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Os 14 princpios do Modelo Toyota: Um Resumo executivo da Cultura por trs do STP

Cap. 4 do livro O MODELO TOYOTA J.F.LIKER

Desde a fundao da Toyota, aderimos ao princpio central de contribuir para a sociedade atravs da prtica de criao de produtos e servios de alta qualidade. Nossas prticas e atividades administrativas baseadas nesse princpio central criaram valores, crenas e mtodos empresariais que, ao longo dos anos, se tornaram uma fonte de vantagem competitiva. Esses so os valores administrativos e os mtodos empresariais conhecidos coletivamente como o Modelo Toyota. ( Fujio
Cho, Presidente da Toyota-(documento sobre o Modelo Toyota. 2001- O Modelo Toyota Mais do que Ferramentas e Tcnicas)

Ento voc instala seu sistema kanban. (Kanban a palavra japonesa para "carto", "ticket" ou -sinal- e uma ferramenta para administrar o fluxo e a produo de materiais em um sistema de produo de puxar ao estilo Toyota.) Voc aciona o andon, um dispositivo de controle visual em urna rea de produo que alerta os funcionrios para defeitos, anomalias no equipamento ou outros problemas por meio de sinais como luzes, alarmes sonoros, etc. Finalmente, com esses mecanismos, a rea de trabalho assemelha-se a uma planta da Toyota. Contudo, com o tempo, sua rea de trabalho recomea a operar como antes. Voc chama um especialista em Sistema Toyota de Produo (STP), que balana a cabea com ar desaprovador. O que est errado? O verdadeiro trabalho de implantao do conceito "enxuto" recm comeou. Seus funcionrios no compreendem a cultura que est por trs do STP Eles no esto contribuindo para a melhoria continua do sistema nem aperfeioando a si prprios. No Modelo Toyota, so as pessoas que do vida ao sistema: trabalhando, comunicando-se, resolvendo questes e crescendo juntas. primeira vista de excelentes empresas japonesas que praticam a produo enxuta, fica claro que os trabalhadores so participantes ativos nas sugestes de melhorias. Mas o Modelo Toyota vai muito alm: ele estimula, ampara e de fato exige o envolvimento dos funcionrios. Quanto mais estudo o STP e o Modelo Toyota, mais percebo que so um sistema criado para oferecer ferramentas para as pessoas continuamente melhorarem seu trabalho. O Modelo Toyota significa mais dependncia das pessoas, no menos. Trata-se de uma cultura, muito mais do que um conjunto de tcnicas para eficincia e melhoria. Voc depende dos funcionrios para reduzir estoque, identificar problemas ocultos e solucion-los. Os funcionrios tm um sentido de urgncia, propsito e trabalho de equipe porque, se eles no resolverem o problema, haver uma falta de estoque. Diariamente, engenheiros, trabalhadores especializados, especialistas em qualidade, vendedores, lderes de equipes e mais importante operadores esto todos envolvidos no contnuo aperfeioamento e soluo de problemas, o que, com o tempo, acaba por treinar todos para se tornarem melhores na soluo de problemas. Uma ferramenta enxuta que facilita o trabalho de equipe chamada de 5S (classificar, organizar, limpar, padronizar e disciplinar), e consiste em uma srie de atividades para eliminar as perdas que contribuem para a ocorrncia de erros, defeitos e danos. Nesse mtodo de aperfeioamento, o quinto S. que corresponde Disciplina, o mais difcil. o que mantm os outros quatro em funcionamento, enfatizando a educao, o treinamento e as compensaes necessrias para incentivar os funcionrios a manterem adequadamente e a

melhorarem continuamente os procedimentos operacionais e o ambiente de trabalho. Esse esforo requer uma combinao de administrao comprometida, treinamento adequado e uma cultura que torne a Disciplina um comportamento habitual desde os setores da fbrica at os departamentos administrativos. Este texto oferece uma sinopse dos 14 princpios que constituem o Modelo Toyota. Os princpios esto organizados em quatro categorias amplas: 1. filosofia de longo prazo; 2. o processo certo produzir os resultados certos (que utiliza muitas das ferramentas do STP); 3. agregar valor para a organizao, desenvolvendo as pessoas; 4. a soluo contnua da raiz dos problemas estimula a aprendizagem organizacional.

Resumo dos 14 Princpios do Modelo Toyota Categoria I: Filosofia de Longo Prazo


Princpio 1. Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo. Ter um senso filosfico de propsito que se sobreponha a qualquer deciso de curto prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a organizao rumo a um objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Compreender seu lugar na histria da empresa e trabalhar para lev-la ao prximo nvel. Sua misso filosfica a base para todos os outros princpios. Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia seu ponto de partida. Avaliar cada funo na empresa em termos de capacidade para atingir esse objetivo. Ser responsvel. Lutar para decidir seu prprio destino. Agir com autoconfiana e acreditar em suas prprias habilidades. Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir agregao de valor.

Categoria II: O Processo Certo Produzir os Resultados Certos Princpio


Princpio 2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona. Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregao de valor e o fluxo contnuo. Em todos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou espera de algum que assuma. Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informaes, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visveis. Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional. Essa a chave para um verdadeiro processo de melhoria contnua e para o desenvolvimento das pessoas. Princpio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo. Oferecer aos clientes no processo de produo o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material acionado pelo consumo o princpio bsico do just-in-time.

Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e freqentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza. Corresponder s mudanas dirias na demanda do cliente em vez de confiar em programao de computador e em sistemas de mapeamento de estoque. Princpio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, no como a lebre.) A eliminao das perdas somente um tero da equao para o sucesso da produo enxuta. A eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produo tambm so importantes embora geralmente no compreendidas em empresas que tentam implementar os princpios enxutos. Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produo e de servios como alternativa para a abordagem pra/comea do trabalho em lotes, tpico na maioria das empresas. Princpio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor. Usar todos os mtodos modernos disponveis para assegurar a qualidade. Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se autodesligar. Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe ou os lderes de projeto que uma mquina ou processo precisa de assistncia. Autonomao (mquinas com inteligncia humana) a base para a "construo" da qualidade. Introduzir na organizao sistemas de apoio para soluo rpida de problemas e imediato estabelecimento de solues. Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter qualidade j na primeira tentativa com o intuito de aumentar a produtividade a longo prazo. Princpio 6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios. Usar mtodos estveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. a base para o fluxo e o sistema de puxar. Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo at certo momento, padronizando as melhores prticas atuais. Permitir a expresso criativa individual para melhorar o padro e incorpor-la ao novo padro de modo que, quando uma pessoa se afastar, voc possa transmitir a aprendizagem para a pessoa substituta. Princpio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se esto diante de uma situao padro ou de um problema. Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a ateno do trabalhador. Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar.

Reduzir seus relatrios a uma folha de papel sempre que possvel, mesmo em suas mais importantes decises financeiras. Princpio 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos. Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e no para substitu-las. Freqentemente, melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para execut-lo. Muitas vezes no se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difcil de padronizar, assim prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda no foi testada. Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produo ou produtos. Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade c a previsibilidade. Apesar disso, incentivar seus funcionrios a considerar novas tecnologias quando novas abordagens so desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia j completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dos processos.

Categoria III: Valorizao da Organizao Desenvolvimento de seus Funcionrios e Parceiros

Atravs

do

Princpio 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Desenvolver lderes de dentro da empresa, ao invs de busc-los fora da organizao. No ver o trabalho dos lderes como urna simples realizao de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. Os lderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negcios. Um bom lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio, de modo que possa ser o melhor professor da filosofia de sua empresa. Princpio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. Criar uma cultura forte e estvel em que os valores e crenas da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um perodo de vrios anos. Treinar indivduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporao para alcanar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforar continuamente a cultura. Usar equipes inter-funcionais para melhorar a qualidade e a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas tcnicos complexos. A capacitao ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhor-la.

Fazer um esforo contnuo para ensinar aos indivduos como trabalhar juntos como equipes rumo a metas em comum. O trabalho de equipe algo que deve ser aprendido. Principio 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. Respeitar seus parceiros e fornecedores e trat-los como uma extenso de sua empresa. Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que voc os valoriza. Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingilos.

Categoria IV: A Soluo Contnua de Problemas na origem Estimula a Aprendizagem Organizacional


Princpio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (genchi genbutsu). Resolver problemas e melhorar processos indo sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem. Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. Mesmo os administradores e executivos de alto nvel devem ver as coisas por si mesmos, para que tenham mais do que uma compreenso superficial da situao. Princpio 13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez. No tomar uma nica direo e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma opo, movimente-se rapidamente, mas com cautela. Nemawashi o processo de discusso de problemas e de solues potenciais com todos os afetados para coletar suas idias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por solues e, uma vez que uma deciso tomada, tem rpida implementao. Princpio 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen). Assim que um processo estvel for estabelecido, usar ferramentas de melhoria continua para determinar a causa de uma ineficincia e aplicar solues eficazes. Criar processos que quase no exijam estoque. Isso tornar aparentes o tempo e os recursos desperdiados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionrios utilizem um processo de melhoria contnua (kaizen) para elimin-la. Proteger a base de conhecimentos da organizao desenvolvendo equipes estveis, a promoo lenta e sistemas de sucesso muito cuidadosos.

Usar hansei (reflexo) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em execut-lo. Desenvolver solues para evitar que erros sejam repetidos. Aprender padronizando as melhores prticas, em vez de reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo. possvel utilizar uma variedade de ferramentas do STP e ainda assim estar seguindo apenas alguns princpios do Modelo Toyota. 0 resultado ser saltos de curto prazo nas medidas de desempenho, que no sero sustentveis. Por outro lado, uma organizao que pratica verdadeiramente o conjunto completo de princpios do Modelo Toyota estar seguindo o STP e a caminho de uma vantagem competitiva sustentvel. Em cursos que ministrei sobre a produo enxuta, uma questo comum : "como o STP pode ser aplicado na minha empresa? No fabricamos grandes volumes de veculos; fazemos produtos especializados em pequenos volumes" ou "somos uma organizao de servios profissionais, por isso o STP no se aplica a ns". Essa linha de raciocnio demonstra que eles no esto compreendendo. Ser "enxuto" no imitar as ferramentas usadas pela Toyota em um determinado processo de produo. Ser "enxuto" desenvolver princpios corretos para a sua organizao e pratic-los com ateno, com objetivo de alcanar um alto desempenho, que continue a levar valor para os clientes e para a sociedade. Isso, evidentemente, significa ser competitivo e lucrativo. Os princpios da Toyota so um grande ponto de partida. E a Toyota pratica esses princpios muito alm de suas linhas de montagem de grandes volumes.

Estudo de Caso: O Sistema de produo enxuta da Volkswagen


As operaes da Volkswagen comearam no Brasil em 1953, cm um pequeno armazm do Ipiranga, tradicional bairro da cidade de So Paulo, com urna equipe de apenas 12 funcionrios que fabricaram, com peas Importadas da Alemanha, os primeiros Fuscas brasileiros. Em novembro de 1959, a fbrica Anchieta, em So Bernardo do Campo (Grande So Paulo) foi oficialmente inaugurada e desde ento a empresa iniciou um enorme trabalho para desenvolver fornecedores nacionais. Em 1961, cerca de 95 por cento das peas do Fusca e da Kombi j eram fornecidas por empresas locais. Em julho de 1970, aps atingir os primeiros recordes de produo e vendas, a marca chegou ao primeiro milho de veculos. Em 1968, o Fusca representava 76 por cento do mercado nacional de automveis e, em maro de 1972, alcanava o nmero histrico de um milho de unidades vendidas no pas. Com o passar dos anos, a empresa continuou crescendo e, no ano de 1987, juntou-se a Ford na Amrica atina para a fundao da Autolatina, uma empresa que visava a subtrair custos e aproveitar ao mximo todos os recursos que as duas marcas poderiam oferecer. Contudo, em 1992, com a abertura do mercado brasileiro, tal juno no fazia mais sentido. A competio passou a ser mais acirrada, uma vez que vrias novas companhias entraram no mercado de forma bastante agressiva (entre elas, as japonesas Honda e Toyota e as europias Peugeot e Renault) e esse foi o sinal que a VW precisava para reagir e no sofrer como as gigantes General Motors e Ford (esto sofrendo) no mercado americano. Assim, em 1994, a unio entre VW e Ford teve seu fim.

A partir de 1999 a Volkswagen do Brasil comeou o desenvolvimento de seu sistema de produo enxuta, que foi implantado por meio do sistema de produo Volkswagen e que tinha uma premissa de foco no cliente por meio do cumprimento dos prazos estabelecidos, de produtos com maior qualidade e de preos mais competitivos. O sistema de produo enxuta da Volkswagen (SPVW) espera que todos os funcionrios sejam treinados constantemente, contribuam com suas idias e proponham solues. O sistema tem como objetivo aumentar a produtividade da companhia como um todo, deixar os funcionrios mais satisfeitos, aumentar a comunicao interna e contribuir para agilidade e diminuio de estoques. O SPVW aborda nove elementos fundamentais para o sucesso da empresa: trabalho em equipe: as equipes multifuncionais de trabalho, compostas por 8 a 12 pessoas, retinem-se semanalmente para discutir e propor solues para os problemas enfrentados pela empresa; gerenciamento visual: todas as informaes importantes e necessrias so transmitidas de forma clara, simples e rpida para os setores de trabalho. Indicadores de absentesmo, produtividade, custos e instrues de trabalho devem estar visveis para todos os funcionrios de um setor; organizao do posto de trabalho: a VW utiliza a tcnica dos 5Ss para garantir autodisciplina, segurana, limpeza, transparncia e organizao em cada rea de trabalho da empresa; trabalho padronizado: os mtodos de trabalho em cada etapa do processo produtivo so uniformizados, garantindo, assim, a qualidade. a segurana e a produtividade desejadas; soluo de problemas: por meio das ferramentas de qualidade, da utilizao do ciclo PDCA e da participao de todos os funcionrios, h uma busca constante por melhoria contnua e pelas razes de cada problema; sistemas de materiais: o desperdcio eliminado com a reduo dos nveis de estoques e de custos por meio da utilizao do sistema kanban; processos padronizados de qualidade: a preveno de problemas o foco, por meio de poka-yokes, instrues de trabalho bem definidas, avaliao objetiva de resultados e controle estatstico do processo (CEP): manuteno produtiva total (MPT): os funcionrios, por meio do MPT da VW, no s operam seus equipamentos e mquinas com cuidado, mas os preservam de maneira pr-ativa. O objetivo garantir consistncia no volume produzido, reduo de estoques e altos ndices de qualidade e produtividade; qualificao e treinamento: o aprimoramento contnuo de cada funcionrio no desempenho de suas funes o objetivo. Portanto, por meio dos mtodos do sistema de produo enxuta, as plantas brasileiras da VW buscam produzir conforme a demanda, fabricando lotes menores, visando reduo dos estoques e diminuio da capacidade ociosa no cho da fbrica. No obstante, no pode ser esquecido o especial momento da economia brasileira que corrobora para o desempenho da indstria automobilstica. Por essas e outras a Volkswagen foi eleita, em 2007, a melhor empresa da esfera automobilstica do Brasil pela Consultoria Trevisan, e apresentou um crescimento nas vendas na ordem de 31,3 por cento no mesmo ano. QUESTES

1. Aps estudar o texto, compare os elementos da produo enxuta (SPVW) aplicado pela Volkswagen no Brasil e os princpios do STP? H diferena entre eles? 2. Voc acrescentaria algum novo elemento aos nove apresentados pela VW? Justifique sua resposta 3. Quais so os desafios a serem enfrentados pela VW na implementao do SPVW?