviços. Palavras-chave: ferramenta, qualidade, problema, excelência.

1 INTRODUÇÃO A discussão de questões relacionadas à qualidade já possui destaques na literatura especializada, principalmente em razão da importância deste assunto para as organizações. As empresas estão observando os benefícios que a implementação e utilização da gestão da qualidade podem oferecer e buscam entender melhor suas propostas e possibilidades. Há algum tempo, o termo Qualidade era visto como um conceito para expressar apenas características desejáveis em um produto ou serviço, visando à satisfação dos clientes/consumidores. A partir das novas exigências do mercado, ter uma visão voltada apenas no produto ou serviço não é mais suficiente para a determinação dos fatores de competitividade das empresas, características de qualidade desses produtos/serviços envolvem requisitos dos consumidores, aliados às considerações de custo e benefício. Neste contexto, as recentes demandas de mercado têm conduzido a mudanças na gestão empresarial de maneira a possibilitar respostas à altura dessas novas exigências. As organizações precisam entender que fornecer produtos/serviços com qualidade assegurada é o mesmo que garantir a qualidade destes produtos. Oferecer garantia, de modo que o cliente possa tranqüilamente adquirir, manter e utilizar a satisfação de uso por um longo tempo, levando-o a fidelidade do produto ou serviço. O presente artigo apresenta como as ferramentas da qualidade surgem para facilitar esta qualidade nos produtos e serviços, identificando o foco que

precisar ser melhorado e propondo sugestões de melhoria para o crescimento e desenvolvimento da empresa. O objetivo deste artigo é apresentar como o uso das ferramentas da qualidade pode solucionar os problemas das organizações, em razão disso foi escolhida a empresa Maranhense Serviços Profissionais LTDA (MASP) para realizar o estudo de caso. 2 REVISÃO DE LITERATURA A evolução dos círculos de controle da qualidade no Japão tem estreita ligação com o movimento de controle da qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade desempenhou importante papel tanto no Japão quanto nos países ocidentais. Na Alemanha destruída iniciou-se a construção pautada na imagem positiva do “MADE IN GERMANY”, porém, no Japão a situação era outra, pois, os seus produtos tinham uma imagem negativa (baratos e sem qualidade), o que compeliu o mesmo a lutar para mudar essa imagem.
“A função da qualidade de uma empresa pode ser definida como um conjunto de atividades que abrange todos os setores da empresa - de forma direta e indireta - com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter consistente essa melhoria. O custo da qualidade representa a quantidade de dinheiro gasta na companhia pela função qualidade”. (PARIS, 2002)

O movimento que culminou com a consolidação da Gestão pela Qualidade Total (GQT) teve impulso definitivo no Japão, em agosto de 1950, quando o americano W. Edwards Deming apresentou um seminário histórico de oito dias sobre Controle de Qualidade, bem como o seminário sobre “Administração do Controle de Qualidade”, apresentado em 1954 pelo Dr Juran. O professor Ishikawa afirmou que o período entre 1955 e 1960 correspondeu àquele em que o Controle de Qualidade foi empregado pela primeira vez de maneira sistemática. De acordo com Oliveira (1996), com o objetivo de facilitar os estudos dos profissionais da qualidade, em 1968, Kaoro Ishikawa, organizou um conjunto de ferramentas de natureza gráfica e estatística denominado-as “as 7 Ferramentas do Controle da Qualidade”. Atualmente outras já foram incorporadas a elas, sendo amplamente utilizadas nas diversas áreas de conhecimento, e mostraram eficiência quando aplicadas às questões relacionadas à qualidade. Ishikawa definiu com as sete ferramentas, provavelmente, numa alusão às tradições japonesas, referindo-se as sete armas dos samurais, fazendo uma alusão implícita à competitividade e à sobrevivência empresarial.
“O principal objetivo da criação de ferramentas é de identificar os problemas existentes tanto no processo, no fornecedor e no produto, com o surgimento das ferramentas básicas isto ficou mais fácil. É necessário saber para que serve cada ferramenta, pois, só assim poderá aplica-las da melhor forma possível e conseguir descobrir o problema e soluciona-lo.” (PARIS, 2002)

Já Dellaretti (1996) afirma que o desenvolvimento da Gestão pela Qualidade Total (GQT) foi acompanhado pelo desenvolvimento de ferramentas de apoio, que viabilizam as ações gerenciais. Nos primórdios desse sistema, o controle da qualidade era feito principalmente por inspeção final. Nessas condições, a grande ferramenta de apoio era a teoria da amostragem. Com a evolução do conhecimento, o controle da qualidade passou a ser feito pelo controle de processo. Tornou-se necessário desenvolver um conjunto de ferramentas que viabilizassem tal controle. Como se tratava, principalmente, de dados numéricos, foi desenvolvido as sete ferramentas do controle da qualidade.
“A maior importância das ferramentas, entretanto, é que elas ensinam duas lições importantes, porém sutis: Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade que se encontra no âmago da Administração da Qualidade Total. Usar a qualidade total para buscar a melhoria continua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variação não controlada. Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da qualidade total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variação é o caminho técnico para a Qualidade Total. A Administração da qualidade total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatísticas e as técnicas comportamentais básicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver problemas” (SASHKIN, 1994)

Essas ferramentas, criadas visando ao controle de processos, lidam principalmente com dados numéricos. Foi uma solução de processos, aparentemente, óbvia já que, do ponto de vista da GQT, só se controla aquilo que se mede. Estas ferramentas que, segundo Ishikawa resolvem muitos problemas são: Brainstroming; Folha de verificação; GUT: gravidade, urgência e tendência; Diagrama de Pareto; Matriz de priorização; Diagrama de causa e efeito e Histograma. Tais ferramentas serão utilizadas ao longo deste trabalho para identificação, priorização de problemas. 3 ESTUDO DE CASO O estudo de caso sobre as ferramentas da qualidade será aplicado na empresa Maranhense Serviços Profissionais LTDA (MASP). Esta organização foi fundada em 1997, na cidade de São Luis - MA, com sede própria e instalações bem apropriadas para o desenvolvimento das suas atividades, oferecendo conforto e segurança a seus funcionários e tomadores de serviços. A empresa atua no ramo de locação de mão-de-obra, prestando serviços terceirizados de conservação e limpeza, motorista, porteiros, digitadores, auxiliares administrativos e recepcionistas, possuindo 462 colaboradores e detentora de uma grande fatia do mercado de serviços gerais junto a Órgãos Públicos Municipais, Estaduais e Federais e em menor quantidade, empresas privadas. Sua missão é fornecer serviços terceirizados da mais alta qualidade para as empresas em geral, visando à satisfação dos seus clientes, utilizando métodos administrativos e tecnologia avançada.

A MASP observando o mercado extremamente competitivo e percebendo a utilidade de ter um programa, um sistema da qualidade, ou utilizar as ferramentas da qualidade na empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, é um fator diferencial e, muitas vezes, fundamental para o crescimento e desenvolvimento da organização. Para conquistar a qualidade se gasta um montante considerável de recursos financeiros. Esses recursos são despendidos principalmente em treinamentos internos sobre conhecimento e interpretação das normas ISO 9000 e também com a remuneração da consultoria externa encarregada de implementar o processo de certificação. Porém, não tê-la custa mais caro ainda. A implantação dos programas de qualidade registra inúmeros exemplos de redução de custos ou desperdícios que, anteriormente, sequer eram contabilizados, combinados com ganhos acentuados de produtividade. No dia-a-dia da empresa, foram percebidos alguns problemas que estavam dificultando o sucesso e crescimento da mesma. Esses problemas foram identificados por meio da aplicação das ferramentas da qualidade. Na sua aplicação podemos identificar os problemas da empresa, priorizando-os através da gravidade, urgência e tendência, encontrar a causa raiz do problema para então propor as possíveis soluções para os mesmos, como veremos detalhadamente no tópico a seguir. 3.1 Metodologia de Solução de Problemas A metodologia utilizada neste estudo de caso para solução dos problemas da MASP foi o PDCA definido por Campos (2004) como um método de oito etapas básicas: identificação dos problemas, observação dos problemas, análise das causas, plano de ação, verificação, padronização e conclusão. Por se tratar de uma empresa que não possui cultura voltada para a qualidade, inicialmente formam implementadas as quatro primeiras fases da metodologia, consideradas como o Planejamento (P) do ciclo PDCA (Figura 1)

Figura 1 – As oito etapas do método PDCA de melhoria de processos Fonte: Campos (2004)

3.2 Ferramentas da Qualidade Para identificação dos problemas da empresa, utilizou-se do brainstorming, ferramenta simples, porém com bastante utilização nas organizações. Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade muito usado nas organizações, com o propósito de gerar idéias que possam solucionar um determinado problema. Este exercício consiste em reunir um grupo de pessoas com um determinado problema, e deixar que todos expressem livremente as suas idéias e dêem suas sugestões. O seu nome deriva de BRAIN = mente e STORMING = tempestade, que pode traduzir como: Tempestade Cerebral ou Tempestade de Idéias. Este método foi inventado por Alex F Osborn, em 1993, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda. A aplicação do Braisntorming foi utilizada dentro da empresa MASP da seguinte maneira: Primeira Etapa: Construção da equipe A equipe foi formada com “formadores de opiniões” dos diferentes setores da empresa, afinal o objetivo era identificar quais são os problemas que estavam causando o insucesso da empresa. Os participantes se reuniram em torno de uma mesa e foi eleito um representante para secretariar a reunião que tinha a responsabilidade de anotar as idéias de cada membro. Segunda Etapa: Definir foco e enfoque O foco escolhido foram as receitas que estão baixas. O enfoque foi a pergunta: Quais os motivos que estão provocando esta baixa receita? Terceira Etapa: Geração de Idéias Definido foco e enfoque começou a surgir muitas idéias de todos os participantes, listadas abaixo: • Deficiência no atendimento a clientes; • Não sabemos o que os nossos clientes querem; • Acúmulo de funções; • Poucos serviços; • A mesma coisa é feita várias vezes; • Processos não definidos; • Baixa capacidade; • Cargos não definidos; • Falta de treinamentos para os funcionários; • Poucas pessoas sabem o que devem ser feito exatamente; • Não existe a pós-venda, dentre outros. Muitas idéias foram apresentadas pelos funcionários sem sofrer nenhuma crítica, aproveitando ganchos das idéias emitidas pelos demais participantes. Quando as idéias começaram a diminuir, depois de quase 15 minutos, ou seja, aparentemente ninguém tinha mais idéias a apresentar a líder da reunião leu todas as idéias apresentadas. Quarta Etapa: Crítica

O objetivo desta etapa é a qualidade. Para tanto, todas as idéias emitidas foram lidas para o grupo analisar se a idéia está voltada para o foco do problema apresentado, caso contrário ela seria riscada até formar um conjunto de idéias que podem explicar a causa do problema, tais como:

• • • •

Deficiência no atendimento a clientes; Acúmulo de funções; Processos não definidos; Falta de treinamentos para os funcionários; Não existe a pós-venda.

Quinta Etapa: Agrupamento Selecionadas as idéias, as mesmas foram agrupadas em tópicos: Processo: • Deficiências no atendimento a clientes; • Processos não definidos; • Não existe a pós-venda. Pessoas: • Acúmulo de funções; • Falta de treinamentos para os funcionários; Após a utilização da ferramenta Brainstorming, foram apontadas todas as opiniões sobre o que estava causando a baixa receita da empresa, foi dado prioridade a alguns problemas que identificamos como os mais prováveis. Para sabermos por onde devemos começar, ou seja, priorizamos as nossas ações, utilizamos outra ferramenta chamada GUT: Gravidade, Urgência e Tendência. A ferramenta GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar ações dentre algumas que dispomos. O objetivo é ordenar a importância das ações, pela sua gravidade, urgência e sua tendência de forma a, racionalmente, escolher a tomada de ação menos prejudicial. Se não utilizarmos esta ferramenta as atividades da Masp seriam orientadas geralmente pela Urgência e isso poderia constituir uma grave falha no processo. Esta ferramenta possibilita que a Masp forme uma visão ampla do que precisa realizar, daquilo que precisa fazer e orienta a sua ação. Usar esta ferramenta é necessário muito bom senso, para considerar cada problema sob o tríplice de cada foco: Gravidade: é a dimensão que analisa os problemas causados ou os benefícios não conquistados pela não implantação da atividade ou do projeto. Isso é analisado através da escala de 1 a 5: 1 = sem gravidade 2 = pouco grave 3 = grave 4 = muito grave 5 = gravíssimo Urgência: É a dimensão que analisa a expectativa de tempo para implantação da atividade ou do projeto. O período de tempo também é considerado pela escala de 1 a 5: 1 = não há pressa 2 = pode esperar um pouco

3 = o mais rápido possível 4 = ação imediata 5 = ação mais que imediata Tendência: Considera o desenvolvimento que o problema terá na ausência da ação: 1 = desaparece 2 = reduz ligeiramente 3 = permanece 4 = aumenta 5 = piora muito Após o Brainstorming, o GUT foi aplicado em outra reunião com 10 (dez) formadores de opiniões e uma pessoa de cada setor do “problema”, onde foi “votado” em cada um dos problemas levantados e dado a uma nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada problema, anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto, somamos os pontos de cada problema e de cada participante, conforme apresentado no Quadro 1 abaixo: PROBLEMAS Deficiência no atendimento a clientes Acúmulo de funções Processos não definidos Falta de treinamentos para funcionários Não existe pós venda
Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 1: Metodologia de aplicação da ferramenta GUT

G 4 3 4 4 3

U 5 3 3 5 2

T 5 4 4 4 3

GUT 100 36 48 80 18

Após a aplicação do GUT identificamos como o primeiro problema a ser resolvido a carência no atendimento aos clientes, devido este problema ter alcançado a maior pontuação (100 pontos). Foi realizada uma nova reunião para fazer um novo Brainstorming, reunindo gerentes e pessoas relacionadas com as áreas que possivelmente precisarão de melhorias. O foco desta vez foi “O que estar provocando o mau atendimento?” Depois de 10 minutos foi feito o agrupamento das idéias e seguintes: • Acúmulo de funções • Falta definição em saber quem vai fazer o quê • Número insuficiente de funcionários • Falta de treinamento • Baixa remuneração • Poucos equipamentos Para identificarmos a(s) causa(s) fundamental(ais) do problema priorizado, construímos um Diagrama de Causa e Efeito (Figura 2).

AMBIENTE DE TRABALHO

EQUIPAMENTOS Trabalhar sob pressão Poucos computadores Poucos Ramais

Medo de errar Baixa Remuneração

Telefone não liga direto

DEFICIÊNCIA NO ATENDIMENTO Não é clara, precisa. Falta de Habilidade Poucos funcionários

Muita informação em pouco tempo

Baixa Experiência

Falta de Treinamento Comunicação Interna

Demora no atendimento

Mão de Obra

Figura 2 – Diagrama de causa e efeito do problema de deficiência no atendimento. Fonte: Estudo de caso

O diagrama de causa e efeito também conhecido como diagrama de Ishikawa, permite a organização das informações, possibilitando a identificação das possíveis causas dos problemas. Para utilizar esta ferramenta de forma correta, foi necessário seguir uma seqüência de ações, para que consiga atingir o resultado esperado. O diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer exatamente quais as raízes do problema. De acordo com o diagrama da Figura 1 forma identificadas as seguintes causas para o problema na deficiência no atendimento: - Número insuficiente de funcionários causando o acúmulo de funções, dificultando o atendimento. - A falta de experiência e a ausência de treinamentos dos funcionários tornam este atendimento ainda mais carente, pois os mesmos não recebem instruções adequadas. - O ambiente de trabalho também não contribui para a excelência no atendimento devido o medo de errar dos empregados, trabalhar sobre pressão e baixa remuneração. - A falta de computadores dificulta o atendimento, pois às vezes um funcionário estar preparando um relatório e outro funcionário precisa fazer uma pesquisa para fornecer uma previsão de serviço a um cliente no mesmo computador. - Os ramais são disponibilizados um por sala, sendo que cada sala possui, aproximadamente, três pessoas, e os ramais não ligam direto tendo que solicitar as ligações apenas a uma telefonista. - Foi detectado ainda que a comunicação interna possua falha devido ao acúmulo de informações em um curto intervalo de tempo, além de não ser precisa e clara.

Para priorizarmos a causa fundamental construiu-se uma matriz de priorização do tipo “AB”, na qual todas as causas são comparadas ente si para avaliação de importância de uma em relação à outra. Para construção da matriz de priorização foram reunidos os gerentes e diretores da MASP: Passo 1: Definir o foco O que estar provocando as baixa receitas? FOCO: Deficiência no atendimento Passo 2: Desenhar a matriz de priorização definidosProcessos não Treinamentos de funçõesAcumulo Remuneração Equipamentos Com. Interna Pós venda

Acumulo de funções Processos não definidos Falta de Treinamento Baixa Remuneração Pós venda Equipamentos Comunicação Interna
Fonte: Meireles (2001) Quadro 2: Matriz de Priorização

Passo 3: Definir a fórmula de comparação • Significativamente mais = 10 • Mais = 5 • Igualmente = 1 • Menos = 0,2 • Significativamente menos = 0,1 Passo 4: Comparar e pontuar Comparar significa fazer a pergunta até se encontrar uma resposta afirmativa. Uma vez obtida resposta afirmativa de todos os participantes, escreveu-se em casa célula os pontos correspondentes. Por exemplo: O acúmulo de funções é significativamente mais importante do que a definição dos processos para a carência do Atendimento? Iniciou-se à comparação apenas dos elementos situados acima da diagonal, como veremos no Quadro 3 abaixo:

de funçõesAcumulo

Acumulo de funções Processos não definidos Falta de Treinamento Baixa Remuneração Pós venda Equipamentos Comunicação Interna

1,0

definidosProcessos não

0,2 0,1

5,0 5,0 10

5,0 5,0 1,0 5,0 5,0 1,0 10 5,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 3: Aplicação da Matriz de Priorização

Em seguida, confirmamos as informações fazendo um espelho com os valores inversos, que segundo Meireles (2001) 10 = 0,1 e 5 = 0,2, conforme o Quadro 4: de funçõesAcumulo definidosProcessos não Equipamentos Treinamentos Remuneração Com. Interna Pós venda

Acumulo de funções Processos não definidos Falta de Treinamento Baixa Remuneração Pós venda Equipamentos Comunicação Interna

1,0 1,0 5,0 0,2 0,2 0,2 1,0 10 0,2 0,2 0,2 1,0

0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1

5,0 5,0 10 5,0 5,0 5,0

5,0 5,0 1,0 5,0 5,0 1,0 10 5,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 5,0 0,2 5,0 5,0

Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 4: Matriz de Priorização, espelho de valores.

Passo 5: Cálculo da pontuação obtida Uma vez construída e pontuada a matriz, foi procedida a contagem dos pontos em casa linha, apresentada no Quadro 5 abaixo:

Equipamentos

Remuneração

Treinamentos

Com. Interna

Pós venda

de funçõesAcumulo

Equipamentos

Remuneração

Treinamentos

Com. Interna
COMO treinamento.

Pós venda

Acumulo de funções Processos não definidos Falta de Treinamento Baixa Remuneração Pós venda Equipamentos Comunicação Interna

1,0 1,0 5,0 0,2 0,2 0,2 1,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2

definidosProcessos não

0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1

5,0 5,0 10 5,0 5,0 5,0

5,0 5,0 1,0 17,2 5,0 5,0 5,0 21,1 10 5,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 5,0 0,2 5,0 5,0 50,0 1,1 5,9 10,8 16,3

Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 5: Pontuação da Matriz de Priorização

Neste caso, podemos verificar que a causa mais importante/fundamental para o foco (deficiência no atendimento) é a falta de treinamento que obteve 50 pontos, sendo seguida com pelo acúmulo de funções com 21,1 pontos. As outras causas foram descartadas. Dando continuidade ao processo de planejamento para reduzir a deficiência no atendimento, foi elaborado um plano de ação para eliminar as duas causas fundamentais (Quadro 5):
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE

Estes treinamentos formarão Treinamento para todos os funcionários da MASP (Apêndice) Empresa Julho a MASP profissionais qualificados que contribuirão para melhoria dos processos e com os conhecimentos adquiridos nos treinados irão atender melhor o cliente. Para que todos conhecer e Definição e mapeamento dos processos e funções Gerência e Funcionários Julho/2006 entender dos os processos, MASP suas interações, responsabilidades e autoridades, e também, suas funções na Masp, acabando assim com o acúmulo de funções. Acompanhamento do atendimento a clientes Empresa Especializada Agosto/2006 MASP Para analisar se o treinamento e o mapeamento dos processos já estão sendo refletidos no atendimento.

Elaborando um cronograma, dividir os funcionários em grupos (promovendo a integração) e mostrando a importância e os benefícios do

Especializada Outubro/2006

Estabelecer um modelo de funções/processo; Modelo de informações/dados, dinâmico; Estabelecer detalhes para automizar (informatizar as informações).

Contratação de uma empresa especializada para realizar pesquisas, medindo a satisfação com o atendimento e os serviços prestados.

Fonte: Dados do Estudo de Caso

TOTAL

Quadro 5: Pontuação da Matriz de Priorização

4. CONCLUSÃO Neste estudo de caso, podemos observar que aplicação das ferramentas da qualidade pode auxiliar as organizações na identificação de problemas, na identificação das causas e no planejamento de ações para eliminá-las. Esta foi a primeira experiência da MASP na utilização de ferramentas da qualidade que teve boa aceitação com o envolvimento de todos durante as etapas de planejamento para a redução do problema foco: deficiência no atendimento. O estudo teve como objetivo mostrar como introduzir a cultura da qualidade por meio de ferramentas simples e de fácil aceitação. O estudo não acaba aqui, pois o mais difícil será o acompanhamento das ações previstas no plano de ação, mas uma “semente foi plantada” na empresa e, esperamos que agora a alta direção da MASP conduza este processo de mudança com a conclusão deste PDCA e no ataque dos outros problemas remanescentes identificados no brainstorming inicial. ABSTRACT The present study consists of the apply the tools of the quality by means of a example practical in a company without technique and few specific standards. The search of the solution of problems has shown that in many of the times we do not obtain to find a satisfactory solution when the adequate methodology is not used. In this article we show the importance of the tools in the identification and priority of problems until finding the root of the same ones, finishing with the elaboration of an action plan that provide tools and an efficient methodology in the processes of the quality improvement and in the search for quality excellency in the services. Keywords: tool, quality, problem, excellency REFERÊNCIAS CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CENDON, Beatriz Valadares. Ferramentas na busca da web. Universidade Federal de Minas Gerais. Disponível em: << www.ibict.br/cienciadainformacao>> Acesso em 22 de junho 2006. DELLARETTI, FILHO, Osmário. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996. MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativa para identificar, observar e analisar problemas: organizações com foco no cliente. Série: Excelência Empresarial, v. 2, São Paulo: Editora Arte & Ciência, 2001.

OLIVEIRA, Sidney Taylor. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1996. PARIS, Wanderson S. Ferramentas da qualidade: manual de apoio a seminários. Curitiba – PR, 2002. SASHKIN, Marshall. Gestão da qualidade total na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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