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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ......................................................................................... 1 1.1 EMENTA ................................................................................................................................ 1 1.2 CARGA HORRIA TOTAL ...................................................................................................... 1 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................................ 1 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO................................................................................................ 1 1.5 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 2 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO .................................................................................................. 2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................ 2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR .................................................................................. 3 2. TEXTO PARA ESTUDO..................................................................................................... 4 2.1 INTRODUO ........................................................................................................................ 4 2.2 DEFINIO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ................................................................... 6 2.2.1 PROJETO ............................................................................................................................. 6 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAO.................................... 7 2.2.3 PROGRAMAS ....................................................................................................................... 8 2.2.4 PORTIFLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ................................................................................ 8 2.2.5 SUBPROJETOS ..................................................................................................................... 8 2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................................................................... 9 2.3 A INFLUNCIA DE PROJETOS NA ESTRATGIA DAS ORGANIZAES ................................. 10 2.4 ANLISE DE CONSTITUINTES .............................................................................................. 12 PODEMOS UTILIZAR A FIGURA ABAIXO PARA AJUDAR A IDENTIFIC-LOS. .................................. 12 2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANAS ............................................................. 13 2.5.1 O GERENTE DO PROJETO.................................................................................................... 13 2.5.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................ 14 2.5.3 ESCRITRIO DE PROJETOS ................................................................................................. 14 2.6 REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS .................................................. 15 2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................ 16 2.8 ANLISE DE RISCOS E AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROJETOS ................................. 22 2.8.1 DEFINIR RESPONSVEIS PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (P9.1) ......... 23 2.8.2 IDENTIFICAR RISCOS (P9.2) .............................................................................................. 23 2.8.3 ANALISAR OS RISCOS (P9.3) ............................................................................................. 24 2.8.4 DEFINIR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P9.4) ...................................................................... 27 3. MATERIAL COMPLEMENTAR .................................................................................... 32 ii
3.1 PROJETO EXEMPLO TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................. 32 3.1.1 CENRIO ........................................................................................................................... 32 3.1.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) ....................................................................... 33 3.1.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................ 34 3.2 EXERCCIO SOBRE RISCOS EM PROJETOS .......................................................................... 53 3.3 EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO EM GP .................................................................. 55 3.4 PROJETOS PARA ESTUDO .......................................................................................... 61 I - PROJETO: FESTA DE NATAL ................................................................................................. 61 II - PROJETO: CONFERNCIA ANUAL ...................................................................................... 61 III - PROJETO:TREINAMENTO DE INTEGRAO DE NOVOS FUNCIONRIOS (E-LEARNING) .......... 62 IV - PROJETO: DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE PARA UMA VDEO-LOCADORA ..................... 63 V PROJETO: ORGANIZAO DE UMA MARATONA CICLSTICA ................................................ 63 VI - PROJETO: DESENVOLVIMENTO E LANAMENTO DE UM NOVO PRODUTO ............................ 63 VII PROJETO: CONSTRUO CIVIL DE UM CLUBE RECREATIVO .............................................. 64 VIII PROJETO: CONSTRUO DE UM MOTEL .......................................................................... 64 IX PROJETO: PIRAXAV ............................................................................................................ 65 X PROJETO: AUDITORIA DE ESTOQUE (INVENTRIO) .............................................................. 67 3.5 TRABALHO EM GRUPO (OPO 1) ..................................................................................... 69 PROJETO: EXPANSO NA REDE ATACADO (OPO 1) ............................................................. 70 3.6 TRABALHO EM GRUPO (OPO 2) ..................................................................................... 76
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definio de projeto e seu ciclo de vida. A influncia de projetos na estratgia das organizaes. Anlise de constituintes. Processos de gerncia de projetos. Propostas de projetos. O que conter. O projeto como viabilizador de mudanas. reas de conhecimento da Gerncia de Projetos. Anlise de riscos e avaliao e desempenho de projetos.
1.3 Objetivos
Identificar a gerncia de projetos como instrumento de mudana e aderente s estratgias organizacionais. Discutir as melhores prticas para gerenciar cada rea de conhecimento em gerncia de projetos.
Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) Gerenciamento de Projetos Escritrio de Projetos O gerente do projeto reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
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2.8 Propostas de projetos. Proposta de projetos O que conter. 2.9 Anlise de riscos e Anlise de riscos. Avaliao e desempenho de projetos avaliao e desempenho de projetos
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
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2.1 Introduo
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas administrativas. Todas as mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudana um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) com caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o domnio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos. Um cruzeiro no oceano um excitante passeio. Ao embarcar, voc vai aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou voc vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc atentar para os primeiros detalhes, mas que caractersticas da embarcao ir manter voc flutuando e vivo? Voc se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que pode falhar, difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir afundar, nadar ou navegar. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, uma caracterstica essencial para a sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos uma Gesto de Projetos
necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O novo ambiente de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integrao de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, Analista de Logsticas, projetistas, clientes (cada vez com maior nvel de exigncia), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realizao de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princpio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao lder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 260.000 associados de 171 pases no final de maro de 2008. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, o PMI uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos". Atualmente, o PMI est representado no Brasil pelas seguintes sees regionais (Chapters): So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paran, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial), Cear (potencial), Esprito Santo (potencial) e Amazonas (potencial). Maiores detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org. Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1, tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Primeiramente incorporado como norma do Instituto de Engenharia Eltrica e Eletrnica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2004 a 3 edio com traduo oficial do PMBOK para o portugu,s com o ttulo: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete 30 anos de experincia obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminrios organizados na dcada de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizaes governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Ele, portanto, apresenta o o que deve ser feito, mas no o como implementar esses processos. Em junho de 2005 foi publicado pela editora Brasport o livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Alinhada 3 edio do PMBoK, apresenta o com o fazer, com templates de documentos, caso exemplo com os templates preenchidos, orientao de como implementar o caso exemplo em dois softwares de gerenciamento de projetos distintos, alm de proposta de Poltica de Gerenciamento de Projetos e Modelo para avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos.
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Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizaes e em todas as suas reas e nveis, gerando produtos e/ou servios para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar: Desenvolvimento de um sistema de distribuio de produtos; Lanamento de um novo produto ou servio; Construo de um galpo; Desenvolvimento de um software; Implantao de uma nova tecnologia; Realizao de uma viagem; Publicao de um livro; Organizao de um evento (festa, reunio, congresso, torneio esportivo etc.); Gesto de Projetos
Planejamento e implementao de uma mudana organizacional; Pesquisa de um novo produto; Construo de um edifcio; Implantao de um novo treinamento para os funcionrios; Construo de um complexo industrial; e Construo de uma plataforma de petrleo
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2.2.3 Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, denominado programa. Eles podem envolver uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos, s vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes tm uma forte convergncia ou um forte alinhamento estratgico.
2.2.5 Subprojetos
Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos.
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c) Projeto de uma Festa Concepo; Preparao do Evento; Realizao da Festa; e Encerramento da Festa
Objetivos Secundrios
Anlise Ambiental
Oportunidades, Ameaas, restries, coaes e contingncias.
Anlise Organizacional
Pontos fortes, pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades.
Estratgia Empresarial O que fazer Os componentes primrios da estratgia empresarial Fonte : Adaptado de Chiavenato2
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : teoria, processo e prtica. 2. ed. So Paulo : McGraw-Hill, 1987.
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O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de deciso (diramos que todos) percebem, em seu ambiente de negcios, as ameaas e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptao da administrao fruto de diferentes percepes dos executivos sobre a forma com que a Organizao deve agir para atender aos seus Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indstria e sugere uma prospeco minuciosa da relevncia de cada FCS para a Organizao.
ENTRANTES POTENCIAIS 2 4 CONCORRENTES NA INDSTRIA 5 SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
COMPRADORES
1 - Poder de negociao dos fornecedores 2 - Ameaa de novos entrantes 3 - Poder de negociao dos compradores 4 - Rivalidade entre as empresas existentes 5 - Ameaa de produtos ou servios substitutos Foras que dirigem a concorrncia na Indstria Adaptado de Porter 3
Uma vez identificada a situao atual e definida a situao desejada, devemos definir projetos que permitam, em funo da estratgia escolhida, promover a mudana para a nova situao. Todos estes projetos constituiro o portiflio de projetos da empresa.
3 PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
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O enfoque acima abordou a questo do custo. Porm, no devemos esquecer de tambm utilizar o conceito para outras reas, como tempo (atividades no caminho crtico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.
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Gerenciamento de integrao do projeto - so os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto so os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto - so os processos necessrios para que haja o trmino do projeto no prazo correto. Gerenciamento de custos do projeto so os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto - so os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de recursos humanos do projeto - so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto - so os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto so os processos relativos realizao do gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto - so os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos necessrios ao gerenciamento de contratos.
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Caso a execuo do projeto seja autorizada, necessrio realizar o planejamento do mesmo, por meio dos processos da figura abaixo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
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medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restries adicionais sero identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para anlises adicionais. Conforme mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem ser necessrias aes subseqentes. Mudanas significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influncia delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execuo os produtos e servios so gerados e entregues pelo projeto. , portanto, colocado em prtica o que foi planejado. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nesta etapa.
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Os processos da figura abaixo devem ser executados. Durante a execuo do projeto ele precisa ser observado, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O principal benefcio do controle que o desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, por meio dos processos da figura abaixo.
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Na etapa de encerramento quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) so encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento pelos processos da figura abaixo.
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Vale ressaltar que o nvel de atividade e, portanto, o custo e o nmero de membros da equipe, baixo na etapa de iniciao, vai crescendo durante o planejamento, alcanando seu pice na execuo, para depois diminuir na etapa de encerramento. No incio do projeto o risco e a incerteza so altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de concluso do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de concluso bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avana, enquanto as incertezas diminuem. Os processos esto ligados atravs dos resultados que produzem. Os resultados de um processo so, geralmente, informaes necessrias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de: Informaes necessrias (entradas): informaes ou documentos que sofrero ou geraro algum tipo de ao no processo; Como fazer (procedimentos): mecanismos aplicados s entradas para gerao dos resultados; e Resultados (sadas): documentos ou itens documentveis que so o resultado do processo. Por exemplo, o processo de Elaborao do cronograma do projeto responsvel por estabelecer as datas de incio e de concluso das atividades do projeto. Um dos dados necessrios para esse processo o calendrio, com os perodos em que o trabalho estar autorizado. Um procedimento que empregado o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo o prprio cronograma do projeto. Os grupos de processos no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construo de uma casa necessrio autorizar o incio da obra (iniciao), Definir o escopo, cronograma e oramento (planejamento) em funo da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construo (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genrica, o nvel de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.
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Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de trs dimenses: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove reas de conhecimento. A figura abaixo representa essa viso tridimensional do gerenciamento de projetos.
Planejamento Iniciao Escopo Qualidade Tempo Custo Risco Comunicao Recursos Humanos Aquisio
Roteirizao Integrao
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selecionadas e da quantidade de informaes a serem analisadas, pode-se optar por uma das seguintes formas de anlise: Anlise prvia e individual dos documentos pelos participantes. O lder do projeto deve preparar e distribuir cpias dos resultados do planejamento. Os participantes devem se familiarizar com o plano; Sesso de reviso da documentao: o lder do projeto organiza uma oficina com o objetivo de apresentar as informaes aos participantes. Esta atividade pode ser realizada na prpria reunio de identificao. A anlise das informaes histricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de servio ou produto ao qual o projeto se destina. A anlise detalhada da documentao dos demais processos do planejamento, tal como a WBS, pode evidenciar riscos relacionados com os produtos, equipe, tempo, recursos do projeto O gerente do projeto deve viabilizar uma reunio de trabalho para realizar a identificao de riscos. Os responsveis pelo gerenciamento de risco devero identificar, dentre as demais partes interessadas, quem deve ser convocado para essa reunio. A tcnica mais utilizada o brainstorming. Entretanto, podero ser utilizadas outras tcnicas para identificar os riscos:
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Escala de Impacto (I) Objetivo do Projeto Custo Desprezvel 0.05 Aumento insignificant e do custo do projeto. Atraso insignificant e Reduo do escopo no perceptvel Degradao de qualidade no perceptvel Baixo 0.1 At 5% de aumento. Moderado 0.2 Entre 5% e 10% de aumento Entre 5% e 10% de atraso reas importantes do escopo so afetadas Reduo de qualidade requer aprovao do cliente Alto 0.4 Entre 10% e 20% de aumento Entre 10% e 20% de atraso Reduo do escopo inaceitvel pelo cliente Reduo de qualidade inaceitvel pelo cliente. Muito Alto 0.8 Acima de 20% de aumento Acima de 20% de atraso Produto final intil para o cliente. Produto final no utilizvel.
Cronograma
At 5% de atraso reas menos importantes do escopo so afetadas Apenas aplicaes mais crticas so afetadas
Escopo
Qualidade
Escala de Probabilidade (P) Avaliao qualitativa Probabilidade Desprezvel 5% Baixo 10% Moderado 20% Alto 40% Muito Alto 80%
Figura 2.8.2 Escalas para atribuio de probabilidade e impacto Por exemplo, utilizando a figura 2.9.2 para o clculo da exposio ao risco, e considerando que cinco pessoas analisaram um determinado risco, teramos: Risco: Sabemos que os outros dois filhos de Joana, da equipe do projeto, foram prematuros. Se sua gestao atual for interrompida antes de 28 semanas, quais os impactos nas atividades onde ela est alocada?
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Avaliadores 2 3 80% 80% 10% 20% 2 80% 20% 10% 10% 80% 80% 5% 20% 3 80% 20% 10% 20%
Custo Cronograma Escopo Qualidade Exposio ao Risco (E) Custo Cronograma Escopo Qualidade
1
64% 16% 5% 2%
2
64% 16% 5% 2%
3
64% 16% 10% 4%
48% 9% 9% 9%
Figura 2.8.3 Mapa de clculo da exposio ao risco Utilizamos as classificaes de Probabilidade (P) e Impacto (I) para estabelecermos o conceito de Exposio ao risco (E). A frmula de clculo da Exposio E = P x I. Desta forma, representa a exposio mdia ao risco analisado para cada rea de conhecimento. O prximo passo verificar como a empresa, ou o projeto, est propenso ao risco. O quadro da figura 3.38 apresenta trs faixas de exposio ao risco de acordo com o grau de tolerncia a riscos da organizao. A faixa cinza escuro (8%) um divisor de guas. Acima desse valor, a empresa considera que o risco alto e deve ser priorizado. Abaixo deste valor, riscos baixos devem ser apenas observados e, se forem de 8% (riscos mdios), devem ser verificados em relao sua tendncia, para cima ou para baixo. No exemplo acima, verificamos que a gestao da Joana um risco que deve ser priorizado em funo de ser acima de 8%.
Probabilidade 80% 40% 20% 10% 5% Impacto=> AMEAAS 8% 16% 4% 8% 2% 4% 1% 2% 1% 1% 10% 20% OPORTUNIDADES 32% 16% 8% 16% 8% 4% 8% 4% 2% 4% 2% 1% 2% 1% 1% 40% 20% 10%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
UMA
VEZ PRIORIZADOS OS RISCOS, PODEMOS VERIFICAR O COMPORTAMENTO PROBABILSTICO ASSOCIADO AO EVENTO (O PMBOK CHAMA DE ANLISE QUANTITATIVA). O MODELO MAIS USADO A ANLISE DO VALOR ESPERADO (VE) ASSOCIADA ANLISE DA RVORE DE DECISO.
Se considerarmos a ameaa da no disponibilidade da Joana at o final do projeto, ela ser expressa por um valor negativo. Oportunidades seriam representadas por valores positivos. De maneira parecida com o conceito de exposio ao risco, o VE calculado atravs da multiplicao de cada resultado pela sua probabilidade de ocorrer. Sua utilizao Gesto de Projetos
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mais usual na anlise da rvore de deciso. Estaremos analisando o custo total estimado de todas as atividades da Joana para essa deciso.
52% $0
Alocar Joana.
VE = -$3.840
Joana sai antes do final do projeto B Alocar Joana ou contratar novo recurso ?
48% $8.000-
80% $5.000-
VE = -$9.000
20% 25.000-
No exemplo anterior, o Valor Esperado para a situao A de 0, para B de -$3.840, para C de -$5.000 e para D de -$25.000. Desta forma, verificamos pela figura 3.39, que mais vivel alocar a Joana do que contratar um novo recurso, pois o Valor Esperado com a Joana seria de [(0-$3.840)] = -$3.840, enquanto o Valor esperado com o novo recurso seria de -$9.000 [($-5.000.+$-4.000)].
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Ser realistas; Ser acordada entre as diversas partes interessadas; e Possuir uma pessoa ou parte responsvel pela monitorao e execuo das aes de resposta ao risco, preferencialmente a definida em P9.1.
ESTRATGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAAS
Prevenir
Tcnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaa ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado, como extenso do cronograma ou reduo do escopo. Nem sempre possvel, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invs de uma inovadora um exemplo. Outro seria a reduo do escopo do projeto. O esclarecimento dos requisitos, obteno de informaes, melhoria da comunicao ou aquisio de especializao podem prevenir alguns riscos que surgem no incio do projeto.
Transferir
Tcnica que consiste em transferir para terceiros as conseqncias de um impacto negativo, porm no os elimina. Um exemplo seria a adoo de um contrato por preo global, onde o vendedor arca com os custos de eventos inesperados.
Mitigar
Tcnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes um exemplo de mitigao. O servidor de backup pode no ter a mesma capacidade do oficial, porm em caso de falha deste, mantida a disponibilidade de um dado servio, mesmo com a ocorrncia de slow-time.
Aceitar
Esta tcnica indica que o time de projeto resolveu no alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratgia aplicvel. A Aceitao Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingncia, enquanto que a Aceitao passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos quando estes ocorrerem. A resposta de aceitao de riscos mais comum a determinao de uma margem ou reserva de contingncia, seja em termos financeiros ou de tempo.
Explorar
Tcnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo especfico fazendo com que a oportunidade definitivamente acontea. A explorao de forma direta das respostas considera a designao de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de concluso e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada.
Compartilhar
Tcnica utilizada quando se percebe que um terceiro capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer alianas atravs de parcerias, ou at mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades.
Melhorar
Tcnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de xito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.
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Aceitar
Esta tcnica indica que o time de projeto resolveu no alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratgia aplicvel. ESTRATGIA PARA RESPOSTAS CONTINGENCIADAS
Preparar a contingncia
Resposta planejada para fazer frente ocorrncia de um evento especfico. Neste caso, por exemplo, a equipe receber um alerta se marcos intermedirios no foram cumpridos. Se um terceiro atrasou uma entrega, a equipe dever preparar a contingncia para um novo atraso.
Calcular Reserva de Contingncia A reserva de contingncia pode abranger os fundos, o oramento ou o tempo necessrio, alm da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nvel aceitvel para a organizao. Veja no exemplo a seguir como calcular a reserva. Exemplo Em funo do porte do projeto-exemplo no vemos necessidade de elaborar um plano de resposta a riscos. Entretanto, a ttulo de exemplo para estabelecer as reservas de contingncia para o oramento e o cronograma, usamos o conceito da exposio ao risco e um nico avaliador para dois riscos identificados. Se a sala no estiver disponvel, ser necessrio alugar uma sala prxima para o treinamento. Nesse perodo grande o uso das salas da empresa para o programa de trainee. Da mesma forma, se houver falha do contratado no servio de coffee break, teramos que providenciar tempestivamente outro fornecedor, o que redundaria no pagamento de um valor superior ao previsto. Usaremos a escala para atribuio de probabilidade e impacto apresentada no processo P9.3. Imaginemos que o risco de a sala no estar disponvel tenha uma probabilidade (P) de 40% e um impacto (I) moderado (entre 5 e 10 %) de impacto no prazo e muito alto (acima de 20%) no custo. Da mesma forma, digamos que o risco do coffee-break no estar disponvel tenha uma probabilidade de 20% e baixo impacto no custo (at 5%), no causando, alm disso, impacto no cronograma. Com essas informaes teremos:
Gesto de Projetos
30
Custo Cronograma
Probabilidade (P)
1
32% 8%
32% 8%
Custo Cronograma
Probabilidade (P)
1
1% 0%
1% 0%
Gesto de Projetos
31
Probabilidade
Impacto
Exposio
Valor Esperado
40% 40%
80% 20%
32% 8%
Probabilidade
Impacto
Exposio
Impacto real Custo Cronograma $ 1.200 0 dias Impacto real Custo Cronograma
Valor Esperado
5% 0% Impacto
1% 0% Exposio
O gerente do projeto estabeleceria uma reserva de contingncia de $700 no oramento e de 1 dia no cronograma do projeto para fazer frente eventual ocorrncia de algum desses riscos.
Gesto de Projetos
32
3. Material Complementar
3.1 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos
3.1.1 Cenrio
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2006 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portiflio tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%. A empresa Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda possui um portiflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Logstica. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10 dias. Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e dever estar concludo, no mximo, em dois meses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.
Gesto de Projetos
33
Gesto de Projetos
34
Gesto de Projetos
35
I - Introduo Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto Treinamento em gerenciamento de projetos e deve servir de guia para os processos de execuo, controle e fechamento do projeto. Qualquer alterao neste plano dever ser feita pelo Gerente do Projeto com a autorizao do Diretor Executivo. II - Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto ID 1 Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail 21 Gerente do Projeto 22 Representante Depto Logstica Representante Depto T.I. Apoio acadmico do
Envolvimento
21 3603-0202 r Jos das Empresa Piloto / jose.couves@Empresa Couves Gerente de Projetos Piloto.com.br 21 3603-0202 r Joo das Empresa Piloto / joao.neves@Empresa Neves Analista de Logstica Piloto.com.br 21 3603-0202 r 23 Maria da Empresa Piloto / maria.silva@Empresa Silva Analista de Sistemas Piloto.com.br 21 3603-0202 r 24 Gloria Empresa Piloto / gloria.santos@Empresa Santos Analista de RH Piloto.com.br
do
III -
Documentos de Planejamento por rea Escopo 1. Declarao de Escopo 2. EAP 3. Dicionrio da EAP Tempo 4. Cronograma Custo 5. Oramento Comunicaes 6. Plano de Gerenciamento das Comunicaes - Modelo de ata de reunio - Relao das partes interessadas - Mapa das Comunicaes - Modelo de Relatrio de Desempenho - Modelo de Autorizao para o Trabalho Qualidade 7. Lista de Verificao da Qualidade Recursos Humanos 8. Plano de Gerenciamento de Pessoal
36
A equipe do projeto dever cumprir este plano para o sucesso do projeto e mant-lo atualizado para que represente fielmente todo o projeto.
Gesto de Projetos
37
1.5 Ligaes com outros projetos Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada no treinamento. 1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos Os Departamentos de TI e Logstica informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios. 1.7 Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto ID 1 Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail 21 Gerente do Projeto 22 Representante Depto Logstica Representante Depto T.I. Apoio acadmico do
Envolvimento
21 3603-0202 r Jos das Empresa Piloto / jose.couves@Empresa Couves Gerente de Projetos Piloto.com.br 21 3603-0202 r Joo das Empresa Piloto / joao.neves@Empresa Neves Analista de Logstica Piloto.com.br 21 3603-0202 r 23 Maria da Empresa Piloto / maria.silva@Empresa Silva Analista de Sistemas Piloto.com.br 21 3603-0202 r 24 Gloria Empresa Piloto / gloria.santos@Empresa Santos Analista de RH Piloto.com.br
do
1.8 Estratgias de conduo do projeto a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor designado dever preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica da empresa. b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento de RH para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento. c) O coffee break ser contratado externamente. d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas. 1.9 Premissas (hipteses) e restries ao projeto Premissas (hipteses) O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa. A contratao da metodologia methodware estar concluda pelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx. A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais necessrios e estar disponvel para o treinamento. O Departamento de RH dar apoio na divulgao e inscrio e controle da freqncia dos alunos. Restries O treinamento dever ser realizado nas instalaes da empresa. O treinamento dever estar concludo, no mximo, em dois meses. Gesto de Projetos
38
Gesto de Projetos
39
FOLHA EM BRANCO
Gesto de Projetos
40
Gesto de Projetos
41
3. Dicionrio da EAP
Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos IDENTI- PACOTE FICADE O TRABALHO WBS Data: Verso: 01
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO Conter todos os produtos e servios a serem entregues; Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. Ata aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador; Ser formalmente aceita pelo instrutor. Conter as informaes previstas e ser apresentado nos formatos indicados; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. Gesto de Projetos
1.1.1
1.1.2
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto; Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro; WBS Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao nvel de pacote de trabalho. Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor, Definio incluindo suas atribuies e condies de trabalho. data e O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa que instrutor j possua a certificao PMP (Project Management Professional). Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade, com estabelecimento do caminho crtico; Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de grfico de Gantt do MS Project.
1.1.3
Cronograma
42 Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e humanos com respectivos custos associados; Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento de custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto, todos Oramento na forma de planilha do Excel. Todos os itens de custos orados; Custos de aquisies acima de R$ 2.000,00 fundamentados por propostas ou cotaes dos fornecedores; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. E-mail do setor correspondente confirmando a reserva. Conter as informaes previstas e ser apresentada no formato indicado.
1.1.4
1.2.1
Reserva sala
1.2.2.1
Apostila
1.2.2.2
Slides
1.2.2.3
Exerccio prtico
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos audiovisuais necessrios. Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Logstica; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em mdia 60 pginas. Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horria das aulas (1.3.2); Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca da organizao promotora no rodap de cada slide; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e ter em mdia 100 slides. Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento, mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Gesto de Projetos
43 Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no mximo 5 questes, totalizando 10 pontos; Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12. Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente; A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do nmero zero (teste); N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva; Ser entregue at 15 dias antes do treinamento. Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de 1.3.3; A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break, responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o servio. A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de certificados e referncias Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s expectativas dos participantes; O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo, performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento; Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12. O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa Atender s especificaes.
1.2.2.4
Prova
1.2.2.5
1.2.3
Atender s especificaes.
1.2.4
Questionri o de avaliao
1.3.1
Aulas
44 8,5 na avaliao do treinamento As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de 8h (1.3.4) em cada, em datas definidas em 1.1.3; Cumprir 100% do contedo Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a diretriz programtico de unir a teoria prtica. Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, Atender s Coffee constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.2), especificaes. break servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de petiscos doces e salgados. Avaliao Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do treinamento Atender s especificaes; s expectativas dos participantes (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e do Ser entregue no ltimo dia de acomodaes). treinamento aula. Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. Atender s Avaliao especificaes. Deve ser feita individualmente; dos alunos Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7 dias (prova) aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor. Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma Atender s especificaes. perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas Aprovao do relatrio pelo Diretor Relatrio (pontos fortes e fracos); Executivo do projeto Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador ____________________, _______, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURA
1.3.2
1.3.3
1.4.1
1.4.2
Gesto de Projetos
45
4. Cronograma
Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cronograma Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto, Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos Data: 26/09/2006 Verso: 01
Gesto de Projetos
46
5. Oramento
Empresa Piloto Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Oramento Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Verso: 01 Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos Oramento por Recurso
Grupo Gerncia Treinamento Apoio Comida Infra-Est. Recurso Gerente do Projeto Instrutor Apoio Acadmico Coffee Break Sala de Aula Custo Unitrio ($) Qtd Unidade Total ($) 600,00/d 7.800,00 13 Dias 500,00/d 4.000,00 8 Dias 100,00/d 200,00 2 Dias 500,00/d 1.000,00 2 Dias 500,00/d 1.000,00 2 Dias 14.000,00 Custo do projeto $700,00 Reserva de Contingncia f(riscos) 1.400,00 Reserva gerencial ou Taxa de Administrao 10% 16.100,00 Custo final
Gesto de Projetos
47
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2
Aplicar Provas Corrigir Provas Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (marco) Reservas Reserva de Contingncia Reserva Gerencial
$600,00 $500,00 $1.800,00 $600,00 $600,00 $600,00 $0,00 $2.100,00 $700,00 $1.400,00
Introduo
As reunies de acompanhamento devero produzir uma ata de reunio, conforme modelo. Responsvel pela coordenao das comunicaes ser o gerente do projeto
Definio de Polticas
As reunies sero realizadas nas segundas quartas e sextas-feiras s 14:00 na sala de coordenao. As reunies no planejadas podero ser convocadas com dois dias de antecedncia. O responsvel pela elaborao e distribuio da pauta de reunio; prazo para distribuio da ata de reunio e elaborao da documentao final do projeto ser o prprio gerente do projeto. Os documentos do projeto devem ser elaborados como as explicaes de termos e siglas utilizados; devendo conter a identificao do projeto, cabealho, rodap, controle de verses, datas, ndice, etc), conforme prvia definio da equipe do projeto;>
Gesto de Projetos
48
Gesto de Projetos
49
Verso: 1.0 Data (aprovao): 16/04/2006 7.Responsvel (emissor) Gerente do Projeto Diretor Executivo/ Gerente do Projeto Gerente do Projeto Equipe do Projeto
6.Ao esperada Abertura do treinamento Fechamento do treinamento xxx Relato de Desempenho /Ata da reunio Ata da reunio
Reunies de coordenao Folhas de Avaliao Reunies de coordenao Boletim, Avisos Intranet/Paineis Proposta de Reunies Mudanas coordenao
Gerente do Projeto
Ata da reunio / Instrutor Lies aprendidas Inscries Dep RH Aprovao ou no de Gerente do Projeto Mudanas /Ata da reunio
Gesto de Projetos
50
Grupo
Requisito
Critrio Aceitao
de Mtodo de Verificao
de Igual ou superior a Aplicao de uma prova do 75% terica individual ao final do curso. turma Aplicao de uma prova terica individual ao final do curso. ou Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos ou Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos Anlise do Relatrio final do projeto. Anlise do Relatrio final do projeto.
Desempenho do ndice de aprovao 90% da Curso da turma aprovada Avaliao do curso 85% bom excelente do 85% bom excelente
Cumprimento do prazo. Custo final com desvio mximo de 10% do custo orado.
51 apostila, slides e exerccios j utilizados em outros treinamentos semelhantes para anlise. Durante o processo seletivo dever ser exposto ao candidato o local previsto para o curso, a remunerao e respectivos descontos legais, No dia 25/11/2006 devero comparecer para um teste final e negociao das datas do curso. 1.2 Tabela de horrios O teste final individual com os candidatos, do dia 25/11/2006, ter durao de uma hora e dever ser agendado para 8:30h, 9:30h e 10:30h. Para isso, a rea de RH dever comear o recrutamento imediatamente. 1.3 Critrios de liberao Aps a correo das provas o instrutor estar automaticamente desmobilizado do projeto. 1.4 Necessidades de treinamento Se o escolhido for um candidato externo vale a pena apresentar um pouco da cultura da empresa durante cerca de 30 minutos (rpida integrao). 1.5 Reconhecimento e premiaes No h previso de premiaes extras neste projeto.
1.6
Segurana Se o escolhido for um candidato externo vale a pena identificar se ele vai precisar utilizar o estacionamento da companhia e recolher a documentao necessria para informar segurana patrimonial. O instrutor dever contatar o ramal 54 para abrir a sala e para fech-la ao final da aula. A responsabilidade pelos equipamentos disponveis em sala passa a ser do instrutor durante este perodo. 1.7 Informaes complementares
Gesto de Projetos
52
EDT
Produto ou Atividade
1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (marco) EAP Definio da e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem Material Contratao Coffee-Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (marco) Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (marco) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Relatrio do Projeto Trmino do Projeto (marco)
A-R R R R R A A A A
A I I I I
A I
A A A
I R R R R I
R R A R R
R R R
A R
R I
Gesto de Projetos
53
Considerando Lucro = Receitas Gastos, no usaremos essa informao pois estes custos ($10M por ano) j foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a anlise no pode ser mecnica.
4
Gesto de Projetos
54 Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 10 anos seriam de R$35 milhes (moeda corrente). A diviso de negcios do governo estima que h uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$ 5 milhes mais caros. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes: 1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer? 2. Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica do VME e responda: a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto? c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto? d) Seria mais prudente adquirir seguro contra incndios causados por heliostatos, ou assumir o risco? 3. Elabore o plano de resposta a riscos. a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Prevenir. b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Transferir. c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Mitigar. d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Aceitar. e) Escolha uma estratgia para responder oportunidade apresentada e apresente como seria adotada. R3) Considere que todos os custos esto normalizados em moeda. Em outras palavras, no desconte fluxo de caixa. Voc foi designado como Gerente do Projeto para a construo de uma nova ferrovia. A concesso para esta ferrovia, pela PPP (parceria pblico-privada) de 25 anos. As despesas de construo da ferrovia foram estimadas em R$200 milhes, mas voc identificou que existem 20% de chance de litgio por parte dos moradores da regio, durante este perodo, capaz de aumentar em R$6 milhes o custo do empreendimento. Ao longo do perodo de concesso, o empreendimento ir receber do governo R$22 milhes por ano (RECEITA). Entretanto, voc tem um histrico que indica ter 25% de chance de reduo nos preos praticados, de forma que voc pode realizar lucros menores em R$500 mil por ano de operao, a partir do dcimo primeiro ano de operao. Alm disso, existem 33% de chance de que o municpio diminua os impostos imobilirios sobre terrenos usados para este fim, na ordem de R$1 milho por ano. Alm disto, existem 30% de chance, por ano de operao, de ocorrer um tumulto provocado por atropelamentos, capaz de gerar uma despesa extraordinria de R$300 mil no ano em que tal evento ocorrer. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra essas perdas, por R$75 mil por ano. Outros contratempos j esto cobertos por uma aplice de seguros geral, includa nos gastos bsicos de operao. Espera-se que os gastos operacionais e de manuteno para a operao da ferrovia sejam de R$10 milhes por ano. Ao final do perodo de concesso para o empreendimento, o governo ir assumir a ferrovia pagando o valor de R$10 milhes, mas estimassem gastos de R$2 milhes (moeda corrente) com as rescises trabalhistas. H uma probabilidade de 20% de que o governo tambm pague este passivo trabalhista. Valor Base: 108 a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? 111,325 b) Qual o valor a ser auferido no pior e no melhor cenrio do projeto? 87 / 135 c) Seria mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco? Justifique sua resposta.
Gesto de Projetos
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4. Premissas (hipteses)
Gesto de Projetos
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Gesto de Projetos
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
ENTREGAS / ATIVIDADES Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (MARCO) EAP Definio da Data e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico
PRECEDNCIA
ESFORO nenhum
RECURSO nenhum
3 4 5 6
1.2.2.1 Apostila 1.2.2.2 Slides 1.2.2.3 Exerccio Prtico 1.2.2.4 Prova 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.1.1 Contratao Coffee Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (MARCO) Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (MARCO) Aulas Coffee Break Avaliao Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (MARCO) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Aplicar Provas
18 20 21 (I-I) 21 22;23
nenhum
nenhum
nenhum
nenhum
21 27
1.4.1.2 Corrigir Provas 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (MARCO)
a) O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste ms no haver feriados. b) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) tm a durao estimada em 1 dia, com exceo: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11- apostila) : 2 dias. c) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) sero executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico, Provas, Aulas e Corrigir provas (instrutor) e reproduo material e questionrio avaliao (apoio acadmico).
Gesto de Projetos
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Gesto de Projetos
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Gesto de Projetos
60
ORAMENTO
Considere as informaes a seguir e faa o oramento do projeto. Sugiro faz-lo por recurso. Obs: a) A participao dos envolvidos no projeto, exceto o gerente do projeto, o apoio acadmico e o instrutor, no deve ser computada no oramento do projeto Custos orados: Gerente do projeto = R$ 600,00 / dia; Instrutor = R$ 500,00 / dia; Apoio acadmico: 100,00 / dia; coffee break = R$ 500,00 / dia b) a reproduo do material ser sem nus; c) A sala de aula tem um custo interno de R$ 500,00 / dia que deve ser repassado para o centro de custo correspondente. d) Historicamente a reserva gerencial de 10% do valor total em projetos desta categoria na Empresa Piloto. e) A reserva contingencial oriunda da anlise de riscos e foi estimada em R$ 700,00.
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Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumpriment-los em meu nome e em nome dos acionistas. Assim como de praxe na nossa organizao, as suas contrataes ocorreram aps um longo processo de seleo entre os melhores profissionais do mercado. Em funo disso, grande nossa expectativa quanto a este projeto, que a partir de agora estar sob responsabilidade da equipe. Nossa empresa foi convidada para participar de uma concorrncia que durar 60 dias (data da entrega do plano do projeto). Para termos sucesso nesta empreitada fundamental que a equipe esteja organizada com no mximo 6 componentes. Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual de trs dias, que tem como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais nacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs para alavancar os investimentos no Estado de Serra da Luz. A Organizao desta Conferncia englobar no somente a prpria conferncia, como tambm logstica de hospedagem, transporte, evento de boas vindas, contratao de fornecedores, divulgao, execuo, acompanhamento e avaliao do evento. A Conferncia Anual com os Presidentes um evento que acontece obrigatoriamente na cidade de Luminescncia e tem o intuito de reunir os maiores formadores de opinio do mercado de olo & gs. No devem ser esquecidos: convites para os participantes, Agenda das palestras, Conferencistas, locao de Espao, Welcome Event, Gesto de Projetos
62 Transporte, Seguro, Hotel, Recepcionistas, Traduo simultnea, Decorao, Crachs, Material Impresso, Segurana no evento, Buffets, Servio de recados, Brindes, Fotografia, Manobrista, Filmagem, Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc. Os cnjuges dos participantes sero convidados para uma programao turstica em paralelo Conferncia. O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo uma fase de preparao, uma do prprio evento e outra de ps-evento. Sua equipe ir gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens e segurana do evento. Apesar de o evento comear daqui a 80 dias, o contratante exige que o plano do projeto apresente a Estrutura Analtica do Projeto, o cronograma com recursos alocados e nivelados, o oramento e um plano de resposta aos principais riscos identificados. A equipe no poder contratar externamente a fotografia, mas ter que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso vocs devero solicitar as mquinas digitais profissionais, j existentes, ao presidente Patinhas. Existem fotgrafos na rea de Comunicao que podem auxili-los no evento. Vocs devero contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS atravs de um aditivo ao contrato j existente conosco ao valor mximo de 5.000 lux reais. A contratada dever entregar os originais da filmagem em DVD, alm de um compacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do evento. A segurana dever contemplar apenas o local da Conferncia e, aps o evento, gerar um relatrio sobre a segurana do evento. Instrues de segurana devem ser apresentadas aos participantes antes das palestras de cada dia, alm de constar do material impresso entregue. O setor de leo & Gs tornou-se repleto de oportunidades em funo de novas tecnologias que foram descobertas recentemente. Quanto aos nossos principais concorrentes, as suas estratgias e tticas ainda no foram identificadas, porm sabemos que seus recursos financeiros so idnticos aos nossos. Com total confiana na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso. Reivax F. Ziul Presidente do Conselho
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64 pasta externa (creme dental convencional). A escova trata-se de uma soluo de higiene bucal que busca prover facilidade, economia, higiene e praticidade ao usurio.
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IX Projeto: Piraxav
O empresrio Celso Colombo, de 82 anos, chega aos escritrios de sua empresa no Rio de Janeiro com um pacote de biscoitos na mo. Est em pleno andamento, ali, uma reunio de trabalho, mas Colombo quer saber a opinio dos presentes sobre uma nova linha de bolachas de ervas finas. Elas ainda esto quentes. Acabaram de sair dos fornos da fbrica da PiraXav, instalada no andar trreo de um imvel que ocupa seis quarteires no bairro suburbano de Madureira. Colombo, um paulista h longo tempo radicado no Rio, no est atrs de elogios. Ele quer uma espcie de prvia de como o novo produto vai ser recebido no mercado. "Vocs acham que ele vai bem com o qu? Vinho? Refrigerante? Cerveja?", pergunta. Esse jeito pessoal e uma gesto quase informal so duas das principais caractersticas de uma empresa que se tornou uma espcie de mosca branca no Brasil: a PiraXav, que no apenas sobrevive, mas prospera francamente, num negcio em que, segundo o consenso convencional, no haveria mais lugar para nenhuma companhia brasileira de porte. Criada h 50 anos por Colombo, a PiraXav at agora ignorou a sucesso de vendas que transferiu quase todo o setor para as multinacionais e continua lder, por qualquer conta que se faa, de um dos maiores e mais disputados mercados de biscoitos do Brasil, o Rio de Janeiro. Segundo dados da Nielsen, no ltimo bimestre de 2005 a marca PiraXav tinha uma participao de 17,3% na rea do Grande Rio. O segundo colocado, a Aymor, controlada pela Danone, tinha 12,3%. (A Danone assume a liderana desse mercado ao somar suas trs marcas, a prpria Danone, a Aymor e a Triunfo.) "A pesquisa s mede a venda em grandes supermercados", diz Celso Colombo Filho, de 53 anos, primognito do velho Colombo e diretor da PiraXav. "Na verdade, temos mais de 60% desse mercado. Nossa marca est em todos os lugares - nas barracas de praia, nas padarias, nos bares instalados nos morros." A PiraXav um desafio s regras de um mercado hoje dominado por grandes companhias globais - brasileira, familiar, tem capital fechado e opera com abrangncia regional. A dcada de 90 passou para a histria do setor como a era da aquisio de empresas brasileiras fabricantes de biscoitos por multinacionais, donas de grandes volumes, marcas internacionais e excepcionais oramentos de marketing. Elas vieram atradas pelo tamanho do mercado brasileiro, o segundo maior do mundo, conforme dados do banco de investimentos canadense Brascan. Foi assim com a Tostines, comprada pela sua Nestl, com a Campineira adquirida pela francesa Danone, que tambm se associou Aymor. Ou com a Duchen, hoje controlada pela italiana Parmalat. Por que com a PiraXav a histria, pelo menos at agora, tem sido diferente? Como uma empresa com tais caractersticas consegue se manter na liderana de um dos mais competitivos mercados brasileiros? A resposta parece estar justamente nas peculiaridades da PiraXav, dona de um faturamento de 135 milhes de reais em 2004. "Ns temos agilidade na gesto e custos administrativos menores", diz Colombo Filho. "Por que no podemos estar entre os melhores?" A empresa resistiu s tentaes de operar no Brasil inteiro, focou um mercado, o do Rio de Janeiro, e, a partir da, montou estratgias de desenvolvimento de produto, de marketing, de preos e de distribuio talhadas sob medida para seus objetivos. Sua linha se destina a um pblico com baixo poder aquisitivo, as classes C e D. "Rico no come biscoito, faz dieta" uma das mximas do velho Colombo. Para ir ao encontro desse tipo de consumidor, a PiraXav pulverizou sua distribuio. A empresa tem mais de 70 000 clientes no Rio de Janeiro - a maioria deles, pequenos varejistas. "Onde h um pacote de cigarros e uma cerveja venda, tem tambm um pacote de biscoitos PiraXav", afirma Colombo Filho. A empresa no usa planilhas para estabelecer sua poltica de preos. H alguns anos, os Colombo determinaram que toda a sua linha de produtos teria um s preo, que valeria para Gesto de Projetos
66 todos os clientes: 67 centavos de real, por quilo. O preo, segundo Colombo, chega a ser 40% menor que os da concorrncia. Produtos de margem maior, presentes nas grandes redes de varejo, compensariam os de menor rentabilidade. "A PiraXav dura na negociao", diz o executivo de uma das maiores redes de supermercados do pas. "Eles no gostam de fazer barganha e uma batalha tirar um centavo do preo deles.". Para oferecer preos to ferozmente competitivos, a PiraXav tenta manter uma estrutura de custos enxuta e vem apostando na tecnologia. H cinco anos, a famlia Colombo percebeu que no poderia sobreviver nesse negcio se no investisse na modernizao de suas linhas e no treinamento dos mais de 2 700 funcionrios. Em dois anos a empresa investiu mais de 40 milhes de dlares na modernizao de seu parque industrial. Desde 1997, sua produo de biscoitos e massas passou a ser totalmente automatizada. Os funcionrios menos preparados muitos deles sem o primeiro grau - no foram demitidos com a renovao. Receberam treinamento em uma escola montada na prpria PiraXav. o caso de Srgio Jos dos Santos, de 24 anos. Por sete anos, sua funo foi carregar sacos de acar nas costas. Hoje, ajuda a operar os computadores da fbrica. "Se voc no trata o funcionrio com amor, ele no trabalha com afinco", diz Colombo Filho. Ele e seus irmos - Srgio, de 56 anos, e Eduardo, de 41 - so entusiastas da "gesto a p": costumam fazer passeios dirios pelas linhas de produo e conhecem boa parte dos funcionrios pelo nome. Nos ltimos anos, os trs filhos do fundador passaram a gerir o dia-adia dos negcios. Para convocar reunies de trabalho, basta que um dos irmos chame os demais em sua sala, e em 5 minutos a discusso est acontecendo. A tomada de decises imediata. "No h hiato entre o poder decisrio e o poder de operao", afirma Colombo Filho. Essa uma das piores pragas das grandes estruturas, repletas de feudos e normas, to comuns entre os concorrentes multinacionais da rea de alimentos. Nenhum aspecto ou vantagem da PiraXav, porm, anula o fato de que para ela - assim como para todas as outras empresas brasileiras do setor - ganhar dinheiro vem ficando mais difcil. "A cada dia o processo de manuteno da liderana da PiraXav fica mais sofrido", diz Sandro Mabel, presidente da Mabel, outro grande fabricante nacional de biscoitos, com fbricas em Gois e So Paulo. Um dos desafios da famlia Colombo expandir as operaes para outras regies do pas. Hoje, cerca de 90% das vendas da PiraXav se concentram no Rio de Janeiro. Em So Paulo e outras capitais brasileiras a marca praticamente desconhecida. Com a modernizao da fbrica, isso se transformou num problema ainda maior. H, hoje, capacidade ociosa de produo (cerca de 40%), e isso significa custos. O maior desafio da PiraXav para os prximos anos conquistar novos mercados. Em 2005, a empresa comeou a atuar no Nordeste e Centro-Oeste. O mercado paulista, o maior e mais concorrido do pas, deve comear a receber produtos da marca em breve. Os Colombo tambm esto exportando biscoitos para os Estados Unidos e para o Japo. O objetivo que, no futuro, 10% da produo seja exportada. Com estratgias como essas, os controladores da PiraXav pretendem continuar resistindo ao assdio de empresas e investidores internacionais. Nos ltimos anos, mais de dez propostas de compra foram feitas famlia Colombo. Recentemente, rumores de negociaes entre os controladores da empresa e um grupo internacional circularam pelo mercado. Os Colombo negam qualquer inteno de se desfazer da cinqentenria PiraXav. "Recebemos muitas ofertas, mas este um excelente negcio. Vamos vender para qu?", pergunta Colombo Filho. "Vamos vender para qu?"
A expanso nacional da PiraXav considerada estratgica para empresa. No faz parte deste projeto expanso para exportao nem o aumento da capacidade produtiva mas sabe-se que h um projeto capaz de dobrar a capacidade produtiva em dois anos e que esta expanso de Gesto de Projetos
67 capacidade tem uma alternativa de ser feita atravs de franquias de fbricas. H uma deciso de que a distribuio no estado de So Paulo ser prpria, assim como j no Rio de Janeiro, mas ter que decidir a estratgia de distribuio para os demais estados. Como a empresa no dispe de capital prprio para expandir, ela estuda a possibilidade de desenvolver franquias com este objetivo, mas isso no faz parte do seu projeto. O projeto de expanso dever considerar as questes referentes logstica empresarial (logstica de materiais + logstica de distribuio). O projeto de expanso dever estar concludo em no mximo 10 meses a partir de seu Termo de Abertura e, como principal fator crtico de sucesso, deve priorizar o gerenciamento do relacionamento com o cliente. Espera-se que cada rea envolvida disponibilize pelo menos um profissional snior por 20 horas semanais visando o fornecimento / validao das informaes necessrias ao projeto.
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68 contagem e o expresso na planilha. Pode ser definido algum mtodo de validao por amostragem. 3. Quando a validao estiver terminada deve-se filtrar na planilha a lista de itens com desvios na contagem. 4. Acertar os registros de estoque, resolvendo diferenas entre a contagem fsica e o valor do estoque em dinheiro. Financeiramente, esse passo responsabilidade dos contadores, mas os funcionrios responsveis pelos materiais esto envolvidos no ajuste de registro dos itens, para que os registros reflitam o que realmente est no estoque. Se existirem discrepncias significativas, elas devem ser verificadas imediatamente. A execuo de um inventrio uma parte muito valorizada em vrias empresas, principalmente porque foi exigida para uma avaliao precisa do valor do estoque, que por sua vez ser a base para as declaraes financeiras anuais. Entretanto, o inventrio de estoque fsico anual apresenta vrios problemas. Em geral, a empresa precisa ser fechada, o que incorre na perda de produo. A mo-de-obra e trabalho burocrtico so custosos. Em geral o trabalho feito com pressa e de forma inadequada, j que existe uma presso para que ele seja acabado, possibilitando a reabertura do negcio. Alm, disso, as pessoas que organizam o inventrio no esto acostumadas com o trabalho e tendem a cometer erros. Como resultado, os registros mais incorporam erros do que os eliminam. Os dados abaixo representam um resumo do ltimo inventrio realizado.
Nmero de Unidades a contar (mdia de 15 unidades por item) 22.500 52.500 75.000 150.000
Considere que cada pessoa capaz de contar, em mdia, 80 unidades por minuto. Aloque uma equipe enxuta durante o perodo de contagem do inventrio que deve levar 4 horas para que no gere impacto significativo no negcio. A contagem dever ocorrer em at 30 dias.
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71 O diretor-geral do Atacado anunciou que pretende inaugurar uma nova unidade em Niteri/RJ dentro de 12 meses. Um terreno que est localizado na Rodovia Mario Covas, prximo ao SAMS Club, poder ser o local mas ainda falta validar o endereo pois nas proximidades existe um viaduto e o local est contemplado no plano diretor da cidade. A abertura da nova loja requer um investimento de R$ 30 milhes a R$ 35 milhes. A unidade dever gerar entre de 350 a 400 empregos diretos, sendo que 200 sero destinados para os jovens no primeiro emprego, e outros mil empregos indiretos. A nova unidade contempla no ter posto de combustveis, agncia de viagens e farmcia. Com uma rea construda de 18 mil metros quadrados a unidade ser climatizada e com estacionamento para 550 veculos. Oferecer ainda uma infra-estrutura moderna e eficiente disponibilizando aos seus clientes uma variada gama de produtos que totalizam cerca de 10.000 itens distribudos em alimentos em geral, frios e laticnios, bebidas, conservas e enlatados, hortifruti, higiene pessoal, limpeza, pet-shop, confeces, automotivo entre outros. A estrutura organizacional para este projeto contemplar oito equipes com dedicao exclusiva: uma equipe do projeto principal e outras sete que atuaro em subprojetos, tais como: Aspectos da legalizao da nova unidade. Construo civil, eltrica e hidrulica da nova unidade. Infra-estrutura de Tecnologia da Informao. Infra-estrutura de Recursos Humanos. Infra-estrutura da loja de auto-servio. Logstica de materiais para a inaugurao. Campanha de Marketing. Foram identificadas inicialmente as seguintes premissas para o projeto principal, mas outras podem ser acrescentadas: As certides, licenas e autorizaes legais sero disponibilizadas nos prazos pr-determinados pelas entidades certificadoras. Os ativos de processos de negcio j existentes tais como os das reas de compras, RH, jurdico, centrais de distribuio, informtica, (etc...) estaro disponveis para serem utilizados pelo projeto, desde que previamente acionados, e cumpriro os prazos acordados e necessrios para o sucesso do projeto.
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72 EAP DE REFERNCIA 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.1.4 1.2.1.5 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.4 1.2.4.1 1.2.4.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.6.1 1.3.6.2 1.3.7 1.3.7.1 1.3.7.2 1.3.7.3 1.3.8 1.3.8.1 1.3.8.2 1.3.8.3 1.3.9 1.3.9.1 1.3.9.2 Unidade Niteri Gerenciamento do Projeto EAP DEAP Cronograma Oramento Riscos Construo Civil Terraplanagem Fundao Estrutura Cobertura Piso Eltrica Sub-estao Predial Hidrulica Predial Pluvial Incndio Alarmes Casa de bombas Infra RH Solicitao de aprendizes ao SENAC Divulgao de vagas para Funcionrios Recrutamento Seleo Divulgao de selecionados Documentao Conta Bancria Cadastro no sistema Folha de Pgtos Integrao de Funcionrios Instrues normas internas Assinatura de documentos Opes por Benefcios Integrao de Aprendizes Instrues normas internas Assinatura de documentos Opes por Benefcios Capacitao de Funcionrios Viso Geral da empresa Treinamento na rea especfica Gesto de Projetos
73 1.3.10 1.3.10.1 1.3.10.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.4.1 1.4.4.2 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8 1.5 1.5.1 1.5.1.1 1.5.1.1.1 1.5.1.1.2 1.5.1.1.3 1.5.1.1.4 1.5.1.2 1.5.1.2.1 1.5.1.2.2 1.5.1.2.3 1.5.1.2.4 1.5.2 1.5.2.1 1.5.2.2 1.5.2.3 1.5.2.4 1.5.3 1.5.3.1 1.5.3.2 1.5.3.3 1.5.3.4 1.5.3.5 1.6 1.6.1 1.6.1.1 1.6.1.2 1.6.1.3 1.6.2 1.6.2.1 Capacitao de Aprendizes Viso Geral da empresa Rodzio em reas especficas Infra Estrutura de T.I. Pontos de Rede Pontos de Telefonica Equipamentos da Frete de Caixa (PDV) Equipamentos area ADM Micros Impressoras Instalao e Configurao de Hardware Instalao e Configurao de Software Teste de Software e Hardware Documentao Marketing Propaganda Anncios Impressos Contedo Definio de pblico alvo e quantidade Cotao de grfica e jornal Definio forma de distribuio Radio/ TV Definio da agncia de publicidade Definio de Radio Definio de Emissora Definio do Perodo de divulgao Promoo de Vendas (Prmios) Definio do prmio Definio da empresa parceira Definio do regulamento Entrega do prmio Cerimnia de Abertura Definio dos convidados Contratao de buffet Abertura do evento Buffett Encerramento do evento Infra Loja Aquisies de Equipamentos rea Administrativa rea Operacional Segurana Contratao de equipe de montagem Serralheria Gesto de Projetos
74 1.6.2.2 1.6.2.3 1.6.2.4 1.6.2.5 1.6.2.6 1.6.2.7 1.6.3 1.6.4 1.6.4.1 1.6.4.2 1.6.5 1.6.6 1.6.6.1 1.6.6.2 1.6.7 1.6.8 1.6.8.1 1.6.8.2 1.6.8.3 1.6.9 1.6.9.1 1.6.9.2 1.6.9.3 1.6.10 1.6.10.1 1.6.10.2 1.6.11 1.6.11.1 1.6.11.2 1.6.12 1.7 1.7.1 1.7.1.1 1.7.1.1.1 1.7.1.1.2 1.7.1.2 1.7.1.2.1 1.7.1.2.2 1.7.1.3 1.7.1.3.1 1.7.1.3.2 1.7.2 1.7.2.1 1.7.2.1.1 Marcenaria Cozinha Sistema de Segurana Refrigerao Check-Outs Acabamento Cofres Cozinha Equipamentos Sistema de gs Mveis Serralheria Porta Paletes Acabamento Check-Outs Ar Condicionado Casa de mquina Salo de Vendas Administrativo Refrigerao Salo de Vendas Cmaras Casa de Mquina Sistema de segurana Alarmes CFTV Equipamentos de loja Prateleiras Alocao de Equipamentos Cafeteria Logstica Pesquisa Seleo Mix Definio de Marcas Regionais Definio de Marcas Nacionais Seleo Fornecedores Cadastro de Filiais Fornecedores Nacionais Cadastro de Regionais E Fornecedores Pesquisa de Preos Cotao de Produtos Semelhantes Cotao de Lojas Concorrentes Exposio Produtos Gondolas Definio de Espaos Categorias Gesto de Projetos
75 1.7.2.1.2 1.7.2.1.3 1.7.2.2 1.7.2.2.1 1.7.2.2.2 1.7.2.2.3 1.7.2.3 1.7.2.3.1 1.7.2.3.2 1.7.2.3.3 1.7.2.3.4 1.7.3 1.7.3.1 1.7.3.1.1 1.7.3.1.2 1.7.3.1.3 1.7.3.1.4 1.7.3.2 1.7.3.2.1 1.7.3.2.2 1.7.4 1.7.4.1 1.7.4.1.1 1.7.4.1.2 1.7.4.2 1.7.4.2.1 1.7.4.2.2 1.7.4.2.3 1.7.4.2.4 1.7.5 1.7.5.1 1.7.5.2 1.7.5.3 1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3 Definio de Ordem de Exposio Etiquetas de Preo Back Lights Seleo de Localizao de Exposio Mercadorias Para Exposio Etiquetas de Preo Pontos Extras Seleo de Mercadorias Negociao Com Fornecedores Montagem Exposio Etiquetas de Preo Negociao Atendimento Aos Fornecedores Negociao de Volumes Negociao de Preos Negociao de Prazos Agenda de Entregas Definio de Preos de Venda Incluso de Preos No Sistema Definio de Rentabilidade para Produtos e Categorias Recebimento de Mercadorias Agendamento de Empresas Definio de Prioridades de Entrega Adequao de Paletizao Descarga de Mercadorias Conferncia de Preos e Quantidades Verificao de Shelf Life Verificao de Avarias Verificao de Codigos de Barras Envio Para rea de Vendas Separao de Mercadoria Transporte de Mercadorias Para Loja Abastecimento da rea de Venda Fechamento do projeto Entrega do projeto Aceite do Projeto Lie Aprendidas
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