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UNIVERSIDADE DO MINHO

MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA MECÂNICA

TEORIA DO PROJECTO MECÂNICO

ANO LECTIVO DE 2008-09

METODOLOGIA DE PROJECTO MECÂNICO

50144, AMARO GONÇALVES DE CASTRO

ESCOLA DE ENGENHARIA, GUIMARÃES, 21 DE MAIO DE 2009

!

ÍNDICE !

1. Resumo

1

 

2. Introdução

1

3. Processo (Design Process)

2

4. Planeamento do Projecto

3

4.1.

Técnicas de planeamento e controlo

4

4.1.1.

Método de Gantt

4

4.1.1.1. Critério de representação clássica do diagrama de Gantt

5

4.1.1.2. Modos de gestão das prioridades num diagrama de Gantt

5

4.1.1.3. Utilização industrial da técnica de Gantt

5

4.1.2.

Método PERT

5

4.1.2.1. Metodologia de construção do PERT

6

4.1.2.2. Considerações relativas à representação gráfica

6

 

5. Ergonomia

7

6. Segurança

8

6.1. Causalidade dos acidentes

8

6.2. Árvore de causas

9

7. Aspectos Económicos

9

 

8. Conclusões

11

9. Bibliografia

11

Anexo

12

1.

RESUMO

A metodologia de um projecto mecânico é uma tarefa bastante criteriosa e requer que se tenha em

atenção várias variantes para que se proceda a uma produção eficaz, segura e económica. É disto mesmo que trata o presente trabalho. Inicialmente é abrangida matéria sobre o processo genérico de produção de um produto, na qual estão especificadas as diferentes etapas que conduzem à idealização, projecto e lançamento de um produto

no mercado.

A fase inicial do projecto consiste em planear e programar as diferentes tarefas desse projecto, sendo

este planeamento bastante minucioso. É com este tema que se dá continuidade a este trabalho.

Seguidamente é abrangido um tema bastante importante para a realização do projecto: a Ergonomia. Esta, para além de pensar no processo, pensa essencialmente nas pessoas, tornando a sua vida no posto

de trabalho mais simples e segura, concebendo objectos a pensar nestas.

Quanto à segurança, a prevenção de acidentes é muito importante daí se recorrer a uma análise de riscos, de modo a identificar as principais causas dos acidentes, facilitando a diminuição dos riscos. Para uma empresa é também essencial avaliar os aspectos económicos, de modo a obter o maior lucro

possível, ou a rentabilizar a produção, tendo em atenção a qualidade do produto, a duração de produção e os requisitos do cliente.

2. INTRODUÇÃO

Apesar de apenas os grandes projectos em duração e custo chamarem a atenção do público em geral, todos os projectos, desde a reorganização de um serviço de atendimento até à simples substituição de um computador, deverão receber a mesma atenção por parte dos que nele participam. Qualquer deles é

de natureza interdisciplinar e envolve a gestão de três condicionantes: performance, tempo e custo.

Alguns autores referem-se ainda a uma quarta condicionante que denominam por expectativa dos clientes e que se torna cada vez mais importante à medida que o projecto se vai desenrolando. Outros são de opinião de que a expectativa do cliente não é uma condicionante do projecto, mas apenas uma especificação, e que portanto tem de ser gerida como tal. Considerar que os desejos do cliente não fazem parte das especificações do projecto poderá adiar conflitos iniciais, mas retira uma importante

componente do output do projecto: a interacção entre o grupo de trabalho e o cliente. Isso poderá adiar

os conflitos para o final, agudizá-los e por vezes torná-los insolúveis. O gestor do projecto terá aqui um papel determinante na gestão desta interacção, não permitindo que ela interfira com as características determinantes do resultado final, que são a qualidade e a segurança do produto oferecido. Habitualmente, todos os stakeholders (todos os grupos ou pessoas que influenciam ou são influenciados pelas actividades das organizações) estão interessados no sucesso do projecto. O

problema é que, por vezes, o sucesso para uns não é o mesmo que para outros. Em última instância, cada um terá uma ideia diferente do que será o sucesso do projecto. Para assegurar a sua finalização de acordo com as especificações e com o contrato efectuado com o cliente, no papel principal estará o gestor do projecto.

A função principal do gestor do projecto será então a gestão das três condicionantes anteriormente

referidas, o que não é habitualmente fácil, devido à complexidade dos recursos, actividades e tempo disponível. Além disso esta torna-se por vezes frustrante quando, apesar de ser responsável pelos resultados, o gestor não tem autoridade funcional sobre os recursos ou as pessoas de que necessita para a execução do projecto. Existe também a dificuldade de lidar com a diversidade de stakeholders do projecto, nomeadamente os grupos de trabalho, os fornecedores ou os clientes, muitas vezes todos eles tendo objectivos que entram em conflito entre si.

Apesar de todas estas dificuldades, verifica-se que esta é uma função em que as pessoas conseguem atingir elevados níveis de satisfação naquilo que fazem, talvez porque se deparam com grandes desafios que, quando ganhos, se transformam em prestígio pessoal. Um projecto é definido pelo Project Management Institute como “um esforço de natureza temporária necessário para criar determinado produto ou serviço”. Uma definição mais estrutural traduz um projecto como um conjunto de actividades inter-relacionadas, que devem ser realizadas com uma determinada ordem de forma a completarem um plano estabelecido.

3. PROCESSO (DESIGN PROCESS)

O processo representa a sequência básica de etapas ou actividades que uma empresa emprega para

idealizar, projectar e lançar um produto no mercado. Muitas dessas tarefas envolvem actividades intelectuais e não físicas. Um processo deve ser preciso e detalhado e as suas etapas normalmente diferem de empresa para empresa ou ate mesmo em diferentes grupos de produtos dentro da mesma

empresa.

O processo de desenvolvimento genérico de um produto apresentado no presente trabalho consiste em

seis etapas, conforme ilustrado na tabela 1 (Anexo, pág. 12 e 13). O processo começa com uma etapa de planeamento, que é o elo para as actividades de pesquisa avançada e desenvolvimento de tecnologia. O resultado da etapa de planeamento é a declaração da missão do projecto, que consiste nas informações necessárias para se dar inicio à etapa de desenvolvimento do conceito e serve como guia para e equipa de desenvolvimento. A conclusão do processo de desenvolvimento do produto é o seu lançamento, momento em que este fica disponível no mercado.

As seis etapas do processo de desenvolvimento genérico de um produto são:

Etapa 0: Planeamento. A actividade de planeamento é frequentemente citada como “etapa 0”, visto que antecede a aprovação do projecto e o início do processo de desenvolvimento do produto em si. Esta etapa começa com a estratégia corporativa e inclui a avaliação de avanços tecnológicos e objectivos do mercado. O resultado da etapa de planeamento é a declaração da missão do projecto, que especifica o mercado alvo para o produto, metas da empresa, premissas e restrições. Etapa 1: Desenvolvimento do conceito. Nesta fase são identificadas as necessidades do mercado alvo, são gerados e avaliados conceitos de produtos alternativos, e um ou mais conceitos são seleccionados para desenvolvimento e testes futuros. Um conceito é a descrição da forma, função e características de um produto e é geralmente acompanhado por um conjunto de especificações, uma análise dos produtos competitivos e uma justificação económica do projecto. Etapa 2: Projecto ao nível do sistema. A etapa de projecto ao nível do sistema inclui a definição da arquitectura do produto e a sua decomposição em subsistemas e componentes. O esquema de montagem final do sistema de produção também é normalmente definido durante esta etapa. O resultado desta etapa inclui um layout geométrico do produto, uma especificação funcional de cada um dos subsistemas do produto e um fluxograma preliminar do processo para a montagem final. Etapa 3: Detalhes do projecto. Esta fase incluía especificação completa da geometria, dos materiais e tolerâncias de todas as peças exclusivas do produto e a identificação de todas as peças padronizadas que serão adquiridas de fornecedores. É estabelecido um plano do processo. Os resultados desta etapa são os desenhos ou arquivos de computador que descrevem a geometria de cada peça, as especificações das peças compradas e os planos do processo para o fabrico e montagem do produto.

Etapa 4: Teste e refinamento. E etapa de teste e refinamento envolve a construção e a avaliação de diversas versões preliminares do produto. Os protótipos iniciais são geralmente construídos a partir de peças com a mesma geometria e propriedades do material da versão final do produto, mas não são necessariamente fabricados com o processo que será utilizado na produção. Os protótipos são testados para determinar se o produto funcionará tal como foi projectado e se satisfaz as necessidades do consumidor. Etapa 5: Início da produção (produção piloto). Nesta etapa, o produto é confeccionado usando-se o sistema de produção pretendido. A finalidade da produção piloto é treinar a força de trabalho e solucionar quaisquer problemas remanescentes nos processos produtivos. Os produtos fabricados durante a produção piloto são, por vezes, fornecidos aos clientes e são cuidadosamente avaliados para

se identificar quaisquer falhas remanescentes. A transição da produção piloto para a produção contínua

é geralmente gradual. A certa altura da transição, o produto é lançado e disponibilizado para distribuição geral.

4. PLANEAMENTO DO PROJECTO

Gerir um projecto significa normalmente planear e programar as diferentes tarefas que vão permitir levar o projecto a bom termo. Esta ideia refere-se habitualmente a projectos unitários de lançamento repetitivo ou não. Mas desde há algum tempo, com o aparecimento da engenharia simultânea (simultaneous engineering), as ideias têm vindo a evoluir. Actualmente, a concepção-fabrico de um automóvel é gerida como um projecto. Logo no início do projecto é constituída uma equipa de projecto, incluindo elementos da área comercial, do gabinete de estudos, do gabinete de métodos, de produção, da gestão

da produção e da qualidade, que o vai acompanhar até à sua conclusão.

Partilha de recursos

A complexidade dos projectos leva a que todas as actividades necessitem da mesma atenção em

termos de duração, precedências, custo e resultados. Muitas vezes terá que haver uma coordenação entre projectos da mesma organização que naturalmente partilham recursos.

O ciclo de vida

Tal como as entidades orgânicas, os projectos têm também um ciclo de vida. Desenvolvem-se desde um arranque lento, passando por um pico de trabalho e terminando também, habitualmente, de uma forma lenta. A maioria dos projectos desenvolve-se através das mesmas fases que constituem o seu ciclo de vida. O projecto nasce, é seleccionado o seu gestor e a sua equipa de trabalho, os recursos iniciais são afectados e o programa de trabalhos é organizado. O trabalho decorre então, atingindo-se rapidamente a maioria dos objectivos parciais, e continua até o projecto estar perto do final. No entanto, verifica-se, perto do fim, uma desaceleração; o tempo decorre e o fim nunca mais se alcança. E lentidão da última fase resulta não só de uma típica desaceleração dos trabalhos provocada pelos recursos humanos quando se apercebem de estar próximos do fim, mas também pelo aumento da interdependência entre

as actividades finais, o que muitas vezes aumenta a complexidade do projecto nesta fase.

Risco Um outro parâmetro que varia ao longo do ciclo de vida do projecto é o risco que lhe está associado. Seria bom que no início do projecto se tivesse a certeza do seu custo, da sua duração ou da sua performance; no entanto existe sempre alguma incerteza associada a estes resultados. A utilização de instrumentos de gestão de projectos permite diminuir o risco e a incerteza, uma vez que vai possibilitar não só o acompanhamento contínuo do projecto, mas também uma reavaliação das condições externas que o condicionam.

Singularidade Cada projecto possui elementos que são únicos e exclusivos. Nenhum projecto é exactamente igual a outro. Bastará compreender que todos os projectos dependem de recursos e de pessoas que, por natureza, não têm comportamentos iguais na presença das mesmas actividades e em diversos momentos no tempo.

Conflitos

O conflito está também omnipresente em todos os projectos. Mais do que os gestores, o responsável

pelo projecto vive num ambiente caracterizado pelo conflito, uma vez que os projectos competem com os departamentos funcionais das organizações na utilização de recursos. As expectativas e os interesses diferentes de todos os stakeholders originam também conflitos que o gestor de projecto tem

de saber resolver.

Então, para assegurar a realização correcta do planeamento de um projecto é necessário:

1. Definir exactamente o projecto;

2. Definir um responsável do projecto a quem competirá manter-se a par da sua realização e tomar decisões importantes;

3. Analisar o projecto por grandes grupos de operações a realizar para ter uma ideia relativamente precisa da sua extensão e de todas as suas ramificações;

4. Especificar os diferentes grupos de operações e o seu encadeamento e duração;

5. Avaliar os custos correspondentes, o que pode pôr em causa certos elementos do projecto que será eventualmente necessário modificar;

6. Efectuar controlos periódicos para detectar eventuais desvios e tomar as medidas necessárias.

Objectivo do planeamento Para cada projecto, trata-se de definir o melhor programa de utilização dos meios de concepção- fabrico que permitem satisfazer da melhor maneira as necessidades dos clientes. Tentar-se-á, portanto, providenciar para que os meios humanos e materiais sejam utilizados da melhor maneira possível, procurando respeitar ao máximo os prazos. Para elaborar este programa, será necessário, além disso, ter em conta um certo número de factores a que a empresa está sujeita no quadro da sua política de produção, como:

Minimização de todos os tipos de stocks;

Minimização dos custos;

Diminuição dos prazos de fabrico;

Qualidade dos produtos;

Plena utilização dos recursos…

Alguns elementos são contraditórios, pelo que será necessário saber arbitrar e tomar as decisões certas.

4.1. TÉCNICAS DE PLANEAMENTO E CONTROLO

Dadas as características específicas dos projectos, têm sido desenvolvidas técnicas de planeamento e controlo que auxiliam os seus gestores na monitorização e no controlo das actividades e dos recursos que dele dependem, ainda que de forma temporária. As técnicas que serão descritas neste trabalho são o método de Gantt e o método PERT.

4.1.1. MÉTODO DE GANTT

É

um método bastante antigo, pois data de 1918, mas continua a ser muito utilizado, embora de formas

e

em aplicações decididamente modernas.

Consiste em determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes tarefas de um projecto a

executar, ao longo de um determinado período, em função:

Da duração de cada uma das tarefas;

Da relação de precedência entre as diversas tarefas;

Dos prazos a cumprir;

Das capacidades de tratamento.

tarefas; • Dos prazos a cumprir; • Das capacidades de tratamento. Figura 1 - Exemplo de

Figura 1 - Exemplo de um diagrama de Gantt

4.1.1.1.

Critério de representação clássica do diagrama de Gantt

Começam-se o mais cedo possível as tarefas que não são precedidas de outras tarefas. Segidamente representam-se as tarefas que têm como tarefas precedentes as já representadas, e assim sucessivamente.

4.1.1.2. Modos de gestão das prioridades num diagrama de Gantt

Para definir as ligações existentes entre as tarefas de um projecto, existem várias possibilidades:

Prioridade ao fabrico do produto com a data de entrega mais cedo, para respeitar o mais possível os prazos.

Primeira encomenda confirmada, primeira encomenda executada para não lançar em fabrico produtos que nunca serão vendidos. Mas esta solução tem um grande inconveniente: leva à criação de stocks e não responde à procura em função do prazo.

Prioridade à tarefa de menos duração. É utilizada quando a empresa tem muitas urgências a gerir e a antecipar em relação a certas operações programadas. Dar prioridade às operações de menor duração permite intercalar entre elas operações urgentes sem cortar a última operação realizada e assim economizar mudanças de série.

Prioridade à tarefa que tem menor folga.

Folga = tempo que resta até à entrega – tempo total de conclusão do projecto

Esta situação permite ter em conta, separadamente, o prazo de entrega e o tempo de fabrico.

Prioridade à tarefa que apresenta o rácio crítico mais baixo.

Rácio crítico = tempo que resta até à entrega/somatório dos tempos das operações que falta executar.

Esta situação também tem em consideração, separadamente, o prazo de entrega e o tempo de fabrico.

4.1.1.3. Utilização industrial da técnica de Gantt

Nas empresas, o Gantt traduz-se graficamente:

Por um quadro de planeamento mural no qual se posicionam barras de cartão ou de plástico de cores e comprimentos diferentes que representam as operações a executar.

Ou através de um software informático que simula um Gantt no ecrã de um computador. Neste caso, os autores do software integraram poderosos algoritmos de posicionamento das tarefas que permitem um apoio eficaz ao gestor da produção.

Tanto numa situação como noutra, o Gantt não é um planeamento estático mas, pelo contrário, um

planeamento dinâmico que deve apresentar, em tempo real, as modificações de operações, em termos

de

datas e durações, ligadas aos imperativos de replaneamento e reprogramação.

O

Gantt não é utilizado apenas para gerir projectos de produção unitária. Também se encontra

frequentemente nas fábricas, onde é utilizado como ferramenta de planeamento / programação /

lançamento da produção diária.

4.1.2. MÉTODO PERT

PERT significa Program and Evaluation Review Technique, Técnica de elaboração e de controlo dos projectos. O método PERT data de 1958 e é oriundo dos Estados Unidos, onde foi desenvolvido sob o

impulso da marinha americana, que nessa altura criou uma força de ataque nuclear, com um programa

de mísseis de longo alcance POLARIS.

O método PERT procura, sobretudo, evidenciar as ligações existentes entre as diferentes tarefas de um projecto e definir o caminho dito “crítico”, constituído por todas as operações críticas, ou seja, operações em que qualquer atraso altera o período de execução do projecto.

Como no Gantt, requer, em primeiro lugar, que se defina:

O projecto a realizar;

As diferentes operações e os seus responsáveis;

As respectivas durações;

As ligações entre as diferentes operações.

4.1.2.1. Metodologia de construção do PERT

O gráfico PERT é composto por etapas e operações.

As etapas são representadas por círculos.

As operações ou tarefas a executar são representadas por setas. O comprimento das setas é irrelevante (não existe proporcionalidade entre o seu comprimento e o tempo de realização de cada operação).

4.1.2.2. Considerações relativas à representação gráfica

O PERT possui um único ponto de partida e um único ponto de chegada.

Uma operação ou tarefa é representada por uma única seta.

Duas tarefas A e B que se sucedem em sequência são representadas por setas umas a seguir às outras (figura 2).

representadas por setas umas a seguir às outras (figura 2). Figura 2 – Tarefas sucessivas. •

Figura 2 – Tarefas sucessivas.

Duas tarefas simultâneas (i.e., que começam ao mesmo tempo) são representadas como indicado na figura 3.

mesmo tempo) são representadas como indicado na figura 3. Figura 3 – Tarefas simultâneas. • Duas

Figura 3 – Tarefas simultâneas.

Duas tarefas A e B convergentes (i.e., que precedem uma mesma etapa C) são representadas como indicado na figura 4.

mesma etapa C) são representadas como indicado na figura 4. Figura 4 – Tarefas convergentes. Para

Figura 4 – Tarefas convergentes.

Para efeitos de representação, por vezes, somos obrigados a criar tarefas fictícias X de duração nula. Assim, o gráfico PERT da figura 5 significa que:

A e B são simultâneas.

C e D dão convergentes.

A antecede C.

B antecede D.

Figura 5 – Exemplo com tarefas simultâneas e convergentes. Suponhamos que acrescentamos a condição suplementar

Figura 5 – Exemplo com tarefas simultâneas e convergentes.

Suponhamos que acrescentamos a condição suplementar – A antecede D. Nessa altura, é necessário criar uma tarefa fictícia X, de duração nula, cujo objectivo é modelizar esta nova condição de precedência. Tem-se então a representação da figura 6.

precedência. Tem-se então a representação da figura 6. Figura 6 – Exemplo com uma tarefa fictícia.

Figura 6 – Exemplo com uma tarefa fictícia.

5. ERGONOMIA

A organização do trabalho não deve somente focalizar-se nos equipamentos, processos e métodos

operacionais mas, também, na componente humana no que respeita aos tipos de movimentos dos trabalhadores, tendo em vista uma economia do esforço dispendido na actividade, por forma a

preservar a sua saúde, bem como a procurar garantir o máximo de segurança.

A ergonomia, que é uma disciplina científica que estuda as características laborais de forma a adequar

o local de trabalho e o equipamento ao trabalhador, permite optimizar o relacionamento entre os trabalhos e as respectivas actividades através de uma sistemática aplicação das ciências humanas integradas na estrutura dos sistemas de engenharia, maximizando a eficiência, a produtividade, a segurança e o bem-estar individual.

A ergonomia faz o diagnóstico, avalia as alternativas e recomenda soluções que melhor se adaptem ao

homem, pensando na melhor solução que optimiza a solução. Torna-se necessário tal estudo, uma vez

que quando falha a integração homem-máquina verifica-se um mau dimensionamento do espaço de

trabalho, ambientes de trabalho impróprios, tarefas com exigências demasiadamente elevadas e, sendo assim, existe a necessidade de maximizar a produtividade e, consequentemente, a mão-de-obra.

A ergonomia actua na construção para a definição de critérios de selecção realistas de acordo com as

características humanas, na concepção de sistemas de formação e treino que levem ao aperfeiçoamento, e actua também no estudo de esquemas de adaptação dos indivíduos a ambiente de trabalho fora do normal, reduzindo os riscos ocupacionais.

trabalho fora do normal, reduzindo os riscos ocupacionais. Figura 7 – Fases de actuação da Ergonomia.

Figura 7 – Fases de actuação da Ergonomia.

A melhoria da compatibilidade homem-trabalho resulta numa maior produtividade, tal deve-se

essencialmente ao aumento da produção por horas de trabalho, diminuição dos custos resultantes dos tempos não produtivos (acidentes, absentismo, avarias, etc.), e melhoramento do ambiente psicológico

do trabalho (maior motivação).

Indicadores de necessidade de intervenção ergonómica:

Aparente tendência para a ocorrência de acidentes.

Ocorrência de lesões por trauma cumulativo.

Queixas dos trabalhadores.

Modificações nos postos de trabalho por iniciativa dos trabalhadores (por exemplo nas ferramentas).

Má qualidade do produto ou serviço.

Manipulação de cargas e trabalho de manipulação repetitivos.

Trabalhadores com deficiências ou com capacidades diminuídas.

Na interface homem-máquina tem que haver compatibilidade entre estes dois, ou seja, a resposta ou reacção por parte da máquina a uma determinada acção de comando ou de controlo deverá corresponder à expectativa do operador humano.

deverá corresponder à expectativa do operador humano. Figura 8 – Limite entre o homem e a

Figura 8 – Limite entre o homem e a máquina.

6. SEGURANÇA

O estudo da segurança de locais de trabalho passa, regra geral, por uma análise de risco. O objectivo deste tipo de análise consiste no levantamento de todos os factores do sistema de trabalho Homem- Máquina-Ambiente que poderão estar na origem de acidentes de trabalho e/ou doenças profissionais.

Os métodos de análise de risco podem ser directos ou indirectos. Nos primeiros, a apreciação é feita a

priori, estabelecendo-se factores de risco antes da ocorrência do acidente. Nos segundos, são os acidentes que fornecem indicações relativamente aos factores de risco. Os métodos indirectos dão-nos uma visão parcial dos factores de risco embora, sob um ponto de vista pragmático, se deva reconhecer a sua eficácia. Estes métodos, tais como os métodos indirectos, podem ser classificados em casuísticos (quando se analisam casos individuais) e estatísticos (quando se retiram elementos a partir de um elevado número de casos).

6.1.CAUSALIDADE DOS ACIDENTES

A identificação das principais causas dos acidentes representa um dos principais objectivos das

análises de risco, ou de acidentes. Contudo, esta identificação não poderá ser desligada de um enquadramento teórico sobre os modelos que explicam, ou tentam explicar, o porquê da ocorrência dos acidentes no trabalho. A causalidade dos acidentes poderá ser explicada à luz de várias teorias. Uma das mais citadas teorias de causalidade dos acidentes diz respeito a uma teoria desenvolvida por Heinrich. Este autor considerava como um axioma da Segurança Industrial a sua teoria de causalidade dos acidentes, também designada por teoria do dominó. Segundo esta teoria, 88% dos acidentes são provocados por actos humanos perigosos, 10% por condições perigosas e 2% derivados do mero acaso. Segundo a mesma teoria o acidente é um dos 5 factores de uma sequência que resulta num dano pessoal. O dano é, invariavelmente, causado por um acidente e este, por seu turno, é sempre o resultado do factor que imediatamente o precede. Os vários factores na série de ocorrência do acidente desenvolvem-se pela seguinte ordem cronológica:

1. Ascendência e ambiente social

2. Falha humana (herdada ou adquirida, como, por exemplo: imprudência, temperamento violento, irritabilidade, etc.)

3.

Acto inseguro (por exemplo: estacionar sob cargas suspensas, usar ferramentas em mau estado, não utilizar equipamento de protecção individual) e/ou condição perigosa (por exemplo: protecções ou suportes de máquinas inadequados, congestionamento dos locais de trabalho, ruído excessivo, risco de incêndio)

4. Acidente

5. Dano pessoal (ferimentos, contusões, fracturas, etc.)

A eliminação do factor (dominó) central (acto inseguro e/ou condição perigosa) constitui, segundo Heinrich, a base da Prevenção de Acidentes e poderá ser conseguida através de uma abordagem

imediata (controlo directo da actividade humana e do ambiente) ou a longo prazo (formação, educação). Ainda segundo o autor, o acidente é um acontecimento não planeado e não controlado no qual a acção

ou a reacção de um objecto, substância, indivíduo ou radiação resulta num dano pessoal ou na

probabilidade de tal ocorrência. Este conceito surge como uma generalização da noção clássica de acidente, sendo, também, designado por incidente. A teoria do dominó constitui, ainda hoje, uma base para a maior parte das técnicas de investigação de acidentes industriais.

6.2.ÁRVORE DE CAUSAS

Designada originalmente por FTA (Fault Tree Analysis), a análise da árvore de causas (ou de falhas)

foi desenvolvida em 1962 nos Laboratórios Bell Telephone.

A construção

várias árvores de causas permite revelar falhas críticas, embora,

frequentemente, ocultas de um sistema. Tal construção obedece à seguinte metodologia:

de

uma

ou

1. Determinação de todos os acontecimentos indesejáveis para a operação normal do sistema em estudo;

2. Divisão desses acontecimentos em grupos mutuamente exclusivos de acordo com relações comuns (causas semelhantes);

3. Selecção de um acontecimento prioritário que constituirá o acontecimento de topo (disfuncionamento/acidente);

4. Determinação de todas as causas que podem conduzir ao acontecimento de topo;

5. Determinação da relação entre os acontecimentos causais e o acontecimento de topo;

6. Avaliação do interesse de uma análise posterior dos acontecimentos determinados em 4 e 5;

7. Reiteração dos passos 4, 5 e 6, até que todos os acontecimentos causais estejam reduzidos a acontecimentos básicos ou elementares, cujo desenvolvimento não seja desejável por carência de significado, falta de dados, etc.;

8. Realização de uma análise qualitativa e quantitativa da árvore de causas.

7. ASPECTOS ECONÓMICOS

Regra geral, cada empresa funciona com fornecedores e clientes e induz valor acrescentado aos seus produtos.

fornecedores e clientes e induz valor acrescentado aos seus produtos. Figura 9 – Produção de valor

Figura 9 – Produção de valor acrescentado.

O valor acrescentado é o motor económico da empresa, uma vez que permite:

fornecimento de produtos úteis aos clientes;

criação de riqueza económica;

A distribuição dessa riqueza pelo pessoal (remunerações salariais, partilha de resultados), pelos fornecedores (compras), pelas colectividades (locais, regionais ou estatais, sob a forma de impostos, contribuições, etc.) e pelos accionistas (dividendos);

O

A

financiamento do futuro da empresa (investimentos, investigação e desenvolvimento, etc.) e

O

a

possibilidade de fazer face aos imprevistos conjunturais externos políticos ou económicos

(como uma depressão bolsista).

Independentemente do sistema político e das opiniões de cada um, o desejo de longevidade obriga a empresa a procurar um nível de rentabilidade suficiente, tendo em conta, simultaneamente, a competitividade internacional cada vez mais agressiva e as exigências crescentes dos clientes.

Em vez de considerar a relação clássica:

Custo de produção + margem de lucro = preço de venda

É preferível tomar como base a seguinte relação:

Preço de venda – custo de produção = margem de lucro

Ou:

Preço de venda – margem pretendida = custo de produção alvo

A empresa tem uma margem de manobra muito limitada ao nível da fixação do preço de venda dos

seus produtos, visto este ser praticamente imposto pelo mercado. Além disso, se quiser assegurar a sua longevidade, tem de obter uma certa margem de lucro para poder assegurar os seus investimentos futuros, o seu desenvolvimento. Isto significa que, para continuar a existir, a empresa terá de suportar um custo de produção, no máximo, igual ao custo de produção alvo. Caso contrário, terá de reflectir em todas as melhorias que

pode realizar para se manter dentro dos limites definidos pelo custo de produção alvo. Todas as melhorias significa tudo o que for possível a todos os níveis: concepção, industrialização, aprovisionamentos, produção, logística, qualidade…

O aspecto económico é um problema bidimensional. Na verdade, os meios financeiros dependem:

Da quantidade de meios disponíveis para assegurar a produção (investimentos, fundo de maneio);

Da duração do ciclo de fabrico e da utilização dos meios (factor tempo).

A gestão de produção vai actuar ao nível destes dois parâmetros, através:

Da diminuição dos stocks e dos produtos em curso de fabrico, por diversos meios (fiabilização da procura e dos aprovisionamentos, maior fiabilidade dos meios de produção, responsabilização das pessoas…) e métodos de gestão;

Do encadeamento das operações, graças a uma melhor implementação dos meios de produção

e uma melhor programação-lançamento-controlo da produção…;

De diminuição da dimensão dos lotes de fabrico e dos tempos de mudança de série;

Da melhoria da cadeia logística que engloba todo o processo, desde a aquisição das matérias- primas aos fornecedores até à entrega dos produtos acabados aos clientes.

Para reduzir a área e o tempo de armazenagem, o ideal é encomendar somente os materiais em falta no momento em que vão ser utilizados. Mas esta solução não está destituída de riscos, dado que, numa falta, toda a produção sofre atrasos. Por isso, encomendar o mais tarde possível é um jogo delicado que pode ser perigoso para a empresa, dado que a esperança de um pequeno ganho é passível de gerar um prejuízo muito maior se os parâmetros de produção não estiverem totalmente afinados.

Seja como for, todos estes elementos de melhoria vão permitir à empresa diminuir o seu custo de produção e manter-se dentro dos limites de produção alvo. Caso contrário, o produto em causa não verá a luz do dia, a não ser por razões estratégicas que dão à empresa a possibilidade de perder dinheiro em certos produtos da sua gama.

8. CONCLUSÕES

Entender como os processos funcionam é essencial para garantir a competitividade de uma empresa. Um processo que não atende às necessidades de uma empresa ou de um cliente prejudica cada minuto de operação desta. É, por isso, necessário que todas as etapas de um processo sejam precisas e detalhadas de forma a garantir a idealização, projecto e lançamento adequados do produto pretendido. Para realizar um projecto é necessário elaborar um planeamento das diferentes operações a realizar ao longo de um determinado período e dos recursos materiais e humanos. Quanto aos métodos de apoio ao planeamento, o PERT é uma técnica de gestão de projectos geralmente utilizada em projectos importantes em termos de envergadura, custo e duração, ao passo que o método de Gantt é mais utilizado em projectos de menos importância e mesmo na gestão corrente de uma empresa. De modo a optimizar o processo de produção, a Ergonomia faz diagnósticos, avalia alternativas e recomenda soluções que se adaptem ao Homem. Conclui-se que o estudo da segurança no trabalho também é muito importante, uma vez que permite a diminuição dos riscos de ocorrer acidentes. Quanto ao aspecto económico, é de salientar que é muito importante para uma empresa diminuir o custo de produção, mas que também se pode tornar uma tarefa bastante perigosa se não for feita com precaução.

9. BIBLIOGRAFIA

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COURTOIS, ALAN, PILLET, MURICE, MARTIN-BONNEFOUS, CHANTAL (2007), Gestão da Produção (5ª Edição), Lidel, ISBN 978-972-757-469-8

LISBOA, JOÃO VERISSIMO, GOMES, CARLOS FERREIRA (2008), Gestão de Operações (2ª Edição), Vida Económica, ISBN 978-972-788-274-8

MEREDITH, JACK R., The Management of Operations (3ª Edição), Wiley International Edition, 1980, ISBN 0-471-84837-9

PARR, ROBERT E., Principles of Mechanical Design, McGraw-Hill

PINTO,! JOÃO! PAULO,!Gestão! de!Operações! na!Indústria!e! nos!Serviços! (2ª!Edição),! Lidel! – ! Edições!Técnicas,!Ld a.,!2006,!ISBN!978 R 972 R 757 R 432 R 2

PIRES, AMADEU AUGUSTO, PERT e CPM – Técnicas Modernas de Planeamento, Laboratório Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial

ROLDÃO,!VICTOR!SEQUEIRA,!RIBEIRO,!JOAQUIM!SILVA!(2007),!Gestão!das!Operações!

Uma!abordagem!i ntegrada,!Monitor!(1ª!Edição),!ISBN!978 R 972 R 9413 R 73 R 5

SANDERS, MARK S., MCCORMICK ERNEST J., Human Factors In Engineering And Design (7ª Edição)

STEVESON, WILLIAM J., Operations Management (7ª Edição), McGraw-Hill, 2002, ISBN 0-07-

244390-1

ANEXO

A tabela 1 identifica as principais actividades e responsabilidades das diferentes funções de uma empresa durante cada etapa de desenvolvimento. Uma vez que o marketing, o projecto e a manufactura estão continuamente envolvidos ao longo processo, estes são assim distinguidos nesta tabela. Outras funções, como pesquisa, finanças, serviço de campo também desempenham um papel importante em determinados pontos do processo.

Tabela 1 – Etapas do processo de desenvolvimento genérico de um produto.

Etapa 0

Etapa 1

Etapa 2

PLANEAMENTO

DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO

PROJECTO AO NÍVEL DO SISTEMA

Marketing

Articular oportunidades do mercado

Colectar necessidades do cliente

Desenvolver um plano para opções de produto e extensão de linha do produto

Definir meta de percentagem de vendas

Definir segmentos do mercado

Identificar principais usuários

Identificar produtos concorrentes

Projecto

Considerar plataforma do produto e arquitectura

Investigar a viabilidade dos conceitos do produto

Gerar desenhos alternativos do produto

Avaliar novas tecnologias

Desenvolver conceitos do projecto industrial

Definir principais subsistemas e interfaces

Construir e testar protótipos experimentais

Redefinir o projecto industrial

Manufactura

Identificar restrições na produção

Estimar o custo de manufactura

Avaliar a viabilidade da produção

Identificar fornecedores de componentes

Definir estratégia da cadeia de suprimentos

Fazer a análise “fabricar- ou-comprar”

 

Definir esquema da montagem final

Definir custos-alvo

Outras funções

Pesquisa: demonstrar tecnologias disponíveis

Finanças: facilitar análise económica

Facilitar análise “fabricar- ou-comprar”

Finanças: fornecer metas de planeamento

Legal: investigar questões de patente

Serviços: identificar questões de serviços

Administração geral: alocar recursos do projecto

Tabela 1 – Etapas do processo de desenvolvimento genérico de um produto (continuação).

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

DETALHES DO PROJECTO

TESTE E REFINAMENTO

INÍCIO DA

PRODUÇÃO

Marketing

 

Desenvolver um plano de marketing

Desenvolver material promocional e de lançamento

Iniciar a produção preliminar para clientes

 

Facilitar teste de campo

Projecto

 

Definir geometria da peça

Teste de fiabilidade

Avaliar resultado

Escolher materiais

Teste de desempenho

da produção

Atribuir tolerâncias

Obter aprovações reguladoras

preliminar

Completar a documentação de controlo do projecto industrial

Implementar mudanças do projecto

Manufactura

 

Definir processos de produção da peça

Refinar processos de fabricação e montagem

Treinar força de trabalho

Iniciar operação de todo o sistema de produção

Definir processos de garantia de qualidade

Iniciar o projecto, desenvolvimento e aquisição de ferramentas de construção demorada

Refinar processos de garantia de qualidade

 

Outras funções

 
 

Vendas: desenvolver plano de vendas