Cidades Criativas, Soluções Inventivas - Final

Copyright 2010 por Garimpo de Solues Ttulo: Cidades Criativas, Solues Inventivas: o papel da Copa, das Olimpadas e dos
s museus internacionais
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Cidades criativas : solues inventivas : o papel da copa, das olimpadas e dos museus internacionais / Ana Carla Fonseca Reis (org.) - So Paulo : Garimpo de Solues ; Recife : FUNDARPE, 2010. 1. Cidades - Administrao 2. Cidades criativas 3.Cultura 4. Cultura - As pectos econmicos 5.Desenvolvimento sustentvel 6. Espaos pblicos urbanos 7. Planejamento urbano 8. Polticas pblicas I. Reis, Ana Carla Fonseca. 10-12929
ndices para catlogo sistemtico: 1. Cidades criativas : Economia criativa: Cultura : Aspectos sociais 307.76 2. Cidades : Economia da cultura: Aspectos sociais 307.76
CDD-307.76
Concepo e organizao: Ana Carla Fonseca Reis Produo editorial: Garimpo de Solues Parceria: Servio Social da Indstria (SESI) Projeto grfico e capa: Nathalia Rezende Reviso de traduo: Ana Carla Fonseca Reis Fotos da capa (esq. para dir.): 1. Biblioteca Parque El Tunal - BibloRed, Bogot (Secretara de Educacin del Distrito Capital); 2. Torre Agbar, Barcelona (Ana Carla Fonseca Reis); 3. Guggenheim, Bilbao (Roberto Gmez de la Iglesia); 4. Copa do Mundo de Futebol 2010, Johannesburgo (James Hall Museum of Transport); 5. Aquatic Center of the London 2012 Olympic Game (London 2012)
* Todos os textos so de responsabilidade de seus respectivos autores. So Paulo, 2010 GARIMPO DE SOLUES www.garimpodesolucoes.com.br info@garimpodesolucoes.com.br
Sumrio
Cidades Criativas e um futuro desejado. Grandes eventos, talentos e legados ......................................................................14
Caio Luiz de Carvalho (Prefcio SPTuris)

Solues Inventivas.......................................................................................................18 Carlos Henrique Ramos Fonseca (Prefcio SESI) Introduo........................................................................................................................20
Ana Carla Fonseca Reis
Os Jogos Olmpicos de Barcelona, 1992.................................................................46

Marcas, memria e aprendizados para reinventar a cidade
Jordi Pardo
1. Introduo: ideia de cidade, desenvolvimento urbano e projeto cultural, 47 2. Contextualizao do projeto: histrico e perspectiva, 48
2.1. Os Jogos Olmpicos de Barcelona e o esforo permanente de reinventar a cidade, 48 2.2. Os Jogos Olmpicos de Barcelona e o projeto cultural da cidade, 50 2.3. Barcelona, cidade porturia do Mediterrneo com dois mil anos de histria, 56 2.4. Da Ideia ao projeto: objetivos e dimenso cultural de um desafio, 59 2.5. A Cidade em obras: a importncia do planejamento na criao dos impactos posteriores, 61 2.6. A Cidade a servio das Olimpadas? Ou as Olimpadas a servio da cidade?, 62 2.7. Barcelona, hoje: o legado de 92 e a reinveno da cidade, 63
3. Proposta, processo e cronologia geral, 65

3.1. Ponto de partida, 65 3.2. Da Ideia ao projeto de candidatura: breve cronologia, 65 3.3. Organizao do proceso, 67 3.4. Objetivos do processo, 68 3.5. Governana do projeto, modelo de gesto e estratgia de colaborao pblico-privada, 69 3.6. Oramento e estratgia de financiamento, 71 3.7. Liderana da equipe e organizao, 73 3.8. Comunicao, 75
3.9. A Dimenso cultural dos XXV Jogos Olmpicos e a Olimpada Cultural de Barcelona 92, 75 3.10. Impacto econmico e principais resultados, 78 3.11. Segurana, 86
4. Concluso, 86
4.1. O Processo de planejamento como resultado: avaliao final do efeito transformador dos jogos, 86 4.2. Desafios e aprendizados, 89 4.3. Reflexes finais para a gesto da dimenso cultural dos Jogos Olmpicos, 92
5. Eplogo: A Cultura, motor da reinveno urbana, 94 Anexo 1 | Descentralizao das reas olmpicas, 95 Anexo 2 | Evoluo de estatsticas essenciais, 1988-2009, 98 Anexo 3 | Dados bsicos de Barcelona e regio metropolitana, 99 Anexo 4 | Distribuio dos investimentos dos jogos olmpicos de Barcelona 92,
em milhes de pesetas, 101
Referncias, 102
A Copa do Mundo 2010 na frica do Sul.........................................................................106

Uma reviso dos preparativos relacionados s artes e cultura
Avril Joffe
Sumrio executivo, 107 1. Introduo, 113

1.1. Encomenda, 113 1.2. Escopo do relatrio, 114
2. Contexto da poltica de artes e cultura na frica do Sul, 116 3. A Copa do Mundo da FIFA e os programas e expectativas relativos s artes e cultura no governo da frica do Sul, 120
3.1. Governana, 121 3.2. Segurana, 121 3.3. Programas artsticos e culturais, 122
4. Cidade do Cabo, Cabo Ocidental, 127

4.1. Catalisador das aes na Cidade do Cabo: Cape Town City Partnership e seu programa, Creative Cape Town, 129 4.2. Trabalho preparatrio e comunicao, 132
4.3. Levantamento do valor agregado para o setor artstico e cultural, 133 4.4. Deixando um legado: 2010 e alm, 135 4.5. Governo da Provncia do Cabo Ocidental, 137
5. Johannesburgo, Gauteng, 139

5.1. Provncia de Gauteng, 139 5.2. Estratgia coordenada de marketing para Gauteng, 141 5.3. Fases do processo do governo de Gauteng para o grande evento, 142 5.4. Cidade de Johannesburgo, 145
6. Aprendizados dos preparativos artsticos e culturais da frica do Sul para o Brasil, 151
6.1. Principais realizaes para as artes e a cultura, 151 6.2. Oportunidades perdidas nos preparativos para 2010, 152 6.3. Recomendaes para o Brasil em 2014 e 2016, 154
7. Concluses, 155 Referncias, 158
Londres 2012......................................................................................................................162
Reviso dos preparativos relacionados aos componentes culturais das Olimpadas e Paraolimpadas de Londres 2012
Graham Hitchen
1. Introduo, 163 2. Sumrio executivo, 163 3. Contextualizao, 165

3.1. Introduo, 165 3.2. O Governo Trabalhista, 165 3.3. A Cultura em Londres: o Prefeito, 167 3.4. Os Distritos de Londres, 168 3.5. Sumrio, 169
4. Planos Originais, 169

4.1. Introduo, 169 4.2. Captulo 17, 169 4.3. Engajamento da comunidade cultural, 171
5. Governana, 172
5.1. Introduo, 172 5.2. Principais instituies e agncias criadas, 172 5.3. Outros rgos, 174 5.4. Os Distritos de Londres, 175 5.5. Sumrio, 177
6. Financiamento, 177
6.1. Introduo, 177
6.2. Planos originais de financiamento, 177 6.3. Novo Fundo da Loteria, 178 6.4. Situao atual, 179
7. Progresso at o momento, 180

7.1. Introduo, 180 7.2. Viso geral, 180 7.3. Planos descumpridos, 181 7.4. Arranjos atuais, 182 7.5. Outras atividades, 185 7.6. Sumrio, 187
8. Inovaes, 188
8.1. Introduo, 188 8.2. Inovaes mais importantes, 188
9. Aprendizados, 193
9.1. Introduo, 193 9.2. Aprendizados, 193
10. Concluso, 197 Refercias, 198
Projetos e Processos Emblemticos:.............................................................................202

O Caso de Bilbao
Miren Martn Morato e Roberto Gmez de la Iglesia
Introduo, 203 1. Contextualizao e histrico do projeto, 204

1.1.Crise econmica, 204 1.2. Situao urbana, 205 1.3. Inundaes, 205 1.4. Dficit de infraestruturas culturais, 206 1.5. Terrorismo, 207 1.6. As negociaes e o processo, 207 1.7. Em resumo, 210
2. Objetivos declarados, 210

2.1. Objetivos econmicos e de regenerao urbana, 210 2.2. Objetivos de projeo exterior e de imagem, 211 2.3. Objetivos culturais, 211 2.4. Em resumo, 213
3. Estratgia adotada, 213

3.1. Estratgia de cidade, 213 3.2. Estratgia inicial do museu, 216
10 | Prefcio FUNDARPE
3.3. O planejamento estratgico do Museu Guggenheim Bilbao, 216 3.4. Em resumo, 219
4. Metas e indicadores criados, 220

4.1. Indicadores nos balanos do Museu Guggenheim Bilbao, 220 4.2. Estudos de impacto econmico, 221 4.3. Pesquisas de satisfao, 222 4.4. Aspectos no contemplados, 223 4.5. Em resumo, 223
5. Modelo de governana criado, 224

5.1. Modelo de promoo do Museu Guggenheim Bilbao, 224 5.2. Estrutura jurdica, 225 5.3. Sistema de gesto operacional, 227
6. Oramento e formas de financiamento utilizadas, 228

6.1. Evoluo oramentria. Despesas, 228 6.2. Autofinanciamento. Gerao de recursos, 229 6.3. Aportes pblicos, 229 6.4. Em resumo, 229
7. Resultados obtidos, 230

7.1. Resultados de regenerao urbana, 230 7.2. Resultados de imagem exterior Bilbao-Euskadi, 233 7.3. Resultados culturais, 234 7.4. Resultados educativos, 236 7.5. Resultados econmicos, 236 7.6. Em resumo, 236
8. Riscos identificados, 237

8.1. Riscos para o tecido cultural, 237 8.2. Riscos de vinculao de marca e imagem, 238 8.3. Riscos conceituais e de modelo, 238 8.4. Riscos futuros, 240 8.5. Em resumo, 240
9. Oportunidades aproveitadas, 241

9.1. Oportunidades de vinculao de marca, 241 9.2. Oportunidades de conexes, 241 9.3. Oportunidades de atrao turstica, 242 9.4. Oportunidades culturais e educativas, 243
10. Singularidades do processo, 244

10.1. Singularidades de origem e contexto, 244 10.2. Singularidades do modelo pblico-privado, 244 10.3. Singularidades do modelo de gesto, 244 10.4. Singularidades da arquitetura, 244 10.5. Singularidades da coleo e dos contedos, 246
Prefcio FUNDARPE | 11
10.6. Em resumo, 246
11. Maiores aprendizados e xitos, 247

11.1. O Efeito Guggenheim e uma reflexo sobre a Economia da Cultura, 247 11.2. xitos com viso a posteriori, 248 11.3. Aprendizados sobre a gesto de museus, 248
12. Aspectos negativos e motivos, 249

12.1. Aspectos negativos do processo, 249 12.2. Aspectos negativos da gesto, 249 12.3. Aspectos negativos de conexes, 250 12.4. Aspectos que poderiam ter sido mais bem aproveitados, 251
13. Papel e participao do governo, 252

13.1. O Governo da Espanha e o Museu Guggenheim Bilbao, 252 13.2. O Governo Basco e o Museu Guggenheim Bilbao, 252 13.3. A Diputacin Foral de Bizkaia e o Museu Guggenheim Bilbao, 252
14. Inovaes, 253

14.1. O Museu-franquia, 253 14.2. O edifcio e as caractersticas construtivas, 253 14.3. Futuro: a hipottica expanso descontnua, 255 Anexo 1 | Mapas de Euskadi, Espanha e Europa, 256 Anexo 2 | Fotografias das trs cidades bascas, 258 Anexo 3 | Distribuio do desemprego, por setores de atividade (1981-1990), 259 Anexo 4 | Dados de desemprego 1981-1991, 259 Anexo 5 | Vdeos sobre as inundaes de Bilbao, 260 Anexo 6 | Fotografias das inundaes de Bilbao, 261 Anexo 7 | Bilbao Metrpoli 30. Vdeos, 262 Anexo 8 | Pgina web de Bilbao Ra 2000, 262 Anexo 9 | Plano Estratgico de Bilbao, 263 Anexo 10 | Resumo das estratgias, 264 Anexo 11 | Estatutos da Fundao Museu Guggenheim Bilbao, 266 Anexo 12 | Tabelas de autofinanciamento, patronos e amigos, 270 Anexo 13 | Integrantes do programa de membros corporativos, 271 Anexo 14 | Participao de Bilbao na Expo de Xangai, 273 Anexo 15 | Programa National Geographic sobre o Guggenheim Bilbao, 274 Anexo 16 | Tabelas de evoluo de visitantes, 275 Anexo 17 | Tabelas de impacto econmico MGB, 276 Anexo 18 | Museus-franquia, 277 Anexo 19 | Visita virtual MGB, 277
Referncias, 278
As Bibliotecas como Emblema...........................................................................................280

As redes de bibliotecas pblicas de Bogot e Medelln
Germn Rey
1. Introduo, 281 2. BiblioRede: a Rede de Bibliotecas pblicas de Bogot. A cerimnia da cultura, 284
2.1. Contextualizao, 285 2.2. Histrico, 288 2.3. Objetivos, 293 2.4. Estratgia adotada, 294 2.5. Metas e indicadores, 295 2.6. Modelo de governana, 296 2.7. Oramento e modelo de financiamento, 297 2.8. Resultados obtidos, 298 2.9. Riscos identificados, 300 2.10. Oportunidades identificadas, 300 2.11. Singularidades do processo, 301 2.12. Maiores aprendizados, 301 2.13. Aspectos negativos, 302 2.14. Papel e participao do Ministrio da Cultura e da Secretaria da Cultura, 302 2.15. Inovaes, 302
3. A Rede de bibliotecas pblicas de Medelln e sua rea metropolitana. Mudar a pele da cidade, 303
3.1. Contextualizao e histrico, 304 3.2. Objetivos, 310 3.3. Estratgia adotada, 310 3.4. Metas e indicadores, 314 3.5. Modelo de governana, 315 3.6. Oramento e modelo de financiamento, 316 3.7. Resultados obtidos, 316 3.8. Riscos identificados, 319 3.9. Oportunidades identificadas, 319 3.10. Singularidades do processo, 320 3.11. Maiores aprendizados, 320 3.12. Aspectos negativos, 321 3.13. Papel e participao do Ministrio da Cultura e da Secretaria de Cultura Cidad, 321 3.14. Inovaes, 322 Links recomendados | Bogot, 324
Links recomendados | Medelln, 324 Anexo 1 | Fotos Bogot, 325 Anexo 2 | Fotos Medelln, 327 Anexo 3 | Nvel de renda da populao residente nas localidades onde se situam
os parques-bibliotecas de Medelln, 329 Anexo 4 | Nvel de estudos da populao residente nas localidades onde se situam os parques-bibliotecas de Medelln, 330
Autores....................................................................................................................................332
Cidades criativas e um futuro desejado. Grandes eventos, talentos e legados.

Um livro atual, uma obra oportuna que aborda muito mais do que um simples apanhado sobre Copas do Mundo, Olimpadas, megaeventos ou grandes museus. Apesar de embasado em dados tcnicos e informaes preciosas colhidas de experincias concretas e muitas conhecidas, absolutamente distinto e original o olhar sempre diferenciado de Ana Carla Fonseca Reis ao abord-los. As prximas pginas deveriam funcionar como um manual para os comits organizadores de grandes eventos esportivos e culturais, para gestores pblicos, empreendedores e para todos os atores de cidades que querem realmente fazer com que a palavra legado se materialize nos destinos onde acontecem, e no apenas privilegie patrocinadores e organizadores privados. Em 2002, em visita ocasional Universidade de Oxford, na Inglaterra, tive meu primeiro contato com o tema Indstrias Criativas, assunto que me fascinou e que passei a estudar, pesquisar e acompanhar desde ento. Em todos os cargos pblicos pelos quais passei e desde que me tornei professor na Fundao Getulio Vargas (FGV), sempre abracei o conceito de que a cultura e a valorizao de seus talentos so diferenciais a ser trabalhados e formatados pelos destinos, e aliados poderosos na busca do que muitas vezes consideramos utpico: o desenvolvimento sustentvel. Foi o governo ingls o primeiro a inovar nessa rea, adotando e traando parmetros, conceitos, indicadores e definies sobre o papel das indstrias criativas nas economias locais e modernas, o que levou o pas prtica de polticas pblicas voltadas para a potencializao da desde ento denominada Economia Criativa. A partir disso, o assunto finalmente entrou na pauta de debates, discusses, artigos e palestras. Assim, comearam a surgir medidas e polticas em outros pases, que tinham como objetivo pensar a cultura, a criatividade e os talentos criativos como valores econmicos e sociais de nosso tempo. Londres mede h anos o giro financeiro que uma temporada de O Fantasma da pera traz para a cidade, ou quanto os Rollings Stones exportam anualmente em libras. Singapura e China so outros exemplos; apostam alto, trabalham no fortalecimento das economias criativas e criam leis voltadas para isso.
Prefcio SPTuris Prefcio FUNDARPE | 15
Mesmo sendo o governo ingls o pioneiro nessa rea, a leitura do captulo cujo tema Londres 2012 reiterou minha percepo de que, muitas vezes, sair do campo terico e criar aes concretas desenvolvidas a partir de solues inventivas pode no ser algo muito simples, embora traga resultados inquestionveis. Analisando o contedo dos diversos casos que a obra apresenta, ficou claro que conexes, cultura e inovaes so aspectos profundamente enredados e traos essenciais de uma cidade que se diz criativa. A partir da consolidao dessa ideia, foi inevitvel questionar: Ser que as principais cidades brasileiras esto em condies de sustentar esse ttulo? Ser que conseguiremos fazer com que a Copa e as Olimpadas deixem de ser eventos exclusivamente miditicos, polticos e at de mais negcios privados do que esportivos? Seremos capazes de organizar esses grandes projetos, de modo que resultem em legados culturais duradouros? Comecemos pela cultura. Temos a possibilidade de deixar um legado no apenas de estdios, mas de oportunidades. Precisamos reavaliar a funo da Copa, das Olimpadas, dos equipamentos culturais e do patrimnio histrico como indutores e cultura, multiplicadores de conhecimento e elementos de valorizao do talento criativo. A partir da, movimentaremos a economia de forma mais justa, igualitria e com ganhos para todos. Em So Paulo, comeamos a trabalhar fortemente no tema. J estamos levantando, por exemplo, dados preciosos de grandes eventos, como a Virada Cultural, o Grande Prmio de Frmula 1, a Frmula Indy, a So Paulo Fashion Week... Foi mensurando o que representam para o turismo, a movimentao econmica e os empregos, que conseguimos corrigir estratgias e nos certificar que os esforos esto sendo corretamente direcionados. Em 2010, a arrecadao do Imposto Sobre Servios (ISS) na cidade de So Paulo, em alguns setores ligados s economias criativas, cresceu 120% em relao a 2005. , sem dvida, resultado da poltica acertada de incentivar a montagem de centenas de peas de teatro, apoiar eventos e mostras importantes como a So Paulo Fashion Week e a Mostra Internacional de Cinema, alm da abertura do inovador Museu do Futebol, que hoje estimula visitantes a ficarem mais um dia na cidade para visit-lo.
16 | Prefcio SPTuris FUNDARPE
Em dois anos, um milho de pessoas passou por l sendo mais da metade turistas de fora da cidade. Falemos, agora, das conexes. Se quisermos que os grandes eventos vindouros sejam um marco na melhoria e no desenvolvimento do pas, precisaremos olhar criticamente para os projetos em desenvolvimento, a fim de avaliar se, quando concludos, eles faro das cidades sistemas capazes de integrar a sociedade como um todo, independentemente de credo, raa ou classe social, alm de unir as reas dos municpios, e o passado com o futuro que se delineia. No mais possvel que se pensem aes para privilegiar um grupo, em detrimento do outro. Somos uma sociedade s, vivemos lado a lado e as aes ou ausncia delas impactam todos. Por fim, o aspecto inovaes. Para ter reconhecimento, autoestima, menos desigualdade, mais talentos e para nos destacarmos, precisamos valorizar nossa prpria identidade e deixar de utilizar modelos ultrapassados, que simplesmente acatam o que est a. At pouco antes do fim do sculo XX, vivamos a era industrial, os produtos eram a moeda de troca. No sculo XXI, essa moeda passou a ser a ideia, a criatividade, o diferente. O futuro voltar a economia para o desenvolvimento do conhecimento, da cultura e do talento, fazendo, cada vez mais, com que a massa da populao deixe de ser apenas espectadora, para se tornar protagonista. Por isso, temos de fazer girar essa economia, que alavancada por caractersticas que o povo brasileiro tem de sobra, como a criatividade e a diversidade. Com a globalizao e o advento da Internet o curso do rio j mudou, mas muitos gestores ainda no sabem para onde ir e ficam presos a conceitos senis. Precisamos aproveitar que muitas pessoas j passaram de mera plateia para serem prosumers, produtoras e consumidoras ao mesmo tempo e oferecer opes diferenciadas em nossas cidades. Apenas assim conseguiremos fomentar a economia, de forma a gerar o desenvolvimento que queremos. Temos pela frente uma Copa do Mundo e os Jogos Olmpicos, oportunidades mpares de mudarmos a rotina perversa desses grandes eventos em pases em desenvolvimento, onde quem paga a conta so os governos e o povo. possvel inverter essa realidade, como mostram os exemplos das Olimpadas de Barcelona, em 1992, e j acontece na organizao dos Jogos de Londres, que vo ocorrer em 2012, onde os ingleses trabalham inovando com o conceito de avaliao contingente e traam indicadores para mensurar o intangvel .
Prefcio SPTuris | 17
Descentralizando, formando redes colaborativas e conectando sociedade civil, todas as esferas de governo, organizaes no governamentais, a academia e os empresrios, teremos capacidade de iniciar um processo de mudana e de reposicionamento da viso desses grandes eventos, que podem contribuir e muito para a cultura e, consequentemente, para a economia. Muito se pode fazer. Desde atrelar, por exemplo, obras de infraestrutura e mobilidade urbana ou revitalizao de parques organizao desses eventos, at vincullos produo artstica, musical, literria e cinematogrfica local. Afinal, os grandes eventos devem ter como objetivo principal servir aos pases sedes e sociedade local, deixando legados concretos, e no encher os cofres de entidades e dirigentes que querem que o povo pague contas impagveis, como ocorreu com os Jogos Olmpicos realizados na Grcia, que deixaram uma conta anual de cem milhes de dlares para manter os elefantes brancos construdos. Os cidados precisam cada vez mais se apropriar e defender os interesses de suas cidades, a autenticidade de suas culturas, a perenidade de suas tradies, desenhando futuros sonhados. Nesse livro, a incansvel, dinmica e competente Ana Carla Fonseca Reis, autoridade e talento maior quando se fala de economia criativa ou cidade criativa no pas, d mais uma aula magna sobre o tema. Disponibiliza conhecimento e receitas, ensina, aponta e sinaliza caminhos que mostram que possvel levar o conceito da nova economia prtica, seduzindo o imaginrio de profissionais responsveis por criar modelos competitivos e promovendo ganhos tangveis e intangveis nas comunidades locais. Boa leitura!
Caio Luiz de Carvalho

Doutor em Comunicao pela ECA-USP, professor da Fundao Getulio Vargas e da Universidade Anhembi Morumbi e presidente da So Paulo Turismo (SPTuris).
Solues Inventivas
Este livro rene reflexes produzidas por relatrios internacionais sobre trs megaeventos esportivos emblemticos (Jogos Olmpicos de Barcelona 1992 e de Londres 2012, alm da Copa do Mundo de Futebol da Cidade do Cabo e Johannesburgo, 2010) e sobre dois cones culturais (Museu Guggenheim de Bilbao e Parques-Bibliotecas de Bogot e Medelln). A obra prope avaliar o papel da Copa, das Olimpadas e dos museus internacionais, como projetos que contribuem para a valorizao da imagem das cidades que os sediam e seus consequentes impactos culturais e econmicos. Para o SESI, brao social da indstria, nada mais oportuno, neste momento, do que somar o conhecimento desta obra s suas iniciativas voltadas aos legados da Indstria brasileira, para aplicao nos mais importantes eventos esportivos internacionais que sero sediados pelo Brasil no perodo de 2011 a 2016. Momento em que o SESI reconhece o papel estratgico do conhecimento crtico e da informao sobre experincias de sucesso como fatores expressivos no desenvolvimento do pas. O livro contribui para identificar quais elementos dos megaeventos esportivos se constituem em oportunidades catalisadoras de melhorias que podem acelerar o processo de regenerao urbana nas mais diversas reas como habitao, transporte, segurana, convivncia, educao, cultura e, especialmente, sucesso econmico. As anlises apresentadas em profundidade demonstram como os megae-ventos esportivos buscam superar a viso utilitarista e reduzida do papel da cultura nesse ambiente de oportunidades. A cultura nesse contexto mobiliza no s as cidades sedes dos megaeventos, mas todo o pas, fomentando diversos conhecimentos articulados a esses acontecimentos. H outros ganhos relevantes como a formao de valores e hbitos, a educao olmpica, a superao de dificuldades para a conquista da incluso no esporte e a construo da cidade que queremos para ns e para as geraes futuras.
Prefcio SESI | 19
Este livro nos desafia a repensar os fatores positivos e negativos destes aprendizados e a considerar a importncia da educao de profissionais e gestores que atuam neste cenrio. Nos motiva ainda a pensar sobre a necessidade de um planejamento baseado no conhecimento da realidade: os planejadores das cidades e a populao local. Ou seja, o plano do megaevento deve estar em sintonia com o plano urbano. Desejo a voc uma boa leitura desta obra instigante!
Carlos Henrique Ramos Fonseca

Diretor-Superintendente do SESI/DN
Introduo
O Brasil vive um momento singular de convergncias. No arco de poucos anos, o pas abrigar as Olimpadas, a Copa do Mundo e a inaugurao de uma profuso de novos espaos culturais de envergadura internacional, a exemplo do Cais do Serto Luiz Gonzaga, em Recife; do Museu do Amanh e do novo MIS, no Rio de Janeiro; do Museu da Histria do Estado de So Paulo, do Teatro de Dana e do novo MAC, em So Paulo. euforia, segue-se uma necessria reflexo. Como podemos melhor aproveitar esses eventos, colocando-os a servio da cidade (e no o contrrio), de modo a favorecer a ecloso da criatividade urbana e promover a resoluo de problemas estruturais? Em um momento no qual as cidades se voltam cada vez mais para seus diferenciais, suas singularidades e sua identidade, buscando se caracterizar como cidades criativas, como tais projetos podem ser de auxlio? Mais especificamente, o recorte de anlise o espao dado cultura um apndice ao programa de marketing ou parte integrante do processo de desenvolvimento? Para isso, este livro se prope a identificar os aprendizados e inspiraes advindos de passagens positivas e negativas de sete cidades de cinco pases, com perfis socioeconmicos e desafios distintos, que tambm abrigaram projetos culturais e esportivos de magnetismo internacional. A palavra que serve de fio condutor nessas anlises legado. Que legado os grandes projetos podem gerar para o setor cultural, em seus vrios aspectos de criao de marcos institucionais, reforo de redes, capacitao, articulao de uma governana ampla? O que necessrio para que cultura sejam atribudas mais do que as celebraes de abertura, encerramento e as atividades de entretenimento, reconhecendo seu papel fundamental como eixo da dinmica urbana? Como museus internacionais podem ser mais do que contedo e continente, transvasando sua proposta cultural para a trama urbana em que se inserem? De que modo podem integrar processos de transformao, dialogando com questes sociais, econmicas, tursticas, educacionais? Inicialmente pensado como um conjunto de apresentaes que alimentassem um seminrio da Televisin Amrica Latina, por encomenda do Ministrio da Cultura, a riqueza do material mostrou-se porm demasiadamente rica e merecedora de maior divulgao. Foi ento que a So Paulo Turismo SPTuris,o
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Servio Social da Indstria SESI e a Garimpo de Solues, coordenadora do projeto, uniram-se para traduzir os textos, apresent-los, edit-los e publiclos sob a forma de um livro, nos meios digital e impresso, da forma mais acessvel que um debate da relevncia deste merece: gratuita. A escolha das parcerias no foi fortuita. A SPTuris, sob as batutas de Caio Luiz de Carvalho, estudioso de economia criativa h uma dcada, vem revolucionando o entendimento do papel da cultura e da criatividade na cidade de So Paulo. Alm de reconhecer e levantar dados sobre os impactos econmico e social de diferentes atividades, equipamentos e eventos culturais e criativos paulistanos, a SPTuris tornou-se pilar de sustentao de muitas das iniciativas criativas mais inovadoras da cidade. Do mesmo modo, a atuao do SESI DN vem sendo pautada, nos ltimos anos, pela valorizao da cultura como fator de diferenciao econmica, social, de produtos e marcas, promovendo um olhar conciliador de cultura e negcios. Iniciativas como o Prmio SESI de Msica e o Prmio Marcantonio Vilaa so alguns exemplos de programas que j se tornaram emblemticos, no contexto nacional. Por fim, Garimpo de Solues, empresa pioneira em consultoria, assessoria e curadoria em economia criativa e cidades criativas, d com esta obra continuidade a uma linha editorial pioneira e original, em contedo e forma, que se caracteriza por levantar debates que congreguem vises de grandes expoentes mundiais, sempre em livros digitais e gratuitos. Este lanamento completa assim uma trade de antologias, seguindo o sucesso de Economia Criativa e Desenvolvimento Sustentvel (2008, em co-edio com o Ita Cultural) e Creative City Perspectives (2009, ora em traduo para o portugus).
A Escolha das cidades

A seleo das experincias aqui apresentadas se pautou por dois critrios essenciais: cidades que foram, so ou viro a ser sede de projetos culturais ou esportivos de envergadura internacional; e que almejam ser reconhecidas como cidades criativas, ainda que em mbito regional. O que se pretende, em ltima instncia, entender os processos por trs dos produtos visveis (Olimpadas, Copa, museus icnicos).
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Se Barcelona (que abrigou as Olimpadas de 1992) e Londres (que hospedar as de 2012) j so referncias usuais na bibliografia a respeito de cidades criativas, Bilbao (que atravessou uma complexa transformao urbana, simbolizada pelo Museu Guggenheim) busca se reposicionar no mundo, a partir de sua criatividade. J o trabalho envolvendo as redes de bibliotecas de Bogot e Medelln tem despertado ateno crescente de estudiosos e gestores, pelo fato de ambas as cidades estarem vivenciando um renascimento. J Johannesburgo e a Cidade do Cabo, embora no gozem da mesma ateno internacional, so polos criativos no contexto africano e trazem inmeros aprendizados quanto s oportunidades e armadilhas que sediar a Copa do Mundo de Futebol traz a um pas em desenvolvimento. Cabe aqui uma ressalva. Embora todas as sete cidades estudadas sejam de grande porte, em coerncia com as que, no Brasil, abrigaro a Copa de 2014, as Olimpadas de 2016 (Rio de Janeiro) e museus internacionais, os editores defendem que os aprendizados obtidos podem ser traduzidos para o contexto da mirade de cidades criativas de pequeno, mdio ou grande porte, que de forma latente ou patente franqueiam ao Brasil inmeras oportunidades de desenvolvimento. 1) Cidades criativas e o papel dos projetos internacionais Termo de origem recente, cidade criativa no raro associado a uma cidade na qual prevalece a chamada economia criativa. Esta, por sua vez, tem em seu centro os setores da economia com maior carga de criatividade e agregao de valor (as chamadas indstrias criativas) e abarca tambm o impacto desses setores criativos nas reas mais tradicionais de uma economia (formando a economia criativa). Sob essa tica, o setor txtil e de confeces, por exemplo, tem sua competitividade incrementada pela incorporao de tecidos de ponta, e tambm ao integrar a cadeia de um setor dinamizado pela indstria criativa da moda.
Embora a cesta de setores criativos varie de pas a pas, via de regra envolve artes, artesanato, festas e festividades, patrimnio, indstrias culturais, equipamentos e turismo culturais, moda, design, propaganda, arquitetura e software de lazer. Em outras palavras, setores que se pautam pela gama de direitos de propriedade intelectual, ainda que potencialmente. Para dados de representatividade econmica desses setores na economia brasileira, vide A Cadeia da Indstria Criativa no Brasil, 2008. Disponvel no site http://www.firjan.org.br Para um detalhamento dos conceitos e dinmicas relacionados economia criativa e a seu potencial de desenvolvimento, vide Economia Criativa como Estratgia de Desenvolvimento, organizado por Ana Carla Fonseca Reis (Garimpo de Solues e Ita Cultural, 2008). Disponvel em http://www.garimpodesolucoes.com.br/downloads/ebook_br.pdf
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Porm, se a economia delineia a forma e a veia da cidade (basta pensar na relao entre economia industrial e cidade industrial), seria reducionista afirmar que cidade criativa uma na qual prevalece a economia criativa. Para apreender a complexidade de uma cidade, necessrio revelar suas dinmicas, relaes e estruturas e identificar o que transforma a criatividade em alavanca de benefcios sociais, culturais e econmicos reais, entendendo desenvolvimento de forma mais ampla. Diante da parca bibliografia internacional a respeito, ressalvados alguns pases com olhares especficos, coorganizei em 2009 um estudo abrangendo 18 especialistas das mais variadas formaes (urbanistas, economistas, antroplogos, jornalistas, gestores pblicos e privados), advindos de 13 pases com histricos e contextos distintos. De Taiwan Noruega, da frica do Sul aos Estados Unidos, incluindo claramente o Brasil, toda a equipe atuou de forma voluntria, o que nos possibilitou gerar uma obra digital gratuita, intitulada Creative City Perspectives (Perspectivas sobre Cidades Criativas). O estudo permitiu concluir que cidades criativas encontram-se em constante transformao, o que as incita a lanar novos olhares sobre problemas e a aproveitar oportunidades que de outra forma passariam despercebidas. Apresentam ainda trs caractersticas necessrias e complementares. O primeiro trao essencial de uma cidade criativa inovao, entendida como criatividade posta em prtica, de maneira original e com vistas a algum benefcio. Inovao, de produtos ou processos, vai alm das descobertas cientficas e dos parques tecnolgicos; incorpora da criao de novos modelos de governana a materiais de construo alternativos, de sistemas de criao colaborativa a esquemas de engajamento social. Uma cidade criativa vive em permanente estado de reinveno. A segunda caracterstica das cidades criativas dada pelas conexes. Palavra com aplicaes mltiplas, faz da cidade um sistema que integra: - reas da cidade, expandindo a mobilidade no espao urbano, possibilitando s pessoas percorrer novos caminhos, ampliar os mapas mentais e afetivos que tm de sua prpria cidade, enfim, apropriar-se dela. Decorre disso ateno especial recuperao de reas marginalizadas, alm de oferta de infraestrutura compatvel. - Os setores pblico, privado e a sociedade civil, reconhecendo que tm objetivos e papis complementares. Vivemos por tempo demais a lgica
maniquesta da oposio do pblico ao privado e deste sociedade civil. Uma cidade criativa exige modelos de governana articulados e arranjos institucionais participativos, mas com liderana clara. - Local, regional e global, situando a cidade em contexto e inserindo-a em um fluxo de acesso e produo de informaes e conhecimento. Investir em incluso digital e em educao para seu pleno uso assim fundamental em uma cidade criativa, qualquer que seja sua escala. - Classes sociais, tendo em vista que os espaos de convvio outrora existentes na cidade (incluindo os de prestao de servios pblicos, como educao e sade), passaram a ser crescentemente segmentados pelo poder aquisitivo dos usurios. A existncia de espaos e equipamentos pblicos frequentados sem distino de renda ou origem e a organizao de atividades de participao social (de onde a importncia de esquemas de voluntariado) so fulcrais em uma cidade criativa. - Conexes, ainda, entre passado (a prpria identidade urbana), presente e futuro (o que requer viso estratgia e capacidade de planejamento e consecuo), de modo a entender as singularidades e o processo de transformao urbana. Por fim, uma cidade criativa pulsa, cria, transpira e consome cultura. No se trata de usar a cultura de modo instrumental, mas sim de reconhecer sua bem-vinda contribuio para a economia, a qualidade de vida, a autoestima e a participao de quem compe a cidade, bem como para a formao de um ambiente favorvel a suscitar perspectivas alternativas. O que mais chama a ateno em cidades intuitivamente consideradas criativas, como So Francisco, Barcelona, Londres ou Amsterd? Um ambiente de liberdade de expresso e comportamento, de criao, de diversidades, de grande variedade de ofertas e demandas culturais, de efervescncia de ideias, de valorizao e curiosidade pelo que distinto. Uma cidade, enfim, viva e onde se quer viver. Inovaes, conexes e cultura so aspectos profundamente enredados. essa matriz de caractersticas que guiar a anlise das experincias a seguir. 2) A Insero estratgica da cultura nos projetos e processos de transformao urbana Como ponto de partida, preciso entender em que medida a cultura integrou a estratgia de transformao catalisada pelos projetos de visibilidade internacional.
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A Copa da frica do Sul , dentre os casos estudados, o mais comedido quanto insero da cultura no eixo do projeto. O governo do pas no apenas foi pouco ambicioso nesse quesito, como tambm parece t-lo negligenciado ao longo do processo, prejudicando sobremaneira a possibilidade de gerar um legado cultural. De fato, apesar de ter dado incio aos preparativos formando uma fora-tarefa de pessoas eminentes do setor, esta foi desfeita antes mesmo de ter comeado a trabalhar e os fundos prometidos para a cultura nunca se materializaram. Embora a cultura tenha sido fator presente na candidatura do pas a sede da Copa, no houve tentativa de fortalec-la no esteio do projeto. Como veremos, os maiores aprendizados sul-africanos se do pelos alertas a riscos nos quais podemos incorrer e a como o setor cultural pode reagir falta de planejamento, de senso de urgncia e de conexo entre discurso e prtica - trs caractersticas nada incomuns no Brasil. Londres, por seu lado, vem se mostrando uma experincia interessante, em especial pela reviravolta estratgica que o programa cultural das Olimpadas de 2012 sofreu, pela preocupao em polinizar as atividades culturais em todo o pas, e pela tentativa de inserir a cultura nos programas e oramentos de pastas no culturais. Veremos que, em termos formais, houve um sensvel descompasso entre o papel crucial atribudo cultura quando da candidatura da cidade a sede das Olimpadas e o que lhe coube, posteriormente. J nos relatos de Bilbao, Barcelona, Bogot e Medelln, a cultura foi claramente reconhecida como eixo estratgico dos projetos embora os impactos alcanados no sejam exclusivamente culturais. Um projeto esportivo pode gerar inmeros benefcios culturais (como no caso das Olimpadas de Barcelona), ao passo que um projeto cultural pode priorizar benefcios econmicos (a exemplo do Museu Guggenheim de Bilbao). Em Bilbao, a criao do Museu Guggenheim foi apenas uma de 25 estratgias adotadas na cidade - mas justamente aquela que coroava um processo complexo de mudanas, convertendo-se no cone visvel do reposicionamento da cidade no mundo. O objetivo maior, porm, nunca foi cultural e sim econmico, turstico, social e de desenvolvimento em sentido amplo o que no desmerece sua importncia, desde que os objetivos culturais no lhe sejam atribudos com entusiasmo desmedido, a posteriori. Em termos conceituais, em Barcelona que o reconhecimento da cultura como plataforma de desenvolvimento da cidade se faz mais evidente. As Olimpadas foram um instrumento eficaz de reinveno e projeo mundial da
capital catal. Dentro disso, abarcou do fortalecimento da identidade regional expanso da infraestrutura de equipamentos, das Olimpadas Culturais estendidas por quatro anos a novos modelos de governana. Na experincia colombiana, um aspecto fundamental das duas redes de bibliotecas seu objetivo explcito de criar espaos de encontro e contribuir para a integrao de cidades fragmentadas pela violncia e pelas desigualdades. A cultura deu as mos educao, tendo como objetivo primordial a transformao da sociedade e, por decorrncia, a apropriao da prpria cidade por seus cidados. 3) Inovaes e conexes entre agentes - governana Desenhar e implementar arranjos de governana compatveis com os objetivos propostos um dos aspectos mais basilares dos projetos. A lgica de fundo gerar o sentimento de que seu sucesso um direito e uma responsabilidade de todos, favorecendo a construo coletiva, as instituies e as relaes sociais, aspectos to fundamentais em um pas de democracia recente, desequilbrios e baixo nvel educacional, como o nosso. A prtica de uma governana compartilhada um dos maiores legados dos projetos cidade, sendo analisada aqui sob quatro ticas: das articulaes entre os setores pblico e privado; entre as esferas de governo; no que tange ao envolvimento da comunidade cultural; e ao engajamento da sociedade civil. 3.1 Conexes entre pblico e privado Se estabelecer parcerias pblico-privadas no constitui garantia de sucesso (este depende, entre outros fatores, da pertinncia das articulaes, da definio e do cumprimento dos papis e responsabilidades, da complementaridade legtima de objetivos), no t-las diminui sensivelmente a possibilidade de gerar um legado saudvel. Afinal, embora a participao firme do governo seja fundamental para evitar distores de mercado e trilhar uma estratgia social de longo prazo, justamente no comprometimento com a consecuo dessa estratgia que vemos, com frequncia lamentvel, os efeitos perniciosos da descontinuidade de programas, motivada no por discordncias lgicas, mas por desentendimentos entre feudos polticos. Foi assim no incio dos arranjos das Olimpadas de Barcelona e tambm em certos momentos da Copa de 2010.
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O reverso verdadeiro. A continuidade um dos fatores de xito da estratgia de desenvolvimento de Bogot independentemente da alternncia das siglas partidrias na gesto municipal. O que cumpre, ento, estabelecer um arranjo de governana menos vulnervel confuso entre projetos de governo e de Estado - e, nesse quesito, a participao ativa do setor privado pode servir de lastro. Barcelona um exemplo lapidar de que pblico e privado podem somar foras, ao invs de disput-las. A parceria formou a base da gesto das Olimpadas de 1992 e j era prevista desde 1983. O financiamento, conjunto, incorporou tanto a gerao de benefcios pblicos, quanto medidas de incremento da competitividade empresarial. Porm, no que diz respeito s Olimpadas Culturais, o balano final do envolvimento privado foi falho, como se ver nas prximas pginas. J na frica do Sul, a tentativa de estabelecer um sistema de governana mais participativo na esfera nacional ilustrada pela composio do Comit Organizador, organizao sem fins lucrativos, envolvendo governo, empresas, representantes dos trabalhadores e dos gestores de futebol. No que tange especificamente cultura, porm, o destaque cabe Parceria da Cidade do Cabo (CTP), instituio pblico-privada atuante desde 1999 em planos de recuperao e desenvolvimento do centro da cidade. Graas ao histrico da CTP, a cidade logrou articular de forma bem-sucedida um conjunto de instituies setoriais criadas tambm por parcerias pblicoprivadas, a exemplo da Film Commission do Cabo e da Iniciativa para o Desenvolvimento do Artesanato do Cabo. A CTP tambm teve o bom senso de primeiro levantar os planos dos empresrios atuantes no centro da cidade, para ento propor aes entre empresas e reas especficas. Em Bogot, as redes de bibliotecas trabalham em duas vertentes de envolvimento do setor privado: por patrocnio e por cadeia econmica. A primeira, mais usual, diz respeito ao respaldo de benfeitores e patrocinadores, em especial por meio de programas de responsabilidade social corporativa. Essa participao importante para o equilbrio financeiro das bibliotecas, visto que a arrecadao de recursos por uso comercial das unidades no pode superar 30% do espao disponvel.
O destaque recai porm sobre o dilogo entre a rede de bibliotecas e uma indstria editorial de relevo, que confere Colmbia posio relevante na produo de livros na Amrica Latina. Com isso, o projeto da rede de bibliotecas j nasceu contextualizado, alimentando uma cadeia econmica que se refora e devolve em tributos parte do que investido pelo governo no prprio projeto. Transpondo a lgica para as cidades brasileiras que almejam erigir ou fortalecer museus de envergadura internacional, caberia analisar como as temticas propostas podem se inserir em cadeias econmicas relevantes para as cidades que os abrigaro. Em Bilbao, a estratgia de cooperao pblico-privada da cidade e da rea metropolitana, liderada em grande medida pelas instituies Bilbao Metrpoli 30 e Ra 2000, foi fundamental para a revitalizao da cidade. J no que tange diretamente ao museu, embora se trate de uma parceria pblicoprivada, compreendendo pelo pblico o Governo Basco e a Diputacin Foral de Bizkaia, a parte privada representada no por empresas bascas, mas pela Fundao Solomon Guggenheim, nos Estados Unidos. Em nenhum momento a comunidade empresarial participou das negociaes, nem em praticamente nenhum aspecto relacionado ao projeto do museu. 3.2 - Entre as esferas municipal, estadual e nacional e entre as pastas pblicas Este tpico especialmente relevante para o Brasil, tendo em vista que 2014 ser ano de eleies federais e estaduais e 2016 de eleies municipais. As conexes entre as esferas municipal, estadual e federal no se restringem a evitar rusgas entre desafetos polticos, mas demandam um consenso entre eles quanto s prioridades de cada projeto. Tomemos como exemplo a concomitncia das Olimpadas Culturais de Barcelona com a Exposio Universal de Sevilha, em 1992, quando esta, evento de maior projeo, capturou a ateno do governo espanhol. J no que diz respeito especificamente s Olimpadas Culturais e a despeito de uma lgica de planejamento muito clara, a falta de materializao de um consenso poltico gerou atrasos na finalizao de equipamentos culturais. O maior aprendizado foi que uma instituio temporria, criada para organizar a programao cultural dos jogos olmpicos, enfrenta muitas dificuldades ao tentar coordenar a atividade de outras instituies culturais. Primeiro, por no ser responsvel por estratgias culturais de mdio e longo prazos. Segundo, por no ter ingerncia poltica sobre profissionais que, por mais bemintencionados que sejam, j tm trabalho suficiente em suas instituies de base.
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J na interpretao do Pas Basco, no houve envolvimento do Ministrio da Cultura no projeto do Museu Guggenheim de Bilbao (econmico ou de assessoria), tendo em vista que caberia ao Governo de Madri participar apenas caso se tratasse de responsabilidade nacional. Por outro lado, o engajamento do Governo Basco foi considerado fundamental, tanto em termos institucionais (sendo ativo nas negociaes com a equipe estadunidense e integrando o Patronato da Fundao do Museu), quanto oramentrios. Na Copa da frica do Sul, o governo nacional se responsabilizou por um conjunto de programas relativamente usuais (mercado de artesanato, cerimnias de abertura e encerramento, guias de eventos). Entretanto, diante da falta de sinergias com os programas regionais ou locais e na ausncia de recursos disponibilizados para os departamentos culturais dessas esferas, as cidades e provncias tiveram de encontrar meios prprios para garantir que as artes e a cultura alcanassem alguma visibilidade. 3.3 - Envolvimento da comunidade cultural Embora a abertura ao envolvimento da comunidade cultural no projeto esteja de certa forma vinculada relevncia atribuda prpria cultura, essa relao no direta, uma vez que depende de eventuais animosidades geradas pela alocao oramentria, do nvel de sinergias criadas entre a coordenao e as instituies e da qualidade da gesto do relacionamento (entre a coordenao e a comunidade cultural). Em Barcelona, onde a dimenso cultural esteve presente em todo o projeto, a atuao da empresa responsvel pela coordenao das Olimpadas Culturais foi marcada por um distanciamento dos profissionais da cultura, que perdurou at o final dos jogos. Esse mal-estar foi causado em parte pelo oramento vultoso do projeto olmpico, quando comparado aos recursos destinados aos equipamentos culturais da cidade. Se na frica do Sul, apesar de a comunidade cultural praticamente no ter sido envolvida no desenho e na implementao do projeto da Copa, foi ela que, ao notar a falta de um programa estruturante para a cultura e as indstrias criativas, logrou assegurar alguns benefcios para o setor. J em Londres, a comunidade cultural foi mobilizada em peso para reforar a candidatura da cidade a sede das Olimpadas, tendo se tornado sua parceira e embaixadora. Entretanto e apesar de a cultura ser reconhecida como parte integrante do desenvolvimento desde 1997, pouco disso se refletiu nos
modelos de governana inicialmente criados para os jogos. Foi somente em um segundo momento que a comunidade cultural logrou se fazer representar nos arranjos institucionais. Em Bilbao, o projeto do Museu Guggenheim no surgiu de uma demanda social, nem de um processo de debate sobre as necessidades culturais de Euskadi ou da criao artstica basca. Ele respondia basicamente a necessidades de desenvolvimento territorial e de regenerao urbana, da qual a comunidade cultural foi alijada. No vero de 1992, aps o incio do projeto, chegou a ser organizada uma comisso de peritos em artes, mas fundamentalmente porque o acordo assinado entre o Governo Basco e a Fundao Guggenheim determinava que o primeiro aprovasse em um ms as novas aquisies de Nova Iorque. 3.4 - Engajamento da sociedade civil Processos de transformao necessitam do engajamento da sociedade civil para reforarem suas chances de serem sustentveis. Isso envolve da disponibilizao dos planos para consulta pblica, a uma comunicao transparente do desenvolvimento do programa, alm de aes especficas, como criao de espaos de convvio, atividades que levem as pessoas a transitar por diferentes regies da cidade e que as faam se sentir corresponsveis pelo sucesso do projeto. No obstante a negligncia desse aspecto por parte da organizao da Copa, algumas medidas foram tomadas pela Cidade do Cabo. Esta hospedou o sorteio final da FIFA, em dezembro de 2009, transmitido ao vivo para 700 milhes de pessoas. Como o sorteio em si era um evento fechado (para 2.400 convidados da FIFA e 600 jornalistas), foi organizada uma festa, no centro da cidade, para cerca de 50 mil pessoas. Em Bilbao, a sociedade civil participou das transformaes da cidade, mas esteve ausente das negociaes da criao do museu, o que contribuiu para gerar desconfianas quanto pertinncia de realizar um investimento to vultoso em poca de crise, desperdiando uma excelente oportunidade de conectar o museu apropriao cidad. Os melhores exemplos de participao ativa da cidadania vm de Barcelona e da Colmbia. Em Barcelona, o maior gerador de apoio popular e entusiasmo coletivo foi o programa de voluntrios, que seis anos antes do incio dos jogos j tinha 100.000 inscritos e, durante sua realizao, contou com a contribuio direta de mais de 60.000 pessoas. Alm disso, a mobilizao dos residentes
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se apoiou na criao e nas atividades envolvendo espao pblico, entendido como um bem comum e como elemento de criao de um ambiente atraente. Espao pblico tambm foi foco de ateno em Bogot e Medelln, onde a apropriao social dos equipamentos por parte da comunidade se converteu at mesmo em um item especfico da estratgia da rede de bibliotecas. luz do quadro de violncia e marginalizao em ambas as cidades, os espaos de integrao franqueados pelos equipamentos pblicos e pelas reas verdes renovadas por estes foram vistos como capazes de fazer os cidados sentirem que tm direito sua cidade. A participao das comunidades ocorre em todos os passos do projeto e em sua manuteno, por meio de uma gama de comits. Da consulta aberta acerca dos projetos arquitetnicos fiscalizao do funcionamento das bibliotecas, a sociedade civil rediscute o prprio sentido da cidade e sobretudo seus pertencimentos, validando as bibliotecas como locais de convivncia. Nessa busca por construir sociedade, como diz Gloria Palomino, Diretora da Biblioteca Pblica Piloto de Medelln, a promoo da participao cidad entendida como o maior sucesso da rede. 4) Inovaes e conexes entre agentes - arranjos institucionais e liderana da gesto A real inteno de conectar os diferentes agentes da sociedade pode ser inferida pelo modelo, pela liderana e pela composio dos arranjos institucionais criados para o planejamento, a coordenao e a implementao dos projetos. Na frica do Sul, o governo nacional fundou vrios rgos para acompanhar os preparativos de 2010, tais como um Comit Interministerial, um Comit de Coordenao Tcnica e uma Unidade de Gesto. Se ao primeiro coube cumprir o contrato com a FIFA e responder ao Presidente, o segundo foi coordenado pelo Vice-Ministro das Finanas, decidindo sobre investimentos, segurana, infraestrutura e legados. Em 2005 tambm foi criado um Comit Organizador, figura jurdica sem fins lucrativos, congregando gestores de futebol, governos, empresrios e representantes do governo nacional e das cidades sede, j que lhe coube integrar programas nacionais e locais. Complementarmente, o Departamento Nacional de Artes e Cultura realizou em 2009 (ou seja, a menos de um ano do incio dos jogos...) uma oficina,
reunindo todas as provncias e cidades sede, alm de institues culturais. Como decorrncia, foi inevitvel a sensao de que a cultura estava sendo considerada como um apndice dos jogos e no ltimo instante. Aprendizado ainda mais relevante que se os setores culturais no forem incorporados nos vrios departamentos do governo, de forma transversal, os escritrios formados para gerenciar as atividades nas cidades sede da Copa no sabero como dar visibilidade cultura local e menos ainda como garantir um legado cultura e s indstrias criativas. Alm disso, h o risco de o escritrio local encarregado dos jogos no gerar sinergias com os departamentos culturais locais, como ocorreu na provncia de Gauteng, resultando na perda de inmeras oportunidades. Na Cidade do Cabo, a j mencionada Parceria da Cidade do Cabo foi quem assumiu o papel de liderana do planejamento, tendo catalisado inclusive a participao da Prefeitura, no obstante a burocracia e a falta de planejamento do governo municipal. Em Barcelona, a liderana ficou evidente desde o Conselho da Candidatura, instrumento de planejamento e gesto da candidatura, integrado pela Prefeitura de Barcelona, pelo Governo Autnomo da Catalunha e pelo Governo da Espanha. A partir de 1986, quando a cidade foi nomeada sede olmpica dos jogos de 1992, teve incio um processo de organizao dos instrumentos de governana, coordenao interinstitucional, financiamento e gesto do projeto olmpico. Como decorrncia, optou-se por separar a organizao dos jogos das atividades de planejamento, gesto e construo da infraestrutura e dos equipamentos. Estes demandaram a criao de empresas pblicas especializadas, coordenadas pela HOLSA - Holding Olmpico Sociedade Annima, financiada pelo governo espanhol (51%) e pela Prefeitura de Barcelona (49%). No tocante ao programa cultural, houve muito cuidado com a escolha do arranjo institucional. Rompendo com a centralizao da gesto do programa cultural pelo Comit Organizador, como ocorrera nas Olimpadas de Seul, em 1988, mas tampouco optando por deleg-la exclusivamente a rgos pblicos, como viria a ocorrer em Atenas 2004, ou a uma empresa privada, como fora o caso em Los Angeles 1984, criou-se um sistema de gesto mista. Surgiu assim a OCSA - Olimpada Cultural Sociedade Annima, dedicada exclusivamente a elaborar e implementar as Olimpadas Culturais.
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Com capital repassado pelo Comit de Organizao, mas gerida de modo independente deste (salvo pelo fato de o Prefeito de Barcelona presidir as duas instituies), a OCSA organizou as Olimpadas Culturais em paralelo s Olimpadas Esportivas, exceo de circunstncias especiais, como nas cerimnias. A empresa foi liquidada ao final das Olimpadas, com resultados positivos, tanto financeiros como de metas atingidas. Em Bogot, a percepo de que algum rgo deve coordenar a gesto e ter autonomia para tanto levou a um modelo no qual h um Comit de Acompanhamento da Rede, rgo de direo e monitoramento da Secretaria da Educao de Bogot, responsvel por verificar o cumprimento das metas do projeto, sugerir ajustes, fortalecer os programas e avaliar os relatrios de gesto apresentados pela concessionria. J a operacionalizao realizada por Colsubsidio, uma caixa de compensao contratada por licitao. Em Medelln, o arranjo institucional composto por vrios comits e grupos de trabalho, com funes delimitadas e liderana ativa. Em Londres, o envolvimento do Prefeito na candidatura da cidade a sede das Olimpadas foi visto como primordial e a ideia comeou a ser gestada junto com a Associao Olmpica Britnica, em 2001, apenas um ano aps sua eleio. Entretanto, embora j fosse entendida como parte da estratgia de desenvolvimento da cidade, a trade deletria de falta de informaes, de fundos e de liderana na primeira fase da organizao do programa cultural gerou a sensao de que o que se propunha era uma coleo ad hoc de eventos e atividades, mais do que uma demonstrao estratgica da importncia do programa, capaz de produzir um legado significativo. Isso ficou claro no arranjo institucional das Olimpadas de 2012. De maneira semelhante ao que ocorreu com a organizao dos jogos olmpicos e paraolmpicos em outras cidades, foram criadas trs instituies: o Comit de Organizao dos Jogos Olmpicos, a Administrao Olmpica de Entregas e o Conselho Olmpico. Com exceo desta, no houve nenhuma inteno explcita ou no - de fazer mais do que o mnimo suficiente no mbito cultural. Em funo disso, uma presso considervel da comunidade cultural levou nomeao de um novo Conselho das Olimpadas Culturais, chefiado pelo ento Diretor Executivo da Royal Opera House. Hoje, ele atua junto s outras agncias, para coordenar os aspectos culturais dos jogos no pas. Alm disso, a administrao metropolitana criou um Grupo de Planejamento de 2012, que acompanhar o desenvolvimento das atividades culturais e sua insero no
planejamento estratgico de Londres, antes e depois dos jogos, de modo a garantir uma oferta cultural mais abrangente no espao urbano. em Bilbao que se localizam os arranjos institucionais mais originais - no especificamente com relao cultura, mas no projeto mais abrangente de transformao urbana. Duas iniciativas merecem destaque. A primeira, Bilbao Metrpoli 30, tem a responsabilidade de renovar a rea urbana, com aes de marketing internacional, voltadas presena ou liderana da cidade no exterior. A segunda, mais instigante, a Sociedade Ra 2000, criada em 1992 (cinco anos antes da inaugurao do Museu Guggenheim), com o objetivo de recuperar os antigos espaos industriais da Grande Bilbao. Para seu financiamento, os acionistas (todos instituies ou empresas pblicas) cedem terrenos de sua propriedade nas zonas centrais de Bilbao e Barakaldo. Bilbao Ra 2000 investe ento na urbanizao dos terrenos e vende as parcelas correspondentes. Por se tratar de uma entidade sem fins lucrativos, as mais-valias so investidas na regenerao das antigas zonas industriais e em outras aes vistas como importantes para o desenvolvimento da metrpole, como a construo de infraestrutura ferroviria ou a desmarginalizao de bairros. 5) Inovaes e conexes no planejamento e na comunicao Barcelona se tornou um dos basties mundiais do planejamento estratgico, tendo incorporado essa ferramenta sua gesto j em 1988. No que tange ao planejamento da poltica cultural para os jogos, foi em Barcelona que surgiu a ideia de organizar Olimpadas Culturais no somente para o perodo dos jogos, mas quatro anos antes destes, seguindo temticas distintas: em 1989 o esporte, em 1990 as artes, em 1991 o futuro, e em 1992 o Festival de Artes Olmpicas. Se um programa calcado em temas heterogneos diluiu o impacto das Olimpadas ou, ao contrrio, logrou major-lo, um ponto controverso. Resta porm que em Barcelona o planejamento estratgico ajudou a superar os dois maiores obstculos enfrentados pela organizao das Olimpadas Culturais: o dficit de equipamentos e servios culturais; e os desentendimentos polticos entre os governos municipal e regional. Mesmo a incorporao da cultura, das indstrias culturais e da economia criativa no atual Plano Estratgico Metropolitano, voltado a 2020, parece deitar razes no projeto olmpico de 1992.
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Outra mensagem clara do processo de Barcelona que planejamento de fato s se faz com base em indicadores e estudos, cruciais para o diagnstico, o monitoramento e a anlise do efeito das aes. Ter um sistema de informaes e registro de dados sobre consumo e afluncia culturais permitiu avaliar as polticas culturais e identificar os impactos econmicos da cultura, inclusive em outros setores, como turismo e inovao. J na frica do Sul, pas no qual o senso de urgncia mostrou ser um conceito to falho como costumeiro no Brasil, as iniciativas de coordenao de uma programao cultural, realizadas poucos meses antes do incio da Copa, foram avaliadas pela comunidade cultural como tardias e instrumentalistas. Alm disso, muito do trabalho preparatrio ocorreu nos bastidores, sem ter sido comunicado ao pblico ou mdia, dando a impresso de que o que se fazia era inadequado ou insuficiente. O pas tambm teve de lidar com restries acordadas com a FIFA quanto a atividades culturais de envergadura, realizadas durante a Copa - restries que o Brasil certamente ter de enfrentar e considerar em seu processo de planejamento. Em termos regionais, a confluncia de oramento baixo, preocupaes quanto governana do processo, falta de coordenao e confuso de mdia levou a provncia de Gauteng a criar uma unidade de monitoramento. Em termos locais, cabe destaque novamente Parceria da Cidade do Cabo, dado que um dos motivos de sucesso de sua atuao cultural durante a Copa se deve a ter realizado planejamentos peridicos na cidade, muito antes de 2010. Em Bilbao, desde o incio do projeto do Museu Guggenheim, foram elaborados o Plano Operacional Quadrienal 1997-2000 e os Planos Estratgicos para os perodos de 2001-2004, 2005-2008 e 2009-2012. Um breve alinhavo dessa sequncia nos permite ver a evoluo da adoo do planejamento estratgico na gesto do museu. O Plano Estratgico 2001-2004 traz algumas inovaes quanto s prticas de gesto dos museus do entorno, tais como a realizao de estudos de impacto econmico, de mdia, de procedncia dos visitantes e motivos da viagem, do perfil da clientela da loja do museu e ainda pesquisas de satisfao. O documento tambm aponta diretrizes para o futuro, como qualidade no trabalho, implementao de programas educativos, aes para o autofinanciamento, compromisso com a circunvizinhana e outros.
J o Plano Estratgico 2005-2008 modifica o modelo conceitual, dando maior protagonismo aos grupos de interesse do museu. Tambm so definidos 20 objetivos, tendendo a acentuar a faceta artstica, a importncia de integrar uma rede e a ambio de ser referncia em programas educativos e modelo de gesto. Mais importante ainda, inclui dois novos valores: a sensibilidade e o respeito pela arte; e a integrao com a comunidade artstica. Foi somente neste documento que se definiu a viso do museu. Dada a tnica sobre o planejamento, causa certa surpresa a ausncia de indicadores voltados a aspectos mais amplos do que os relativos ao prprio museu. Como salientado no captulo dedicado a Bilbao, no h indicadores relativos a temas relevantes para uma cidade que se pretende criativa: s relaes entre o Guggenheim e instituies do entorno; sua influncia na gerao de novas oportunidades de negcios criativos na regio; sua vinculao com a comunidade artstica basca; capacidade de promover a diversificao produtiva de Bilbao, entre outros. Em suma, no h indicadores que relacionem os objetivos da cidade aos impactos gerados pelo museu. No caso das redes de bibliotecas colombianas, todo o processo de construo e manuteno das unidades passa por uma anlise criteriosa: da escolha dos locais, da seleo dos projetos, da relao das bibliotecas entre si e com as demais iniciativas voltadas ao desenvolvimento da cidadania. O planejamento permeia a prpria lgica das redes e embasa um tema visceralmente associado ao programa: sustentabilidade. Em Londres, aps um primeiro perodo atabalhoado, pelas razes j descritas, o processo de planejamento das Olimpadas Culturais e a busca de sinergias com outras iniciativas das Olimpadas esportivas parece ter desbastado um novo caminho. De qualquer forma, permanece a sensao, na comunidade cultural, que o processo de planejamento para o setor foi tardio, comprometendo em muito a capacidade de gerar um legado cultural. 6) Conexes geogrficas e inovaes - descentralizao e formao de redes interessante notar at que ponto os projetos provocaram conexes geogrficas, como objetivo precpuo destes ou em decorrncia de sua implementao. As conexes aqui analisadas so de trs ordens: - Interna cidade: em que medida o projeto favorece a integrao de reas marginalizadas ou destitudas do sentimento de pertencer ao prprio conjunto urbano, tornando a cidade mais una?
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- Externa cidade: h preocupao em integrar a cidade ao seu entorno metropolitano, ao restante do pas, ao continente em que se insere, ao fluxo cultural global? Em que escala geogrfica os objetivos do projeto se situam? - Entre instituies: como o projeto estimula a formao de uma rede de intituies culturais, atuantes na cidade, no pas ou no mundo? Na frica do Sul, a maior contribuio para o fortalecimento do conjunto de instituies ocorreu na Cidade do Cabo, pela criao de mapas, tanto do setor criativo (divulgando mais de mil empresas), como do turismo cultural (trazendo 150 destinos imperdveis no centro da cidade). Embora simples, os mapas foram vistos como fundamentais para facilitar a mobilidade dos visitantes e incit-los a travar contato com a cidade. Em termos nacionais, houve a tentativa de articular os programas das cidades sede s suas reas de entorno, embora com resultados tmidos, mais voltados compra de brindes e afins. O destaque coube tentativa de fazer da Copa um evento africano. Por meio de programas de celebrao frica e do Dia Africano, buscou-se favorecer a unidade do continente, fato inusitado nas Copas do Mundo. Por outro lado, a Copa foi uma oportunidade perdida para a divulgao dos traos distintivos da frica do Sul, no obstante estem terem servido de argumento para reforar a candidatura do pas a sede dos jogos. A prpria escolha da programao cultural foi vista como francamente favorvel a artistas no africanos. A experincia da frica do Sul acende um debate crucial: um projeto dessa envergadura pode ser aproveitado para divulgar e fortalecer a cultura local ou acaba se tornando refm da divulgao da cultura internacional, por se tratar de um evento de alcance e pblico globais? O histrico cultural das Olimpadas reflete como as cidades sede enfrentaram esse dilema. Cada pas preferiu centrar suas atividades culturais sobre o que seria mais atinente a seu contexto. Assim, Atlanta deu foco cultura do sul dos Estados Unidos; Sidney abordou a diversidade cultural que caracteriza a Austrlia; Atenas, bero de grandes veios da cultura mundial, fez disso o eixo de seu programa cultural. A experincia de Barcelona parece comprovar que o balano local-global no s possvel, como facilitado pela formao de conexes dentro da cidade. Tambm esse o caminho que Londres parece disposta a trilhar. A Estratgia Cultural da Prefeitura procurou unir as estratgias cultural, de
desenvolvimento econmico e de desenvolvimento espacial. Na cidade, isso manifesto pelo foco dado desde 2004 aos cinco distritos da zona leste, contguos ao Parque Olmpico. Complementarmente, as Olimpadas so vistas como uma oportunidade para reposicionar Londres como cidade global lder, gerando novas oportunidades de turismo e emprego. A tentativa de reforo da projeo internacional contrabalanada pelo investimento em programas educacionais, que buscam valorizar o microcosmo dado pela diversidade cultural da cidade. Um exemplo o programa de lngua olmpica, para estimular os estudantes a ensinar para outras crianas as lnguas e culturas herdadas de suas famlias. J em Bilbao o foco no recaiu sobre as conexes internas, mas sim e fortemente sobre o intuito de reposicionar a cidade no mundo. Por um lado, o trabalho em rede com a marca Guggenheim franqueia acesso a contedos artsticos de grande qualidade e de mbito internacional, o que explica os mais de 12 milhes de visitantes que o museu recebeu em 13 anos, motivados sobretudo pelas exposies internacionais. Por outro lado, a preocupao em no substituir iniciativas locais parece ser muito recente e uma natural liderana para fortalecer uma rede de instituies culturais no se manifesta. Foi apenas nos ltimos anos que teve incio uma tmida colaborao do museu com outras instituies culturais, como a Orquestra Sinfnica de Bilbao e o vizinho Museu de Belas Artes. Este, embora tenha tido sua visitao majorada, na esteira da audincia do Guggenheim, no se beneficia de um dilogo estratgico ou de programao. Ao contrrio, algumas instituies se ressentem da concorrncia do Guggenheim por ateno, financiamento e patrocnio. Com preocupao oposta - j que o intuito no reposicionar a cidade no mundo, mas sim promover integraes internas, as redes de bibliotecas colombianas j trazem conexes at mesmo no nome. H algumas nuances entre elas (enquanto a rede de Bogot se circunscreve cidade, a de Medelln interage com 10 municpios e zonas rurais fronteirias), mas o objetivo explcito de ambas criar espaos de encontro e contribuir para a integrao de cidades fragmentadas. Por isso, as bibliotecas foram erigidas em diferentes reas geogrficas das duas cidades, especialmente nas que durante anos foram excludas ou desprovidas desse tipo de servio. Esse traado espacial testemunha a inteno de aproximar o que antes estava distanciado socialmente, tendo por eixos a educao, o conhecimento e a
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fruio, inclusive para pessoas de outras reas da cidade. A programao de qualidade motiva a mobilidade de habitantes para bairros que de outra forma no visitariam, expandindo e integrando mapas mentais e afetivos. Alm disso, os projetos ultrapassam as paredes das bibliotecas e chegam a hospitais, reas de prostituio e prises, ampliando as conexes urbanas. 7) Conexo entre discurso e prtica - financiamento A existncia de oramento e mecanismos de financiamento compatveis com a ambio do projeto reveladora da vontade (ou no) da importncia atribuda de fato a ele. Na frica do Sul, o oramento do Departamento de Comrcio e Indstria (que inclui as indstrias criativas) de mero 0,36% do oramento nacional, ao passo que no discurso as artes e a cultura so defendidas pela dimenso cultural do desenvolvimento. J no Departamento de Artes e Cultura, onde foi disponibilizado um oramento de US$20 milhes para a Copa, h dvidas acerca de como ele foi despendido. A transparncia no uso dos recursos elemento fundamental do planejamento. A distncia entre retrica e prtica ocorreu tambm na esfera local. Embora Johannesburgo tenha sido a maior cidade sede da Copa, no foi disponibilizado oramento municipal para o programa cultural de 2010. Da Cidade do Cabo, porm, vem a lio de que o alcance do oramento tem ligao direta com a capacidade de planejamento. O investimento da Parceria da Cidade do Cabo, por meio do programa Cidade do Cabo Criativa, vem em parte do oramento municipal e em parte levantado junto ao setor privado. Contrariamente frica do Sul, onde o oramento da cultura migra de forma instrumental para outras pastas, na organizao das Olimpadas de Londres 2012 est ocorrendo alocao do oramento de outras pastas em atividades culturais. Embora o documento de candidatura indicasse que 57 milhes de libras (cerca de 3% do oramento total dos jogos) seriam disponibilizados para a cultura, o valor foi revisto e ajustado. Como resposta, a Secretaria de Cultura pleiteou em 2007 cerca de 28 milhes de libras para as Olimpadas Culturais, antes e durante os jogos de 2012. O montante teria como origem o novo Fundo de Legado, de 40 milhes de libras, financiado pela Loteria, pelo Departamento de Cultura, Mdia e Esporte e pelo Conselho das Artes da Inglaterra. Porm, a notcia de criao de um fundo lastreado pela Loteria gerou receios de que se tratasse de uma transferncia de recursos j destinados a outros programas culturais.
Diante dessas e de outra dificuldades, foi preciso buscar estratgias alternativas para financiar os programas culturais. Estima-se que cerca de 30 milhes de libras estejam complementando o oramento da cultura, tendo por origem programas como o de infraestrutura, que investe na encomenda de obras e afins. Tambm foi gerado um fundo para o desenvolvimento de emprego e habilidades culturais, junto Agncia de Desenvolvimento de Londres e um fundo das administraes locais, em vrias cidades do pas, para apoiar atividades culturais especficas. Em Bogot, conforme j mencionado, h uma insero clara da atividade das bibliotecas na cadeia econmica do livro. No de surpreender, portanto, que o financiamento ocorra por parceria pblico-privada, enquanto em Medelln os recursos so essencialmente pblicos. Analisar o contexto primordial para se definir a forma de financiamento mais adequada ao projeto. Em Barcelona, um dos motivos de sucesso do modelo misto de financiamento foi o uso de critrios claros. Dentre eles, os jogos no deveriam gerar novos impostos para o cidado e, caso ocorressem ganhos com a operao dos programas, seriam reinvestidos em atividades e equipamentos esportivos. Alm disso, a composio oramentria contou com o alinhamento das esferas pblicas (48% do Governo Espanhol, 19% do Governo Catalo, 20% da Prefeitura e da Diputacin de Barcelona e 12% do Comit Ompico). J em Bilbao, no que diz respeito especificamente ao financiamento do Museu Guggenheim, o fato de ser um museu-franquia, com um modelo de gesto pblico-privada sem fins lucrativos, no o exime de almejar nveis altos de autofinanciamento. Cerca de 70-75% da verba do museu provm de recursos prprios (bilheteria, loja) e do aporte de empresas privadas. 8) Conexo entre presente e futuro - legado O projeto a servio da cidade ou a cidade a servio do projeto? O que fica na cidade, aps a realizao dos jogos ou passada a euforia da inaugurao dos grandes museus? Nenhum aspecto responde tanto a essa questo quanto a importncia que se d ao legado. No se trata apenas do legado de infraestrutura, ainda que esta seja de equipamentos culturais e de mobilidade - mas sim da consolidao de uma rede de instituies, do aprimoramento da capacitao, da incorporao da lgica do planejamento, do fortalecimento do engajamento da sociedade civil em sua prpria cidade, em suma, do fortalecimento da cultura como eixo fundamental da transformao urbana.
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a ausncia dessas preocupaes nos pilares da Copa de 2010 que leva a concluir que o projeto foi uma oportunidade perdida para a cultura da frica do Sul. Algumas tentativas mais bem-sucedidas ocorreram na esfera local. Apesar das dificuldades, a Parceria da Cidade do Cabo usou a candidatura para se posicionar como uma cidade mundial de design, buscando garantir que a cultura e as indstrias criativas tenham visibilidade aps os jogos. Em Barcelona, a ateno ao legado sempre existiu, talvez at pelo fato de a cidade desenvolver ao menos desde a Exposio Universal de 1888 o exerccio de olhar para si mesma, identificar suas oportunidades e suas carncias. Com isso, torna-se ntida a necessidade de fortalecer elementos de base, como educao, formao, acesso e capacidade de processar informaes, bem como de desenvolver pesquisas, promover conhecimento e reconhecer talentos. O foco no legado possibilitou cidade criar uma plataforma de programas de desenvolvimento de longo prazo, tendo nas Olimpadas a lgica para a realizao de programas de apoio e investimento no futuro, dando fora a projetos estruturantes, voltados melhoria da qualidade de vida, criao de espao pblico, ampliao da mobilidade e incorporao de reas isoladas, por meio de processos de regenerao urbana e reativao econmica. Mesmo em Bilbao, apesar das desconexes j discutidas, a relao entre cultura e desenvolvimento (social, econmico, urbano) tambm perseguida. Prova disso dada pela dimenso educativa, trao caracterstico de excelncia do museu e qui sua maior oportunidade de conexo social. Os olhos agora voltam-se sobretudo ao que est em desenvolvimento em Londres. Depois de um descompasso inicial, a estratgia do programa cultural que se implementar inclusive depois dos jogos, como parte do legado, reflete de forma mais acurada o reconhecimento efetivo de que a cultura parte integrante do desenvolvimento da cidade. A nfase poltica no legado tambm incentiva as organizaes culturais, pblicas e privadas, a considerar como poderiam contribuir para que os recursos de 2012 promovam uma plataforma de programas de longo prazo, usando as Olimpadas como um catalisador de investimentos no futuro.
9) Conexo entre a obra arquitetnica e a singularidade urbana Muito se tem discutido acerca da necessidade ou no de recorrer aos prstimos de um arquiteto de renome internacional, quando se trata de um projeto de grande envergadura. Talvez a questo de fundo no se refira assinatura, mas sim contextualizao do projeto arquitetnico. Tomemos o caso de Bogot. Uma das grandes singularidades da BiblioRede estar intimamente ligada s transformaes que a cidade viveu nas duas ltimas dcadas: em sua cultura urbana, na promoo de espao pblico, no aumento da participao cidad, no foco dado aos problemas de mobilidade e segurana. Sendo um emblema dessas mudanas, evidente que os proejtos arquitetnicos teriam de beber da mesma fonte. As bibliotecas foram concebidas como obras belas, em dilogo com os bairros e seus habitantes. A preocupao esttica no foi de carter mundano, mas vista como um smbolo da incluso de ambientes fsicos afligidos pela desordem urbana. J em Bilbao, embora o Museu Guggenheim tambm fosse um cone do processo de transformao, o principal veio de conexo no era o da cidade consigo mesma, mas da cidade com o mundo, integrando uma rede global. Por isso, foi entendido que o marco simblico de renascimento teria de ser um projeto internacional, tanto em sua forma (o prprio edifcio de Frank Gehry), como em sua chancela (a Fundao Guggenheim). Hoje, especula-se que o resultado no teria sido o mesmo, se as autoridades bascas tivessem construdo um museu sem uma marca internacional que o avalizasse - ainda que o arquiteto tivesse sido Gehry. O carter emblemtico do edifcio faz com que ele seja considerado uma oferta artstica em si. Prova disso que 12% dos visitantes compram na loja sem passar pelo museu e um nmero muito maior visita o museu por fora, sem entrar nas salas de exposies. Como corolrio perigoso, questiona-se se a marca Bilbao pode ser dissociada da marca Guggenheim. Talvez como forma de libertar-se dessa armadilha, utilizando-a como alavanca, ocorreram vrias outras intervenes na cidade e em seu entorno, assinadas por outros arquitetos de renome, como Norman Foster, Santiago Calatrava e Arata Isozaki. Em suma, a escolha ou no de um arquiteto-estrela (starchitect) est profundamente vinculada ao objetivo do projeto e ao balano que se pretende atingir, entre conexes internas e internacionais.
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10) Em Suma Os aprendizados e inquietaes aqui discutidos convergem para um conceito: legado. interessante notar que, etimologicamente, legado remete a quem representa (um de-legado) ou ao que se deixa em herana. Se um o veculo, o outro seu contedo. O que queremos que os projetos que se desfraldam ao Brasil nos prximos anos venham a representar para nosso pas e como desejamos que nos representem no exterior? Mais importante ainda, o que pretendemos que esses enlaces deixem para nosso pas e sua cultura, como dote fsico, institucional, de relaes e valores? A base de tudo claramente a insero que a cultura encontra no seio do projeto - no no papel, que tudo aceita, mas sim na prtica, cuja aceitao ou no dada pela fora do modelo de governana. Sem uma governana compartilhada, com papis e responsabilidades claros e um arranjo institucional que lhe sustente, no h como defender que os resultados dos projetos sero sustentveis no percurso dos anos. Essas conexes de objetivos e atuaes no se do apenas entre pblico e privado e entre esferas governamentais, mas tambm requerem a apropriao por parte da sociedade civil e o envolvimento da comunidade cultural, de forma transversal e muitas vezes inovadora. A cultura deve estar incorporada nos vrios departamentos do governo, na estratgia empresarial a na pauta da sociedade, se no quisermos que seja re-legada ao apndice do entretenimento. Se, de fato, entendermos que lhe deve ser reconhecido o papel de eixo estratgico de desenvolvimento urbano. Estratgia demanda planejamento; planejamento requer senso de urgncia. Sem dvida um desafio, em um pas que ainda parece associar disciplina e pontualidade a cerceamento de liberdade, e no a respeito pelos talentos e recursos envolvidos. Temos o privilgio e a responsabilidade de sermos um pas no qual o fio dos sculos e das necessidades foi forjando um carter criativo e inovador, afeito a conexes e colaboraes e dotado de cultura diversificada e pujante. Inovaes, conexes e cultura podem muito bem ser os recursos que nos permitiro adentrar em um novo ciclo de desenvolvimento, em sentido amplo. Se utilizaremos os projetos a servio de nossas cidades ou o contrrio, caber a todos e a cada um de ns decidir.
Lembretes e sugestes - Se a apropriao do projeto pela sociedade civil fundamental, permitir-lhe opinar e participar chave: da exibio de maquete fsicas ou digitais em locais de grande afluncia, disponibilizao do programa cultural para consulta pblica, passando por programas de voluntariado e por votao popular para a escolha do mascote, da trilha sonora do projeto, de sua identidade visual ou do mobilirio urbano. Estes elementos, por sua vez, poderiam ser criados por concurso aberto aos criadores brasileiros, promovendo sua maior participao. - O raio de influncia dos grandes projetos pode abranger a cidade, a regio, o pas ou o continente de sua realizao. possvel expandir os mapas mentais e afetivos da populao local e dos visitantes, bem como descentralizar os impactos econmicos dos projetos, desde que essas metas sejam inseridas no incio do planejamento. - O comeo do projeto no dado necessariamente por sua data de inaugurao ou lanamento. Atividades culturais preparatrias podem suscitar um movimento crescente de expectativas e gerar sinergias com projetos e eventos j consolidados, a exemplo das bienais de arte de So Paulo e do Mercosul, das semanas de moda e design e da mirade de festas e festividades que ocorrem Brasil adentro. - Se cada cidade tem sua suas vocaes e potenciais, os grandes projetos constituem excelentes oportunidades para promover um mapeamento dessas singularidades e, a partir disso, planejar a consolidao de indstrias criativas especficas. O mesmo exerccio aplicvel aos bairros da cidade, tornando visveis as vocaes criativas de cada espao. - A liderana do programa cultural exige no s habilidade de articulao com e entre a comunidade cultural e outros setores, mas excelente capacidade de gesto e comunicao. Talento gerencial uma competncia crucial para este cargo. - Visitantes de grandes projetos no dispem necessariamente de grandes bolsos. Elaborar programas acessveis a todos fundamental para gerenciar expectativas e promover a mobilidade dos turistas pelo espao urbano - em especial imaginando que estes sero embaixadores da cultura local, com capacidade de influncia sobre potenciais futuros visitantes.
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- No caso dos projetos esportivos, os patrocinadores tendem a dar foco visibilidade oferecida pela mdia esportiva ou, quando a projetos culturais, aos que tm alcance internacional. Criar sinergias - com projetos de infraestrutura, entre diversas cidades ou ainda ancorados na temtica esportiva - pode oferecer boas oportunidades de fazer render os recursos disponveis. - Ainda quanto aos projetos esportivos, instituir um organismo com autonomia de gesto e oramento prprio para gerir o programa cultural, porm vinculado direo do grande projeto, parece ser um caminho promissor para gerar dilogos entre cultura e outros eixos estratgicos, em nveis equivalentes de considerao. - J no que se refere s cidades brasileiras que almejam erigir ou fortalecer museus de envergadura internacional, caberia analisar como as temticas propostas para esses espaos se inserem em cadeias econmicas relevantes para a prpria cidade. Isso demandaria um sistema de informaes de economia da cultura, que poderia ser um dos legados mais enriquecedores do projeto.
1. Introduo: ideia de cidade, desenvolvimento urbano e projeto cultural
Um dos maiores problemas da gest o urbana contempornea ter se esquecido da dimenso cultural da cidade, como algo fundamental. Le C orbusier nos lembrou que um a cidade no um simples aglomerado de ruas, praas e edif cios organizados para diferentes funes. Uma cidade uma ideia. A s cidades, desde sua origem, e especialmente desde as antigas Grcia e Roma, so a expres so de um projeto de relaes de poder que organiza um sistema produtivo, um modo de vida e expres sa uma ideia de vont ade de futuro. A cidade um organismo vivo, construdo por uma multiplicidade de vidas annimas ou conhecidas, que uma expres so coletiva dos cenrios quotidianos e de um projeto de futuro. , por t anto, uma ideia cultural. a construo coletiva mais complexa da capacidade intelectual da espcie humana, e precisamente a expres so do que mais nos separa do resto dos primat as: a cultura. A cidade uma tenso entre seu pas sado, concebido e construdo por geraes anteriores, e uma viso e imagem do futuro, que expres sa os sonhos, opor tunidades e utopias da contemporaneidade. Por tanto, a cidade um projeto permanente, uma ideia de futuro. Sem is so, a cidade no nada. A opor tunidade de organizar os jogos olmpicos oferece muitas pos sibilidades de dar impulso ideia coletiva da cidade. Nes se trabalho enorme, a cultura fundament al. Longe de ser um elemento complement ar, a cultura um tema central no desenho estratgico do projeto urbano.
Imagem: Torre Agbar, Barcelona. (Ana Carla Fonseca Reis)
2. Contextualizao do projeto: histrico e perspectiva

2.1. Os Jogos Olmpicos de Barcelona e o esforo permanente de reinventar a cidade
No sbado, 13 de junho de 1992, a chama olmpica com a qual se acendeu a tocha das X X V Olimpadas chegou do santurio de Olmpia, na Grcia, cidade de Empries, 150 km ao nor te de Barcelona, na costa catal. Pela primeira vez em sculos, o fogo aceso na Grcia voltou a iluminar as velhas pedras de Empries, antiga colnia grega, fundada no sculo VI a.C. A tocha olmpica foi recebida com uma grande celebrao, com cenografia espet acular, que transformou um plat de mais de 10 hectares o antigo por to, as praias e as antigas runas de Emporion. Msicas do Mediterrneo, coreografias que uniram a tradio e a modernidade, a fora das palavras e os cnticos, mesclaram - se com o entusiasmo de mais de 45.000 pes soas que compareceram para receber o fogo olmpico, em uma t arde mgica e excepcional. Es sa lembrana permanecer para sempre na memria de todos os que tiveram a sor te de viver es ses momentos e compar tilhar o sonho de um projeto histrico. C omo responsvel pela gesto des se impor tante stio arqueolgico, tive a enorme satisfao de colaborar com Ferran Mascarell na organizao da fest a de recepo em Empries, com a qual teve incio o percur so da tocha olmpica, transpor tada por 9.500 corredores volunt rios, em um itinerrio que uniu em 39 dias as 17 comunidades autnomas da E spanha, pas sando por 652 localidades e pernoitando em 60 cidades. Depois de ter percorrido mais de 6.000 km, a tocha olmpica dos jogos de Barcelona 1992 chegou capital da Cat alunha, na noite de 24 de julho. C om es se fogo um arqueiro lanou uma flecha acesa, com a qual atingiu a Pira Olmpica, na festa inaugural retransmitida a todo o mundo. Mais de dois bilhes de telespectadores assistiram a uma cerimnia que marcou o incio da celebrao olmpica, e de uma nova maneira de organizar os jogos olmpicos modernos. Os jogos foram uma celebrao internacional, porm alm do fato espor tivo, foram um instrumento muito potente para a reinveno da cidade, sua projeo mundial, e o for talecimento do projeto e dos valores de uma sociedade altamente engajada o que foi essencial para o sucesso das Olimpadas -, especialmente pelo enorme esforo de planejamento, transformao urbana e criao de infraestruturas que permitiram um desenvolvimento posterior, do qual a Barcelona de hoje herdeira.
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So muit as as pes soas que lideraram es sa nova etapa de impulso reinveno da cidade de Barcelona, com sua inteligncia, viso, esforo e entusiasmo. Os Prefeitos Narcs Serra, Pasqual Maragall, o Embaixador e posteriormente presidente do COI, Juan Antonio Samaranch, foram fundament ais. Uniram - se a eles com seu apoio os Governos de Felipe Gonzalez, presidente da Espanha, e de Jordi Pujol, presidente do Governo Autnomo da C atalunha (Generalitat de Catalua). A fam lia real espanhola simbolizou com seu entusiasmo a cumplicidade de todas as cidades e regies da Espanha 1 . Intelectuais, urbanist as, arquitetos, planejadores, gestores culturais, ar tistas, represent antes das instituies culturais, econmicas e sociais foram es senciais no proces so. Todos eles, em uma lista interminvel, merecem o reconhecimento histrico por seu trabalho. Porm, o suces so des se proces so coletivo foi pos svel graas cumplicidade da maioria dos cidados e das organizaes e instituies. E stas transmitiram o apoio e a par ticipao ativa de toda a cidadania. O apoio popular e o entusiasmo coletivo, especialmente a par ticipao direta dos mais de 60.000 volunt rios que contriburam com entusiasmo durante todo o proces so, foi um smbolo da sintonia histrica com as aspiraes inerentes ao projeto olmpico. Os jogos de Barcelona receberam da crtica internacional a meno de os melhores jogos da histria, e em termos de transformao urbana e de impulso do projeto coletivo de desenvolvimento e convivncia, geraram um legado fundament al para o desenvolvimento futuro, que base de muitos dos indicadores de qualidade de vida, competitividade e posicionamento internacional dos quais Barcelona desfruta hoje. Para alm do cit y marketing, Barcelona soube utilizar o projeto olmpico como um instrumento poderoso para dotar a cidade de infraestruturas inexistentes o deficientes, iniciar um proces so de melhoria da qualidade do espao pblico (que foi elogiado internacionalmente), finalizar equipamentos, ser vios e elementos es senciais de uma capital cultural que,
1 NE - A Espanha tem trs nveis de administrao, todas com autonomia tributria. administrao do Estado (Governo de Madri), cabem defesa, relaes internacionais, justia, fazenda e economia geral do pas. A maioria das responsabilidades e servios pblicos foi passada s 17 comunidades autnomas, dentre as quais a Catalunha. Cada comunidade autnoma tem seu parlamento e Governo, responsveis por sade, educao, cultura, obras pblicas, economia etc. J a administrao local abrange 8.000 municipios espanhis (947 na Catalunha). Desde 1833, todos os municpios esto integrados em provncias, e estas tm um Governo formado pelos prefeitos. As diputaciones provinciales so esferas de cooperao entre municpios e se financiam por transferncias de recursos do Governo espanhol e por impostos prprios.
pelos 300 ltimos anos de sua histria, e especialmente pelas dificuldades com as quais se desenvolveu seu crescimento urbano no contex to da ditadura, apresent ava enormes dficit s de equipamentos bsicos e condies de qualidade de vida de seus cidados. C om is so, no tinha podido aproveit ar o suficiente seus potenciais, nem lanar bases slidas para seu desenvolvimento econmico como cidade atraente, competitiva e com um projeto de convivncia democrtica.
2.2. Os Jogos Olmpicos de Barcelona e o projeto cultural da cidade

Barcelona tem uma tradio de cidade cultural favorecida historicamente por sua posio por turia, por ta e ponte entre a Pennsula Ibrica e a Europa, e o resto do mundo. Os progres sos cientficos, as ideias e as conexes culturais a consolidaram como um enclave cultural impor t ante. Para mencionar alguns dados de referncia que ilustram o carter pioneiro de Barcelona como cidade da cultura na Espanha: a primeira impres so das duas par tes de Dom Quixote, de Miguel de C er vantes, foi publicada em Barcelona; a primeira publicao peridica da Espanha (La Gazet te, no sculo X VII) e o primeiro jornal de notcias (Diario de Barcelona, no sculo X VIII) t ambm tiveram Barcelona como cenrio. Posteriormente, a cidade continuou desempenhando um papel de liderana cultural na E spanha: a criao da primeira empresa de produo cinematogrfica, no incio do sculo X X; a primeira transmis so de um programa de rdio na Espanha; as primeiras cenas de televiso em preto e branco; as primeiras transmis ses em televiso digital; o fato de Barcelona ser a capital iberoamericana do setor editorial, ou a cidade com mais espectadores de teatro, visitantes de museus, ou usurios de bibliotecas pblicas (Anexo 1). Todos es ses so dados que nos do uma ideia da impor tncia do papel da cultura na per sonalidade urbana de Barcelona. O fato der ser a capit al da C at alunha, uma regio com cultura e lngua prprias, no seio do E st ado espanhol, for taleceu em Barcelona a percepo do cultural como par te muito impor tante, tanto pela per spectiva das relaes institucionais, como da realidade popular. O fato cultural da Catalunha, no contex to de uma Espanha culturalmente plural, sensibilizou os vrios agentes pblicos e privados a respeito do valor estruturante da dimenso cultural como elemento fundamental de um projeto coletivo e de convivncia. Quando uma cidade a capital poltica de um pas, a cultura tem protagonismo menor nos
proces sos de construo de poder do que no caso das cidades que no so capital administrativa (a exemplo de Barcelona, Milo, Rio de Janeiro ou Nova Iorque). No caso de Barcelona, a cultura foi um veculo muito impor t ante de expres so e desenvolvimento de uma per sonalidade prpria de uma nao cultural (Catalunha), dentro de um Est ado (Espanha). A cultura foi um ingrediente es sencial para a construo coletiva do carter de capit al da Catalunha, simblica e culturalmente. Is so facilitou que fos se atribudo cultura um papel muito impor tante, para alm do fato cultural estrito. Es sas consideraes ser vem para ilustrar a impor tncia latente e evidente da dimenso cultural, no projeto da cidade de Barcelona. A cidade desenvolveu uma rede de iniciativas e instituies pblicas e privadas, e um mapa de equipamentos que lhe permitiram irradiar sua capit alidade na C at alunha, rivalizar com Madri, e emparelhar- se s principais capit ais culturais da Europa. O Rio de Janeiro tem muitos paralelismos com Barcelona. Ter deixado de ser a capital poltica do Brasil favorece que a construo da liderana e do simbolismo da cidade, em termos internos (Estado do Rio de Janeiro) e ex ternos (Brasil e o mundo inteiro), tenha na dimenso cultural ( junto com a dimenso econmica) um vetor complementar e substitutivo fundament al, sobre o qual desenvolver seu posicionamento e sua liderana urbana. Atualmente, Barcelona uma cidade com grande atividade e aces so cultura, que se exprime t anto em termos de ofer ta, como de demanda. Tem equipamentos culturais conhecidos pela qualidade e pela tradio de sua programao, nos vrios campos da cultura - do Liceu (pera de Barcelona), ao Palau de la Msica C at alana, Auditori, etc., pas sando por Snar (um dos mais impor t antes festivais de msica eletrnica do mundo, que atrai a cada ano mais de 80.000 pes soas), ou ainda a Fundao Mir, a Fundao Tpies, o Museu de Ar te da Catalunha (com a mais impor tante coleo de pintura romnica do mundo), o Museu Picas so, ou o novo projeto do DHUB - Museu do Design, que com seus 30.000 m2 ser um equipamento de referncia em design. Os mais de 50 museus e espaos da memria histrica, os centros cvicos, as fest as populares, a programao cultural urbana e os festivais internacionais, alm de uma rede de galerias e espaos de ar te e criao, formam um cenrio denso e ativo. Os nmeros
de usurios que sero apresent ados mais adiante e a qualidade de algumas das manifest aes so relevantes, frente a outras cidades. H trs grandes fatores que devem ser considerados, para entender a relao entre a dimenso cultural de Barcelona, anterior e posterior celebrao dos Jogos Olmpicos de 1992: o dficit de equipamentos e ser vios culturais; as dificuldades decorrentes do enfrentamento institucional entre a Prefeitura e o Governo da Catalunha; e os efeitos positivos do incio do planejamento estratgico da cidade, em 1988. O dficit histrico de investimentos e dotaes oramentrias do Governo Espanhol, em matria de cultura, acumulado antes da recuperao da democracia Em primeiro lugar, cabe mencionar o dficit em equipamentos culturais, herdado dos tempos da ditadura. Barcelona liderou a revoluo industrial na Espanha, desde o primeiro tero do sculo XIX e foi sua capital econmica. Porm, essa liderana no foi acompanhada dos investimentos em cultura que a cidade demandava. Na verdade, seu florescimento deveu-se fora cvica de iniciativas privadas, em alguns momentos histricos de maior liberdade e desenvolvimento dos projetos pblicos do incio do sculo XX (como at a ditadura do General Primo de Rivera, 1923-1939); durante a II Repblica Espanhola e at o incio da Guerra Civil Espanhola (1936 -1939). Ao longo do ps-guerra e at a morte do General Franco, em 1975, foram promovidos alguns projetos culturais, como a Fundao Joan Mir, com o apoio popular e o de empresrios comprometidos com a cultura, seguindo a trilha de outras grandes operaes culturais privadas, como ocorreu em 1847 com a pera (o Liceu); e especialmente o Palau de la Msica Catalana, inaugurado em 1908, fruto de doaes populares e de empresrios. As dificuldades decorrentes do enfrentamento institucional entre o Governo Municipal e o Governo Autnomo da Catalunha, com lideranas de partidos diferentes, antes da realizao dos jogos olmpicos O fracas so da tent ativa de gerar um consenso poltico entre o Governo da Catalunha, (governado por uma coalizo nacionalista) e a Prefeitura de Barcelona (governada por foras de esquerda), quanto s prioridades2, ao
2 Juan Miquel Abad, Montserrat Arqu, Oriol Bohigas, Alfred Bosch, Conrad Blanch, Miquel Botella, Juan Antoni Acebillo, Josep Coderch, Rom Cuys, Ricard Frigola, Manuel Fonseca, Pedro Fontana, Manel de Forn, Pere Duran Farrell, Javier Mariscal, Ferran Mascarell, Llus Millet, Miquel de Moragues, Margarita Obiols, Leopoldo Poms, Josep Ramoneda, Leopoldo Rods, Manuel Romero, Carme Sanmiguel, Jordi Serra, Pep
financiamento e gesto dos principais equipamentos culturais, deu incio a uma etapa, no superada at as eleies de 2003, quando o ex-Prefeito de Barcelona, Pasqual Maragall, substituiu Jordi Pujol, aps 23 anos deste frente do Governo da Catalunha. Esse contexto afetou o desenvolvimento da dimenso cultural, e especialmente a Olimpada Cultural SA (OCSA), devido aos receios e s dificuldades de acordo, ao grau de engajamento e cooperao efetiva entre as administraes, e dificultou um maior envolvimento de iniciativas culturais privadas, promovidas principalmente pelas fundaes culturais de bancos e caixas. Ressalte-se que, apesar disso, foi notria a mudana no panorama cultural, de antes a depois de Barcelona 1992, especialmente porque foram lanadas as bases para que tanto na ao pblica quanto na privada, a cultura passasse a ser um ingrediente estratgico nas polticas culturais pblicas e no desenvolvimento urbano, e nas atividades relacionadas comunicao e responsabilidade social corporativa das principais instituies privadas 3 . A leitura do autor que no obstante uma maior sintonia entre o Governo Autnomo da Catalunha e a Prefeitura de Barcelona pudesse ter melhorado o resultado, em termos de complementaridade e coordenao interinstitucional, a rivalidade tambm incrementou a ambio da dimenso cultural das Olimpadas, bem como dos grandes projetos posteriores, promovidos diretamente pelas vrias administraes pblicas 4 . O balano final tem aspectos negativos em relao ao nvel de consecuo das Olimpadas Culturais, que no atingiu todas as metas fixadas em termos de programao, nem tampouco de envolvimento de agentes privados ou ainda em relao ao estmulo desejado aos equipamentos culturais bsicos (museus nacionais, bibliotecas, teatros, auditrios etc.) que deveriam ter sido finalizados ou iniciados. Devido a um consenso poltico que no chegou a se materializar, houve muitos atrasos.
Subirs, Joan Torres, Enric Truo, Rafael Vera, Josep M. Vil so apenas alguns nomes representativos do enorme contingente de pessoas que contriburam com seu esforo ou que integraram as equipes de Governo e tcnicas da cidade, as empresas da holding olmpica e as instituies colaboradoras, durante os nove anos que transcorreram entre a criao do escritrio olmpico e o encerramento dos jogos. 3 European Cities Monitor. Cushman & Wakefield Healey & Baker. Setembro, 2006. 4 O processo de planejamento estratgico teve incio em 1988 e hoje continua dando frutos, com Francesc Santacana como Coordenador Geral, no marco de uma metodologia consolidada na gesto participativa da cidade em sua dimenso metropolitana.
Apesar dis so, depois das Olimpadas de 1992 uma grande lio e aprendizado coletivo permitiu que os atrasos no incorres sem no abandono dos projetos. A fora da lgica do planejamento, impulsionada pelo projeto olmpico, no qual os equipamentos culturais tm um valor estruturante das transformaes urbanas; a constatao de que Barcelona tinha (e tem) na cultura uma oportunidade fundamental para o desenvolvimento de seu projeto urbano global, o estmulo de sua atratividade como cidade competitiva e com qualidade de vida; a contundncia do desenvolvimento da cidade como destino turstico vinculado cultura, com impacto na economia local e na criao de emprego, foram o result ado e o argumento para dar continuidade aos principais projetos motores culturais da cidade, apesar das dificuldades para o acordo poltico e o financiamento. Um exemplo das dificuldades de pacto poltico e complexidade de gest o interinstitucional (que porm em boa par te fruto da dimenso cultural da transformao urbana para a qual o projeto olmpico de Barcelona 1992 ser viu) o Museu Nacional de Ar te da Catalunha (MNAC). Localiza - se no antigo palcio nacional, construdo por ocasio da E xposio Internacional de Barcelona de 1929, na montanha de Montjuc, e prximo ao Anel Olmpico, no qual esto o estdio olmpico e o Palau Sant Jordi ncleo central das inst alaes espor tivas dos jogos. O MNAC abriga colees que vo de ar te medieval ao sculo X X , com destaque para as colees romnica e gtica, de impor tncia internacional. O Prefeito da cidade, Pasqual Maragall, deu em 1985 os primeiros pas sos para a modernizao des se museu municipal. Impor t ante mas antiquado, foi pea fundamental para a dimenso cultural da transformao urbana. A complexidade e as dimenses do edif cio no permitiram iniciar antes de 1990 as obras de reabilitao, ampliao e modernizao da primeira fase. Em 1992, a grande sala oval do MNAC acolheu uma cerimnia institucional dos jogos olmpicos, no quadro de um amplo proces so de remodelao des se equipamento de mais de 40.000 m, que faz dele o museu mais impor t ante da C at alunha. Em 1995 foi inaugurada a reinst alao da C oleo de Ar te Romnica, levando reaber tura do museu. Em 1997 foi aber ta a instalao da C oleo de Ar te Gtica, complet ando a coleo de ar te medieval. Em 2000 teve incio a segunda e ltima fase das obras de consolidao do
Palau Nacional como sede do Museu Nacional de Ar te da Catalunha, para a inst alao definitiva, em 2004, de todas as colees de ar te do MNAC. Em 2004 foram finalizadas as obras de acondicionamento do Palcio Nacional, e as vrias colees foram transferidas e instaladas. Em 16 de dezembro os reis da E spanha presidiram a inaugurao oficial, marcando o trmino de todo o projeto e do proces so de gesto. Es se proces so foi acompanhado pelo desenvolvimento do modelo de gest o pelo qual o museu deixou de ser gerido como unidade de cultura da Prefeitura e pas sou a constituir uma nova entidade jurdica (consrcio), seguindo a estrutura e a frmula previstas na Lei de Museus da Catalunha e sua ex tenso posterior, com par ticipao do Governo da Generalit at de forma majorit ria, da Prefeitura de Barcelona e, desde 2005, do Ministrio da Cultura. Es se exemplo permite ver como, apesar das dificuldades de acordo poltico inicial, a fora dos projetos em andamento e as neces sidades do equipamento cultural permitiram concretizar a governana, a execuo e o financiamento do projeto, graas integrao do equipamento no seio do projeto cultural de Barcelona 1992. A visibilidade proporcionada pelos projetos culturais, os dados de pblico e a conexo com o turismo cultural foram determinantes. Mais uma vez, as Olimpadas ser viram cidade e a cultura foi um elemento fundament al, t anto no projeto de candidatura, quanto na transformao da cidade. O incio do planejamento estratgico em 1988 (Plano Estratgico Metropolitano de Barcelona - PEMB)5 como metodologia de anlise, participao e planejamento da cidade Barcelona comeou a utilizar o planejamento estratgico em 1988, durante as mudanas e opor tunidades do projeto Olmpico de 1992. Atualmente, o Plano E stratgico Metropolit ano tem figura jurdica independente, de as sociao privada sem fins lucrativos, promovida pela Prefeitura de Barcelona e da qual par ticipam os 36 municpios da rea metropolit ana de Barcelona, bem como as diferentes administraes e os agentes econmicos e sociais do territrio. A gora o PEMB est em vias de definir novos cenrios e aes para 2020, nos quais a cultura, as indstrias culturais e a economia criativa, no mbito do desenvolvimento do setor quinrio6, foram plenamente
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PEMB: http://www.pemb.cat/es/default.aspx NE O setor quinrio inclui reas com maior peso de inovao, conhecimento e criatividade, a
incorporados, t anto como per spectiva de anlise, como em termos propositivos. E s se efeito tem razes evidentes no projeto olmpico. Os impactos diretos e indiretos da dimenso cultural dos jogos, a cur to e mdio prazos, foram decisivos. O sistema de informao e registro de dados sobre consumo e afluncia cultural permitiram construir uma base de argument aes slidas acerca dos impactos da cultura, tanto como instrumento a ser vio da avaliao e do acompanhamento das polticas culturais, como em termos de um setor especfico de atividade econmica, conect ado a outros setores, como turismo e inovao. Nes se sentido, e fruto des se proces so de planejamento estratgico herdado do projeto olmpico, Barcelona deu andamento a um Plano Estratgico de Cultura, em 1999, impulsionado pelo Concejal de Cultura 7 da Prefeitura de Barcelona, Ferran Mascarell, que hoje integra o conjunto de instrumentos de gest o e par ticipao 8 . Por outro lado, o trabalho de dar maior capacidade tcnica avaliao cultural permitiu a Barcelona e C at alunha dispor desde 2005 de uma conta satlite especfica da cultura 9 , alm de outros instrumentos de informao e avaliao. Em resumo, o uso de metodologias transdisciplinares de planejamento e par ticipao, bem como de um trabalho muito intenso de olhar tcnico sobre o setor cultural, baseado na capacitao profis sional dos gestores e tcnicos de cultura, bem como a criao e a gesto de um sistema de registro de informao e avaliao cultural, foram fundament ais para demonstrar os impactos intrnsecos e ex trnsecos da cultura no desenvolvimento. E s sa foi outra mudana impor tante, decorrente da metodologia de trabalho e viso do setor cultural, por par te dos vrios agentes pblicos e da imprescindvel comunicao dos result ados na sociedade como um todo, para alm dos resultados especificamente culturais.
2.3. Barcelona, cidade porturia do Mediterrneo com dois mil anos de histria
Barcelona uma cidade com mais de dois mil anos de histria. colnia romana e se desenvolveu como capital da Catalunha poca medieval. Sua pujana est relacionada consolidao C oroa do Reino de Arago, bem como ex tenso de uma rede Foi na da de
exemplo de software, Internet, moda, design, universidades, servios de sade de ponta, mdia, robtica, biotecnologia, engenharia gentica, nanotecnologia, entretenimento e farmacutica fina. 7 NT Um concejal um membro eleito da Prefeitura, escolhido democraticamente e por voto direto. 8 http://www.bcn.es/plaestrategicdecultura/castella/index.html 9 http://www20.gencat.cat/docs/CulturaDepartament/Cultura/Documents/Arxiu/Arxius%20GT/ CSC_02_08.pdf
enclaves e por tos em todo o Mediterrneo, com os quais Barcelona manteve estreit a relao comercial, poltica e cultural. Des sa fase resta o edif cio Les Dras sanes (Os E st aleiros), maior edif cio gtico da Europa, onde se localizaram os est aleiros reais, junto ao por to antigo. A cidade est ava delimit ada por um recinto de muralhas, que foram derrubadas a par tir de 1853. Barcelona liderou a revoluo industrial na E spanha, conect ando seu por to ao desenvolvimento industrial de toda a regio. Em 1859 foi aprovado o ensanche 10 de Barcelona, desenhado por Ildefons C erd, que configurou a caracterstica reticular or togonal da cidade, no mbito das ideias higienist as, e com is so planejou o crescimento urbano da cidade. De fato, es se plano absor veu grande par te do crescimento demogrfico vinculado ao desenvolvimento industrial e mercantil, at o primeiro tero do sculo X X . O crescimento econmico de Barcelona atraiu muitos imigrantes cidade e Catalunha, em diferentes levas, procedentes de muitas regies da Espanha. O impulso do desenvolvimento industrial foi muito impor t ante, disparando a densidade populacional na cidade. Por es se motivo, Barcelona anexou em 1897 vrios municpios vizinhos, formando a rea de desenvolvimento da cidade compacta, densa e diver sificada de hoje. Os pouco mais de 100 km, delimit ados pelo mar a leste e por um arco de colinas, limit am uma super f cie relativamente pequena, para um territrio que tem como fronteiras dois rios de regime mediterrneo situados ao sul da cidade o Llobregat e o Bess, no ex tremo nor te. Se a orografia e os limites paisagsticos da cidade dificultaram sua expanso perifrica, prefiguraram o carter denso da cidade, planejada com viso de futuro no Plano C erd. E ste ar ticulou o desenvolvimento bsico da cidade at os anos 1930 e foi reinterpretado por uma leitura contempornea nas aes posteriores e de grande calado, como o projeto olmpico (especialmente o desenho da Vila Olmpica), e no planejamento da operao de substituio do tecido produtivo e revitalizao urbana residencial do projeto 22@bcn, em Poble Nou, distrito de Sant Mar t de Provenals. Em 1888 Barcelona acolheu a E xposio Univer sal, em pleno apogeu da era industrial. E ste acontecimento foi impor tante para o
10 NT Ensanche significa ampliao. Refere-se s reas de desenvolvimento das cidades espanholas, na segunda metade do sculo XIX, quando a exploso demogrfica e a desindustrializao motivaram a derrubada das muralhas e a construo de novos bairros.
desenvolvimento e o posicionamento industrial e comercial da cidade. Em 1929 foi sede da E xposio Internacional, que pos sibilitou um avano urbanstico para a mont anha de Montjuc. Posteriormente, a cidade cresceu em bairros operrios na periferia, levando a alcanar em 1965 a cifra de 1,5 milho de habit antes. O crescimento posterior se deslocou para cidadelas limtrofes, consolidando progres sivamente o crescimento da rea metropolit ana de Barcelona, alcanando trs milhes de habitantes em 1975. Nes se contex to histrico, entre 1975 (dat a da mor te do ditador Franco) e o referendo de 1978, no qual foi aprovada a C onstituio Espanhola, a cidade disps de instrumentos de planejamento escas sos e de um baixo nvel de investimentos pblicos. O bairro de Raval (ao lado das Ramblas) era denominado popularmente de bairro chins, sendo um verdadeiro gueto de pobreza e marginalidade. A orla martima da cidade est ava poluda e uma barreira de indstrias de armazns de todo tipo separavam a cidade do mar. Is so levava os barceloneses a se deslocar nos fins de semana de trem, ou especialmente de carro, fazendo filas de horas para chegar a praias situadas em reas no contaminadas. A s praias da cidade e toda sua orla martima tinham sido sequestradas por um crescimento industrial desordenado. No havia um sistema de vias rpidas de carter perifrico, gerando enormes problemas de mobilidade no transpor te em veculo privado. O transpor te pblico era insuficiente e a cidade se asfixiava em sua mobilidade limit ada. Os bondes tinham sido progres sivamente eliminados da cidade. Em 1971 foram fechadas as ltimas linhas, em favor do uso do veculo privado, que parecia ser a soluo para uma demanda crescente de mobilidade de uma populao que no parava de crescer. A s linhas subterrneas de metr e a rede de nibus no foram suficientes para absor ver o incremento da demanda de mobilidade. A falta de planejamento da era pr - democrtica e o aumento da populao acirraram os problemas de mas sificao e a escas sez de ser vios e infraestruturas pblicas de todo tipo, no contex to de um for te desenvolvimento econmico, no qual o automvel era considerado um smbolo de futuro, enquanto o espao pblico se degradava e era atendido por uma administrao pblica infradotada, inoperante e altamente burocratizada.
Em 1979 ocorreram na E spanha as primeiras eleies democrticas para os Governos municipais. Narcs Serra tornou- se Prefeito de Barcelona. Ele e sua equipe deram um impulso aquisio de terrenos para novas infraestruturas e equipamentos pblicos, praas e jardins.
2.4. Da Ideia ao projeto: objetivos e dimenso cultural de um desafio

A origem de retomar a ideia de uma candidatura de Barcelona para sediar as Olimpadas remete a conver sas mantidas em 1979 entre o novo prefeito, Narcs Serra e o ent o Embaixador da Espanha em Moscou, Juan Antonio Samaranch. Foi o Prefeito de Barcelona, com o apoio de sua equipe e a cumplicidade do embaixador, eleito Presidente do C omit Olmpico Internacional (COI) em 1980, que comeou a trabalhar a velha aspirao da cidade de organizar jogos olmpicos, j manifest a em outros momentos (1924, 1936 e 1940) e que por vrias razes no se concretizara. O Prefeito iniciou a construo de um sonho: lanar a candidatura de Barcelona a sede dos jogos olmpicos, como estratgia para dar um impulso cidade como capit al cultural e poltica da Catalunha, na nova E spanha democrtica. Desde o incio a opo olmpica foi vinculada ao desenvolvimento do modelo de cidade. Em outras palavras, utilizar o projeto da candidatura olmpica como instrumento e opor tunidade para forar o planejamento de projetos estruturantes, no quadro de uma viso urbana de escala micro e macro, que deveria dot ar a Barcelona contempornea de novas infraestruturas para seu desenvolvimento; qualidade de vida para todos, mediante uma gest o urbanstica que permitis se a melhoria dos bairros da cidade; qualidade de praas e ruas; criao de novos ser vios bsicos; melhoria e ampliao do transpor te pblico e das infraestruturas de mobilidade privada; ampliao do por to e do aeropor to; recuperao de toda a orla martima da cidade; e ao contundente nas reas de maior pobreza e marginalidade, por meio de proces sos de regenerao urbana e reativao econmica. Tudo is so como result ado de uma estratgia global de gesto e de mobilizao de recur sos e cooperao institucional pblico - privada. A vitria eleitoral do Par tido Socialist a nas eleies de 1982 levou Felipe Gonzalez presidncia do Governo da Espanha. O novo Presidente nomeou Narcs Serra, Prefeito de Barcelona, Ministro do
novo Governo. Is so provocou uma substituio no Governo municipal, que permitiu a Pasqual Maragall as sumir a prefeitura. Ele foi eleito tambm Prefeito nas eleies de 1983, as sumindo de novo o mandato no Governo de Barcelona. O Prefeito Maragall tomou a ideia da candidatura olmpica como um eixo central de seu programa de Governo e como conceito estruturante da ao municipal, voltada a duas linhas combinadas: o planejamento profundo das aes urbanas e uma transformao pragmtica, para a qual o projeto olmpico era um argumento canalizador de cumplicidades e vises. Entre 1980 e 1986, quando o COI designou Barcelona sede das X X V Olimpadas de 1992, teve incio uma maquinria de planejamento. A s Olimpadas eram a mis so ltima. J havia uma viso marcada por objetivos fundamentais, que encheram de ambio todo o projeto: Trabalhar para o desenvolvimento de uma cidade com infraestrutura e bases mais slidas, para dar impulso a um novo modelo de desenvolvimento econmico vinculado a novas atividades de alto valor agregado, volt ado ao setor de ser vios, inovao e tecnologia. Melhorar a qualidade de vida do espao pblico como bem comum a todos os cidados e ambiente para alavancar a competitividade e a atratividade de Barcelona. Dotar a cidade de ser vios bsicos para seus cidados, incidindo especialmente nas reas mais degradadas, com operaes de carter integral. Projet ar a cidade no mundo, conect ando - a a novos mercados, potencializando sua atratividade como cidade de feiras e congres sos, e como destino turstico.
A dimenso cultural do projeto foi muito impor tante. Desde o incio, a ideia da candidatura incorporou os ingredientes fundamentais para o proces so de transformao urbana que o desenvolvimento do projeto deveria envolver. Havia ingredientes simblicos, planejamento ambicioso, contedos e linguagem comunicativa para transmitir e comunicar a ambio prpria a uma mudana cultural e organizacional impor t ante, de modo a entender a cidade, estruturada e com ambio e viso avanada de solues e desenvolvimentos para a melhoria da cidade e da qualidade de vida de seus cidados.
Uma cidade uma ideia. Para alm de uma concepo restrita da cultura, a forma urbana (urbs) expres sa uma ideia cultural, fruto da diferena e da complexidade da fora coletiva des se organismo vivo que chamamos de cidade. Essa forma, seja qual for, a expresso de uma maneira de entender as relaes de poder, de organizar as atividades e as funes urbanas, e a relao das pessoas no espao fsico de convivncia e a ideia e os valores coletivos. A cidade, como expresso cultural da convivncia organizada, o hardware da soma de vises do conjunto de suas pessoas, instituies, organismos e empresas e de sua interao coletiva. Os sonhos e as utopias so imprescindveis para que a realidade avance e se aproxime delas. O projeto olmpico impulsionado pela Prefeitura de Barcelona soube conectar-se a ingredientes prprios da cultura local e s necessidades dos cidados, porm trazendo um olhar contemporneo, que incorporava renovao, futuro e ambio. Por tanto, seguramente o ingrediente estratgico mais impor tante do projeto de Barcelona 92 foi saber sintetizar em uma ideia claramente cultural um sonho coletivo, cuja expresso fsica era a manifestao da ambio e a nsia por transformar e melhorar a cidade, com o desafio de um acontecimento internacional, e sob o olhar atento do mundo inteiro.
2.5. A Cidade em obras: a importncia do planejamento na criao dos impactos posteriores

alegria da nomeao, em outubro de 1986, por par te do COI, seguiramse anos de intensos trabalhos, que afetaram muito diretamente o pulso da cidade. De repente parecia que toda a cidade estava em obras. Quem viveu em Barcelona entre 1988 e 1991 viu e sofreu uma cidade ocupada por obras, estressada e catica, porm ao mesmo tempo esperanosa e surpresa. Essa etapa surpreendente e incmoda, em que a descrena de muitos questionava o sentido de todas as obras e de seus calendrios, j est muito distante e reduzida a uma anedota oculta pelo xito das transformaes urbanas e da celebrao olmpica. S quem viveu a Barcelona anterior e a posterior aos jogos pode avaliar o efeito de mudana em sua profundidade autntica. Os jovens cidados que nasceram pouco antes ou ao longo dos anos 1980 e nos seguintes no podem imaginar o que era viver nessa cidade antes de um projeto de
transformao urbana que tem uma dimenso cultural central. O projeto olmpico foi, talvez, o fator que marcou a superao definitiva da cidade do tardofranquismo e a transio.
2.6. A Cidade a servio das Olimpadas? Ou as Olimpadas a servio da cidade?

Es sa pergunta, que toda cidade se faz ao sediar um acontecimento des se tipo, tem uma respost a muito clara no caso de Barcelona. O projeto olmpico se baseou em uma opor tunidade fundamental para dar um impulso indiscutvel cidade. O desenvolvimento posterior e o posicionamento da cidade, a par tir de uma per spectiva internacional, tm uma de suas bases principais na viso, na concepo, no planejamento e na gest o urbana, imaginada em relao s Olimpadas. Es se desafio histrico uma prova das pos sibilidades oferecidas por um projeto internacional como as Olimpadas, quando utilizado a ser vio da cidade. O projeto de candidatura olmpica e sua execuo definiram um programa de profunda transformao urbana. Par te foi planejada para ser realizada pelas Olimpadas e outra par te para ser gerida a mdio prazo. O desenvolvimento posterior da cidade e alguns dos projetos urbanos de escala local e regional mais impor t antes esto vinculados ambio transformadora relacionada ao desafio de 1992. Os frutos de todo es se esforo coletivo, de instituies pblicas e do setor privado, permitiu que o presente da cidade seja como . Os dados, indicadores do desenvolvimento posterior em todas as dimenses da realidade da cidade, e da implementao de outros desafios de transformao e regenerao urbana (como o projeto 22@Barcelona, o Frum Univer sal das Culturas de Barcelona 2004 ou ainda o novo projeto da Zona Franca de Barcelona), tm muita relao com a viso e a ambio do projeto, que soube aproveitar as Olimpadas para gerar a decolagem de Barcelona como cidade conect ada ao mundo, na qual a identidade e a cultura prpria so par te subst ancial de um projeto aber to e em permanente reviso. O uso da opor tunidade cat alisadora de cumplicidades e transformadora das Olimpadas como instrumento a ser vio da cidade foi administrado de modo muito eficiente, o que explica a profundidade das mudanas impulsionadoras de um claro posicionamento internacional de Barcelona no mundo.
O posicionamento de Barcelona em escala global beneficiouse enormemente do efeito transformador do projeto olmpico e da aplicao da metodologia de planejamento estratgico, que aproveitou o proces so e o desenho das atividades de Barcelona para os jogos de 1992 para situ - las em uma per spectiva muito mais ampla: a viso da Barcelona do sculo X XI. Esse for talecimento do posicionamento internacional da cidade foi fruto de muitos fatores, dentre os quais cabe destacar:
A personalidade cultural da cidade. A intensidade das manifestaes e da
atividade cultural, formal e informal. A densidade de instituies culturais, acadmicas, cientficas, assim como a fora das iniciativas populares, de coletivos ou grupos. A existncia de um sistema de educao-formaoinformao-pesquisa-estmulo ao conhecimento e promoo do talento, como recurso fundamental para o desenvolvimento.
O carter cosmopolita e mediterrneo de cidade por turia, aber ta a ideias
e pessoas, que funcionou como ponte entre outras realidades distantes do contexto global, e como por ta de conexes entre as realidades locais.
O carter empreendedor da populao, conectado sua tradio comercial
e manufatureira, que liderou a revoluo industrial na Espanha.
O modelo de consenso e colaborao pblico-privada que serviu de catalisador fundamental de mudanas e projetos. Este fator, unido ao uso do planejamento estratgico (usado em Barcelona pela primeira vez na Europa como metodologia para a gesto urbana), possibilitou um alto grau de eficincia na coordenao de esforos que se traduziram em melhorias, como cidade com qualidade de vida desejvel, atraente para morar e competitiva para os negcios.
2.7. Barcelona, hoje: o legado de 92 e a reinveno da cidade

Esse conjunto de fatores tornou possvel a Barcelona ter hoje os seguintes indicadores: Barcelona a primeira cidade europeia em qualidade de vida para os trabalhadores 11 , h 12 anos consecutivos. A marca Barcelona nmero 1 na Europa 12 .
Branding Communication Strategies for Cities in Europe. Porte&Novelli. Maio, 2006. The Anholt City Brands Index. Global Market Institute (GMI). Dezembro, 2005.
11 12
Barcelona a quinta marca de cidade mais poderosa do mundo13 . Barcelona a quar ta cidade europeia para negcios. Barcelona est entre as 50 cidades mais caras do mundo14 . Barcelona a primeira cidade europeia, com relao a nvel de progresso15 . Barcelona a cidade da Europa Ocidental do futuro e a cidade europeia do transpor te16 .
Es ses dados ilustram a face mais brilhante das mudanas na cidade, que tem especial relevncia se levarmos em conta o ponto de par tida. Entret anto, devemos ser absolut amente humildes em reconhecer os desafios existentes e os problemas sociais e econmicos inerentes s grandes cidades, que Barcelona ainda tem. A melhoria geral foi espetacular e os benef cios da regenerao e da reinveno urbana, impulsionadas pelo projeto de 1992, foram reconhecidos e geraram melhorias para todos os cidados, melhorando a coeso e a qualidade do projeto de convivncia, e estimulando o crescimento econmico e a competitividade da cidade em termos gerais. H 30 anos, tudo is so teria parecido um sonho. Hoje, uma realidade. H 30 anos, Barcelona era uma cidade por turia, com uma tradio manufatureira, industrial e comercial relevante, porm com pouca infraestrutura para a competitividade internacional, com dificuldades notrias na mobilidade entre os diferentes bairros e com relao ao entorno metropolit ano, e com um espao urbano pouco cuidado, devido falt a endmica de investimentos e fragilidade do planejamento urbano e de gesto da cidade sob a dit adura. Barcelona no era um destino cultural. Hoje, uma capital cultural indiscutvel, um dos principais destinos tursticos do mundo. Segundo Richard Florida, uma das 11 cidades com maior potencial criativo do mundo e um dos polos de desenvolvimento de atividades relacionadas pesquisa, desenvolvimento e inovao, nos campos de mdia, biotecnologia, tecnologias da informao e comunicao, design e novas energias.
European Cities Monitor. Cushman & Wakefield Healey & Baker. Setembro, 2006. Worldwide cost of living survey 2005. Mercer Human Resouce Consulting. Junho, 2006. 15 European Cities Monitor. Cushman & Wakefield Healey & Baker. Setembro, 2006. 16 European Cities & Regions of the Future 2006 2007. Foreing Direct Investment (FDI), 2006.
13 14
Para dados relativos realidade urbana de Barcelona, vide o Anexo 3.
3. Proposta, processo e cronologia geral17

3.1. Ponto de partida
Da ideia definio da candidatura decorreram seis anos de rduos trabalhos de programao, construo de cumplicidades e consensos, e de planejamento de um projeto enorme. Se o objetivo tradicional da organizao dos jogos era que toda a logstica, a organizao, as infraestruturas e os ser vios relacionados celebrao das cerimnias oficiais e de todas as competies programadas nas Olimpadas estives sem em condies para acolher os jogos, no caso de Barcelona se adicionou um segundo objetivo marcado de ambio, e derivado da vontade de utilizar os jogos a ser vio da cidade. A s sim, havia dois objetivos: Dispor da organizao, dos meios e das infraestruturas concludas e em timas condies, para acolher as Olimpadas de Barcelona. Aqui se situaram todos os mbitos de planejamento, gesto, ser vios auxiliares de todo tipo, telecomunicaes, segurana, logstica, infraestrutura espor tiva e auxiliar para a comunidade, os visitantes e os turistas olmpicos. Ter todas as obras de melhoria e construo de novas infraestruturas a servio da cidade, antes do incio dos jogos. Nes se campo se centraram impor t antes projetos de transformao urbana e de complexas infraestruturas. Rotatrias perifricas (estrada urbana). Recuperao da orla martima da cidade. Melhorias no espao pblico. Melhoria do sistema de transpor te pblico. Ampliao do aeropor to.
3.2. Da Ideia ao projeto de candidatura: breve cronologia

17 de julho de 1980. A imprensa de Barcelona difunde pela p r i m e i r a vez os projetos do Prefeito de Barcelona, Narcs Serra18 , de sediar os jogos olmpicos em Barcelona.
17
18
Cronologa General de la Candidatura. Memoria Oficial del COOB 92, p.358. Narcs Serra i Serra foi nomeado Ministro e posteriormente Vice-Presidente do Governo da Espanha, presidido por Felipe Gonzles.
30 de junho de 1981. A Assembleia Municipal de Barcelona v o t a p o r unanimidade a favor do projeto. 14 de janeiro de 1982. A Prefeitura de Barcelona encarrega Rom Cuys de um estudo sobre a viabilidade dos jogos olmpicos. 6 de outubro de 1982. Lanamento do concurso internacional de projetos arquitetnicos para a regio denominada Anel Olmpico de Montjuc, onde se localizariam as principais infraestruturas esportivas e o estdio olmpico. 15 de novembro de 1982. O Comit Olmpico Espanhol apoia o projeto de candidatura de Barcelona. 26 de novembro de 1982. Criao do Escritrio Olmpico. 7 de janeiro de 1983. Assinatura do acordo entre o Governo autnomo da Catalunha e a Prefeitura de Barcelona, para criar o Conselho de Candidatura de Barcelona. 13 de dezembro de 1983. Aprovao do Anteprojeto da Candidatura de Barcelona 92, contemplando a participao dos setores pblico e privado. 14 de maio de 1984. A Prefeitura de Barcelona encomenda estudo sobre as necessidades informticas e de telecomunicaes dos Jogos Olmpicos de 1992. 5 de fevereiro de 1985. Incio das obras do estdio olmpico. 9 de maro de 1985. O Governo da Espanha une-se ao Conselho de Candidatura, Prefeitura de Bar-celona e ao Governo Autnomo da Catalunha. 15 de julho de 1985. Nomeao de Josep Miquel Abad como Conselheiro Delegado da Candidatura. 5 de agosto de 1985. Incio das obras do Palau Sant Jordi(pavilho olmpico), em Montjuc. 14 de outubro de 1985. Apresenta-se em Lisboa a Candidatura de Barcelona ao Comit Executivo do Comit Olmpico Internacional (COI).
5 de dezembro de 1985. A Prefeitura de Barcelona aprova a constituio do rgo especial para a remodelao da orla martima de Poble Nou, onde se localizaria a Vila Olmpica. 27 de dezembro de 1985. A Prefeitura de Barcelona oficializa a solicitao de organizao dos jogos olmpicos de 1992. 21 de janeiro de 1986. Incio de vrias obras olmpicas e colocao da primeira pedra da futura Vila Olmpica. 10 de fevereiro de 1986. Aprovao do dossier da Candidatura. Incio da campanha de captao de voluntrios olmpicos, para a organizao dos jogos de 1992. 24 de fevereiro de 1986. Assinatura no COI da apresentao formal da candidatura. 21 de maio de 1986. Aprovao do projeto do Estdio Olmpico pela Prefeitura de Barcelona. 13 de junho de 1986. O nmero de voluntrios olmpicos inscritos supera 40.000, batendo o rcorde das Olimpadas de Los Angeles. 26 de junho de 1986. Aprovao do projeto de remodelao de toda a orla martima de Barcelona. 6 de setembro de 1986. Chega-se a 61.547 voluntrios inscritos. 17 de outubro de 1986. Barcelona nomeada sede dos Jogos Olmpicos de 92. 10 de novembro de 1986. Chega-se a 102.000 voluntrios inscritos. 5 de dezembro de 1986. Criao da empresa Vila Olmpica S.A., encarregada da ao urbanstica na orla martima e da Vila Olmpica. 13 de fevereiro de 1987. Aprovao dos estatutos do Comit Organizador Olmpico Barcelona 92 (COOB 92).
3.3. Organizao do processo

A etapa prvia e estruturante da candidatura e do projeto foi realizada pelo Escritrio Olmpico, criado pela Prefeitura de Barcelona em 1982. Este incrementou enormemente sua capacidade de trabalho, j que foi
criado o Conselho da Candidatura, sob a liderana de Pasqual Maragall, em 1983. O Conselho foi o instrumento de planejamento e gesto da candidatura, integrado pela Prefeitura de Barcelona, pelo Governo Autnomo da Catalunha e pelo Governo da Espanha. A partir da nomeao de Barcelona como sede olmpica por parte do COI, em outubro de 1986, teve incio um processo de organizao dos instrumentos de governana, coordenao interinstitucional, financiamento e gesto do projeto olmpico. Um aspecto importante para entender a estrutura de financiamento que o COI tinha os direitos exclusivos derivados da retransmisso televisiva dos jogos. Na clusula 33 do contrato olmpico com a cidade organizadora estabelecia-se que o COI cederia ao comit organizador 20% desses direitos.
3.4. Objetivos do processo

Organizar os jogos olmpicos um desafio impor tante em si. Porm, desde o incio a estratgia teve alcance de mdio e longo prazos. Os principais objetivos que marcaram o desenho organizacional e a gesto foram:
. . . . . . . .
Aproveitar o impacto dos jogos. Garantir uma viso de futuro, para alm de 1992. A s segurar as bases do progres so contnuo da cidade. Favorecer um consenso de cidade, entre agentes pblicos e privados. Introduzir o pensamento estratgico na gesto da cidade. Implementar o Plano E stratgico Metropolitano: uma ferramenta de carter permanente de elaborao e consenso do modelo de cidade,em sua dimenso metropolitana. Favorecer as condies de consenso entre os principais lderes e agentes, para estimular uma estratgia coerente de cidade. Introduzir o pensamento estratgico nas propostas urbanas. Criar condies favorveis para a consolidao do espao metropolit ano, como cidade de cidades.
Situar os novos fatores de competitividade no centro do debate: especializao dos recur sos humanos, criatividade, conhecimento, mobilidade, regenerao da mobilidade.
3.5. Governana do projeto, modelo de gesto e estratgia de colaborao pblicoprivada

Um dos aspectos mais interessantes do legado olmpico foi o desenvolvimento da estratgia de governana consensada, suficientemente gil e capacitada para liderar todas as operaes e os programas necessrios. Barcelona, entre 1977 e 1984, encontrava-se em crise profunda, em meio s condies econmicas da Espanha da transio. O desemprego aoitou a cidade, com mais de 150.000 desempregados, ou 20% da populao ativa. Desde o princpio o projeto olmpico deveria ser financiado por uma colaborao entre os setores privado e pblico, da mesma forma que os benefcios da celebrao dos jogos deveriam gerar melhorias na cidade, em termos de interesse geral pblico, bem como de competitividade especfica da atividade empresarial dos investidores privados. O Escritrio Olmpico foi financiado e constitudo por representantes de confiana, tanto do setor pblico como do privado, seguindo um modelo e uma filosofia de parceria pblico-privada, reproduzido atravs das vrias empresas pblicas encarregadas da gesto ou da construo das diferentes unidades. Essa filosofia de colaborao entre os setores pblico e privado foi o que inspirou um fato transcendente, que tinha por horizonte o ano 2000, para planejar as mudanas e p-las em andamento a curto, mdio e longo prazos. Foi o Plano Estratgico de Barcelona, dirigido em 1988 pelo Prefeito Pasqual Maragall. Barcelona foi a primeira cidade europeia a se valer do planejamento estratgico. O uso dessa metodologia para garantir consensos e abordar desafios com a participao dos setores pblico e privado, e com o envolvimento de todos os agentes sociais, permitiu conectar o esforo enorme de diagnstico, realizado ao se criar o Escritrio Olmpico, execuo das grandes obras e aes, que tiveram uma viso estendida a um horizonte cronolgico muito mais distante. Aspecto fundamental da governana do projeto olmpico foi a construo de rgos especficos para formalizar e fortalecer os consensos. Nesses
organismos e instrumentos colegiados estavam representadas todas as instituies pblicas competentes, dotando-se de uma superestrutura poltica fundamental para que a gesto dos projetos pudesse se desenvolver de acordo com contratos especficos por programa, e ao mesmo tempo fosse possvel coordenar as atividades que deveriam ser realizadas de forma unilateral, por parte dos agentes envolvidos. No que se refere ao modelo de gesto do projeto como um todo, optou-se pela criao de empresas pblicas geridas por procedimentos privados, encarregadas do desenho, do planejamento e da gesto das vrias frentes de atuao. Cada empresa pblica contratava os operadores mediante procedimentos de licitao pblica, rpidos e transparentes. A gesto oramentria do COOB 92 teve dois objetivos centrais: 1. Garantir a consecuo dos objetivos de organizao, por meio de instrumentos que possibilitassem agilidade na tomada de decises e, ao mesmo tempo, um controle econmico detalhado dos projetos em curso. Garantir o equilbrio oramentrio: ou seja, o total de despesas e investimentos diretos da organizao dos jogos olmpicos deveria ser autofinanciado e, portanto, no requerer verbas fiscais do Estado e das administraes pblicas envolvidas 19.
2.
Foi feita uma clara diferenciao entre a organizao dos Jogos Olmpicos e o planejamento, a gesto e a construo das infraestruturas e dos equipamentos. As infraestruturas e os equipamentos, que requiseram a criao de empresas pblicas especializadas, foram coordenadas por uma holding 100% pblica, fomentada pela Prefeitura de Barcelona. A HOLSA - Holding Olmpico Sociedad Annima, foi financiada pelo Estado Espanhol (51%) e pela Prefeitura de Barcelona (49%). Em termos operacionais, o COOB 92, com seu conselheiro delegado frente, foi o instrumento fundamental para a gesto e a liderana coordenada das empresas integrantes da holding municipal. Essa holding compreendia empresas especializadas, de acordo com sua atuao:
19
FRIGOLA, R. Gestin Presupuestaria de los Juegos Olmpicos de Barcelona92. COOB92. 1991, p.6.
. . . . .
nella Olmpica de Montjuc, SA (AOMSA) Instituto Municipal de Promoo Urbanstica, SA (IMPUSA), criado para a construo das grandes infraestruturas virias e da viabilidade bsica,com um oramento de 75.000 bilhes de pesetas 20. Vila Olmpica, SA (VOSA) Nova Icria, SA (NISA) Olimpada Cultural SA (OCSA)
Todas essas empresas foram submetidas permanentemente a controles oramentrios, reviso do oramento geral e a uma auditoria externa.
3.6. Oramento e estratgia de financiamento

A lgica do oramento se pautou pela busca do mximo nvel de autofinanciamento. Os critrios utilizados para definir o modelo foram: 1. Os jogos de Barcelona no deveriam gerar novos impostos para o cidado. 2. No se deveria esperar ganhos. Caso ocorressem, seriam reinvestidos em atividades e infraestruturas esportivas. 3. A soma dos investimentos deveria ser alocada para obter o maior benefcio socioeconmico. Optou-se por um modelo misto de financiamento, pblico-privado. Diferentemente dos jogos olmpicos de Los ngeles, em 1984, quando o financiamento foi privado e o planejamento das Olimpadas no foi associado ao desenvolvimento da cidade, no caso de Barcelona optou-se decididamente por utilizar os jogos a servio da cidade. Outro aspecto importante foram os critrios com os quais se planejou a gesto econmica e financeira do projeto. A gesto geral, que integrava aportes privados e financiamento pblico, resultado da soma dos esforos das trs esferas administrativas da Espanha (Governo central, Governo da Catalunha e administrao local) foi realizada por critrios empresariais de eficcia e eficincia, por meio de sociedades annimas pblicas (empresas pblicas com mecanismos de gesto privada).
20
Em agosto de 1992, um dlar (USD) equivalia a 93,05 pesetas.
Em 1988 foi aprovada uma lei de benefcios fiscais, versando sobre incentivos para estimular a contribuio por parte de entidades jurdicas pblicas, privadas e de pessoas fsicas. Essa lei foi um estmulo ao patrocnio e ao mecenato da Exposio Universal de Sevilha, do programa de comemorao do 5 centenrio do descobrimento da Amrica, e dos jogos olmpicos de Barcelona 1992, aplicveis sobre o Imposto sobre o Valor Agregado (IVA), o Imposto de Renda de Pessoas Jurdicas e o Imposto de Renda de Pessoas Fsicas (IRPF). As doaes realizadas por empresas privadas ao COOB 92 podiam ser consideradas despesas dedutveis da base de clculo do imposto de renda de pessoas jurdicas, com economia fiscal de 35% do valor doado para o financiamento dos programas extraordinrios de 92. As pessoas fsicas podiam deduzir 10% do total do IRPF das doaes ao COOB 92. O montante de receita prpria girava ao redor de 58% do total. O oramento geral foi organizado com as seguintes rubricas: 58% do oramento destinado organizao dos jogos; 42% do oramento destinado s cotas de participao do Comit Organizador na construo de instalaes esportivas (18%), preparao de re as (14%) e imprevistos (10%). O oramento global do COOB chegou a um bilho de dlares. A estrutura de financiamento teve por base os seguintes conceitos fundamentais, com pequenas variaes: gesto dos direitos de retransmisso dos jogos (33,3%); doaes dos patrocinadores (27,7%); ttulos de venda de bilhetes de loteria, moedas e selos comemorativos (18,6%); venda de ingressos para os espectadores dos eventos esportivos (5,5%); licenas de uso da imagem grfica dos jogos (2,1%); financiamento pblico (9%). O COOB 92 destinou 221,5 bilhes de pesetas para a realizao de todos os investimentos dos jogos. A isso devem ser somados outros aportes significativos, no mbito de uma estratgia global de transformao e desenvolvimento da cidade e das subsedes olmpicas. O total de investimentos superou 753 bilhes de pesetas.
O financiamento global do investimento foi suprido pelas trs esferas governamentais e por investimentos privados, conforme os percentuais abaixo: INVESTIMENTO PBLICO 530,9 bilhes de pesetas 48% do Governo espanhol 19% do Governo Autnomo da Catalunha 20% da Prefeitura de Barcelona e da Diputacin de Barcelona 12% do COOB 92 222,8 bilhes de pesetas 753,7 bilhes de pesetas
INVESTIMENTO PRIVADO TOTAL DE INVESTIMENTOS
Para um quadro de distribuio dos investimentos, vide o Anexo 4.
3.7. Liderana da equipe e organizao

Em outubro de 1987 foi constituda a sociedade annima COOB 92 (Comit Organizador das Olimpadas de Barcelona 92), com o objetivo de ser o instrumento de gesto concebido para melhorar a rapidez e a eficcia da gesto e das contrataes de todas as obras e servios do projeto olmpico. O nome chave na organizao do COOB 92 foi seu Conselheiro Delegado, Josep Miquel Abad, que realizou um trabalho brilhante como gestor pblico, frente de toda a organizao olmpica, fruto da colaborao pblicoprivada. Sua ao teve personalidade prpria e uma nova metodologia de trabalho, que demonstrou ser possvel gerir um projeto pblico estratgico de alto interesse geral, a partir de sociedades pblicas, porm com uma viso gerencial avanada. Seu trabalho foi fundamental, tanto na liderana da equipe e da enorme organizao do COOB 92, quanto na consecuo dos produtos e resultados. 45.133 pessoas foram contratadas progressivamente pelo COOB 92 e pelas vrias empresas da holding olmpica. A partir de 1987 e a poucos meses da confirmao por parte do COI que as XXV Olimpadas seriam realizadas em Barcelona, teve incio a incorporao da equipe permanente do COOB 92, dotado de 1.078 trabalhadores. Foram contratadas 3.314 pessoas de vrios pases, para trabalhar na RT092 (Radio y Televisin Olmpica). Um contingente importante, de 34.548 voluntrios iniciais, foi admitido pelo COOB entre outubro de 1991 e junho de 1992.
Em suma e conforme registro nos registros oficiais dos jogos olmpicos, a evoluo do quadro do COOB 92 foi de: 58 pessoas em fins de 1987. 133 pessoas em fins de 1988. 342 pessoas em fins de 1989. 669 pessoas em fins de 1990. 1.071 pessoas em fins de 1991, com um reforo de pessoal eventual, at alcanar 5.956 pessoas.
Distribuio de pessoal do quadro das Olimpadas, em julho-agosto de 1992:

Gabinete do Conselheiro Delegado Relaes internacionais Imagem e comunicao Operaes RTO92 (Radio y Televisin Olmpica) Tecnologia Gesto da construo de infraestruturas Gesto de recursos humanos Gesto dos voluntrios Planejamento e controle Projetos especiais Gesto esportiva Jogos paraolmpicos Cultura 20 pessoas 202 pessoas 80 pessoas 2.467 pessoas 1.181 pessoas 572 pessoas 126 pessoas 37 pessoas 26 pessoas 25 pessoas 39 pessoas 564 pessoas 262 pessoas (quadro integrado OCSA21)
Alm desse grupo de pessoas integradas estrutura do COOB 92, foram contratadas empresas terceirizadas, para servios que incorporaram 23.474 trabalhadores adicionais nas reas de limpeza, manuteno, reas comerciais etc. Os servios de segurana demandaram outras 21.116 pessoas. Por tanto, o total de funcionrios direta ou indiretamente envolvidos com as empresas da holding olmpica chegou a 89.723, sem contar os postos de trabalho criados por empresas privadas encarregadas das obras e servios de construo das infraestruturas.
21 OC SA (Olimpada Cultural Sociedade Annima). Antes da criao dessa empresa, encarregada exclusivamente do planejamento da dimenso cultural das Olimpadas de Barcelona, com um programa de atividades previsto de quatro anos antes do encerramento dos jogos, o COOB 92 contou com uma equipe de trs pessoas encarregadas de planejar a diviso cultural do evento.
Em novembro de 1988 foi criada a OCSA (Olimpada Cultural Sociedade Annima), instituio dedicada exclusivamente a criar e implementar a programao da Olimpada Cultural. Em 15 de setembro de 1992 os rgos de Governo do COOB 92 acordaram sua dissoluo, aprovando a liquidao econmica, com resultados positivos e com uma avaliao tambm altamente positiva das metas e dos objetivos fixados. Para gerir o arquivo documental e audiovisual e para divulgar o papel histrico do projeto, foi criada a Fundao Barcelona Olmpica.
3.8. Comunicao
A imagem dos jogos de Barcelona conectou o carter mediterrneo e aber to modernidade e ao sentimento cosmopolita. Foi propagada pelos meios audiovisuais e em todos os tipos de veculos, objetos e elementos de comunicao. A estratgia de comunicao utilizou vrios meios e processos. A imagem, o rigor na aplicao dos critrios essenciais da filosofia e da mensagem do projeto foram canalizados com uma linguagem e uma estratgia de comunicao que exaltou a cultura e o orgulho pelo autctone/prprio, sob uma perspectiva de aplicao moderna e inovadora. Os designers, arquitetos, responsveis pela programao, gestores culturais, responsveis pela comunicao e demais envolvidos reforaram a imagem de moderna-cosmopolita-mediterrnea, para a qual confluram profissionais de prestgio local ou internacional, que compar tilhavam esses valores.
3.9. A Dimenso cultural dos XXV Jogos Olmpicos e as Olimpadas Culturais de Barcelona 92
H trs eixos principais sobre os quais se centrou a fora cultural do projeto olmpico de Barcelona. Em primeiro lugar, na personalidade e na presena nos momentos mais significativos do encontro olmpico (cerimnias inaugural e de encerramento dos jogos). Rompendo esquemas precedentes, voltaram-se muito mais exaltao esportiva e dos valores das Olimpadas. A centralidade do conceito das celebraes recaiu sobre a ideia de cultura e de diversidade cultural como riqueza coletiva.
A par tir da criao da OC SA , essas pessoas se integraram nova estrutura da organizao cultural.
Em segundo lugar, a importncia dada aos recursos, organizao (como uma empresa especificamente dedicada programao cultural) e um programa ambicioso, iniciado quatro anos antes dos jogos, com a qual se quis criar e difundir o carter cultural do encontro olmpico de 92 e da cidade de Barcelona. Em terceiro lugar, o impulso dado pelos mais de 60.000 voluntrios olmpicos dimenso cultural, mudana histrica conectada com as pessoas. Cada voluntrio, alm de par ticipar com sua dedicao, conver teu-se em um agente ativo e divulgador do projeto, for talecendo a dimenso cultural das Olimpadas de Barcelona como acontecimento ligado identidade cultural da cidade e da Catalunha. O COOB 92 foi inicialmente organizado com um depar tamento cultural, composto por trs pessoas. Rapidamente, porm, configurou-se como uma empresa pblica, com plena autonomia de gesto, encarregada do desenho, da programao e da implementao do programa cultural das Olimpadas. Essa empresa, Olimpada Cultural Sociedade Annima (OCSA), disps de um oramento inicial de atividades de 3,5 bilhes de pesetas. Somando-se a receita consolidada, chegou a 6,615 bilhes de pesetas.
Os objetivos centrais que presidiram a criao da OCSA foram: Reforar o conhecimento, a divulgao e a valorizao do patrimnio artstico e criativo da cidade. Converter Barcelona em uma cidade de atratividade internacional durante os quatro anos anteriores aos jogos, por meio de uma programao especfica de festivais extraordinrios e do incremento da programao cultural da cidade. Exemplo disso o Festival de Tardor (Festival de Outono), especialmente relevante nos anos 1989, 1990 e 1991. Desenvolver o programa Olimpada Cultural em 1992, organizado em trs grandes categorias:
Barcelona, Dois Mil Anos, uma srie de propostas relacionadas ao patrimnio da cidade e sua tradio artstica e criativa, por meio de exposies centrais, exposies itinerantes, programao cultural de todo tipo, e a organizao de itinerrios culturais de carter estvel sobre os eixos temticos da cidade.
Artes e Esportes, dedicado a propor olhares entre artes e esportes, por meio
de exposies, programao cultural, encontros e debates.

Festival Olmpico das Artes, uma programao de trs meses de durao, dedicada msica, ao teatro, pera, dana e a variedades, para converter a cidade em um cenrio internacional de primeira categoria. Olimpada Cultural foi um programa de quatro anos de durao, baseado
na programao de exposies e atividades culturais em todas as sedes olmpicas, com exposies centrais em Barcelona. Incluiu exposies que foram um marco na histria da gesto cultural da cidade, como El Quadrat dOr (O Quadrado de Ouro), dedicada a apresentar os principais tesouros da arquitetura e da arte modernista da cidade; itinerrios urbanos de carter cultural; o festival WOMAD, dedicado a msicas tnicas; e o espetculo de variedades BarDelona. Pea central foi o Festival Olmpico das Artes, realizado durante o vero de 1992, coincidindo com a realizao dos jogos. O festival abrangeu msica, dana, teatro, exposies de arte, design e tecnologia, manifestaes e festas populares, com atividades de todo tipo e para todos os pblicos, mobilizando grupos e ar tistas locais e internacionais, bem como o uso dos grandes ativos culturais de projeo internacional, a exemplo de Gaud, Mir, Dal etc. Do oramento de 6,615 bilhes de pesetas da OCSA, 59,3% advieram do COOB 92; 24,6% de patrocinadores privados e 15,9% de recursos prprios (venda de entradas, de produtos e servios culturais e merchandising). A avaliao final da ao geral da OCSA e de toda a programao cultural apresenta um resultado irregular, com setores nos quais as promessas no foram satisfatoriamente cumpridas. No trabalho de Miquel de Moragas (um dos nomes chave do projeto de comunicao de Barcelona 92), sobre as Olimpadas Culturais 22 , percebe-se que segundo a mdia os primeiros eventos culturais de 1988 no receberam nem o nmero de pblico esperado, nem mobilizaram os setores da cultura e da sociedade em geral, frente s expectativas geradas. A existncia da OCSA foi marcada por mudanas e interrupes na estrutura diretora, e por uma certa distncia dos profissionais da cultura do conjunto de instituies culturais, causada em parte pelos oramentos vultosos que o projeto olmpico recebia, frente s dotaes dos oramentos usuais
destinados ento ao funcionamento dos vrios equipamentos culturais da cidade. Essa distncia entre a programao da OCSA e o tecido cultural perdurou at o final das Olimpadas. Um aspecto negativo importante foi a limitao de acesso ao financiamento por patrocnio privado da OCSA, j que o COOB 92 gerenciou a aplicao dos fundos procedentes das empresas colaboradoras, limitando a capacidade de captao de recursos destinados programao cultural. Porm, para alm da avaliao especfica dos objetivos de programao cultural, participao de artistas, afluncia de pblico s atividades organizadas pela OCSA, a dimenso cultural dos jogos de Barcelona 92 foi de fato muito importante em relao a vrios fatores, dentre os quais cabe destacar:
A percepo da cultura como ingrediente fundamental do projeto olmpico e de transformao urbana, por par te da organizao dos jogos e das
administraes pblicas.
A relao direta entre renovao, regenerao e revitalizao urbana e cultura, incorporada nos equipamentos culturais planejados e para alm do calendrio de atividades, tm sua origem ou impulso estratgico no projeto de Barcelona 92. O grau de perfil tcnico de boa par te dos profissionais do setor cultural. Os efeitos posteriores de incremento de acesso e consumo cultura e do turismo como motor econmico da cidade, relacionados aos equipamentos culturais
criados ou melhorados pelo projeto olmpico.
3.10. Impacto econmico e principais resultados

Entre 25 de julho e 9 de agosto de 1992, um total de 9.356 atletas (6.652 homens e 2.704 mulheres) de 169 pases competiram nos X XV Jogos de Barcelona. Alm das infraestruturas espor tivas da cidade de Barcelona, as subsedes olmpicas foram cenrio das competies de 28 espor tes e 257 especialidades. Os jogos paraolmpicos ocorreram entre 3 e 14 de setembro e o alojamento para espor tistas e representantes oficiais tinha capacidade para 15.000 pessoas.A X XV edio foi realizada com
22 Moragues, Miquel de: La Olimpiada Cultural de Barcelona en 1992. Luces y sombras. Lecciones de futuro. Barcelona: Centro de Estudios Olmpicos (UAB), 2008.
normalidade, em um ambiente festivo e entusiasta e esse foi um dos efeitos intangveis de carter qualitativo de maior impor tncia. O impacto econmico do projeto olmpico realizado entre 1986 e 1992 superou 854 bilhes de pesetas. Os efeitos multiplicadores na economia espanhola giraram ao redor de 3 trilhes de pesetas, o equivalente a um impacto de 0,9% no PIB espanhol. Em suma, os efeitos mais impor tantes decorrentes do sucesso dos jogos olmpicos de Barcelona esto relacionados aos seguintes aspectos: O incremento da competitividade de Barcelona como cidade para negcios e investimentos. O aumento da atratividade da cidade, relacionada sua qualidade de vida, qualidade de seus servios e equipamentos, impor tncia da cultura, ao clima e ao carter cosmopolita. O for talecimento do posicionamento internacional da cidade. O desenvolvimento das condies ligadas ao estmulo inovao e economia criativa 23 . O desenvolvimento do turismo internacional de carter urbano. O crescimento e a consolidao da Espanha como destino turstico atraente e competitivo.
Os jogos coincidiram com a realizao da Exposio Universal de Sevilha e a comemorao do V Centenrio da Descoberta da Amrica. Essa ao combinada foi muito importante para equilibrar os efeitos de uma grave crise econmica, que se tornou aguda em 1993. O impacto positivo veio do crescimento do turismo e do estabelecimento de empresas multinacionais atradas pela competitividade da cidade, que dispunha de novas infraestruturas e servios, com posio privilegiada e atraente, graas ao enorme efeito publicitrio engendrado pela retransmisso dos jogos e pela programao de atividades paralelas. O projeto foi estruturado em trs grandes frentes de atuao. Primeiro, a organizao da programao e da logstica relacionada s atividades esportivas. Segundo, as melhorias nas infraestruturas de Barcelona. Terceiro, a infraestrutura das subsedes olmpicas situadas em outros municpios.
23
Entre os fatores estimulantes dos processos de inovao, cabe mencionar: 1. o exerccio da liberdade em ambientes democrticos; 2. os cenrios socialmente complexos (diversidade cultural, plurilinguismo, carter cosmopolita etc.); 3. os territrios culturalmente ativos e ricos em mensagens e acessos formais e informais cultura, acompanhados de oferta e demanda culturais altas; 4. as cidades atraentes.
No que se refere infraestrutura bsica e s aes urbanas, cabe citar algumas das mais relevantes:
A Rotatria de Dalt e a Rotatria Litoral: a construo das rotatrias da
perimetral de Barcelona. Trata-se de um grande via rpida urbana, com capacidade de absoro de entre 130.000 e 140.000 veculos dirios (na Rotatria de Dalt) e de cerca de 90.000 (na Rotatria Litoral). Essa foi, sem sombra de dvida, uma das obras mais complexas realizadas em tempo rcorde, tendo envolvido todo o sistema de acessos, conexes virias e soterramento da estrada urbana para evitar barreiras fsicas, visuais e acsticas. A estrada urbana foi desenhada e construda considerando requerimentos de impacto ambiental e de integrao na paisagem urbana.
Recuperao da orla martima da cidade. Essa operao envolveu grandes trabalhos de construo, com um esforo prvio de planejamento e gesto urbana, tendo permitido transformar a orla martima da cidade. Os trabalhos levaram transferncia e ao soterramento de ns ferrovirios e subestruturas preexistentes. Telecomunicaes e informtica. Em 1984 foi implementado um estudo
ambicioso de necessidades e planejamento de atividades, quanto a telecomunicaes e informtica, denominado BIT 92. O desenvolvimento do projeto abrangeu atividades de melhoria ou construo da infraestrutura e dos servios, para garantir os requerimentos tecnolgicos do projeto. Um dos novos emblemas da cidade foi construdo: a torre de telecomunicaes de Collserola, desenhada por Norman Foster, como principal centro de redistribuio de sinais de todo tipo de telecomunicaes, e centro com capacidade de retransmisso por tecnologia avanada. Outro elemento importante foi a criao de uma infraestrutura de 20.000 m2, destinada a abrigar as instalaes e a equipe humana dos meios de comunicao. Essa infraestrutura compreendia o CPP (Centro Principal de Imprensa), o CF (Centro de Fotografia) e o CIRTV (Centro Internacional de Rdio e Televiso).
A criao de uma organizao especfica, a Rdio Televiso Olmpica (RTO),
encarregada da coordenao operacional audiovisual.

A melhoria significativa e a adequao do aeroporto de Barcelona. O terminal
B foi ampliado e foram construdos dois novos terminais, com servios acessrios. O novo terminal A foi dedicado aos voos internacionais, e o terminal C conexo da ponte area com Madri e voos regionais. Tambm foram feitas obras importantes de melhoria das pistas e outras questes tcnicas.
Vista da Ronda de Dalt. Fonte: Arxiu Fotogrfic de la Biblioteca dUrbanisme.
Em paralelo, tambm avanaram os trabalhos de planejamento do porto de Barcelona, tendo permitido recuperar e dedicar o porto antigo (Port
Vell) a usos de carter ldico e comercial, recuperando uma das peas fundamentais do centro da cidade.
A Vila Olmpica (sede da residncia dos atletas) foi construda na orla martima de Poble Nou (distrito de Sant Mart). Trata-se de um bairro construdo ex novo,
que incorporou o mesmo conceito do tecido urbano denso, compacto e com usos variados, prprio do idealizado por Cerd, em 1859.
Tambm foi erguido um hospital completo, que depois das Olimpadas passou a ser integrado como servio bsico da cidade (Hospital del Mar). O resultado foi um bairro no qual as atividades comerciais situadas no trreo dos edifcios coexistiam junto funo residencial e de escritrios, hotis e servios pblicos. O ajardinamento, a incorporao de elementos escultricos e a personalizao funcional dos espaos pblicos elevaram a atratividade e a qualidade geral, agradando tanto os atletas residentes, quanto os cidados que passaram a residir no bairro, depois das Olimpadas. Isso possibilitou a recuperao de uma rea muito degradada e poluda, onde havia antigos armazns e fbricas ociosas, junto linha frrea paralela costa, que em conjunto formavam uma enorme barreira fsica e psicolgica, impedindo o acesso s praias. Esse programa profundo e intenso envolveu grandes trabalhos de saneamento, canalizao e construo de sistemas de depurao de guas, que transformaram profundamente a regio. O projeto foi levado a cabo tendo em conta o esprito e o traado do ensanche idealizado por Ildefons Cerd, com um olhar e linguagens contemporneas e com solues tecnologicamente avanadas. Uma caracterstica fundamental dessa operao foi o mecanismo de financiamento. Toda a Vila Olmpica foi administrada como uma promoo imobiliria de interesse geral, atraente para o mercado, com preos de venda diferentes, permitindo que grande parte dos apartamentos j fosse comprada antes dos jogos por pessoas que, uma vez finalizados os jogos, e depois dos trabalhos de manuteno geral, ocuparam-nos como residncias privadas. Hoje, a Vila Olmpica como outro bairro qualquer da cidade. A integrao urbana foi total, tanto por parte dos residentes, como das atividades comerciais, dos escritrios e hotis instalados e pelos demais cidados de Barcelona, seus visitantes e turistas. O Porto Olmpico (Port Olmpic) foi erigido diante desse bairro de criao nova, dedicado ao abrigo dos veleiros. Duas torres nas quais est o Hotel Ars e um prdio de escritrios marcam a entrada do Port Olmpic. Este se consolidou como um local de lazer muito ativo, e um dos polos de recreao e turismo da cidade. Esse projeto permitiu dar continuidade ao espao pblico da orla martima. Dessa forma, possvel caminhar entre o Port Vell, o bairro popular da Barceloneta (que tambm foi objeto de intervenes de melhoria significativas) e a orla martima da Vila Olmpica.
Foram construdos vrios novos hotis, e feitas reformas profundas em muitos dos existentes, em uma operao que contou com uma grande cumplicidade do
setor empresarial. As previses apontavam para 750.000 leitos a menos de 90 minutos do Estdio Olmpico, alm de 6.000 leitos adicionais em cruzeiros atracados no porto de Barcelona.
Vista da Ronda Litoral, com a entrada para o Port Vell, aos ps de Montjuc. Fonte: Arxiu Fotogrfic de la Biblioteca dUrbansmei.
Foram construdas novas e modernas instalaes esportivas, como:
O Palau Sant Jordi, obra do arquiteto japons Arata Isozaki, com capacidade para 13.000 espectadores, no complexo da Anella Olmpica. Neste se localizaram o Estdio Olmpico, o Palcio Sant Jordi e outras instalaes, em um ambiente de profunda monumentalizao e adequao dessa parte do parque pblico localizado na montanha de Monjuc. O Porto Olmpico, como j dito, situado na orla martima da Vila Olmpica. Barcelona se abriu ao mar. Essa foi, sem dvida, uma das atividades mais espetaculares que transformaram a percepo da cidade, tanto por parte dos barceloneses, como dos visitantes. Houve intervenes profundas nos mais de quatro quilmetros de praias pblicas, conectadas por passeios e dispondo de servios bsicos.
Vista do Porto Olmpico, com as torres MAPFRE e do Hotel ARTS, e da Vila Olmpica, posteriormente convertida em residncias. Fonte: Arxiu Fotogrfic de la Biblioteca dUrbanisme.
Finalizou-se a canalizao e a gesto das guas pluviais, garantindo a limpeza e a salubridade da areia das praias e das guas, bem como eliminando todas as construes industriais, permitindo assim que a cidade literalmente se conectasse ao mar. Isso exigiu uma mudana fundamental nos hbitos de vida dos barceloneses, que tambm beneficiou os milhes de turistas que acodem cidade. Todas as atividades so organizadas em polos de concentrao ou reas. Estas dispuseram de empresas de gesto encarregadas especificamente do desenvolvimento dos projetos de atividades.
Vista do extremo norte do litoral, antes dos projetos do Forum 2004 e da Diagonal Mar.
3.11. Segurana
O esquema de segurana para prevenir problemas de ordem pblica e eventuais aes terroristas envolveu a participao de 45.650 membros das foras de segurana, bem como o apoio do exrcito, em alguns pontos estratgicos. Foi criado o CECOR (Centro de Coordenao da Segurana), incorporando representantes dos vrios corpos e foras de segurana. No houve nenhum incidente digno de nota ao longo dos preparativos para a comemorao e durante a realizao dos jogos olmpicos. A tranquilidade e a segurana real e percebida marcaram todo o evento, com o livre trnsito das equipes olmpicas e dos visitantes e a criao de um ambiente acolhedor, entusiasta e festivo (um dos aspectos mais bem avaliados pelos visitantes internacionais).
4. Concluso
4.1. O Processo de planejamento como resultado: avaliao final do efeito transformador dos jogos
Se as Olimpadas de 1992 no tivessem ocorrido em Barcelona, o efeito do grande esforo de planejamento e priorizao de atividades teria sido por si j muito benfico, gerando dois resultados tangveis: um leque de projetos integrados e uma mudana de cultura organizacional e de viso na gesto urbana da cidade. Isso foi decorrncia de um trabalho de planejamento valendo-se de novas metodologias voltadas ao resultado, com altos nveis de eficincia e eficcia. O projeto de candidatura elaborado foi um exerccio fundamental, anunciando o sucesso do resultado posterior. Parecia um sonho inalcanvel que a cidade desenhada na candidatura pudesse se materializar. Porm, o sonho tornou-se realidade. Segundo as notcias internacionais, foram os melhores jogos da histria. Foram mobilizados muitos recursos, alto grau de inovao e criatividade em sua concepo. O impacto positivo do projeto olmpico de Barcelona 1992 requereu um avano muito impor tante, tanto para a cidade como para toda a Catalunha, regio que responde por cerca de 25% do PIB nacional.
A renovao urbana da cidade, o impulso economia da regio, as infraestruturas gerais e espor tivas se somaram aos resultados espor tivos e experincia vivida em Barcelona e retransmitida a todo o mundo, favorecendo um efeito publicitrio ex traordinrio da cidade. Seguramente, os fatores mais determinantes tanto para a consecuo do proces so, como para a gesto posterior dos benefcios obtidos, foram a cumplicidade e o entusiasmo contnuo da sociedade. Houve uma grande sincronia: a definio e a priorizao das neces sidades objetivas da cidade, a opor tunidade dos jogos como catalisadores das esperanas e da mobilizao de recursos a ser vio de um projeto de mudana qualitativa, a coerncia do projeto da candidatura com a viso transformadora da cidade, e a gesto brilhante da equipe do COOB 92, ajustando objetivos e resultados. O projeto olmpico de Barcelona 1992 teve grandes efeitos na cidade e na regio. Foi ex traordinrio o for talecimento da cidade, como capital e principal motor econmico da Catalunha, e ponto de conexo e projeo internacional. O impacto geral na economia catal (33.000 km 2 e seis milhes de habitantes, em 1992) tambm foi significativo. A dimenso territorial do projeto olmpico, com sedes para as vrias competies espor tivas nas principais cidades da Catalunha, e a decorrente melhoria das infraestruturas virias e de telecomunicaes, tambm foram elementos fundamentais para garantir a par ticipao do resto do territrio neste projeto de mudana. O for talecimento posterior do turismo e do lazer nes sas cidades, bem como o incremento da atratividade e da competitividade, tanto em escala local como regional, foram alguns dos efeitos relacionados ao fato de que nes sa poca a Catalunha era o principal destino turstico da Espanha, com 28% de par ticipao de mercado. Is so especialmente relevante se tivermos em conta que a Espanha era uma das trs maiores potncias mundiais em turismo, com um impacto econmico de cerca de 11% do PIB. A Barcelona de 2010, 18 anos depois dos jogos olmpicos e 30 anos aps os primeiros pas sos para realizar a candidatura olmpica, uma cidade diferente.
Barcelona uma cidade pequena, frente s principais aglomeraes urbanas do mundo, com somente 1,7 milho de habitantes, onde tambm h muitos dos problemas e desafios comuns a muitas cidades. Porm, tomada como um todo, e em termos histricos comparativos, superou em grande par te os dficit s urbanos e de qualidade de vida herdados da etapa anterior recuperao da democracia na Espanha. Sem dvida, o projeto olmpico da Barcelona de 92, coincidente com a E xposio Universal de Sevilha, simboliza a energia, os sonhos e o esforo de pes soas, instituies e empresas, de construir um futuro melhor, consolidando a transio democrtica e construindo uma etapa de modernidade e ambio com a qual a Espanha viveu uma de suas melhores fases de desenvolvimento social, cultural e econmico. O projeto das Olimpadas de 1992, em termos de gesto, foi uma verdadeira gesto da mudana. Uma mudana cultural das pos sibilidades da prpria cidade, tanto com relao gesto pblica, quanto s empresas privadas, e especialmente frente s expectativas e condies de vida dos cidados. Foram mobilizados de recursos humanos a novas metodologias, esforos e cumplicidades. De modo muito especial, o que se desenvolveu foi uma nova forma de governana, baseada na cooperao entre as instituies, as empresas privadas e a sociedade, estimulando novas lideranas que geraram um for talecimento impor tants simo da autoestima coletiva, institucional e empresarial. Is so foi estratgico para continuar situando Barcelona na esfera das cidades com melhor qualidade de vida e competitividade no mundo, e propagando a marca Barcelona (ingrediente fundamental utilizado pela atividade econmica) como expres so de valores relacionados modernidade, tradio mediterrnea, ao carter cosmopolita e qualidade de vida. As Olimpadas de 92 foram um desafio fundamental na histria de Barcelona. A cidade vibrou. Sob uma perspectiva de longo prazo, o significado histrico das transformaes da cidade permitiu dar novo impulso fundamental ao seu desenvolvimento, incorporando o projeto das X X V Olimpadas aos grandes desafios da histria da cidade, repetindo com muito mais fora os efeitos de mudana e posicionamento demandados pela E xposio Universal de 1888 e pela E xposio Internacional de 1929. O Frum Universal das Culturas ocorrido em 2004, que permitiu urbanizar o setor norte da orla martima da cidade e dar continuidade renovao e ao desenvolvimento das grandes
infraestruturas urbanas - ou o desenvolvimento do complexo projeto 22@ Barcelona - de substituio de tecido residencial e produtivo relacionado s atividades do conhecimento, iniciado em 2000 e que hoje se encontra a 25% de sua execuo -, so projetos diretamente relacionados ao planejamento da cidade imaginada poca das Olimpadas. A ampliao do porto, exigindo enormes obras de desvio do leito do rio Llobregat, j uma realidade. A ampliao do aeroporto, finalizada em junho de 2009, permitiu a Barcelona ser um hub de referncia no sistema aeroporturio europeu de conexo intercontinental. Alm disso, novos projetos estruturantes, como a nova estao de trens de alta velocidade de Sagrera, concebida como uma grande conexo intermodal que permitir unir Barcelona e a Espanha rede europeia de alta velocidade, est j em vias de concluso. Por fim, Barcelona utilizou os jogos olmpicos para sua prpria reinveno. O legado est vivo e estimulou novas vises da cidade, como processo criativo contnuo.
4.2. Desafios e aprendizados

So muitos os desafios colocados pela dimenso cultural dos jogos de 92. evidente que, apesar da avaliao geral positiva, houve fracassos e problemas, especialmente com relao s expectativas criadas pela organizao do COOB 92 e da OCSA. Miquel de Moragas definiu seis grandes objetivos previstos e no atingidos 24 pela Olimpada Cultural: Reduzir o dficit histrico (herdado do franquismo) dos equipamentos culturais. Revitalizar o mecenato cultural. Formar uma nova massa crtica de atores e artistas. Fomentar a criatividade e a inovao cultural. Promover os grupos locais em escala internacional. Coordenar a atividade cultural das vrias administraes pblicas.
Como j comentado, evidente que a reduo do dficit histrico em equipamentos culturais era um objetivo muito difcil de alcanar nos nove anos transcorridos entre o primeiro Escritrio Olmpico, em 1983 e os jogos de 1992. Ainda mais se levarmos em conta as dificuldades relacionadas
24
MORAGUES, M. La Olimpiada Cultural de Barcelona en 1992. Luces y sombras. Lecciones de futuro. Centro de Estudios Olmpicos. UAB. 2008, p.11.
ao enfrentamento institucional existente entre a Prefeitura de Barcelona e o Governo da Catalunha, que porm no final e sob uma perspectiva histrica, permitiram concretizar os acordos bsicos que tornaram possvel o indubitvel progresso em equipamentos culturais que a cidade tem hoje. O estmulo ao mecenato cultural no permitiu arcar com todo o financiamento necessrio para desenvolver a programao da OCSA, porm a cultura de mecenato e patrocnio se instaurou como uma novidade e com fora, na gesto das polticas culturais. Seguramente, o aspecto mais fraco foi o impulso da massa crtica de atores e artistas. Seu desenvolvimento posterior no teve relao direta com o projeto olmpico, mas sim com a evoluo da capacidade de programao cultural das administraes locais de toda a Catalunha. preciso porm reconhecer que muitos grupos de artistas e criadores catalos foram catapultados a nvel internacional a partir de sua participao na programao cultural de Barcelona 92. O fomento criatividade e inovao como objetivo da organizao cultural dos jogos olmpicos seguramente escapava s capacidades reais de um projeto marcado por um calendrio muito preciso, no qual havia vrias frentes de ao para converter esse objetivo em um vetor essencial da OCSA. Por outro lado, cabe lembrar que a liderana cultural de Barcelona e da Catalunha tem um fator decisivo para o desenvolvimento tcnico dos profissionais e o estmulo inovao dos setores culturais. Refiro-me ao papel central de Barcelona, ao criar em 1989 o primeiro programa de master em Gesto Cultural e Polticas Culturais da Espanha, e de toda a Iberoamrica, e chegando a muitos pases da Europa, graas viso e tenacidade de Eduard Delgado, com a colaborao de Alfons Martinell e Llus Bonet. Isso converteu Barcelona, alm de em um cenrio de planejamento e trabalhos para as Olimpadas de 92, no epicentro da geografia iberoamericana dos gestores culturais. Centenas de tcnicos e profissionais da cultura da Catalunha, da Espanha e de toda a regio iberoamericana se encontraram no Pati Manning 25 . Entre eles, muitos ministros ou gestores de altos cargos que passaram pelo programa de master e ps-graduao, antes ou depois de ocupar suas responsabilidades. Isso converteu o Centre dEstudis i Recursos Culturals em um ponto de encontro e laboratrio de reflexo e inovao, e Barcelona na capital dos gestores culturais.
25
NE Pati Manning espao de cultura um programa do Centro de Estudos e Recursos Culturais. http://www.diba.es/cerc/pati.asp
O objetivo mais difcil, e menos atingido, foi tentar coordenar a atividade cultural das vrias administraes pblicas. No me parece prudente dar a um organismo de carter temporal, criado ad hoc para organizar a programao cultural dos jogos olmpicos, a responsabilidade de coordenar a atividade cultural de outras administraes pblicas. Isso por duas razes principais: em primeiro lugar, a dificuldade de incidir nas linhas das polticas culturais de outras instituies com competncias legais em matria de cultura e estratgias de mdio e longo prazos. Em segundo lugar, pela dificuldade de envolver coletivos profissionais que nas suas respectivas organizaes j tm a presso do dia a dia e escassez de recursos para colaborar com um projeto temporal. Portanto, esse fracasso se explica em relao desproporcionalidade de expectativas, e a uma certa prepotncia que marcou a atuao da OCSA em determinadas ocasies. Porm, por outro lado, e como dissemos, apesar das dificuldades relacionadas s rixas de ordem poltica, foram materializados os acordos de coordenao bsica para a priorizao, o financiamento e a gesto de equipamentos culturais na agenda poltica tendo por mote os jogos, embora com calendrios de realizao posteriores a 1992. A Comunidade Autnoma da Catalunha tem competncias exclusivas em matria de cultura, em seu territrio de ao. Isso limita a presena do Ministrio da Cultura nas atividades e no financiamento cultural das comunidades autnomas da Espanha. Porm, o Ministrio participa dos grandes projetos. O Governo da Espanha participou de forma decisiva do financiamento geral de todo o projeto olmpico, mas no do financiamento especfico das Olimpadas Culturais. As dificuldades de coordenao no que tange cultura, entre a Prefeitura de Barcelona e o Governo da Catalunha, incrementaram o isolamento entre a OCSA e os agentes culturais. Em termos gerais, as relaes entre instituies culturais autnomas, pblicas e privadas, no so especialmente fceis. Os protagonismos e a projeo pblica da atividade cultural tornam a cooperao complexa. Quando ocorre, porm, os efeitos externos e internos so altamente positivos, gerando mudanas muito importantes na cultura organizacional e na viso interna do setor 26 . Por essa razo, teria certamente sido mais eficaz criar um mecanismo de coordenao superior de carter poltico, encarregado da coordenao das prioridades e da cooperao interinstitucional, evitando atribuir OCSA
o duplo papel de gestora/executora da programao, e de facilitadora de acordos em nvel interinstitucional.
4.3. Reflexes finais para a gesto da dimenso cultural dos jogos olmpicos
O grande xito dos jogos de Barcelona 92 e o entusiasmo que suscitaram na sociedade no foram acompanhados pela mesma cumplicidade por parte da programao cultural especfica da OCSA. H vrias recomendaes, fruto da reflexo e da avaliao histrica, que podem ser teis para os organizadores de futuros eventos desse tipo. Criar coerncia e complementaridade entre a dimenso cultural e o projeto olmpico, em virtude da prpria dimenso cultural do fato esportivo e olmpico, e pelo carter central da cultura como elemento estruturante do projeto de cidade. Administrar a cultura no como algo marginal, mas sim equiparvel s principais reas estratgicas de um projeto olmpico. Criar um organismo vinculado diretamente direo estratgica de todo o projeto olmpico, porm com autonomia de gesto e oramento prprio. Garantir a realizao de diagnsticos prvios, para desenvolver a ordem de prioridades dos objetivos e atividades. Desenhar um sistema de registro de informaes culturais e de impactos, que permita medir e avaliar os resultados, antes, durante e depois dos jogos olmpicos. Esse sistema de informaes e avaliao cultural pode ser um dos legados duradouros do projeto olmpico. Potencializar a criao de algum espao de participao interinstitucional, em termos de poltica cultural, que permita acompanhar e assessorar o processo de planejamento e desenvolvimento da dimenso cultural do projeto olmpico, sem entrar na gesto do dia a dia, com continuidade alm do encontro olmpico: um observatrio metropolitano de polticas culturais.
26
Em 1996, e como gerente do Centro de Cultura Contempornea de Barcelona (CCCB), tive a oportunidade de dinamizar um projeto de cooperao e coordenao dos principais centros de arte de Barcelona, denominado Art Ticket. Alem do impulso de economias de escala, promoo conjunta e incorporao da venda de entradas por meio dos caixas automticos dos bancos e do e-ticketing, foi (e ) um mecanismo de coordenao efetiva dos principais museus e centros de arte de Barcelona (CCCBMACBA-MNAC-Fundaci Mir e Fundaci Tpies, aos quais se uniram o Centro Cultural de la Pedrera de Caixa Catalunya e o Museu Picasso). Ver http://www.articketbcn.org/es/
Ajustar os objetivos e atividades s possibilidades reais de gesto, financiamento e execuo. Desenvolver uma gesto relacional prvia ao desenho final da programao das atividades para comunicar, consensar e estabelecer cumplicidades com as vrias administraes, instituies, grupos e o tecido social. Comunicar o projeto cultural sociedade, no somente com publicidade: preciso criar mecanismos de participao que permitam uma penetrao social com capilaridade, em todas as direes. Manter uma relao de equilbrio entre o carter local da programao cultural e sua projeo internacional, definindo estratgias para os destinatrios locais e estrangeiros. Incorporar mecanismos de voluntariado, para garantir a difuso da programao e das atividades culturais por parte dos segmentos sociais mais amplos.
5. Eplogo: A Cultura, motor da reinveno urbana

A dimenso cultural foi essencial para gerar os efeitos de mudana imprescindveis tanto para a consecuo dos objetivos dos jogos olmpicos de 92, como para posicionar a cidade com fora no mundo. De fato, as XXV Olimpadas de Barcelona j viraram histria. Porm, a imagem que permanece dos jogos de Barcelona sua essncia cultural. A herana dos jogos olmpicos poderia ser sintetizada em dois elementos com dimenso cultural: primeiro, a memria da sociedade, dos visitantes e dos milhes de telespectadores, est relacionada ao fato cultural: as imagens ainda vivas das cerimnias de abertura e encerramento, que sintetizam o esprito criativo do momento, concebidas como grandes espetculos culturais inovadores. Segundo, a transformao da cidade configurada e percebida por suas atraes culturais. interessante comprovar que os visitantes e turistas de Barcelona no associam a cidade s competies esportivas ocorridas no vero de 92. Ao invs disso, percebem, desfrutam e usam uma cidade pelo registro cultural, que serve de atrao adicional oferta comercial, ao lazer e aos servios. Como vimos, boa parte das infraestruturas (aeroporto, vias rpidas, transporte pblico, espaos pblicos, hotis, depuradoras etc.) foi construda ou aprimorada a partir do projeto de 92. A comunicao e a prpria imagem da cidade so essencialmente culturais. Barcelona uma imagem cultural. Esse um legado dos jogos de 92 com alto valor econmico, ingrediente fundamental para a retroalimentao dos processos de mudana, e fator fundamental da coeso social do projeto coletivo da cidade. Uma imagen cultural que antes dos jogos no era percebida, apesar da tradio intelectual, do patrimnio histrico e artstico, da fora criativa nas reas de arquitetura e design, e de seu papel de destaque na criao e na inovao cultural. Em suma, Barcelona utilizou os jogos olmpicos para se reinventar. O legado est vivo na cidade e estimulou novas visies da prpria cidade, como processo criativo contnuo.
Anexos
ANEXO 1 | Descentralizao das reas olmpicas
REA OLMPICA DE MONTJUC O chamado Anillo Olmpico (Anel Olmpica) compreende diversas instalaes: Estdio Olmpico de Montjuc no qual so realizadas as provas de atletismo e as cerimnias de abertura e encerramento. Esse estdio, inicialmente construdo para abrigar as Olimpadas Populares de 1936 (como protesto s Olimpadas de Berlim, de 1936, devido ao carter totalitrio imposto pelo regime nazista), foi totalmente reabilitado. Palcio Sant Jordi no qual ocorrem as provas de ginstica olmpica e as finais de voleibol e handebol. Piscinas Bernat Picornell para as provas de natao, nado sincronizado e a final de polo aqutico. Instituto Nacional de Educao Fsica da Catalunha, desenhado por Ricardo Bofill, onde ocorrem as competies de luta, em suas vrias modalidades.
Instalaes situadas nos espaos e edifcios da Feira de Barcelona Palcio dos Esportes de Barcelona provas de ginstica rtmica e voleibol. Palcio da Metalurgia esgrima e provas de esgrima do pentatlon.
OUTRAS INSTALAES PRXIMAS Piscina de Montjuc saltos ornamentais e polo aqutico. Pavilho da Espanha Industrial halterofilismo. Circuito da Zona Franca - marcha atltica de 20 e 50 km masculinos e 10 km femininos.
REA OLMPICA DO PARQUE DO MAR Localizada no distrito de San Mart de Provenals, bairro do Poble Nou, abrigou a Vila Olmpica, o Porto Olmpico e trs outras instalaes: Porto Olmpico vela. Pavilho da Mar Bella badminton.
Poliesportivo Estao do Norte tnis de mesa.
REA OLMPICA DA DIAGONAL Infraestruturas j existentes que foram adaptadas para acolher vrias provas, localizadas na parte sudoeste da cidade: Camp Nou futebol (Estdio do Futebol do Barcelona). Palau Blaugrana jud, taekwondo (esporte de exibio) e final de hockey sobre patins (esporte de exibio). Estdio de Sarri futebol. Real Club de Polo hpica e pentatlon (competies de salto equestre).
REA OLMPICA DE VALL DHEBRON Localizada no norte da cidade, no distrito de Horta-Guinard, foi sede de quatro esportes olmpicos: Veldromo de Horta ciclismo em pista. Campo Olmpico de Arco e Flecha. Pavilho do Vale de Hebrn voleibol e pelota basca (esporte de exibio). Centro Municipal de Tnis Valle de Hebrn.
OUTRAS SEDES OLMPICAS SITUADAS EM OUTROS MUNICPIOS DA CATALUNHA Badalona (Palcio Municipal de Esportes de Badalona) basquete.. Badalona (Pavilho dos Pases Catales) box. Granollers (Palcio de Esportes de Granollers) handebol. Banyoles (Lago de Banyoles) remo. Mollet del Valls (Campo de Tiro Olmpico de Mollet) tiro olmpico. Sant Sadurn dAnoia (circuito ciclista) ciclismo. Hospitalet de Llobregat (Estdio de Beisebol de Llobregat) beisebol.
Viladecans (Estdio de Beisebol de Viladecans) beisebol. Castelldefels (Canal Olmpico de Castelldefels) canoagem. La Seu dUrgell (Parque Olmpico del Segre) canoagem slalom. Seva (Clube Hpico El Montany) hpica (doma e percurso completo). Montmel (Circuito de Catalua) ciclismo (100 km em time). Sabadell (Estdio de la Nova Creu Alta) - futebol. Terrassa (Estdio Olmpico) - hockey na grama.
OUTRAS INSTALAES SITUADAS FORA DA COMUNIDADE AUTNOMA DE CATALUNHA Zaragoza (Estdio La Romareda) futebol (Comunidade Autnoma de Arago). Valncia (Estdio Luis Casanova) futebol (Comunidade Autnoma de Valncia).
ANEXO 2 | Evoluo de estatsticas essenciais, 1988-2009

1988
Agricultura Indstria Construo Servios Visitantes internacionais Turismo de negcios e feiras Turismo de lazer Outros motivos Turismo internacional Turismo espanhol Turistas procedentes de cruzeiros Hotis Quartos Nmero de congressos e reunies Parques e jardins urbanos Praias Bibliotecas Usurios das bibliotecas Museus
1991
5,20% 45,70% 45,70% 49,10%
1992
1993
1994
1996
2008
0,3% 10,2% 4,7% 84,8%
2009
1.874.734 63,70% 28,40% 7,90%
2.663.887
3.061.994
6.659.075 48,40% 48,10% 3,50% 70,80% 29,20% 2.069.561
144 13.636 310 5 m2/ habitante
151
310 29.143 2.482
6,1 m2/ habitante 4,2 km 65 1.952.453 42
6,7 m/ habitante 4,7 km 30 5.756.946 50
Fonte: Departamento de Estatsticas da Prefeitura de Barcelona Nota: Durante esse perodo o Consorcio de Bibliotecas de Barcelona restringiu o nmero de espaos denominados bibliotecas aos que reunissem alto grau tcnico (pessoal especializado, fundos registrados, horrio permanente e condies tcnicas gerais). Apesar disso, o nmero de usurios passou de 1,9 milho, em 1996, para 5,7 milhes, em 2008.
ANEXO 3 | Dados bsicos de Barcelona e regio metropolitana

POPULAO E TERRITRIO (2009) Populao da cidade de Barcelona: 1.615.908 habitantes Populao da regio metropolitana: 4.928.852 habitantes Catalunha: 7.364.078 habitantes Espanha: 46.157.822 habitantes Superfcie do municpio: 101 km Densidade: 16.032 habitantes/km Barcelona ocupa a oitava posio no ranking de aglomeraes metropolitanas da Europa, atrs de de Londres, Paris, Colnia, Amsterd-Roterd, LiverpoolManchester, Milo e Madri, e antes de Npoles e Berlim. Populao estrangeira: 18,1%
DADOS ECONMICOS (2008) PIB per capita, em paridade com o poder de compra da Catalunha: 122,00 (ndice da Unio Europeia = 100,00) Composio Produtiva: Agricultura: 0,3% Indstria: 10,2% Construo: 4,7% Servios: 84,8% Investimento estrangeiro: 29,5% Exportaes de Barcelona para o mundo
TURISMO (2008) 6.659.075 visitantes internacionais.
48,4% turismo de negcios, feiras e congressos. 48,1% turismo de lazer. 3,5% outros motivos.
Turismo internacional: 70,8% Turismo espanhol: 29,2% Turistas procedentes de cruzeiros: 2.069.651 Hotis: 310 Quartos: 29.143 Leitos: 56.695 Nmero de congressos e reunies: 2.482 Participantes de congressos e reunies: 695.902
PARQUES E PRAIAS Parques e jardins urbanos: 6,7 m/habitante Praias: 4,7 km
MOBILIDADE SUSTENTVEL (2008) Transporte pblico: 40% A p e de bicicleta: 32% Em veculo privado: 28%
DADOS CULTURAIS Bibliotecas: 32 Usurios das bibliotecas: 5.5756.946 Museus: 50 Usurios de museus e centros de exposio: 21.514.078 Usurios de centros culturais e ldicos: 23.640.074 Espectadores de teatro: 2.710.771 Centros esportivos pblicos: 1.511 Usurios de centros esportivos: 358.476 Barcelona a cidade europeia com maior nmero de monumentos declarados Patrimnio Mundial pela UNESCO: cinco.
ANEXO 4 | Distribuio dos investimentos dos jogos olmpicos de Barcelona

92, em milhes de pesetas INVESTIMENTOS
REAS OLMPICAS E SUBSEDES
REA DE MONTUC REA DA DIAGONAL AREA DO VALL DHEBRON VILA OLMPICA SUBSEDES COM RESIDNCIA OUTRAS SUBSEDES OUTRAS INSTALAES 45.269 5.539 21.734 161.889 30.934 15.412 32.912
TOTAIS
313.689
COMUNICAES VIRIAS
ROTATRIA DE DALT ROTATRIA DO LITORAL NUS DE LA TRINITAT PATAS DE CIERRE CONEXO ENTRE AS ROTATRIAS ACESSOS S REAS 43.911 50.283 11.450 30.428 22.894 90.785
249.751
HOTIS
PLANO DE HOTIS DE BARCELONA OUTROS HOTIS AEROPORTO 23.674 37.795 28.514 67.802 5.984
61.469
28.514
TELECOMUNICAES
TELEFONIA TORRE DE COLLSEROLA
73.786
DEMAIS INVESTIMENTOS DO COOB 92
26.499
TOTAL DE INVESTIMENTOS
753.708
Fonte: Prefeitura de Barcelona. LImpacte econmic dels Jocs Olmpics de Barcelona 92. Gabinete Tcnico de Programao. 1992
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OLIMPADA CULTURAL (1992): Festival Olmpic de les Arts: roda de premsa de presentaci. Barcelona: COOB 92. OLIMPADA CULTURAL (1992): Olimpada Cultural Barcelona92: programa 1992. Barcelona: Olimpada Cultural. OLIMPADA CULTURAL (1992): Organismes: Olimpada Cultural gener juny 1992. OLIMPADA CULTURAL (1992): Organismes: Olimpada Cultural juny - agost 1992. OLIMPADA CULTURAL (1992): Programa Olimpada Cultural Barcelona92. Barcelona: Olimpada Cultural; Lunwerg Editores. SUBIRS, J. (1992): The Cultural Olympiad: objectives, programme and development, en M. Ladrn de Guevara y M. Bardaj (eds.): Olympic Games, media and cultural exchanges: the experience of the last four summer Olympic Games. Barcelona: Centre dEstudis Olmpics i de lEsport, p. 84-86.
Sumrio Executivo
1. Introduo
1.1. Encomenda
Este relatrio busca entender por que, como, em que grau e com quais resultados as artes e a cultura foram contempladas nos programas de eventos esportivos de grande escala, com foco especial na Copa do Mundo da FIFA de 2010. Dado o silncio na literatura acerca de como megaeventos podem ser usados para promover e exibir as artes e a cultura nas cidades e nos pases sede, esta encomenda foi bem-vinda. A aspirao de ter um legado duradouro e os desafios enfrentados pela frica do Sul, com sua histria de apartheid e planejamento injusto, tornaram as expectativas frente Copa do Mundo pouco realistas. Este relatrio apresenta ideias acerca do legado das artes e da cultura, concluindo que o quadro no dos mais bonitos. Ele revela falta de viso, planejamento e oramento. Foi uma oportunidade perdida para as artes e a cultura na frica do Sul.
1.2. Escopo do relatrio

O relatrio tem por foco a Copa do Mundo de 2010, enfatizando os preparativos para as artes e a cultura nas duasprincipais cidades sede, a Cidade do Cabo e Johannesburgo. Este documento no traz uma reviso exaustiva das atividades artsticas e culturais implementadas durante a Copa do Mundo. Sua contribuio oferecer uma anlise dos preparativos para as artes e a cultura, considerando tanto a habilidade desse megaevento em dar visibilidade s artes e cultura locais, quanto e mais importante em oferecer um legado duradouro de instituies artsticas e culturais, vida cultural vibrante nas cidades, incorporao das artes e cultura na sociedade e indstrias criativas sustentveis. O relatrio salienta o ambiente poltico, os preparativos na Cidade do Cabo e em Johannesburgo e, especialmente, questes de liderana, governana, financiamento e catalisadores. Como concluso, ele traz aprendizados que o Brasil pode tirar desses preparativos.
Imagem (ao lado): Cape Town Stadium (Rodger Bosch, MediaClubSouthAfrica.com)
2. Contexto da poltica de artes e cultura na frica do Sul

impor tante apresentar a poltica governamental da cultura, no perodo que se estende da candidatura para a Copa at os jogos, para que se pos sa entender a posio ou a falta de considerao da cultura como um aspecto da Copa de 2010. Considera- se aqui o mandato legislativo do Depar tamento de Ar tes e Cultura, bem como a competncia simultnea de reas funcionais da cultura nos governos nacional e da provncia, conforme definidas no relatrio governamental de ar tes e cultura. delineado o histrico da ateno dada s indstrias culturais e criativas, comeando pela Estratgia de Crescimento das Indstrias Culturais, at a incluso das indstrias criativas nos programas do Depar tamento de Comrcio e Indstria e na Iniciativa de Crescimento Compar tilhado da frica do Sul. Note - se que o oramento do Depar tamento de mero 0,36% do oramento nacional, ao pas so que no discurso as ar tes e a cultura so defendidas pela dimenso cultural do desenvolvimento.
3. A Copa do Mundo da FIFA e os programas e expectativas relativos s artes e cultura no governo da frica do Sul
O governo da frica do Sul acreditava piamente que divulgaria as ar tes, a cultura e o patrimnio do pas durante a Copa do Mundo. Deu incio aos preparativos formando uma fora-tarefa impres sionante de pes soas eminentes, para dar respaldo ao programa ar tstico e cultural. Entretanto, o grupo foi desfeito antes de ter comeado de fato a trabalhar e os fundos prometidos para o setor nunca se materializaram.
3.1. Governana
Foram criados vrios comits na esfera nacional, para coordenar os preparativos gerais de 2010, tais como o Comit Interministerial, o Comit de Coordenao Tcnica e a Unidade de Gerenciamento de Projeto 2010, no Depar tamento de Espor te e Recreao. Os sistemas de governana foram sofistificados, envolvendo a par ticipao de muitos ministros e seus representantes nes ses comits. Cabe destaque ao Comit Organizador, criado como uma organizao sem fins lucrativos, constitudo por gestores de futebol, governo, empresas e representantes dos trabalhadores, alm de caber mencionar o Frum de Cidades Sede.
A Copa do Mundo 2010 na frica do Sul | 109
3.2. Segurana
O governo da frica do Sul dedicou recursos e energia significativos para garantir a segurana dos jogadores de futebol, dos cidados sul-africanos e dos visitantes. Foi desenhado um plano de vrias dimenses, envolvendo inteligncia, segurana de fronteira e das principais vias, bem como equipes para patrulhar reas das cidades. Os recursos tcnicos e humanos receberam majoraes considerveis.
3.3. Programas artsticos e culturais

O Depar tamento Nacional de Ar tes e Cultura (DAC) teve uma agenda exaustiva de projetos para implementar, bem como de aprimoramentos de infraestrutura, capacitao de pes soas, envolvimento de comunidades, colaborao com pases fronteirios e coordenao. Em setembro de 2009 foi realizada uma oficina com representantes- chave do governo, do setor privado e de organizaes no governamentais, durante a qual foram definidas as principais reas de ao. Foi criada uma fora-tarefa para apoiar o Depar tamento, com a respectiva alocao oramentria. Os programas do DAC relativos Copa do Mundo incluem My flag for 2010 (Minha bandeira para 2010) e My 2010 school adventure (Minha aventura escolar 2010), bem como projetos de infraestrutura para o legado de 2010. A abordagem adotada pelo DAC foi instrumentalista, com tempo limitado para planejamento e execuo. Para as organizaes ar tsticas e culturais, os preparativos foram pouco transparentes.
4. Cidade do Cabo, Cabo Ociental

A Cidade do Cabo, capital do Cabo Ocidental, uma das maiores cidades sede e j se consolidou como cidade de festivais e eventos. A recente Estratgia de Ar tes e Cultura 2010 abarcou as opor tunidades oferecidas pela Copa do Mundo e enfatizou os desafios apresentados pelo Acordo de Cidades Sede. Muito do programa de ar tes e cultura est sendo implementado por uma gama de rgos setoriais ou de instrumentos especiais criados, como parcerias pblico -privadas.
4.1. Catalisador das aes na Cidade do Cabo Cape Town City Partnership e seu programa, Creative Cape Town
O maior responsvel pelo branding da cidade como cidade criativa a C ape Town Cit y Par tner ship (Parceria da Cidade do Cabo), por meio de seu programa, Creative C ape Town (Cidade do Cabo Criativa). O oramento da Parceria subst ancial, quando comparado ao dos
depar t amentos da cidade. A instituio fez um bom marketing das ar tes e da cultura, devido especialmente aos planos e oramentos existentes desde 2006. A Cidade do C abo Criativa, como membro do time 2010, as sumiu um papel de liderana nos eventos de ar tes e cultura no centro da cidade, mas teve de enfrentar a burocracia e a falt a de planejamento no governo municipal.
4.2. Trabalho preparatrio e comunicao

Muito do trabalho preparatrio ocorreu nos bastidores, dando a impres so de que o que se fazia era inadequado ou insuficiente. Foram feitos programas para envolver os cidados na onda gerada pelo evento e chamar a ateno para o que a cidade tem a oferecer. Os preparativos com as empresas foram impor tantes, j que es sa a base da Parceria da Cidade do C abo.
4.3. Levantamento do valor agregado para os setores artstico e cultural

O levant amento dos interes ses e neces sidades dos fs de futebol levou os governos da cidade e da provncia a encaixar o tema do futebol nos programas existentes de ar tes e cultura, de modo a que ofereces sem informaes claras acerca do que estava disponvel. E xemplo dis so foi uma gama de mapas culturais. Os programas do setor pblico so reforados por iniciativas privadas, para garantir que nos dias sem jogos sejam realizadas atividades e entretenimento.
4.4. Deixando um legado: 2010 e alm

O verdadeiro legado dizia respeito infraestrutura e aos espaos urbanos. Reconhecendo is so, a Parceria da Cidade do Cabo usou a candidatura para se tornar uma cidade mundial de design. C om is so, busca- se garantir que as ar tes, a cultura e as indstrias criativas tenham visibilidade durante e aps a C opa de 2010.
4.5. O Governo da Provncia do Cabo Oriental

O foco do governo provincial foi garantir que as cidades menores pudes sem tocar a C opa. C om um oramento pequeno, enfatizaram as atividades ar tsticas e culturais ao redor dos eventos, produtos e atividades de entretenimento nos centros de visitantes. Tambm apoiaram o C ape Craf t and Design Institute (Instituto de Ar tesanato e Design do Cabo) para criar produtos ligados ao univer so do futebol, que sero usados como presentes e vendidos aos fs.
5. Johannesburgo, Gauteng
A cidade de Johannesburgo o motor econmico da frica do Sul e sede das organizaes ar tsticas e culturais do pas. A s expectativas de que a cidade seria capaz de exibir seus ativos culturais e ar tsticos, combinadas falt a de planos e oramentos nacionais ou municipais, levaram a uma profuso de atividades.
5.1. A Provncia de Gauteng

O depar t amento de ar tes e cultura do governo provincial tem trabalhado consistentemente, desde antes da C opa das C onfederaes, para consolidar o quadro de desenvolvimento de suas indstrias criativas e fazer inter venes especficas para a C opa de 2010. C om oramentos declinantes (devido especialmente aos custos crescentes dos locais de realizao dos jogos da C opa e ao impacto da crise econmica global) e rupturas polticas resultantes de uma troca de ministros, ficou claro que embora as ar tes e a cultura tives sem sido bem utilizadas na candidatura do pas a sede da C opa, is so no neces sariamente significava que a C opa seria usada para for talecer as indstrias criativas.
5.2. Estratgia coordenada de marketing para Gauteng

Uma grande inovao foi uma estratgia de marketing coordenada para 2010, unindo ar tes, cultura, turismo e negcios em vrias reas do governo de Gauteng. A logomarca, It Star ts Here (C omea Aqui), d a Gauteng uma viso de ignio. O marketing local dominou o foco das ar tes e da cultura.
5.3. Fases do processo do Governo de Gauteng para o grande evento

Gauteng utilizou uma abordagem modular para os jogos, definindo cronogramas e atividades especficas para cada fase. A campanha Gauteng Gateway 2010 (Porta para Gauteng 2010) foi a base da organizao de muitas atividades, que incluram uma competio Made in Gauteng (Feito em Gauteng) para as indstrias criativas. Oramento baixo, preocupaes quanto governana, falta de coordenao e confuso de mdia levaram criao de uma unidade de monitoramento, que atuasse junto a todas as cidades de Gauteng.
5.4. Johannesburgo
Apesar de ser a maior cidade sede da Copa e de abrigar os jogos de abertura e encerramento, no foi disponibilizado nenhum oramento municipal para
o programa cultural de 2010 em Johannesburgo. Para evitar confuso meditica e divulgar informaes acerca de quando e onde ocorreriam os eventos culturais e artsticos, foi desenvolvida uma estratgia de coordenao com uma srie de encontros, muitos documentos, gesto do site, mapas e publicaes. Problemas com a coordenao entre o Escritrio de 2010 da cidade, outros departamentos ligados s artes e cultura e rgos semi-independentes fizeram com que a pouco mais de um ms do incio da Copa ainda existissem discusses acerca do marketing dos poucos eventos planejados e que a identificao de muitas oportunidades artsticas e culturais ocorressem tardiamente. A cidade planejou vrios eventos paralelos para exibir seus ativos culturais e artsticos.
6. Aprendizados dos preparativos artsticos e culturais da frica do Sul para o Brasil

6.1. Principais realizaes para as artes e a cultura
Os resultados dizem respeito ao papel da Parceria da Cidade do Cabo, da Cidade do Cabo Criativa e do esforo de marketing coordenado pelo Escritrio de Artes, Cultura e Patrimnio de Johannesburgo. Dentre as maiores realizaes esto os fanjols (como ser explicado na seo 6.1) e a compra coordenada de presentes artesanais ligados ao futebol pela provncia do Cabo Oriental e pelo projeto Gauteng Gateway. Talvez a maior realizao seja o modo como os programas existentes foram ajustados Copa de 2010, sem terem requerido oramentos ou planejamento de ltima hora.
6.2. Oportunidades perdidas nos preparativos para 2010

O fracasso em integrar o setor cultural e artstico e divulgar a diversidade do pas foram as maiores oportunidades perdidas. Outras dizem respeito falta de viso coletiva, a fracassos de coordenao, a presses oramentrias, a atrasos no incio dos programas culturais e artsticos e falta de compreenso das necessidades dos eventos. Por fim, a expectativa de que o governo faria seu trabalho, combinada falta de habilidade do setor artstico-cultural em liderar o planejamento do evento geraram frustraes.
6.3. Recomendaes para o Brasil em 2014 e 2016

As empresas culturais e artsticas e o setor privado devem ser estimulados a seguir as regras da FIFA, com o apoio do comit organizador local. O setor pblico deve estar atento comunicao, coordenao e ao marketing conjunto, para disseminar informaes junto comunidade artstico-cultural e mdia.
importante monitorar os preparativos e o planejamento e fazer levantamentos formais sobre o que possvel fazer e o que deve ser feito.
7. Concluso
H enormes limitaes para os pases em desenvolvimento cumprirem os requerimentos dos eventos globais e sediarem eventos como a Copa do Mundo. No por questes de planejamento, programao, oramento e coordenao, mas pelas que se referem exposio da imagem do pas na mdia global e a fazer um evento verdadeiramente local. A celeuma gerada pelo perfil do concerto de abertura da Copa 2010 ressalta esse ponto. As oportunidades perdidas para divulgar as artes e a cultura e para deixar um legado nasceram da marginalizao das artes e da cultura, tanto no governo e em suas agncias, quanto aos olhos do pblico. Apesar do ambiente geral de baixos oramentos, da falta de liderana nacional e da ausncia de uma viso comum para as artes, a cultura e as indstrias criativas, os lderes das artes e da cultura em ambas as cidades sede e em suas provncias asseguraram a divulgao das artes e da cultura e o benefcio de algumas indstrias criativas. Eles so os heris invisveis da Copa da FIFA para a comunidade artstico-cultural.
1. Introduo
1.1. Encomenda
A encomenda da Garimpo de Solues se referia a projetos e processos excepcionais, para que o Brasil pudesse aprender com outros pases que sediaram um evento cultural ou esportivo de maior envergadura. O projeto possibilitar uma anlise em profundidade dos processos adotados em diferentes cidades de vrios continentes, que se valeram de iniciativas e programas para fomentar o desenvolvimento dos campos cultural, social, econmico e turstico. Em termos mais especficos, pretende entender por que, como, em que medida e com quais resultados a cultura foi contemplada nesses programas. Vale notar que a encomenda solicitava exemplos bons e ruins, inovaes e ideias que possam inspirar o Brasil no desenho da Copa do Mundo e das Olimpadas. Essa de fato uma questo interessante, tendo em vista o silncio na literatura acerca de como megaventos podem ser usados para divulgar as artes e a cultura das cidades e pases sede. O que j h escrito refere-se a como esses eventos impactaram no turismo, nos negcios e na promoo ou
marketing dos lugares e pases, no nosso mundo cada vez mais globalizado (Rogerson, 2009). Mas os benefcios desses eventos para um pas e seu impacto positivo nas artes e na cultura so frequentemente tomados como um subproduto das atividades tursticas. A solicitao para levantar o impacto de um evento como a Copa do Mundo 2010 no setor artstico e cultural portanto bem-vinda, especialmente sendo complementada pela experincia de outras cidades. Esperemos que esses estudos ofeream aprendizados para o governo brasileiro e suas cidades, em sua tarefa gigantesca e fascinante de sediar a Copa do Mundo e as Olimpadas. No h dvida de que os sul-africanos e o governo do pas esperam que os benefcios da Copa do Mundo durem muito alm dos jogos e de forma mais ampla do que simplesmente atraindo grande nmero de visitantes ou favorecendo a coeso social. Muitos veem a Copa do Mundo como uma oportunidade para criar um legado duradouro (SACN, 2005). Entretanto, os desafios enfrentados pela frica do Sul, dado seu histrico de planejamento desigual do apartheid, tornaram as expectativas quanto s despesas de infraestrutura e recursos para a Copa do Mundo de 2010 muito pouco realistas. A gama de servios e infraestrutura criados antes da Copa foi substancial, de sistemas sofisticados de transporte pblico nas grandes cidades sede a hospitalidade, mdia, tecnologias de informao e comunicaes, passando pela melhoria de aeroportos, estradas e, claro, estdios novos ou aprimorados. Porm, como enfatizado pela South African Cities Network (Rede de Cidades Sul-Africanas), sero necessrios um planejamento estratgico bem feito e altos nveis de preciso na execuo para concretizar um legado duradouro (2005). Embora este relatrio no analise o legado geral da Copa do Mundo para o pas sede, ele apresenta algumas inspiraes acerca desse legado, sob a tica das artes e da cultura. E a foto no bonita. Ela mostra uma falta de viso, planejamento e oramentos para garantir que as artes e a cultura local se desenvolvam, sejam incentivadas, divulgadas e ganhem fora e qualidade. Para as artes e a cultura da frica do Sul, a Copa da FIFA foi uma oportunidade perdida.
1.2. Escopo do relatrio

Este relatrio tem por objeto a Copa do Mundo de 2010 na frica do Sul. Ele analisa os preparativos das artes e da cultura nas duas maiores cidades sede, a Cidade do Cabo e Johannesburgo, apresentando tambm
os preparativos e as atividades dos respectivos governos provinciais: do Cabo Oriental e de Gauteng. O relatrio oferece olhares sobre o ambiente poltico das artes e da cultura no perodo que antecedeu a Copa do Mundo, bem como sobre os preparativos feitos pelas duas cidades e por seus respectivos governos provinciais. Ele no pretende fazer uma reviso exaustiva das atividades ou da programao cultural e artstica da Copa do Mundo. Ao invs disso, apresenta uma anlise dos preparativos artsticos e culturais, tanto em termos da habilidade desse megaevento em garantir a visibilidade das artes e da cultura locais, quanto ainda mais importante para deixar um legado duradouro de instituies artsticas e culturais fortes, uma vida cultural vibrante nas cidades, a integrao das artes e da cultura na sociedade e indstrias criativas sustentveis. A questo a ser levantada acerca da medida em que os preparativos favoreceram a divulgao das artes e da cultura da frica do Sul na Copa do Mundo, bem como as oportunidades para o crescimento e o desenvolvimento das indstrias criativas, tanto no perodo anterior Copa, como em seu legado. importante notar que, no momento em que este relatrio redigido, faltam dois meses para a Copa do Mundo. No que tange ao planejamento e aos preparativos, algumas atividades e programas culturais e artsticos podem ter sido perdidos. Tambm vale ressaltar que no houve uma fonte nica de informaes acerca do programa de artes e cultura para 2010, nem tampouco sobre seu oramento ou modelo de governana. Sendo assim, foi preciso recorrer a um vasto leque de instituies governamentais e no governamentais (e a seus materiais de marketing), tais como o Governo da frica do Sul, o Departamento Nacional de Artes e Cultura, o Governo da Provncia do Cabo Oriental, o Governo da Provncia de Gauteng, as cidades do Cabo e de Johannesburgo, o comit organizador da FIFA, organizaes culturais no governamentais e o setor privado. Foram feitas vrias entrevistas em profundidade com pessoas de liderana e uma anlise da documentao oficial (impressa e digital). O relatrio inicia desenhando um panorama do ambiente poltico, do desenvolvimento da poltica governamental para as artes e a cultura, da importncia das indstrias criativas para o planejamento e a poltica do governo, bem como temas de governana e financiamento relativos Copa de 2010. Esta seo tambm descrever as expectativas do governo da frica do Sul quanto ao impacto da Copa no setor artstico e cultural, em termos de visibilidade e de
crescimento. Tendo em vista a imagem (e a realidade) de que as cidades sulafricanas so perigosas, este relatrio considera brevemente a segurana durante a Copa. Por fim, a primeira seo abrange a programao oficial do Departamento Nacional de Artes e Cultura para a Copa da FIFA. A segunda parte do relatrio tem por foco a Cidade do Cabo e a terceira, Johannesburgo. Ambas consideram documentos oficiais das cidades relativos Copa e seus oramentos, programaes e sistemas de governana, bem como outras atividades artsticas e culturais nas cidades, que no foram organizadas pelo governo municipal. So contemplados aspectos ligados liderana e a elementos catalisadores das artes e da cultura, dos sistemas de comunicao e mdia, do alinhamento de marketing e turismo e de outras sinergias culturais e artsticas. Tambm so analisadas questes de governana ligadas ao planejamento e implementao das artes e da cultura em 2010. Por fim, foi feito o levantamento, para cada cidade, do valor agregado da Copa para as artes e a cultura da frica do Sul, especialmente no que diz respeito a um legado duradouro. A seo final apresenta uma concluso com os aprendizados da experincia da Copa da frica do Sul para o Brasil.
2. Contexto da poltica de artes e cultura na frica do Sul

Esta seo analisar o contexto poltico da cultura no momento de deciso da candidatura para a Copa de 2010 e no perodo subsequente. Isso essencial para entender a lgica por trs do posicionamento (ou da falta de) da cultura como parte das atividades associadas Copa de 2010. Os seguintes pontos merecero anlise especial: Poltica governamental para as artes e a cultura, a partir de 1997. Introduo ao conceito e poltica de indstrias criativas, promovendo o papel da cultura no desenvolvimento econmico.
Bafana Bafana, frica do Sul. Fonte: sport24.co.za
reas governamentais envolvidas com as artes e a cultura, incluindo a nfase com relao sua contribuio para o desenvolvimento (criao) de emprego, reduo da pobreza, promoo da coeso social de pequenos negcios), e a regenerao das cidades de Johannesburgo e do Cabo.
O mandato legislativo do Departamento de Artes e Cultura deriva da Constituio nacional, que define que todos tm direito liberdade de expresso. Essa liberdade inclui: (a) liberdade de imprensa e de outras mdias; (b) liberdade para receber ou transmitir informaes e ideias; (c) liberdade de criatividade artstica; (d) liberdade acadmica e de pesquisa cientfica (seo 16). Tambm explicitado que todos tm direito a usar a lngua para participar da vida cultural de sua escolha, mas ao exercer esse direito ningum deve faz-lo de maneira colidente com qualquer determinao do Cdigo de Direitos (seo 30). Os governos nacional e da provncia tm competncia simultnea sobre reas funcionais da cultura e da lngua, conforme especificado na Constituio. Essa competncia definida por um documento sobre as artes, a cultura e o patrimnio1, que d base a todos os outros atos e polticas desses setores. Hoje, as indstrias criativas, especialmente os setores de artesanato e audiovisual, so vistas na frica do Sul como alavancadoras de oportunidades econmicas sustentveis para as comunidades locais e de negcios para micro, pequenas e mdias empresas. Isso resultado direto dos esforos do Departamento de Artes e Cultura (DAC), para remediar a negligncia com a qual as artes e a cultura so tratadas nas polticas industrial e comercial de fins dos anos 1990 e teve incio com a Estratgia de Crescimento das Indstrias Culturais (CIGS). Intitulada frica do Sul Criativa: uma estratgia para concretizar o potencial das indstrias culturais (1991), foi baseada em quatro relatrios setoriais, cobrindo indstrias com potencial para gerar oportunidades de emprego e trabalho em comunidades rurais e urbanas, e com potencial competitividade internacional. Esses setores so: filme e vdeo, msica, artesanato e editorial (livros, revistas e jornais). O relatrio CIGS, baseado como o foi na estratgia industrial, conseguiu gerar um dilogo com o governo, especialmente entre os departamentos de comrcio, indstria e de artes e cultura. Seus objetivos eram:
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http://www.dac.gov.za
Gerar conhecimento acerca de seu potencial de crescimento, tanto no governo quanto nas indstrias culturais. Definir metas e objetivos ambiciosos, embora realistas, para o desenvolvimento das indstrias culturais. Estimular a conscientizao da importncia das indstrias culturais, nas prprias indstrias. Mapear como a frica do Sul Criativa poderia ser implementada.
A principal recomendao do CIGS foi criar uma Agncia de Desenvolvimento da Indstria Cultural (CIDA). Ela nunca foi criada, em parte devido falta de prioridade dada ao setor criativo e em parte pelo fato de que o Ministrio da poca (que no era do partido da situao, o Congresso Nacional Africano, mas sim do Partido de Liberdade Inkatha) no parece ter tido autoridade poltica suficiente para tanto. A ideia da CIDA era criar iniciativas para as indstrias culturais que tivessem alto potencial de sucesso comercial, bem como estimular empreendimentos j prsperos. As principais funes dessa organizao seriam: gesto de conhecimento e informao, desenvolvimento de recursos humanos, investimento estratgico, repasse de fundos e defesa das indstrias criativas. importante notar que frica do Sul Criativa foi o primeiro grande estudo a usar uma anlise de cadeia de valor para as indstrias criativas, em parte como reao abordagem de arte pela arte, que tinha dominado muito do trabalho cultural na frica do Sul e na Comunidade para o Desenvolvimento da frica Meridional (SADC). Foi uma tentativa de promover e entender as indstrias culturais como setor econmico, gerador de emprego e renda. Desde a divulgao do CIGS no foi realizada nenhuma pesquisa da mesma escala, apenas estudos setoriais, tanto na esfera nacional quanto na provincial, por encomenda do governo ou de agncias privadas (CAJ, 2005). Ocorreram vrias iniciativas para incrementar o crescimento das indstrias criativas e aprofundar o entendimento do governo quanto aos setores individuais, a exemplo de: Fora-tarefa da indstria da msica. Cluster audiovisual. Fundao Nacional de Filme e Vdeo (NFVF). Projeto CreateSA, em parceria com o Departamento de Trabalho e o Departamento de Artes e Cultura. Semana da Msica Sul-Africana (SA). Reduo de pobreza, por meio do desenvolvimento do artesanato rural.
Realizao de pesquisas e desenvolvimento de um cluster da indstria editorial. Incluso de setores, como design e multimdia, no mapa de desenvolvimento nacional. Agncia de Treinamento e Educao dos Setores de Mdia, Edio e Grfica. Estratgia de Desenvolvimento Cultural de Newtown.
A incluso das indstrias criativas na Accelerated and Shared Growth Initiative for South Africa (Iniciativa de Crescimento Compartilhado e Acelerado da frica do Sul - ASGISA), como conjunto de setores fundamentais para o desenvolvimento, elevou seu prestgio e garantiu sua incluso no programa e nas intervenes dos departamentos do governo nacional, bem como em outras esferas de governo. Tanto a Provncia do Cabo Oriental, onde foram finalizadas estratgias de desenvolvimento microeconmico para o artesanato e o audiovisual, quanto a Provncia de Gauteng, por meio do Quadro de Referncia de Desenvolvimento das Indstrias Criativas, usaram a incluso na estrutura nacional da ASGISA para desenvolver estratgias e poltica na esfera provincial. O governo nacional criou programas especficos para os setores audiovisual e de artesanato, por meio do Departamento de Comrcio e Indstria, e est em vias de elaborar um para o setor musical. Essas estratgias so uma complementao importante base de conhecimento das indstrias criativas na frica do Sul e representam marcos crticos no desenvolvimento das indstrias criativas, devido ao alinhamento entre a atual poltica industrial e comercial e uma srie de intervenes estruturadas, mensuradas e coerentes, conforme est documentado e foi aprovado pelo Departamento de Indstria e Comrcio. O oramento 2009/10 do Departamento de R2,6 bilhes (US$347 milhes) ou 25,6% maior do que o do ano anterior, devido a gastos adicionais requeridos pelo Freedom Park, bem como por museus e bibliotecas pblicas e comunitrias. Em sua comunicao, o departamento ressalta que as despesas devero crescer a uma taxa mdia de 0,9% no mdio prazo, conforme o projeto de construo do Freedom Park e outros projetos ligados Copa forem sendo concludos. Esse oramento representa 0,36% do oramento nacional, de R752,5 bilhes (US$100 bilhes)2. claro que o discurso sobre as artes e a cultura no ambiente poltico da frica do Sul uma das vrias dimenses de desenvolvimento, que s vezes tm uma relao de convenincia com programas de desenvolvimento para garantir oramentos escarsos e outros recursos para as artes e a cultura. Os representantes pblicos das artes e da cultura so levados a cada vez a passar
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Repblica da frica do Sul, 2010.
o chapu em outras agendas, como de reduo da pobreza, desenvolvimento rural, promoo de gneros, criao de empregos, desenvolvimento de pequenas empresas, coeso social, construo nacional e outras, para garantir a concretizao dos programas de artes e cultura. portanto nesse contexto que precisamos entender o impacto da Copa de 2010 na visibilidade e no desenvolvimento dos setores artstico e cultural.
3. A Copa do Mundo da FIFA e os programas e expectativas relativos s artes e cultura no governo da frica Do Sul
A Copa de 2010 ofereceu ao governo da frica do Sul uma oportunidade nica de difundir mundialmente suas artes, cultura e seu patrimnio. No boletim de imprensa divulgado quando do ltimo sorteio da Copa, o Departamento de Artes e Cultura (DAC) declarou: Como prometido durante a candidatura, faremos uma Copa do Mundo africana Consideramos as artes, a cultura e o patrimnio setores crticos para garantir que a Copa de 2010 deixar um legado duradouro em nosso continente e belas memrias para nossos visitantes O Departamento de Artes e Cultura reuniu um grupo de pessoas eminentes no mundo das artes, da cultura e do patrimnio, para garantir que teremos um programa capaz de contribuir para o aprimoramento do setor e o fortalecimento de nossa nao 3 . Como ser demonstrado nas prximas pginas, esse grupo de pessoas eminentes era parte da fora-tarefa criada para respaldar o programa de artes e cultura da Copa do Mundo. Isso no se concretizou, j que no incio de 2010 o grupo foi dissolvido.
Logo da Copa do Mundo da FIFA de 2010
Os objetivos declarados do Departamento para apoiar a Copa de 2010 so:

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coeso social; construo nacional; promoo da identidade nacional e do progresso social; formao das condies necessrias para gerar riqueza;
03 de dezembro de 2009.
eliminao do racismo, da xenofobia e da intolerncia 4.
Parece que o objetivo de criar condies para a gerao de riqueza compreende o reconhecimento do impacto econmico dos bens e servios culturais da frica do Sul, conforme explicitado na misso do DAC: Gerar melhores oportunidades econmicas e outras para o desenvolvimento das artes e da cultura da frica do Sul, nacional e globalmente, por meio de parcerias mutuamente benficas, garantindo desse modo a sustentabilidade do setor.
3.1. Governana
O governo da frica do Sul criou vrios rgos para acompanhar os preparativos de 2010, tais como o Comit Interministerial, o Comit de Coordenao Tcnica e a Unidade de Gesto do Projeto de 2010, no Departamento de Esportes e Recreao. O Comit Interministerial composto por todos os 23 ministros responsveis por cumprir as promessas do governo junto FIFA. Ele se rene mensalmente e responde ao Presidente do pas. O Comit de Coordenao Tcnica liderado pelo Vice-Ministro de Finanas, sendo formado por representantes dos ministrios. Suas atribuies so: garantir que o governo cumpra suas promessas junto FIFA; que os investimentos mais importantes de 2010 sustentem as polticas governamentais; e que o governo sedie 2010 de modo a deixar um legado longevo de desenvolvimento, construo nacional e solidariedade africana 5 . Em agosto de 2005 tambm foi criado um Comit Organizador, com o status de empresa sem fins lucrativos, envolvendo gestores de futebol, governos, empresas e representantes dos trabalhadores. Alm disso, os preparativos so gerenciados por um Frum de Cidades Sede, composto por representantes de todas elas, bem como do governo nacional e do Comit Organizador. O Comit de Coordenao Tcnica trabalha com os Comits Organizadores Locais, por meio de programas integrados de infraestrutura, segurana, gesto de desastres, benefcios econmicos e legados poltico e social.
3.2. Segurana
Embora as questes de segurana meream um relatrio prprio, vale alinhavar seu plano bsico. No h dvida de que o governo da frica do Sul envidou esforos e energia significativos para garantir a segurana
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DAC, 10 de maro de 2010. http://www.sa2010.gov.za/structures
dos jogadores de futebol, dos cidados sul-africanos e dos diferentes grupos de visitantes esperados. Alm disso, o governo tem cer ta experincia em desenvolver e implementar planos de segurana para eventos grandes e de alto nvel, j que sediou o Encontro Mundial de Desenvolvimento Sustentvel (WSSD), em 2002 e a Copa do Mundo de Crquete, em 2009. No WSSD, que recebeu cerca de 40.000 delegados internacionais, a frica do Sul foi pioneira no uso de um modelo de segurana que se tornou referncia para grandes encontros e foi subsequentemente adotado pelas Naes Unidas. A polcia da frica do Sul foi convidada a auxiliar no treinamento da polcia caribenha, quando da Copa do Mundo de Crquete, em 2007. Os complexos planos de segurana da frica do Sul foram elaborados com agncias internacionais, para unir inteligncia, incrementar a segurana de fronteiras em todos os por tos de entrada, garantir a segurana das principais rotas dos aeropor tos s cidades e alocar equipes para patrulhar vrias regies da cidade, com foco na sede da FIFA , nos hotis, estdios, parques, restaurantes e em outros locais tursticos. Foram incrementados os recursos tcnicos, tais como a tecnologia militar ligada a comunicaes e uma frota de 40 helicpteros e equipamentos especiais. Muitos equipamentos foram comprados, como canhes de gua, veculos de controle de estradas e cmeras mveis. Foi realizado o treinamento de recursos humanos, a exemplo dos quatrocentros de comando mvel e de uma fora de 40.000 policiais. Tambm foi dobrado o nmero de reser vistas da polcia, de estaes policiais, de equipes de investigao criminal e de cor tes especiais. Do mesmo modo, houve treinamento de pes soal atuante em cena de crime e foi criada uma linha vermelha multilngue, para ajudar a polcia e os ser vios mdicos. Es se quadro policial maior e mais bem treinado ser um legado benfico para o pas.
3.3. Programas de artes e cultura para a Copa de 2010

Os programas do DAC para a Copa de 2010 incluem: Programas nacionais, como o Fly the Flag for Football (Desfralde a Bandeira pelo Futebol), MY2010 School Adventure (Minha Aventura Escolar 2010) e Public Viewing Areas (reas de Vista Pblica - PVA), que tero um mercado de artesanato e um time de artistas populares, presentes em rodzio.
Programas de legado, incluindo a criao de um Teatro Pan-Africano, para estimular a promoo e a preservao das artes e da cultura. Programas de celebrao frica, em seis cidades africanas e a realizao do Dia Africano, para garantir que ser uma Copa do Mundo Africana, favorecendo a unidade do continente 6 . Programas oficiais encerramento. da FIFA, nas cerimnias de abertura e
Programas do DAC, tais como o guia GIG (de eventos artsticos alm de festas, clubes, artes, cultura, patrimnio e entretenimento) e campanhas de mobilizao de massa.
A oficina DAC 2010, realizada em setembro de 2009, permitiu ao DAC discutir os programas ar tsticos e culturais para 2010, reunindo no primeiro dia todas as provncias e cidades sede e, no segundo, todas as instituies culturais. Entre as questes impor tantes de discusso estavam: como garantir que as cerimnias de aber tura e encerramento fizessem uma Copa Africana, no s Sul-Africana; os planos das cidades sede, complementares aos jogos; e as reas fora das cidades sede, que em termos culturais tambm deveriam ser par te de 2010. Durante a reunio foi apresentada a fora-tarefa do DAC, criada em agosto de 2009 e composta, como mencionado, por pessoas eminentes do mundo das ar tes e da cultura. Dentre elas, o Professor Pitika Ntuli; os msicos Sibongile Khumalo e Yvonne Chaka Chaka; Sonwabile Mancotywa; o Presidente da Fundao Nacional de Filme e Vdeo, Eddie Mbalo; o Diretor Ar tstico do Teatro do Estado Sul-Africano, Aubrey Sekhabi; e a Presidente do Conselho Nacional das Ar tes, Annabell Lebethe. O objetivo dessa fora-tarefa era criar laos que refletissem os planos dos depar tamentos, ajudar a elaborar e planejar em termos nacionais e pleitear fundos da loteria, para acelerar pagamentos. Ou seja, a fora-tarefa foi criada para auxiliar o DAC, no como um comit interdepar tamental. Foi elaborada uma agenda muito vasta de projetos, infraestrutura por aprimorar, pessoas para serem treinadas, comunidades a serem envolvidas, colaborao com pases vizinhos e coordenao. As minutas indicam que o DAC, a fora-tarefa e as cidades sede seriam responsveis por garantir sua concretizao. Nota-se nas minutas o tom geral de que h muito por fazer, mas muitos itens eram preocupantes. A oito meses do incio da Copa, os que mais suscitavam inquietaes eram:
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Note-se que h muita frustrao entre os agentes culturais do contintente, com relao sua falta de envolvimento nos processos da Copa ou mesmo em seus eventos artsticos e culturais.
Criao de coordenao e infraestrutura. Presses oramentrias. Projetos sem fundos. Necessidade de um programa artstico e cultural. Necessidade de quantificar de modo claro o investimento do governo nos programas artsticos e culturais de 2010. Potencial encomenda de trabalhos, e.g. msica, teatro, exposies e obras de arte.
As instituies culturais presentes no segundo dia levantaram outras inquietaes, muitas das quais permaneciam, a apenas dois meses do incio dos jogos. Dentre elas, a relativa gesto do programa da fora-tarefa, ao marketing conjunto do programa de 2010, definio do pblico-alvo (sul-africanos ou visitantes), a atrasos na liberao dos fundos da loteria (22% dos fundos da loteria se destinam a ar tes, cultura e patrimnio, contabilizando cerca de R250 mihes por ano, ou US$33 milhes), bem como definio da liderana do programa de ar tes e cultura de 2010. Por meio do Ex-Ministro Pallo Jordan, o DAC pleiteou R150 milhes (US$20 milhes) de seu oramento de R2 bilhes (US$260 milhes) para projetos relacionados Copa (antes e durante). Na poca, foi dito s instituies que elas poderiam se candidatar junto fora-tarefa para obter fundos para projetos para a Copa de 2010. Entretanto, em fevereiro de 2010 a fora-tarefa reunida para avaliar as propostas das organizaes e agentes culturais e ar tsticos foi unilateralmente dissolvida e nenhum dos projetos recebeu recursos. A responsvel pela comunicao do DAC, Lisa Combrinck, relatou no incio de fevereiro que havia sido instituda uma auditoria e que tinha repassado as responsabilidades do time a outro representante do depar tamento, Duduzile Mazibuko7. Muitas organizaes ficaram preocupadas que o oramento no fosse usado para os eventos ar tsticos e culturais e no tinham mais expectativas quanto a projetos ligados Copa. Em maro de 2010 o Diretor Geral, Tembinkosi Wakashe, relatou que desde 2007 os R150 milhes vinham sendo empregados nos preparativos. Ele citou uma viagem Alemanha, com o Chefe de Estado e uma enorme delegao de ar tistas. Par te dos recursos tambm foi usada para as atividades de comunicao do aeropor to OR Tambo, bem
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Mail, 29/01/2010 e Guardian, 04/02/2010.
como para o Festival de Jazz da Cidade do Cabo. Note-se que nenhuma dessas justificativas respondeu s preocupaes, muito reais, de que os R150 milhes no seriam utilizados pelos agentes culturais e ar tsticos, para criarem produtos e espetculos durante a Copa de 2010. Nessa mesma ocasio, o DAC anunciou o incio de vrios programas voltados popularizao da Copa. Dentre eles, os j citados My Flag for 2010 8 e My 2010 School Adventure 9 , bem como projetos de infraestrutura para o legado de 2010, a exemplo da reforma do Teatro Windybrow, em Johannesburgo e do Ar tscape, na Cidade do Cabo. O calendrio apresentado mostrou que os PVA, os guias GIG e as cerimnias j tinham a logstica definida, estavam coletando contedo e iniciando os ensaios. O Comit Organizador Local, a cidade de Johannesburgo e o DAC estavam rateando os R120 milhes (US$16 milhes) dedicados s cerimnias de aber tura e encerramento (dos quais um tero do DAC)10. Dados a poltica e o contexto do programa, a maior ateno que o governo nacional deu ao setor criativo e os objetivos definidos para auxiliar a realizar a Copa, os intelectuais, agentes e gestores de ar tes e cultura assumiram que sediar um grande evento global como a Copa do Mundo ofereceria ao pas, nas palavras do renomado professor Achille Mbembe11, um momento de exuberncia cultural um momento histrico na cronologia de nossa vida como nao, a primeira nao Afropolitana moderna, uma nao universal (2006). Conforme explicado por Mbembe, a Copa da FIFA deveria ser uma opor tunidade para divulgar um grande festival cultural de massa e apelo internacional. Ar tistas, msicos, estilistas, escritores, arquitetos, ex-estrelas de futebol, do continente e da dispora, deveriam ser envolvidos. A reviso dos preparativos das ar tes e da cultura expe os limites de nossa imaginao cultural e a abordagem instrumentalista bsica assumida pelos representantes da cidade e do depar tamento, em resposta s regras da FIFA, burocracia e aos oramentos limitados e no raro ao escasso tempo de planejamento e execuo.
8 Foram elencadas muitas ideias usando a bandeira sul-africana. Veja: http://www.signafrica.com/ indexPage.php?page=viewNewsletterArticle&id=2094 9 Iniciativa do Comit de Organizao da Copa da FIFA na frica do Sul, Departamento de Educao, Esportes e Recreao da frica do Sul. Veja: http://www.sa2010.gov.za/node/1090 10 Grupo de monitoramento parlamentar, maro de 2010. 11 Professor da Universidade de Witwatersrand, Johannesburgo, pesquisador snior do Wits Institute de Pesquisa Econmica e Social e professor de Literatura Comparada da Universidade da Califrnia.
Permanece entre as organizaes ar tsticas e culturais a percepo de que os processos de 2010 so pouco claros e de que no h transparncia na prestao de contas. Conforme demonstrado nesta reviso, a ateno dada s ar tes e cultura s vezes um complemento aos objetivos mais bvios (oferecendo uma diverso para os fs e visitantes, fora dos jogos) e s vezes seu centro (como durante as cerimnias de aber tura e encerramento). Talvez a pouca transparncia se deva fraqueza da liderana e da coordenao do Depar tamento Nacional de Ar tes e Cultura, tanto no setor quanto nas provncias ou nas cidades sede. Um relatrio divulgado em 23 de maro de 2010 oferece uma explicao parcial disso. O documento revelou que o Ministro Lulu Xingwana anunciou a renncia do Diretor de Coordenao (Tale Motsepe), bem como do Chefe de Operaes (M. Madlavu) e suspendeu oito profissionais ligados a alegaes de irregularidades e possivelmente de fraude e corrupo. Esses problemas institucionais ocorreram em um momento prejudicial para a capacidade do depar tamento de concretizar os objetivos de 2010. Entretanto, impor tante salientar as reas nas quais algumas organizaes (como a Parceria da Cidade do Cabo) ou administraes (como o Diretrio de Ar tes, Cultura e Patrimnio da Cidade de Johannesburgo e o Depar tamento de Espor te, Ar tes, Cultura e Recreao, nas provncias do Cabo Oriental e de Gauteng) conseguiram fazer uma contribuio significativa s ar tes e cultura, no obstante limitaes oramentrias de relevo e apoio limitado do governo, de modo geral.
4. Cidade do Cabo, Cabo Oriental

A Cidade do Cabo uma das maiores cidades sede da Copa da FIFA de 2010 e capital da provncia do Cabo Oriental. O restante da provncia essencialmente rural e agrcola. A Cidade do Cabo se firmou como sede de festivais, especialmente de msica, entretenimento e cultura urbana. Foi essa marca que muitos stakeholders usaram para divulgar a Cidade do Cabo na Copa do Mundo.
Mapa da Provncia do Cabo Oriental
A responsabilidade municipal pelas ar tes e cultura do Depar tametento de Desenvolvimento Econmico e Humano e recai sobretudo em eventos, ar tes visuais e do espetculo. O governo do Cabo Oriental tende a ser mais favorvel s indstrias criativas e economia criativa, j que percebe sua relao com a emergente economia do conhecimento. A Estratgia para as Ar tes e a Cultura da Cidade do Cabo para 201012 foi publicada no primeiro trimestre do ano, contendo essencialmente as opor tunidades oferecidas pela Copa. Ela cobre os desafios de contexto gerados pelo Acordo de Cidades Sede, relativos s restries quanto ao uso das marcas. Exemplo disso so os concer tos de msica. As regras da FIFA determinam que: Nenhum concer to impor tante de msica, que congregue grande pblico, alm dos aprovados pela FIFA, poder ser organizado ou realizado entre a vspera do primeiro jogo e o dia seguinte ao ltimo, ou seja, entre 10 de junho e 12 de julho.
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http://www.artsinafrica.com/2010-world-cup-and-arts-and-culture
Ao descrever a lgica por trs da estratgia, o Depar tamento define quatro elementos:
1. Cumprir os compromissos assumidos com a FIFA 2010: isso inclui
disponibilizar entretenimento, arte e artesanato locais sobre eventos especficos de 2010 e garantir que a cidade proveja uma experincia de Copa do Mundo africana.
2.
as ofertas nicas da Cidade do Cabo (pessoas, ambiente construdo/ arquitetura, gastronomia, prticas culturais e patrimnio) para os turistas nacionais e estrangeiros; sustentar o objetivo estratgico da cidade de ser atraente para turismo, comrcio e investimento; promover oportunidades de turismo cultural, em especial como sede de eventos culturais icnicos, conferncias e concertos internacionais.
3.
Viabilizar a Estratgia de Marketing de Turismo e Destino da Cidade do Cabo: a estratgia menciona o uso das artes e da cultura para promover
Desenvolver e dar visibilidade aos artistas locais: criar as condies
para que eles tenham mais potencial para participar de 2010, divulgando suas habilidades artsticas e se conectando a outros artistas internacionais; e elevar o nvel de profissionalismo dos artistas, capacitando-os em gesto de negcios e eventos.
4.
Desenvolver a comunidade: capitalizar as oportunidades de desenvolvimento econmico que podem ser oferecidas por uma audincia internacional e fs de futebol; encontrar oportunidades para que os artistas usem seu talento para gerar renda; posicionar o departamento de artes e cultura da cidade como um instrumento de desenvolvimento da comunidade; e, por fim, deixar um legado tangvel para o setor.
Boa par te da estratgia da Cidade do Cabo est sendo implementada por um conjunto de instituies setoriais criadas por parcerias pblicoprivadas (como a Film Commission do Cabo, CFC; a Agncia de Promoo do Comrcio e do Investimento do Cabo Oriental, Wesgro; e a Iniciativa para o Desenvolvimento do Ar tesanato do Cabo, CCDI), para promover e facilitar intervenes setoriais especficas. A Cidade do Cabo conseguiu fazer um marketing bem-sucedido de suas atividades e de sua prontido, graas a essas instituies. Conforme salientado por um membro do Comit de Desenvolvimento Econmico e Turismo: A Copa do Mundo no beneficiar somente a indstria do turismo. Os olhos do mundo estaro voltados frica do Sul durante o ano, permitindo
s instituies de promoo da cidade melhor divulgar a marca Cidade do Cabo. Alm disso, haver pessoas com interesses profissionais entre os visitantes da Copa, o que dar s empresas locais a opor tunidade de divulgar seus produtos e servios, bem como de criar contatos para relaes de longo prazo. responsabilidade dos vrios setores ser um canal para ajudar as empresas locais a aproveitar opor tunidades de negcios que resultaro do fato de sediarmos o maior evento de futebol (Pollack, 2010).
4.1. Catalisador das aes na Cidade do Cabo: Cape Town City Partnership e seu programa, Creative Cape Town
A instituio mais ativa para posicionar a Cidade do Cabo como cidade criativa no foi o governo em si, mas a Creative Town Partnership (Parceria da Cidade do Cabo CTP), criada em 1999 para administrar, promover e desenvolver o centro da cidade. Essa parceria pblico-privada, voltada regenerao urbana, reconheceu a posio estratgica do centro de uma cidade sede da Copa e est usando o evento para dar mais opor tunidades ao desenvolvimento e divulgao das ar tes e da cultura da Cidade do Cabo, criando um legado. Sob a liderana da Parceria da Cidade do Cabo, a Prefeitura da Cidade do Cabo e outros parceiros desenvolveram uma estratgia para impulsionar a regenerao urbana e o impacto de desenvolvimento da Copa do Mundo no centro da cidade e na cidade como um todo (Boraine, 2009, 1). Os objetivos especficos do programa da CTP para 2010 so: 1. 2. 3. 4. 5. Incrementar a participao cidad e empresarial. Proporcionar aos visitantes uma experincia nica e autntica da cidade. Contribuir para um evento bem organizado, eficiente e bem-sucedido. Aprimorar o posicionamento das empresas e o marketing da Cidade do Cabo. Deixar um legado cultural, social e econmico duradouro (vida aps 2010).
O oramento anual da CTP gira ao redor de R8,2 milhes (US$1,1 milho), advindo de contribuies dos setores pblico e privado, bem como do rendimento de vrios projetos de regenerao. O maior contribuinte da CTP a Prefeitura da Cidade do Cabo (vide grfico), que triplicar sua contribuio pelos prximos trs anos. O projeto central da CTP o City Improvement District (Distrito de Aprimoramento da Cidade - CCID), com fundos originrios de um tributo sobre os terrenos e edifcios no centro
da cidade. A Prefeitura contribuir com R18milhes (US$2,4 milhes), nos prximos trs anos. Conforme explicao disponvel no site da Cidade do Cabo, a CTP gerou uma taxa de retorno impressionante dos investimentos da cidade. Estima-se que em 2010 o investimento total de R28,2 milhes (US$3,76 milhes) dos recursos dos contribuintes alavancar R202,5 milhes (US$27 milhes) em contribuies do setor privado, sob a forma de tributos.13 Para pr esses nmeros em contexto, a Cidade do Cabo tem um oramento operacional para 2010/11 de R19,3 bilhes (US$2,57 bilhes)14, do qual pouco mais de R2,6 milhes (US$347 mil) para as ar tes e a cultura. O maior item do oramento cultural de promoo do patrimnio, com cerca de R1,2 milho (US$160 mil).
Financiamento da Parceria da Cidade do Cabo

Fonte: http://capetownpartnership.wwc.co.za/wpcontent/uploads/2009/08/Funding-1b.gif
No obstantes os oramentos aper tados, a CTP logrou contribuir positivamente para as ar tes e a cultura nos preparativos da Copa de 2010, especialmente por ter comeado a delinear os planos para o setor, ainda em 2006. Conforme explicado pelo Presidente da CTP, Andrew Boraine, at 2009 j tnhamos obtido muitos progressos para garantir
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http://www.capetown.gov.za Discurso do Prefeito, 20/03/2010.
que a Cidade do Cabo estivesse preparada15 . O investimento da CTP em ar tes e cultura, por meio do programa Cidade do Cabo Criativa, vem em par te do oramento anual da Prefeitura e em par te levantado junto ao setor privado. Creative Cape Town (Cidade do Cabo Criativa CCT) um programa amplo, dispondo de site, per fil no Facebook, eventos, apresentaes e exposies. administrado por Zayd Minty, em nome da Parceria da Cidade do Cabo. A par te mais interessante do trabalho de visibilidade s ar tes e cultura na Copa de 2010 so as redes criadas com ar tistas, grupos comunitrios, organizaes ar tsticas e culturais, museus e galerias, bem como empreendedores privados, das indstrias criativas e das indstrias tradicionais 16 . Cidade do Cabo Criativa membro do time da cidade constitudo para 2010. Sua habilidade para maximizar o potencial da Copa de 2010 junto comunidade local de ar tes e s organizaes culturais deriva de 3-4 anos de trabalho no setor, tendo criado redes e organizado regularmente eventos culturais pequenos. Alm disso, Cidade do Cabo Criativa deu incio ao planejamento da Copa da FIFA, comeando pela Prefeitura e outros canais oficiais, mas percebeu rapidamente que a viso do impacto da FIFA no era compar tilhada por estes. Conforme comentrio feito por Minty acerca da viso de Mbembe de que a Copa em si antes de tudo um festival da cidade em escala mundial (Mbembe, 2006), com claro desapontamento: os brasileiros esto juntos nisso. Ns tambm deveramos ter estado (2010). H muitas outras frustraes acerca dos oramentos e talvez ainda mais decepcionantes sejam a burocracia e a falta de planejamento no governo da cidade. Exemplo disso o conceito de banheiros por tteis para a Cidade do Cabo, criado por estudantes da Faculdade de Propaganda da frica Meridional. Embora seu plano de negcios respondesse plenamente a um problema real (tendo em vista a expectativa de receber 300 mil turistas), essa soluo inovadora no foi encampada. O Comit Organizador de 2010 classificou o design de perfeitamente adequado. Porm, o Depar tamento Municipal de Recreao e Espor te no conseguiu dar aos estudantes as informaes de que estes necessitavam. Conforme informado por um representante do depar tamento, no h no Conselho
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Entrevista, 2010. Entrevista.
da Cidade um s depar tamento ou pessoa com autoridade para aprovar a implementao dos banheiros pblicos17. Em muitas cidades da frica do Sul essa burocracia, a falta de urgncia e at mesmo a incapacidade de imaginar solues criativas para problemas e necessidades hodiernos da cidade, quanto mais de implement-las, so infelizmente mais a regra do que a exceo.
4.2. Trabalho preparatrio e comunicao

Os preparativos para a Copa de 2010 requereram um trabalho substancial de bastidores, envolvendo funcionrios pblicos e comits de planejamento. Sendo assim, muito do que foi feito escapou ateno do pblico. Infelizmente, tambm foi escassamente divulgado mdia, levando grande par te dos cidados sul-africanos a acreditar que o prtrabalho era inadequado ou insuficiente. A percepo dominante que as cidades do Cabo e de Johannesburgo fizeram pouco para estimular as ar tes e a cultura na Copa de 2010, que foi marcada por investimentos em infraestrutura, transpor te, segurana e turismo. Conforme expresso por um ar tista e gestor cultural da Cidade do Cabo, sob a condio de ficar no anonimato, A cidade no liga para a cultura ficamos distantes e tentamos fazer o que podemos. A Cidade do Cabo deu CTP o mandato de criar um Frum de Parceiros da Cidade, em 2010, para se comunicar com todos os seus stakeholders. Isso ocorreu por meio de encontros para identificar opor tunidades de hospedagem, viagem, turismo, entretenimento, gastronomia e presentes, bem como por passeios organizados do distrito central de negcios e da estao ao novo estdio de Green Point. A proposta do passeio comear a desenvolver uma cultura do caminhar, para e do local dos jogos com a qual os habitantes da cidade no esto acostumados, diz Boraine (2009, 2). Apesar da atribuio da CTP quanto comunicao, tanto a Cidade do Cabo quanto a organizao municipal de turismo da cidade (Cape Town Tourism) desenvolveram estratgias de comunicao para a Copa de 2010, por reconhecerem a necessidade de envolver os cidados na onda gerada pelo evento. Para isso, a cidade deu incio a uma campanha de marketing e comunicao, chamada Prontos para receber o mundo, ao passo que a organizao de turismo criou uma campanha chamada Viva, ame, mais alto, incluindo car tazes e nibus especiais circulando pela cidade.
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City Views, Fevereiro de 2010.
Assim como Johannesburgo, a Cidade do Cabo utilizou eventos existentes para comunicar sua prontido em receber a Copa do Mundo, a exemplo dos festivais Twilight Run, Switching on Festival Lights, Design Indaba (em maro) e International Jazz Festival (em abril). Alm disso, foram organizados vrios eventos antes de junho, para atrair a ateno ao que a cidade tinha a oferecer Copa. Entre eles, apresentaes em espaos pblicos, denominadas Infecting the City (Contagiando a Cidade), em fevereiro; o carnaval da Cidade do Cabo; e uma exposio com cem ar tistas no The Spier Contemporary Ar t Exhibition, em maro. Esses eventos ocorreram mensalmente em 2010, voltados a jornalistas e turistas. Acreditava-se que ao implementar eventos regulares, durante os meses de vero, seria possvel divulgar o melhor da Cidade do Cabo para os jornalistas e delegados da FIFA, reforando uma imagem de cidade de eventos e festivais. A Cidade do Cabo tambm teve a sor te de hospedar o sor teio final da FIFA, em dezembro de 2009, com uma transmisso ao vivo estimada em 700 milhes de pessoas. Como o sor teio em si era um evento fechado (para 2.400 convidados da FIFA e 600 jornalistas), a Cidade do Cabo organizou uma festa de rua na Upper Long Street, no centro da cidade, para cerca de 50 mil pessoas. Como os negcios so sua preocupao principal, o Distrito de Aprimoramento da Cidade do Cabo fez muito para estimular sua par ticipao e seu apoio para a Copa, o que incluiu pedir aos empresrios de varejo, servios, alimentao e bebidas, hospedagem e outros, situados no centro da cidade, que relatassem seus planos para 2010. As melhores histrias sobre a Copa foram divulgadas do jornal City Views. O projeto de infraestrutura que mais beneficiar os empresrios e cidados da Cidade do Cabo o sistema integrado de transpor te (IRT). Conforme relatado pelo Presidente da CTP, Andrew Boraine: Em minha opinio, o IRT provavelmente o mais impor tante projeto de infraestrutura da cidade, pelos prximos 10 -15 anos. o maior legado da Copa de 201018 .
4.3. Levantamento do valor agregado s artes e cultura

A CTP e os funcionrios das ar tes e da cultura da provncia fizeram um levantamento do que os fs de futebol tendem a fazer quando visitam
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City Views, maro de 2010.
uma sede da Copa do Mundo. A pesquisa, baseada tanto em copas do mundo anteriores, quanto em outros campeonatos de futebol, tais como a Copa da UEFA em Viena, revela que os turistas de futebol buscam trs coisas: Espao agradvel para assistir aos jogos (com bebidas e lanches disponveis). Espao pblico para comemorar. Hospedagem acessvel.
As expectativas, tanto dos cidados quanto da comunidade ar tstica e cultural, de que os fs de futebol se hospedariam em locais caros e frequentariam restaurantes de luxo, museus e galerias, iriam a teatros e espetculos de dana e comprariam obras de ar te e ar tesanato de valor elevado, no corresponderam experincia de outros grandes campeonatos de futebol. Entretanto, alm dos fs de futebol, os patrocinadores oficiais da FIFA e a mdia tambm eram pblicos-alvo. Os mapas digitais de design, indstrias culturais, mdia e audiovisual, turismo cultural etc. disponibilizados no site da CCT e nos locais de realizao das atividades foram fundamentais para facilitar a mobilidade dos fs e visitantes e incit-los a par ticipar das atividades, programas e locais culturais. 19 Os mapas do setor criativo divulgam mais de mil empresas criativas e da economia do conhecimento no centro da cidade. O mapa do turismo cultural oferece uma seleo de imperdveis (dos mais de 150 destinos no centro da cidade). Dada a escala relativamente reduzida da Cidade do Cabo e o envolvimento ntimo do coordenador da CCT com as organizaes culturais e ar tsticas, foi possvel criar os mapas, embora com muito pouca antecedncia. Seu pblico-alvo eram os visitantes que queriam vida noturna, entretenimento e um maior entendimento da cidade. Outras ideias e projetos inovadores que eles gostariam de ter utilizado incluem uma estratgia de marketing para produtos culturais apresentados on line, em um site coordenado pela Prefeitura. Minty reconhece que a Copa do Mundo franqueou opor tunidades como o desenvolvimento de mapas, a consolidao de redes, uma forma mais ampla de financiamento por meio de parcerias dinmicas, bem como novos modos de gerenciar os distritos. Embora a Copa de 2010 tenha
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http://www.creativecapetown.net
oferecido a urgncia e a opor tunidade para implementar processos e projetos que eles sempre quiseram fazer, muitos outros projetos e processos que poderiam ter sido feitos, mas no o foram por falta de viso e oramento. A CTP queria incluir a histria e a cultura locais no itinerrio dos fs de futebol. A chance para isso foi o Fan Walk (Caminhada do F), que vai do centro e da estao para o estdio e segue a rota tradicional do Cape Minstrels Carnival (um evento que comemora a emancipao dos escravos, ocorrida em 1834), inserindo cultura e ar tes locais ao longo do Fan Walk. A Greenmarket Square, uma praa pblica de 300 anos, onde os fs se encontraro antes dos jogos. Sua remodelao absorveu fundos pblicos de R8 milhes (US$1,1 milho). A CTP foi fundamental para garantir que a Grand Parade, a mais antiga praa pblica da cidade, usada por Nelson Mandela quando foi liber tado, fosse o local de realizao da Fan Fest oficial da FIFA. Ele ser administrado por empresas privadas, por meio de um contrato de R25 milhes (US$3,33 milhes), que prev 20% de sua ocupao por ar tistas internacionais, 40% por ar tistas locais renomados e os restantes 40% por ar tistas locais emergentes (Boraine, 2010). O operador privado seleciona os ar tistas com o apoio do depar tamento municipal de ar tes e cultura. Alm desses planos e programas governamentais ou semigovernamentais, tambm h iniciativas privadas, como a Global Icons e sua experincia de Expo-trenimento, organizada para os dias chuvosos ou sem jogos (a Cidade do Cabo ter oito dias de jogos). Com o apoio da Fundao Mandela Rhodes, do Escritrio do Premier do governo provincial e da WESGRO, oferece desfiles de moda, pavilhes nacionais, apresentaes espor tivas, atividades de turismo e comrcio, msica ao vivo etc. Embora isso d nova opor tunidade para divulgar a cultura local, a apenas 33 dias do incio da Copa o site www.globalicons.co.za oferece pouqussimas informaes.
4.4. Deixando um legado: 2010 e alm

O verdadeiro legado da Copa da FIFA 2010 para a Cidade do Cabo no diz respeito s ar tes e cultura, mas infraestrutura ferroviria, aeropor turia, de estradas e de estdio, alm do aprimoramentos do espao urbano, como espaos pblicos, reas pedonais, redes de fibra tica e ciclovias. Prevendo isso, a CTP lanou a candidatura da Cidade do Cabo a Capital Mundial do Design 2014, esperando com isso atrair programas e energia
de outras indstrias para as ar tes e a cultura, ps 2010, bem como evitar a queda de entusiasmo dos agentes culturais aps a Copa. Como Minty explica, as pessoas entram em depresso depois dos eventos isso muda o foco para depois da Copa do Mundo. Foi criado um site, www.capetown2014.co.za, para os habitantes apresentarem programas e projetos que contribuam para firmar a viso da Cidade do Cabo como capital do design. Uma delegao snior, representando o Prefeito Dan Plato, par ticipou do encontro das Cidades Mundiais do Design, em fevereiro, em Seul. A candidatura defende que a soluo para o legado do apar theid (divises espaciais, sociais e raciais) se manifesta tambm no design da cidade e de seus processos. Como relata o jornal City Views: Testemunhamos isso em projetos como o IRT, a ecovillage Oude Molen, a estao e outros, que levaram a populao da Cidade do Cabo a se engajar no processo de redesenhar a cidade. Alm disso, h um for te desejo de fomentar um ambiente no qual a inovao prospere, por meio de iniciativas como East City Design Initiative, Cape Town Activa, Bandwidth Barn e Silicon Cape 20 . Essa iniciativa permitir Cidade do Cabo e CTP divulgar os elementos de infraestrutura e de desenho urbano que tiveram incio com a Copa de 2010, bem como o prprio setor de design e o das indstrias criativas.
Porta-cartes: Tocando a Copa do Mundo
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Maro de 2010.
4.5. O Governo da provncia do Cabo Meridional

O foco do governo da provncia do Cabo Oriental foi garantir que a Copa de 2010 tivesse visibilidade alm da Cidade do Cabo, incluindo as pequenas cidades de seu entorno. Baseando-se tambm na experincia da UEFA de Viena, o governo da provncia concluiu que o melhor uso de seus recursos e de seu oramento seria fazer pequenos ajustes nos programas, eventos e espaos existentes, para adapt-los a uma mensagem ligada ao futebol e no esperar que os fs de futebol fossem a museus e galerias. Viena montou uma exposio de futebol de 30 milhes de euros, que ficou deser ta. exceto por quem ia tirar uma foto ao lado de outra de David Beckham em tamanho real (Worsnip, 2010). O oramento total do Depar tamento de Cultura e Espor te de R289 milhes (US$38,5 milhes, ou 0,86% do oramento da provncia), cerca de 4% menor do que o do ano anterior. Seu principal trabalho nas ar tes e na cultura criar foros culturais para gerar melhor coordenao e integrao dos programas e implementar projetos voltados s comunidades rurais de toda a provncia.
Produtos com smbolos nacionais. Fonte: CCDI
A deciso de privilegiar a comunidade local (e no os fs de futebol e visitantes) motivou programas inovadores, especialmente os 175 eventos de ativao organizados em toda a provncia. Os que tangem especialmente s ar tes e cultura so mencionados a seguir. O primeiro deles uma parceria com o Instituto de Ar tesanato e Design da Cidade do Cabo (CCDI), para criar produtos com smbolos nacionais, que fossem atraentes para os fs de futebol, alm de servirem de presente para embaixadas e visitantes governamentais.
Louas com o motivo Tocando a Copa do Mundo
O CCDI nomeou um responsvel pelo projeto 2010 para trabalhar com os ar tesos e garantir o cumprimento das leis de direitos autorais da FIFA. Aos ar tesos foram oferecidos software de design, treinamento, consultoria e servios de gesto. O segundo foi uma linha de louas com imagens da Cidade do Cabo, tambm em parceria com o mesmo instituto. A provncia disponibilizou um oramento de R100 mil (US$13 mil) para que o CCDI comprasse presentes da rede de mil ar tesos de sua base de dados. Infelizmente, devido a restries oramentrias e ao impacto da recesso global, o montante foi reduzido a um quar to. Recentemente, uma comisso do CCDI foi encarregada de criar produtos usando smbolos nacionais do pas. O CCDI tem apoiado um grupo de ar tistas de makarabas, em Constantiaberg. Esses bons de futebol icnicos tm sua origem nos chapus duros que os Kaizer Chiefs 21 usavam, na dcada de 1970, para se proteger de garrafas lanadas contra eles.
Makarabas
Os bons so feitos sob medida, seguindo as especificaes do f e de acordo com as cores de seu time. Michael Souter, um de seus maiores designers, recebe encomendas at mesmo da Califrnia 22 .
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NR Time de futebol sul-africano, criado em 1970. http://www.makaraba.co.za
O terceiro so os 13 eventos fanjol realizados em reas de grande pblico, em toda a provncia. Um fanjol uma enorme televiso em rea de fcil visibilidade e aglomerao. Um fanjol tpico inclui vrias reas especficas: infantil, de alimentao, um bar, alm de DJs e espaos para dana. Iniciados em novembro, ocorrem em pequenas cidades da provncia, como Vredenburg, Bredasdorp, Worcester, George e Beaufor t West.
5. Johannesburgo, Gauteng
Johannesburgo o motor econmico da frica do Sul, por ta de entrada para o resto do pas e para a frica. A cidade pode se orgulhar de ter sido escolhida como sede de muitas das principais organizaes culturais nacionais, como a Per forming Ar ts Network of South Africa (Rede de Ar tes do Espetculo da frica do Sul - PANSA), a Visual Ar ts Network of South Africa (Rede de Ar tes Visuais da frica do Sul - VANSA), o Newtown Cultural District (Distrito Cultural de Newtown), o National Ar ts Council (Conselho Nacional das Ar tes) e a National Film and Video Provncia de Gauteng Foundation (Fundao Nacional de Filme e Vdeo). O que est claro, a esta altura, que Johannesburgo divulgar sua cultura, mas no receber nenhum fundo ou ateno adicional do governo. Essa percepo e a falta de planos nacionais para as ar tes e a cultura levaram a uma profuso de atividades promovidas pela Prefeitura e pelo programa de ar tes, cultura e patrimnio do Depar tamento de Ar tes e Cultura de Gauteng, para garantir que as ar tes e a cultura recebero a visibilidade merecida.
5.1. A Provncia de Gauteng

Johannesburgo a principal cidade sede, com dois estdios, os jogos de aber tura e encerramento e muitos outros, na provncia de Gauteng.
O Depar tamento Provincial de Ar tes, Cultura e Espor te (SACR) tem trabalhado desde a Copa das Confederaes para consolidar a estratgia de desenvolvimento das indstrias criativas, adotada em 2006 e criar novas atividades para 2010. Seus pblicos so: Trabalhadores criativos. Clusters criativos. Comunidades criativas. Setores criativos, como artesanato, artes do espetculo, dana e msica.
A Estratgia de Desenvolvimento do Ar tesanato foi elaborada como par te do programa do setor criativo, que levou inaugurao do Centro de Ar tesanato e Design de Gauteng, em maro de 2009. O centro implementou imediatamente um programa de desenvolvimento de produtos junto a 200 ar tesos locais e designers renomados, para que criassem produtos para 2010. Uma grande iniciativa do Programa do Setor Criativo foi o lanamento da Orquestra de Jazz de Gauteng, com concer tos sazonais em toda a provncia e estgio para jovens msicos. O depar tamento esperava que esses programas posicionassem a provncia como sede da Copa do Mundo. Tambm contava que a organizao requerida pela Copa das Confederaes, a Copa do Mundo e outros grandes eventos espor tivos dessem base para que a cidade concorresse globalmente por grandes eventos espor tivos. Foi feito um estudo de viabilidade sobre como o futuro seria depois de 2010, incluindo a adequao da infraestrutura de Gauteng para sediar grandes eventos e elencar alguns para os quais a cidade pudesse se candidatar (Creecy, 2009). Entretanto, uma reduo no oramento das ar tes e da cultura, devido a realocaes financeiras para as atividades da Copa do Mundo, bem como o impacto da crise financeira global na provncia de Gauteng cancelaram ou reduziram o escopo de muitos programas. O foco tem recado sobre a candidatura e a preparao para ser sede, sem o devido debate acerca de como garantir que isso poder beneficiar as ar tes, a cultura e as indstrias criativas. H uma grande diferena entre se preparar para sediar um megaevento e usar esse megaevento no apenas para divulgar as ar tes e a cultura e sim dar-lhes mais solidez para o futuro.
5.2. Estratgia coordenada de marketing para Gauteng

A maior inovao na provncia de Gauteng foi implementar uma estratgia de marketing coordenada para 2010, reunindo ar tes, cultura, turismo e negcios. Ela envolveu o Depar tamento de Gauteng, o Conselho de Marketing Internacional, o Turismo da frica do Sul, o setor privado em geral e outras instituies, para conquistar novos mercados e estimular que, depois dos eventos espor tivos, as pessoas retornassem com suas famlias.
Logo de Gauteng (Comea aqui)
O novo slogan lanado em 2008 e usado para a Copa em Gauteng, Comea aqui, enfatiza alguns elementos: Gauteng a regio bero da humanidade (um dos principais locais tursticos da provncia); as pessoas entram no pas pelo aeroporto de Gauteng ou pelo aeroporto internacional de OR; Gauteng sediar o primeiro e o ltimo jogos.
Conforme explicado no folheto de marketing, Nossa viso para a marca Gauteng se baseia no tema de ignio. A ignio incorpora o incio de tudo, abrindo opor tunidades ilimitadas e excitantes. Isso cria um mundo de novas sensaes e torna o local propcio para o nascimento de novas ideias. Ignio funciona para Gauteng de vrios modos. Afinal, foi aqui que a humanidade comeou e essa fora original e primeva continua criando nova vida a cada dia. Gauteng pretende incorporar algo de 2010 em todos os eventos, celebraes anuais e mesmo em atividades fora da provncia (como Design Indaba e o Festival de Jazz da Cidade do Cabo, onde organiza eventos para atrair as pessoas a Gauteng). Desse modo, a provncia espera maximizar sua visibilidade durante a Copa do Mundo e enfatizar o que tem a oferecer para os fs de futebol e outros visitantes internacionais. claro que o objetivo de todas essas atividades e programas divulgar a marca Gauteng, mais do que usar o evento para for talecer o setor ar tstico e cultural ou fomentar seu crescimento.
5.3. Fases do processo do governo de Gauteng para o grande evento

A provncia de Gauteng adotou uma abordagem modular, para antes e depois dos jogos. A primeira fase comeou em novembro de 2009 e se estender at maio de 2010. Ela, por sua vez, tem trs estgios de desenvolvimento. A Praa Mary Fitzgerald Square est sendo usada para eventos pblicos regulares, nos quais o pblico aprende a dana diski, assiste a concertos de jazz, participa de celebraes etc.
Dana Diski
Os subsdios anuais de ar tes e cultura do Depar tamento de Espor te, Ar tes, Cultura e Recreao foram direcionados para projetos e propostas que abram opor tunidades econmicas para trabalhos criativos relacionados a 2010. Para auxiliar os candidatos, foi feito um estudo de padres de consumo em outras Copas do Mundo de futebol. Durante essa fase haver uma srie de ativaes especiais para 2010, como o Cradle of Humankind festival (Festival do Bero da Humanidade), as Africa Day celebrations (Comemoraes do Dia da frica), a Cullinan Street Fest (Festival de Rua Cullinan) e, como par te de uma estratgia de desenvolvimento rural, um festival de hip hop e grafiti.
Em 2009 a provncia lanou uma campanha (Gauteng Gateway 2010), para mobilizar a populao de Gauteng para acolher os fs e visitantes. Essa iniciativa busca no apenas ampliar opor tunidades econmicas e
tursticas mas, como explicado pelo representante do Depar tamento de Espor te, Ar tes, Cultura e Recreao, Nelisiwe Mbatha-Mthimkula em um comunicado de imprensa23, aprimorar a comunicao, o marketing e o branding de Gauteng, para ajudar a posicion-la como uma provncia descolada 24 . Um dos projetos impor tantes de Gauteng Gateway, Made in Gauteng (Feito em Gauteng), era uma competio para incentivar profissionais dos setores de filme, msica, ar tesanato e design a criar produtos diferenciados, que representem a cultura, o modo de vida e o patrimnio de Gauteng, de maneiras inovadoras, contemporneas e arrojadas 25 . A proposta que os produtos vencedores sejam encomendados pelos organizadores e representantes de vendas de Gauteng e tambm escolhidos como brindes pelo governo provincial. A competio foi lanada durante o Design Indaba, na Cidade do Cabo, em maro de 2010, quando anunciou prmios para ar tesanato, design e decorao. Dentre eles, um de R50.000 (US$6.600), bancado por duas agncias econmicas de Gauteng - Gauteng Enterprise Propeller e Gauteng Economic Development Agency -, alm de um espao de vitrine sem custo. Tambm foi anunciado um fundo de R100.000 (US$13.300) para produzir um filme que ser projetado nos fan fests da Copa. O prazo final para a candidatura de imagens, CDs, storyboards, roteiros etc. era 20 de abril de 2010, para seleo no incio de maio. Ou seja, menos de dois meses antes da abertura dos jogos. Os termos da competio definiam que os finalistas receberiam apoio de produo; a chance de divulgar seus produtos na galeria do Centro de Design e Artesanato de Gauteng, bem como em outros canais; seis meses de consultoria, para ajudar a ampliar seu negcio e torn-lo sustentvel; apoio de marketing e mdia. Entretanto, ao analisarmos os resultados desse processo, vemos que os oramentos no tinham sido empenhados pelo governo. Alm da falta de recursos, os prazos finais para a candidatura tiveram de ser estendidos, devido a questes institucionais, como falta de capacidade do Centro de Artes e Design de gerenciar o processo e tambm por questes polticas, como as eleies provinciais de 06 de maio, que interferiram no processo. O nico aspecto da competio que parece estar cumprindo sua promessa diz respeito msica, que gerenciada por uma instituio privada, a Music Industry Online (Indstria da Msica Online - MIO). As canes vencedores
23 de fevereiro de 2010. NT - No original, smart. 23 http://www.gautenggateway2010.com
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deveriam transmitir mensagens ligadas ao Gauteng Gateway 2010 em tema, forma e contedo, para epitomizar a energia, a paixo, a vibrao, o modo como agimos e nos movimentamos em Gauteng, tais como Gauteng o lugar onde estar e festejar na Copa do Mundo; Gauteng, seu destino de festas em 2010; Jogue em qualquer lugar, vena apenas em Gauteng. No site da competio, acessado em 06 de maio, consta que as candidaturas esto encerradas e as canes j esto sendo selecionadas. As canes candidatas podem ser ouvidas no site. O MIO incluir as dez vencedoras em um CD oficial e as msicas sero disponibilizadas para download do site e por celular. As trs canes vencedoras ganharo R10.000, R8.000 e R6.000 (US$13.300, US$1.070 e US$800), respectivamente; os quarto e quinto lugares ganharo R4.000 (US$530) cada e de sexto a dcimo, R2.000 (US$270) cada. Todos os ganhadores voaro para a Cidade do Cabo, onde gravaro o lbum nos estdios Red Bull (o que curioso, j que h estdios em Gauteng). As dez canes vencedoras sero tocadas no locais oficiais da Copa e disponibilizadas s rdios. Preocupaes com a governana e a necessidade de coordenao levaram o governo de Gauteng a criar uma unidade de acompanhamento para trabalhar com as cidades, os departamentos do governo e os rgos de turismo. Essa unidade ser responsvel por lidar com questes crticas, como administrao de desastres, servios de emergncia e de sade, fornecimento de alimentos, hospedagem, gesto do trfego, segurana pblica e entretenimento. A fase dois ter a durao da Copa e a fase trs cobrir os agradecimentos e o legado. O carnaval anual de Gauteng ocorrer uma semana antes do incio da Copa, em Soweto, seguindo uma rota de ruas histricas e congregando participantes do Brasil e de outros pases, para fazer um grande carnaval africano. O governo est lanando uma revista Time Out, para divulgar todos os eventos, que ser encartada em jornais, a cada semana de Copa, alm de distribuda em hotis e aeroportos. Em um pronunciamento de fevereiro de 2010, a Chefe do Departamento de Esporte, Artes, Cultura e Recreao de Gauteng, Dawn Robertson, mencionou alguns desafios para a concretizao dessas e de outras atividades, a saber: Fundos. Ausncia de coordenao entre programas. Confuso de mdia.
Falta de transporte pblico para eventos noturnos.
O projeto Gauteng Gateway se prope a transpor esses obstculos, nas semanas que antecedem a Copa. Falta ver se conseguir faz-lo.
5.4. Cidade de Johannesburgo

Como j dito, apesar de Johannesburgo ser a maior cidade sede e o motor do pas, no dedicou oramento especfico para o programa cultural da Copa de 2010. Seu investimento voltou-se ao sistema de transporte rpido, aos estdios, aos parques para os fs, ao aprimoramento das estradas etc. Reconhecendo que inexistia um rgo responsvel pelo programa cultural da Copa, e que havia pouca coordenao nacional, Johannesburgo criou uma estratgia de coordenao. Esta buscava evitar confuso de mdia, mas tambm consolidar esforos e programas e divulgar a oferta cultural e artstica da cidade. Em fevereiro de 2010 foi criado um site com todas as informaes relativas programao cultural, bem como distribuda em verso impressa em hotis e outros espaos de concentrao de pblico. O site tem um link pra o da FIFA. O diretor do Departamento de Artes, Cultura e Patrimnio, Steven Sack, salientou que embora no houvesse oramento especfico para a programao cultural, havia um quadro de profissionais, escritrios e redes, que seriam utilizados para coordenar esse esforo de marketing e documentao, e ao menos dar visibilidade s atividades artsticas e culturais j planejadas pelos agentes, organizaes e instituies culturais. Note-se que a falta de oramento no se deveu a uma falta de ideias. O departamento incentivou as instituies culturais a apresentar seus planos e estas, 18 meses antes do incio da Copa propuseram um programa e um oramento para a prefeitura. Que, infelizmente, no foi aprovado. A coordenao entre o Escritrio 2010 da prefeitura e outros departamentos na mesma hierarquia foi to falha como j o havia sido na Copa das Confederaes de 2009. Mais uma vez, o Escritrio lanou uma chamada de trabalhos apenas dois meses antes dos jogos e com oramento inadequado (R1,5 miho ou US$200.000). Entremeios, o NID, que recebeu R3 milhes (US$400 mil) de fundos da loteria, est dando andamento aos seus planos, que incluem garantir que os locais de Newtown estejam aptos a sediar concertos de msica ao vivo.
A Prefeitura de Johannesburgo desenvolveu vrios eventos paralelos para divulgar sua oferta cultural e artstica, durante a Copa do Mundo. Dentre eles: uma produo teatral com enredo sobre futebol, escrita por Andrew Lloyd Webber e Ben Elton, The Boys in the Photograph (Os Meninos na Fotografia), no Teatro Nelson Mandela. Uma exposio pan-africana de artes visuais a artesanato, Artists of Africa (Artistas da frica), que ser inaugurada no Museu frica, duas semanas antes da Copa, com obras de muitos dos mais respeitados artistas, escritores e curadores contemporneos. Um festival de futebol, nas duas primeiras semanas de julho, em Alexandra. parte do movimento Football for Hope (Futebol para a esperana), da FIFA, uma iniciativa mundial que v o futebol como ferramenta para a paz, o desenvolvimento social e a mudana. Uma das mais importantes instituies artsticas da cidade, a Johannesburg Art Gallery (Galeria de Arte de Johannesburgo - JAG), est organizando junto com o Departamento Municipal de Artes, Cultura e Patrimnio uma srie de exposies, instalaes multimdia e eventos, para divulgar a arte africana. Elas tm a colaborao das embaixadas dos pases participantes da Copa e ocorrero em vrios locais da cidade. Os eventos de maior relevo para 2010 so: Uma exposio afro-cubana, Without Masks (Sem Mscaras), a ser inaugurada no dia 25 de maio. Trata-se de uma coleo de obras de 25 artistas cubanos, com a curadoria de Orlando Hernndez, abarcando pintura sobre tela e madeira, aquarela, desenho, gravura, escultura, patchwork, fotografia, instalao audiovisual, instalao e vdeo-arte. Instalao audiovisual do mundialmente renomado artista sulafricano, William Kentridge, durante a Copa do Mundo. Uma verso editada da Bienal de Fotografia de Bamako, organizada junto com o Instituto Francs, em junho e julho. Instalao de mdia sobre futebol, em parceria com o Instituto Goethe. Exposio com vrias interpretaes da bandeira brasileira, na Galeria Sparks, em parceria com a embaixada do pas. O Museu de Transporte James Hall, em parceria com a cidade, j organizou vrios eventos, como o itinerante 200 Days to 2010 (200 Dias para 2010). Quando faltavam 150 dias para o incio da Copa, ela deu incio a quatro dias de visita a 12 shoppings de Johannesburgo,
com um programa educacional. Quando faltavam 100, fs de futebol visitaram orfanatos, casas de idosos e de portadores de necessidades especiais. Concertos de jazz. Apresentaes de msica ao vivo, na maioria dos locais de Newtown. Festas aps os principais jogos, no Market Theatre, em Newtown.
Fonte: Museu de Transporte James Hall
Esto sendo produzidas trs publicaes para difundir a oferta cultural artstica e cultural, em formato impresso e digital. A falta de integrao das artes e da cultura nas estratgias e processos da cidade visvel na baixa ateno dada ao programa cultural municipal. Em fevereiro de 2010, com enorme atraso, a Diretora de Operaes 2010, Christa Venter, listou vrias oportunidades culturais e de entretenimento, que at hoje no foram encomedadas ou resolvidas. Oportunidades e ideias para as artes e a cultura, em vrios nodos de transporte (estaes ferrovirias e rodovirias, estacionamentos), usadas para levar os fs para os fan parks e outros locais. Atividades de artes, cultura e entretenimento, ao longo do caminho entre Ellis Park e o trem. Iniciativas estticas para embelezar a cidade. Atividades de entretenimento na estao, para que as pessoas no saiam todas ao mesmo tempo, ao final dos jogos. Branding da Ponte Mandela. Melhorias na estao Dornfontein, perto do Ellis Park. Atividades de entretenimento, artes e cultura na Universidade de Witwatersrand, no Parque Bezuidenhoudt, durante quatro horas antes e depois dos jogos. Psters, obras sobre empenas e mobilirio urbano.
Isso apesar do desejo da cidade de divulgar sua cultura durante a Copa. , portanto, desalentador que mesmo quando iniciativas como o Newtown Improvement District conseguiram levantar fundos substanciais da Loteria Nacional para fomentar atividades artsticas e culturais em Newtown 26 , em 2010, haja rumores de que o marketing desses eventos dever se enquadrar nas diretrizes da FIFA, para evitar que sejam canceladas pelo Escritrio 2010. Mais preocupante ainda a impresso de que as instituies que elaboraram seus programas e levantaram fundos para concretiz-los esto sendo usadas pela prefeitura para mostrar o que a cidade fez para as
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O NID recebeu pouco mais de R3 mihes (US$400 mil) da Loteria Nacional, dos quais R900 mil (US$120 mil) para a Heritage Trail (Trilha do Patrimnio) e os restantes para aumentar a capacidade dos negcios da regio para incorporar eventos culturais e artsticos durante a Copa, como fundos para restaurantes que apresentarem msica ao vivo (www.newtown.co.za).
artes e a cultura, sem sequer serem reconhecidas por seus esforos. Dada a falta de fundos da cidade, era de se esperar que atividades como a do NID fossem muito bemvindas. uma oportunidade perdida para a construo de uma voz coletiva das artes e da cultura na cidade. O programa cultural Newtown 2010 consiste em msica, dana, teatro, poesia, literatura, artesanato, audiovisual, fotografia, cincia, apresentaes ao ar livre e arte visual, durante o perodo da Copa. Como diz seu material publicitrio, Distrito cultural de Newton O festival Newtown 2010 est trazendo Joburg 27 para o mundo. Haver msica e dana tradicionais, msica nas ruas, exposies em galerias, museus e restaurantes em toda Newtown. Os fundos da Loteria permitem ao NID garantir que todos os locais sediaro eventos e que os espaos pblicos estaro vivos com arte e cultura. As artes e a cultura esto bem representadas em Johannesburgo, cidade que h muito considerada uma cidade criativa. Alm dos eventos e programas organizados pela prefeitura, h um leque de iniciativas privadas e no governamentais, como o NID, e galerias e teatros criados especificamente para a Copa do Mundo. No final de abril de 2010, o Instituto Goethe e a Embaixada da Alemanha anunciaram seu programa para a Copa, O Futebol encontra a cultura. A srie de cerca de 20 projetos culturais debuta no dia 13 de maio com The Offside Rules, um espetculo de dana produzido por Constanza Macras, especialmente para a Copa de 2010. A programao inclui palestras em megaeventos, exposies fotogrficas, concertos de jazz, exposies de cincias (sobre a matemtica e a fsica dos movimentos de futebol), teatro em espaos convencionais e em residncias privadas, programas infantis e para escolas, uma exposio sobre memria e tolerncia na biblioteca Yeoville e muitos outros. Vrios deles so desenvolvidos em parceria com agncias governamentais.
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NT apelido da cidade de Johannesburgo.
Tambm est em elaborao por uma empresa privada sul-africana um projeto de arte visual nico, que d aos artistas africanos e internacionais uma chance de compartilhar sua interpretao do futebol. Trata-se de 2010 FINE ART, que recebeu uma licena global para produzir e distribuir belas-artes na Copa de 2010 28 . Trs linhas esto em desenvolvimento. As duas primeiras abrangem uma coleo africana de belas artes, de pinturas a esculturas, de fotografias a gravuras, voltada para os fs do futebol, sob a curadoria de cinco peritos do pas. A terceira uma coleo internacional, com cinco artistas renomados de cada nao participante da Copa. Cada obra tem 210 reprodues assinadas. a primeira vez nos 80 anos de histria da Copa do Mundo que as belas artes so reconhecidas como produtos oficiais licenciados pela FIFA. O Sandton Central Management District, no centro empresarial ao norte de Johannesburgo, tem um programa de arte elaborado em colaborao com a AAW Art Project Management, em 2005. Um dos projetos o the Open Street Sessions (OSS), que realiza apresentaes de rua cobrindo teatro, msica, artes, marionetes, dana, mgica e mmica. Para 2010, haver apresentaes ao longo de todo o ano. A lgica por trs dessas apresentaes de rua injetar diverso em uma regio sria de negcios, que tambm sedia alguns dos mais famosos hotis cinco estrelas da cidade.
Um dos eventos mais conhecidos foi feito pelo grupo de dana pantsula, Real Actions, que entre maro e maio ensinou movimentos bsicos de futebol aos transeuntes.29 Outro projeto vlido a srie de 17 obras de arte criadas para a Copa de 2010. Artistas locais e internacionais com conexes especiais com a frica foram escolhidos para produzir obras relacionadas ao futebol, para uma edio oficial de psters de arte. Entre eles, Marlene Dumas, William Kentridge
28 29
http://www.2010fineart.com http://www.sandtocentral.co.za
e Romero Britto, alm de talentos emergentes. A coleo pode ser comprada completa ou obra a obra, tendo todas um holograma de autenticidade da FIFA.30 Em uma rara reao rebelde s atividades e aos programas endossados pela FIFA, um jovem marionetista, Jabulani Simelane, ensinou seus dois bonecos a danar diski. Comentando o mascote oficial controverso, Zakumi, ele diz: Vimos Zakumi; ele duro; agora vamos ver sul-africanos de verdade danar. Seus bonecos, John e Sophie, foram transformados em marionetes de meio metro de altura. 31
Zakumi, mascote oficial da FIFA. Fonte: Gauteng.net
William Kentridge: Bicicleta
6. Aprendizados dos preparativos culturais e artsticos da frica do Sul para o Brasil

A quest o de fundo deste relatrio se os preparativos das ar tes e da cultura para a C opa do Mundo levaro sua maior visibilidade, bem como ao crescimento e ao desenvolvimento do setor. Nesta seo sero elencadas vrias obser vaes e recomendaes baseadas na experincia da frica do Sul com a C opa de 2010, que podem ser teis para os jogos de 2014.
6.1. Principais realizaes para as artes e a cultura

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http://www.designfootball.com/football-art/fifa-2010-official-art-poster-edition http://www.timeslive.co.za/local/article429963.ece/Zakumis-World-Cup
A Parceria da Cidade do Cabo conseguiu dar visibilidade s atividades e aos programas ar tsticos e culturais na cidade. Tambm garantiu a par ticipao dos agentes do setor, por meio da iniciativa Cidade do Cabo Criativa, graas sua extensa rede, que a transformou em representante de um leque de organizaes.
O esforo de marketing coordenado pelo Depar tamento de Ar tes e Cultura da cidade de Johannesburgo, promoveu a divulgao de iniciativas j em curso sob a forma de mapas, beneficiando todo o setor ar tstico e cultural, ao mesmo tempo em que dava a sensao de que havia um programa extenso. Tambm merece destaque a excelente iniciativa do governo da provncia do Cabo Ocidental, de aumentar o alcance da Copa para as reas fronteirias e rurais, e alimentar os talentos locais com os fanjols. Foi especialmente digno de nota o programa de compra de ar tesanato sobre o tema do futebol, estimulando a rede de ar tesos do Instituto de Design e Ar tesanato do Cabo. Tambm vale mencionar o esforo coordenado de marketing, comunicao e branding do projeto Gauteng Gateway, gerando massa crtica para vrios projetos e favorecendo as indstrias criativas. Talvez a maior realizao seja que, apesar dos oramentos reduzidos e do planejamento de ltima hora, tanto em Gauteng quanto no Cabo Ocidental, seus depar tamentos de ar tes e cultura conseguiram utilizar programas pr-existentes com inter venes programticas, ao inclu-las na Copa de 2010.
6.2. Oportunidades perdidas nos preparativos para 2010

A marca da frica do Sul e sua imagem externa tm muito a ver com a diversidade cultural de seu povo, como se nota em sua msica contempornea, dana, gastronomia, moda, ar te e no ar tesanato. O fracasso em incorporar esses setores e divulgar suas atividades em todos os momentos, em todos os lugares, talvez seja a maior das opor tunidades perdidas. Outra perda foi causada pelo planejamento de ltima hora e pela m preparao das opor tunidades para os programas e atividades ar tsticos e culturais nos eventos espor tivos, nos nodos de transpor te e nos fan parks. Isso foi, de muitos modos, um alarme para as cidades que no estavam acostumadas a dar ateno ao setor cultural. Na verdade, tanto a Cidade do Cabo quanto Johannesburgo falharam em dar ateno suficiente s ar tes e cultura ou s indstrias criativas e continuaram a negligenci-las no megaevento, dando foco a infraestrutura, transpor te e turismo. Durante a Copa do Mundo, a frica do Sul foi a maior provedora de contedo, para 200 pases, por 30 dias. As chances franqueadas s indstrias de mdia, audiovisual, musical, das ar tes e do ar tesanato no pas foram e ainda so enormes,
para desenvolver contedo, divulgar as ar tes locais, celebrar a cultura e a diversidade cultural da frica do Sul. Ainda no est claro se foi ou est sendo desenvolvido algum contedo especfico para esses 30 dias. Os preparativos relativos s ar tes e cultura revelam fracassos de coordenao, a comear pela que deveria ter ocorrido entre o Depar tamento Nacional de Ar tes e Cultura, suas provncias e dentro das cidades. Faltou uma viso comum ou uma imaginao coletiva para o programa de ar tes e cultura, com muitos lderes e funcionrios vendo as ar tes e a cultura como algo extra a ser planejado na ltima hora ou quando os eventos e processos j estivessem identificados. Presses oramentrias, que sempre assombram as ar tes e a cultura, foram exacerbadas pela crise financeira mundial e pela transferncia dos oramentos de ar tes e cultura para os espor tes. No geral, parece que muito da programao e dos projetos culturais comeou atrasado. Esse programas requerem um processo longo, da chamada de trabalhos/editais sua implementao. Ausncia de um debate nacional acerca de como seria um programa cultural nas cidades, provncias e no pas como um todo. Embora os oramentos fossem pequenos, no so necessrios grandes montantes (em comparao a infraestrutura e branding) para implementar processos e consultas. Programas ar tsticos para fan parks, ciclovias, fan fests etc. no foram suficientemente pensados. Tampouco foi debatido como esses eventos poderiam envolver vrios nveis de amadores e profissionais em todos os setores e em diversas localizaes. A expectativa de que os Escritrios de 2010 dos governos municipais, a FIFA ou os governos provinciais garantiriam um programa ar tstico e cultural amplo e bem respaldado em termos oramentrios ou opor tunidades para as indstrias criativas, antes e depois dos jogos, foi equivocada. Coube aos agentes do setor identificar todas as opor tunidades possveis, planej-las e buscar meios para custe-las.
6.3. Recomendaes para o Brasil para 2014 e 2016

As empresas de ar tes e cultura e o setor cultural devem ser incentivados a assumir a liderana, com base nas indicaes e regras da FIFA e nos regulamentos do comit organizador local. O setor pblico deve estar atento comunicao, coordenao e ao marketing compar tilhado, para disseminar informaes tanto para as comunidades culturais, como para a imprensa. Os governos devem acompanhar o planejamento e os preparativos de seus depar tamentos culturais, das unidades de planejamento urbano e dos escritrios municipais coordenadores do evento, sendo realistas quanto ao que possvel fazer e ao que deve ser feito. O governo precisa reforar sua capacidade de ajudar a concretizar novas ideias e garantir a circulao de informaes acerca das regras, regulamentaes e restries da FIFA . Isso especialmente o caso para as atividades de mdia das indstrias criativas, em termos de locais de acesso controlado e reas de comrcio restrito, que so reguladas por leis locais. As cidades, os depar tamentos de governo e as organizaes e empresas culturais e ar tsticas precisam de no mnimo trs anos de planejamento para concretizar atividades, programas (incluindo competies e afins) e oramentos. D aos ar tistas, gestores de projetos e promotores de eventos contratos com prazo fixo, para garantir sua entrega e seu desempenho. No deixe a coordenao do programa cultural nas mos do governo. pouco realista esperar que o setor pblico gerencie atividades essencialmente privadas. Crie um subcomit do Comit Local de Organizao (FIFA) para as ar tes e a cultura, que tenha representantes de instituies, empresas e agentes culturais de peso. Reproduza isso em todos os escritrios municipais ligados Copa. Escritrios da FIFA na cidade sede podem fazer muito, mas eles precisam saber quem so os parceiros e quais suas capacidades e no tentar fazer exposies e eventos sozinhos. Megaeventos so uma opor tunidade para que as organizaes culturais e ar tsticas sejam bem representadas, divulgadas, organizadas e com lderes claros, de modo que as cidades sede possam disseminar rapidamente suas informaes, seus fundos, editais e afins.
Crie condies conducentes a comrcios informais durante os jogos, em todos os locais que tenham foco na Copa (com o devido respeito s reas de comrcio restrito), tais como fan fests, caminhadas, parques, estaes etc. Garanta que o Comit Organizador Local considere as programaes cultural e ar tstica e as indstrias criativas desde seu incio.
7. Concluses
No momento em que este relatrio est sendo finalizado, h uma preocupao manifesta quanto comemorao de incio da Copa, que talvez represente mais do que nada as restries que os pases em desenvolvimento enfrentam para atingir os padres de eventos globais. Apesar de ser a primeira Copa em solo africano, o concerto de abertura dominado por artistas internacionais de renome, tanto de pases desenvolvidos, quanto de pases em desenvolvimento e da frica, com preos inacessveis maioria da populao (entre R450 e R1150, ou de US$60 a US$153). Prev-se a participao de artistas internacionais como Alicia Keys, Black Eyed Peas, BLK JKS, John Legend, Juanes e Shakira e de artistas africanos como Angelique Kidjo (Benin), Amadou and Mariam (Mali), Tinariwen (Tuareg 32), Vieux Farka Tour (Senegal) e Vusi Mahlasela e The Parlotones (frica do Sul). O evento produzido pelo ganhador do Emmy, Kevin Wall e por sua empresa, Control Room, em parceria com um promotor local, Showtime Entertainment. No comunicado de imprensa, Kevin Wall diz: 2010 marcar a primeira Copa da FIFA na frica. Pareceu adequado comemorar essa ocasio com um festival de msica ao vivo, da frica e alm. Acreditamos que os esportes e a msica transcendem barreiras culturais, lingusticas e geogrficas. No incio da Copa a Control Room apresentar as imagens e os sons de unidade e comemorao, para uma experincia inesquecvel e imperdvel. Entretanto, muitos membros da comunidade cultural se perguntaram Por que no escolheram um promotor musical africano? Competir em uma arena global significa usar apenas nomes globamente reconhecidos? No haveria outro modo de marcar o evento?
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Povo nmade do Saara.
Essas perguntas motivaram vrias reunies entre o Ministro das Artes e Cultura, o Sindicato dos Trabalha-dores Criativos da frica do Sul (CWUSA) e o Comit Organizador Sul-Africano da FIFA para a Copa de 2010, com o objetivo de discutir o concerto de abertura. Foi concordado que era preciso incluir mais artistas sul-africanos e que a Associao de Promotores Sul-Africanos trabalharia com a empresa baseada em Los Angeles para responder s preocupaes BEE (Black Economic Empowerment Empoderamento Econmico Negro). O fato de Freshlyground, um excelente grupo sulafricano, ter colaborado com Shakira na msica da Copa de 2010, Time for Africa, foi completamente fortuito. O grupo estava mixando seu novo lbum, Radio Africa Upstairs, nos estdios Flux, na hora em que o produtor musical de Shakira, John Hill, lhe pediu que inclusse um toque de frica na faixa de Shakira. Time for Africa foi escolhida Freshlyground pela FIFA e pela Sony Music Entertainment como hino oficial da Copa 2010. Com isso, Freshlyground se apresentar com Shakira ao vivo, no concerto de abertura em Soweto, em 10 de junho. A resposta dos fs no foi entusiasmada e muitos ficaram ainda mais contrariados pela presena de poucos artistas sul-africanos no concerto inaugural. Aps novas reunies, Hugh Masekela (foto) e Soweto Gospel Choir foram includos.
Hugh Masekela
Embora as singularidades culturais da frica do Sul tenham sido usadas para garantir que a candidatura da Copa de 2010 seria ganha, no houve divulgao desses traos distintivos. O megaevento no foi usado para agregar valor s artes e cultura ou s indstrias criativas. As oportunidades perdidas de divulgao da cultura e de deixar um legado para o setor ocorreram pela marginalizao da cultura e das artes, tanto no governo e em suas agncias, quanto aos olhos do pblico. Se o setor de artes e cultura no estiver incorporado nos vrios departamentos do governo (como o caso, salvo raras excees), no surpreende que os escritrios formados para gerenciar 2010 nas cidades sede no saibam que perguntas fazer, que programas planejar ou como garantir que as artes e a cultura tenham a visibilidade da qual o pas precisa para divulgar seus ativos e garantir um legado duradouro de indstrias criativas fortes e sustentveis. Entretanto, preciso reconhecer que a falta de fundos disponveis para as atividades artsticas e culturais tambm est ligada ao impacto da crise financeira global nos oramentos e nas prioridades provinciais. Tambm verdade que, apesar da situao financeira enxuta, e da pouca ateno dada s artes e cultura pela FIFA e pelos processos do comit organizador local, h paladinos das artes e da cultura, tanto na Cidade do Cabo, quanto em Johannesburgo e em suas respectivas provncias e agncias, que tiveram grande impacto na visibilidade que as artes e a cultura esto recebendo da Copa. Esses so os heris invisveis da Copa de 2010 para o campo cultural. Ao contrrio de setores como o transporte, nos quais os problemas de longo prazo (tais como mudanas estruturais nos sistemas de transporte) esto sendo resolvidos, os gargalos estruturais no sistema das artes e da cultura nunca constaram da pauta, nem tampouco a contribuio do setor per se. O que se inclua era como ele contribui para a imagem do pas e dos turistas em especial e, conforme Dawn Robertson, Chefe do Departamento de Artes e Cultura de Gauteng declarou, como mobilizamos nossas comunidades e garantimos que todos em Gauteng vivenciem a Copa do Mundo e tenham a chance de suas vidas para oferecer aos visitantes timos momentos. 33
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www.eyewitnessnews.co.za, 07 de maio de 2010.
Referncias
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Entrevistas
Andrew Boraine, Presidente, Cape Town City Partnership Annabell Lebethe, Presidente, National Arts Council Dawn Robertson, Chefe, Department of Sports, Arts, Culture and Recreation, Gauteng Provincial Government e Gauteng Gateway 2010 Erica Elk, CEO, Cape Craft and Design Institute Jacques Stoltz, Gauteng Gateway 2010 e Gauteng Film Commission Kate Shand, Newtown Improvement District Michael Worsnip, Department of Arts and Culture, Western Cape Provincial Government Steven Sack, Diretor, Arts Culture Heritage, City of Johannesburg Zayd Minty, Coordenador, Creative Cape Town
Mapas
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Documentos oficiais
Cape Town City (2010) Arts and Culture Strategy Cape Town City, Discurso do Prefeito Don Plato sobre a proposta oramentria de 2010/2011, em 31 de maro de 2010, em: www.capegateway.gov.za/eng/pubs/ speeches/2010/mar/196647 CCID Cape Town Give responsibly: dont promote begging CCID Cape Town Profile CCID Cape Town, Cape Town Partnership City News, Fevereiro de 2010 CCID Cape Town, Cape Town Partnership City News, Maro de 2010 City of Johannesburg Community Development: arts, culture & heritage City of Johannesburg, Community Development Events Calendar 2010 Creative Cape Town, Annual 2009 Department of Arts and Culture (2010) The State of Readiness for 2010 FIFA World Cup Department of Arts and Culture (2010) Portfolio Committee Presentation, 10 de maro de 2010 Department of Arts and Culture 2009 DAC 2010 Workshop Southern Sun Arcadia (Holiday Inn) Minutes, 3 de setembro de 2009 Department of Sports, Arts, Culture and Recreation (2010) Media Statement by MEC Nelisiwe Mbatha-Mtimkulu Gauteng It Starts Here Gauteng Department of Sport, Arts, Culture and Recreation, Creative Industries Gauteng Department of Sports, Arts, Culture and Recreation (2009) FIFA 2010 World Cup 477 Days and counting MEC Barbara Creecy Cluster Briefing Republic of South Africa, Department of National Treasury (2010) Budget Review 2010 Western Cape Department of Cultural Affairs and Sport, Fanjol News Maro/Abril 2010
Sites
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1. Introduo
Este relatrio apresenta uma reviso dos planos e preparativos dos vrios componentes culturais das Olimpadas e Paraolimpadas de 2012. Seu objetivo compartilhar aprendizados e inspiraes que possam ser teis, em especial ao planejamento dos jogos no Rio de Janeiro, em 2016 e das demais esferas envolvidas nesse processo. Este estudo baseia-se no conhecimento detalhado do autor, bem como em entrevistas em profundidade realizadas junto a pessoas envolvidas com a organizao ou o desenvolvimento dos jogos, alm de com profissionais do setor cultural. tambm uma reflexo pessoal, proposta dois anos antes do incio dos jogos olmpicos. O relatrio segue a estrutura proposta por Ana Carla Fonseca, em sees que contextualizam os planos originais para 2012, o desenho desses planos, etapas transcorridas desde que a cidade foi eleita para sediar os jogos e uma reviso da situao atual. As sees, acrescidas de um leque de inspiraes parciais e imparciais, culminaram em observaes e recomendaes acerca de inovaes e aprendizados.
2. Sumrio executivo
Os anos que antecederam a submisso da candidatura de Londres como sede dos jogos olmpicos e paraolmpicos de 2012 testemunharam mudanas significativas na poltica cultural das esferas nacional, regionais e locais. A cultura e as recentemente denominadas indstrias criativas estavam ento sendo reconhecidas, por vrias formas, como integrantes de uma economia mais ampla e ao menos no que diz respeito s polticas comeavam a ser incorporadas lgica de uma gama de departamentos governamentais. Isso tambm se refletiu nos planos da Prefeitura de Londres e em suas agncias, bem como nos das autoridades municipais. O captulo da candidatura referente cultura foi surpreendentemente superficial nesse quesito transdepartamental, limitando as atividades culturais ao mbito bastante tradicional dos festivais de Shakespeare, da programao dos museus e de duas grandes iniciativas novas um Barco
Imagem (ao lado): Aquatics Centre Design. ODA.
Amigo 1, destinado a viajar entre Pequim, em 2008 e Londres, em 2012; e um Festival Mundial da Juventude. A comunidade cultural engajou-se ativamente no desenvolvimento das ideias includas no Captulo 17 2, com a energia e o entusiasmo aos quais a candidatura de Londres foi associada. Juntando-se a isso o novo nvel de reconhecimento atribudo cultura como parceira do desenvolvimento e da regenerao da economia, foram geradas altas expectativas quanto ao papel que a cultura teria nos eventos de 2012 tanto antes dos jogos como durante os mesmos. Essas expectativas foram seguidas por imensas presses oramentrias; pela contratao frustrada de um profissional snior; e pelo fracasso geral da gesto das relaes com a comunidade cultural. Como resultado, criou-se uma situao, at 2008-2009, na qual surgiu uma quantidade considervel de notcias e de sentimentos ruins quanto ao time e aos procedimentos em curso para 2012. Como consequncia, houve queda na autoestima e nas expectativas acerca dos potenciais resultados. Desde ento, os nimos comearam a mudar e provavelmente em resposta a algumas dessas adversidades surgiu um leque de novos fatos inovadores, com um impacto potencial importante nas oportunidades franqueadas pelos jogos de 2012 cultura. Os planos de atividades culturais j esto avanados e ao longo de seu desenvolvimento criou-se uma nova gama de oportunidades, valendose de recursos diversos dos que teriam sido originalmente destinados cultura. De um modo diferente do ento proposto, o programa cultural que se implementar at mesmo depois dos jogos, como parte de um programa de legado, reflete agora de forma mais acurada as ambies da poltica dos governos nacional, regionais e locais, nos primeiros anos do sculo XXI que atribuem cultura parte fundamental da infraestrutura de longo prazo e dos planos de desenvolvimento da zona leste de Londres. Vale salientar trs inovaes de destaque: O nvel de repasse cultura dos fundos advindos de oramentos no culturais. Um programa de engajamento, combinado com novas diretrizes de marca, que possibilitaro incluir milhares de novas atividades nos jogos de 2012.
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NT No original, Friend-Ship. NE O captulo do dossier de candidatura dedicado cultura.
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Foco no legado, permitindo a um vasto grupo de agncias demonstrar seu comprometimento com a cultura, por meio de programas e iniciativas que ocorrero somente aps 2012.
Essas inovaes e uma variedade de outras inspiraes e observaes propiciam uma gama de aprendizados ricos e distintos, que podero ser teis para os jogos brasileiros em 2016.
3. Contextualizao
De muitos modos, as Olimpadas de 2012 foram um resultado bvio das mudanas que ocorreram na poltica governamental da virada do sculo. Os novos Trabalhistas 3, de 1997 a 2001, realizaram um programa radical de reposicionamento da poltica cultural, como parte de um programa mais amplo de regenerao e desenvolvimento econmico. 2012 sempre foi visto como a juno de cultura, esporte e regenerao econmica. 4
3.1. Introduo
Esta seo contempla o contexto da poltica cultural do governo, no perodo em que estava em curso a deciso de candidatar Londres sede dos jogos e, em seguida, a organizao dos jogos em si. Isso chave para entender a lgica por trs do planejamento e do posicionamento da cultura como parte fundamental dos jogos de 2012 e das atividades a eles associadas.
3.2. O Governo Trabalhista

Em maio de 1997 foi eleito um governo Trabalhista no pas, aps um perodo de 18 anos na oposio. Isso ocorreu com uma onda de apoio popular, construda sobre uma proposta de estar muito mais sintonizado com uma Gr-Bretanha moderna. Tony Blair foi um dos mais jovens Primeiros-Ministros e tinha sua imagem associada a um mundo ps anos 1960, de msica pop e cultura britnica. Semanas aps sua eleies, ele organizou uma recepo na 10, Downing Street (a residncia do Primeiro-Ministro do Reino Unido), para personalidades das artes e da msica e foi fotografado com os irmos Gallagher cantores da banda Oasis, uma das mais famosas da poca. O antigo Departamento de Patrimnio Nacional foi renomeado Departamento de Cultura, Mdia e Esporte (DCMS) 5 . Como seu
NR O partido do Primeiro-Ministro Tony Blair, eleito em 1997 e precursor da estratgia de economia criativa no pas. 4 Comentrio feito por um assessor snior de poltica pblica, atuante junto Greater London Authority. 5 NT A estrutura administrativa do pas, diversamente do Brasil, no possui ministrios. O Departamento seria sua instituio equivalente e neste texto ser mantido como tal.
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novo Secretrio de Estado foi nomeado o parlamentar Chris Smith, declaradamente homossexual. Uma das primeiras aes de Smith foi criar uma Fora-Tarefa para as Indstrias Criativas, que logo encomendou um mapeamento para demonstrar a escala e o impacto econmico dos setores culturais e criativos no Reino Unido. Isso foi parte de um programa mais amplo de reposicionamento da cultura no governo, voltado a promover a importncia da cultura na poltica governamental e, especialmente, a salientar o papel da cultura na consecuo dos objetivos de outros departamentos. Entre as reas mais importantes do desenvolvimento transgovernamental da cultura, durante os 5-6 anos do governo Trabalhista, merecem destaque 6: Indstrias Criativas: iniciativa transdepartamental, reunindo vrios departamentos do governo, que compartilhavam a responsabilidade pela promoo e pelo apoio cultura e criatividade especialmente os Departamentos de Educao e o de Comrcio e Indstria, alm do Escritrio de Relaes Internacionais. Parcerias Criativas: programa de financiamento voltado promoo do papel da cultura na educao. gerenciado pelo DCMS e pelo Departamento de Educao, promovendo as artes nas escolas. Consrcios Regionais Culturais: congrega as vrias agncias culturais na esfera regional, servindo de veculo e voz para a cultura e promovendo o desenvolvimento econmico nas regies, por meio das novas Agncias de Desenvolvimento Regional. Turismo: a responsabilidade pelo financiamento das agncias regionais de turismo foi delegada s Agncias de Desenvolvimento Regional, estabelecendo uma relao direta entre turismo e desenvolvimento econmico. O comprometimento com o fomento a uma abordagem transdepartamental da cultura evidente em um documento publicado pelo DCMS em 2004, Culture at the Heart of Regeneration (Cultura no Centro da Regenerao) 7. Publicado poucos meses aps a candidatura de Londres a sede dos jogos de 2012, esse documento estabelece o reconhecimento do governo quanto
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Para um estudo til das mudanas na poltica ocorridas sob a gesto dos novos Trabalhistas e suas implicaes para a cultura e as indstrias criativas, veja a tese de Doutorado da analista cultural Kate Oakley, intitulada Creative Industries and New Labour Politics (em fase de concluso). 7 Disponvel em: http://www.culture.gov.uk/images/consultations/DCMSCulture.pdf
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ao papel da cultura no processo de regenerao e os princpios nele desenhados sustentam os valores da candidatura: A cultura, seja como parte central da iniciativa de regenerao, seja como componente importante de um programa mais amplo, pode desempenhar um papel distintivo na gerao de benefcios econmicos em uma regio. Ela no apenas gera melhorias econmicas diretas, ao oferecer emprego e renda, mas tambm pode ter um impacto econmico mais abrangente nos interessados nessa regio, ao torn-la um local mais desejvel para se viver e trabalhar e, consequentemente, para investimentos empresariais. Em resumo, o perodo 1997-2001 foi de um reposicionamento significativo da cultura dentro do governo, desenhando um contexto importante candidatura de 2012.
3.3. A Cultura em Londres: o Prefeito

Ken Livingstone foi eleito Prefeito de Londres em 2000. Seu envolvimento com a candidatura da cidade a sede dos jogos foi visto como instrumental pela Associao Olmpica Britnica (BOA). Durante sua gesto, ocorreram vrios encontros dos quais seus assessores participaram e a deciso de candidatura foi tomada pelo prprio Prefeito, em parceira com o BOA, em 2001. Uma das responsabilidades estatutrias do Prefeito foi divulgar uma estratgia cultural para a capital. Embora tenha sido uma das ltimas estratgias publicadas, a cultura j tinha sido incorporada em outras estratgias da Prefeitura. A estratgia de desenvolvimento econmico, uma das primeiras publicadas (e disponibilizada para consulta pblica) no outono de 2000, citava a importncia das indstrias criativas e se comprometia com a criao de uma Comisso de Indstrias Criativas. Entremeios, o Plano do Prefeito de Londres (a Estratgia de Desenvolvimento Espacial) inclua recomendaes relativas ao desenvolvimento de distritos de indstrias criativas e culturais em vrias regies da capital. O primeiro rascunho da Estratgia Cultural da Prefeitura enfatizava a candidatura de Londres a sede dos jogos de 2012, como parte de uma promoo cultural mais ampla da cidade. O documento final reconhece a oportunidade fantstica oferecida para Londres pelo festival de cultura, que parte integrante dos Jogos Olmpicos e Paraolmpicos 8. Segundo o texto:
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Estratgia Cultural da Prefeitura, publicada em abril de 2004.
O festival ocorre de 2008 a 2012 e oferece uma oportunidade nica para exibir os ativos culturais de Londres. Os aprendizados de outras cidades demonstram quo importante o programa cultural. Esse programa mais amplo de atividades ser importante para oferecer atividades alternativas aos visitantes dos jogos. Ser um reforo massa crtica e demonstrar a habilidade de Londres para oferecer uma experincia de alta qualidade. A Estratgia Cultural da Prefeitura procurou construir uma ligao ntima entre a atividade cultural e as estratgias centrais de desenvolvimento econmico e de desenvolvimento espacial. Nesse contexto, os jogos olmpicos e paraolmpicos de Londres em 2012 foram um ponto de convergncia natural dessas questes, ao representarem uma oportunidade para reposicionar Londres como cidade global lder - criando oportunidades para o turismo e a gerao de empregos, ajudando a regenerar uma parte degradada de Londres oriental e oferecendo uma experincia de alta qualidade, que refletisse os pontos fortes da cultura londrina.
3.4. Os Distritos de Londres9

Parte mais evidente dos arranjos de governana, o envolvimento dos distritos de Londres foi chave para os planos culturais das olimpadas na cidade. J em 2001 todas as autoridades locais da Inglaterra tinham sido encarregadas de desenhar uma estratgia cultural, seguindo a iniciativa do governo nacional, para integrar a lgica e a estratgia cultural nos processos locais de tomada de deciso. Em Londres, os cinco distritos adjacentes ou mais prximos ao Parque Olmpico estavam muito adiantados nesse processo e extremamente comprometidos com o desenvolvimento de uma estratgia cultural conjunta. Os cinco distritos, assim como o escritrio do Prefeito, viram a proposta de candidatura da cidade a sede dos jogos como parte importante da consolidao da cultura no processo de desenvolvimento e regenerao econmicos. Ainda em 2004, eles publicaram um documento de referncia para a cultura, Transforming the Landscape 10 (Transformando a Paisagem). Produzido com o apoio do Arts Council 11, definiu um plano de cultura que defendia a importncia da cultura na candidatura s Olimpadas e enfatizava
NR No original, boroughs. Autoridades administrativas locais, totalizando 32 em Londres. Transforming the Landscape. Disponvel em: http://www.dpaltd.co.uk/documents/FiveBoroughCulturalFramework.pdf 11 NR Em portugus, Conselho das Artes. Atua nas esferas local, regional e nacional e um brao fundamental da estrutura administrativa da cultura no pas.
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o papel que a cultura poderia desempenhar no evento esportivo, como parte de um programa de regenerao econmica mais extenso, tendo por foco a zona leste de Londres.
3.5. Sumrio
No perodo 1997-2005 ocorreu um reposicionamento importante da cultura na poltica governamental nas esferas local, regional e nacional. De forma mais significativa, a principal diretriz foi de integrar a cultura e as indstrias criativas como prioridades transdepartamentais formando parte importante das estratgias de desenvolvimento econmico, de turismo e regenerao local. No momento em que ocorreu a candidatura, a poltica que se perfilava trazia a cultura como parte integrante do planejamento urbano e, assim, como componente vital para a candidatura e o desenvolvimento bemsucedido dos jogos olmpicos e paraolmpicos.
4. Planos Originais
A candidatura: cultura como parte central. O Captulo 17 o ltimo do documento de candidatura. Mas queramos garantir que a cultura tivesse um lugar no incio, no no final do planejamento das Olimpadas. 12
4.1. Introduo
Esta seo cobrir os principais objetivos para a cultura em 2012, apresentando uma reviso dos documentos bsicos que respaldaram a candidatura e os planos iniciais para a atividade cultural. Ele enfatizar a fora da ambio da cultura e abordar da introduo reviso dos modos pelos quais a cultura foi incorporada no planejamento dos jogos.
4.2. Captulo 17
Captulo final do documento de candidatura do Comit Olmpico Internacional (IOC), dedicado a cultura, educao e cerimnias. nele que se delineiam os planos para uma Olimpada Cultural, bem como para um elenco de outras atividades culturais. O contedo do Captulo 17 menos importante no que diz respeito ao desenvolvimento do programa de Londres 2012 e mais para o processo de engajamento das organizaes culturais e das expectativas frente importncia atribuda cultura nos jogos olmpicos e paraolmpicos.
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Escritrio envolvido na incluso do Captulo 17 no documento de candidatura.
Comecemos por uma reviso do contedo do Captulo 17. Os principais componentes da candidatura foram iniciativas especficas, em especial a encomenda de um conjunto de eventos e espetculos inseridos nos programas existentes ou complementares a eles. As duas novas iniciativas foram: Barco das Olimpadas: um barco que, conforme se propunha inicialmente, velejaria de Pequim a Londres, visitando continentes e expandindo a mensagem das Olimpadas por meio da troca de produtos, espetculos e atividades culturais. Festival Mundial da Cultura Jovem: um grande festival na zona leste de Londres, que ocorreria antes e durante o perodo dos jogos. Dentre outras atividades derivadas de programas existentes, possvel destacar: Um ms de concertos da BBC, no Royal Albert Hall (Olympic Proms). A apresentao de uma srie de produes internacionais no The Royal Shakespeare Company e no Teatro Globe. Uma grande exposio de artes e artesanato do mundo em museus da cidade, nomeada A Exposio dos Cinco Anis 13. Cinco dias de Carnaval Olmpico, inspirado no Carnaval de Notting Hill 14.
Alm disso, o texto defendia que a presena dos jogos desencadear festivais por todo o Reino Unido, com nfase especial nas comunidades fora de Londres, que abrigaro eventos olmpicos. De Glasgow a Weymouth e de Cardiff a Manchester, as comunidades locais manifestaro seu entusiasmo pelo esporte e pelos jogos. Os programas culturais propostos tinham um forte elemento educacional com a integrao da educao e dos jovens no cerne de todos os aspectos da candidatura de Londres. Estes incluram: Um programa de lngua olmpica, para estimular os estudantes a ensinar para outras crianas as lnguas e culturas herdadas de suas famlias.
NR Remisso aos cinco anis que integram a logomarca dos Jogos Olmpicos. NR - Bairro londrino que abriga o mais famoso carnaval da cidade.
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Um pacote educacional especial para as escolas, desenvolvido em associao com a Fundao Olmpica Britnica, usando a viagem do Barco Olmpico para contextualizar a histria e os valores das Olimpadas. Um programa de Jovens Embaixadores, para desenvolver habilidades lingusticas e interpessoais dos voluntrios dos jogos. Um acampamento juvenil olmpico no Barco Olmpico, ancorado no Tmisa.
Tendo em vista o consenso ao redor da importncia da cultural na poltica que se desenhava, surpreendente que o programa cultural proposto no Captulo 17 seja to limitado. Exceto pelo comprometimento com a educao, que em grande parte ademais obrigatrio, mal h uma relao explcita entre o programa cultural e o desenvolvimento socioeconmico de Londres, que constituiu parte importante da candidatura e de sua mensagem. Por essa, entre outras razes, o Captulo 17 foi considerado um dos mais fracos do relatrio. Conforme ser exposto adiante, essa falta de integrao entre o programa cultural e o restante da candidatura uma das principais razes do aparente colapso do programa original, e das expectativas que o acompanhavam.
4.3. Engajamento da comunidade cultural

O trabalho envolvido na compilao do material mobilizou e entusiasmou boa parte da comunidade cultural. Jude Kelly, que posteriormente se tornaria Diretora Artstica do South Bank Centre, liderou um processo ativo de engajamento e gerao de ideias para o Captulo 17, tendo criado um forte corpo de apoio para a candidatura como um todo. A comunidade cultural, especialmente em Londres, mas no s, tornou-se uma defensora ativa da candidatura da cidade e se envolveu diretamente na gerao do contedo do Captulo 17. Essa mobilizao da comunidade cultural gerou dois grandes benefcios, mas tambm uma desvantagem importante. Do lado positivo, a comunidade cultural tornou-se no apenas embaixadora da candidatura londrina, mas tambm uma importante parceira da candidatura direta e indiretamente. Isso gerou contribuies para o xito do processo de candidatura, incluindo doaes de tempo e energia, pessoas e recursos. Alm disso, a comunidade cultural generosamente concordou em desenvolver atividades para partes do programa cultural proposto contribuindo assim para o contedo da candidatura, mesmo sem
haver uma estimativa de financiamento confirmada -, tendo com isso enriquecido e fortalecido o documento de candidatura. Por outro lado, a energia investida e o nvel de comprometimento geraram expectativas que nunca foram devidamente administradas. Conforme ser explicitado nas prximas pginas, o processo de engajamento da comunidade cultural tinha como objetivo persuadir o Comit Olmpico Internacional da fora da candidatura de Londres. Na lgica do time de candidatura, pelo menos, no havia nenhuma expectativa de entrega das propostas, a partir do momento em que a candidatura tivesse sido ganha.
5. Governana
Deveramos ter nos esforado mais para gerar um comprometimento com a cultura no tecido central do processo de tomada de decises. Embora por si insuficiente, um comprometimento escrito quanto a, digamos, um percentual para o programa artstico teria poupado uma enorme quantidade de energia. 15
5.1. Introduo
O nvel em que a cultura foi integrada s estruturas e aos processos de tomada de deciso um dos elementos mais importantes do sucesso emergente e da fora da cultura nos jogos de 2012. Foi gerada uma gama de recursos e benefcios externos aos canais culturais usuais. Mas vale salientar que isso foi tanto o resultado do acaso e do lobby feito diante de corte de fundos, quanto um elemento planejado, estrutural dos jogos. Esta seo apresentar um breve panorama e uma reviso dos arranjos de governana e dos instrumentos legais utilizados para gerenciar o desenvolvimento dos jogos, com referncia especial s atividades culturais.
5.2. Principais instituies e agncias criadas

De maneira semelhante ao que ocorreu com a organizao dos jogos olmpicos e paraolmpicos em outras cidades, foram criadas trs grandes instituies para os jogos de Londres: o Comit de Organizao dos Jogos Olmpicos de Londres (London Organising Committee of the Olympic Games LOCOG), a Administrao Olmpica de Resultados (Olympic Delivery Authority ODA) e o Conselho Olmpico (Olympic Board OB). O LOCOG uma empresa privada criada pelo governo, a Prefeitura e a Associao Olmpica Britnica (British Olympic Association - BOA), com o objetivo de realizar os jogos em um trabalho articulado com o Comit
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Profissional snior da Olympic Delivery Authority.
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Olmpico Internacional. Ele tambm gerencia o oramento operacional dos jogos, cujos recursos tm origem privada, tais como patrocnio, venda de direitos de transmisso em televiso e arrecadao de bilheteria. Alm disso, responsvel pelo marketing dos jogos junto ao pblico. LOCOG a instituio encarregada da realizao do festival de quatro anos, que culminar com os jogos e suas vrias cerimnias (de abertura, encerramento e outras que ocorrero durante os jogos). O festival liderado por um Diretor de Cultura, Cerimnias e Educao e conta tambm com um Diretor de Cultura, recentemente nomeado. Algumas atividades de responsabilidade especfica do time de Cultura e Cerimnias do LOCOG so: Cerimnias de abertura e encerramento, cerimnias de premiao e de passagem da tocha. Olimpadas Culturais. Transmisses ao vivo teles em vrias cidades, ao longo do Reino Unido. Open Weekend (Fim de Semana Aberto 16). Inspire Mark (Marca de Inspirao 17).
A Autoridade Olmpica de Resultados (ODA) uma agncia executiva estatutria, criada pelo Parlamento e encarregada da construo da infraestrutura e dos jogos. financiada principalmente pela loteria e por impostos do Conselho de Londres 18 que compem o pacote de financiamento destinado aos jogos. O foco da ODA recai sobre os espaos e a infraestrutura do Parque Olmpico e de seus arredores. O Conselho Olmpico (OB) composto pelo Prefeito, o Ministro do Governo para os jogos de 2012, o Presidente da Associao Olmpica e o Superintendente do LOCOG.
16 NR - Fim de semana que, com frequncia anual e abrangncia nacional, marca a contagem regressiva para as Olimpadas de 2012. Em 2010 ocorrer de 23 a 25 de julho. http://www. london2012.com/get-involved/open-weekend/ 17 NR - A marca integra um amplo programa de branding das Olimpadas de Londres e concedida a projetos de instituies sem fins lucrativos, que se destaquem por ser acessveis, participativos, inspiradores e estimulantes. http://www.london2012.com/about-us/our-brand/inspire-programme.php 18 NT O tax precept do Conselho de Londres seria grosso modo equivalente ao imposto sobre propriedade territorial e urbana (IPTU) no Brasil.
Alm disso, foi recentemente criada a Empresa de Legado do Parque Olmpico (Olympic Park Legacy Company - OPLC) 19 , para liderar o desenvolvimento do legado do Parque Olmpico e de suas reas adjacentes. A OPLC coordena todas as atividades comerciais relacionadas aos desenvolvimentos futuros no Parque. De todo o exposto, o nico rgo com responsabilidade formal explcita pela cultura o LOCOG. Ainda que, como veremos abaixo, o ODA tenha se tornado uma instituio importante nesse sentido. Conversas com pessoas envolvidas na criao desses vrios rgos e anlise de documentos oficiais e atas de reunies confirmaram que, com exceo do ODA, no havia nenhuma inteno explcita ou no de fazer mais do que o mnimo suficiente pela cultura e/ou ter a cultura no centro do trabalho das agncias. Apesar de toda a retrica durante o perodo da candidatura, parece no ter havido nenhum comprometimento em ter a cultura como parte integrante dos jogos alm das cerimnias e eventos obrigatrios. A nica exceo parece ser o ODA mas, mesmo nesse rgo, o comprometimento parece ter sido mais com o design do que com a cultura. Conversas com pessoas ligadas ao ODA revelaram que havia uma inteno explcita, embora no escrita, de ter uma presena cultural marcante na cpula administrativa do ODA, principalmente como modo de garantir um forte componente de design nos estdios e em outros equipamentos mas tambm para oferecer uma oportunidade para desenvolver espaos apropriados para a atividade cultural. Sir Nicholas Serota, Diretor da Tate o grupo que congrega vrias galerias Tate no Reino Unido , lder cultural consolidado e altamente reconhecido, foi nomeado chefe da Diretoria.
5.3. Outros rgos

No vero de 2009, em resposta a uma presso considervel da comunidade cultural, foi criado um novo Conselho das Olimpadas Culturais, chefiado por Tony Hall, Diretor Executivo da Royal Opera House. Esse Conselho agora atua muito prximo Administrao da Grande Londres (Greater London Authority) 20, o LOCOG e outras agncias, para coordenar os
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NR - Organizao sem fins lucrativos, cujo objetivo declarado transformar o Parque Olmpico, aps as Olimpadas, em uma comunidade prspera e florescente. http://www.legacycompany.co.uk 20 NR Instituio pblica voltada estratgia de futuro da capital, auxilia a Prefeitura e a Assembleia londrina. Ao contrrio destas, porm, um corpo permanente, no eleito por mandato.
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aspectos culturais dos jogos de 2012 no Reino Unido. Ele tambm funciona como o primeiro rgo formal no qual agncias importantes, como o Conselho de Artes da Inglaterra (Arts Council England) do inputs formais para os jogos. Alm disso, foi criado na GLA (Greater London Authority) o Grupo de Planejamento da Cidade de 2012. Ele acompanhar o desenvolvimento das atividades culturais e sua insero no planejamento estratgico de Londres, coordenando as atividades relacionadas a 2012 em toda a cidade, antes e durante os jogos, para garantir uma oferta cultural mais abrangente no espao urbano. O Grupo um dos vrios 21 que foram criados para ajudar a coordenar e dar sustentao aos esforos requeridos para os jogos. Isso tem sido um componente importante do trabalho dos jogos e parte do processo de criao de espao para a cultura, fora dos rgos principais. Os grupos tambm tm atuado como mecanismos de ligao com parcerias j existentes e em desenvolvimento tais como o Grupo de Estratgia Cultural da Prefeitura (Mayors Cultural Strategy Group), um corpo consultivo que garante tanto um processo coordenado e planejado da gesto do programa, quanto o apoio concretizao de um programa sustentvel. Um aspecto talvez ainda mais importante, luz dos vrios comentrios presentes neste texto, que esses grupos garantem que os esforos envidados para os jogos sero incorporados aos programas existentes evitando gerar necessidades ou expectativas adicionais. 22
5.4. Os Distritos de Londres

A necessidade de unir o programa de desenvolvimento cultural aos programas de trabalho e aos comprometimentos realizados por outras esferas mais bem ilustrada tendo por referncia o nvel local. Quando a deciso pela candidatura de Londres foi tomada, os distritos diretamente afetados por ela se uniram para criar o grupo dos cinco distritos. Este abriga os cinco distritos cujos limites cruzam o Parque Olmpico e/ou onde ocorrero as principais atividades. Como salientado anteriormente, os cinco distritos j tinham cooperado
21
Vale notar que h muitos poucos comits ou conselhos formais para organizar os jogos e que o recmcriado Conselho das Olimpadas Culturais o nico que realmente lida com cultura. Vrios outros grupos de trabalho e rgos consultivos foram criados e a meta tem sido trabalhar com os rgos existentes, ao invs de criar novos. 22 Mais informaes acerca dos vrios grupos, e do programa cultural mais amplo que comeou a surgir aps o vero de 2009 (veja a seo 7 deste relatrio) podem ser encontradas em: http://www.london. gov.uk/priorities/art-culture/london-2012
para criar um marco cultural conjunto (Transforming the Landscape). Isso garantiu que houvesse um comprometimento forte e explcito para com a cultura, nessas regies. Por exemplo, Newham a autoridade local que inicialmente liderava o grupo designou seu Diretor de Cultura como primeiro Diretor Interino da Unidade Olmpica dos cinco distritos, em reconhecimento extreita ligao existente entre os objetivos culturais do distrito e os dos jogos como um todo. O comprometimento com a cultura continuou com a insero de muitas contribuies dos distritos aos jogos clamando por maior dotao para o programa cultural e demandando um legado cultural mais forte. Em menor escala, isso tambm pode ser constatado nos oramentos dos prprios distritos. Certamente os benefcios que esto sendo gerados para a cultura na zona leste de Londres por exemplo, o festival CREATE e outras iniciativas que sero posteriormente descritas so, em medida significativa, influenciadas pela presso e pelo aporte dos distritos de Londres, que desde o incio engajaram-se fortemente com a cultura.
Mapa da Grande Londres, indicando os locais de realizao dos jogos de 2012
Fonte: http://www.london2012.com/map.php
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5.5. Sumrio
Apesar da poltica que havia sido desenvolvida nos nveis nacional, regional e local, desde 1997, acerca do papel da cultura, pouco disso se reflete nos modelos de governana criados para os jogos. Conforme ser mostrado posteriormente, onde houve um comprometimento explcito com a cultura e/ou liderana forte do conselho, houve tambm maior nvel de apoio cultura e, pelo menos em uma instncia, ocorreu uma alavancagem de novos montantes significativos de fundos. Inscrever a cultura no cerne do programa, j por si no fcil mas, especialmente quando se trata de tomadas de deciso difceis e de um contexto com presses oramentrias severas, um comprometimento poltico srio para com a cultura pode garantir que o setor no fique to vulnervel.
6. Financiamento
Sempre fomos levados a crer que haveria muito dinheiro para respaldar os grandes planos da cultura. Acho que o time de cultura est tirando o melhor possvel de um trabalho difcil, tendo em vista o custo de todo o resto que est associado aos jogos. Mas, mesmo assim, o que sobra para a cultura uma migalha. 23
6.1. Introduo
Esta seo cobrir os mecanismos de financiamento arquitetados para sustentar a estratgia: a alocao inicial de fundos; variaes nesses fundos, em virtude de presses financeiras governamentais; e os atuais modelos de financiamento, desenvolvidos ao longo dos planos dos jogos. Enfatizar, em especial, os recursos adicionais alavancados de fontes no culturais.
6.2. Planos originais de financiamento

Quando da candidatura, as estimativas de custo das Olimpadas de 2012 eram baixas. O time de candidatura acreditava que Londres poderia terminar os jogos com um supervit de mais de 100 milhes de libras. O faturamento dos jogos tambm foi projetado como advindo de um grupo de modalidades de financiamento privado e pblico, com montantes limitados requeridos, por exemplo, do Ministrio da Cultura.
23
Gestor cultural atuante em um organizao cultural em busca de se envolver com a Olimpada Cultural.
O documento de candidatura indicava que cerca de 57 milhes de libras de oramento total estariam disponveis para as cerimnias e para a cultura por volta de 3% do total. Mas esse oramento, assim como todos os outros aspectos financeiros das Olimpadas, sofreu muitas revises e ajustes. Como explicita um relatrio realizado por um comit parlamentar, em janeiro de 2007: Apenas 18 meses depois de ter ganho a candidatura, evidente que muitas das estimativas de despesa apresentadas j esto seriamente desatualizadas. 24 Em especial, foi enfatizado que: As Olimpadas Culturais receberam comparativamente pouca ateno at agora. Recomendamos que o governo faa mais para divulg-las e coorden-las, propondo ideias conjuntas, compartilhando boas prticas e aumentando a visibilidade de algumas das sugestes mais prticas e imaginativas que esto sendo feitas.
6.3. Novo Fundo da Loteria

Em resposta a isso, em maio de 2007 a Secretria de Cultura, Tessa Jowell, pleiteou 28 milhes de libras dos preparativos dos jogos de 2012 para as Olimpadas Culturais - o festival desenhado para exibir o talento artstico britnico. Esse fundo adviria de um novo Fundo de Legado de 40 milhes de libras financiado conjuntamente pelo Grande Fundo da Loteria; pelo Departamento de Cultura, Mdia e Esporte; e pelo Conselho das Artes da Inglaterra. Esse oramento seria utilizado para financiar especificamente os compromissos culturais e esportivos em todo o Reino Unido, antes e durante os jogos de 2012 25 , com a viso de deixar um legado duradouro em todo o pas. A maioria dos recursos do fundo cerca de 70% - foi inicialmente alocado para ser aplicado em projetos culturais. Ou, como foi divulgado ento, em um grande projeto artstico, com durao de cinco anos e um leque de grandes programas de bolsas 26 a cada ano.
Vrios comentrios e dados nesta seo foram extrados do relatrio London 2102 Olympic and Paralympic Games: funding and legacy, disponvel em: http://www.publications.parliament.uk/pa/ cm200607/cmselect/cmcumeds/69/69i.pdf 25 Press release do DCMS, maio de 2007. 26 NT Grant, em ingls, cobre uma categoria de repasses financeiros, como bolsas, subsdios e subvenes.
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Essa notcia de certo modo respondeu a uma inquietao da comunidade artstica, que acreditava haver pouco ou nenhum fundo para as Olimpadas Culturais e que a maior parte do oramento do LOCOG seria despendida em cerimnias obrigatrias. Entretanto, a notcia da criao de um fundo tendo por fonte a Loteria foi mal recebida, uma vez que envolvia a transferncia de fundos de programas j financiados pela loteria incluindo os alocados nas artes. Embora gerasse recursos especficos para 2012, isso foi visto como um assalto ao dinheiro j alocado nas artes e atividades associadas. A suspeita de que no havia nenhum plano para gerar novos fundos significativos para a cultura nunca foi dirimida e, embora agora os fundos estejam comeando a fluir e as atividades culturais estejam sendo planejadas e realizadas, a comunidade cultural permanece muito ressabiada quanto a todo o processo. Isso evidenciado em um recente artigo do ex-editor do jornal The Times, Simon Jenkins, de fevereiro de 2010, no qual apesar de reconhecer a fora da nova liderana frente do programa ele lamentava a m administrao dos fundos do programa cultural: Algum pode por favor restringir esse esbanjamento de dinheiro pblico e devolv-lo a seus donos por direito 27.
6.4. Situao atual

As presses sobre as despesas dos jogos de 2012 se apresentavam como exacerbadas pelo impacto da crise econmica dos ltimos 2-3 anos, que hoje gera presso considervel sobre todos os oramentos pblicos. Entretanto, em resposta escrita a um debate parlamentar de abril de 2010, a Ministra Margaret Hodge declarou que: Cerca de 72 milhes de libras foram investidas em fundos e na realizao de grandes projetos das Olimpadas Culturais (trs dos quais j foram lanados) e no amplo festival cultural do Reino Unido. Alm desse fundo, cerca de 150 projetos culturais autofinanciados j receberam a Inspire Mark de Londres 2012. 28 Alm disso, uma quantia significativa de fundos adicionais foi gerada por fontes complementares especialmente da ODA. Muito disso no foi enumerado, mas inclui:
27
28
Evening Standard, fevereiro de 2010. Disponvel em: http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200910/cmhansrd/cm100302/text/100302w0002.htm
Um valor estimado em 30 milhes de libras de fundos indiretos e em produtos e servios, para a parte da infraestrutura do Parque Olmpico ligada s artes, atravs da ODA. Um fundo para o desenvolvimento de emprego e habilidades culturais, por meio da Agncia de Desenvolvimento de Londres (LDA). Um fundo das administraes locais, em Londres e em outras partes do Reino Unido, para apoiar as atividades ligadas ao Open Weekend e atividades Inspire.
7. Progressos at o momento
Parece que estamos muito frente no que diz respeito a criar os principais elementos das Olimpadas transporte, estdio etc. Mas no vi muita ao na cultura. Como sempre, a cultura fica por ltimo.29
7.1. Introduo
Esta seo oferecer uma viso sumarizada dos progressos, at maro de 2010 - pouco mais de dois anos antes do incio dos jogos de 2012. Cobrir especialmente em que medida os compromissos originais delineados no Captulo 17 do documento de candidatura foram ou esto sendo cumpridos e considerar percepes do planejamento para e comprometimento com a cultura, por parte dos organizadores dos jogos e da comunidade cultural.
7.2. Viso geral

At relativamente pouco tempo atrs, havia uma sensao muito forte de que os planos das Olimpadas Culturais e das atividades culturais associadas estavam atrasados, com uma ateno considervel da mdia recaindo sobre a aparente falta de comprometimento com a cultura. Mais especificamente: Havia pouca informao disponvel quanto ao que seria o programa cultural. No havia fundos disponveis (ou no o suficiente) para as atividades. No havia um Diretor de Cultura, aps a nomeao fracassada dedois anos antes.
Essa sensao foi retificada por duas decises importantes:
29
Diretor Artstico de uma organizao artstica sediada em Londres
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A nomeao, por parte do Ministro da Cultura, de um Chefe de Cultura, com o objetivo de reforar o papel da cultura. A nomeao de um Diretor de Cultura (aps vrios meses de discusses), um cargo que pode aumentar a confiana da comunidade cultural. Embora, em termos organizacionais, esse cargo no seja exatamente snior reporta-se ao Diretor de Cultura, Cerimnias e Educao , uma posio poderosa, j que lidera o programa cultural e tem relao direta com a cpula dos jogos de 2012.
Esses foram grandes passos para responder s preocupaes que vinham sendo expressas. Mas, como declarou o recm-nomeado Diretor das Olimpadas Culturais: Sim, estamos mais atrasados do que deveramos no h tempo para fazer bobagem. 30
7.3. Planos descumpridos

Seria um eufemismo dizer que os planos relativos cultura e a seus preparativos nos jogos de 2012 tm sido desalentadores. Uma simples reviso do nvel de progressos de qualquer dos planos e comprometimentos originais revelaria um abismo impressionante entre as intenes originais e os planos atuais. At recentemente, o moral da comunidade artstica estava muito baixo, com uma sensao fortssima de expectativas esboroadas. O que segue resume de forma geral o avano das principais promessas: Os planos de um Barco simplesmente no andaram e a ideia foi abandonada. O Festival da Cultura Jovem Mundial no vingou. Diversas ideias de festivais foram desenvolvidas (conforme delineado abaixo), mas nenhuma na escala antes imaginada ou com foco nos jovens. At hoje, no foi revelado nenhum plano para nenhuma produo ou exposio de grande porte nos museus ou teatros de Londres, que coincida com os jogos que ocorrero na cidade em 2012.
Por uma srie de razes, elencadas de forma mais detalhada a seguir, os planos originais que tinham animado e engajado a comunidade cultural de forma muito positiva na poca da candidatura foram completamente descumpridos. Muitos culparam a falta de fundos. Mas essa foi apenas uma de vrias razes que levaram ao fracasso dos planos culturais em se concretizar da forma como era esperado.
30
Ruth MacKenzie, citada por Charlotte Higgins. The Guardian, 29 de maro de 2010. Disponvel em: http://www.guardian.co.uk/culture/2010/mar/29/ruth-mackenzie-cultural-olympiad
H vrias facetas nessa sensao de expectativas frustradas, cobertas mais extensamente na seo Lies aprendidas.
7.4. Arranjos atuais

Apesar das dificuldades salientadas acima, e transcorridos meses de aparente inrcia e de discusses internas, um programa cultural forte comeou finalmente a emergir, em vrias reas atinentes s Olimpadas. Formalmente, os quatro anos das Olimpadas Culturais de Londres comearam em setembro de 2008, ao trmino dos Jogos Paraolmpicos de Pequim. Seu foco recaiu desde o incio em ser uma celebrao nacional de monta, pensada para dar a todos no Reino Unido uma oportunidade de participar de Londres 2012. Isso est sendo cumprido agora, com os programas Inspire e Open Weekend.
INSPIRE E OPEN WEEKEND

Lanado em 2008, com o incio das Olimpadas Culturais de 2012, mais de um milho de pessoas de todo o Reino Unido participaram das atividades do Open Weekend. O conceito do programa convidar grupos e agncias culturais e esportivas de todo o pas a participar de atividades relacionadas s Olimpadas, ao longo de um fim de semana por ano, durante os preparativos para os jogos de 2012. Seu trmino ocorrer no ltimo fim de semana, na vspera dos jogos. O objetivo estimular e atrair o interesse de vrias agncias e organizaes e, com isso, gerar novos recursos. As organizaes artsticas, culturais e esportivas so convidadas a organizar eventos e atividades que tenham ligao ou sejam inspiradas nos jogos olmpicos e paraolmpicos. Organizada e financiada localmente via de regra pelas administraes locais ou pelas agncias artsticas locais, mas eventualmente por fundaes e outras fontes -, a ideia lanar luz sobre as iniciativas locais e, talvez mais importante, gerar entusiasmo e interesse pelos jogos. Open Weekend vem apresentando de forma bem-sucedida centenas de eventos esportivos, artsticos e culturais, em todo o pas. Esse foi um mecanismo extraordinariamente exitoso para descentralizar as atividades culturais associadas aos jogos motivando e apoiando iniciativas locais e, ao mesmo tempo, dando-lhes o selo de um programa cultural central aos jogos.
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Conforme se l nos documentos dos encontros: Open Weekend sua chance para celebrar com Londres 2012 e o resto do pas. uma oportunidade para que as organizaes se inspirem e inspirem outras. Ser parte do Open Weekend significa que voc ter acesso a um kit de marca exclusivo e contar com planos nacionais de marketing e relaes pblicas. Construindo sobre a ideia do Open Weekend como atividade autogerada que aspira a ser parte do programa de 2012, Inspire funciona como um aval. Atividades e iniciativas inspiradas nos jogos so selecionadas para receber o endosso da marca de 2012 a marca Inspire. ao mesmo tempo um reconhecimento e um apoio a iniciativas de participao em esportes, cultura, educao, sustentabilidade, voluntariado e oportunidades de negcios. Isso d aos grupos o reconhecimento e a chancela de que precisam para obter novos fundos e ao terem uma ligao com a marca e o programa de 2012 enriquece o prprio programa. De fato, h uma hierarquia de atividades e associaes aos jogos: Open Weekend tem por foco atividades autogeradas, inspiradas nos jogos, que professam seus valores e compartilham seus objetivos, metas e essncia. As atividades endossadas com Inspire contribuem formalmente para o festival cultural de 2012. Tanto as atividades de Open Weekend quanto as de Inspire ocorrem em todo o Reino Unido e ajudam a dar visibilidade nacional s atividades culturais de 2012. O festival cultural fica no centro de todas as atividades.
FESTIVAL 2012
Com a recente nomeao de uma nova Diretora de Cultura, uma gama de planos novos ou confirmados est comeando a emergir como parte do programa de 2012 ou das Olimpadas Culturais: trata-se de um festival que cobre todo o Reino Unido, unindo artistas de primeira linha de todos os cantos do mundo. Um festival artstico de 12 semanas, intitulado Uma vez na vida, foi confirmado e ser o cerne das celebraes culturais das Olimpadas, contemplando encomendas a alguns dos mais renomados artistas do mundo. O evento ser chamado Festival 2012 e ocorrer de 21 de junho a 09 de setembro (o ltimo dia dos Jogos Paraolmpicos). Embora o festival e as atividades associadas mal reflitam a gama de atividades desenhadas no documento original de candidatura, no h dvida de que esses novos planos esto ao menos provendo a comunidade cultural com um programa de atividades concordado e envolvente, passvel de ser levado adiante.
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7.5. Outras atividades

Alm do leque de atividades culturais descritas acima, uma srie impressionante de atividades adicionais est sendo criada por outros parceiros e agentes.
O PARQUE OLMPICO
Uma consecuo importante embora subestimada ou no devidamente reconhecida o desenvolvimento de um conjunto de novas aes no Parque Olmpico. Estas se destinam aos artistas e, em certa medida, s organizaes culturais. No se trata de atividades culturais planejadas como parte central das Olimpadas e Paraolimpadas mas so iniciativas criadas externamente a elas. Os projetos atuais incluem: Comisso de Pontes e Passagens Subterrneas: 12 pontes no Parque Olmpico, envolvendo encomendas artsticas que celebram e marcam 2012. Por meio de um edital pblico, atraiu 250 candidatos, dos quais oito foram finalistas. Encomendas a artistas para outras partes da infraestrutura do parque, incluindo: construo de ruas, edifcio de iluminao do estdio e um projeto de design de um jardim pblico. Uma encomenda artstica de maior envergadura, vencida por Anish Kapoor.
Embora o nmero de encomendas seja relativamente limitado, o leque de atividades gerou um nmero de oportunidades inesperadas para artistas e indiretamente utilizou dezenas de milhares de libras, que no constam do oramento da cultura. Talvez ainda mais importante, como joia dos eventos dos jogos, as aes que envolveram os artistas no Parque Olmpico provavelmente tero um impacto de pblico importante para os visitantes dos jogos e para os que os assistiro por televiso e outras formas de veiculao. (Informaes adicionais a respeito desta atividade so encontradas em 8.2).
HABILIDADES E EMPREGO
A Agncia de Desenvolvimento de Londres (LDA) a mais importante agncia municipal voltada a negcios e empregos realizou a maior parte do trabalho associado candidatura olmpica original e desempenhou papel importante em vrias partes do trabalho envolvido na realizao dos jogos. Mais especificamente, a LDA liderou a criao de um programa de oportunidades de negcios, emprego e habilidades, que liberou mais fundos para os grupos culturais. O programa de habilidades culturais est comeando a gerar uma gama de pequenos fundos, voltados a grupos que podem demonstrar uma ligao com os jogos ou com seu legado. Isso inclui, por exemplo, trabalhar com espetculos de rua, junto ou em paralelo ao time cerimonial ou ainda envolver grupos da zona leste de Londres, que esperam se beneficiar de um leque de atividades criadas durante e depois das Olimpadas.
A ADMINISTRAO LOCAL E OUTRAS INICIATIVAS DE FUNDOS

Um dos resultados mais importantes das Olimpadas no mbito local ser o desenvolvimento de uma nova infraestrutura para grupos criativos e culturais na zona leste de Londres. O festival CREATE o centro das atividades. Festival de envergadura, que ocorre ao longo de todo o vero, desde 2009, organizado pelos cinco distritos contguos ao Parque Olmpico. O objetivo criar na zona leste de Londres um novo festival artstico e cultural, de reconhecimento internacional, que pode ter grande presena e visibilidade em 2012 em paralelo aos jogos e oferecer aps 2012 um legado substancial para os grupos culturais da regio 31.
31
http://createlondon.org/2010/
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7.6. Sumrio
Em resumo, um programa cultural animador est sendo finalizado, criando uma ampla gama de novas iniciativas. evidente que muito disso bastante diferente do que tinha sido originalmente prometido com ideias como a do Barco Olmpico e uma grande srie de eventos e programas de museus sobre Shakespeare. Do mesmo modo, o que est emergindo tem recursos financeiros muito limitados. Entretanto, a maioria olha para trs e reconhece que o programa agora em desenvolvimento ir de certo modo refletir as foras da cultura de Londres. Ironicamente, o que est surgindo um programa de atividades conceitualmente muito mais prximo s ideias que geradas aps 2007: atividades culturais criadas pelas administraes locais e por um leque de agncias no culturais, o que demonstra as formas pelas quais a cultura pode integrar iniciativas de regenerao. Atividades como as do Parque faro sobressair mais diretamente o modo como a cultura pode contribuir para o desenvolvimento econmico e participar dele ou de um programa de regenerao parte da construo de um tecido, no apenas um apndice. Por outro lado, permanece a sensao de que o que surgiu foi uma coleo ad hoc de eventos e atividades, mais do que uma demonstrao estratgica genuna e de um programa de atividades culturais. Nesse sentido e apesar do impacto que a cultura teve na regenerao econmica e em seu planejamento -, muitos sentiro que a oportunidade de fazer algo realmente significativo foi perdida.
8. Inovaes
Talvez a maior inovao seja o nvel de alocao do dinheiro em atividades culturais, atravs do oramento maior de infraestrutura. Dezenas de milhes de libras esto sendo literalmente destinadas a encomendas a artistas e de atividades culturais, que nem mesmo aparecem no oramento da cultura. 32
8.1. Introduo
Esta seo identificar os pontos do planejamento da cultura e de sua implementao nas Olimpadas de 2012 que so mais originais ou de alguma forma inovadores e/ou que resultaram em novas formas de desenvolver um produto cultural.
8.2. Inovaes mais importantes

Trs inovaes merecem ser ressaltadas: Fundos indiretos voltados a atividades culturais, que no constam de qualquer rubrica intitulada cultura. A marca Inspire e o Open Weekend, que possibilitaram a milhares de grupos artsticos e culturais participar ou se associar ao programa cultural dos jogos, sem consumir o oramento de cultura para 2012. O foco no legado.
FUNDOS INDIRETOS
Em parte em resposta s dificuldades vividas na gerao de recursos para a Olimpada Cultural, uma inovao importante foi o grau em que foram gerados novos fundos para a cultura, alocados de oramentos no culturais especialmente por meio da agncia de investimento em infraestrutura, a ODA. Por presso do Conselho das Artes e com o apoio de um membro importante do Conselho, a ODA encomendou uma estratgia artstica em 2007 33, paga pelo Conselho das Artes. Entre outras recomendaes muitas das quais no sero realizadas estava a de se criar um time para elaborar uma Estratgia Artstica e Cultural.
32 33
Assessor de polticas na Agncia de Desenvolvimento de Londres. Strategy for Arts, Culture & Creativity in the Olympic Park. Rose Fenton e Nicola Thorold. Novembro de 2007.
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Novamente com recursos do Conselho das Artes e de outras fontes e contando com a coincidncia de ter um profissional snior ligado ao setor disponvel para um sabtico , em janeiro de 2008 foi criado um time para trabalhar essa estratgia. O objetivo dado ao grupo era inserir as artes e a cultura no Parque Olmpico no pela administrao e pelo acesso a um oramento separado, mas pela integrao de um design com forte componente artstico no planejamento da infraestrutura do Parque. Como decorrncia, foram definidos os seguintes pontos: Um pequeno nmero de encomendas, para as quais os artistas foram convidados a desenvolver aspectos especficos do projeto construdo e melhorar o apelo visual e sensorial do Parque: Design exterior e decorao de pontes e caminhos dgua. Revestimento do exterior das transmissoras de energia. Design de iluminao de um dos vrios estdios. Sinalizadores de entrada. Ideias para fontes e outros elementos do mobilirio do Parque. Alm disso, foi defendido o envolvimento de artistas nos times de projetos que executam alguns das maiores atividades.
Os projetos e iniciativas entregues at maro de 2010 incluem: Competies para os artistas desenharem 12 pontes sobre os caminhos dgua do Parque Olmpico. Cinco encomendas de arte para os edifcios transmissores de energia. Iluminao externa da quadra de basquete. Desenvolvimento de um novo centro de visitantes, em um local adjacente ao Parque.
Essas vrias encomendas e iniciativas tm uma contribuio estimada em cerca de 30 milhes de libras sobre o oramento total de cultura de 2012, usando fontes de oramentos de construo e infraestrutura, mas aplicados em projetos artsticos.
Vale tambm ressaltar que o custo desse trabalho para a ODA foi, na verdade, nulo. O custo do time de Estratgia Artstica e Cultural foi bancado pelo Conselho das Artes e pela Agncia de Desenvolvimento de Londres e todas as encomendas e atividades se enquadram em planos e oramentos j existentes para o desenvolvimento do Parque. Esse um resultado importante e reflete de forma mais efetiva as ambies da poltica que foi articulada e adotada aps 1997. interessante perceber que o lder dessa questo, que foi instrumental para gerar muito dos resultados, considera que a oportunidade perdida foi de no ter buscado, desde o incio, uma poltica que garantisse um percentual para as artes. Na sua viso, ao invs de confiar na presso do Conselho e em um time dinmico, tudo teria sido criado e muito cedo se houvesse ocorrido um esforo para fazer com que a ODA reservasse um percentual do oramento de infraestrutura para propsitos artsticos, culturais e de design.
O CONCEITO DA MARCA INSPIRE

A inovao mais importante para as organizaes culturais do pas foi o desenvolvimento da marca Inspire o selo de aval das Olimpadas, oferecido a organizaes no comerciais com projetos e eventos genuinamente inspirados nos jogos de Londres 2012 34. Os eventos incluem no apenas atividades culturais, mas tambm esportivas, educacionais, ambientais, de voluntariado e de negcios (embora sem fins comerciais). Deste modo, os organizadores de 2012 puderam associar a marca das Olimpadas a uma gama extraordinria de atividades, que no foram financiadas por eles. Com isso, um vasto leque de atividades culturais ser visto como parte do programa cultural de 2012 independentemente da fonte de recursos das atividades.
34
Mais informaes disponveis em: http://www.london2012.com/about-us/our-brand/inspireprogramme.php
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O FOCO NO LEGADO
Desde o incio, a candidatura de Londres enfatizou o legado ou seja, o que permaneceria aps os jogos de 2012. Embora se discuta quanto da viso original ser de fato cumprida, no h dvida de que esse foco ajudou a alavancar e a garantir somas considerveis de recursos financeiros para a atividade cultural e, especialmente, a infraestrutura cultural. A nfase poltica no legado foi um incentivo para que um grupo de organizaes e agncias pensasse como poderiam contribuir para os jogos de 2012, com coisas que s ocorrero depois das Olimpadas. Para as agncias de financiamento, em especial, esse um mecanismo importante por meio do qual o recurso pode ser postergado, ao mesmo tempo em que se mantm vinculado aos jogos. Ou seja: uma contribuio poltica para 2012 pode ser feita alocando recursos de, digamos, 2013. Ainda mais importante, o conceito de legado voltou os olhares para o potencial de um impacto de longo prazo, sustentvel, no desenvolvimento cultural. Isso especialmente importante em um setor notoriamente sem recursos suficientes e que depende de fontes de curto prazo. O foco no legado possibilitou criar uma plataforma de programas de desenvolvimento de longo prazo, usando as Olimpadas como uma lgica para o desenvolvimento de programas de apoio e investimento no futuro. Alguns exemplos das linhas de iniciativas sob considerao:
DESENVOLVIMENTO DE REAS ARTSTICAS E CULTURAIS EM REGIES PRXIMAS AOS JOGOS
Vrias agncias na zona leste de Londres identificaram um potencial para atrair e gerar uma energia cultural associada s Olimpadas. A nfase no legado e a possibilidade de ter apoio e investimento da LDA e de outras agncias para projetos ps-jogos e/ou relacionados a eles foi um incentivo importante para vrias agncias envolvidas no desenvolvimento do entorno ou em seu planejamento econmico.
CENTRO DE CRIAO NA ZONA LESTE DE LONDRES
Uma ideia que originalmente surgiu na Estratgia Cultural da ODA foi a de criar um centro para grandes eventos ao ar livre, que est agora sendo levada a cabo pelo Conselho das Artes e outros parceiros. Foi concebido como um espao fsico para hospedar atividades e eventos ao ar livre.
Definido como um novo festival de artes anual (at 2012), multiformato, com foco na comunidade da regio leste de Londres, o mpeto de sua criao surgiu do desejo de gerar algo com benefcio duradouro para as organizaes culturais da regio. Mais uma vez, a nfase em um possvel legado foi um fator importante para o trabalho e o financiamento necessrios para a realizao de CREATE. Estas trs inovaes so as que, em maro de 2010, j demonstravam ter impacto mais significativo na atividade cultural, em Londres e no Reino Unido como um todo e foram concebidas a partir de uma abordagem original e inovadora de como a cultura pode integrar os jogos de 2012.
CREATE35
OUTRAS INOVAES E INICIATIVAS
Certamente surgiram outras iniciativas relacionadas cultura ou com impacto sobre ela. Um exemplo Compete 4 uma plataforma com base de dados e portal para os fornecedores das Olimpadas, que buscou oferecer oportunidades para empresas de menor porte, dando-lhes acesso a concorrncias relacionadas aos jogos. Outro exemplo a criao de uma agncia especializada no legado das Olimpadas, com funcionamento de uma empresa comercial e o objetivo de garantir a sustentabilidade financeira de vrios investimentos no Parque Olmpico e em suas redondezas. Ambas as iniciativas e outras ainda, podem ter impacto nas atividades e organizaes culturais.
35
http://legacy2020.org/index.php/home/news/166-create-festival
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9. Aprendizados
9.1. Introduo
Esta a seo mais importante deste relatrio, j que delineia um conjunto de observaes e recomendaes relativas s Olimpadas de 2012, que podem ser relevantes ou inspiradoras para as de 2016. Baseada em informaes apresentadas ao longo do documento, analisar como o planejamento de Londres 2012 poderia ter sido reorientado e apresentar ideias e sugestes para o planejamento de 2016.
9.2. Aprendizados
Um estudo j desenvolvido indica que no h precedente para a integrao ativa da cultura nas atividades centrais das Olimpadas 36 parece haver pouca evidncia sobre o impacto da cultura nos jogos olmpicos e em outros grandes eventos esportivos. Alguns programas de avaliao esto sendo criados no Reino Unido e espera-se que gerem pesquisas e dados teis, relativos aos jogos de Londres. Entretanto e apesar dessa carncia de precedentes, possvel salientar alguns aprendizados, inspiraes e achados. Os que demonstram ser de interesse especial so elencados a seguir, sem relevncia de ordem.
GESTO DO PROCESSO PARA CONVERTER A CANDIDATURA EM UM PROGRAMA DE ATIVIDADES PARA O PERODO DAS OLIMPADAS
Os profissionais que participaram da elaborao do documento de candidatura estavam plenamente conscientes de que muito do que estavam preparando para o escrutnio do Comit Olmpico Internacional, em 2005, no seria necessariamente cumprido em 2012. No houve decepo quanto a isso apenas o reconhecimento de que a realidade econmica, tcnica e logstica envolvida na realizao de um evento de grande porte e da infraestrutura que este requer poderia requerer mudanas.
Embora o contedo do programa cultural seja muito menos complexo, a mesma regra vlida. importante que isso seja entendido em todas as fases do programa cultural. Ou seja: o que foi preparado para o documento de candidatura deve ser revisto luz das oportunidades e restries que surgirem em tempo real. No momento da candidatura, foi gerado um alto nvel de energia e de entusiasmo na comunidade cultural, uma das maiores defensoras da
36
Baseado em uma entrevista com pesquisador snior da GLA.
candidatura. Mas esse nvel elevado de expectativas teve um preo. Quando parte do investimento e das atividades prometidas no se concretizou, a comunidade cultural passou a ser muito crtica. Aps a escolha de Londres como sede, a equipe de 2012 continuou animada, enquanto o oramento e a governana eram definidos. Teria sido mais recomendvel naquele momento fazer uma pausa, refletir acerca dos possveis resultados e comear a identificar os desafios a serem transpostos ao invs de continuar gerando expectativas acerca dos benefcios que as Olimpadas poderiam gerar para a cultura. Mesmo agora, fica a sensao de que foi dada comunidade cultural uma falsa ideia de apropriao das Olimpadas Culturais e das atividades relacionadas a elas. O processo de elaborao da candidatura no a mesma coisa que a concretizao de um programa factvel de atividades.
GESTO E TRANSPARNCIA DA RELAO COM A COMUNIDADE CULTURAL
No foi somente na transio de candidatura para atividades reais que a liderana do time londrino falhou. Pecou tambm na gesto de sua relao com a comunidade cultural. Embora as pessoas chave tenham sido recrutadas como defensoras dos jogos, no se conseguiu engaj-las nos nveis mais altos elas foram consideradas parte do esforo cultural, mas no atuaram no planejamento dos jogos de modo geral. Envolver pessoas do mundo cultural ou artstico na tomada de decises teria garantido que algumas das principais mensagens acerca do planejamento e do financiamento de longo prazo fossem transmitidas, gerenciando os problemas que pudessem causar. Alm disso, no que diz respeito gesto do programa cultural, a percepo mais forte da comunidade cultural foi de opacidade e confuso. As entrevistas com agentes culturais sugerem que, no pior dos casos, h uma sensao de fundos reduzidos e saqueados do programa cultural e, no melhor, de que os recursos no so facilmente acessveis, estando enrolados na burocracia e nas restries de 2012. Enfim, h uma sensao de que a mquina de 2012 est ofuscando eventuais oportunidades e iniciativas culturais.
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LIDERANA DAS ARTES
Ter uma liderana na comunidade artstica teria sido essencial para o sucesso do componente cultural dos jogos de Londres. Essa liderana chegou muito tarde, mas agora est comeando a mostrar benefcios. Liderana das artes no o mesmo que liderana artstica. A liderana requerida teria sido de levar uma mensagem das artes para um grupo de stakeholders menos polticos e a administradores envolvidos nos vrios rgos ligados s Olimpadas. Transmitir a confiana da comunidade artstica e ter um forte histrico artstico so, claro, pr-condies para algum encarregado do programa cultural. Mas saber se comunicar com eficincia com as pessoas do setor crtico. Liderana no primeiro escalo tambm crucial. Muito do que foi conseguido em Londres se deve a intervenes, liderana e habilidades de comunicao de uma ou duas pessoas de nvel snior na ODA ou em outros conselhos. Isso permitiu alavancar recursos e dar visibilidade adicional ao setor cultural.
ESTRUTURA DEMOCRTICA VERSUS ESTRUTURA DE COMANDO-ECONTROLE

importante reconhecer o regime de comando-e-controle associado realizao do maior evento esportivo internacional, envolvendo milhares de atletas, centenas de polticos e transmisso para bilhes de pessoas. Esse modelo conflita com o etos cultural de espontaneidade e criatividade.
Por um lado, importante aceitar que os principais eventos culturais associados aos jogos devem ser administrados com controle e espao limitado para inovao. Por outro, preciso criar mais espao fora das estruturas e dos principais processos para atividades mais inovadoras e espontneas. Decorre disso que simplesmente no haver uma ampla gama de oportunidades para que os grupos culturais contribuam da maneira usualmente espontnea para os eventos culturais. Embora os grandes festivais do Reino Unido como o Festival de Edimburgo e o Carnaval de Notting Hill demandem uma quantidade significativa de planejamento e pr-programao, seu xito depende de uma grande espontaneidade cultural e criativa. A atividade cultural associada aos jogos olmpicos e paraolmpicos no permite isso e estritamente controlada, sob vrias formas a comear pela marca.
No caso de Londres 2012, o espao para novas atividades inovadoras foi criado por meio da adoo da marca Inspire, que permitiu s autoridades de 2012 reconhecer e trabalhar com organizaes e atividades que no esto sendo consideradas como atividades das Olimpadas. O foco no legado tambm possibilitou o desenvolvimento de uma gama de atividades que escapam ao mbito das atividades preparatrias ou a serem realizadas durante os jogos.
GARANTIA DE QUE A CULTURA INTEGRE OS PLANOS DE OUTROS DEPARTAMENTOS

Muito do sucesso dos jogos de 2012, como enfatizado anteriormente, deveu-se alavancagem de financiamento e comprometimento com a cultura por programas e agncias no culturais.
Embora muito do sucesso, por exemplo na ODA, tenha sido atingido por meio dos esforos de pessoas com muita influncia, a mensagem principal a necessidade de ter comprometimento e aval fortes e escritos, j na fase inicial. No caso da ODA, deveria ter sido adotada a poltica de um percentual para as artes; no caso dos distritos de Londres, a existncia de uma estratgia forte, consorciada entre os distritos, foi instrumental para liberar recursos e oportunidades de planejamento e desenvolvimento de longo prazo.
VISO DE LONGO PRAZO
Uma mensagem crtica, ligada a muito do acima, a importncia de olhar alm dos perodos preparatrio e de realizao dos jogos. Um dos maiores resultados de sediar os jogos deve ser um legado duradouro explcito ou no que fica para os participantes, os residentes e, especialmente, os profissionais do campo cultural. A experincia de participar dos jogos olmpicos e paraolmpicos deveria ser uma inspirao, gerando valor e ideias muito depois das atividades terem terminado. Muito do sucesso dos jogos de Londres ser medido pelo grau em que novas ideias tiverem sido geradas e que novas produes e infraestrutura tiverem sido criadas. H especialmente na zona leste de Londres, mas em todo o Reino Unido de modo geral, um comprometimento em garantir que os benefcios de 2012 durem. Sendo assim, o sucesso da atividade cultural no deveria ser medido em termos de resultados durante os preparativos e a poucas semanas dos jogos mas pelo legado para os anos seguintes.
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10. Concluso
Londres 2012 ser lembrada como a dos jogos culturais? Duvido. As organizaes culturais e a infraestrutura cultural de Londres obtero dos jogos alguma forma de legado duradouro? Tenho certeza! 37 cedo demais para analisar ou entender o impacto e o potencial da cultura nas Olimpadas e Paraolimpadas de 2012. Mas, conforme demonstrado neste relatrio, h alguns aprendizados muito claros e inspiraes importantes que podem ser teis aos organizadores de eventos semelhantes. Em resumo, o componente cultural dos jogos de Londres sofreu com um inflar de expectativas e com a m gesto da relao com a comunidade cultural. Isso foi exacerbado por presses sobre o oramento cultural e pela falha em nomear ou demonstrar liderana adequada na burocracia, que tem sistemas e processos estranhos maioria das organizaes culturais. Ainda mais frustrante que isso tenha ocorrido aps um histrico de poltica que buscava integrar a cultura ao centro do desenvolvimento e da regenerao econmica, das tomadas de deciso e de investimentos. Mas agora que, talvez mais por acidente do que de forma premeditada, est havendo uma presena cultural. nessa gerao de novos recursos e na alta visibilidade obtida pela cultura, a custo zero para o oramento da cultura de 2012, que se obter mais resultados. Por meio de financiamento infraestrutura, de aes financiadas em todo o pas pelas autoridades locais e outras, e pelo legado que ser percebido muitos anos aps os jogos. nisso que repousa a maior contribuio para a cultura.
37
Funcionrio do alto escalo da equipe de Londres 2012.
Referncias
1) Principais Sites e Fontes de Informao Londres 2012
http://www.london2012.com Principal site contendo informaes atualizadas acerca dos planos de cultura etc: http://www.london2012.com/get-involved/open-weekend http://www.london2012.com/about-us/our-brand/inspire-programme
Departamento de Cultura, Mdia e Esporte responsvel pelos jogos de 2012

http://www.culture.gov.uk/what we_do/2012_olympic_games_and_paralympic_games Site til para informaes e dados acerca de reas especficas de pesquisa.
Administrao da Grande Londres (GLA)

Time de coordenao central para os jogos, incluindo vrios grupos de coordenao cultural. http://www.london.gov.uk http://www.london.gov.uk/priorities/art-culture/london-2012
Agncia de Desenvolvimento de Londres (LDA)

Realiza uma gama de programas de emprego e capacitao de habilidades, ligados aos jogos. Tambm administra o Fundo de Habilidades Culturais de Londres, em parceria com o Conselho das Artes. http://www.artscouncil.org.uk/news/2012-london-cultural-skills-fund
Conselho das Artes da Inglaterra

Atuou ativamente no desenvolvimento das atividades culturais de 2012, oferecendo pessoal, cofinanciando cargos e defendendo fundos e comprometimento em vrios nveis. Sua viso para 2012 pode ser encontrada em: http://www.artscouncil.org.uk/publication_archive/2012-games-our-vision/
Londres 2012 | 199
CREATE
Festival criado para celebrar a contribuio da zona leste de Londres para as Olimpadas e como parte do legado cultural em desenvolvimento. http://www.createlondon.org
Empresa de Legado do Parque Olmpico (OPLC)

Uma instituio muito nova, inicialmente planejada para ser cocoordenadora das vrias organizaes do setor pblico engajadas em atividades de legado, a OPLC tem por foco o desenvolvimento de oportunidades para o Parque Olmpico. Criada como uma organizao comercial, seu objetivo concretizar as ambies de legado do Parque, trabalhando com os incorporadores do setor privado, as autoridades locais e outros parceiros. http://www.legacycompany.co.uk/
2) Imagens, Filmes e Blogs Olimpadas Culturais

Entrevistas, reflexes e imagens dos planos das Olimpadas Culturais de 2012. http://www.youtube.com/watch?v=VjG7614zTD8 http://www.london2012.com/videos/2009/what-the-cultural-olympiadmeans.php
Open Weekend
Um mapa visual da gama de atividades em todo o Reino Unido. http://www.london2012.com/map.php?dtend=2009 08&zoom=6&q=ow09%20&dtstart=2009 07&types=event,webcam&center=53.44959,-2.27961 Vdeo do Open Weekend 2009. http://www.london2012.com/videos/2009/open-weekend-2009.php
Artistas Tomando a Liderana

Iniciativa de envergadura nacional, bancada pela loteria e desenvolvida para ajudar a apoiar e promover os planos de 2012. http://www.artiststakingthelead.org.uk/
Programa Inspire
http://www.london2012.com/videos/2009/inspire-programme.php
Parque Olmpico
Artistas trabalhando nos projetos das pontes para o Parque Olmpico. http://josephlichy.com/dreaming_of_Bridges.html
A maior obra de parte pblica plenejada para o Parque Olmpico

http://www.culturalolympics.org.uk/wp -content/uploads/2010/04/London2012-Orbit.png
3) Documentos essenciais (disponveis sob encomenda)

London 2012 Bid book, Captulo 17 London Olympics Bill, 2005 LOCOG host city contract The Mayors Culture Strategy, 2004 Strategy for Arts, Culture & Creativity in the Olympic Park, novembro de 2007
Londres 2012 | 201
Introduo
Em 13 anos, mais de 12 milhes de pessoas passaram pelo Museu Guggenheim Bilbao, com motivaes diferentes: a atrao da marca Guggenheim, contemplar in situ o edificio de Gehry, as colees que desfilaram por suas salas, visitar Bilbao e arredores etc. O que comeou como uma aventura incerta se converteu em uma experincia de xito, que no somente mudou o conceito da ideia de museu, como tambm contribuiu para transformar de forma importante tanto a cidade como seus cidados. o que se denomina Efeito Guggenheim. Esse projeto revolucionou Bilbao e seu entorno, como ocorreu em outras capitais de distintos continentes que, apoiando-se em algo muito especfico, como podem ser as Olimpadas, os Jogos de Inverno, a Copa do Mundo ou algum cone cultural, vivenciaram um desenvolvimento sobre trs eixos: social, econmico e cultural. Por solicitao de Ana Carla Fonseca, Diretora da Garimpo de Solues, c2+i elaborou um relatrio, sobre diferentes aspectos do Museu Guggenheim Bilbao. Para descobrir o porqu deste fenmeno, analisaremos em profundidade os processos de desenvolvimento do Museu Guggenheim Bilbao, desde antes ainda que se concebera a ideia de instalar uma franquia Guggenheim na capital de Bizkaia, at hoje. Buscaremos o lugar da cultura no processo de transformao de Bilbao e identificaremos tanto os aprendizados e as experincias positivas, como as negativas. Este relatrio foi elaborado por Miren Martn Morato, jornalista, e Roberto Gmez de la Iglesia, economista especializado em economia regional e urbana e mestre em administrao de empresas, gestor cultural e consultor da c2+i, cultura, comunicao, inovao.
Imagem (ao lado): Guggenheim, Bilbao (Roberto Gmez de la Iglesia)
Agradecemos a colaborao especial de Mikel Etxebarria Etxeita, Chefe do Servio Cultural da Diputacin Foral 1 de Bizkaia e ex-Vice Conselheiro de Cultura do Governo Basco, que nos proporcionou valiosas informaes.
1. Contextualizao e Histrico do Projeto

1.1. Crise econmica
Para entender o contexto histrico no qual se desenvolveu o projeto do Museu Guggenheim Bilbao (doravante MGB), preciso explicar a configurao poltica da rea em que se encontra a cidade de Bilbao. A Espanha, com um sistema quase federativo, est dividida em 17 Comunidades Autnomas, tendo cada uma delas um Parlamento e um governo que podem elaborar e promulgar suas prprias leis, sem contrapor-se ao que ditam o governo e o Parlamento com sede em Madri. A Comunidade Autnoma do Pas Basco ou Euskadi, no norte da Espanha, integrada por trs provncias ou territrios histricos: lava, Bizkaia e Gipuzkoa. Cada uma tem seu Parlamento, governo e fazenda territorial (foral). (*Anexo 1) Se Vitoria-Gasteiz a capital de lava e da Comunidade Autnoma, convertendo-se assim em seu centro poltico, Bizkaia, cuja capital Bilbao, o territrio mais importante de Euskadi, em termos populacionais e de atividade econmica. J em Gipuzkoa, territrio de grande importncia industrial, destaca-se a cidade de San Sebastin, por sua beleza e seus eventos culturais. (*Anexo 2) O ltimo censo indica que h em Bilbao atualmente 355.731 pessoas. So porm 900.000 as que residem na rea metropolitana. Abriga ainda 39.100 empresas e 9.257 estabelecimentos comerciais. Na poca em que comearam as negociaes entre o governo basco e a Solomon R. Guggenheim Foundation (doravante SRGF), a Espanha tentava sair de uma crise que havia aoaitado duramente o Pas Basco e Bizkaia em especial. A economia da regio se baseara na indstria, sobretudo a naval e a siderrgica, porm seu modelo produtivo tinha entrado em crise. Os estaleiros absorviam 20% do emprego do setor na Espanha e 7% do relativo provncia. Mesmo depois de superado o primeiro embate da crise econmica internacional (iniciada em 1973, atingindo a Espanha em 1975), entre 1982 e 1994 as cifras de emprego no setor diminuram 68%, levando ao fechamento dos estaleiros.
1
NT - Entidade pblica encarregada de gerenciar os interesses econmico-administrativos do foro correspondente. Por falta de correspondncia exata em portugus, ser mantido o termo original.
Projetos e Processos Emblemticos: O Caso Bilbao | 205
No que tange indstria basca, focada em aos especiais e em siderurgia integral, esta viveu uma situao terrivelmente dura, de tal forma que o desemprego na Comunidade Autnoma do Pas Basco chegou a praticamente 24%, embora em algumas regies da margem esquerda da ra 2 do Nervin tenha atingido 31%. Em 1985, a populao industrial ocupada de Bizkaia era de somente 61% da existente em 1975. Entre 1980 e 1985 foram fechadas 602 empresas. A soluo que se tentou foi a de fortes investimentos em reconverso 3 e reindustrializao. O Estado espanhol investiu cerca de 1,2 bilho de euros em reconverses em Euskadi. (*Anexos 3 e 4)
1.2. Situao urbana

Essa desertificao industrial ao longo da ra e at mesmo no centro de Bilbao, nos lugares onde anteriormente encontravam-se os altos fornos, os estaleiros e outras indstrias, provocou uma degradao urbana significativa. Bilbao era, no incio dos anos 1980, uma cidade escura, reflexo da alta contaminao ambiental que tinha vivenciado durante dcadas. A ra era a receptora principal das guas residuais domsticas e mesmo industriais. Sua cor e seu cheiro refletiam uma degradao urbana notvel. O planejamento urbano no era um dos aspectos em que Bilbao se destacava (ao contrrio de sua vizinha Vitoria-Gasteiz). O crescimento ao redor de um botxo4 dava a Bilbao a imagem de cidade desordenada, de difcil acesso a muitos de seus bairros, com deficincias de comunicao com sua zona metropolitana. Era a imagem de uma cidade decadente, na qual inclusive o orgulho bilbano tradicional dos cidados estava abalado.
1.3. Inundaes
Em 26 de agosto de 1983, caram sobre Bilbao 600 litros de chuva por metro quadrado em 24 horas, provocando inundaes graves, que causaram a morte de 34 pessoas, o desaparecimento de outras cinco e perdas de 1,2 bilho de euros na regio, dos quais 360 milhes unicamente em Bilbao. Cento e um municpios arrasados foram declarados rea de calamidade. Foi o ponto de inflexo que atingiu o nvel mais baixo da cidade, fsica e emocionalmente. (*Anexos 6 e 7)
2 NT - Vale fluvial invadido pelo mar, devido ao desmoronamento das terras costeiras ou por uma elevao do nvel do mar. 3 NE - Reorientao das atividades e dos investimentos para setores com maior vantagem competitiva, como resposta ao declnio das indstrias tradicionais. 4 Buraco, em linguajar coloquial do Pas Basco.
Porm, as inundaes que afetaram de maneira singular o Casco Viejo de Bilbao 5 so, no nosso ponto de vista, o marco fundamental para a transformao da cidade. A partir de ento, aceleram-se todos os planos de abastecimento de guas e saneamento de Bilbao, recupera-se o esplendor comercial do Casco Viejo, incrementa-se a limpeza de fachadas de edificios emblemticos (entre eles o Teatro Arriaga, smbolo do domnio cultural que Bilbao teve um dia). Tudo isso unido a uma ento recente recuperao de manifestaes festivas populares, de movimentos associativos e culturais pujantes levando os bilbanos a sair do lodo.
1.4. Dficit de infraestruturas culturais

Jon Azua, que foi Vice-Presidente para Assuntos Econmicos do Governo Basco durante as negociaes do MGB, afirmou que Bilbao sofria ento a deteriorao das cidades industriais presas em um processo de decadncia, tendo com isso perdido sua capacidade e sua motivao para atrair projetos que favorecessem seu futuro, acentuando o conhecido dficit de infraestrutura que afetou todas as grandes cidades. Consequentemente, as instituies culturais sofreram um progressivo abandono e um corte oramentrio que redundou em limitao da criatividade e da promoo cultural e artstica, um terreno que ficou ento reduzido a pequenas iniciativas privadas. De fato, as infraestruturas culturais eram o nico elemento da Comunidade Autnoma Basca que seguia abaixo da mdia espanhola. 6 J o ex-Conselheiro de Cultura, Joseba Arregi, um dos que negociaram com Thomas Krens a criao do MGB, opina que a vertente cultural a menos conhecida de todas as que se levantaram at ento: Era o peixe que mordia sua cauda. Na Euskadi no se pedia dinheiro para colees, porque no havia edifcio e no se destinava dinheiro para edifcio, porque no havia colees. A Fundao Guggenheim veio romper esse crculo 7. Arregi conta que o Presidente do Governo Basco, Jos Antonio Ardanza, perguntou-lhe se com 25% de greve em muitas regies poderiam permitir-se fazer um equipamento com esse custo.
NR - Centro antigo da cidade, com grande concentrao de monumentos histricos. Azua, Jon. El Guggenheim Bilbao: Estrategias Coopetitivas em Aprendiendo de Bilbao. Madri: Ed. Akal, 2007. 7 preciso ressaltar que no estamos totalmente de acordo com essa afirmao, j que a Diputacin Foral de lava dispunha e dispe hoje de uma importante coleo de arte moderna e contempornea, especialmente espanhola e carecia de equipamento adequado. O problema foi finalmente sanado em abril de 2002, com a inaugurao de Artium, Centro-Museu Basco de Arte Contempornea, em VitoriaGasteiz.
6
Arregi respondeu que o edifcio tinha o mesmo oramento que seis quilmetros de estrada. Podemos nos permitir isso. O Guggenheim foi ento aprovado.
1.5. Terrorismo
Na primavera de 1991, a SRFG encarregou o Programa de Estudos Bascos da Universidade de Nevada de elaborar um relatrio que indicasse se o problema do terrorismo prejudicaria a imagem da marca Guggenheim. O estudo, realizado por Iaki Zabaleta, concluiu que 85% das notcias que se publicavam na Amrica do Norte sobre o Pas Basco faziam referncia ao terrorismo. O Pas Basco sofria a chaga do terrorismo do ETA, um grupo armado que nascera em 1959, em plena ditadura franquista, com o objetivo terico de buscar a independncia de Euskadi dos Estados espanhol e francs e que cometeu seu primeiro atentado em 1961. Porm, a morte de Francisco Franco no levou ao desaparecimento do ETA, que ainda hoje continua ativo. Em 1989, ano no qual se iniciavam as negociaes, o grupo terrorista assassinou 46 pessoas 8. Lorna Scott Fox 9 escrevia ento no London Review of Books que o maior medo de Thomas Krens era ver a palavra terrorismo na primeira pgina do New York Times. De fato, a manchete do jornal no qual ela publicava essas manifestaes dizia ETA vai ao Guggenheim 10, fazendo assim aluso tentativa fracassada de atentado contra o Rei da Espanha, em data prxima inaugurao do MGB e que deixou uma vtima mortal.11
1.6. As negociaes e o processo

As origens do MGB devem ser buscadas na emisso de bnus realizada em 1990 por Thomas Krens, Diretor da SRGF, que levou a um aumento de 600% da dvida da SRFG. Para salvar a situao, ele idealizou a criao dos museus-franquias. Transcorridos vrios fracassos (como o de Salzburgo, Veneza ou Madri), Bilbao se candidatou e comearam as negociaes. O Deputado de Fazenda de Bizkaia j imaginava que o museu serviria para regenerar Bilbao urbanisticamente. A cidade, segundo o relatrio RECLUS,
Dados de COVITE (Colectivo de Vctimas Terrorismo). Lorna Scott crtica de arte, escritora, tradutora e jornalista. Referncia tomada de Leon Puncel, Santiago em Revista Internacional de Estudios Vascos, 49,1 2004. 10 Leon Puncel, Santiago. Global Frisson: la transformacin de la imagen de Bilbao em Revista Internacional de Estudios Vascos, 49,1 2004 (159-169). 11 A praa da entrada do Guggenheim Bilbao tem o nome de Jos Mara Agirre, policial basco assassinado pelo ETA ao descobrir o comando terrorista que pretendia atentar contra o rei.
9 8
estava entre as cidades de categoria 6 e era nmero 56 entre as cidades europeias.12 Em 6 de maio de 1991 foi assinado, na sede do Museu Guggenheim da Quinta Avenida de Nova Iorque, o Memorando de Entendimento, documento de intenes no qual se ressaltava, entre outras questes, que o museu levaria o nome Guggenheim e o da localidade que o abrigaria, Bilbao, e que se realizaria uma grande obra arquitetnica com um arquiteto de reputao internacional. O documento, escrito em ingls, foi subscritado pela Diputacin Foral de Bizkaia, pelo Conselheiro de Cultura do Governo Basco, a quem em sua primeira pgina definem como the Ministry of Culture of the Basque Country e pela SRGF. Nele se afirma que a Diputacin Foral de Bizkaia se responsabilizaria pela construo do edifcio, que custaria ao menos 100 milhes de dlares e do qual seria proprietria. A Diputacin bizcana ofereceria ao museu de Nova Iorque 20 milhes de dlares, em reconhecimento responsabilidade por suas colees, especializao e reputao. A Diputacin Foral de Bizkaia se encarregaria de todos os gastos da operao e dos oramentos que se elaborariam de mtuo acordo entre a Fundao Guggenheim e a Diputacin; esta ficaria com a receita dos ingressos ao museu, porm as vendas ao pblico que fossem superiores s vendas diretas seriam repartidas pela metade com a Fundao Guggenheim 13. Sobre as colees, previa-se de uma permanente, que proviria da SRGF, de exposies especiais de grande e pequena escalas e de uma coleo local permanente, centrada em artistas regionais, espanhis ou da Europa Ocidental. Segundo o Ex-Conselheiro de Cultura Arregi, a grande batalha foi conseguir um anexo sobre a coleo, no qual se indicava que todas as colees do Guggenheim de Nova Iorque iriam a Bilbao, com as nicas excees da impressionista (por coerncia com o objetivo do museu) e a de Veneza, de Peggy Guggenheim. A partir da comea a funcionar o projeto 14.
O relatrio foi realizado pela empresa RECLUS, em 1989, entre 165 cidades de pases membros da Unio Europeia, alm de Sua e ustria, pas que viria a integrar a U.E. O estudo foi feito entre as cidades com mais de 200.000 habitantes. Foram considerados 16 indicadores: populao, crescimento populacional, presena de empresas multinacionais, infraestruturas e atividades tecnolgicas, presena de engenheiros, executivos e tcnicos, pesquisa, funo universitria, praas financeiras, trfego dos portos, irradiao cultural, realizao de feiras, realizao de congressos, mdia e edio, telecomunicaes e, finalmente, cidades especializadas. O relatrio apresenta uma classificao geral das aglomeraes com mais de 200.000 habitantes e cinco classificaes setoriais: relaes internacionais, comunicaes, potncia econmica, pesquisa, tecnologia e funo cultural. A classificao geral se divide em nove classes ou nveis e Bilbao fica em sexta. Note-se que quanto aos 16 indicadores, a Espanha ocupa o quinto lugar da classificao, encabeada pela Alemanha Ocidental, seguida por Frana, Itlia e Reino Unido, mostrando que Bilbao estava abaixo da mdia espanhola 13 Zulaika, Joseba. Guggenheim Bilbao. Crnica de una seduccin. Madri: Editorial Nerea, 1997. 14 Arregi, Joseba. Ex-Conselheiro de Cultura do Governo Basco. Debate sobre Guggenheim Urdaibai. Bilbao, 2010.
12
O montante econmico era importante, porm preciso ressaltar que o Deputado Geral de Bizkaia, Jos Alberto Pradera, argumentou que o desembolso no um gasto, mas sim um investimento estratgico, porque estamos criando infraestrutura15 e ainda que o fato de Bilbao se igualar a Nova Iorque e Veneza na vanguarda cultural, considero apenas um prlogo para tratar de igualar-nos em nveis socioeconmicos. Considera-se que como contrapartida, se teria um futuro, uma imagem, um prestgio, milnio e Bilbao 2000. De todo modo, foi um projeto que o Governo Basco e a Diputacin Foral de Bizkaia levaram a cabo, duas instituies nas quais o Partido Nacionalista Basco governava; no Governo, com outros dois parceiros de governo minoritrios, porm tambm nacionalistas e na Diputacin Foral de Bizkaia, por maioria 16. A escolha de Frank Gehry foi feita aps um concurso realizado em julho de 1991, no qual duas outras empresas foram convidadas a participar: Arata Isozaki, que estava desenhando o novo Guggenheim no Soho, e a cooperativa vienense Coop Himmelblau, integrada por Wolf Prix e Helmut Swinzky. No dia 13 de dezembro foi assinado o acordo em Bilbao, entre a Fundao Guggenheim e as instituies bascas. Em 21 de fevereiro de 1992, o Parlamento Basco deu a largada e em 27 de fevereiro o Presidente do Governo Basco, Jos Antonio Ardanza, rubricou o compromisso em Nova Iorque. Em julho de 1992 o Governo Basco e a Diputacin Foral de Bizkaia constituram o Consrcio do Projeto Guggenheim Bilbao, a fim de supervisionar o planejamento e a construo do museu e como Diretor Gerente da entidade nomearam Juan Ignacio Vidarte, homem de confiana da Diputacin de Bizkaia, presente nas negociaes desde o princpio. Frank Gehry apresentou o desenho do museu em fevereiro de 1993 e em outubro desse mesmo ano foi colocada a primeira pedra, embora a estrutura s comeasse a ser erguida um ano depois. Em novembro de 1996 a SRGF apresentou administrao basca a proposta do Plano Estratgico 1997-2000, que culminaria com a apresentao do Plano Operacional. Por fim, em 18 de outubro de 1997 inaugurou-se o MGB. Como contam as crnicas, Bilbao acabava de ser posta no mapa do mundo.
Idem 9. Enquanto as negociaes avanavam, o governo basco entrava em crise poltica. Saram o EE e o EA, entrando o PSE, com cinco cadeiras. No princpio se opuseram ao acordo, porm conforme conta Joseba Zulaika em seu livro, houve uma interveno do Ministro de Assuntos Exteriores da Itlia, de Michelis, membro do Patronato da SRGF e amigo pessoal do Presidente do Governo Espanhol, Felipe Gonzlez, que mediou com os socialistas bascos. Essa verso dos fatos foi questionada por membros do antigo Governo Basco, entre eles o Ex-Conselheiro de Cultura, Joseba Arregi.
16 15
1.7. Em resumo
A criao do MGB no partia do zero. Embora seja verdade que a situao econmica e urbana do territrio se encontrava em uma de suas piores pocas, tambm fato que as instituies tinham comeado a dar passos para solucion-la, como os projetos em desenvolvimento para o metr, o porto e o aeroporto. Embora as circunstncias que rodeavam as negociaes no fossem as melhores, tanto a Fundao quanto a administrao basca souberam aproveitar sinergias para levar a cabo o que em pouco tempo se converteria em um exemplo de sucesso musestico e de regenerao urbana, embora no de envolvimento cultural com a comunidade. Mas a transformao urbana de Bilbao no se deve ao MGB. O ponto crtico que estimulou todo o processo foi a regenerao da ra e, nesse contexto, o MGB foi um fator importante, especialmente na projeo externa da imagem de uma nova Bilbao.
2. Objetivos declarados
2.1. Objetivos econmicos e de regenerao urbana
Em 18 de outubro de 1997, dia da inaugurao do MGB, o ento Deputado Geral de Bizkaia, Josu Bergara, expressava sua certeza de que os quatro objetivos iniciais do projeto seriam cumpridos: Superar a crise econmica, oferecer sociedade basca una referncia cultural de primeira ordem, propiciar a regenerao urbana de Bilbao e, aproveitando esse contexto, empreender uma poltica global de modernizao metropolitana do corao industrial, social e econmico de Euskadi 17. Juan Ignacio Vidarte, Diretor Geral do MGB e Diretor Geral de Estratgia Global da SRFG, afirmou que a cultura pode ser utilizada como varivel instrumental para conseguir objetivos ligados a polticas de desenvolvimento econmico ou de revitalizao urbanstica 18. Continuava afirmando que cada vez com maior frequncia esse tipo de iniciativa forma parte de estratgias mais amplas de desenvolvimento econmico, nas quais se considera que a cultura um fator de influncia na localizao de projetos empresariais e de estmulo a atividades relacionadas ao turismo cultural ou de negcios, ao setor tercirio em geral. Tambm se outorga cultura um papel importante como instrumento de projeo de uma
17 18
Jornal Le Monde. Suplemento de Cultura, 19 de outubro de 1997. Vidarte, Juan Ignacio. Artigo Nuevas infraestructuras culturales como factor de renovacin urbanstica, revitalizacin y regeneracin econmica, em Arte, Empresa y Sociedad: ms all del patrocinio de la cultura. Vitoria: Editorial Grupo XABIDE, 2004.
imagem exterior. J Jon Azua considerou importantes: a presena em Euskadi de uma rede internacional, que abrir oportunidades do mais alto nvel nos campos da economia e das finanas, e a projeo internacional da imagem real de nosso pas, convertendo-o em uma mquina para o desenvolvimento estratgico de nossa sociedade global 19.
2.2. Objetivos de projeo exterior e de imagem

Por seu lado, Jon Azua ressalta em sua conferncia El Guggenheim Bilbao: Estrategias Coopetitivas uma srie de objetivos voltados revitalizao de Bilbao e de sua rea metropolitana: transformar Bilbao em uma cidade de servios, lder em atraes e equipamentos; vender a imagem da cidade graas a um museu com uma arquitetura viva e promover os bens culturais; atrair fluxos externos de capital intelectual, investimentos e empresas; concretizar atuaes importantes, como a transformao do porto, regenerar o esturio, eliminar a indstria obsoleta e reinventar sua acessibilidade. 20 Juan Ignacio Vidarte afirma que outorga-se cultura um papel importante como instrumento de projeo de uma imagem exterior especfica 21. Esse objetivo de projeo internacional j havia sido assinalado pelo Presidente Ardanza. o que publica o jornal Le Monde, por conta da inaugurao da Fundao Basca Euskal Etxea, em Washington, em 1994: Somos un pequeno pas em busca de nossa presena no mundo. Ardanza voltou a insistir nisso, quando declarou, durante a cerimnia de assinatura em Nova Iorque, que o Museu Guggenheim ser um foco de ateno, prestgio e projeo do Pas Basco no mundo inteiro 22.
2.3. Objetivos culturais

Azua ressaltou no simpsio Aprendiendo del Guggenheim Bilbao que os objetivos culturais do MGB abrangiam que a pinacoteca fosse smbolo de universalidade e internacionalizao, saber e fazer locais; estivesse na vanguarda em gesto cultural e especialmente dos museus; e pudesse consolidar recursos culturais prprios. Ademais, o museu deveria dar respaldo a congressos econmico-culturais de primeira linha, ser fora motriz das empresas bascas e centro de atrao e formao de profissionais na comunidade educativa e cultural. 23
19
Declaraes em coletiva de imprensa, publicada por todos os jornais da poca. Idem 2. 21 Idem 14. 22 Idem 6. 23 Idem 2.
20
No a primeira vez que se unem os conceitos de revitalizao econmica e cultural. Em novembro de 1996 o Comit Executivo da Fundao MGB aprovou o Plano Operacional 1997-2000. Nele, especifica-se como misso do Museu 24 que O Museu Guggenheim Bilbao reunir, conservar e expor a arte deste sculo no marco de uma obra emblemtica da arquitetura, que servir de smbolo da vitalidade econmica e cultural do Pas Basco e da perspectiva internacional da Solomon R. Guggenheim Foundation. J o Plano Estratgico 2001-2004, posterior, inclui elementos novos, tais como a busca da qualidade artstica (garantida pelas sinergias com a Solomon R. Guggenheim Foundation, favorecendo um dilogo entre Europa e Amrica), a vontade de abrir-se ao grande pblico, a inteno de educar a sociedade nas artes ou as menes a educao com valores de tolerncia e abertura, a partir da divulgao da arte e da cultura. Mas foi somente no Plano Estratgico 2005-2008 que se definiu a viso do museu: O Museu Guggenheim Bilbao aspira a: consolidar seu reconhecimento como referncia europeia no mbito das exposies temporrias e na apresentao de uma coleo permanente, em contnuo processo de crescimento; ser lder no Estado e referncia na Europa por sua programao educativa, voltada a uma audincia diversificada; reforar os nveis de visitao e fomentar sua pluralidade; liderar a aplicao de modelos de gesto inovadores para instituies musesticas e culturais do mbito europeu; maximizar o aproveitamento de sinergias derivadas para a operao conjunta desenvolvida pelos Museus Guggenheim. A misso adiciona a isso o conceito de pesquisa as artes moderna e contempornea. O ltimo Plano Estratgico 2009-2012 se afirma como o primeiro perodo quadrienal da Viso 2020. Diz que O Museu Guggenheim Bilbao ser reconhecido como lder europeu na criao de uma experincia musestica centrada no visitante, assim como por seu modelo de gesto. Desempenhar um papel ativo na Solomon R. Guggenheim Foundation, tanto no desenvolvimento de novos projetos, como na formao especializada em gesto de museus, em prol da Rede Guggenheim e da economia criativa do Pas Basco. Com relao misso, mantm a assinalada no Plano Estratgico 20052008.
24
Etxebarria Etxeita Mikel, Museo Guggenheim Bilbao. Plan Estratgico 2001-2004. In Manito, Flix (Coord.), Planificacin Estratgica de la Cultura en Espaa. Fundacin Autor, 2008.
2.4. Em resumo
O MGB se converteu no cone da projeo exterior de Bilbao e de Euskadi, em pea fundamental e exemplo amplamente citado de city marketing. Hoje, a marca Bilbao no pode ser dissociada da marca Guggenheim, especialmente, e de Frank Gehry, em menor nvel, apesar de existirem muitos outros elementos de singularidade identitria ou de vrios outros arquitetos de renome (Norman Foster, Santiago Calatrava, Arata Isozaki) terem feito intervenes na cidade e em seu entorno, ou as estejam fazendo. O MGB foi, antes de mais nada, um projeto de marca-territrio e de qualificao do mesmo para atrair investimentos e novas oportunidades econmicas. Os objetivos econmicos (projeto icnico) e de imagem exterior sobrepujaram os culturais, embora o instrumento fosse eminentemente cultural. Nesse sentido, o projeto foi coerente, j que isso foi exposto com enorme clareza. Mais preocupante a construo de uma argumentao cultural a posteriori, visto o xito em termos de visitantes (especialmente estrangeiros) e de projeo de Bilbao, que pretendem fazer da experincia um caso paradigmtico de economia da cultura e criativa. Podemos dizer que um bom exemplo de alguns aspectos do impacto econmico de equipamentos culturais, porm no de poltica cultural. Isso sem detrimento da excelente gesto musestica clssica que caracteriza a SRGF.
3. Estratgia adotada
3.1. Estratgia de cidade
A Associao Bilbao Metrpoli 30 25 foi criada, em maio de 1991, com a finalidade de realizar aes de promoo e estudo voltadas revitalizao da Bilbao Metropolitana, segundo indicam seus estatutos. 26 Sua misso liderar a viso de futuro desejada para a rea metropolitana de Bilbao, promovendo a competitividade econmica internacional da metrpole e a melhoria da qualidade de vida de seus cidados, mediante a unio de esforos pblicos e privados. 27 formada por trs tipos de scios: os
25 26
http://www2.bilbao.net/bilbaoturismo/pdf/gprofesional_fraing/BILBAO%20METROPOLI%2030.pdf Mencionado em Esteban, Marisol. Bilbao, luces y sombras del titanio. El proceso de regeneracin del Bilbao metropolitano. Servio Editorial da Universidade do Pas Basco. Bilbao, 2000. 27 Jornal Egin, 10 de maio de 1991
fundadores (Governo Basco, Diputacin Foral de Bizkaia e a Prefeitura de Bilbao, alm de outras entidades, como o banco BBVA, a Cmara de Comrcio de Bilbao ou as universidades do Pas Basco e Deusto); os de nmero (fundamentalmente prefeituras); e os colaboradores (principalmente consulados de 24 pases, alm de empresas e fundaes). 28 (*Anexo 7) Bilbao Metrpoli 30 se atribuiu uma estratgia de renovao da rea urbana, com aes de marketing internacional e com a presena, e inclusive a liderana, de Bilbao em sedes internacionais e com a gerao de redes no exterior. Complementarmente, foi criada a marca Bilbao e implementada uma poltica de ligar tanto o edifcio do Guggenheim como as tendncias vanguardistas de Gehry imagem da cidade, tentando contrapor-se aos efeitos negativos. O desenvolvimento das empresas locais e profissionais foi estimulado, reforando suas vantagens competitivas e utilizando a essncia tecnolgica do passado industrial do Pas Basco para promover uma mudana para novos servios tecnolgicos, abrindo assim novos caminhos para a economia, com o lema Construir sobre o que j temos. Note-se que as instituies queriam utilizar a obra de arte na qual se havia convertido o MGB como aceleradora de infraestruturas hoteleiras, de lazer e at mesmo de transporte 29. Por outro lado, definiu-se um Plano Estratgico que apontava as aspiraes da capital bizcana de converter-se em uma metrpole regional. Seriam feitos investimentos em trs reas concretas: infraestruturas de comunicao, meio ambiente e cultura. Esses projetos teriam valor agregado, com o envolvimento de arquitetos de prestgio internacional, como Frank O. Gehry, Santiago Calatrava, Norman Foster, Csar Pelli, Arata Isozaki e Rafael Moneo. Foram adotadas mais de 180 aes, agrupadas en oito pontos crticos, que fundamentam o Plano Estratgico de Bilbao. (* Anexo 9) Quando se conseguiu que Bilbao fosse uma metrpole regional, mais de 300 peritos participaram da reflexo estratgica do documento Bilbao 2010. La estrategia 30, desenvolvido por Bilbao Metrpoli 30 e apresentado em abril de 2001, precisamente no Museu Guggenheim Bilbao. Seu ttulo em ingls, Bilbao as a Global City, define Bilbao como cidade global. Esse Plano Estratgico parte da base de que Bilbao est j entre as cidades europeias mais modernas e vanguardistas, processo que culminou com a
28 29
http://www.bm30.es/Welcome_es.html Idem 2. 30 http://www.bm30.es/Welcome_es.html
construo do metr, em 1995 e do MGB, em 1997. Assim, o Presidente de Bilbao Metrpoli 30, Jos Antonio Garrido, declarava que Bilbao e seu entorno metropolitano precisam unir foras, em um novo impulso de modernizao () e ao mesmo tempo projetar a metrpole como cidade internacional de classe mundial na nova sociedade do conhecimento 31. A estratgia se fundamentou em trs elementos bsicos. Primeiro, as pessoas, para o que era necessrio contar com mecanismos para formar, reter e atrair profissionais. Segundo, a atividade da cidade, com atividades empresariais de alto valor agregado, para as quais era preciso criar um entorno adequado, com infraestruturas inteligentes e polticas de apoio s iniciativas inovadoras. Por ltimo, tinha por objetivo prioritrio criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento humano harmnico e solidrio, nos planos pessoal e social. Para chegar a isso, havia quatro projetos estratgicos de primeira linha: a criao de uma cidade para a inovao e o conhecimento; a realizao de uma Exposio Universal, como projeo internacional de Bilbao; a regenerao urbanstica do Casco Viejo bilbano; e a limpeza e a recuperao da ra e de suas margens, para convert-la em eixo articulador de uma sociedade aberta e multicultural. Alm desses projetos motores, so criados vrios planos complementares. Outra pea fundamental na estratgia de cidade a Sociedade Ra 2000 , criada em novembro de 1992, com o objetivo de recuperar os antigos espaos industriais da zona da Grande Bilbao. Trata-se de uma Sociedade Annima de capital pblico, criada com um aporte de capital de 1,8 milho de euros, constituda em partes iguais pela administrao espanhola, atravs de empresas dependentes da mesma (SEPES - Entidade Pblica Empresarial do Solo, Autoridade Porturia de Bilbao, ADIF - Administrador de Infraestruturas Ferrovirias e FEVE Ferrovias Espanholas de Via Estreita), bem como as administraes bascas: Governo Basco, Diputacin Foral de Bizkaia e as Prefeituras de Bilbao e Barakaldo. encarregada de coordenar e executar aes de carter global, que integram urbanismo, transporte e meio ambiente, definidas pelas autoridades urbansticas. A forma de se financiar a seguinte 32: os acionistas da sociedade, todos instituies ou empresas pblicas, cedem os terrenos de sua propriedade nas zonas centrais de Bilbao e Barakaldo 33. Bilbao Ra 2000 investe na urbanizao dos solos e vende as parcelas correspondentes,
31
Garrido, Jos Antonio. Presidente de Bilbao Metrpoli. http://www.bilbaoria2000.org 33 Municpio da margen esquerda da ra, muito afetado pela desindustrializao, tanto em termos urbansticos, como sociais.
32
financiando suas aes (parcelas para a construo de edifcios, hotis etc.). Por se tratar de uma entidade sem fins lucrativos, as mais-valias so investidas na prpria regenerao das antigas zonas industriais e em outras atuaes importantes para o desenvolvimento da metrpole, a construo de infraestrutura ferroviria ou a regenerao de determinados bairros. Conta, ademais, com subvenes da Unio Europeia, que nos ltimos anos chegaram a alcanar at 9% do oramento de investimento 34. (*Anexo 8)
3.2. Estratgia inicial do museu

A estratgia inicial do MGB est intimamente ligada da SRGF. Jon Azua fala das intenes da Fundao Guggenheim que eram, entre outras, de ganhar liderana em Nova Iorque e competitividade no exterior, estabelecer uma rede global de museus que lhe permitisse estar presente em todo o mundo, atravs de uma coleo permanente e descentralizada, com a consequente reduo de custos, gerindo novos espaos fsicos. Com isso se faria do Guggenheim o estandarte na Europa que criaria grandes economias, se construiria um edifcio que fosse em si uma obra de arte e esta se converteria em marca da cidade. Seriam tambm criados projetos de educao local e uma comunicao entre o museu e a cidade. No campo econmico, a Fundao pretendia que o museu tendesse ao autofinanciamento e que tivesse um impacto econmico na cidade. Porm, a discrio, at mesmo o ocultismo com o qual se realizou o processo de negociao, a desconfiana cidad inicial ante um investimento to vultoso em poca de crise e as suspeitas dos setores culturais de uma nova mostra de colonialismo cultural que afetaria os j precrios meios aos quais o setor poderia ter acesso puseram em xeque, no mnimo, a estratgia de conectividade com a cidadania. Que, alis, continua sendo um tema pendente.
3.3. Planejamento estratgico do Museu Guggenheim Bilbao

A empresa Peat Marwick foi encarregada de realizar um estudo de viabilidade. Os dados que se destacavam nesse estudo 35 eram: que a rea de influncia de Bilbao dispunha de uma populao de 29.852.902 habitantes; que o mximo estimado de visitantes anuais era de 400.000; e que cada dlar gasto para promover a imagem se converteria em oito dlares. Calculava-se, alm disso, que 40% dos visitantes seriam estrangeiros e 30% provenientes do resto da Espanha. Ademais, apostava-se em um ndice de renovao de Amigos do Museu de 75% e que 25% dareceita do Museu procederia dos
34 35
Idem 24. Idem 9.
membros corporativos e de aportes empresariais, alm de supor que toda exposio teria patrocnio. A rea de influncia com uma populao de quase 30 milhes de habitantes considera as regies a partir das quais se poderia ter acesso de forma rpida e confortvel. No se trata s de Bilbao, Vitoria-Gasteiz ou Donostia-San Sebastin, mas tambm das comunidades autnomas limtrofes, como Cantabria, La Rioja ou Navarra e todo o sul da Frana, alm de outras prximas, como Asturias, o norte de Castilla-Len, e outras de acesso fcil por aeroporto, como Madri ou a Catalunha. Na sexta seo do estudo fala-se de unir esforos entre a administrao basca e a SRGF e se indica que seria muito menos caro que tentar alcanar os mesmos objetivos sem o bem-estar que a coleo Guggenheim e sua correspondente reputao permitem. Assim, em nmeros, indicava-se que durante o perodo de construo de cinco anos os custos de desenvolvimento do projeto eram estimados em 162 milhes de dlares, sendo 116 milhes de dlares de custos de construo do projeto. Outros custos incluam equipamentos do museu e de escritrio, custos iniciais de instalao de exposies (6,5 milhes de dlares) e os chamados custos de gesto (entre eles tarifas de gesto do desenho arquitetnico e de construo, custos legais e de licenas, custos gerais de gesto do projeto e de manuteno do museu (20,5 milhes de dlares), ademais de uma previso de 19 milhes de dlares para custos no estimados at o momento, que poderiam surgir de modificaes no desenho ou de varies nos custos de construo. A maior parte dos custos seria incorrida entre 1994 e 1996. Com tudo isso, seria gerado um pequeno supervit, com um oramento anual de aproximadamente 14 milhes de dlares. Entretanto, os nmeros finais, segundo outros relatrios, no foram os descritos no estudo de viabilidade.
Custo da Operao Guggenheim 36 em Euros 37

EDIFCIO FRANK GEHRY OUTROS GASTOS LIGADOS CONSTRUO: URBANIZAO, SERVIO DE ARQUITETOS, DIREO DE OBRA, MOBILIRIO COMPRA DE COLEO PRPRIA COMPENSAO FUNDAO GUGGENHEIM POR - CESSO DE OBRA - APORTE DA MARCA GASTOS PRVIOS ASSINATURA DO ACORDO CONSRCIO GUGGENHEIM 60.738.283,27 23.571.694,73 37.863.762,58 12.020.242,09 601.012,10 7.987.450,87
TOTAL
142.782.445,64
Do incio do projeto at hoje foram elaborados os seguintes documentos com vocao estratgica: Plano Operacional Quadrienal 1997-2000 , Plano Estratgico 2001-2004 , Plano Estratgico 2005-2008 e Plano Estratgico 20092012 38. (*Anexo 10) No Plano Operacional 1997-2000 eram definidas 15 reas, com 56 aes, alm de uma anlise sobre as potenciais sinergias geradas pela colaborao entre o MGB e a SRGF. O documento apresentava ainda um plano de aes quadrienal, com medidas concretas para cada ano. Tambm inclua um plano financeiro para quatro anos e um organograma no qual, reportandose Direo Geral do museu havia uma nica direo, a de Atividades Musesticas. Dela dependiam trs subdirees: Desenvolvimento e Comunicao; Administrao e Finanas; e Atividades Auxiliares. Posteriormente foi elaborado o Plano Estratgico 2001-2004 , cujos aspectos mais relevantes so a importncia atribuda ao planejamento e introduo de novas ferramentas de gesto. Estas constituam novidade em relao s prticas de gesto dos museus do entorno, tais como a realizao de estudos de impacto econmico, meditico (com valorao qualitativa desses impactos), procedncia dos visitantes e motivos da viagem, clientela da loja do museu e pesquisas de satisfao dos visitantes. Foram includos novos
Idem 6. Custos calculados no ano 2000, quando o cmbio dlar/euro estava ao redor de 1,18 (01 de janeiro de 1999) e 0,827 (outubro de 2000). 38 Idem 20.
36 37
valores no Plano Estratgico 2001-2004 : a rede, a qualidade do servio ao cliente como garantia de futuro, a qualidade no trabalho, a orientao didtica com a implementao de vrios programas educativos, a orientao econmica tentando maximizar o autofinanciamento, o trabalho em equipe e a cultura participativa e o compromisso com o entorno. Foram 25 os objetivos definidos para o perodo 2001-2004 (e 150 aes ligadas a eles). O Plano Estratgico 2005-2008 trouxe uma modificao do modelo conceitual e deu lugar a um mais adiantado, no qual adquirem protagonismo os grupos de interesse do museu. Definem-se 20 objetivos, tendendo a acentuar a faceta artstica, a importncia de integrar uma rede e a vontade de ser referncia nos programas educativos e no modelo de gesto. Inclui dois novos valores: a sensibilidade e o respeito pela arte e a integrao com a comunidade artstica. O Plano Estratgico 2009-2012 tem como particularidade estabelecer o primeiro perodo quadrienal da viso 2020. Entre as iniciativas estratgicas voltadas a 2020 h quatro questes: a renovao do acordo com a SRGF; a ampliao descontnua em Urdaibai (reserva de biosfera localizada na costa de Bizkaia); a educao formal especializada; e a sala de orientao aos visitantes. So tambm estabelecidos sete objetivos. Mikel Etxebarria ressalta que na evoluo do planejamento estratgico houve uma tendncia a formulaes mais etreas (cada objetivo estratgico 2009-2012 necessitaria de seu prprio plano estratgico). Dessa maneira, indica que houve uma evoluo, da gesto para os valores e atualmente para a viso 2020. Alm disso, ganhou fora o aspecto artstico do museu frente ideia de milagre e se passou do edifcio ao Museu. Afirma tambm que houve maior peso e maior envolvimento na rede. Soma a isso novos elementos de gesto, como a sala de orientao a visitantes e um endowment. Complementarmente, para o autor, a criao de alguns elementos, como o Frum Cultural Mundial, geraram maior visibilidade ao ambiente cultural. Por ltimo, aponta uma melhoria no percentual de visitantes provenientes do resto da Espanha, que chegou a 24% e defende que se criou uma conexo com o territrio, ao se pretender apoiar a economia criativa do Pas Basco.
3.4. Em resumo
A estratgia da cidade e da rea metropolitana, liderada em grande medida por Bilbao Metrpoli 30 e Ra 2000, foi fundamental para a revitalizao de Bilbao em um marco entusiasmante de cooperao pblico-privada.
O MGB contribui e acelera o sucesso dessa estratgia de cidade, embora sua prpria estratgia de desenvolvimento parta de uma viso centrada em si mesmo (e especialmente nos interesses da SRGF, assumindo de algum modo pelas instituies bascas que o que era bom para a SRGF o seria tambm para Bilbao). A evoluo necessidade de pblicos, comunidade, do planejamento estratgico do MGB tornou patente a de superar o discurso econmico e de influncia na atrao para gerar progressivamente a conexo necessria com a para alm dos programas educativos.
Em suma, h uma transio de uma estratgia economista para uma mais cultural, embora o novo projeto para Urdaibai volte a evidenciar questes no superadas.
4. Metas e indicadores criados

4.1. Indicadores nos balanos anuais do Museu Guggenheim Bilbao
Colees
Coleo permanente Exposio temporria Nmero de visitantes de cada uma Afluncia de pblico em relao a outras exposies
Nmero de visitantes
Comunidade Autnoma Basca (percentuais de Bizkaia, Gipuzkoa y lava) Principais Comunidades Autnomas Espanholas (Madri e Catalunha) Outros visitantes do Estado Estrangeiros e sua procedncia Forma de realizar a viagem (por conta prpria ou por agncia de viagens) Grau de satisfao do visitante Motivo da visita a Bilbao (se apenas para conhecer o museu ou se ampliou a estada na capital bizcana para conhec-lo) Estada mdia
Participao em programas educativos
Nmero de programas Participantes: professores, alunos, idade, procedncia
Visitas ao site Nmero de membros corporativos
Patronos Estratgicos, Patronos, Empresas e Meios de Comunicao Benfeitores, Empresas Associadas Nmero de membros Renovao Nmero de membros Percentual de fidelidade
Nmero de membros individuais (amigos do museu)
Nvel de autofinanciamento Impactos na imprensa nacional e internacional

(nos ltimos tempos se quantificam, alm da mdia impressa, rdio e televiso)
O Museu Guggenheim Bilbao tambm inclui nos balanos os resultados de impacto econmico que analisaremos na prxima seo
4.2. Estudos de impacto econmico

A consultoria KPMG realiza anualmente um estudo para estimar o impacto econmico das atividades desenvolvidas pela Fundao do Museu Guggenheim Bilbao, em termos de riqueza para o Pas Basco. Para isso, criou em 1998 um modelo de estudo no qual usa uma metodologia de anlise de impacto em termos de gerao de Produto Interno Bruto (PIB), contribuio manuteno do emprego e incremento da arrecadao fiscal. O modelo vem sendo aprimorado e atualizado desde ento. Assim, em 2001 incluiu os efeitos induzidos pelas atividades do museu no entorno econmico de Euskadi; considerou os gastos diretos realizados pelas empresas e instituies, por meio do aluguel de espaos do museu para realizar eventos especiais; e contemplou a reviso dos perfis de gasto dos visitantes segundo sua procedncia, incluindo um novo conceito de gasto em lazer e a aplicao de multiplicadores especficos para cada setor. O impacto econmico gerado pelo Museu Guggenheim Bilbao medido em: A. Gerao de PIB B. Faturamento adicional das empresas bascas39 C. Manuteno do nmero de empregos (os nmeros de emprego refletem
39 Atravs do PIB gerado se estima o montante destinado Fazenda basca, pela arrecadao de impostos sobre a atividade gerada pelo museu.
a contribuio para a manuteno de emprego, no a gerao de postos de trabalho) D. Gastos externos ao museu:
GASTRONOMIA:
Refeies e aperitivos em restaurantes, bares e lojas.

COMPRAS
Em lojas e demais estabelecimentos comerciais.

HOSPEDAGEM
Tipos de hospedagem e durao da estada (incluindo o mtodo de organizao da viagem).

TRANSPORTE
Pblico, privado, gasolina, aluguis, pedgios, passagens.

LAZER
Cinemas, teatros, visitas a outros museus. E. Dentro do museu (corresponde a gastos efetuados no museu e em outras atividades relacionadas atividade do mesmo):
LOJA-LIVRARIA RESTAURANTE CAFETERIA
F. Aportes dos membros corporativos e individuais G. Gastos derivados da organizao de eventos especiais H. Subvenes I. Multiplicadores setoriais atualizados, utilizando as tabelas Input-Output de 2004
4.3. Pesquisa de satisfao

No nos foi franqueado acesso a nenhum estudo ou pesquisa de satisfao dos visitantes.
4.4. Aspectos no contemplados

evidente, vendo os aspectos contemplados nos balanos e anlises de impacto do MGB, quais so as preocupaes bsicas em torno do projeto, alm do esforo permanente em reforar o que parece ser o principal argumento atual para abordar uma novo equipamento cultural: seu impacto econmico no PIB. Existem porm muitos indicadores no contemplados, cuja ausncia tambm indicativa. Por exemplo, no encontramos indicadores relativos ao estabelecimento de relaes ou acordos com entidades do entorno social (universidades, outros museus ou organizaes culturais, associaes); influncia na gerao de novas oportunidades de negcios criativos no entorno; vinculao com a comunidade artstica basca, ao desenvolvimento de valores, acessibilidade e diversidade; ao grau de compensao da oferta; efetividade dos veculos de comunicao, capacidade de influncia na diversificao produtiva de Bilbao Ou seja, poderiam ter sido contemplados vrios outros aspectos de interesse 40.
4.5. Em resumo
Foram criados grupos de indicadores diferentes para a anlise do MGB, alguns para o impacto econmico e outros para os resultados anuais do museu. Para o primeiro se tem em conta quatro aspectos chave: gastos diretos, gerao de PIB, manuteno do emprego e receita da Fazenda basca. Para o segundo se contemplam as colees, o nmero de visitantes, a participao em programas educativos, a fidelizao e o nmero de amigos do museu e de membros corporativos, o nvel de autofinanciamento e os impactos na mdia, tanto nacional quanto internacional. Ambas as anlises so feitas com o objetivo de comprovar se as estratgias quadrienais fixadas so alcanadas ou no. Com base nesses resultados desenha-se a estratgia dos prximos quatro anos, conservando alguns elementos antigos, reinventando metas novas e perseguindo os objetivos no atingidos. preciso porm ter uma questo em conta. Os indicadores utilizados medem o impacto linear do museu em diferentes aspectos, porm no se criam outros indicadores que permitam analisar se h causalidade entre diferentes elementos. Por exemplo, estuda-se quantos visitantes vo ao museu e sua procedncia; utilizam-se indicadores para analisar o nmero de pernoites dos turistas. Por outro lado analisado, porm por parte da
40 Um guia de referncia para o estabelecimento de indicadores pode ser o Gua para la evaluacin de las polticas culturales locales, editada pela Federao Espanhola de Municpios e Provncias.
Prefeitura e no do museu, o incremento no nmero de leitos nos hotis. Supe-se que o incremento de uns tenha a ver com o aumento dos outros. Entretanto, no h indicadores que estabeleam uma relao desse tipo. Ora, h indicadores que estudam o impacto econmico do museu, porm no h indicadores que relacionem os objetivos da cidade com os resultados da pinacoteca. Interessa cri-los? Interessa imputar todo o progresso da cidade ao Efeito Guggenheim? Caso se adicionassem outros tipos de indicadores, seria necessrio analisar tambm os pontos nos quais a cidade no avanou, como por exemplo ser uma referncia em congressos, atrair feiras mais interessantes ou empresas renomadas em tecnologia. Os objetivos do Museu funcionam em paralelo aos da cidade e aos da provncia? certo que h indicadores que no foram criados. O efeito Guggenheim bom e parece no ser preciso analisar em que pode melhorar. E tambm verdade que o que se analisa em relao a Bilbao, muito pouco frente a Bizkaia e praticamente inexistem indicadores de impacto do Guggenheim no restante do Pas Basco.
5. Modelo de governana criado

5.1. Modelo de promoo do Museu Guggenheim Bilbao
Desde o incio o MGB utiliza um modelo que combina pblico e privado. O Governo Basco e a Diputacin Foral de Bizkaia so a parte pblica, ao passo que a privada a SRGF. O primeiro acordo assinado entre os trs data de 6 de maio de 1990, como descrito. O acordo definitivo fechado em 13 de dezembro de 1991, mantendo o modelo pblico-privado e as mesmas instituies. Pelo lado do Governo Basco assinou o Conselheiro de Cultura, Joseba Arregi e pelo da Diputacin de Bizkaia, o Deputado Geral Jos Alberto Pradera. J pela Fundao Guggenheim foram Thomas Krens, ento Diretor da Fundao e Gianni de Michelis, membro do Patronato e ex-Ministro de Assuntos Exteriores da Itlia. En julho de 1992 o Governo Basco e a Diputacin Foral de Bizkaia criaram o Consrcio do Projeto Guggenheim Bilbao, para supervisionar o planejamento e a construo do museu.
Tambm preciso ressaltar que em nenhum momento a sociedade civil ou a empresarial participou das negociaes, nem em praticamente nenhum tema que estivesse relacionado ao projeto do Guggenheim Bilbao. Tudo chegou pronto. No vero de 1992, aps o incio do projeto, chegou a ser organizada uma comisso de peritos em arte. Ela foi criada porque o acordo assinado pelo governo basco e pela Fundao Guggenheim determinava que a administrao basca teria um ms para aprovar as obras selecionadas dentre as recm-adquiridas por Nova Iorque. Essa comisso era integrada por Javier Gonzlez de Durana, que posteriormente foi Diretor do Centro Museu Basco de Arte Contempornea Artium, em Vitoria-Gasteiz e hoje dirige o TEA, nas ilhas Canrias; pelo ento Diretor da Sala Rekalde, Kosme de Baraano, crtico de arte e Diretor do Instituto Valenciano de Arte Moderna; por Javier Viar, posteriormente Diretor do Museu de Belas Artes de Bilbao; Vicente Larrea, escultor; Juan Zorrilla; e Juan Manuel Bonet, crtico de arte e Diretor do Centro Nacional de Arte Rainha Sofia. Ela dispunha de um oramento de 50 milhes de dlares para comprar obras. Transcorridos mais de trs anos de viagens e consultas, a comisso foi dissolvida pela nova Conselheira de Cultura, M Carmen Garmendia. A poucos meses da abertura do museu, em princpios de 1997, o tema das aquisies ainda estava no ar.
5.2. Estrutura jurdica

O acordo firmado entre as instituies bascas e a SRGF indica trs entes para compor a operao:
Imobiliria Museu de Arte Moderna e Contempornea de Bilbao Ltda. A Mantenedora Museu de Arte Moderna e Contempornea de Bilbao Ltda. A Fundao do Museu Guggenheim Bilbao A
A Imobiliria Museu de Arte Moderna e Contempornea de Bilbao Ltda. foi constituda em 13 de julho de 1992, com 45% de participao do Governo Basco, 45% pela Diputacin Foral de Bizkaia e 10% pela Prefeitura de Bilbao. ela que aluga o edifcio para a Fundao. A Mantenedora Museu de Arte Moderna e Contempornea de Bilbao Ltda. foi criada em 7 de abril de 1995 e constituda 50% pelo Governo Basco e 50% pela Diputacin Foral de Bizkaia. Cede o uso e a gesto da coleo para a Fundao.
J a Fundao do Museu Guggenheim Bilbao foi criada em 3 de junho de 1996, com carter pblico-privado, tendo por fundadores a Fundao Solomon R. Guggenheim, o Governo Basco e a Diputacin Foral de Bizkaia. Seus integrantes so o Patronato, o Comit Executivo e os Comits Assessores. Os estatutos da Fundao do Museu Guggenheim Bilbao a definem como una instituio cultural privada sem fins lucrativos, de carter permanente e de durao indefinida. Tem personalidade jurdica prpria e independente e plena capacidade jurdica e de atuao e seu mbito de atividades fundamentalmente o Pas Basco. Um elemento fundamental o Patronato, definido como o rgo supremo de governo e representao da Fundao e a ele corresponde, entre outras atribuies, zelar pelo cumprimento dos objetivos da Fundao, aprovar o inventrio, a relao de atividades, o Balano, a Conta de Resultados, bem como o oramento correspondente a cada exerccio. composto pelo Presidente do Governo Basco, pelo Deputado Geral de Bizkaia e pelo Presidente da Fundao Solomon R. Guggenheim. A aprovao dos oramentos requer a maioria dos votos realizados e, necessariamente, o voto favorvel dos patronos representantes do Governo Basco e o da Diputacin Foral de Bizkaia. J o Comit Executivo exerce funes de gesto, governo, administrao e representao da Fundao. Alm disso, aprova o plano de aes e os oramentos, anual e quadrienal, bem como a programao artstica, formulados pela Fundao Solomon R. Guggenheim. Da mesma forma, suas funes contemplam aprovar os emprstimos temporrios dos fundos do MGB e as propostas de colaborao entre o MGB e outros museus Guggenheim. o rgo encarregado de aprovar toda proposta formulada pela Fundao Solomon R. Guggenheim para assumir compromissos de direo ou administrao de uma instalao musestica na Europa, distinta de um programa de expanso em Salzburgo ou em Viena. Por ltimo, o Comit Executivo tambm encarregado de aprovar o emprstimo temporrio dos fundos do MGB que sejam de propriedade da Sociedade Mantenedora Museu de Arte Moderna e Contempornea de Bilbao S.L., mediante prvio consentimento desta. (*Anexo 11) A ltima reunio do Patronato da Fundao Guggenheim Bilbao decidiu integrar a Prefeitura de Bilbao a seu Comit Executivo, passando a ter 11 membros.
5.3. Sistema de gesto operacional

Com relao ao organograma, cumpre relembrar que no Plano Operacional 1997-2000 foi definido que haveria sob a Direo Geral do Museu apenas a Direo de Atividades Musesticas, da qual dependeriam trs subdirees: Desenvolvimento e Comunicao, Administrao e Finanas e Atividades Auxiliares, englobando os servios da loja e das publicaes. No perodo 2001-2004 as subdirees de Comunicao e de loja-livraria foram integradas Direo de Comunicao e Imagem. Foi criada a Direo de Recursos Humanos e Qualidade, para administrar dois projetos importantes: competncia de recursos humanos e modelo de qualidade EFQM. Tambm foi criada a Direo de Secretaria Geral, que incorpora a Subdireo de Relaes Externas e a Subdireo de Assessoria Jurdica e Controle Interno. Atualmente o modelo de gesto do Museu Guggenheim Bilbao tem sete processos: Modelo de gesto do Guggenheim Bilbao Processo de Planejamento e Gesto Estratgica Processo de Desenvolvimento e Gesto Musestica Processo de Gesto de Clientes Processo de Gesto Econmica e de Fornecedores de Servios Internos Processo de Comunicao e Imagem Processo de Assessoria Jurdica e Relaes Institucionais Processo de Gesto de Pessoas
6. Oramentos e formas de financiamento empregadas

6.1. Evoluo oramentria. Despesas.
Oramentos Guggenheim Bilbao
Ano 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Oramento (euros) 10.162.484 17.907.787 22.928.378 25.603.044 28.802.263 23.769.009 26.259.664 24.648.853 25.640.787 25.881.193 28.036.806 32.386.868 27.448.132 25.168.937
Fonte: Relatrios do MGB. Dados com base nas liquidaes anuais dos oramentos.
Os anos 2009 e 2010 tm oramento menor devido crise econmica, j que as arrecadaes da Fazenda basca foram menores. Tambm caiu a receita por visitante. Por outro lado, o modelo de gesto do MGB estabelece que as despesas devem ser divididas em trs categorias, cada uma recebendo cerca de um tero do oramento: programao artstica; funcionamento, manuteno e segurana; e salrios, custo dos artigos vendidos e impostos. Esses oramentos constam das contas totais do Governo Basco e da Diputacin Foral de Bizkaia. Para 2009 o Parlamento Autnomo aprovou um oramento de 10,315 milhes de euros para o Governo Basco. Houve um forte endividamento devido crise econmica. A Diputacin Foral de Bizkaia tem um oramento para 2010 de 6,827 bilhes de euros, 12% inferior ao
anterior, devido crise internacional. J o da Prefeitura de Bilbao de 563 milhes de euros.
6.2. Autofinanciamento. Gerao de recursos.

O nvel de autofinanciamento gira ao redor de 70-75% - ou seja, trs quartos da receita do museu provm de sua capacidade de gerao de recursos. Fundamentalmente, da bilheteria, da loja-livraria e do apoio corporativo. Os 25% restantes provm dos aportes pblicos do Governo Basco e da Diputacin Foral de Bizkaia. (*Anexo 12) Os vrios Planos Estratgicos definiram que 20% da receita deve proceder da atividade de varejo (como vendas ao pblico). Outra parte importante do autofinanciamento se baseia no patrocnio das exposies, j que todas devem ser patrocinadas. Os Planos Estratgicos tambm rezam que 25% das receitas devem provir dos membros corporativos e de outros aportes empresariais. Embora no incio houvesse trs tipos de membros, hoje h quatro: Patronos Estratgicos; Patronos; Empresas e Meios de Comunicao Benfeitores; e Empresas Associadas. O alto nmero de integrantes do Programa de Membros Corporativos visto pelo prprio museu como um apoio empresarial e institucional muito significativo s atividades do Museu 41. O balano de 2009 indica que o ano finalizou com 134 Membros Corporativos. (*Anexo 13)
6.3. Aportes pblicos

O alto nvel de autofinanciamento do MGB faz com que em uma conjuntura de crise econmica, como a atual, o oramento seja menos afetado. Mesmo assim, as instituies pblicas bascas (Governo Basco e Diputacin Foral de Bizkaia) complementam 30% do oramento. Para 2010 o Patronato decidiu diminuir 8,3% do oramento de 2009, como consequncia da queda de 12% dos aportes das instituies bascas e da queda de outras receitas. A mesma queda ocorreu nas despesas. No que se refere compra de obras, porm, a reduo foi de 12%, sobre a base de seis milhes de euros, entre Diputacin Foral de Bizkaia e Governo Basco.
6.4. Em resumo
Embora as metas mais otimistas situassem o nvel de autofinanciamento em 50%, houve anos em que chegou a 78%. Isso resultado do trabalho
41
Fonte: Museu Guggenheim Bilbao: http://www.guggenheim-bilbao.es
realizado para incrementar a cada ano o nmero de membros corporativos do museu, com aportes econmicos significativos. Some-se a isso o patrocnio das exposies e o forte trabalho de imagem exterior realizado, tendo atrado um elevado nmero de visitantes, superior ao previsto inicialmente e que tm gastos importantes na loja do museu. Em um estudo realizado no dcimo aniversrio do MGB, Beatriz Plaza, professora de Economia na Universidade do Pas Basco, analisa a realidade econmica do Guggenheim desde seu incio. Ela calcula que em algum momento entre 2010 e 2014 a Diputacin Foral de Bizkaia recuperar o investimento efetuado, j que as receitas obtidas pelos impostos pagos pelos visitantes igualaro os gastos gerados pelo museu nos primeiros 20 anos de vida. Esses gastos compreenderiam a construo do edifcio, os terrenos, os pagamentos Fundao Guggenheim, o financiamento do dficit de funcionamento e a compra de obras para a coleo prpria nesse perodo (supondo que se mantenham os seis milhes de euros ao ano, aprovisionados ento). Pelos seus clculos, com a estrutura de gasto atual do museu e uma vez feitas todas as amortizaes, o museu deveria manter-se com 700.000 visitantes de fora do Pas Basco, para no gerar custos s instituies; ou seja, para compensar suas despesas (compra de obras e financiamento do dficit) com receitas (impostos pagos pelos visitantes). 42
7. Resultados Obtidos
7.1. Resultados de regenerao urbana
O MGB foi uma operao impulsionadora de outras. Porm, ao longo de 25 anos, acumulam-se 25 aes de sucesso 43, mencionadas abaixo e analisadas mais adiante.
42 43
Reabilitao do Centro Histrico. Ampliao do porto Abra Exterior. Liberao do porto e dos espaos industriais ao longo da ra. Desenvolvimento de Bilbao Ra 2000. Saneamento da ra e operao de recuperao ambiental. Bilbao em frente ra, com elementos de renovao e de inovao.
http://servicios.elcorreo.com/especiales/10-aniversario-guggenheim/simbolo-regeneracion.htm Bilbao.net
Velhas e novas pontes conectando a cidade. Metr de Bilbao. Conexo metropolitana. O aeroporto. Nodo de conexo externa. Museu Guggenheim Bilbao. Smbolo do processo de transformao. Museus e instituies de arte. Abandoibarra. Transformao do Ensanche 44. Eliminao das barreiras ferrovirias. O novo bonde (Tranva). Grandes instalaes. Novos hotis. Parque Tecnolgico de Bilbao. Microespaos para a integrao social, desenvolvendo a vida nos bairros. Bilbao La Vieja. Recuperao da arquitetura tradicional. Arquitetura da nova Bilbao. Arte na cidade. Reconhecimentos interurbanos. Revoluo do conhecimento.
Ao longo desses anos foram concludos vrios projetos de regenerao que converteram Bilbao no que hoje. Destacam-se o saneamento da ra, que demandou uma grande operao ambiental, com um gasto de 800 milhes de euros (seis vezes mais que o custo do Guggenheim). Foi financiado pelo aumento das tarifas de consumo de gua dos cidados, sendo porm percebido como um elemento de renovao e inovao. Tambm contribuiu a construo de um novo porto, o Abra exterior, permitindo a liberao de espaos porturios nos quais foram construdos grandes projetos da cidade. No setor de infraestruturas preciso mencionar o metr, desenhado por Norman Foster e inaugurado em 1995 e o novo aeroporto, obra de Santiago Calatrava, considerado o principal do norte da Espanha.
44
NT - Terreno dedicado a novas edificaes, normalmente situado no subrbio.
J em termos urbansticos cabe mencionar Abandoibarra, o projeto urbano mais emblemtico implementado pela sociedade Bilbao Ra 2000 para a regenerao de Bilbao, realizado em uma extenso de 348.500 metros quadrados, na regio onde est localizado o Guggenheim, anteriormente industrial e porturia. As obras de remodelao foram iniciadas em 1998 e concludas de acordo com o Plano Diretor da rea, elaborado por uma equipe integrado por Cesar Pelli, Diana Balmori e Eugenio Aguinaga. O Ensanche tambm foi transformado, eliminando-se as barreiras ferrovirias e recuperando a arquitetura tradicional, alm de as ruas terem sido redesenhadas. Por outro lado, preciso mencionar a reabilitao do centro histrico, destrudo com as inundaes de 1983 e que hoje se converteu em um espao de fuso de usos e atividades, no qual tambm se renovou a arquitetura tradicional. Cabe destacar o projeto que envolveu Bilbao La Vieja, premiado em 2006 tanto pela integrao social, como pela urbanstica, como o entorno, e que se implementa no bairro de maior marginalidade social e deteriorao fsica de Bilbao. Outros edifcios emblemticos que permitiram a reabilitao urbana de Bilbao so o Palcio Euskalduna, que em 2003 recebeu o prmio de Melhor Palcio de Congressos do Mundo, com excelentes instalaes, alm de um teatro e de uma pera ou a Alhndiga, um novo equipamento cultural, de lazer e esporte, recentemente inaugurado. Ademais, os novos hotis construdos permitem desenvolver outras atividades econmicas (como grandes congressos). Dentro em breve sero realizados, dentro do programa La Revolucin del Conocimiento, o projeito Ilha Zorrozaurre, como Knowledge District, uma ilha de inovao, com um moderno bairro residencial, porm com espao para abrigar um parque tecnolgico urbano. Alm disso, foram feitas regeneraes e transformaes no entorno metropolitano. Exemplo disso so Bilbao Exhibition Centre (BEC), centro para o desenvolvimento de feiras ou o Terminal de Cruzeiros, um novo atrativo turstico. Do mesmo modo, no municpio de Barakaldo foram recuperados mais de 600.000 metros quadrados, ocupados durante anos pela indstria siderrgica. Na regio de Ametzola foram destinados 110.000 metros quadrados a uso residencial, onde antes havia trs estaes ferrovirias. Bilbao Ra 2000 recuperou o antigo cargadero 45 de mineral da empresa Franco-Belga, uma pea de considervel valor histrico, reconstruda como homenagem e lembrana das atividades mineradoras que ocuparam a regio durante dcadas e que sustentaram boa parte da
45
NR Local onde se carregam e descarregam mercadorias e artefatos usados para essas operaes.
riqueza de Barakaldo e de toda Bizkaia. Se essa ao remete atividade mineradora, muito perto, em Portugalete, foi regenerada a antiga regio de uso porturio que durante dcadas alimentou os altos fornos de Bizkaia. Portanto, o MGB em parte causa da regenerao de Bilbao e em parte conseqncia dela, mas no se pode atribuir ao cone a responsabilidade e o sucesso total da nova Bilbao.
7.2. Resultados de imagem exterior de Bilbao-Euskadi

Bilbao foi escolhida, junto com outras 113 cidades, para participar da Xangai World Expo 2010 46. reconhecida como um exemplo mundial de desenvolvimento urbano e sustentvel, ligado nova economia criativa e do conhecimento. Uma oportunidade nica para exibir Bilbao em um acontecimento que, estima-se, ser visto por 70 milhes de pessoas. Levou-se para Xangai uma grande maquete realizada pela artista Esther Pizarro, com 1.300 peas de cera branca, feitas a mo, na escala dos originais, representando a evoluo de Bilbao. 47 (*Anexo 14) Bilbao tambm alcanou grande presena na mdia internacional. A ttulo ilustrativo, vale mencionar documentrio exibido em 12 de janeiro de 2010 pela National Geographic, percorrendo algumas das maravilhas da engenharia moderna e analisando as relaes entre suas estruturas e outras invenes humanas. Os responsveis pela srie qualificaram o Museu Gugenheim de Bilbao como uma obra de construtivismo genial 48. (*Anexo 15 49) Cabe salientar que o Balano do MGB de 2000 j indicava que os impactos na mdia seriam equivalentes a praticamente 22 milhes de euros e os programas de carter informativo das principais cadeias de rdio e televiso em 10 milhes de euros. Com carter geral, os meios de comunicao publicam anualmente mais de 7.000 notcias relativas ao museu, das quais cerca de 4.000 internacionais. Habitualmente o museu recebe mais de 700 jornalistas, dos quais ao redor de 130 so estrangeiros. O MGB destaca o intenso interesse que o museu mantm para o meio televisivo, como evidenciam as cerca de 200 equipes que o visitaram nesse perodo 50.
46
Plano Diretor Bilbao Guggenheim: http://www.bilbao.net/nuevobilbao/jsp/bilbao/especificos.jsp?idio ma=c&color=rojo&padre=*EJ 47 http://www.mefeedia.com/watch/29970946 48 http://www.deia.com/2010/01/12/ocio-y-cultura/comunicaci%C3%B3n/national-geographicensalza-al-museo-guggenheim-bilbao 49 http://www.terra.tv/Butaca/National-Geographic/Mundo-Moderno/7239-158217/Conexiones-de-laingenieria-Guggenheim-Bilbao-1_4.htm 50 Balano 2003 do Museo Guggenheim Bilbao.
Um dos ltimos xitos de Bilbao como projeo de imagem exterior foi o Lee Kuan Yew World City Prize, em mrito transformao da cidade, de seu passado industrial at o presente, como centro de servios 51. a primeira edio desse prmio, outorgado em reconhecimento abordagem integrada e holstica transformao da cidade. O prmio se assenta em quatro pilares: modo de vida, vigor, sustentabilidade e qualidade de vida. Conforme salientado pelo jurado, Bilbao demonstrou essas qualidades em sua transformao radical, de cidade ps-industrial para uma metrpole vibrante. No ato de entrega dos prmios, em 29 de junho, receberam meno especial Melbourne, Curitiba e Nova Delhi.
7.3. Resultados Culturais

O estudo de viabilidade realizado pela firma inglesa Peat Marwick previa que 400.000 visitantes visitariam anualmente as instalaes e as exposies do Museu Guggenheim Bilbao, sendo 43% de fora de Bizkaia e o restante da provncia. Entre 19 de outubro e 31 de dezembro de 1997 o MGB recebeu 260.000 visitantes. Em 1998 chegaram a 1.307.000, o maior nmero anual. No total, em 13 anos mais de 12 milhes de pessoas visitaram as salas do MGB. (*Anexo 16) Quanto programao, o trabalho em rede com a marca Guggenheim permite ter acesso a contedos artsticos de grande qualidade e de mbito internacional, o que influi de maneira notvel na programao. Isso lhe proporciona um importante elemento diferenciador, trao distintivo de sua identidade e lhe facilita um fluxo de intercmbio de fundos artsticos, conhecimento, meios e relaes com os outros museus Guggenheim, alm de sinergias e economias de escala e do prestgio proporcionado por sua associao a uma instituio cultural com trajetria artstica de reputao internacional 52. Assim, a programao adequada a um museu de prestgio internacional. Entre as exposies que atraram mais pblico, esto China 5.000 anos (1998), Andy Warhol: a Factory e A Matria do tempo de Richard Serra (ambas em 1999), A Arte da motocicleta(2000), Rubens e sua poca: tesouros do Hermitage (2003), Miquelngelo e seu tempo (2004) e a atual, de Anish Kapoor. Mas alm do MGB, importante fazer referncia a outros equipamentos culturais que foram afetados por sua presena, para o bem ou para o
51 52
www.elcorreo.com, de 18 de maio de 2010. Idem 20.
mal. So eles o Museu de Belas Artes de Bilbao, a menos de 200 metros do MGB e que em 2002 adaptou seu modelo jurdico, passando a ser uma Fundao controlada por um comit, eleito por seus trs proprietrios institucionais, junto com vrios patrocinadores privados. Alm de uma importante reestruturao arquitetnica realizada em 1998, o museu passou por mudanas qualitativas e quantitativas, com relao aos visitantes. O fluxo aumentou bastante, com uma mdia prxima de 200.000 visitantes (em 1996 a mdia foi de 113.000). Ademais, antes da inaugurao do Museu de Arte Moderna e Contempornea, 80% dos que visitavam o Museu de Belas Artes eram do Pas Basco. Hoje, os percentuais so opostos: 90% das pessoas so de fora de Euskadi, inicialmente atradas pelo Guggenheim. Entretanto, s h uma forma regular de colaborao entre os dois museus: o Bnus Artean, um ingresso comum, vendido para ambos os centros. A programao do Palcio Euskalduna, inaugurado em 1999, tambm oferece uma marca cultural importante para a cidade. Complementarmente, a Fundao Bilbao Arte realiza um programa de residncia de artistas e de produo e difuso de arte, em todos os nveis. Outros espaos expositivos de Bilbao tambm foram afetados pela presena do Guggenheim. A Sala Rekalde, muito prxima do edifcio de Gehry e do Museu de Belas Artes, tem dotao financeira importante e teve o privilgio de abrigar a primeira exposio de obras mestras do Guggenheim de Nova Iorque, em 1995. Apesar desses incios, as conexes entre os diferentes organismos culturais de Bilbao e as ideias recorrentes de fuso e independncia chegaram ao ponto de aventar seu fechamento, o que porm no ocorreu. Embora esteja em curso uma extenso do modelo de gesto do MGB, j que o Plano Estratgico 2009 da Sala Rekalde inclua o incio do patrocnio nas exposies, a crise econmica fez com que somente uma delas tenha sido realizada, com 194 fotografias da artista estadunidense Fazal Seik. O MGB iniciou nos ltimos anos uma tmida colaborao com outras entidades culturais, como a Orquestra Sinfnica de Bilbao, porm ainda est muito longe de desempenhar um papel de liderana e influncia, tampouco de know how e redes no conjunto da comunidade artstica e cultural de Euskadi.
7.4. Resultados educativos

A rea educativa tem relevncia especial, a ponto de os projetos educativos terem conseguido que anualmente cerca de 500.000 pessoas participem das atividades do museu. Destas, 50% so de fora de Euskadi, incluindo 20% da Frana. Entre as atividades oferecidas esto visitas guiadas para famlias, gratuitas, sesses noturnas com atuaes musicais e possibilidade de visitar as exposies, voltadas a jovens, sesses de orientao para docentes (que visitam gratuitamente o museu durante todo o ano) ou o programa Aprendendo por meio da arte, que tem como objetivo reforar as matrias do currculo escolar da educao primria, atravs de atividades artsticas que cobrem qualquer rea. Para isso, artistas visitam colgios e desenvolvem vrias oficinas, trabalhando em estreita colaborao com os educadores do museu e os professores dos centros. A dimenso educativa um trao caracterstico de excelncia do MGB e qui o aspecto de sua atividade com maior grau de conexo social.
7.5. Resultados econmicos

Entre outubro de 1997 e dezembro de 2009 os visitantes do MGB despenderam um total de 2.315.298.001 euros. Isso gerou mais de 2 bilhes de euros para o PIB e arrecadao superior a 340 milhes de euros para a Fazenda basca. Ademais, conseguiu a manuteno, ano aps ano, de em mdia 4.000 empregos. (*Anexo 17)
7.6. Em resumo
O denominado Efeito Guggenheim gerou trs tipos diferentes de revoluo em Bilbao e seu entorno: industrial, urbana e de conhecimento. Portanto, o sucesso no se deve s notoriedade internacional do museu, mas tambm s grandes mudanas e inovaes urbanas que ocorreram no entorno da ra do Nervin. O resultado vai muito alm de um edifcio simblico. Baseia-se em um conjunto amplo de medidas adotadas sobre uma grande rea que tinha de ser recuperada no centro da cidade, realizadas em boa parte por arquitetos do naipe internacional de Frank Gehry, Norman Foster, Csar Pelli, Santiago Calatrava, Isozaki, Zaha Hadid e Soriano. As chaves do sucesso seriam a viso criativa da transformao da cidade e da mudana de seu modelo econmico, a liderana institucional e a parceria pblico-privada.
8. Riscos Identificados
8.1. Riscos para o tecido cultural
O projeto do MGB no nasceu de uma demanda social, nem de um processo de debate sobre as necessidades culturais de Euskadi ou da criao artstica basca. Respondia basicamente a necessidades de desenvolvimento territorial e de regenerao urbana. Por isso, sua implementao ocorreu em meio a um certo ambiente de contestao social. Essa oposio estava encabeada por uma associao denominada Kultur Kezka, composta por mais de 400 escritores, artistas e criadores bascos, que pretendiam demonstrar sua preocupao com a poltica cultural da regio. Eles defendiam que a chegada do MGB acarretaria uma reduo de investimentos culturais. No deixavam de ter razo. Em 1992 foram anunciados cortes oramentrios de nove milhes de euros em subvenes culturais. 53 Por outro lado, preciso salientar a frequncia com que, quando h uma interveno oramentria forte, surgem solicitaes para que a instituio investidora realize operaes semelhantes. Assim nasceu o Palcio Euskalduna, em Bilbao e o Kursaal - com a assinatura de Rafael Moneo -, em San Sebastin. O risco de que os dois projetos fracassassem era elevado, porque distam cerca de 100 quilmetros, sem esquecer que em VitoriaGasteiz j existia um Palcio de Congressos. Porm, conseguiram conviver sem problemas e, mais do que no competir, complementam-se Hoje, em tempos de crise, est em curso em Vitoria-Gasteiz um plano para a construo de um Palcio de Congressos, Exposies e Artes Cnicas, de caractersticas similares a seus homnimos bascos, com um investimento de 168 milhes de euros. Note-se porm que o MGB no programa habitualmente exposies de artistas bascos e as que se realizam so de autores locais, com reconhecimento internacional. Tampouco h incentivo criao de artistas bascos. Ademais, como costuma ocorrer com os grandes equipamentos e os grandes acontecimentos, a ateno no s das instituies pblicas, mas tambm do tecido empresarial se volta novidade. No podemos quantificar o impacto, mas claro que a forte atrao que o MGB teve sobre patrocinadores de todo tipo ou na organizao de eventos empresariais afetou as possibilidades de captao de fundos de outras entidades culturais.
53
Idem 9.
um marco no excessivamente vantajoso para o mecenato, ainda mais em tempo de crise. A concorrncia por recursos escassos alta e so vrias as pequenas e mdias iniciativas culturais que se veem muito impactadas.
8.2. Riscos de vinculao de marca e de imagem

A cidade de Bilbao necessitava de uma projeo internacional, alm de uma mudana absoluta em sua imagem, tanto interior como exterior. E essa mudana, que j tinha comeado a se projetar antes que a SRGF escolhesse a capital bizcana para a instalao de seu museu-franquia, uniu-se a uma marca. A marca-cidade, a marca-territrio se vinculou, sem sombra de dvida, ao termo Guggenheim. A projeo internacional da marca veio dada. Porm, se a fora de uma marca em um momento pode ser um estmulo para a projeo exterior e interior de uma cidade, tambm h o risco de que uma (marca Guggenheim) fagocite a outra (marca Bilbao), com os potenciais danos identidade territorial. Bilbao conta com uma marca que no prpria e que alm disso perdurar em seu territrio, enquanto as relaes com a SRGF forem boas e ambas as partes decidirem que o museu debe continuar com esse nome. Porm, se a marca Guggenheim vierum dia a sair de Bilbao, a cidade ficar sem um sinal de identidade fundamental para seu desenvolvimento, nos termos em que este foi apresentado. Por outro lado, no deixa de ser curioso que o elemento de projeo exterior mais importante de Bilbao e Euskadi (pas com fortes caractersticas de identidade prpria) seja um edifcio de um arquiteto norteamericano, ligado a uma fundao norteamericana e a uma coleo de baixa presena basca.
8.3. Riscos conceituais e de modelo

Na concepo e no posterior desenvolvimento do MGB, confundiram-se objetivos culturais e de desenvolvimento econmico, que embora tenham chegado a funcionar, so muito diferentes. A dimenso econmica da cultura corre o perigo de limitar-se a uma medio quantitativa - do PIB derivado do investimento, da atrao de turistas, da gerao de externalidades positivas diversas, fruto da atividade ou da gerao de emprego. Correu-se o risco de tornar bvia a dimenso cultural do projeto e seu papel necessrio na transformao de comportamentos, atitudes e valores para o desenvolvimento, de efeito de longo prazo mas mais duradouro, mais slow. Apesar dos anos transcorridos, no mais tanto o museu, mas sim seu processo de gesto continua gerando um debate interessante sobre o
que cultura e o que no . O professor da Faculdade de Belas Artes da Universidade do Pas Basco, artista e economista, Xabier Laka, afirma que conta-se que a experincia do Guggenheim Bilbao irrepetvel. Porm, o que sim se repetem so as prticas de maus modos 54. Concorda com a expresso de um amplo setor de criadores, acerca da ideia de que no tema do Guggenheim Bilbao desviou-se do debate. Chega a qualificlo de estado de exceo cultural. Laka assegura que a crtica no era pelo vaticnio do resultado, mas pela maneira de seduzir-nos e de tratar os cidados. No foi um debate entre partidrios e no partidrios () muito triste que os polticos continuem celebrando como se fossem vencedores de algo em que ningum acreditava. No se tratava disso. Porm, Laka faz eco a uma crtica que comeou a ser ouvida em alguns setores culturais, nesse perodo de prxima renovao (ou no) do acordo com a Fundao Guggenheim de Nova Iorque. Se a Fundao Guggenheim se for, Bilbao ficar com o edifcio e com umas poucas esculturas e pinturas. Por tudo isso, qualifica o modelo do Guggenheim Bilbao como uma m prtica pblica. Por outro lado, em outras instituies culturais, como o Museu de Belas Artes de Bilbao, levantam-se dvidas sobre a convenincia ou no de que se considere o Guggenheim o grande impulsionador da cultura, e portanto da economia, e outros espaos expositivos, de museus a salas de arte sejam esquecidos. O Diretor do Museu de Belas Artes, Javier Viar, afirma que embora seja verdade que atualmente em Bilbao possvel contemplar obras que antes era praticamente impossvel ver, os fundos com os quais so feitas as aquisies de ambos os museus provm praticamente da mesma fonte e os recursos de Euskadi, especificamente os de Bizkaia, so limitados, principalmente quando no s os museus, mas tambm outros projetos de grandes infraestruturas esto sendo promovidos com o objetivo de transformar a regio 55. Por isso, afirma que no parece fcil predizer o que pode ocorrer depois da coincidncia dos esquemas de ambos os museus ou os problemas que podem surgir, implicitamente, da proximidade e do legado comum, portanto redundante, de ambas as instituies.
54 Artista e Professor da Faculdade de Belas Artes da Universidade do Pas Basco. Debate sobre Urdaibai, Museos y Poltica Cultural. Bilbao. Fevereiro de 2010. 55 Viar, Javier. Artigo El Guggenheim, un socio para las artes. In Aprendiendo del Guggenheim Bilbao. Guasch, Anna Mara y Zulaika, Joseba. Madri: Editorial Akal/Arte Contemporneo, 2007
8.4. Riscos futuros

Atualmente, a criao de um novo museu Guggenheim na zona da biosfera de Urdaibai, na costa bizcana, abriu novo debate. Foi chamado de a ampliao descontnua do Guggenheim e paira no ar a dvida se a assinatura do novo acordo entre a Solomon R. Guggenheim Foundation e as instituies bascas se ver condicionada a existncia desse novo museu. O novo projeto defendido pela SRGF e pela Diputacin de Bizkaia tem a oposio do outro scio institucional, o governo basco. O que deveria ser um debate sobre a convenincia ou no de um novo equipamento sob a bandeira Guggenheim em Bizkaia se converteu em um debate reaberto sobre o verdadeiro papel do MGB, o modo como foi gerido, sua implementao e sua gesto cotidiana, especialmente no que se considera uma prepotncia organizacionial frente ao setor cultural local.
8.5. Em resumo
A aposta do MGB em termos de imagem e projeo exterior da modernizao de Bilbao inegvel. Como tambm o o aporte ao turismo em Euskadi e dinamizao do setor de servios em geral. Porm, h riscos de substituio de iniciativas culturais, dificuldades no acesso a um know how que parece ficar nas mos da SRGF, de um hipottico desaparecimento da marca Guggenheim do museu, de ter completado uma coleo distante, mais do que ter constitudo uma prpria Riscos que agora so vistos com mais clareza e frente aos quais preciso agir.
9. Oportunidades aproveitadas
9.1. Oportunidades de vinculao de marca
A notoriedade internacional que as autoridades bascas buscavam desde o princpio veio outorgada pela marca Guggenheim. Com ela, uma boa parte do caminho de promoo da cidade de Bilbao foi percorrido sem necessidade de dar grandes passos. Foi precisamente a marca que lanou Bilbao, e junto com a cidade seu museu, no panorama internacional. O resultado no teria sido o mesmo se as autoridades bascas tivessem construdo um museu sem ter para exibir uma marca que o avalizasse. Ainda que o arquiteto tivesse sido o mesmo Frank O. Gehry. Os resultados da experincia teriam sido muito diferentes. que a marca Guggenheim, por si s, em princpio garantia de oportunidade de trabalhar em rede com outros museus, com as amplas possibilidades de programao e expositivas que ela abarca.
9.2. Oportunidades de conexes

O Diretor do Museu Guggenheim Bilbao, Juan Ignacio Vidarte, afirma que o projeto do Museu Guggenheim Bilbao surgiu como uma resposta das instituies bascas ao crescente fenmeno da globalizao, cujos efeitos se manifestam no somente no mbito econmico, mas tambm nas esferas cultural e social 56. Vidarte indica que nesse momento se produzia uma concentrao das reas de maior crescimento econmico no eixo Londres-Milo. Este um expoente adicional da realidade de concorrncia entre cidades e regies, e dos riscos e oportunidades que derivam dela. O Pas Basco dirigiu seus esforos para tentar minimizar os riscos, tirar o maior partido das oportunidades, e para isso est tratando de articular uma eurorregio compreendida entre o oeste da Frana e o norte de Portugal, que denominaramos Eixo Atlntico, na qual Bilbao pretende desempenhar um papel de influncia. Nesse sentido e diante da situao que se mostra neste novo cenrio, no comeo da dcada de 1990 Bilbao definiu um Plano Estratgico que identificava suas aspiraes de converter-se em uma metrpole regional de tamanho mdio, para o sculo XXI. Certamente a marca Guggenheim levanta oportunidades importantes de estabelecer relaes de primeiro nvel no panorama artstico e cultural.
56
Idem 14.
Assim como a posio adquirida hoje por Bilbao no conjunto de cidades do mundo lhe permite ter um papel mais ativo no mbito internacional, algo ainda pouco explorado institucionalmente e com difcil transferncia ao tecido empresarial (que j desenvolve por si um trabalho importante de internacionalizao-exportao) e s organizaes locais e cidadania em geral.
9.3. Oportunidades de atrao turstica

Nos dois primeiros anos, Bilbao metropolitana assistiu a um rpido crescimento no nmero de entradas de turistas e pernoites que, embora de forma mais dilatada no tempo e de forma diluda, tambm afeta, ainda que no em demasia, lava e Gipuzkoa. A esse perodo de crescimento rpido segue uma fase de consolidao e nos dois ltimos anos (2008-2009) de queda, motivada fundamentalmente pela crise internacional. As consequncias desse incremento de visitas so 57: Mudanas qualitativas e quantitativas no turismo de Euskadi. Mudana na tipologia do turista que responde mais a motivos de lazer que a de trabalho. Incremento de hotis (especialmente), aumento dos pernoites e gerao de novas formas de hospedagem, como o agroturismo. Aumento do turismo estrangeiro. Bizkaia ocupa pela primeira vez o topo do nmero de turistas registrados. Os principais mercados emissores para o Pas Basco so Madri, Catalunha, Frana, Gr-Bretanha, Castilha e Leo. Em seguida Valncia, Alemanha, Itlia, Estados Unidos e Canad. Importncia do turismo interno. No h difuso do turismo entre territrios.
Porm, h oportunidades de promoo turstica, no tanto na captao de um maior nmero de visitantes para o MGB, mas no aumento de pernoites, no desenvolvimento de programas combinados com outros espaos de arte locais e do entorno ou com ofertas do Pas Basco que j atraem muitos visitantes do MGB, como gastronomia e vinhos.
57
Plano de Competitividade do Turismo 2006-2009.
Nesse sentido, o MGB dever ser mais colaborador em assumir tambm um papel motor no desenvolvimento do turismo, no s por si mesmo ou de Bilbao, mas tambm de todo o Pas Basco.
9.4. Oportunidades culturais e educativas

As novas tendncias no mundo da arte e da cultura em geral se afastam progressivamente do tangvel, como norma de comportamento e seus agentes mais ativos se movem em ambientes afastados do museu como instituio. A capacidade de atrao e gesto do MGB pode ser uma ferramenta potente de gerao de rede cultural, mas isso implicaria reposicionar sua viso do entorno e da prevalncia de um tipo de prtica cultural sobre outras. Em momentos de crise, e mais no momento em que as instituies bascas devem revisar o acordo com a SRGF, o MGB tem a oportunidade de conectar-se (e reforar) a outras muitas instituies culturais do pas ou com projetos em andamento (como dado anedtico no h nenhum tipo de acordo de colaborao entre o MGB e o Artium, em Vitoria-Gasteiz ou com Chillida Leku, em Donostia-San Sebastin). Tambm h oportunidades importantes na formao de gestores culturais e de profissionais de diferentes mbitos da museologia e da museografia. O MGB deveria abrir-se mais transmisso de conhecimento e experincias. Com relao ao mbito educativo, h tambm oportunidades de vincularse a programas comunitrios fora da lgica dos projetos educativos com escolas, tal como fazem outras instituies culturais.
10. Singularidades do Processo

10.1. Singularidades de origem e contexto
Explicadas no tpico 1.
10.2. Singularidades do modelo pblico-privado

A colaborao pblico-privada uma das singularidades do MGB. Isso pressupe uma novidade, tanto do ponto de vista da concepo da poltica cultural, como dos modos de gesto do museu e de seu financiamento, insistindo na importncia do patrocnio privado. Tambm novidade a importncia concedida ao autofinanciamento, j que supe assumir um modelo de museu e de gesto consciente da limitao do patrocnio pblico e da necessidade de gerar recursos no pblicos como elemento de garantia da sustentabilidade econmica do projeto. As anlises so feitas no somente em funo do andamento do prprio museu, mas para comprovar como afeta o resto da cidade, do territrio e da Comunidade Autnoma Basca. Alguns indicadores analisados para quantificar o impacto econmico tambm so originais. No que se refere reabilitao urbana de Bilbao, vale mencionar a relao entre instituies pblicas e privadas nas empresas Bilbao Ra 2000 e Bilbao Metrpoli 30.
10.3. Singularidades do modelo de gesto

O projeto uma experincia de gesto conjunta, de copropriedade e de cofinanciamento do edifcio, da fundao e da coleo artstica. Nesse modelo, as iniciativas privadas compartilham responsabilidades e sucessos com as instituies pblicas bascas. O centro bizcano criou para seu funcionamento a Fundao do Museu Guggenheim Bilbao, com a singularidade de composio pblico-privada.
10.4. Singularidades da arquitetura

Jean Dethier, Ex-assessor de arquitetura do Centro Pompidou de Paris, relata 58 como Andrew Ballantyne, professor da Universidade de Newcastle, faz em
58
Dethier Jean, Notas crticas respecto a la evolucin de la arquitectura de los museos en Europa desde la irrupcin en 1977 del Centro Pompidou. Diseo de Estrategias alternativas para el futuro. In Gmez de la Iglesia, Roberto (Editor): Los Nuevos Centros Culturales en Europa. Vitoria-Gasteiz: Editorial Grupo Xabide, 2007.
seu livro Architecture 59 uma relao dos 37 edifcios mais significativos da histria da humanidade. S destaca seis obras-primas, entre 1940 e 2005. Consta entre elas o MGB (assim como o Centro Pompidou de Paris, a pera de Sidney, o centro cvico de Chandigarh e as torres gmeas de Nova Iorque). Segundo Dethier, o museu se converteu nas ltimas dcadas em um dos principais arqutipos da atividade global de nossas sociedades, alcanando relevncia excepcional, quase mtica, como resultado de uma potente sinergia de foras polticas, culturais, sociais, tecnolgicas, estratgicas e mediticas, que no raro ocultam a realidade dos fatos histricos. A historiadora de arquitetura Victoria Newhouse escreve que enquanto os museus so identificados por suas colees, o Guggenheim Bilbao o por sua arquitetura: a imagem dominante o continente, mais que o contedo. Este museu um exemplo brilhante de que os museus j no concorrem por suas colees, mas so as cidades que esto representadas por seus museus e podem ser regeneradas por eles. E o Guggenheim demonstra tambm que possvel promover uma cidade inteira, para alm de criar uma coleo artstica 60. precisamente a arquitetura uma das chaves do Guggenheim Bilbao. O Christian Science Monitor de 2 de julho de 1997 o define como uma exploso de titnio. A aposta no carter emblemtico do edifcio faz com que o prprio edifcio seja uma oferta artstica a mais. Prova disso que 12% dos visitantes compram na loja sem passar pelo museu e um nmero muito mais elevado decide visitar o museu por fora, sem entrar nas salas de exposies. Todavia, a urbanista e Presidente Executiva do Prmio Pritzker, Martha Thorn 61, no est de acordo com a ideia estendida no mbito internacional de que foi um s edifcio, o Museu Guggenheim, que transformou a cidade62. Ela defende que outros elementos contriburam para a renovao urbana, como o metr, o bonde, o aeroporto e a ponte para pedestres Campo Volantn, desenhada por Santiago Calatrava. Reconhece porm que sem o Guggenheim, os outros esforos no teriam tido tanta repercusso no mbito internacional e considera que o acerto de Bilbao foi ter se baseado na necessidade de recuperar toda a ra. Do caso Guggenheim Bilbao, Thorn destacou o financiamento baseado na unio de entidades pblicas e patrocinadores privados.
Ballantyne, Andrew, Architecture. Ed. In Folio. Sua, 2005. Newhouse, Victoria. Towards a New Museum. Nova Iorque: Ed. Monacelli Press, 1998. In Guasch Ana Mara, Zulaika Joseba, Aprendiendo del Guggenheim Bilbao. Madri: Ed.Akal/Arte Contemporneo, 2007. 61 Encontro Internacional sobre Inovao em Design, Urbanismo, Turismo e Arquitetura, Las Ciudades -Islas del Futuro, ocorrido em abril de 2010 no Magma Arte & Congressos Tenerife (Ilhas Canrias). 62 Jornal El Da. Caderno de Sociedade, 9 de abril de 2010.
59 60
10.5. Singularidades da coleo e dos contedos

A integrao a uma rede mundial permite ter uma viso internacional das exposies. A atrao a um pblico mais local obtida com a programao de determinadas exposies de carter temporrio, onde se mostram obras de importantes artistas bascos. Em algumas ocasies foram realizadas exposies cuja orientao no foi precisamente a arte moderna, porm atraram um nmero elevado de pblico. Foi o caso da intitulada A Arte da motocicleta o prprio Gehry foi encarregado da instalao - na qual se contou, por meio de objetos, a crnica dos momentos mais interessantes na evoluo da tecnologia e do design da moto, marcados por um contexto histrico-cultural. A tudo isso preciso unir a singularidade dos espaos expositivos. Note-se que o MGB desfruta da Coleo Permanente dos Museus Guggenheim, formada pelas obras pertencentes SRGF, e inclui as colees do Museu Solomon R. Guggenheim de Nova Iorque e da Coleo Peggy Guggenheim de Veneza, bem como as obras adquiridas pelo Deutsche Guggenheim de Berlim. Em conjunto, esses fundos oferecem uma perspectiva completa das artes visuais do sculo XX 63. A colaborao entre os museus Guggenheim possibilita o acesso compartilhado a todos esses fundos artsticos. Constituiu-se dessa forma um novo modelo de museu, atualmente estendido a outras marcas, que apresenta ao pblico exposies dinmicas e mutveis, j que as obras so expostas uma temporada em um centro e na seguinte em outro.
10.6. Em resumo
Basta se aproximar do MGB para contemplar um edifcio singular e diferente do que se havia visto na Europa dos museus de fins do sculo passado. A obra de Frank Gehry se converteu em um elemento de atrao que se identifica com a marca, tanto do prprio museu, como da cidade. Suas colees no so as de um museu que tem que se valer de seus fundos prprios e das cesses que lhe chegam de outros museus e colees privadas. Neste caso, j so dois centros, o de Nova Iorque e o de Bilbao, que compram coleo prpria, o que ser ampliado com o novo, de Abu Dhabi. O elevado nmero de obras de arte contempornea e moderna e a possibilidade de trabalhar em rede permitem o intercmbio e a gerao de exposies diferentes.
63
Idem 37.
Concebido desde o incio como um museu-franquia, o que levou em sua gnese a numerosas crticas e hoje a algumas repeties do processo, apresenta um modelo de gesto baseado em uma fundao sem fins lucrativos e com composio pblico-privada, que embora tenha como objetivo a manuteno da coleo, tambm busca nveis altos de autofinanciamento, de visitantes e de programas educativos, com a inteno de aproximar a arte e o pblico, o pblico e o museu.
11. Maiores aprendizados e xitos

11.1. O Efeito Guggenheim e uma reflexo sobre a Economia da Cultura
Muitas atividades foram organizadas ao redor do projeto Guggenheim de Bilbao, o que permite afirmar que este foi uma fonte de riqueza e emprego. Quando se imaginou o projeto, a cidade no estava em seu melhor momento. Os polticos consideravam que era preciso fazer um esforo coletivo e utilizou-se a cultura como motor de uma meta estratgica. Isso originou, alm de uma mudana da imagem fsica de Bilbao, a recuperao da autoestima do cidado. O Diretor Geral do Museu Guggenheim Bilbao, Juan Ignacio Vidarte, destaca em Bilbao seis manifestaes especialmente significativas: a resposta globalizao, a configurao da futura metrpole, a mudana na personalidade de Bilbao (quando a cidade tem um carter mais relacionado cultura contempornea e cosmopolita), a recuperao da autoestima, a projeo da imagem e a regenerao da atividade econmica. Podemos falar de antes e depois da abertura do MGB, no que tange economia da cultura no Pas Basco e na Espanha, ainda que com um efeito pndulo. Muitas elites econmicas pouco sensveis ao cultural (exceto s grandes manifestaes culturais) descobrem atravs do MGB a capacidade transformadora dos equipamentos culturais primeiro e dos grandes acontecimentos culturais depois. Evidentemente, no Pas Basco e na Espanha existiam eventos culturais e equipamentos com influncia importante em seus entornos, bem como polticas de interveno pblicas ou privadas, com grande impacto social e econmico. Foi porm com o MGB e com sua projeo que se consolidou a ideia de utilizar a cultura como plataforma de desenvolvimento no social, cultural, integral, mas quase exclusivamente urbana e econmica, em seu sentido mais estrito.
Ocorre assim um efeito pndulo e passamos da considerao quase exclusivamente cultural e social da cultura a uma utilizao quase exclusiva por sua capacidade de generao de externalidades econmicas.
11.2. xitos com viso a posteriori

Jon Azua declarou que a cultura por si, como algo intrnseco humanidade e sobretudo sociedade, no processo especial de reconquistar a autoestima e os valores, propiciou um sentido de identidade e a sensao de que a regio capaz de emprestar sua fora a todos os projetos visionrios 64. Azua finaliza dizendo que a cultura se converteu em um fator chave no sistema financeiro e no desenvolvimento do pas. Alm disso, expressa sua convico de que o papel desempenhado pelo Guggenheim Bilbao na revitalizao da cidade e do Pas Basco nico e afirma ser possvel tirar lies do museu basco. Para ele, novos espaos, novas regies e novos pblicos tm o direito de ver arte e aprender, alm de trabalhar com arte e ter a oportunidade de cri-la e desfrut-la. Por isso, entende que o Guggenheim um nexo formado por arte, cultura e economia. Repensar o futuro desta maneira nos levar a obter novas ideias, novos princpios e novas alianas. Porm, a realidade que esta uma reflexo a posteriori de uma vocao no resolvida no MGB. As diretrizes bsicas foram econmicas e muito em segundo plano culturais. O tempo foi equilibrando ambos os aspectos, porm ao ver a vontade de desenvolvimento do MGB com uma extenso em Urdaibai, mais uma vez se contempla a cultura por sua capacidade de projeo, atrao turstica e dinamizao econmica. O impacto cultural na comunidade local fica em segundo plano.
11.3. Aprendizados sobre a gesto de museus

Muitos afirmam que desde que surgiu o MGB, os museus no so mais o que eram. Desde a criao da pinacoteca bizcana surgiu a necessidade de estabelecer novas formas de pensar e novas estratgias para poder concretiz-las, com aportes e inovaes, um modelo de museu ao menos to bem-sucedido como o de Bilbao. Entre os conhecimentos gerados, constam: o trabalho em rede; compartilhar fundos comuns que permitam intercmbios de obras e exposies, que de outro modo seriam mais difceis de administrar; o desenho dos espaos expositivos adquiriu importncia; o nome do arquiteto que realiza a obra do museu se converteu em um forte atrativo, mais turstico
64
Idem 2.
que musestico, porm tambm gerador de receita; nova concepo das exposies (o museu no funciona apenas como uma pinacoteca, j que outros elementos tambm se converteram em motivo de atrao para o pblico, a exemplo da exposio de motocicletas, das mais visitadas). Por ltimo, vale salientar a colaborao pblico-privada.
12. Aspectos negativos e motivos

12.1. Aspectos negativos do processo
Uma das questes que mais motivaram crtica se refere ao incremento exagerado do preo do terreno nas zonas que passaram por regeneraes e reabilitaes urbansticas. Entretanto, vrios estudos divergem quanto a isso. Embora seja importante considerar que o incremento do preo da habitao em Euskadi foi muito alto, de 78% entre os anos 1985 e 1990, nesse mesmo perodo cresceu 100% na Espanha 65. Porm, considerandose que Euskadi partia de um preo mais alto, atingiu-se nvel semelhante em 1990. O segundo boom, entre 1998 e 2007, apresenta cifras prximas s anteriores, tanto no Pas Basco como na Espanha. Em 2001, Bilbao e sua rea de influncia tinham um preo mdio por metro quadrado para casas com menos de um ano de 1.709,11 euros. No ltimo trimestre de 2004, chegou a 2.751,52 66. A variao foi de 161,20%, muito inferior de Madri e Barcelona, respectivamente 209,45% e 188,45%. De todo modo, houve incrementos especulativos generalizados, com forte impacto nas economias domsticas. Bilbao est hoje entre as cinco cidades espanholas com mais alto preo mdio por metro quadrado, junto com as outras duas capitais bascas.
12.2. Aspectos negativos da gesto

Embora seja corriqueiro nos planos estratgicos pleitear o aumento do peso do MGB na marca Guggenheim, este reforo no gera aspectos positivos para as instituies bascas. A cidade se beneficiou da marca, mas as instituies promotoras, embora tenham sentido um impacto econmico importante, no tiveram reforo internacional e continuam sendo to desconhecidas como no princpio do processo, sem terem aproveitado o potencial das redes internacionais.
65 Observatrio Basco da Habitao. Departamento de habitao, obras pblicas e transporte do governo basco. 66 Dados do Ministrio da Habitao da Espanha.
Outra questo que todo o trabalho de reabilitao e urbanizao da zona em torno do Guggenheim e da ra foi um divisor de guas na histria de Bilbao, antes e depois da industrializao. No sobrou nada, em termos urbansticos, do que foi um espao industrial e se eliminou o local onde estavam esses espaos industriais, embora no da memria da cidade. Em outros lugares do mundo, os locais abandonados se tornaram equipamentos culturais. J em Bilbao, foram eliminados de forma radical. Um nico testemunho: a grua Carola, que pertenceu aos estaleiros, como solitria homenagem a um lugar que na poca tambm posicionou a capital bizcana entre as mais importantes da Europa. Nos ltimos anos trs temas encobriram o nome do Guggenheim: o demolidor relatrio do Tribunal Basco de Contas Pblicas, que levou ao processo do Diretor de Administrao e Finanas, Roberto Cearsolo; uma operao nefasta de compra de dlares, que gerou perdas significativas ao MGB; e a grande polmica institucional acerca de construir ou no um novo museu, na reserva da biosfera de Urdaibai. No primeiro caso, Cearsolo foi jugado e condenado a 42 meses de priso, por irregularidades financeiras e contbeis de quase 500.000 euros nas empresas Imobiliria e Mantenedora, em 2005. Ultimamente h uma nova polmica, depois que a Deputada de Cultura de Bizkaia, Josune Ariztondo, declarou que foi o Diretor Geral do Museu Guggenheim, Juan Ignacio Vidarte, quem tomou a deciso de passar Mantenedora duas operaes de opes com divisas da Fundao Guggenheim, somando perdas de 800.000 euros 67. O debate est agora nas instituies polticas. Embora em outro sentido, o debate sobre a ampliao descontnua do Museu Guggenheim na reserva da biosfera de Urdaibai tampouco beneficia a marca. O enfrentamento institucional entre o Governo Basco e a Diputacin de Bizkaia no cria solues para a idoneidade de um projeto que j realizou 12 estudos parciais de viabilidade e gera a retomada do debate Guggenheim sim ou o Guggenheim no e quanto adequao do modelo de criao do Guggenheim.
12.3. Aspectos negativos de conexes

Uma das crticas s aes adotadas na regenerao urbana de Bilbao que foram buscados grandes arquitetos para assinar os edifcios, projetos com forte contedo urbanstico e arquitetnico, embora evidentemente seu uso fosse cultural ou comercial. Porm, em vrias ocasies, a preocupao foi mais com o continente do que com o contedo.
67
Jornal El Pas, 23 de fevereiro de 2010.
Nos casos em que a atividade econmica, cultural etc. era conhecida e havia promotores com capacidade de financiamento, os projetos foram adiante (Museu Guggenheim, Palcio da Msica, novo traado da Renfe 68 em Bilbao). Porm, os projetos sem promotores de atividades, logicamente conseguiram avanar. S pode ser assim, quando a estratgia de financiamento foi baseada precisamente nos aportes econmicos que seriam feitos pelos promotores das vrias atividades fins. O caso de Abandoibarra o mais claro exemplo disso 69. A crtica fundamental que os rgos que lideraram o processo de revitalizao urbanstica trabalharam dissociados dos que tm por objetivo a captao e a promoo de atividades econmicas. Um dos problemas levantados pelo Pas Basco que como cada territrio histrico tem uma Fazenda prpria e reverte parte da arrecadao a uma Fazenda geral, a do Governo Basco, surge um problema de concorrncia territorial. Cada investimento feito em uma das trs provncias tem uma resposta quase imediata das outras duas, solicitando projetos de quantia similar. Com isso, o Pas Basco tem trs parques tecnolgicos, trs centros de transportes, trs aeroportos, trs palcios de congressos e duas zonas logsticas importantes.
12.4. Aspectos que poderiam ter sido mais bem aproveitados

Por existir um enredamento institucional, um grande problema fazer acordos entre as vrias administraes. De fato, Bilbao Metrpoli 30 prope que paralelamente ao desenvolvimento da colaborao pblico-privada, preciso fortalecer mecanismos de parceria entre as vrias instituies atuantes na Bilbao Metropolitana 70. Bilbao adquiriu nome nas cidades de museus, ganhou forte atratividade turstica e uma melhoria notvel no desenvolvimento urbano. Porm, no conseguiu se posicionar como cidade internacional (ou mesmo nacional) de negcios. Por outro lado, preciso salientar que a cidade no alcanou nem o desenvolvimento ps-industrial que almejava, nem tampouco ser referncia no setor de servios. O processo de adaptao tem sido lento e esse um dos objetivos buscados na Expo de Xangai.
68 69
Rede Nacional de Ferrovias Espanholas. Idem 23. 70 1999, p.185.
13. Papel e participao do governo

13.1. O Governo da Espanha e o Museu Guggenheim Bilbao
As caractersticas especiais da estrutura de governo executivo autnomo, e sobretudo de suas Fazendas, dependentes das Diputaciones Forales de cada territrio, franqueiam a possibilidade de criar infraestruturas sem a participao de instncias de Euskadi, de modo que o Governo Basco e as Diputaciones tm disponibilidade financeira suficiente para tomar decisies e financi-las. Assim, o Governo Basco elabora seus prprios oramentos e s solicita a colaborao do Ministrio correspondente quando as infraestruturas so de competncia do Estado. Tal o caso das ferrovias, ou quando o investimento gera um benefcio sociedade mas to elevado que o executivo autonmo no pode assumi-lo sozinho. No caso do Museu Guggenheim Bilbao, o Governo Basco no realizou nenhum tipo de petio, nem econmica, nem de assessoramento ao Governo de Madri. Com isso, o Ministrio da Cultura no participou das decises ou do desenvolvimento do processo.
13.2. O Governo Basco e o Museu Guggenheim Bilbao

A participao do Governo Basco no MGB foi fundamental, desde o princpio. As negociaes foram travadas entre seus mais altos cargos e a SRGF e aportaram o oramento necessrio para criar o MGB. Alm disso, o Governo Basco integra o Patronato da Fundao MGB, regida pelo Presidente do Governo Basco, junto com o Deputado Geral de Bizkaia e o Presidente da SRGF. Isso envolve decises oramentrias, de nomeaes para cargos do MGB, e ainda relativas aos planos estratgicos. J o executivo intervm diretamente nos planos e em eventuais mudanas na misso e na viso do MGB. O Governo Basco, junto com a Diputacin Foral de Bizkaia, tambm aporta recursos para cobrir o dficit do MGB, j que embora seu nvel de autofinanciamento seja muito alto (70%, como j mencionado), no integral.
13.3 A Diputacin Foral de Bizkaia e o Museu Guggenheim Bilbao

A Diputacin Foral de Bizkaia teve e tem muito peso no MGB. O Ex-Deputado Foral da Fazenda da Diputacin de Bizkaia em 1989, 1990 e 1991, Juan Luis Laskurain, teve grande participao na implantao do MGB em Bilbao. Laskurain teve viso suficiente para perceber que o museu no
seria somente um projeto cultural, mas tambm um motor econmico para uma zona depauperada. preciso porm lembrar que o impacto econmico gerado pelo MGB influi diretamente na Fazenda de Bizkaia. ela que faz a arrecadao do percentual que, por lei, repassado ao Governo Basco. Na realidade a instituio mais beneficiada pela presena do MGB.
14. Inovaes
14.1. O Museu-franquia
Uma primeira excepcionalidade a ser mencionada na concepo do MGB ter sido o primeiro museu-franquia criado. Thomas Krens define seu museu ideal como: um parque temtico com quatro atraes: boa arquitetura, boa coleo permanente, exposies primrias e secundrias e outras diverses, como lojas e restaurantes 71. A continuidade desse conceito de museu ocorrer em 2012, em Abu Dhabi. Contar com o mais extenso dos museus Guggenheim, com uma superfcie de 42.000 metros quadrados, tambm obra de Frank Gehry. Instalado na Ilha Saadiyat, integrar um distrito cultural de 27.000 quilmetros quadrados de extenso, abrigando hotis, teatros, uma pera e residncias. A capital dos Emirados rabes ter tambm uma franquia do Museu do Louvre de Paris, com 24.000 metros quadrados e projeto do arquiteto francs Jean Nouvel. Simultaneamente, o Louvre est construindo uma nova sede em uma antiga mina na cidade francesa de Lens, fronteiria com a Blgica, com projeto do escritrio de arquitetura japons SANAA (Kazuyo Sejima e Ryue Nishizawa), em parceria com Imrey-Culbert, de Nova Iorque e Catherine Mosbach, de Paris. J foi apelidado de Museu Transparente. Enquanto isso, o Centro Pompidou ter uma segunda sede na cidade francesa de Metz. Este tambm conta com um arquiteto de renome, o japons Shigeru Ban, pioneiro em utilizar elementos pouco usados em arquitetura, como papelo, papel e madeira. (*Anexo 18)
14.2. O edifcio e as caractersticas construtivas

Diz-se que milagres ainda acontecem e que este um, de primeira magnitude. O novo Museu Guggenheim de Frank Gehry s abrir em um ms, porm as pessoas viajam em manadas para Bilbao, Espanha, para ver
71
http://www.elpais.com/fotogaleria/Museos/franquicia/elpgal/20090710elpepucul_1/Zes/1
que forma o edifcio est tomando. Voc esteve em Bilbao? Nos crculos de arquitetos a pergunta adquiriu status de um ritual inicitico. Viu a luz? Viu o futuro? 72 O Diretor do Museu Guggenheim Bilbao define o edifcio como uma parte essencial na configurao dessa experincia global gerada pela visita a um museu e essa a razo pela qual, desde a concepo do projeto, a singularidade arquitetnica do edifcio deveria ser de qualidade equivalente excelncia 73. Para Vidarte, o edifcio no um simples continente de obras de arte, mas sim uma parte ativa, no neutra. O renomado arquiteto Philip Johnson qualificou a construo de Gehry como o melhor edifcio de nossa poca 74, embora tambm tenha dito que quando um edifcio to bom, que se dane a arte 75. O arquiteto americano desenhou uma obra de 24.000 metros quadrados, dos quais 11.000 se destinam a espao expositivo, caracterizado por suas formas retorcidas e curvilneas. composto por uma srie de volumes interconectados, alguns de forma ortogonal, recobertos por pedra calcrea e outros de volumetria mais orgnica, cobertos por uma pele metlica de titnio76. Por sua complexidade, as curvas de pedra, cristal e titnio foram desenhadas por um sistema informtico denominado Catia. Gehry trabalhou as formas inicialmente com modelos de papel e madeira, em escalas diferentes. Cada ponto da superfcie curva do modelo era processado digitalmente no programa, que desenvolvia e coordenava a construo, ao mesmo tempo em que controlava uma mquina que esculpia em escala um modelo exato do edifcio. A pedra calcria foi escolhida por sua tonalidade e as paredes de cristal foram montadas em uma estrutura metlica complexa, cuja realizao foi possvel graas aos avanos tecnolgicos. O vidro tratado de modo a proteger o interior do calor e da radiao, apesar de ser totalmente translcido. Os painis de titnio, escamas de peixe, tm espessura de meio milmetro. O trio central do museu tem mais de 50 metros de altura e inundado de luz. O espao expositivo dividido em trs nveis, com um total de 20 galerias. Algumas tm propores clssicas, outras so de uma irregularidade singular e h uma sala desenhada para a exposio de obras
72 Herbert Muschamp, The New York Times Magazine, 7 de setembro de 1997. In Guasch, Anna Mara e Zulaika, Joseba, Aprendiendo del Guggenheim Bilbao. Madri: Ed. Akal/ Arte Contemporneo, 2007. 73 Idem 12. 74 Idem 34. 75 In Esteban, Iaki, El Efecto Guggenheim. Del Espacio basura al ornamento. Barcelona: Ed. Anagrama, 2007. 76 Idem 34.
de arte de grande porte. Os espaos no expositivos do museu incluem um auditrio de 300 lugares, um restaurante, duas cafeterias e uma lojalivraria. Apesar disso, o edifcio no ultrapassa a altura das construes circundantes. Antes de chegar entrada da pinacoteca, depara-se com o Puppy, uma enorme escultura feita por Jeff Koons, de um co terrier de 12 metros de altura. Sua armao tem uma estrutura de rega, na qual se encaixam dezenas de plantas. Do outro lado do edifcio encontra-se uma aranha de bronze, ao e mrmore da artista francesa Louise Bourgeois, com 10 metros de altura e o carinhoso nome de Mame. (*Anexo 19)
14.3. Futuro: a hipottica expanso descontnua

Como dito, h um projeto para a criao de um novo museu da marca Guggenheim na reserva de biosfera da vizinha Urdaibai. Foi o que se nomeou expanso descontnua. Fala-se de um investimento total de 123 milhes de euros ou 200 milhes. Discute-se tambm de um futuro efeito Urdaibai. Porm, tentar repetir em entornos claramente diferentes efeitos parecidos, usando as mesmas ferramentas, pode levar a questionar o papel do primeiro Guggenheim. O debate sobre Urdaibai reaviva a discusso sobre o efeito em Bilbao, j que voltam a ser confundidos objetivos culturais e de desenvolvimento econmico.
ANEXO 1 | Mapas de Euskadi, Espanha e Europa

Fonte: Google Maps
Mapa de Euskadi
Mapa da Espanha
Mapa da Europa
ANEXO 2 | Fotografias das trs cidades bascas

Bilbao 355.731 habitantes, sendo 900.000 na rea metropolitana Fonte: censo municipal Foto: Centro Comercial Zubiarte (Roberto Gmez de la Iglesia)
Vitoria-Gasteiz 239.361 habitantes Fonte: censo municipal Foto: La plaza de la Virgen Blanca (Panoramio/ Pepe Ibanez)
San Sebastin 185.357 habitantes Fonte: censo municipal Foto: Playa de La Kontxa (Panoramio/ Javier Herranz)
ANEXO 3 | Distribuio do desemprego, por setores de atividade (1981-1990) (percentuais sobre a populao ativa)
Agricultura
lava Bizkaia Gipuzkoa C.A.V.* 0,4/0,6 1/0,7 1,7/1,2 1,1/0,9
Indstria
47,1/29,1 31/23,3 34,5/31 33,9/26,6
Construo
18,3/4,3 17,6/6 13,2/4,2 16,3/5,2
Servios
14,3/39,4 17,4/39,1 32,9/27 17,2/38,3
* Comunidade Autnoma Basca Fonte: Anurio Estatstico Basco 1982 e 1991 - EUSTAT
ANEXO 4 | Dados de desemprego, 1981-1991 (em percentual)

Anos 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 Catalunha 15,3 19,4 21,3 22,1 22,7 21,5 20,7 19,1 14,3 12,7 12,2 Madri 15,2 15,6 17,5 20,1 22,1 20,1 17,1 16,5 13,3 12,5 12,2 Pas Basco 16,2 18,5 20 22,3 23,6 23,9 23,2 21,8 19,6 18,8 18,5
Fonte: Ministrio do Trabalho e da Segurana Social
ANEXO 5 | Vdeo sobre as inundaes de Bilbao

http://servicios.elcorreo.com/especiales/inundaciones/
ANEXO 6 | Fotografias das inundaes de Bilbao

http://servicios.elcorreo.com/especiales/inundaciones/galerias/01_bilbao.html
ANEXO 7 | Bilbao Metrpoli 30 - Vdeos

http://www.bm30.es/homeage9_es.html
ANEXO 8 | Pgina web de Bilbao Ra 2000

http://www.bilbaoria2000.org/ria2000/index.htm
ANEXO 9 | Plano Estratgico de Bilbao

http://www.plataformaurbana.cl/copp/albums/userpics/10020/urb3-2_2004-bilbao.pdf
1. 2. 3.
Facilitar o investimento em recursos humanos, com o objetivo de favorecer um sistema educacional moderno. Melhorar a imagem da cidade, criando uma metrpole de servios avanados. Criar um sistema de transporte eficaz, incluindo a construo do metr, a transferncia do porto para a costa e a ampliao do aeroporto, alm de conectar os grandes eixos de estradas e autoestradas, colocando Bilbao no centro de encontros europeus. Regenerar o meio ambiente, incluindo o Plano de Regenerao das guas da ra e a melhoria da qualidade do ar. Reabilitar espaos industriais abandonados e os bairros antigos em deteriorao. Construir projetos de referncia, como o Palcio Euskalduna e uma srie de caminhos, pontes e parques, formando uma imagem associada arte, cultura e ao lazer, incrementando assim a centralidade turstica de Bilbao. Desenvolver frmulas mistas de cooperao pblico-privada. Articular aes sociais, aspirando a uma reduo paulatina das causas de excluso e a uma gesto eficiente dos recursos.
4. 5. 6.
7. 8.
ANEXO 10 | Resumo das Estratgias
Plano
PLANO OPERACIONAL 1997-2000
Aspectos fundamentais
Definio de 15 reas: administrao; curadoria; educao; conservao e servios de exposies; registro; desenvolvimento; comunicao; finanas; servios aos visitantes; sistemas informticos; recursos humanos; manuteno e instalaes; segurana; loja e publicaes. Trabalho em rede. Programao. Presena de instituies. Atividade voltada aos clientes. Modelo de gesto.
Metas estratgicas
56 metas vinculadas s reas. Visitantes no perodo: 1.675.000 (chegar ao final do perodo com 40% de visitantes estrangeiros). Plano financeiro de quatro anos. Organograma. Sinergias entre cada rea e a SRGF. Elaborao de um plano de marketing. Extenso e consolidao do patrocnio. Incluso de componentes qualitativos no estudo dos impactos mediticos. Busca de qualidade de gesto. Aproximao populao escolar. Referncia como instituio cultural. Programao variada. Prioridade ao enfoque didtico e programao educativa. Captao de nmero elevado de visitantes. Projeo de imagem internacional. Estmulo a uma estratgia de marketing e comunicao. Garantia de sustentabilidade financeira. Manuteno de padres elevados de qualidade (especialmente em ateno ao cliente). Promoo de um ambiente de trabalho com pessoas satisfeitas. Influncia na configurao da rede de museos Guggenheim, com atitude de liderana.
PLANO ESTRATGICO 2001-2004
Bilbao como cidade de destino. Desenvolvimento de estratgia de marketing. Posicionamento do museo na comunidade artstica, com identidade prpria. Contribuio educao e economia do conhecimento. Busca de apoio local.
Plano
Aspectos fundamentais
Reviso e definio de polticas de atuao, novas formas de trabalho e relao com a FG. Maximizao do potencial artstico do MGB dentro da rede e reforo da personalidade musestica. Aumento da visibilidade do Museu. Incremento de nveis de audincia do Museo. Identificao de novas frmulas para melhorar a sustentabilidade. Renovao do acordo com a SRGF. Ampliao descontnua de Urdaibai. Educao foral especializada. Sala de orientao a visitantes.
Metas estratgicas
Modelo de gesto baseado em sete processos: Planejamento e gesto estratgica. Desenvolvimento e gesto musestica. Gesto de clientes. Gesto econmica e de provedores de servios internos. Comunicao e imagem. Assessoria jurdica e relaes institucionais. Gesto de pessoas. Papel mais dinmico do Museo na SRGF. Promoo, apoio e desenvolvimento de projetos artsticos e educativos geradores de conhecimento. Garantia de sustentabilidade do MGB, consolidao da coleo prpria e reforo de sua identidade e alto nvel de qualidade. Desenvolvimento de alianas para manter o compromisso com a inovao. Criao de um endowment. Frum Cultural Mundial. G-LAB.
Fonte: Etxeberria Etxeita, Mikel Gotzon. Museo Guggenheim Bilbao. 2007
PLANO ESTRATGICO 2009-2012 (OBJETIVO 2020)
ANEXO 11 | Estatutos da Fundao Museu Guggenheim Bilbao
Plano
PLANO OPERACIONAL 1997-2000
Evoluo da misso
O Museo Guggenheim Bilbao reunir, conservar e expor a arte deste sculo, em uma obra emblemtica da arquitetura, que servir de smbolo de vitalidade econmica e cultural do Pas Basco e da perspectiva internacional da Solomon R. Guggenheim Foundation. Reunir, conservar e expor arte moderna e contemporneoa, em uma obra emblemtica da arquitetura, sob a perspectiva internacional da Solomon R. Guggenheim Foundation e com o nvel mximo de qualidad artstica e orientao ao pblico, para educar a sociedade na arte, como apoio aos valores de tolerncia e abertura, servindo de smbolo da vitalidade econmica e cultural do Pas Basco.
Evoluo da viso
No h viso.
No h viso.
Reunir, conservar e pesquisar arte moderna e contempornea e exp-la no contexto da histria da arte, sob mltiplas perspectivas e voltada a uma audincia ampla e variada, para contribuir ao conhecimento e fruio da arte e dos valores que representa, em uma obra emblemtica da arquitetura, como pea fundamental da Rede dos Museus Guggenheim e servindo de smbolo da vitalidade do Pas Basco.
O Museu Guggenheim Bilbao busca consolidar o seu reconhecimento como referncia europeia em exposies temporrias e na apresentao de uma coleo permanente, em processo contnuo de crescimento; ser lder no Estado e referncia na Europa, por sua programao educativa voltada a uma audincia diversificada; afirmar os nveis de visitantes e fomentar sua pluralidade; liderar a aplicao de modelos de gesto inovadores para instituies musesticas e culturais do mbito europeu. Maximizar o aproveitamento das sinergias decorrentes da operao conjunta dos Museus Guggenheim.
Plano
Evoluo da misso
Mantm-se a do plano anterior.
Evoluo da viso
O Museu Guggenheim Bilbao ser reconhecido como lder europeu na criao de uma experincia musestica focada no visitante e por seu modelo de gesto. Ter papel ativo na Solomon R. Guggenheim Foundation, tanto no desenvolvimento de novos projetos, como na formao especializada em gesto de museus, em prol da Rede Guggenheim e da economia criativa do Pas Basco.
Fonte: Etxebarria Etxeita Mikel Gotzon. Museu Guggenheim Bilbao. 2007 e elaborao prpria.
ANEXO 12 | Tabelas de autofinanciamento, patronos e amigos Evoluo do Autofinanciamento do museu Evoluo dos Patronos e amigos do museu
%Autofinanciamento
Ano
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Patronos
145 136 139 138 136 139 146 148 146 134
Amigos
12.050 13.896 14.500 14.000 14.000 14.432 15.282 16.110 16.029 16.110
19972000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ano
75 +75 72 70 70 70 78 75 65 65 65
Fonte: Museo Guggenheim Bilbao
ANEXO 13 | Integrantes do Programa de Membros Corporativos

Como Patronos Estratgicos constam as seguientes empresas, grupos e instituies: BBK (caixa de poupana local), Iberdrola (empresa de eletricidade), BBVA (entidade financeira), ArcelorMittal (siderurgia), Prefeitura de Bilbao, Fundacin Vizcana Aguirre (instituio fundadora da Universidad Comercial de Deusto), Vocento-El Correo (grupo de comunicaes), ITP (motores de aviao), Iberia (companhia area), Euskaltel (grupo basco de telefonia mvel), Corporacin IBV (grupo industrial de BBVA e Iberdrola), Tubacex (metalurgia), Fundacin Vodafone Espaa (telefonia mvel), Petronor (refinaria de petrleo), Deia (veculo de comunicao), Mondragn (cooperativa que abranges diferentes setores, de banco a indstria), PricewaterhouseCoopers, Banco Santander, Tubos Reunidos (metalurgia), Seguros Bilbao, Ipar Kutxa (caixa de poupana local), Unilever, Bolsa de Bilbao, Fundacin La Caixa (caixa de poupana da Catalunha), Telefnica, EITB (televiso pblica basca), Grupo EULEN (prestao de servios a outras empresas), Naturgs Energa, Grupo Urvasco (imobiliria), Metro Bilbao e Natixis (banco francs). J entre as Empresas Benfeitoras esto Fundacin AXA (seguros), Grupo SPRI (dependente do gobierno basco), Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (indstria), Norbega, S.A./Fundacin Coca-Cola Espaa, IDOM Ingeniera y Consultora, Ferroser (empresa ambiental), Illycaff, Baha de Bizkaia (energia), Athletic Club (time de futebol), Bizkaia Energa, Deloitte, Business & Media Advisors (novas tecnologias), Aceros Inoxidables Olarra e SURNE (seguros e penses). Os Meios de Comunicao Benfeitores so: Deia, Jornal El Correo, Jornal ABC, Diario Vasco, Diario Montas, Diario La Rioja, Norte de Castilla, Punto Radio, Expansin, El Mundo, Cadena SER, masdearte.com, Gara, Ronda Iberia-Excelente e Estrategia Empresarial. As Empresas Associadas so: Evizalde, Viviendas de Bizkaia, Saint-Gobain Placo Ibrica, S.A., Productos de Fundicin, S.A., Cmara de Comercio de Bilbao, Grupo Fineco, Cuatrecasas, Buenos Das/Buenas Noches, Formica, Medical Dom, Vizcana de Edificaciones, Imprenta Berekintza, Cespa, Giroa, Previsora Bilbana Seguros, Autoridad Portuaria de Bilbao, Cementos Rezola, Grupo Ormazabal, FAES Farma, Autopista Vasco-Aragonesa, C.E.S.A., Barcel Hotel Nervin, Parklex, Grupo Tamoin, Mapfre, Mutualia, IXO grupo, BNP Paribas Espaa, Bodegas de los Herederos del Marqus de Riscal, Hotel Abando, Hotel Carlton, Hotel Spa Husa Jardines e Albia,
Aurtenetxea, S.A., Mirhotel, Tecnalia Corporacin Tecnolgica, Consorcio de Transportes de Bizkaia, Domecq Bodegas, Tneles de Artxanda, Meli Bilbao, Accenture, Gran Hotel Domine Bilbao, Lantegi Batuak, Unique, Hotel Golf Artxanda, Norbolsa, Fundacin Cultural Banesto, Grupo Erhardt, Novotel Bilbao Exhibition Center, Lpez de Heredia Via Tondonia, Universidad de Deusto, Hotel Hesperia Bilbao, Acciona, PQC, Grupo ULMA, AenaAeropuerto de Bilbao, Industrias Imar, BBGR, Renfe, Banco Esprito Santo, MLP Finanzdienstleistungen AG, Pernord Ricard Espaa, Grupo Erakus, Consorcio ESS-Bilbao, AB Initio Software Corporation, Construcciones Navales del Norte, Caja Navarra, Lomsa, Montegrappa Italia, Aon, Best Western Hotel Conde Duque, TISA Congresos, DVK Seguros Mdicos.
ANEXO 14 | Participao de Bilbao na Expo de Xangai

Vdeo http://www.mefeedia.com/watch/29970946 Documento http://www.bilbao.net/nuevobilbao/jsp/bilbao/especificos.jsp?idioma=c& color=rojo&padre=*EJ
ANEXO 15 | Programa National Geographic sobre o Guggenheim Bilbao

http://www.terra.tv/Butaca/National-Geographic/Mundo Moderno/7239158217/Conexiones-de-la-ingenieria-Guggenheim Bilbao-1_4.htm
ANEXO 16 | Evoluo de Visitantes
Ano
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
N Visitantes
260.000 1.307.000 1.058.000 975.000 931.374 851.688 874.807 909.144 965.082 1.008.774 1.002.953 951.369 905.048
Total
12.000.249
ANEXO 17 | Resultados anuais do impacto Guggenheim Bilbao
ANEXO 18 | Museus-franquia
http://www.elpais.com/fotogaleria/Museos/franquicia/elpgal/20090710elpepucul_1/ Zes/1
ANEXO 19 | Visita virtual ao Museu Guggenheim Bilbao http://vimeo.com/10745778 http://www.guggenheim-bilbao.es/visita_virtual/visita_virtual. php?idioma=es
Referncias
Dethier, Jean. Notas crticas respecto a la evolucin de la arquitectura de los museos en Europa desde la irrupcin en 1997 del Centro Pompidou. Diseo de estrategias alternativas para el futuro en Gmez de la Iglesia Roberto. Los nuevos centros culturales en Europa. Editorial Grupo Xabide. Vitoria-Gasteiz. 2007 Esteban, Iaki. El efecto Guggenheim. Del espacio basura al ornamento. Editorial Anagrama. Barcelona. 2007 Esteban, Marisol. Bilbao, luces y sombras del titanio. Editorial Universidad del Pas Vasco. Bilbao. 2000 Etxebarria Etxeita, Mikel. Museo Guggenheim Bilbao. Bilbao 1997 Fundacin Museo Guggenheim Bilbao (2009). Memoria 2007-2008 Guggenheim Bilbao. Plan Estratgico 2009-2012. Bilbao. FMGB Guggenheim Bilbao Museoa Guasch Ana Mara y Zulaika Joseba) Aprendiendo del Guggenheim Bilbao. Editorial Akal. Madrid. 2007 Guggenheim Bilbao Museoa. Museo Guggenheim Solomon R. Guggenheim Foundation, New York. Bilbao. Espaa.
Vidarte, Juan Ignacio. Nuevas infraestructuras culturales como factor de renovacin urbanstica, revitalizacin y regeneracin econmica en Gmez de la Iglesia Roberto. Arte, Empresa y Sociedad. Editorial Grupo Xabide. Vitoria-Gasteiz 2004 Zulaika, Joseba. Crnica de una seduccin. Museo Guggenheim Bilbao. Editorial Nerea. Madrid. 1997 Fontes de consultas para dados econmicos Euskonews & Media. www.euskomedia.org Boletn de Estadsticas Laborales Madrid. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social 1993, n 98, Diciembre 1992 www.elpais.com www.elmundo.com www.elcorreodigital.es Jess M Valdivielso. Universidad Pas Vasco. Una expansin frustrada Renta Nacional de Espaa 1955-1975 y 1985 BBV Eustat www.covite.org
Artigos de imprensa e meios de comunicao consultados www.elpais.com www.elmundo.es www.elcorreodigital.com www.bbcmundo.com www.elperiodico.com www.deia.com www.eitb.com Noticias Agencia EFE Noticias Agencia Vasco Press Blogs Ciudades enredadas Divergencias Luca Iglesias Blogs.electorales.elcorreodigital.com Cybereuskadi Outros links de interesse www.bilbao_guggenheim_castellano.pdf (Plano Diretor Xangai World Expo 2010) www.guggenheim-bilbao.es www.bilbao.net www.bizkaia.net www.tvcp.org
1. Introduo
Duas cidades colombianas, Bogot e Medelln, construram redes de bibliotecas pblicas. C om similaridades e diferenas, as experincias se conver teram em exemplos internacionais. Ambos os casos esto profundamente unidos a uma nova maneira de conceber a vida urbana e a gest o pblica; ambos t ambm est o relacionados a proces sos de mdio e longo prazos de transformao da convivncia, de formao cidad e de par ticipao social. Talvez seja est a a dimenso fundament al das bibliotecas: no foram desenhadas simplesmente como uma respost a aos ndices de leitura, mas sim como uma contribuio s mudanas sociais das duas cidades. Des sa forma, as bibliotecas se inserem ativamente na vida urbana, integram os planos de desenvolvimento e, acima de tudo, significam uma pos sibilidade real de construo de esperana em conglomerados urbanos afet ados pela pobreza, pelas desigualdades e pela violncia. A s bibliotecas o fazem a par tir de sua especificidade, ou seja, pelo seu modo de ser. C onver tidas progres sivamente em centros polivalentes, as bibliotecas oferecem ser vios de aces so ao conhecimento e informao, alm de serem lugares de interao com a cultura, o ldico e a mobilizao social das comunidades sob sua influncia. A s duas redes est o vinculadas educao e produo, circulao e apropriao de conhecimentos e saberes. Em Medelln, o projeto poltico local prioriza a construo social de uma cidade educadora, ao pas so que em Bogot as bibliotecas fazem par te da nfase da administrao municipal de valorizar a espacialidade pblica e dependem diretamente da Secret aria de Educao. um enfoque da educao que ultrapas sa a formalidade do prprio sistema educacional e encontra gestos sociais que se conver tem no somente em exemplo cidado, mas t ambm em uma opor tunidade para a formao da cidadania.
Imagem (ao lado): Biblioteca Parque El Tunal - BiblioRed, Bogot. (Secretara de Educacin del Distrito Capital)
A s bibliotecas confirmam a impor t ncia do conhecimento nas sociedades contemporneas, porm sob a tica da ampliao e da diver sificao de seu aces so, entrelaando informao, brincadeira e entretenimento. A s novas tecnologias so fundamentais, porque pos sibilit am a construo de redes, ampliam seu uso social e criam contex tos de encontro e intercmbio. Ambas as experincias foram premiadas pela Fundao Bill e Melinda Gates, a de Bogot em 2002 e a de Medelln em 2009, por seu apor te par ticipao da comunidade nas novas tecnologias. Ambas tm programas ambiciosos de ampliao tecnolgica dos ser vios das redes. O por tal da Rede de Bibliotecas Pblicas de Medelln um exemplo de incorporao da tecnologia ao funcionamento das bibliotecas. Todas as salas de Internet so muito visit adas, especialmente por crianas e jovens. Eles constituem o principal pblico das redes e do aces so aos acer vos gerais das bibliotecas, utilizando ainda as ludotecas, salas infantis e de multimdia. Biblored tem promovido o aces so s novas tecnologias por meio de programas como Alfabetizao informacional. Enquanto a rede de Bogot se circunscreve cidade, a de Medelln criou uma interes sante interao com 10 municpios e zonas rurais fronteirias rea urbana. Em ambas as cidades as bibliotecas integram seu plano de desenvolvimento e contam com o respaldo do governo local. Em Bogot , atravs da Secret aria de Educao, que apor ta o tot al do oramento e em Medelln por meio de um modelo compar tilhado entre a Secret aria de Cultura Cidad e as Caixas de C ompensao. Em Bogot , a operacionalizao se d desde 2003 por uma conces so obtida pela C aixa de C ompensao C olsubsdio; em Medelln, por meio de um enfoque de corresponsabilidade, com a liderana da Biblioteca Pblica Piloto e o apoio da Fundao das Empresas Pblicas de Medelln e das C aixas de C ompensao 1 , C onfama e C omfenalco. Em ambas as experincias estimula- se a par ticipao das comunidades e h vrios comits para acompanhar todos os proces sos. Um aspecto fundament al das duas redes seu objetivo explcito de criar espaos de encontro e contribuir para a integrao de cidades fragmentadas pela pobreza. Por is so, as bibliotecas esto localizadas em diferentes reas geogrficas das cidades, especialmente nas que durante anos foram excludas ou desprovidas des se tipo de ser vio. C om is so, rediscutem o prprio sentido da cidade e sobretudo
1
NT - Instituio de previdncia social para os trabalhadores e suas famlias.
As Bilbliotecas como emblema de transformao | 283
as afiliaes e per tencimentos de seus habitantes, que tratam as bibliotecas com afeio e apropriao. E st a projeo poltica e tica est ligada a uma clara conscincia esttica. A s bibliotecas foram concebidas como obras bonit as, em dilogo com os bairros e seus habitantes. A esttica um ganho dos cidados e um smbolo de incluso. Em ambientes f sicos afligidos pelas carncias e pela desordem urbana, as bibliotecas sobres saem como testemunhas de qualidade e beleza, a ser vio dos habitantes dos bairros que as frequentam e cuidam delas. Surgiram intencionalmente, unindo social e simbolicamente as cidades, combinando sua estrutura f sica com o espao pblico que renovam atravs de reas verdes e parques - o entorno urbano. A s bibliotecas maiores de Bogot e os parques - bibliotecas de Medelln so construes em que se relaciona a disposio multifuncional do recinto a propost as arquitetnicas de excelncia. A esttica uma opor tunidade para a formao de cidados e cidads. A sustentabilidade das bibliotecas baseada na par ticipao da comunidade. Seu prprio projeto submetido aos habitantes dos bairros de influncia, por meio de mesas de trabalho e de socializao e so tambm eles que posteriormente monitoram os ser vios e o funcionamento geral das bibliotecas. A comunidade, como em Medelln, firma pactos de compor t amento e apropriao social de suas bibliotecas, influencia o planejamento, par ticipa dos encontros e acompanha o que ocorre nos diferentes comits. Trata- se de construir sociedade, como diz Gloria Palomino, Diretora da Biblioteca Pblica Piloto de Medelln, que v na promoo da par ticipao cidad o maior suces so da rede. A s duas redes tm o respaldo de benfeitores e patrocinadores. Bogot tambm se beneficia de programas de responsabilidade social corporativa, especialmente na construo da mais recente de suas bibliotecas maiores - a Julio Mario Santodomingo. Es sa par ticipao impor t ante, visto que a arrecadao de recur sos por uso comercial no deve ser superior a 30% do espao disponvel. Ao longo dos anos de funcionamento, as redes ampliaram os acer vos, o nmero de afiliados, a quantidade de visitantes e o nmero de emprstimos. O percentual de materiais deteriorados ou perdidos inferior aos padres internacionais.
2. BiblioRede: a Rede de Bibliotecas pblicas de Bogot. A cerimnia da cultura.

A Biblioteca Virgilio Barco, em Bogot , surgiu sobre um terreno cheio de escombros. Para seu arquiteto, o colombiano Rogelio Salmona, a biblioteca deveria ser como um centro ceremonial. A cerimnia da cultura, a cerimnia do vagar, a cerimnia at de descobrir uma paisagem. Foi is so que busquei ao propor este projeto: que revelas se a cidade onde a biblioteca est e, por t anto, tives se os atributos geogrficos e a paisagem dest a cidade. A vinculao com a cidade uma das caractersticas fundamentais da BiblioRede. E o por diver sos motivos: geograficamente, porque as bibliotecas est o dispost as sobre o traado da cidade. Elas se localizam sobre um eixo que a cruza de sul a nor te - o mesmo eixo que interconecta duas cidades diferenciadas por seu nvel de vida; socialmente, porque so lugares de encontro e de expres so da vida pblica; e politicamente, porque a iniciativa de criar a rede e construir quatro grandes bibliotecas o resultado de uma mudana na compreenso da gest o pblica que em Bogot est ligada, h duas dcadas, ao conceito e prtica da cultura cidad. C omo res salta seu ar tfice, o ex- Prefeito Ant anas Mockus, a cultura cidad o conjunto de atitudes, aes e regras mnimas compar tilhadas pelas pes soas de uma comunidade, que permitem a convivncia e geram per tencimento. 2 A s bibliotecas so emblemticas, porque manifestam a impor tncia do conhecimento e da educao para a vida da cidade e de seus habitantes, ao mesmo tempo em que se conver tem em espaos aber tos para todos, uma condio fundamental do pblico. So tambm locais de convergncia da brincadeira com a informao, das novas tecnologias com as ar tes. E s se projeto emblemtico foi pos svel porque se relacionou com a transformao da cidade, ou seja, com outro modo de entender a gest o pblica e com outra maneira par ticipar de seus proces sos e mudanas. A s bibliotecas so uma das dobradias simblicas que unem a cidade aos cidados, o presente aos significados de futuro.
Em: La Ciudad es una aula. Aprendiendo de Colombia. Cultura y educacin para transformar la ciudad, Roser Bertrn y Flix Manito (Ed.). Barcelona: Fundacin Kreanta, p.70.
2.1. Contextualizao
C om mais de oito milhes de habit antes, Bogot , capital da C olmbia, localiza - se sobre uma ex tensa savana, em meio C ordilheira dos Andes. Polo de atrao de migraes internas, especialmente de pes soas e fam lias aoit adas pela violncia e pelo deslocamento, Bogot tem nveis preocupantes de pobreza. Pos sui tambm uma infraestrutura industrial e de comrcio impor t ante e nveis cada vez mais amplos de educao, tendo alcanado no ensino fundamental ndices univer sais e gratuitos na ofer t a pblica e um proces so de modernizao indiscutvel. Um dos aspectos fundament ais de sua mudana est ligado consolidao institucional e aos governos locais, que se destacaram por suas polticas de gest o da cidade, tendo feito apor tes significativos para o aprimoramento da qualidade de vida dos bogotanos. Temas como a transformao da mobilidade e do transpor te urbano, o for talecimento da cultura cidad, a defesa e a promoo do espao pblico, a expanso das opor tunidades de educao, os programas de combate fome e a modernizao administrativa, tm sido par te central dos programas de governo dos prefeitos de Bogot, de maneira contnua e per sistente, h pelo menos duas dcadas. Bogot t ambm uma cidade com um rico tecido de instituies culturais. Eleita em 2007 C apit al Mundial do Livro, pela UNESCO, a cidade tem uma das primeiras bibliotecas da Amrica espanhola. A Biblioteca Nacional foi fundada em 1777 e um dos patrimnios mais impor tantes da cidade e da nao. Porm, como res salta o historiador Jorge Orlando Melo, o sistema de bibliotecas pblicas da cidade comeou de fato com a aber tura da biblioteca Luis ngel Arango, em 1959, hoje uma das mais visit adas do mundo. O que se denomina transformao bogot ana ocorreu em 1998, quando houve uma transformao radical, uma verdadeira revoluo no sistema de bibliotecas pblicas, que elevou o nmero de visitantes em quatro ou cinco anos, de uns 6,5 milhes para 11,5 milhes. 3 Bogot se caracteriza por uma rede de bibliotecas privadas e pblicas de indubit vel impor tncia, bem como por uma indstria editorial de destaque, que elevou a C olmbia ao grupo dos principais produtores de livros da Amrica L atina.
3
Jorge Orlando Melo, Bibliotecas y lectura en Bogot Em: Hbitos de lectura, asistencia a bibliotecas y consumo de libros en Colombia. Bogot: DANE, Ministerio de Cultura, Ministerio de Educacin, Cmara Colombiana del Libro, CERLALC, Instituto Distrital de Cultura y Turismo, Fundalectura, 2006, p.1999.
A n o m e a o d e B o go t c o m o c ap i t al mun di al d o li v ro (p r im eir a c i d ad e a re c e b e r o t tul o n a A m r i c a L a t in a) d eveu - s e a t o d o s e s s e s f a t o re s , b e m c o m o s ini c i a t i v a s n o c amp o d o li v ro e d a l ei tur a, t o m ad a s t an t o p o r en t i d ad e s p b li c a s , c o m o p o r o r g aniz a e s p r i v ad a s . O ap o r t e d o B an c o d e l a Rep b li c a, qu e tem um exc e l en te t r ab alh o n o c amp o d a p ro m o o d a s ar t e s e d a c ul tur a, d eu f ir m e ap o i o ao P l an o N a c i o n al d e Le i tu r a e B i b li o te c a s, al m d e b ib li o t e c a L ui s nge l A r ango. D e s t a qu em - s e o s p ro g r am a s e a e s d a S e c re t ar i a d e C ul tur a, Re c re a o e E s p o r te d a c i d ad e, p o r m ei o d e ex p e r i n c i a s c o m o L i b r o al V i e nto (L i v ro ao Ven t o) 4 , o p ro g r am a B ib li o di ve r s i d ad e 5 e a s 47 P P P (e s t a e s d e li v ro s p ar a p ar qu e s 6 ) di s p e r s a s p e l a c i d ad e, al m d e m ai s d e c em c lub e s d e l ei tur a, b ib li o e s t a e s e t er tli a s li t er r i a s e um a fe ir a d o li v ro qu e um m ar c o n a c i d ad e e n o p a s . En t i d ad e s p r i v ad a s , c o m o a C m ar a C o l o mb i an a d o L i v ro, o Fun d al e c tur a e a A s o l e c tur a p ro m ovem di feren te s p ro g r am a s d e p ro m o o d o li v ro e d a l ei tur a, en qu an t o o r g aniz a e s in t e r n ac i o n ai s , c o m o o C ERL A LC 7, li d er am a s p o l t i c a s d o li v ro e d a l ei tur a n o mb i t o ib ero am er i c an o. Fun d al e c tur a, p o r exemp l o, um a o r g aniz a o s em f in s lu c r a t i vo s , c r i ad a p e l o s emp re s r i o s d a s re a s d e e di o, g r f i c a e p ap e l, qu e d e s envo l ve p ro g r am a s in ov ad o re s d e p ro m o o d a l ei tur a . En t re e l e s e s t o L er em f am li a, qu e a t e n d e f am li a s c o m c r i an a s d e 0 a 6 an o s e m e s ge s t an t e s o u l ac t an t e s em c in c o l o c ali d ad e s d e B o go t ; P al av r r i o, um p ro g r am a p ar a fo r m ar p ro fe s s o re s d o en s in o n a p ro m o o d a l e i tur a; a s B ib li o e s t a e s, qu e fo m en t am a l ei tur a n o s i s tem a d e t r an s p o r t e p b li c o c o l e t i vo Tr an s mil ni o; o C o ng re s s o N ac i o n al d e L ei tur a, s eu p ro g r am a d e l ei tur a c o m j oven s , en t re ou t ro s . O D e p ar t am e n t o A dmini s t r a t i vo N ac i o n al d e E s t a t s t i c a (DA N E ) tem um ac e r vo e s t a t s t i c o s o b re o c o n sum o d e li v ro s e a s p r t i c a s d e l e i tur a e a s s i s t n c i a a b ib li o t e c a s , d e en o r m e v al o r an al t i c o. Em 20 02 e 20 0 5 fo r am re aliz ad a s m e di e s c o m o p ar te d a p e s qui s a c o n t nu a d e d o mi c li o s , p o s s ib ili t an d o an li s e s c o m b a s e hi s t r i c a s o b re a l e i tur a . A e s t e c o r p o e s t a t s t i c o s o m am - s e a s p e s qui s a s d e c o n sum o c ul tur al e d e t e c n o l o g i a s d e in fo r m a o e c o muni c a o ( T I C s), re aliz ad a s t amb m p e l o DA N E .
NE - http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/node/79 NE - Lanamentos de livros, palestras com autores, divulgao de projetos editoriais. http://www. colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article-215542.html 6 NE - http://www.fundalectura.org/sccs/seccion.php?id_contenido=10 7 NE - http://www.cerlalc.org/index_p.htm
4 5
U m di ag n s t i c o an t e r i o r, fei t o p o r L in a E s p i t al e t a e G l o r i a P al o min o, e m 1 9 9 8 , reve l o u qu e d a s 10 5 b ib li o t e c a s p b li c a s en t o ex i s ten te s e m B o go t , 39 % n o p re s t av am s er v i o s c o muni d ad e. A g r an d e m ai o r i a d a s qu e f un c i o n av am c o n t av a c o m s o m en te um f un c i o n r i o p ar a a t e n d e r p re s t a o d o s s er v i o s b ib li o t e c r i o s , c o m um h o r r i o p re c r i o d e a t e n o e c o n sul t a e s em ac e s s o In ter n e t . A d em ai s , a s c o n di e s t e c n o l g i c a s er am r uin s , o s m vei s e e quip am en t o s mui t o d e f i c i e n t e s e a p r p r i a c o n s t r u o er a al t am en te in ad e qu ad a, e m ter m o s d e ve n t il a o, luz e e s p a o. Tamb m s e c o n s t a t ou qu e h av i a s o m e n t e 1 8 4 b ib li o t e c a s e s c o l are s , em su a g r an d e m ai o r i a c o m e s c a s s o s p ro g r am a s d e p ro m o o d e l ei tur a e p e s qui s a e al t o n di c e d e t ex t o s e s c o l are s em s eu s ac er vo s . O di ag n s t i c o t amb m c o n f ir m ou qu e a s o b r a s ex i s ten te s e s t av am mui t o c o n c e n t r ad a s em p ou c a s b ib li o t e c a s e qu e 9 0 d e l a s p o s su am s o m e n t e 10 0.0 0 0 li v ro s , ou s ej a, um a m di a p rx im a a mil li v ro s p o r b ib li o te c a, c o m ac er vo s d e t er i o r ad o s e d e s a tu aliz ad o s . E xc e tu an d o s e a s b ib li o t e c a s m en c i o n ad a s , em n enhum a d a s m o d ali d ad e s (p b li c a s o u e s c o l are s) foi ev i d en c i ad a um a p ro g r am a o c ul tur al o u d e a t i v i d ad e s d e in t e g r a o s o c i al, s i s t e m t i c a. A l m di s s o, a m di a e r a d e um li v ro p o r s e t e h ab i t an te s , qu an d o s e gun d o o s p adr e s in t e r n ac i o n ai s d evem ex i s t ir d oi s ou t r s li v ro s p o r h ab i t an t e. Em re l a o li t er a tur a in f an t il, o a s sun t o er a m ai s c r t i c o, j qu e h av i a um li v ro p o r 6 3 c r i an a s , qu an d o a s n o r m a s in te r n ac i o n ai s re c o m en d am h aver n a s b ib li o t e c a s ao m en o s um li v ro p o r c r i an a . F in alm en t e, o di ag n s t i c o reve l ou a c o n c en t r a o d a s b ib li o t e c a s b e m d o t ad a s em p ou c o s p o n t o s d a c i d ad e, di f i c ul t an d o o ac e s s o o u ge r an d o l o ngo s e c u s t o s o s p ro c e s s o s d e m o b iliz a o p ar a c h e g ar a e l a s. Fo i n e s s e c o n t ex t o s o c i al e c ul tur al qu e ap are c eu B ib li o Re d e. O gove r n o l o c al c o n c e d eu imp o r t n c i a s ingul ar ao li v ro, l ei tur a e s b ib li o t e c a s , e m su a s p ro p o s t a s d e ge s t o p b li c a d a c i d ad e e em s eu s p roj e t o s d e d e s envo l v im en t o, re s p al d ad o p e l o governo nacional e particularmente pelo Plano Nacional de Leitura e Bibliotecas, criado pelo Ministrio de Cultura e pela Biblioteca Nacional (2002-2010). Es sa ar ticulao entre cidade e nao pelas iniciativas de promoo da leitura e das bibliotecas foi fundamental para o desenvolvimento das propostas locais, tanto em Bogot como em Medelln. Conforme se l no Compndio de Polticas Culturais 8 , o Plano foi criado em 2003 sob a direo da Biblioteca Nacional e at o momento es se plano teve
8
Ministrio da Cultura, 2010, p.440.
uma continuidade no tempo, ar ticulou diversas organizaes, as sim como esforos e recursos para atingir seus objetivos e est prximo de alcanar as metas iniciais propostas, para dar cober tura de ser vios bibliotecrios de qualidade a todos os municpios do pas.
2.2. Histrico
BiblioRede, a rede de Bibliotecas Pblicas da Secretaria da Educao de Bogot, foi concebida dentro do Plano de Desenvolvimento Econmico, Social e de Obras Pblicas, em 1998, durante o governo do prefeito Enrique Pealosa. Complementarmente construo do sistema de transpor te Transmilnio, que teve enorme impor tncia para a cidade -, es se governo estimulou a construo de ciclovias, espaos para pedestres e, inicialmente, de trs grandes bibliotecas pblicas: a do Parque El Tunal, inaugurada em 10/05/2001; a El Tintal, Manuel Zapata Olivella, inaugurada em 29/06/2001 e a Virgilio Barco, inaugurada em 21/12/2001. Em agosto de 2002 BiblioRede ganhou o Prmio Access to learning, outorgado pela Fundao Bill e Melinda Gates, por sua poltica de aces so gratuito informao e de uso das tecnologias pela populao bogotana. Em 2003 BiblioRede foi entregue em conces so, aps licitao pblica, a uma unio das Caixas de Compensao Colsubsidio e Comfenalco Cundinamarca. Desde ento, Colsubsidio tem sido a operadora privada do programa, depois de ter ganho seis processos licitatrios pblicos consecutivos. Colsubsidio tem experincia reconhecida por ter administrado a rede de Bibliotecas e a Rede de Bibliotecas Itinerantes, por mais de 20 anos. Em 2007 a Secretaria da Educao de Bogot assumiu a administrao direta de 11 bibliotecas locais e de bairro, que dependiam de outras organizaes. Desde 2006 BiblioRede tem sido selecionada como a melhor entidade em prestao de ser vios aos cidados e cidads bogotanos. Em 2008 inaugurou seu primeiro Bibliobs (Biblinibus) 9 , que leva os ser vios bibliotecrios aos bairros desprovidos de biblioteca pblica nas redondezas. Os jovens menores de 18 anos podem se filiar para fazer emprstimos de livros, msica e filmes, bastando apresentar sua car teira de identidade e preencher um formulrio, online ou em qualquer biblioteca.
NE - http://www.biblored.org.co/bibliotecas/bibliobus
Em 2010 foi inaugurada outra grande biblioteca no noroeste da cidade, a biblioteca Julio Mario Santodomingo, com um acer vo inicial de 35.000 obras, uma sala de leitura com 600 lugares, teatros e muitos outros ser vios. Completou- se assim o que se havia proposto o Plano de Desenvolvimento de 1998.
Bibliobs. Fonte: www.bibliobus.org.co
Fonte: http://www.biblored.org.co/files/flash/flashmapawebv37.swf
No Decreto 133/2006, que define a Poltica de Leitura e Bibliotecas de Bogot, l - se que uma de suas prioridades fomentar a criao, o for talecimento e o desenvolvimento das bibliotecas na cidade, como instituies culturais fundamentais para o acesso livre e democrtico a diversos materiais de leitura e como espaos privilegiados para o fomento da leitura e da escrita. Para isso, a Prefeitura de Bogot props a criao de quatro bibliotecas maiores, que cumpriram os seguintes requisitos: localizar-se em reas estratgicas da cidade; atuar em reas com alta concentrao e densidade populacional, particularmente estudantil; abrir todos os dias, por no mnimo 12 horas; enriquecer e embelezar o espao pblico com edificaes e espaos harm oniosos; tornar- se verdadeiros centros de atividade cultural, fazendo conexes entre si e o mundo. Alm das bibliotecas maiores, h bibliotecas locais e de bairro, formando uma rede de bibliotecas pblicas com trs nveis de inter veno: Regional 1 0 : cada biblioteca maior atende a uma das quatro grandes regies da cidade: sudoeste, sudeste, nordeste e noroeste. Local: cobrindo a diviso administrativa da cidade (20 localidades) e orientando seu crescimento com uma biblioteca pblica. De bairro: desenvolvimento de bibliotecas comunitrias, administradas por lderes ou organizaes comunitrias, que possam integrar- se rede e garantir disponibilidade e acesso aos diferentes setores da cidade. Atualmente, BiblioRede formada por: a) Quatro bibliotecas maiores (ou megabibliotecas): Virgilio Barco (16.092 m2 de rea construda e capacidade instalada para 130.000 obras);
10
NT No original, zonal.
El Tintal, Manuel Zapata Olivella (6.650 m2 e 150.000 obras); Parque Tunal (6.826 m2 e 110.000 obras); Julio Mario Santodomingo (23.000 m2 e acervo inicial de 35.000 obras).
b) Seis bibliotecas locais: Usaqun- Ser vit, Restrepo, La Victoria, Bosa, Suba e La Marichuela. c) Dez bibliotecas de bairro: La Giralda, Las Ferias, Puente Aranda, Rafael Uribe Uribe, Venecia, Perdomo, Lago Timiza, Arborizadora Alta, La Pea Ricaur te e os Biblinibus. No total, 21 bibliotecas no entorno da cidade integram a Biblored. Em geral, os programas que oferecem cobrem promoo da leitura e da escrita, formao de usurios, ser vios de informao comunidade, ex tenso bibliotecria, fomento leitura e ludotecas. As megabibliotecas de Bogot oferecem ser vios de consulta, como salas gerais, sonotecas e videotecas, salas de Internet e multimdia, sala de capacitao, sala infantil e a Sala Bogot. Esta um espao para consulta especializada sobre temas sociais, econmicos, polticos e culturais da cidade e de Cundinamarca. Somem- se a isso os ser vios de circulao e apoio. A mais recente megabiblioteca, o Centro Cultural Biblioteca Julio Mario Santodomingo, ser vir uma populao de 1,2 milho de pessoas, na zona nor te da cidade. Est localizada em um parque de cinco hectares, e alm de todos os ser vios das bibliotecas maiores, ter um teatro com capacidade para 1.250 pessoas (com os mais modernos padres tcnicos), um teatro experimental ou auditrio para 300 pessoas, salas de exposies com iluminao focal e os escritrios da BibloAmigos 11 . Segundo um estudo realizado pelo Obser vatorio de las Culturas de Bogot 12 , seu maior impacto nos setores populares da cidade, embora s bibliotecas confluam os diferentes membros da sociedade, independentemente de sua condio social. Cerca de 60% dos usurios so estudantes, 51% so homens, 58% tm entre 18 e 26 anos e a atividades mais realizadas so lio de casa, trabalhos e pesquisas. Entre os diferentes usos das bibliotecas esto leitura
11 NE - Associao de Amigos da BiblioRede, criada em 2001 por um grupo de pessoas fsicas: http:// www.bibloamigos.org 12 Medicin de la asistencia y uso de las bibliotecas mayores.
(22,3%), navegao na Internet (10,5%), emprstimo de livros (8,4%) e consultas (4,9%). As bibliotecas locais oferecem ser vios comuns, tendo em mdia 20.000 obras, 100 postos de leitura, 19 computadores e atendem cerca de 700 usurios por dia. Destes, 51% so mulheres e 43% homens; 38% correspondem a jovens entre 12 e 17 anos e 27% so adultos. As bibliotecas de bairro so bsicas. De origem comunitria ou distrital, tm infraestrutura mnima, com algumas excees. Atendem entre um e trs bairros e tm em mdia 5.000 obras, 50 postos de leitura, quatro computadores e cerca de 110 usurios. Destes, 48% so homens e 35% tm entre 12 e 17 anos. Recebem alto percentual de pessoas de classe popular e so as bibliotecas que mais recebem crianas. O Biblinibus uma estratgia mvel, que se desloca semanalmente a cinco lugares da cidade, possibilitando o acesso da comunidade a 2.000 obras, ser vios de Internet, de promoo da leitura e fomento cultural. De modo geral, 90% dos usurios da BiblioRede utilizam salas de leitura; 73% fazem consultas ao acer vo e utilizam ser vios para jovens e adultos; 73% so estudantes.
2.3. Objetivos
Para entender os objetivos da BiblioRede, preciso ter em mente a misso e a viso do programa. Sua misso trabalhar pelo desenvolvimento social e cultural de Bogot, fomentar a leitura e a escrita e garantir o acesso informao, ao conhecimento, s ar tes e recreao, como elementos essenciais e insubstituveis para o aprimoramento da qualidade de vida de seus habitantes. Sua viso ser a rede de bibliotecas pblicas lder em ser vios de informao, ex tenso cultural e programas que promovam a leitura e a escrita; uma rede reconhecida a nvel nacional e internacional por sua eficincia e pela qualidade de sua gesto, bem como por sua capacidade de pesquisa, inovao, criatividade e flexibilidade. Entre os objetivos especificados em seus documentos esto o enriquecimento do capital cultural da cidade (individual, coletivo e pblico), o aprimoramento da qualidade de vida e a construo de cidade e cidadania. Isso por meio de trs dinmicas, que buscam:
1. 2. 3.
Ampliar e aproximar dos habitantes da cidade o acesso informao e ao conhecimento. Oferecer os habitantes oportunidades de aceder a uma ampla gama de manifestaes culturais e recreativas. Promover diversas formas de criao cultural na cidade.
2.4. Estratgia adotada

A estratgia tem por centro as bibliotecas pblicas da cidade, sob a dependncia da Secret aria da Educao e se pauta por uma rede constituda conforme recomendaes da UNESCO para as bibliotecas pblicas. Sendo as sim, guia- se pela cooperao institucional, pela integrao social e pela par ticipao comunit ria e se concretiza na prestao de ser vios bibliotecrios e de informao, na promoo da leitura e da escrit a, no fomento, na orient ao e na divulgao da cultura. A cooperao facilit a o uso eficiente dos recur sos, a ofer ta de novos programas, a reduo de custos e a ampliao dos programas j existentes, para beneficio dos usurios de todas as bibliotecas. A integrao gera campos de encontro da diver sidade dos habitantes da cidade, sem distino de idade, raa, religio ou condio social. Des sa forma, a rede se conver te em uma experincia de incluso e de cultura cidad. A par ticipao comunit ria garante a incluso dos cidados e cidads no bom funcionamento das bibliotecas e sua presena em programas de desenvolvimento, formao de valores democrticos e aprimoramento da qualidade de vida. No Plano Estratgico da BiblioRede 2009 -2011 define - se como objetivo geral atingir a funcionalidade efetiva da Rede como um sistema integrado de bibliotecas que responda s questes de criao, aprimoramento da qualidade de vida e de cenrios de reflexo e debate da cidade, contribuindo para a construo da identidade cultural, neces sria aos proces sos de consolidao social 1 3 . Mais concretamente, busca - se melhorar e consolidar programas e ser vios; for talecer proces sos impor t antes para a formao de cidados crticos; reforar, modificar ou criar proces sos administrativos que agilizem a gesto da rede e ar ticulem a administrao central com cada biblioteca. E s sa t arefa de ar ticulao considerada estratgica,
13
Plano Estratgico. Junho de 2009/Maio de 2011. BiblioRede, Secretaria da Educao do Distrito, junho de 2009, p.4.
seja com outros projetos educacionais, culturais e recreativos da cidade, seja com outros sistemas bibliotecrios, pblicos e escolares. H cinco linhas de ao estratgica na BiblioRede: populacional, que rene programas e ser vios, segmentos populacionais, avaliao e acompanhamento da qualidade dos programas, satisfao de expect ativas e neces sidades dos usurios e impacto social da gesto. De comunicaes, ligada aos proces sos de divulgao e comunicao, infraestrutura e tecnologia, dando supor te s bibliotecas para garantir a gesto tima dos programas, ser vios e administrao. A dimenso do t alento humano e, por fim, a administrativa e a jurdica.
2.5. Metas e indicadores

No Plano Estratgico 2009 -2011 so definidos indicadores e metas. A dimenso capital cultural prope como metas a contribuio das bibliotecas formao das competncias de leitura e escrita, o gosto e o interes se pelo conhecimento e a mudana de compor tamentos. Para medir is so, utilizam- se indicadores, como: estratgias desenhadas e executadas; por t folios de ser vios e programas integrais; e estratgias aplicadas de formao de pblico. O reconhecimento e a avaliao da biblioteca medido pelo aces so gratuito a bens culturais; por aes de comunicao locais ou de bairro; e proces sos de apropriao pblica das bibliotecas, por par te da comunidade. A dimenso qualidade de vida e desenvolvimento humano tem como metas a melhoria do ambiente humano, o cuidado com a biblioteca como bem de todos e biblioteca como ser vio pblico. Es ses pontos contam com vrios indicadores, como condies adequadas de aces so e infraestrutura, proces sos de integrao local promovidos e o por t folio de bens e ser vios oferecidos pelas bibliotecas. Por fim, a dimenso construo de cidade e cidadania tem como metas a incluso e a par ticipao, acompanhadas por indicadores como proces sos de incluso voltados ao conhecimento e o uso de ser vios e proces sos de par ticipao sistemticos e contnuos. Nos planos estratgicos e operacionais, de junho de 2009 a maio de 2011, esto definidos os indicadores, por dimenso e linha estratgica de ao.
2.6. Modelo de governana

A BiblioRede depende diretamente da Secretaria da Educao de Bogot. A diretoria da BiblioRede, por sua vez, responde Secretaria e exerce suas funes atravs da administrao central, encarregada dos processos administrativos e financeiros, de sistemas e tecnologias, de comunicaes, da gesto dos acer vos, da promoo da leitura e da escrita, do fomento cultura, dos ser vios de informao, da planta fsica e da manuteno das bibliotecas maiores, locais e de bairro. Durante os trs primeiros anos de funcionamento, BiblioRede foi administrada diretamente pela Secretaria da Educao, por meio de uma estrutura central criada para esse fim. Desde 16 de dezembro de 2003 a Secretaria da Educao outorgou a administrao, por contrato de concesso, Caixa Colombiana de Subsdio Familiar - Colsubsidio 14 . H mais de 50 anos Colsubsidio desenvolveu um slido trabalho no campo da segurana social integral, que beneficiou milhes de trabalhadores e suas fam lias em Bogot e no depar tamento de Cundinamarca. Foi encarregada da distribuio de um subsdio monetrio aos trabalhadores de menor renda, elaborao e distribuio de subsdios de moradias de interesse social, prestao de ser vios de sade, realizao de programas de educao e capacitao cultural, ao desenvolvimento de infraestruturas e programas de turismo e recreao social, gerao de planos de crdito social e constituio de supermercados e farmcias com produtos acessveis, em termos de custo e proximidade. Esses programas so viabilizados graas aos apor tes das empresas ao sistema de subsdio familiar, correspondendo a 4% do valor do salrio de seus trabalhadores. Colsubsidio tem um trabalho impor tante no campo da promoo da leitura e do conhecimento, atravs de sua rede de 17 bibliotecas, criada para o acesso gratuito das comunidades de bairros e municpios de Bogot e Cundinamarca. Atualmente, as bibliotecas de Colsubsidio tm cerca de quatro milhes de visitas anuais e colaboram com a rede de bibliotecas pblicas de Bogot. Elas compar tilham informaes sobre suas atividades para o pblico, realizam programas culturais conjuntos e oferecem ser vios de emprstimo domiciliar a pessoas cadastradas, em qualquer das duas redes. Esse trabalho integra os objetivos das Caixas de Compensao, de maneira coerente com sua misso, suas funes e sua responsabilidade social.
14 As caixas de compensao na Colmbia so, segundo o Ministrio da Previdncia Social, entidades privadas sem fins lucrativos, cujo objetivo social satisfazer as necessidades das famlias dos trabalhadores de menor renda e a melhorar a qualidade de vida.
H um Comit de Acompanhamento da Rede, um rgo de direo e monitoramento da Secretaria da Educao de Bogot, que verifica o cumprimento das metas do projeto, sugere ajustes, busca for talecer os programas e se pronuncia sobre os relatrios de gesto apresentados pela concessionria. O Comit formado pelo Subsecretrio de Qualidade e Per tinncia da Secretaria da Educao, pelo Chefe do Escritrio Assessor de Planejamento, pelo Chefe do Escritrio Assessor de Comunicao, pelo Diretor de Cincia, Tecnologia e Meios Educacionais (que um inter ventor geral do projeto), por um representante legal da concessionria, pelo Diretor Geral da BiblioRede e por um representante da equipe de inter ventoria.
2.7. Oramento e modelo de financiamento

Diferentemente do modelo da Rede de Bibliotecas de Medelln e de sua rea metropolitana, BiblioRede depende completamente do governo de Bogot. A cidade repassa um oramento anual para manter o projeto, de acordo com os requerimentos de funcionamento das vrias bibliotecas. Conforme o projeto cresce, a administrao da cidade incrementa tambm seu oramento, como vem ocorrendo nos ltimos anos. O oramento de 2007, por exemplo, foi 18% maior do que o de 2006. O oramento total para o perodo entre 1 de junho de 2009 e 31 de maio de 2011 foi de 29,7 bilhes de pesos (cerca de 15 milhes de dlares). Colsubsidio investiu nesse mesmo perodo 550 bilhes de pesos (por volta de 230 milhes de dlares), destinados a produtos e ser vios das bibliotecas, tais como capacitao, for talecimento do acer vo, aprimoramento da infraestrutura, entre outros. A maior par te do oramento (cerca de 40%) investida no pagamento de salrios, seguida por segurana, limpeza, manuteno e ser vios pblicos. No caso da biblioteca maior Julio Mario Santodomingo, sua construo recebeu um apor te de 55 bilhes de pesos (cerca de 23 milhes de dlares) da fam lia Santodomingo e a administrao da cidade investiu outros 35 bilhes de pesos (ao redor de 18 milhes de dlares). H uma poltica de reposio de colees e outra de explorao comercial. A garantia de reposio de materiais perdidos por emprstimo ou mesmo por uso feita com recursos de diversas fontes, como a concessionria, a Secretaria de Educao ou com recursos gerados pela prestao de ser vios bibliotecrios (associaes e multas), mantendo assim a coleo completa. A gerao de um patrimnio autnomo,
de recursos prprios, provm da explorao comercial dos espaos (auditrios, salas de exposies, espaos comerciais, reas comuns), dos quais 70% so destinados s atividades prprias das bibliotecas (programao de atividades ar tsticas, promoo de leitura e de ser vios de informao) e 30% advm do aluguel dos mesmos para atividades privadas relacionadas ar te e cultura. Estes recursos so reinvestidos no projeto.
2.8. Resultados obtidos

Nos ltimos oito anos, BiblioRede atendeu 32 milhes de usurios, umas quatro vezes a populao total de Bogot. Em 2008, 4.437.495 pessoas usaram as bibliotecas da rede, consultaram 7.314.052 materiais e levaram 357.707 obras para suas casas. Nesse mesmo ano, a visitao mdia s bibliotecas foi de 3.500 usurios (biblioteca maior), 550 (biblioteca local) e 140 (biblioteca de bairro). Em 2008, os programas de promoo de leitura tiveram 176.920 leitores (dentre 177.238 associados) e as atividades de fomento cultura, 152.263. Em 2009 as bibliotecas receberam 4.623.320 visitantes, que consultaram 8.596.841 materiais de leitura, tomaram 350.875 materiais emprestados e foram registrados 196.820 usurios. Os programas de promoo da leitura e da escrita se estenderam a 206.132 leitores, em 11.592 atividades. Foram prestados 92.847 servios de informao comunidade e realizada a alfabetizao informtica de 13.403 pessoas. Os acervos disponveis foram ampliados para 493.436 obras. Se em 2004 havia 257.386 obras, em 2006 j eram 409.185; em 2008 subiram para 481.693; e em fevereiro de 2010 j haviam chegado a 521.645 volumes. A distribuio do acervo, em fevereiro de 2010, era: bibliotecas maiores, 284.122; bibliotecas locais, 130.868; bibliotecas de bairro, 93.027; Biblinibus, 2.464 e caixas viajantes 15 , 11.062 obras. Entre maio de 2009 e fevereiro de 2010 o crescimento do acervo da rede foi de 5,6%. Em 2009 o percentual de perda da coleo foi de 0,5%, cifra muito menor que o 1% dos padres internacionais. O nmero de visitantes das bibliotecas maiores em janeiro e fevereiro de 2010 atingiu 391.999; o das bibliotecas locais, 120.548; o das bibliotecas de bairro chegou a 88.370; e 8.491 usurios frequentaram os Biblinibus.
15
NR Selees de livros que circulam por bairros, vilarejos, centros culturais etc.
O nmero de usurios mensais da Rede ultrapassou 450.000 pessoas, o que significa que 4.800.000 cidados visitam as bibliotecas por ano, colocando a Rede de Bogot entre as de maior acesso no mundo. H tambm resultados qualitativos. Em primeiro lugar, formou-se uma rede consolidada, que teve o apoio contnuo da administrao da cidade, integrando diversas modalidades de bibliotecas distribudas por Bogot. Em segundo lugar, a cidade desenvolveu importantes programas de promoo da leitura, que combinam estratgias massivas, como o Programa Libro al Viento, com estratgias mais focalizadas, como a das estaes de livros para parques (PPP). Em terceiro lugar, a gesto da Rede tem o apoio da BibloAmigos, uma associao aberta de cidados, criada em 2001, como entidade privada sem fins lucrativos. Ela atua em quatro frentes: organizao de atividades voltadas a dar visibilidade nacional e internacional ao projeto; gesto, arrecadao e administrao de recursos para a BiblioRede; criao de programas de engajamento da sociedade civil e apropriao das bibliotecas por parte dos cidados; e realizao de alianas estratgicas com as administraes distrital e nacional e outros agentes fundamentais para o desenvolvimento da BiblioRede. Como aliada, a BibloAmigos conseguiu aumentar os acervos das bibliotecas, realizar melhorias tecnolgicas, apoiar atividades culturais, financiar projetos e construir novas bibliotecas. Como salienta Silvia Prada, Gestor da BiblioRede, outros resultados fundamentais foram que as bibliotecas de Bogot se converteram em uma ferramenta forte de equidade, onde h espao para todos, independentemente de sua condio socioeconmica ou cultural; tambm tm servido para que os jovens faam bom uso do tempo livre, j que as bibliotecas no so apenas lugares para consultar livros, mas sim centros sociais em torno dos quais convergem muitas atividades ldicas e culturais. Esses espaos tm ajudado a recuperar o sentido de espao pblico e o empoderamento das pessoas de seus direitos a esses espaos. Complementarmente, as bibliotecas melhoraram o entorno no qual foram construdas, incrementando a segurana em lugares que eram de altssima periculosidade e que hoje so de muita atividade e segurana. 16
16
http://www.comunidadesegura.org/?q=es/node/41401
Por fim, a administrao local se encarregou do financiamento da Rede com recursos pblicos, embora haja participao de entidades privadas, fundaes e organizaes sociais, viabilizadas sobretudo por meio da BibloAmigos.
2.9. Riscos identificados

Por no existirem vigncias oramentrias futuras, trabalha-se com um oramento revisto periodicamente. A sustentabilidade a longo prazo est bastante sujeita vontade poltica, que foi decisiva para a criao, o desenvolvimento e o crescimento da Rede. Tambm h o risco de no haver pessoal qualificado suficiente que queira trabalhar em bibliotecas pblicas, j que estas costumam pagar salrios competitivos. Ao transformar as bibliotecas em centros polivalentes, h o risco de que o perfil propriamente bibliotecrio se dilua. O fato de ser um projeto, ao invs de uma instituio formal e inclusive depender da estrutura da Secretaria da Educao, tambm gera riscos; em primeiro lugar, por uma certa fragilidade (ainda que por outro lado lhe franqueie maior flexibilidade); em segundo, porque sua dependncia dentro da Secretaria da Educao de um nvel hierrquico intermedirio.
2.10. Oportunidades identificadas

A importncia das bibliotecas para a gesto da cidade , sem dvida, um dos grandes fatores que contriburam para o xito da experincia. Isso no diminuiu ao longo dos anos e os prefeitos continuaram apoiando a Rede como um dos emblemas da cidade. Ao mesmo tempo em que um apoio ao papel das bibliotecas na vida pblica urbana, um compromisso pensado sobre a destinao de recursos pblicos para seu funcionamento. A presena de Colsubsidio como entidade de operacionalizao da Rede outra oportunidade com a qual Bogot conta para avalizar o sistema de bibliotecas que construiu, sobretudo pela experincia da entidade na rea e pelos laos que tem com a cidade. O fato de Bogot ser a capital do pas e contar com uma infraestrutura de destaque na produo e na circulao de livros, livrarias e bibliotecas, unida aos programas que a Secretaria da Cultura, Recreao e Esporte desenvolve, sem dvida outra oportunidade para a Rede. Tambm o a mobilizao de recursos de responsabilidade social empresarial, como ocorreu com um dos grupos econmicos mais importantes da Colmbia (a famlia Santodomingo). Como mencionado, este decidiu apoiar a construo da quarta biblioteca maior, prevista nos planos de desenvolvimento da cidade.
Bogot tem ainda organizaes como a Fundalectura, a Asolectura e a Cmara do Livro, que foram protagonistas na promoo da leitura, assim como a BibloAmigos, que respaldou as aes da Rede. A distribuio da rede no panorama geogrfico da cidade uma oportunidade tanto de apropriao por parte das comunidades, como de oferta de um servio mais especfico s diversas regies da cidade.
2.11. Singularidades do processo

Uma das grandes singularidades da BiblioRede estar intimamente ligada s transformaes que Bogot viveu nas duas ltimas dcadas. Transformaes de sua cultura urbana, da nfase na proteo e na promoo do espao pblico, da organizao administrativa de sua gesto, do aumento da participao cidad, dos sucessos na segurana dos cidados e das mudanas palpveis de seus problemas de mobilidade. As bibliotecas so um emblema da mudana de uma cidade que aumentou sua autoestima e o sentimento de pertencimento de seus habitantes, a partir do conhecimento e da informao, do encontro e da convivncia. Outra singularidade a formao de uma Rede com bibliotecas de diferentes nveis, com interaes e complementaridades diversas, comprometida com a incluso e a segurana cidad. A participao de caixas de compensao, como a Colsubsidio, outra singularidade do processo, j que permitiu uma operao com sustentabilidade, eficincia administrativa e conhecimento de cada rea da cidade.
2.12. Maiores aprendizados

Um dos maiores aprendizados foi a construo da aliana entre o setor pblico e o setor privado, por meio da concesso da gesto das bibliotecas. A aliana permitiu dar mais transparncia aos processos, um planejamento concertado, polticas bem definidas, alm de metas e indicadores de gesto. Um segundo aprendizado se refere ao binmio eficincia e transparncia na gesto dos recursos. Um terceiro a prpria criao de uma rede na qual megabibliotecas, bibliotecas locais e de bairro se complementam, com os mesmos padres e critrios de qualidade. Por fim, o projeto contribui para a qualidade de vida dos usurios e integral, ou seja, combina a promoo da leitura com o fomento cultura, o desenvolvimento tecnolgico, o acesso ao conhecimento e o entretenimento.
2.13. Aspectos negativos

Entre os aspectos negativos esto os altos ndices de rotatividade de pessoal. BiblioRede uma magnfica experincia de formao, porm no consegue reter seus profissionais, sobretudo por uma questo salarial. A isso se agregam o tipo de contratao (temporria) e o sistema de concesso, gerando instabilidade. A carga operacional pesada. H tambm falhas na sistematizao das experincias. Por fim, o projeto deve ser ainda mais divulgado, de modo a se integrar rotina diria das pessoas.
2.14. Papel e participao do Ministrio da Cultura e da Secretaria da Cultura

A Secretaria da Educao um eixo central do projeto. A Secretaria da Cultura participa da gesto de algumas bibliotecas por exemplo, da nova, Julio Mario Santodomingo - e sobretudo realiza projetos prprios de promoo da leitura, que geram um contexto muito mais propcio ao da rede. O Ministrio da Cultura traa polticas, como a de Leitura e de Bibliotecas e gerencia, por meio da Biblioteca Nacional, o Plano Nacional de Leitura e Bibliotecas, do qual as redes de Bogot e Medelln participam ativamente.
2.15. Inovaes
Entre as inovaes est ter flexibilizado a oferta de leitura e de cultura em geral, atingindo amplas reas da cidade. Hoje, elas contam com um servio muito mais prximo, tanto com relao localizao geogrfica, como frente s suas demandas culturais e sociais especficas. A rede se aproximou dos jovens, que so sem dvida consumidores culturais fundamentais no entorno urbano. A articulao entre leitura e escrita e entre estas e outras manifestaes da cultura, tanto erudita quanto popular e de massa, gerou um dilogo cultural muito rico nas bibliotecas. Porm e mais do que isso, o projeto ultrapassa as paredes das bibliotecas e chega a hospitais, grupos de sade, reas de prostituio, prises, projetando-se para outras comunidades, aproximando-se delas com estratgias diversificadas, tornando os materiais de leitura e a leitura parte importante da vida das pessoas que transitam por esses espaos.
3. A Rede de bibliotecas pblicas de Medelln e sua rea metropolitana. Mudar a pele da cidade.
Sobre o cume de uma das regies mais populosas de Medelln, surge a figura emblemtica da Biblioteca Espanha. De toda a cidade possvel observar sua construo como um cone, como uma promessa. Porque no simplesmente um edifcio o que sobressai na altura, mas uma proposta nova de vida pblica, em um conjunto de bairros que foram aoitados pela pobreza, pela delinquncia e pela violncia. possvel subir e descer da biblioteca por Metrocable, uma obra que conectou as diversas cidades sobretudo as excludas -, que se estendem pelo Vale de Aburr. Quando iniciamos o projeto, fizemos um estudo e as reas com mais baixo ndice de desenvolvimento humano converteram-se nos lugares escolhidos para construir os parques-bibliotecas, relembra Jorge Melguizo, ex-Secretrio de Cultura Cidad de Medelln. Eram regies de altssima violncia, baixa renda, recursos escassos. Os parquesbibliotecas deram um sentido de base promoo da leitura; oferecem acesso gratuito Internet, onde antes no havia; trazem para o bairro eventos culturais tanto da comunidade, como realizados pela Prefeitura, o que faz com que tenhamos apresentaes de primeira qualidade em todos esses lugares, gerando uma afluncia de turismo interno e externo, j que se tornaram locais de circulao para os habitantes da cidade, que antes no se atreviam sequer a pensar em ir a um desses bairros. Ao percorrer cultural e socialmente a cidade, observa-se um traado urbano fsico e simblico que une o Jardim Botnico ao Parque Explora, os parques-bibliotecas ao planetrio, s universidades ou ao Centro Cultural Moravia. Porm, o que esse traado testemunha a inteno de aproximar o que antes estava separado, fragmentado, propondo como eixo a educao, o conhecimento e a fruio. A palavra chave para ns diz o ex-Prefeito Sergio Fajardo, promotor dos primeiros parques-bibliotecas - voltarmos a nos encontrar, porque a violncia contnua enclausura fsica, social e culturalmente. As pessoas circulam em reas reduzidas da cidade, somente falam com quem lhes assemelha e ficam fisicamente enclausuradas. Isso terrvel, porque nos tornamos estranhos uns aos outros. No h cidadania, no h solidariedade. Por isso devemos derrubar essas paredes e trocar a muda de pele dos locais onde havia violncia. Por isso dizemos que preciso construir novos espaos pblicos em Medelln. Para nos encontrarmos. E nas regies onde havia
desesperana, onde havia as condies mais acirradas de pobreza, de dificuldades e de violncia, estamos levando a termo uma transformao urbana. Um urbanismo novo para uma cidade nova, para voltarmos a nos encontrar No estamos resolvendo um problema de leitura, em Medelln. Queremos que as pessoas leiam mais, claro, mas nosso problema original no como fazemos para que os medellinenses leiam mais de um livro por ano. No. Estamos falando de como nos encontramos para construir. 17
3.1. Contextualizao e histrico

Medelln, cidade com 2.223.078 habitantes (3.312.165 na rea metropolitana), reconhecida por seu desenvolvimento industrial, sua participao na economia do pas e pelo dinamismo empresarial de sua populao. Tambm famosa por ter vivido nas ltimas dcadas problemas muito graves de insegurana cidad, altos ndices de violncia e uma situao de pobreza concentrada particularmente em algumas regies da cidade. Desde 2004 a cidade opta por governos voltados educao e ao desenvolvimento sustentvel e que, alm disso, acordam grande importncia biblioteca como lugar de convivncia, incluso social e participao da comunidade. A presena de bibliotecas na vida de Medelln no nova. Um momento decisivo ocorreu na dcada de 1950, quando a cidade foi eleita sede de um piloto latinoamericano de biblioteca pblica (BPP 18). Aps sua inaugurao, em outubro de 1954, esse centro se tornou um modelo para o desenvolvimento de bibliotecas, no pas e no continente. As atividades e servios dessa biblioteca foram o ponto de partida para que, nos anos 1970, os servios bibliotecrios da cidade fossem ampliados e se formasse a Rede de Bibliotecas PblicoEscolares, liderada pelo Municpio de Medelln. O papel central da BPP de Medelln no esmoreceu. Pelo contrrio, as transformaes mais recentes do conceito, o funcionamento e a incidncia pblica das bibliotecas na vida da cidade esto profundamente relacionados liderana da BPP. Como se observar mais adiante, ela teve um papel de protagonismo no desenho do sistema, em sua orientao, na estrutura de governo, bem como na interao com outros agentes, no enfoque de sua gesto e no desenvolvimento de suas formas de operao.
17 Cambiarle la piel a la ciudad. Entrevista com Sergio Fajardo, em Aprendiendo de Colombia. Cultura y educacin para transformar la ciudad. Roser Bertrn e Flix Manito (Ed.). Barcelona: Fundacin Kreanta, 2008, p.172. 18 NT - Biblioteca Pblica Piloto.
Medelln dispe de um sistema complexo de bibliotecas, que deu um passo na direo de uma estrutura em rede inovadora. H na cidade 40 bibliotecas universitrias ou acadmicas ligadas a instituies de educao superior (universidades, centros tecnolgicos, instituies tcnicas e institutos), tanto de carter pblico como privado; 35 bibliotecas escolares (instituies educacionais oficiais e privadas); 34 bibliotecas pblicas e populares 19 ; cinco arquivos (departamental, municipal, institucional); 24 centros de documentao (empresa privada, indstria, comrcio, mbito acadmico); 23 museus e uma renomada escola de formao profissional, na disciplina de bibliotecologia e arquivstica, a Escola Interamericana de Bibliotecologia da Universidade da Antiquia. Como se l em um dos documentos de apresentao da rede, As bibliotecas de Medelln tm caractersticas fundamentais: por um lado, em nmero tm estado na vanguarda do pas; por outro, oferecem servios a usurios e comunidades em espaos diferentes, como bibliotecas escolares, pblicas, universitrias, especializadas em centros de documentao. Das consideradas bibliotecas pblicas esto as de carter popular, ou que surgiram e funcionam por iniciativa de organizaes comunitrias ou populares; as pblicas dependentes de organizaes no governamentais ou de empresas privadas; e, finalmente, as criadas e subsidiadas por um ente governamental. Outro elemento caracterstico dos servios bibliotecrios pblicos de Medelln est relacionado ao nvel de desenvolvimento ao qual chegaram algumas bibliotecas, administradas pelo setor privado e que tm certificao, j que possuem timos acervos, acesso a tecnologias de informao sofisticadas, locais apropriados, mveis funcionais e equipamentos pertinentes, que logicamente garantem uma boa prestao de servios para a comunidade. Por outro lado, h bibliotecas administradas pelo setor pblico ou por setores populares da cidade, das quais no poucas enfrentam grandes dificuldades e carncias de recursos humanos, fsicos, financeiros e tecnolgicos, no obstante se integrem em rede. O que se conhece como Sistema de Bibliotecas de Medelln formado por 22 bibliotecas, entre as quais esto a Biblioteca Pblica Piloto, com suas seis sedes; as oito bibliotecas da Secretaria de Cultura Cidad; a biblioteca da Controladoria Municipal; a Biblioteca das Empresas Pblicas de
19 NR As bibliotecas populares colombianas seriam prximas s nossas bibliotecas comunitrias, j que surgiram por iniciativa de comunidades, grupos de jovens, movimentos religiosos, sempre de carter local e voltadas a habitantes de bairros populares.
Medelln (EPM) e os cinco parques-bibliotecas construdos durante a Prefeitura de Sergio Fajardo, entre 2004 e 2007. Hoje, no governo de Alonso Salazar, esto sendo construdos outros quatro parquesbibliotecas, em diferentes regies da cidade. As bibliotecas de Medelln se inserem em um contex to de mudanas na gesto da cidade, promovidas pelo programa governamental Cidade Educadora (2004 -2007), bem como Medelln, Solidria e Competitiva (2007-2011). Es sas mudanas levaram a uma reconsiderao da gesto pblica urbana, a um novo conceito de poltica e de suas relaes com a cidadania e a uma nfase na educao e na produo de conhecimento, como dimenses fundamentais da convivncia social. O Plano Mestre para os ser vios bibliotecrios pblicos de Medelln foi uma pea chave do Plano de Desenvolvimento (2004 2007) - j que permitiu conhecer a situao das bibliotecas na cidade, mas tambm pos sibilitou prever seu desenvolvimento a cur to e mdio prazos e realizar uma proposta tcnica detalhada para a promoo das bibliotecas como um dos eixos de desenvolvimento da cidade. Nes se documento res salta- se que Para conseguir que Medelln seja uma cidade com alto nvel cultural, preciso que os setores econmico, poltico, social, tecnolgico e acadmico definam e considerem o conhecimento como o principal capital para o desenvolvimento. Is so requer, inevitavelmente, incrementar, aplicar e aprimorar o uso da informao, de modo que seja til sociedade para resolver seus problemas; isto , gerar uma transformao cultural na maneira de ser, agir e morar na cidade. 20 A Rede de Bibliotecas Pblicas de Medelln e sua rea Metropolitana nasceu de uma inteno de cooperao e solidariedade e formada pelas bibliotecas de Medelln j indicadas, alm de 12 bibliotecas pblicas situadas em 10 municpios da rea metropolitana da capital de Antiquia e do municipio de Envigado, totalizando 34 bibliotecas. Com um sistema de governana que envolve todos os atores que par ticipam da rede, um conjunto de bibliotecas comunicadas entre si, que compar tilham recursos, esforos, conhecimentos e experincias, para melhorar as condies educacionais e culturais das comunidades que atendem.
20
Plano Mestre para os servios bibliotecrios pblicos de Medelln, p.9.
As bibliotecas utilizam uma rede de telecomunicaes para se conectar e oferecer aos usurios uma viso unificada dos recursos disponveis. Um elemento fundamental da rede o por tal, que se apresenta como um espao interativo para divulgar, educar e interagir, oferecendo ser vios integrados a todas as bibliotecas e facilitando a pesquisa, o aprendizado, o uso das bibliotecas, o aces so aos recursos e, em geral, s vrias pos sibilidades de conhecimento para qualquer cidado. Um dos aspectos de maior destaque do por tal a construo, j muito avanada, do catlogo das vrias obras, permitindo um aces so muito mais eficiente dos cidados informao. Os parques-bibliotecas foram a experincia mais recente da rede na cidade e pos sivelmente a mais emblemtica. Eles so impor tantes por vrios motivos: surgem sob uma tica diferente de compreender a gesto pblica da cidade que integram. Eles unem, de modo muito dinmico, a experincia que Medelln teve por dcadas e o conhecimento construdo durante anos pela Biblioteca Pblica Piloto e outras instituies bibliotecrias da cidade. So tambm impor tantes porque representam uma convergncia interes sante entre pblico, privado e organizaes do terceiro setor, unidos ao redor de valores e propsitos comuns, bem como de uma forma de operao nova e eficiente e de uma integrao da capital com outros municpios. Seu carter emblemtico nasce da par ticipao na vida de uma cidade na qual houve profundas brechas entre ricos e pobres e que agora v aparecer estas bibliotecas, junto com outros projetos de carter educativo, cientfico e cultural, como eixos de relao entre o que antes estava fragmentado e distanciado socialmente. Sua distribuio distribuio estratgica em bairros pobres da cidade, seu impacto sobre centenas de milhares de cidados e as dinmicas de identidade, apropriao e usos que geraram nas comunidades, tornaram os parques-bibliotecas smbolos da transformao da cidade, e sobretudo da aber tura real de opor tunidades para uma vida mais digna, a quem por dcadas foi excludo delas. O carter emblemtico das bibliotecas de Medelln no nasce simplesmente de sua localizao geogrfica ou de sua natureza monumental, j que es sas duas dimenses tm uma for te carga simblica at na vida da cidade. A geografia dos parques-bibliotecas fisicamente descentralizada, porm integrada por seus objetivos, relaes e funcionamento. Esto
espalhadas por toda a cidade, porm no para fragment-la, e sim para gerar conexes de incluso, de integrao cidad com a vida urbana e de circulao de identidades, conhecimento e sentidos de per tencimento. Sua prpria construo fsica busca combinar o belo ao funcional, o aporte do design interpretao cultural e social do espao territorial e comunitrio que ocupam. Desse modo, so incorporadas regies antes caracterizadas pela pobreza ou pela violncia, ressaltando a dignidade de seus habitantes e oferecendo campos de integrao do conhecimento, da esttica e do convite ao uso e apropriao social. As bibliotecas so emblemticas porque se incorporaram ativamente aos sentidos da cidade, porque comearam a ocupar de outro modo os imaginrios de violncia que atingiram duramente Medelln, porque colocam o conhecimento no centro das dinmicas urbanas e porque oferecem de maneira concreta uma nova percepo do pblico e da participao social. Se toda violncia muda, como escreveu Hannah Arendt, as bibliotecas falam, possibilitam a vivncia do pblico e mostram outros caminhos possveis para a vida na cidade. Os parques-bibliotecas construdos entre 2004 e 2007, so:
Parque-Biblioteca Espanha, no bairro Santo Domingo Savio, com 3.727 m 2
construdos e 14.265 m 2 de espao pblico. Ele atinge bairros como Granizal, Popular, Carpinelo, La Esperanza, Villa del Socorro e Brisas del Oriente.
Parque-Biblioteca Toms Carrasquilla, em La Quintana, com 3.703 m2 construdos
e 10.470 m2 de espao pblico, com raio de ao sobre bairros como Aures 1 e 2, El Diamante, Bello Horizonte ou San Martn de Porres, entre outros.
Parque-Biblioteca Len de Greiff, na rea do antigo presdio de La Ladera. Tem 3.748 m 2 construdos e 17.288 m 2 de espao pblico, influenciando Villa Hermosa, Enciso, Boston, Sucre e Prado, entre outros bairros. Parque-Biblioteca Sacerdote Jos Luis Arroyave Restrepo, em San Javier, com
5.632 m2 de rea construda e 9.993 m2 de espao pblico, alcanando bairros como El Socorro, Campo Alegre, Las Independencias e Alczares.
Biblioteca Beln, ltima a ser inaugurada, construda pelo japons Hiroshi
Naito, da Universidade de Tokio e o escritrio de design Empresa de
Desenvolvimento Urbano, EDU. Tem 5.223 m 2 de rea construda, 9.768 m2 de espao pblico e atinge Las Playas, Diego Echevarra, La Palma, Granada, San Bernardo, Beln Rincn, entre outros bairros. Basicamente todas as bibliotecas oferecem os mesmos servios. H porm uma grande variedade de opes, como ludotecas, salas de cultura, salas de exposies, cafeterias, auditrios, reas comerciais, ajuda para a busca de informaes, servios para deficientes visuais, leituras em voz alta para crianas e adultos, capacitao em empreendedorismo, salas de Internet, oficinas de expresso corporal e um sem nmero de opes que buscam abranger todo o pblico possvel nos arredores dos parques. Os cinco parques-bibliotecas somam 61.784 m 2 de espao pblico; mais de 90 mil livros e obras em outros formatos, como CDs e DVDs; mais de mil computadores; 1.035 cadeiras disponveis em cinco auditrios; cinco salas de Mi Barrio 21 e cinco ludotecas. Atualmente h cinco parques-bibliotecas em construo na cidade. Espera-se que estes beneficiem diretamente 800.000 pessoas residentes nas regies de influncia.
21 NE - Espaos para o encontro dos habitantes dos bairros que rodeiam os cinco parques-bibliotecas, com sua histria e memria cultural. Abrigam encontros, bate-papos, intercmbios de saberes, exposies e mesas de trabalho, com o objetivo de construir conhecimento de forma coletiva e com isso fortalecer a organizao social e em rede. http://www.reddebibliotecas.org.co/sites/Bibliotecas/ Blogs/Espana/Lists/Categorias/Category.aspx?Name=Sala%20mi%20barrio
3.2. Objetivos
A rede de bibliotecas busca fortalecer as 34 bibliotecas de Medelln e rea metropolitana, individualmente e como um todo, aprimorando seu papel como agentes catalisadores de desenvolvimento, de preservao do patrimnio cultural e de acesso ao conhecimento baseado no uso das TIC (tecnologias de informao e comunicao).
Os parques-bibliotecas so definidos como espaos para a convivncia, promovendo a incluso social e a participao da comunidade em espaos confiveis, com a infraestrutura necessria para a realizao de programas e projetos de cincia, cultura, entretenimento, lazer, novas tecnologias e principalmente o fomento ao respeito pelas ideias e opinies dos outros. Atuam sobre a capacidade de projeo da vida das comunidades, a partir das possibilidades oferecidas para melhorar a qualidade de vida e o desenvolvimento humano. Essa projeo possvel na medida em que aproximam as ofertas institucionais das necessidades das comunidades, possibilitando acesso informao e ao conhecimento, de modo a otimizar o impacto sobre seu territrio de influncia. Os parques-bibliotecas tambm tm tambm os objetivos de construir redes e atuar como motores de transformao social nos entornos dos bairros e comunidades da cidade e de suas zonas rurais. Os objetivos tm em conta a articulao das bibliotecas com o desenvolvimento, a convivncia e a incluso social, assim como com a gesto e o acesso ao conhecimento, cultura e ao uso das tecnologias da informao. Tudo isso propiciando a apropriao por parte das comunidades, por meio da participao.
3.3. Estratgia adotada

A estratgia da rede de bibliotecas teve vrios fatores estimulantes: por um lado, o conhecimento da realidade que se concretizou no Plano Mestre, a experincia que durante anos construiu a Biblioteca Pblica Piloto da cidade e a conexo do tema das bibliotecas com outras dimenses do desenvolvimento da cidade. O Plano Mestre mostrou com clareza a opo pelas bibliotecas e sobretudo desenhou sua viabilidade, suas necessidades de investimento e sua influncia urbana. A experincia da Biblioteca Pblica Piloto foi fundamental por sua liderana, pela viabilidade de seu modelo, pelos acertos de sua gesto e por sua influncia na cidade. Torn-la cerne do sistema foi um xito
estratgico. Dessa forma foram garantidas a organizao do sistema, a coordenao dos processos tcnico-administrativos, a articulao dos esforos provenientes de diferentes atores e a importncia da participao comunitria. Tambm foi acertado vincular a rede a outros eixos de desenvolvimento da cidade, como: Medelln, cidade solidria e equitativa; desenvolvimento e bem-estar para toda a populao; desenvolvimento econmico e inovao; habitao e meio ambiente para as pessoas; cidade com projeo regional e global; e institucionalidade democrtica e participao cidad. A estratgia da rede de bibliotecas tem vrios componentes. Primeiro, a integrao entre o governo local, as caixas de compensao e as fundaes, no somente como um modelo de governana, mas tambm como uma garantia para seu funcionamento e sua sustentabilidade. Cada agente com sua especificidade, viabiliza o sistema por meio de um enfoque de cooperao e corresponsabilidade, no qual sobressai o sentido pblico de sua ao frente s bibliotecas. Segundo, a construo de uma rede que integra Medelln a dez municpios e, nas mais recentes intervenes, a duas bibliotecas localizadas em regies rurais da rea metropolitana. O significado disso a aliana municipal, com o fortalecimento da ao atravs de sinergias e a expanso do potencial das bibliotecas. Um terceiro componente estratgico a garantia de sustentabilidade que se alcanou ao promover a participao das caixas de compensao, pelo menos no caso dos primeiros cinco parques-bibliotecas. Os quatro seguintes esto mais ligados ao oramento do governo local. As caixas de compensao contribuem com 50% do oramento de funcionamento (os outros 50% advm do governo da cidade). O percentual das caixas aplicado prioritariamente em pessoal, segurana interna das bibliotecas e sua limpeza, ao passo que os 50% do municpio destinam-se compra de livros, tecnologia, segurana externa, manuteno e limpeza externa. O plano estratgico feito pelas Caixas e negociado com a BPP; tudo isso se materializa em convnios de cooperao, tanto com as caixas como com o municpio de Medelln. Entretanto, a sustentabilidade muito mais que o fluxo de dinheiro para o funcionamento das bibliotecas. Tambm depende de uma combinao de processos tcnicos, sociais, administrativos e tecnolgicos, que sustentam a operao da rede de bibliotecas. Um quarto componente a coordenao dos esforos para o andamento adequado de todos os processos. Vrios comits e grupos de trabalho possibilitam a existncia da rede, alm de um sistema de governo claro,
funes delimitadas e liderana ativa da Biblioteca Pblica Piloto de Medelln. Sem esse entrelaamento contnuo haveria fragmentaes no sistema, ineficincias e possivelmente redundncia de aes. Um quinto componente o aporte gerencial ao sucesso da rede. A estrutura administrativa dos municpios da rea metropolitana tem um diretor, que viabiliza a integrao, as alianas e a unificao de propsitos. Ter disposto de um gerente estratgico para o desenvolvimento das bibliotecas foi um fator muito importante de sucesso. A contribuio de um profissional com reconhecidos mritos no setor econmico e empresarial, que tambm prestava um servio social ad honorem, foi decisivo para o aumento da capacidade de gesto, o acompanhamento dos trabalhos de investimento, a administrao e a ateno aos problemas que apareceram. O sexto componente da estratgia a diversificao das diferentes linhas de trabalho das bibliotecas: os servios de informao e tecnologia, que abrangem salas de leitura e estudo, consulta e emprstimo de materiais, salas virtuais, bases de dados, portal web e oficinas para a formao e a promoo da cultura cidad; os servios culturais e recreativos, que compreendem as salas de exposies, os auditrios, as ludotecas, a escola de msica, o servio de televiso, as atividades recreacionais e esportivas; e os servios sociais e de empreendedorismo, envolvendo os centros de desenvolvimento empresarial por regio, as reas de recuperao ambiental e do espao pblico, as salas Mi Barrio e os servios de apoio. Uma dimenso fundamental da estratgia da rede o Portal www. reddebibliotecas.org.co, que funciona como articulador das diferentes bibliotecas. Custeado pela Fundao das Empresas Pblicas de Medelln, permite aos usurios visitar as 34 bibliotecas que integram a rede, reservar material de consulta, assistir e participar de encontros, discusses, comunidades virtuais e acompanhar a agenda cultural, notcias e jogos didticos. Por fim, o stimo componente da estratgia e o mais importante a apropriao social da biblioteca por parte da comunidade. As bibliotecas foram apropriadas pelos habitantes de seus bairros de influncia, que participam ativamente de seu funcionamento, tendo feito delas elementos de pertencimento e locais de convivncia e encontro. A participaco comunitria , assim, a dimenso mais importante da identidade da biblioteca e de sua sustentabilidade. A localizao, as atividades, a
espacialidade pblica e a beleza das construes foram elementos estratgicos da rede.
Os Parques so um projeto estratgico de carter educativo, cultural e social, caracterizado pela beleza de seus desenhos arquitetnicos modernos e vanguardistas. Desde que foram planejados se viu a necessidade de fazer construes com cara prpria, espaos com qualidade, pensados sempre para todas as pessoas, independentemente de sua condio social. Por isso, ter projetos dos melhores arquitetos do pas e do mundo serviu para que os ParquesBibliotecas fossem agraciados com prmios to importantes quanto o Lpis de Ao, o Lpis Azul, a VI Bienal Iberoamericana de Arquitetura e Urbanismo e a XVI Bienal Panamericana de Arquitetura de Quito-BAQ 2008 22.
22
Material Divulgativo, Rede de Bibliotecas Pblicas de Medelln e rea Metropolitana, Medelln, 2009.
Biblioteca Pblica El Tintal
3.4. Metas e indicadores

Entre as metas definidas por seus criadores e gestores constam:
PROJETAR os parques-bibliotecas como centros de desenvolvimento
sustentvel dos territrios sob sua influncia, com uso gratuito e permanente para todos, com diversidade de ser vios de informao, leitura, cultura, recreao, tecnologia, dinamizao social e for talecimento da educao e da cultura cidad.
AUMENTAR a valorizao das identidades culturais locais em dilogo
com outras culturas, por meio do reconhecimento e do usufruto da agenda permanente, facilitando o encontro entre os agentes culturais locais.
FORTALECER a valorizao, a apropriao e o usufruto responsvel do espao pblico, do cuidado com seus equipamentos, do encontro e da convivncia cidad. DESENVOLVER as capacidades empreendedoras e a conexo com o mundo, atravs do vnculo com os Centros de Desenvolvimento Zonal - CEDEZO.
PROPICIAR interaes sociais que facilitem a par ticipao comunitria
e cidad.
FORTALECER o trabalho em rede: redes sociais, Sistema Municipal de Bibliotecas, Rede Municipal de Bibliotecas e rea Metropolitana. DINAMIZAR
e PROJETAR os parques-bibliotecas como motores transformao social, nos entornos dos bairros e corregimientos 23 .
de
GERAR, por meio do uso e da apropriao das tecnologias de informao e
comunicao, cenrios para a formao de pblicos, acesso a informao, gerao de conhecimento, e projeo local e global.
PROMOVER o desenvolvimento da gesto do conhecimento e de competncias informacionais.
3.5. Modelo de governana

Uma das dimenses mais interes santes da rede de bibliotecas de Medelln e sua rea metropolitana seu sistema de governana. Os parques-bibliotecas so um projeto da Prefeitura de Medelln, coordenado pela Secretaria de Cultura Cidad, administrado pela Biblioteca Pblica Piloto e operacionalizado pelas caixas de compensao familiar Confama e Comfenalco, que integram sua estrutura a par ticipao da comunidade, mediante o pacto cidado de cuidado e apropriao dos parques-bibliotecas. A rede dispe de um Comit Diretor, encarregado de formular os alinhamentos estratgicos, composto por representantes da Fundao das Empresas Pblicas de Medelln, da rea Metropolitana do Valle de Aburr, da Secretaria da Cultura Cidad de Medelln, da Biblioteca Pblica Piloto, da Comfama, da Comfenalco e de um prefeito que representa os municpios do nor te e do sul do Valle de Aburr. Es sa composio reflete a par ticipao do governo de Medelln e dos municpios da rea metropolitana, de organizaes da sociedade civil e de empresas privadas, em uma interao que foi muito positiva para a governana da experincia. As caixas experimentaram vrios modelos para concretizar sua par ticipao na gesto da rede, at chegarem finalmente a um que tem como coordenador um dos chefes de regio que gerencia a
23
NT Subdiviso dos departamentos colombianos.
operao e outro encarregado dos ser vios logsticos. H, por outro lado, um Comit de Convnio, do qual par ticipam as duas caixas de compensao e a Biblioteca Pblica Piloto. Com os recursos repas sados pelo municpio de Medelln funciona um comit bsico, que inclui um coordenador, encarregado de as suntos referentes a tecnologias, comunicaes, questes jurdicas e manuteno. Junto ao coordenador trabalham um as sistente administrativo e uma secretria.
3.6. Oramento e modelo de financiamento

O investimento total dos cinco parques-bibliotecas construdos entre 2004 e 2007 pelo governo de Medelln foi de 68,5 bilhes de pesos (cerca de 34 milhes de dlares), discriminados assim: San Javier, 17,5 bilhes de pesos; La Quintana, 10,7 bilhes de pesos; La Ladera, 12,8 bilhes de pesos; Santo Domingo Savio, 14,7 bilhes de pesos e Beln, 12,8 bilhes de pesos. Os custos anuais de funcionamento de cada parque-biblioteca so estimados em 2 bilhes de pesos, totalizando 10 bilhes de pesos (5 milhes de dlares) em 2010, que como visto so repassados pelo municpio de Medelln (50%) e pelas caixas de compensao, Confama e Comfenalco (50%). Os recursos destas so negociados a cada ano. O investimento nos cinco parques-bibliotecas ora em construo somam 80 bilhes de pesos (40 milhes de dlares).
3.7. Resultados obtidos

possvel analisar os resultados da rede de bibliotecas de Medelln e sua rea metropolitana sob diversas perspectivas. A primera o aumento do nmero de visitantes das bibliotecas, que de 2007 para 2008 cresceu 19% (de 4.679.060 para 5.552.267 pessoas). Quando se observa o nmero de visitantes somente dos Parques-Bibliotecas, constata-se que em 2008 foram 3.417.492, passando a 3.588.634. Em 2009 o nmero de visitantes de toda a rede continou aumentando: foram 6.062.222. Um segundo resultado a importncia crescente do acesso s tecnologias de informao e comunicao. Entre 2007 e 2008, o nmero de usurios das TICs subiu 45% e outros 14,4% em 2009 (de 1.024.065 para 1.482.045 e ento 1.696.000 pessoas). Mais de 50% dos usurios das bibliotecas usam as salas de Internet. As visitas ao portal atingiram a marca de 1.285.525. Esses dados mostram a incidncia das tecnologias na leitura e ressaltam a importncia de
coeso gerada pelo portal para a rede. Os dados tambm so consistentes com as estatsticas de leitura, levantadas pela pesquisa contnua de domiclios em 2000 e em 2005, tanto no pas quanto em Medelln. De fato, entre 2000 e 2005, a nica leitura que cresceu na Colmbia foi a realizada pela Internet, que duplicou. J Medelln ocupa os primeiros lugares no pas em leitura pela Internet. Quando se observa o perfil sociodemogrfico dos usurios da rede na rea metropolitana e em Envigado em 2008, nota-se a prevalncia de mulheres, de visitantes entre 16 e 25 anos e que a afluncia de leitores diminui na medida em que aumenta a idade, confirmando estatsticas nacionais e latinoamericanas. Assim, um terceiro resultado conseguir atingir crianas e jovens, que embora visitem as bibliotecas sobretudo para fins escolares, encontram uma ofer ta diversificada de atividades culturais, ldicas e sociais. Um quar to resultado que tambm pode ser constatado quantitativamente: o crescimento dos materiais disposio dos usurios. No boletim do Sistema de Bibliotecas de Medelln, ano 2009, l-se que o total de ttulos da rede era de 232.435 (com 565.702 exemplares); os cinco parques-bibliotecas tm 94.743 exemplares. Em 2009, a Biblioteca Pblica Piloto e suas filiais emprestaram 232.435 materiais de carter audiovisual e bibliogrfico, alm de 20.251 dos parques-bibliotecas. Em uma pesquisa de opinio junto aos usurios dos parquesbibliotecas, realizada em 2008 e voltada s percepes quanto aos servios prestados 24 , h tendncias muito interessantes que refletem resultados qualitativos da experincia. Os mais jovens so os que permanecem mais tempo nas bibliotecas, o que os ajuda tambm a conhecer novas pessoas. Os parques-bibliotecas aumentaram seu acesso s novas tecnologias e segundo 53,70% dos respondentes, sempre lhes permitiram solucionar iniciativas de pesquisa e escolares. Os ser vios bibliotecrios so os que mais motivam os usurios a ir aos parques-bibliotecas, junto com a sala de computadores, a ludoteca e a rea verde. Esse resultado mostra claramente a combinao de leitura, novas tecnologias, recreao e descanso-encontro, no uso das bibliotecas.
24 Percepcin de las comunidades beneficiarias de los Parques Biblioteca, Alexandra Mara Castrilln, Medelln: BPP, 2008.
Entre os resultados preciso tambm ressaltar o desenvolvimento de uma arquitetura institucional para o funcionamento da rede, a construo de garantias de sustentabilidade, a interao de diferentes agentes, a vinculao do projeto com outras reas da gesto da cidade, a ar ticulao com os municipios da rea metropolitana e a integrao dos vrios componentes da atividade da biblioteca. Um dos resultados mais impor tantes da experincia das bibliotecas de Medelln o processo progressivo de apropriao social por par te das comunidades de influncia e da cidade em geral. No estudo de percepes sobre os parques-bibliotecas, 73,80% dos entrevistados declararam que estes facilitam a formao de cidados com valores; 80% disseram que so cenrios para a promoo de uma cultura de paz e 65,30% que o parque-biblioteca era um dos lugares preferidos para visitar durante o tempo livre. As comunidades par ticipam por meio de pactos especficos, inter vm nos comits e esto atentas ao que ocorre em sua biblioteca. Elas as conver teram em locais de encontro e convivncia comunitria, integrando a leitura e a busca de informao com o conhecimento do bairro e a iniciativa social. Nos levantamentos qualitativos sobre o impacto dos parques-bibliotecas, os usurios ressaltam que eles so uma opor tunidade para a interao, um eixo cultural e social da comunidade e um projeto que transforma a cidade. o mais bonito que temos em toda a regio, porque se passou do medo esperana, afirma um dos entrevistados, enquanto outro diz que O parquebiblioteca influiu muito no compor tamento da comunidade; percebe-se a comunidade mais alegre, mais integrada, com mais apropriao da rea, do local, sentindo-se mais segura. As bibliotecas so entendidas como um elemento da identidade, bem como um sinal de esperana, de segurana e de superao do medo. Tambm se tornaram locais de incluso em comunidades que durante anos foram excludas. Os PB abriram espaos de incluso e convivncia em comunidades especialmente vulnerveis, possibilitaram o acesso informao, ao tema empresarial, s tecnologias e diverso, mediante a par ticipao ativa e gratuita dos ser vios, declara um habitante das regies beneficiadas pela rede.
3.8. Riscos identificados

Entre os riscos identificados esto a mudana de nfase pblica no tema das bibliotecas; as transformaes nas regras das caixas de compensao, que a cada tanto so discutidas no pas (por exemplo, as contribuies das empresas); e a diminuio na motivao, na par ticipao e na apropriao por par te das comunidades. So porm riscos ponderados e cuja ameaa no se prev no mdio prazo.
3.9. Oportunidades identificadas

A rede de bibliotecas soube aproveitar um conjunto de opor tunidades, entre as quais cabe destacar o apoio firme das duas ltimas administraes municipais, que envolveram ativamente as bibliotecas em seus planos de governo e desenvolvimento da cidade, unindo sua ao nfase educativa de sua gesto. A rede de bibliotecas , assim, o resultado da compreenso da poltica como ser vio pblico e, ao mesmo tempo, uma mensagem explcita sociedade sobre as prioridades que o governo da cidade deve ter. Ao colocar a educao em primeiro plano, a biblioteca assume mais impor tncia. Tambm preciso dizer que Medelln, depois de dcadas de insegurana e violncia, viveu transformaes muito impor tantes de confiana, sentimento cidado e mudanas culturais e sociais. As bibliotecas, como outros trabalhos, contriburam para a aproximao de setores sociais que antes estavam separados ou fragmentados pela desigualdade. Elas contriburam para redesenhar um ambiente, que alm de fsico simblico e social, criando eixos de educao, conhecimento, recreao e cultura, que hoje identificam a cidade de uma maneira mais dinmica e amvel. Entornos inclusivos e de convivncia. O desenvolvimento das bibliotecas e especialmente a liderana da Biblioteca Pblica Piloto outra grande opor tunidade que foi canalizada pela rede de bibliotecas. Isso garantiu uma direo muito proativa da rede, a integrao dos esforos e a viabilidade de todos os componentes da proposta. O progresso tecnolgico de Medelln e especificamente a seriedade do trabalho das empresas pblicas da cidade possibilitaram o salto tecnolgico de que hoje as bibliotecas desfrutam. O crescimento da conectividade, o nmero de usurios de
Internet e o acesso banda larga so somente alguns sinais dessas mudanas que incidem sobre o sucesso da rede, especialmente pela impor tncia das tecnologias e em par ticular do por tal, na integrao das bibliotecas e no seu melhor uso por par te dos cidados . A fora, a cober tura e o compromisso das caixas de compensao constituram outra opor tunidade para o processo. So entidades com significado social indiscutvel, que chegam a regies nas quais as bibliotecas se situam e que tm propsitos educativos. Sua presena no funcionamento dos parques-bibliotecas chave. Finalmente, a integrao dos municpios da rea metropolitana favoreceu a expanso da rede e as sinergias entre suas bibliotecas e as de Medelln.
3.10. Singularidades do processo

Embora a existncia de bibliotecas nas cidades seja frequente, so singulares sua formao em redes, sua vinculao ao desenvolvimento e gesto pblica urbana, sua ar ticulao com processos de convivncia e incluso e sua localizao estratgica em zonas pobres. Tambm so originais na experincia de Medelln o enfoque de cooperao e corresponsabilidade entre o governo local, empresas privadas e fundaes, a relao entre municpios e a integrao atravs das tecnologas. Porm, sem dvida a singularidade mais impor tante da rede de bibliotecas , alm de seu significado social, sua apropriao por par te das comunidades. As bibliotecas costumam ser locais de armazenagem de informao e conhecimento oferecidos s comunidades; porm, neste caso, tambm so centros de expresso dos agentes locais, espaos nos quais interagem a brincadeira e os per tencimentos dos bairros, as ar tes e a cultura, com sua aproximao s demandas e s preocupaes dos habitantes da cidade. Tambm singular a posio social das bibliotecas em uma cidade que se transforma, deixa para trs o medo e busca aproximar os setores sociais que viveram separados, social e culturalmente. A biblioteca se torna assim um cone da mudana urbana e uma lio social das possibilidades reais de convivncia.
3.11. Maiores aprendizados

So muitos os aprendizados depreendidos desta experincia. H aprendizados sociais, j que as bibliotecas so uma referncia da
cidade e da par ticipao dos cidados. H aprendizados de integrao, em muitos sentidos: a dos municpios com as outras administraes da rea metropolitana; a das diversas instncias do governo local que apoiam o processo e a deste com instituies privadas e da sociedade civil. H tambm aprendizados administrativos, que se manifestam no desenho de processos e procedimentos para o bom funcionamento da rede, na ar ticulao de numerosos grupos de trabalho que planejam e tornam realidade um grande nmero de tarefas prticas; nas relaes entre o tcnico, o administrativo, o jurdico, o tecnolgico e as comunicaes. H um aprendizado nos sistemas de coordenao, par ticularmente no da Biblioteca Pblica Piloto e no entrelaamento da rede atravs do por tal, o que sem dvida uma bela experincia de aplicao tecnolgica.
3.12. Aspectos negativos

No estudo sobre a percepo das comunidades beneficiadas pelos parquesbibliotecas, realizado no final de 2008, alguns aspectos negativos so ressaltados pelos usurios. Entre eles esto as crticas funcionalidade de alguns dos espaos; dificuldades para conseguir o emprstimo de materiais por parte de pessoas que no tm domiclio comprovado; o horrio de fechamento das bibliotecas e problemas de informao e divulgao dos vrios servios prestados, que afetam o uso completo por parte dos usurios. Tambm foram mencionadas a inadequao dos prazos de entrega dos livros; questes relativas a uma melhor coordenao entre os servios prestados; segurana externa e necessidade de melhorar o acesso de pessoas com necessidades especficas.
3.13. Papel e participao do Ministrio da Cultura e da Secretaria de Cultura Cidad

A Secretaria da Cultura Cidad tem papel central no funcionamento da rede, pelo apor te econmico do municpio, por seu trabalho de relao deste com outros projetos sociais e culturais da cidade, por sua par ticipao nos diversos esquemas de governana do projeto e pela coordenao institucional da experincia. Embora a rede seja um projeto fundamentalmente local, est indiscutivelmente relacionado com o Ministrio da Cultura, em vrios sentidos. Em primeiro lugar, porque nos ltimos sete anos se deu grande
impor tncia s bibliotecas, j a par tir do Plano Nacional de Leitura e Bibliotecas, liderado pelo Ministrio, por meio da Biblioteca Nacional. Conver tido em programa de governo (2002-2010), o plano dotou as bibliotecas pblicas em 1.100 municpios; buscou criar e valorizar a figura do bibliotecrio, bem como a conexo da biblioteca com a gesto local; gerou uma lei de bibliotecas aprovada pelo Congresso em 2010; buscou garantir a sustentabilidade das bibliotecas e sua informatizao. De fato, a Lei 1.379, de janeiro de 2010, afirma que a poltica de leitura e o fomento da Rede Nacional de Bibliotecas Pblicas deve ser integrada aos planos de desenvolvimento; prope formar nodos regionais que integrem a rede; impulsiona o desenvolvimento de servios bibliotecrios em comunidades pobres e estimula o uso de tecnologias de informao e comunicao como parte de um processo de digitalizao das bibliotecas. Tambm promove a estabilidade trabalhista e a formao dos bibliotecrios, a organizao, a conservao e o acesso ao patrimnio documental e bibliogrfico da nao e prope incentivos s doaes do setor privado. Por exemplo, as pessoas jurdicas que fizerem doaes em dinheiro diz a lei - para a construo, a dotao e a manuteno da Rede Nacional de Bibliotecas Pblicas, podero deduzir 100% do valor real doado no clculo do imposto de renda a pagar. Em segundo lugar, a rede dialoga com a Poltica de Leitura e Bibliotecas, liderada pelo Ministrio da Cultura, que foi publicada tambm recentemente pelo Ministrio no Compndio de Polticas Culturais (2010). Em terceiro lugar, as bibliotecas participam do Conselho Nacional de Cultura e do Conselho Setorial de Bibliotecas, organismos que integram o Sistema Nacional de Cultura, coordenado pelo Ministrio da Cultura.
3.14. Inovaes
O carter inovador da Rede de Bibliotecas de Medelln e sua rea metropolitana foi reconhecido por prmios e distines internacionais. Um dos mais recentes foi o Prmio Acesso 2009, da Iniciativa Global de Bibliotecas do Global Development Program da Fundao Bill e Melinda Gates. Foi acordado durante o Congresso Mundial de Bibliotecas e Informao (IFLA), celebrado em Milo em agosto de 2009, pelo uso inovador da tecnologia nas bibliotecas pblicas de Medelln para promover o desenvolvimento comunitrio.
O uso das tecnologias como plataforma de integrao das bibliotecas, sua apropriao por par te das comunidades, o enfoque de corresponsabilidade, a integrao dos municpios da rea metropolitana de Medelln, a ar ticulao entre tecnologia, social e cultural, suficientemente resenhados neste trabalho, so inovaes indiscutveis da rede de bibliotecas de Medelln e inspirao para o desenvolvimento de outras experincias semelhantes.
Links recomendados - Bogot
www.biblored.org.co www.bibloamigos.org www.sedbogota.edu.co www.colsubsidio.com www.fundalectura.org www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/ www.mincultura.gov.co www.cerlalc.org www.dane.gov.co/daneweb_V09 www.camlibro.com.co/eContent/home.asp
Links recomendados - Medelln
www.reddebibliotecas.org.co/sites/Bibliotecas/Paginas/Default.aspx www.fundacionepm.org.co/site/ www.comfama.com www.comfenalcoantioquia.com www.bibliotecapiloto.gov.co www.metropol.gov.co www.medellin.gov.co www.udea.edu.co/portal/page/portal/portal/A.InformacionInstitucional/H. UnidadesAcademicas/B.Escuelas/InteramericanaBibliotecologia
ANEXO 1 | Fotos Bogot
Biblioteca Pblica Arborizadora. Fonte: Secretaria de Educao do Distrito BiblioRede.
Biblioteca Pblica La Victoria. Fonte: Secretaria de Educao do Distrito - BiblioRede.
ANEXO 2 | Fotos Medelln
Centro Cultural de Moravia. Fonte: Prefeitura de Medelln
Parque-Biblioteca La Espaa. Fonte: Prefeitura de Medelln
Biblioteca-parque La Ladera. Fonte: Prefeitura de Medelln
Sala do Parque-Biblioteca San Javier. Fonte: Prefeitura de Medelln
ANEXO 3 | Nvel de renda da populao residente nas localidades onde se situam os parques-bibliotecas de Medelln
ANEXO 4 | Nvel de estudos da populao residente nas localidades onde se

situam os parques-bibliotecas de Medelln
Autores
Administradora Pblica pela Fundao Getulio Vargas de So Paulo; Economista, Mestre cum laude em Administrao de Empresas e Doutora em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade de So Paulo, scia-diretora da Garimpo de Solues economia, cultura & desenvolvimento, consultora e conferencista internacional em cinco lnguas, tendo palestrado em 21 pases. Assessora em economia criativa para a ONU (UNCTAD e PNUD), curadora de seminrios nacionais e internacionais, consultora para empresas privadas, rgos pblicos e ONGs. co-autora de Teorias de Gesto de Taylor a nossos dias (Cengage, 1997), autora do pioneiro Marketing Cultural e Financiamento da Cultura (Cengage, 2002) e de Economia da Cultura e Desenvolvimento Sustentvel (Manole, 2006 agraciado com o Prmio Jabuti 2007 em Economia, Administrao e Negcios). Concebeu, organizou e coeditou a antologia digital trilngue Economia Criativa como Estratgia de Desenvolvimento (2008) e a antologia Creative City Perspectives (em finalizao), alm de ter co-organizado Economia da Cultura ideias e vivncias (2009). Colaborou como consultora para a Amrica Latina e o Caribe para o Creative Economy Report 2008, primeiro e nico relatrio global sobre o tema (UNCTAD, 2008). professora convidada do MBA em Bens Culturais da Fundao Getulio Vargas (SP), coordenadora temtica e professora do Curso de Extenso em Economia da Cultura da Universidade Candido Mendes (RJ), membro da Associao Internacional de Economia da Cultura (ACEI) e da Associao Internacional de Desenvolvimento Urbano (INTA).
Autores | 333
Jordi Pardo
Com formao em geografia e histria, especializao em arqueologia clssica e Master em administrao pblica, gestor pblico e privado. Foi responsvel por vrias instituies e projetos, tais como o Museu del Disseny de Barcelona (Museu do Desenho de Barcelona) e o Centre de Cultura Contempornia de Barcelona (CCCB), alm do Parque e Museu Arqueolgico da antiga cidade greco-romana de Ampurias. Ex-Secretrio Geral do Departamento do Interior do Governo da Catalunha, exVice-Presidente do Conselho de Administrao do Centro de Telecomunicaes e Tecnologias da Informao da Catalunha, tem ampla experincia como consultor e diretor de projetos em vrios pases do mundo, inclusive para a UNESCO e o Conselho da Europa. Atualmente desenvolve projetos na Europa, na Amrica Latina e na sia e Diretor do Laboratrio de Turismo e Cultura de Barcelona Media, um centro de inovao que abrange mais de 150 pessoas em 23 pases, alm de estar envolvido com o desenvolvimento cultural de Barcekona e da economia criativa, no distrito 22@bcn.
Avril Joffe
Sociloga econmica, especializada em estratgias e polticas com foco em economia criativa, especialmente poltica cultural e indstrias criativas. diretora da CAJ: cultura, artes e emprego, empresa sul-africana de consultoria. Avril tambm assessora e organizadora de programas de treinamento interativo em empreendedorismo cultural, pesquisa e anlise em polticas culturais e criativas e mentora de empreendedores criativos. Seu maior flanco de atuao nas reas de concepo, desenvolvimento e implementao de programas de apoio economia criativa para as esferas municipal, estadual e nacional, atuando junto a agentes criativos, organizaes da sociedade civil e governos de todo o continente africano. Escreve frequentemente para jornais, revistas e relatrios mundiais, tendo contribudo com captulos de diversos livros ligados economia criativa, a exemplo de dois livros digitais editados no Brasil: Economia Criativa como Estratgia de Desenvolvimento (Garimpo de Solues e Ita Cultural, 2008) e Creative City Perspectives (Garimpo de Solues e Creative City Productions, 2009).
Autores | 335
Graham Hitchen
Assessor de vrios projetos ligados ao setor pblico, com foco em gesto estratgica, construo de relacionamentos e negociaes complexas. Foi Diretor de Projetos da Agncia de Desenvolvimento de Londres (LDA), tendo sido encarregado do desenvolvimento de um vasto programa internacional de inovao e design. Ainda na LDA, ele criou e administrou o programa de indstrias criativas e liderou o trabalho da agncia em indstrias diversas indstrias. Foi coordenador da Rede de Indstrias Criativas da Agncia Regional de Desenvolvimento (RDA) e do grupo assessor em design da RDA, junto ao Conselho de Design. Atualmente dirige uma empresa de consultoria com sede em Londres, dedicando-se ao aconselhamento de agncias e organizaes no desenvolvimento de estratgias e projetos de grande envergadura. Seus clientes incluem instituies como o Technology Strategy Board, o Ravensbourne College of Design and Communication e o renomado Kings College London, entre outros.
Miren Martn Morato
Jornalista. Desde 1986 trabalhou e colaborou como redatora em diferentes meios de comunicao bascos e estatais, como Antena 3, COPE, Deia, Gaceta Municipal de Vitoria-Gasteiz, ABC Valle del Ebro. Entre 1992 e 1994 foi diretora de comunicao de um partido poltico basco. Ex-Diretora comercial de Onda Cero Vitoria, entre 1996 e 2000. Recebeu meno honrosa pelo prmio nacional de jornalismo INSERSO 1991, Prmio Emakunde (governo basco) em rdio, em 1991.
Autores | 337
Roberto Gmez de la Iglesia
Especialista em economia e cultura. Consultor-diretor da c2+i, cultura, comunicacin, innovacin (www.c2masi.com). Diretor de conexiones improbables e membro de Creative Clash-Tillt Europe. Ex-Conselheiro delegado do Grupo Xabide, Gesto Cultural e Comunicao Global (1984-2009), foi diretor geral de Disonancias - Art for Innovation (2004-2009). membro de comisses cientficas de vrios congressos relacionados com a cultura e professor titular de Marketing, Comunicao e Patrocnio do Mestrado em Gesto Cultural de Msica, Teatro e Dana da Universidade Complutense de Madrid, alm de professor convidado em vrios programas universitrios e de aperfeioamento profissional em gesto cultural e comunicao tanto em Espanha como em Portugal. Co-autor do livro El Tcnico en Actividades Socioculturales, autor de El Fondo de Educacin y Promocin Cooperativa. Una visin desde el patrocinio empresarial, co-autor e organizador de vrios livros, como Valor, Precio y Coste de la Cultura; Pblico y Privado en la gestin cultural; Cultura, Desarrollo y Territorio; Arte, Empresa y Sociedad: ms all del patrocinio de la cultura; La Comunicacin en la Gestin Cultural e Los Nuevos Centros Culturales en Europa.
Germn Rey
Ex-assessor da Ministra da Cultura da Colmbia, entre 2008 e 2010, professor da Universidade Javeriana e da Faculdade de Economia da Universidade Tecnolgica de Bolvar. Foi assessor do projeto de Economia e Cultura e do projeto de Cultura e Desenvolvimento do Convnio Andrs Bello. Coordenou o Compndio de Polticas Culturais da Colmbia (2010) e integra o quadro diretor da Fundalectura e da Fundao do Novo Jornalismo Iberoamericano. Participou, entre outros projetos, do desenho do Observatrio de Cultura da OEI, do Observatrio de Cultura da OEA e do Laboratrio de Criao Digital da Universidade Javeriana. Realizou estudios para vrias instituies, dentre as quais UNESCO, OEI, AECID, Fundao Telefnica e Orquesta Filarmnica de Bogot. Foi assessor nacional do Plano de Cultura de Medelln 2010-2020, fundou a Revista de Estudos Sociais da Universidade dos Andes e integrou o Conselho de Cincias Sociais e Humanas do Sistema Nacional de Cincia da Colmbia. autor de inmeros livros, a exemplo de Las tramas de la cultura. El consumo cultural en Amrica Latina (2008) e Industrias culturales, creatividad y desarrollo (2009).

Cidades Criativas, Soluções Inventivas - Final

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Copyright 2010 por Garimpo de Solues Ttulo: Cidades Criativas, Solues Inventivas: o papel da Copa, das Olimpadas e dos

Caio Luiz de Carvalho (Prefcio SPTuris)

Ana Carla Fonseca Reis

Os Jogos Olmpicos de Barcelona, 1992.................................................................46

3. Proposta, processo e cronologia geral, 65

A Copa do Mundo 2010 na frica do Sul.........................................................................106

Sumrio executivo, 107 1. Introduo, 113

4. Cidade do Cabo, Cabo Ocidental, 127

5. Johannesburgo, Gauteng, 139

7. Concluses, 155 Referncias, 158

1. Introduo, 163 2. Sumrio executivo, 163 3. Contextualizao, 165

4. Planos Originais, 169

7. Progresso at o momento, 180

10. Concluso, 197 Refercias, 198

Projetos e Processos Emblemticos:.............................................................................202

Miren Martn Morato e Roberto Gmez de la Iglesia

Introduo, 203 1. Contextualizao e histrico do projeto, 204

2. Objetivos declarados, 210

3. Estratgia adotada, 213

4. Metas e indicadores criados, 220

5. Modelo de governana criado, 224

6. Oramento e formas de financiamento utilizadas, 228

7. Resultados obtidos, 230

8. Riscos identificados, 237

9. Oportunidades aproveitadas, 241

10. Singularidades do processo, 244

10.6. Em resumo, 246

11. Maiores aprendizados e xitos, 247

12. Aspectos negativos e motivos, 249

13. Papel e participao do governo, 252

14. Inovaes, 253

As Bibliotecas como Emblema...........................................................................................280

Cidades criativas e um futuro desejado. Grandes eventos, talentos e legados.

Prefcio SPTuris Prefcio FUNDARPE | 15

16 | Prefcio SPTuris FUNDARPE

Caio Luiz de Carvalho

Carlos Henrique Ramos Fonseca

A Escolha das cidades

22 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

24 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

26 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

28 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

30 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

32 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

34 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

36 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

38 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

40 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

42 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

44 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

1. Introduo: ideia de cidade, desenvolvimento urbano e projeto cultural

Imagem: Torre Agbar, Barcelona. (Ana Carla Fonseca Reis)

48 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

2. Contextualizao do projeto: histrico e perspectiva

Os Jogos Olmpicos de Barcelona | 49

50 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

2.2. Os Jogos Olmpicos de Barcelona e o projeto cultural da cidade

Os Jogos Olmpicos de Barcelona | 51

52 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

Os Jogos Olmpicos de Barcelona | 53

54 | Cidades Criativas, Solues Inventivas

Os Jogos Olmpicos de Barcelona | 55

56 | Cidades Criativas, Solues Inventivas