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UFF – UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DISCIPLINA: O&M I PROFESSOR: FABIO SIQUEIRA

Organização & Métodos I

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1. A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos, financeiros e outros. OUTRAS DEFINIÇÕES A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como sinônimo e arrumação, ordenação, eficiência. O dicionário prático da Língua Portuguesa define organização “Ato ou efeito de organizar”. A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por (respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades, atribuições básicas e aspectos culturais). A função básica de organização, é o estudo da estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa. A Estrutura Formal: É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos). A Estrutura informal: Organizações são conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcançar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas não são estáticas, uma vez que são formadas por pessoas. Elas também possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as organizações precisam se readaptar continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idéias e para alcançarmos resultados, precisamos da autuação simultânea de forças – sinergia – e para que ocorra o sucesso é preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4): O objetivo do trabalho em equipe; A associação, reunião de pessoas que partilhem os mesmos interesses; A auto-imagem (motivações pessoais);

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A circunstância e o clima psicológico (ambiente propícios para realização do trabalho). Para que este trabalho dê certo é preciso disseminar a idéia de que: Sozinhos somos incompetentes; Quando questionados, enriquecemo-nos; Quanto mais sabemos, mais amplo é nosso horizonte do não-saber; As vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir rumos; Os funcionários pertencem à vida informal das empresas, deste relacionamento do cotidiano, surgem: entendimentos extra-estruturais, desentendimentos, lideranças naturais, amizades e ações prejudiciais ou benéficas à empresa. RESUMINDO A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Surge da interação social de pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. CONCEITOS DA FUNÇÃO DE O&M O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO: história, relacionamento sistêmico. Dentro dos princípios da Escola Clássica de Administração, o pioneirismo ditava o desenvolvimento dos métodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus

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executores, dando ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do produto. A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro paredes" para as várias unidades organizacionais da Empresa, às quais cabia a implantação. A prática mostrou inviável esta forma de atuação uma vez que: não havia comprometimento das unidades com o sistema implantado; o sistema era imposto "de cima para baixo" e, não raras vezes, deixado de lado depois de algum tempo; os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que não eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades; depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao usuário, cuja visão e conhecimento específico não eram levados em consideração; choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista como impostora. Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. Assim, as normas ou métodos de trabalho deixam de ser trilhos rígidos e passam a ser trilhas orientadoras. Abre-se espaço para a criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propósitos da Organização, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atualmente é considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" várias unidades organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio sistêmico da área de Sistemas, Organização e Métodos. Esta filosofia de atuação propicia, entre outros aspectos: melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usuárias de um sistema; maior qualidade do sistema, pois os próprios usuários estarão atuando; maior facilidade de implementação; menor nível de resistência à aceitação do sistema, pois os usuários o conhecem desde o início do desenvolvimento; maior nível de conhecimento e treinamento automático dos usuários do sistema; menor custo no desenvolvimento e implementação do sistema.

e • as rotinas e procedimentos administrativos. Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos. que representa o acompanhamento. organização e métodos deve ter consciência de que a estrutura organizacional é básica para o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos. pois a estrutura organizacional é o instrumento básico para concretização do processo organizacional. o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados. pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos. a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. representando a organização (letra "O" da atividade de O&M). visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. 1998. • a direção da empresa. O analista de sistemas. Para a adequada organização de uma empresa. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos. ou seja. de forma interligada. na Figura 1. níveis de influencia e níveis de abrangência. implementação e avaliação da estrutura organizacional nas empresas. As funções de administração são apresentadas. considerando seus componentes. Sistema.5 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA: OLIVEIRA. além de organização da empresa. Salienta-se que. Capítulo 3 – Estrutura Organizacional. o Gestor tem três outras funções básicas: • o planejamento da empresa. 2. Organização e Métodos – Uma abordagem gerencial. que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado. principalmente os seguintes: • a estrutura organizacional. que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando a alcançar os objetivos e resultados esperados. São Paulo: Atlas. Djalma de Pinho Rebouças. Antes de se definir estrutura organizacional é necessário conceituar a função organização. e • o controle da empresa. condicionantes. RESUMO: São apresentados os aspectos básicos de delineamento. representando os métodos (letra "M" da atividade de O&M). .

• informações. objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais. A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações. ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal. e • condições motivadoras. o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social dos membros de uma empresa. pelo organograma. Na realidade. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada. podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. • medidas de desempenho compatíveis com os objetivos. Portanto. Estrutura formal. em alguns de seus aspectos. apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada. recursos e feedback aos empregados. ela propicia para a empresa alguns aspectos: • identificação das tarefas necessárias. enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. . • a organização das funções e responsabilidades. Estrutura Informal Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não e estabelecida ou requerida pela estrutura formal. A seguir são apresentados os aspectos principais da estrutura informal e da estrutura formal.6 Figura 1: As funções de administração. Surge da interação social das pessoas.

há geralmente um líder primário que está acima dos outros. Devido à sua natureza subjetiva. pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. algo que eles não têm como líderes informais. liberdade de se mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. enquanto a autoridade formal vem dos de fora. no mais das vezes. Há. a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal. É mais um privilégio do que um direito. as causas são tão numerosas quanto às situações. Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus membros. Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é. Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade. que são 05 superiores. ascendente ou horizontalmente. localização no trabalho. Enquanto houver pessoas nas empresas. haverá grupos informais. antes do que das pessoas que são controladas por ela. mas devese lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Algumas estão inteiramente dentro da empresa. Algumas dessas causas são: idade. Estes desejos são determinados pelos próprios membros do grupo. ou as altera.7 Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal. tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relações pessoais. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal. o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicação. antiguidade. muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Na realidade. Do ponto de vista deles. A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem. . E geralmente mais instável do que a autoridade formal. entretanto. Sua influência é predominante. Alguns líderes informais falham como líderes formais porque temem a responsabilidade formal. Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. competência técnica. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura e isto é uma importante função de toda estrutura informal. o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Uma segunda função do grupo informal é a comunicação. A fim de satisfazer seus desejos e conservar os seus membros informados do que está havendo que possa afetar a satisfação dos desejos. pois está sujeita aos sentimentos pessoais. a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais. porque cada líder surge sob circunstâncias basicamente diferentes. outras são parcialmente externas à empresa. Autoridade informal vem daqueles que são objeto do seu controle. ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. pelo menos as mais consolidadas. a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção. a autoridade informal flui. como o está a estrutura formal. Elas existem em todos os níveis. mas as estruturas informais.

enquanto o controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo. . A afirmação "nesta empresa trabalhamos bem. por causa dele". passa a sintonizar-se mais intimamente. O controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura. podem-se relacionar as seguintes: • proporciona maior rapidez no processo. tais como o governo. Isto é gestão efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. Algumas vezes. • os defeitos na estrutura formal. a fim de manter controle. deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura informal secundária à estrutura formal. quando a estrutura formal é incompetente. O ideal é haver perfeita interação entre as estruturas formal e informal. Se seus interesses e objetivos estão integrados com os da empresa. • a interação provocada pela própria estrutura formal. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para efetuar esta integração. De maneira resumida. a qual provoca. pois assim os dois grupos se harmonizarão em vez de se antagonizarem. • reduz a carga de comunicação dos chefes.8 Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social é interno e externo. • a flutuação do pessoal dentro da empresa. a despeito do chefe" ou "em vez de. porque a liderança informal não conservará para sempre o grupo num curso em direção aos objetivos formais da empresa. Tem havido argumentos de que. mas isto não necessariamente ocorre. • reduz distorções existentes na estrutura formal. então trabalhará pelos objetivos da referida empresa. uma dominante estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo trabalhando efetivamente. a alteração dos grupos sociais informais. Analisando as principais vantagens da estrutura informal. As principais desvantagens da estrutura informal são: • desconhecimento das chefias. e • possibilidade de atritos entre as pessoas. tal como quando uma greve ocorre. é descritiva de situações reais. através deles. e • motiva e integra as pessoas da empresa. em vez de contra eles. normalmente. o sindicato ou alguns grupos informais. a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo de trabalho. O executivo deve saber que a pressão do controle externo pode ser bastante forte. • dificuldade de controle. Mas o executivo não deve considerar isto normalmente válido. • complementa a estrutura formal. O executivo. podem-se considerar alguns fatores que condicionam aparecimento dos chamados grupos informais: • os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que.

Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades.2. quando: • os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. O planejador que adota a filosofia da adaptação. autoridades. o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. Naturalmente.9 • os períodos de lazer. condicionantes. quando da análise dos componentes. a estrutura informal será bastante desenvolvida e bem utilizada.2 do presente capítulo. principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. exceto quando ela dificulta a otimização das operações. Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo à estrutura? Acredita-se que o ideal é não estar em nenhum extremo. porque as propostas de mudança estrutural geralmente encontram oposição. e níveis de influência da estrutura organizacional. Os planejadores que adotam a filosofia da satisfação tentam deixar de lado o problema da estrutura organizacional. O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais possibilita ao executivo maior controle sobre a situação. e • a disputa do poder. a estrutura organizacional não é estática. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e implantação de uma estrutura organizacional. Estrutura Formal A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos são os apresentados no item 2. considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. . Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Os planejadores otimizantes tendem a evitar considerações sobre estrutura organizacional. Por outro lado. Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. A estrutura organizacional é bastante dinâmica. entretanto. pois somente dessa forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo administrativo. A estrutura organizacional deve ser delineada. vê as mudanças na estrutura organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema. e • existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

Os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. condicionantes e níveis de influência. por projetos. visando a uma maior integração e motivação. . incluindo feedback sobre o seu desempenho real. Implantação e Avaliação da Estrutura Organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes. e c) proporcionar aos empregados de todos os níveis: • informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível. • as funções administrativas a desempenhar. além das limitações tecnológicas: • as necessidades sociais dos membros da empresa. é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa contam-se: • a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros. territorial. Metodologia de Desenvolvimento.). Quando de sua implantação (e respectivos ajustes). • a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam. e • motivação para desempenhar tão bem quanto possível. condicionantes e níveis de influência. clientes. organizar funções e responsabilidades. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional. e • o tamanho da empresa. é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa. Tipos de Estrutura Organizacional Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional. considera-se como mais adequada a análise de seus componentes. principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos. isto é. E. b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. bem como as influências dos aspectos formais e informais na empresa. conforme apresentado a seguir.10 O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: a) identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. • medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais. finalmente. • as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos. produtos. matricial etc. • as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa.

constituído por: .Componentes da estrutura organizacional São três os componentes da estrutura organizacional: • Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades). • ambiente. constituído por: . • Sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais). • análise das decisões. quando. . e . • Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder). e .delegação. C .Condicionantes da estrutura organizacional • objetivos e estratégias. . de quem e para quem comunicar. B . condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos: A . como.amplitude administrativa e níveis hierárquicos.11 Com vistas no delineamento da estrutura organizacional. a saber: • nível estratégico. • nível tático.especialização do trabalho. os seus componentes. e • nível operacional. e • recursos humanos.linha e assessoria. e • análise das relações. Este aspecto está relacionado a três análises para se determinar a estrutura organizacional necessária: • análise das atividades.departamentalização. Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (o resultado da ação sobre as informações). .o que.Níveis de influência da estrutura organizacional São três.descentralização/centralização. constituído por: . • tecnologia.

• nível da UEN .unidade estratégica de negócio. e • nível da corporação. a saber: • nível da empresa. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA E NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são apresentados os aspectos básicos sobre os componentes. CONDICIONANTES. os condicionantes. CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES. os níveis de influência e os níveis de abrangência da estrutura organizacional nas empresas. níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3. condicionantes. Esta situação dos componentes.12 D .2.Níveis de abrangência da estrutura organizacional Podem ser considerados três níveis de abrangência quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional nas empresas. .

a responsabilidade não se delega. Portanto. a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. de dar ordens e requerer obediência. quando um subordinado assume determinada obrigação. deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. O aspecto dos limites de autoridade pode ser entendido através da Figura 3.3.13 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são apresentados alguns aspectos básicos de cada um dos componentes da estrutura organizacional. ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo. Ela pôde ser o direito de tomar decisões. A autoridade pode ser formal ou informal. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída. Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem . O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação . que o fazem voluntariamente e . ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. ou seja. Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização: b) Linha e assessoria: c) Atribuições das unidades organizacionais: Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. A autoridade informal é uma espécie de "autoridade adquirida" que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. Observa-se que.

a saber: • hierárquica. Por outro lado. econômicas. Na Figura 3. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados. Neste último caso. • Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições são mudadas à medida que os costumes. acabará obedecendo à ordem. pelo valor moral. devem-se considerar os tipos de autoridade. apesar de não possuir autoridade devida. desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. pressionado pelo grupo. . Alguns autores concluem que o chefe que é leal aos seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e. pela experiência". • Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens. Assim. as teorias básicas sobre a origem da autoridade: • Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia. É uma teoria discutível. Nesta hipótese. a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos. tais como os comitês ou comissões. maior possibilidade de influenciar seus subordinados. porque na prática o subordinado. e • o exercício múltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um grupo. Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal. A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. tradições e leis do povo mudam. para termos um bom chefe é preciso que ele alie à autoridade estatutária a autoridade pessoal. Na realidade.14 por deferência à sua posição ou status. conseqüentemente. E. o poder pertence ao grupo. E devem-se enumerar. pelo saber. e • funcional. Para o referido autor. pelo dom de comando. sendo que a autoridade pessoal "se impõe pela inteligência. Existem dois tipos de exercício de autoridade: • o exercício singular de autoridade é aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um só indivíduo. autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer. finalmente. "B" tem autoridade hierárquica sobre "D" e "E". "A" tem autoridade hierárquica sobre "B"e "C". assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais. políticas. mas a função é dividida entre os membros do grupo.4. também. podem-se enquadrar os órgãos de deliberação coletiva.

na função finanças/caixa . para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. Os aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) Delegação: b) Descentralização e centralização: c) Níveis hierárquicos: d) Amplitude de controle: .sobre o setor de caixa da referida regional. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas. E a Diretoria Financeira tem autoridade funcional . Na Figura 3.5.15 A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. a Diretoria de Marketing tem autoridade funcional . Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa.sobre o setor de vendas da regional norte.na função marketing/vendas .

O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor. dissimuladas com estratagemas. Portanto. facilitado e controlado. em parte. são apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas. A . neste momento deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura organizacional atende às necessidades de comunicações na empresa.Esquemas de comunicação De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. Para tanto. Num caso desse o ruído nas comunicações pode atingir uma situação bastante desagradável. da eficácia de seus processos de comunicação. São eles: • o formal: é conscientemente planejado. No sistema de comunicações deve ser considerado: • o que deve ser comunicado? • como deve ser comunicado? • quando deve ser comunicado? • de quem deve vir a informação? • para quem deve ir a informação? • por que deve ser comunicado? • quanto deve ser comunicado? A capacidade para exercer influência em uma empresa depende.16 Sistema de Comunicações Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de comunicação da empresa. através de determinado canal. E isto leva a uma situação em que a realidade é escondida por meio de conversa fiada que pode provocar a transmissão de informações entre pessoas que não estão à altura das suas funções. não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica. e . que são tão comuns em todas as nossas organizações burocráticas. comparável à da comunicação. deve-se considerar a interferência denominada ruído. Como numa empresa se lida com pessoas. que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Na transmissão de informação. pelo menos. e entendida por um receptor. artifícios e conduta fingida. devem-se levar em consideração os aspectos de dramaturgia que levam à situação em que as discrepâncias entre aquilo que se deve esperar das funções e as necessidades técnicas relacionadas com a conquista dos objetivos e metas são geralmente escondidas ou. Por conseguinte.

Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo. . realizado entre níveis diferentes. • pode prejudicar o planejamento. Dois pontos devem ser salientados: • a oposição ao informal não destruirá a informalidade. As relações informais não devem ser combatidas. a coordenação e o controle porque o chefe tem menos informações. • apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas. As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são: • apresenta informação menos confiável. e • prática de competições esportivas. • aproxima pessoas através da comunicação direta. com o uso de determinados artifícios. E deve-se considerar que a Alta Administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal. e • pode provocar conflitos e antagonismos. B . quando facilita a ajuda entre os seus membros. por exemplo. ou ser boa. realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. e • através do estudo do informal. quando. realizado entre unidades organizacionais diferentes. Na realidade. em reação às necessidades de seus membros. pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis. • proporciona visão mais integrada da empresa. • diagonal ou transversal. Mas isto não implica que o formal deva ceder ao informal. e • vertical. • pode reduzir a autoridade da chefia. em que a informalidade existente é eficaz. propaga muitos boatos. entre os quais são citados: • alteração de arranjo físico • utilização de pequenas salas de reunião ou de café. a comunicação informal pode ser ruim para a empresa. pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. e • evita sobrecarga nas chefias. • alteração da estrutura organizacional.17 • o informal: surge espontaneamente na empresa.Fluxos da comunicação As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos: • horizontal. mas do mesmo nível hierárquico. As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são. • propicia maior rapidez no processo de comunicações. mas de mesma área. as lições podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é e o que não é formal. isto servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo.

deve-se lembrar o fato de alguns empresários terem a idolatria da dimensão. mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta Numa empresa há comunicações sobre elementos codificados e não codificados. • demasiado número de estágios na elaboração das decisões. • unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis. pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar. organização. Um aspecto importante é que normalmente se considera somente as comunicações que levam a ações. deve-se considerar também o subsistema de procedimentos. De forma irônica. Não deve ser estimulada. que é o resultado da definição das formas pelas quais as atividades são desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações (seqüências. chefia sem agressividade. comissões de coordenação etc. Outro aspecto a ser analisado é referente à "lei" de N. Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional. • existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria. e • unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária. deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa. mas o importante é que seja administrada.. As segundas referem-se à formulação de políticas. . dependências e tramitações). tabelas. função vaga e qualitativa. responsabilidades diluídas.Custo da comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais. • unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos. ordens de fabricação etc.18 Em muitas empresas. As primeiras referem-se a gráficos. Uma estrutura eficaz deve minimizaras comunicações não codificáveis trocadas entre grupos separados. Parkinson: todo o trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível. não tanto devido às despesas de apoio necessárias. estatísticas. E finalmente. D . é fundamental a administração de comunicação. Portanto. apresenta-se no Quadro 1 um comunicado interno que pode evidenciar a importância de adequado sistema de comunicações. • complexidade da estrutura.Subsistema de procedimentos Dentro do sistema de comunicações. a comunicação horizontal e diagonal é uma necessidade e não deve ser eliminada. planejamento. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ação a comunicação está provocando. temos • demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo.C. C .

por favor. Se chover. reúna os funcionários no pátio da fábrica. usando capacete de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral. Neste caso. às 17 horas. por favor. e explicarei a eles o fenômeno. às 17 horas. às 17 horas aproximadamente. o que ocorre uma vez a cada 76 anos. o cometa de Halley vai aparecer sobre a fábrica. DE: GERENTE DE DIVISÃO PARA: GERENTE DA FÁBRICA Por ordem do Gerente Geral. todos usando capacetes de segurança. o Gerente Geral levará o cometa para o pátio da fábrica. usando capacete de segurança. não poderemos ver nada. onde o raro fenômeno terá lugar. DE: GERENTE GERAL PARA: GERENTE DE DIVISÃO Na sexta-feira. o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa de Halley. Assim. às 17 horas de sexta-feira. reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles um filme sobre o cometa. reúna os funcionários. na sexta-feira. o Gerente Geral dará outra ordem. usando capacete de segurança. DE: SUPERVISOR PARA: FUNCIONÁRIOS Na sexta-feira. o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitório. DE: GERENTE DE FABRICA PARA: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral. Se chover. todos usando capacetes de segurança. DE: CHEFE DE PESSOAL PARA: SUPERVISOR Na sexta-feira. o cometa de Halley estará visível nesta área.19 Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley. vai passar pela fabrica com seus cometas. . e os encaminhe ao refeitório. Se chover. o que acontece a cada 76 anos. o fenomenal Bill Halley. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. quando chover. o que acontece a cada 76 anos. Se estiver chovendo. às 17 horas.

pelo menos até aqueles que devem ser consultados previamente. • que atividades elas acarretam. e • a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e atividades afetadas. administrativa. Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos: • que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos objetivos. Ele considera as seguintes capacidades: técnica. de comando. . Portanto. • em que nível da empresa devem ser tomadas. • o conhecimento que eles possuem da estrutura. apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: • a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena de ação. São necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. de cooperação e de integração. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. depois de tomadas as decisões. e • sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a decisão. O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores: • o valor dos homens. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.20 Sistema de Decisões Deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal. De maneira resumida. no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. • que executivos devem participar dessas decisões. e • que executivos devem ser informados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. • de que espécie são essas decisões.

conforme mostrado na Figura 6. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões. Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento. fora da empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que. Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.21 Fator Ambiente Externo Quando se considera este fator. quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros. • nível tático. Naturalmente. na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial". Apresenta-se o seguinte roteiro para análise: • determinar de quais pessoas. são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender. este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa. mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. • determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa. pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. e • nível operacional. . NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência: • nível estratégico. e • determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. Fator Tecnologia O fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. é mais fácil organizar.

o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Nível Tático de Influencia O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto. Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos. das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. Portanto. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.22 Nível Estratégico de Influencia O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. . Portanto. o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. principalmente através de documentos escritos. Nível Operacional de Influência O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização.

Nível de Abrangência da UEN .unidade estratégica de negócio. Nível de Abrangência da Empresa Neste caso. atende à especialização. Embora possa-se considerar apenas uma parte da estrutura organizacional nos estudos e propostas feitas pelos analistas de organização. e • nível da corporação.23 NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional: • nível da empresa. • nível da UEN . pois esta pode ser considerada como um sistema. o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto teórico. O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços. o estudo e análise da estrutura organizacional estão considerando a empresa como um todo.Unidade Estratégica De Negócio Neste caso. a fim de que corresponda. Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar pela sua unidade organizacional. Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nível de empresa. a qual congrega mais de uma unidade estratégica de negócio. está-se considerando a administração corporativa. . PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos. funções desnecessárias e atritos. em qualquer ocasião. Nível de Abrangência da Corporação Neste caso. possibilita melhor coordenação entre as diferentes atividades. assim como foi o caso anterior de uma empresa. esta não deve ser considerada como a situação ideal. Estes níveis de abrangência estão respeitando uma premissa para o adequado desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. quer ela tenha um ou mais negócios no seu contexto de atuação no mercado. para não se perder a visão global da abordagem da estrutura organizacional. abstraindo-se das características pessoais. que é considerar o sistema como um todo. contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de decisão mais próximos dos problemas. procurando atualizá-la. procura-se enquadraras qualidades e aptidões das pessoas às responsabilidades e autoridades de cada cargo. aos objetivos fixados. a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em nível de unidade estratégica de negócio.

• a importância do planejamento da mudança. bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas.Processo de implantação Apesar da possível existência de integração entre os funcionários envolvidos no processo e os técnicos responsáveis pelos trabalhos. identificar e analisar o problema. A . deve-se considerar três aspectos básicos: • a mudança da estrutura organizacional. e • acompanhamento e avaliação do processo. • a importância do fator humano.Resistências que podem ocorrer Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à resistência. • o processo de implantação. pois durante uma reunião participativa para discutir uma mudança as forças podem estar contra as suas idéias básicas.Mudança na estrutura organizacional Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança da estrutura organizacional são: • ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual. • implantação efetiva. • o conhecimento que os executantes possuem sobre ela. C . B . para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação.24 Com referência ao plano de implantação. devese lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores: • a qualidade intrínseca da estrutura. • a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança. • análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos). • atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo. Os possíveis acertos seriam realizados nas fases intermediárias. e • antes de efetivar a mudança. sugere-se reforçar os aspectos inerentes aos modernos princípios de "participação" e desenvolver a implantação efetiva da seguinte forma: • análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais). • antes de mudar a estrutura organizacional. Mas a importância da participação é relativa. • ter sempre em mente a importância da participação. . verificar se não há uma situação alternativa mais adequada. e • as resistências que podem ocorrer.

devido a: . Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos. AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. ii .antes da "promulgação" da nova estrutura organizacional. • problemas evidenciados. podem-se desenvolver as seguintes etapas: A .25 • a aptidão dos executantes. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: • resultados apresentados. a empresa pode estar: • BEM. O analista de sistemas. e . devido a: .Levantamento Nesta fase.outros aspectos. • RUIM. organização e métodos deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. Como resultado dessa avaliação. 6.elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais responsáveis. Podese considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.problemas de estrutura organizacional. Para reforçar os dois últimos aspectos deve-se: i . e • nível de satisfação dos funcionários da empresa. os aspectos básicos são: • identificação dos problemas evidenciados pelos usuários. Para tanto deve-se fazer: • levantamento da estrutura atual.outros aspectos. submeter o texto à apreciação dos grupos de responsáveis de mesmo nível hierárquico. e • delineamento da estrutura ideal. e • a motivação dos executantes. .1 ETAPAS DA AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para a completa avaliação da estrutura organizacional.problemas de estrutura organizacional. e • entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionário). a avaliação pode ficar simplificada. e .

Avaliação Nesta fase. ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS BASE PARA A FORMULAÇÃO DE DECISÕES Toda a atuação do administrador deve basear-se em fatos e dados. tático e operacional .Explicitar as decisões/ações tomadas em relação a determinado assunto e os recursos para a implementação. Para a análise de situações e planejamento de atuação o executivo deverá contar com relatórios gerenciais. média ou mínima. C . evitando-se diferentes interpretações dos relatórios gerenciais.Explicitar os resultados que se deseja alcançar. organização e métodos deve efetuar: • análise dos dados levantados anteriormente. • estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação. o analista de sistemas.para com o delineamento da estrutura organizacional. a situação desejada. mensuráveis. o período anterior. através da apresentação da situação máxima.Os números devem apresentar a situação atual. • verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico. decisões e ações executadas. em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de corporação. que deverão ser estruturados considerando-se alguns aspectos básicos: Números . As decisões serão sempre pautadas em informações históricas. verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa. • verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional. quer seja em nível de empresa.Devem indicar os níveis da tomada de decisão.Análise Nesta fase. os aspectos básicos são: • estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa. e • identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa. o mesmo período no exercício anterior. qualitativas e/ou comparativas. Comentários . . Decisões/Ações . Gráficos .Espaço reservado ao gerente para apreciação de dados e fatos. • interligação dos dados levantados. e • verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional. Resultados .26 B .

Cliente . das atividades e correspondente recursos (humanos.27 Modelo de Relatório Gerencial: PLANOS RELATÓRIO GERENCIAL (MODELO GERAL) ÁREA: ASSUNTO: DATA ____/____/_______ N. NÚMEROS GRÁFICOS COMENTÁRIOS DECISÕES/AÇÕES RESULTADOS 3.Produto ou serviço 3. materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. financeiros. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades.Função 2. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. de acordo com um critério específico de homogeneidade.Território 4. FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR 1. DEPARTAMENTALIZAÇAO CONCEITOS É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalização é o agrupamento.

Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos. Vantagens As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais.Processo 6. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Cria eficiência através dos princípios da especialização. e assim por diante. A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula. Desvantagens Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. todo o pessoal de vendas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizações. no entanto. todo o pessoal de secretaria. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. Muita especialização do trabalho. todas as enfermeiras. Centraliza a perícia da organização. . todo o pessoal de contabilidade. que a maioria das organizações usam uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é.28 5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.Projeto 7. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude.Mista Deve-se notar.Matricial 8. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.

obstetrícia. e assim por diante. podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta maneira – South Central Bell.29 A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980. de tal forma colocando funções em grupos de produtos. 3. Mudou de uma orientação funcional em que produção. como cirurgia.Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste. . DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. de área ou geográfica. Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos. região Sudeste. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos. Pacific Bell. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material. Mountain Bell. para uma orientação de produto. New England Bell. A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. assistência coronariana.A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford. e região Sul. Exemplos de Departamentalização de produto: 1. a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mercury e Lincoln Continental. Facilita a coordenação de resultados.Lojas de departamentos 2.

outras estão fritando as batatas. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região. uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais. Em cada caso. É encontrada com mais freqüência em produção. soldagem. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação. e outras preparando a bebida. Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. esmerilamento. montagem e acabamento. As lojas de departamentos. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. . o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. Vantagens Maior especialização de recursos alocados. por exemplo. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração. sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. cada qual em seu departamento. Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos. Note que algumas pessoas estão assando a carne.30 As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área.

o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. um contador sênior. Por isso. Desvantagens Pode haver choques resultantes das prioridades. completar o projeto de controle de poluição. Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto). Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. No caso da Departamentalização de matriz. Em cada um destes casos. um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para. é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica. sob a chefia de um administrador de projeto. NASA e GE onde os cientistas. Vantagens Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos . um especialista em produção. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais. são abordagens orientadas para a tecnologia. General Dynamics. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. engenheiros. Em lugar disso. uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.31 Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. como a Boeing. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA É o tipo mais freqüente. dando a impressão de uma matriz. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto. . com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe. Uma empresa manufatureira. com uma exceção principal. e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente.

32 A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar. os princípios são: Diferenciação. pode-se seguir certos princípios: Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade. A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas. Os objetivos e as estratégias são diferentes. cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. maior razão para ficarem no mesmo departamento. A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes. Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear. Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos. Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração. Fatores de integração são: Necessidade de coordenação. distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria) . A diferenciação ocorre quando: O fator humano é diferente. agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Os ambientes externos são diferentes. deve tê-la sob sua jurisdição.

que são os sistemas de trabalho de importância secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho. É uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos subordinados de assessoria. 2. composta por elementos que têm treinamento ou qualificação especializada. detêm conhecimentos específicos. fornecedores.33 DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA Linha Assessoria Tem ação de comando Não tem ação de comando Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas as atividades meio da empresa Ligadas à operacionalização da empresa Ligadas ao aconselhamento Linha Assessoria Na estrutura deve-se considerar: As unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. 3. de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado. Quando a assessoria assumir funções de linha. legislação. Quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha. 3. . que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. 4. 2. Quando usada como válvula de escape para os erros do superior . Facilita o controle e coordenação organizacional. acarretando uma série de problemas estruturais. Desenvolvimento de conselhos e serviços. ATUAÇÃO DA ASSESSORIA 1. concorrentes. Assistente. 2. Assessoria geral. composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. Agente de adaptação organizacional. DESVANTAGENS 1. As unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente. Este procedimento não é observado pelas empresa.unidade de linha. dificultando o processo administrativo. Serviços de operação. 3. 4. para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade-fim. Assessoria especializada. etc). 4.

Consultar o assessor leva tempo. REQUISITOS PARA O ÊXITO DO ASSESSOR Facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias. Recomendação. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser. FUNÇÕES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA.34 5. Consultar o assessor nas tomadas de decisões. Orientação. Insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha. 6. Quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. Aconselhamento. CUIDADOS A SEREM EVITADOS Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo para pensar. Assessoramento. . Não tem autoridade. ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA Linha (Argumentos contra a assessoria) Ameaça da autoridade Assessoria (Argumentos contra o pessoal de linha) Ressente-se por não ser unidade organizacional fim. Criar atritos com o pessoal de linha da empresa. Consultoria. Prestação e execução de serviços técnicos e especializados. Enfraquecer a influencia do superior de linha. Provocar uma administração autocrática e inflexível. criticar e melhorar o trabalho elaborado pela Longe da realidade (da prática) Não assume a responsabilidade pela operação.

Linha não quer mudar. ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria). traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas. 4. Assessor não agrega valor ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa. Vantagens do assessor externo: Maior imparcialidade. possibilidade de maior sigilo. Linha não tem visão do conjunto. apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno: Maior conhecimento da empresa. ORGANOGRAMA .35 assessoria. possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.

36 Introdução Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos Fácil leitura Permitir boa interpretação dos componentes da organização Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural Ser flexível Há um grande número de técnicas de representação  Estrutural. detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relação funcional além da relação hierárquica Facilitar a análise organizacional BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES Permite detectar: Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância Funções duplicadas ou mal distribuídas  Facilita o SIG e o fluxo de comunicação  Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos  Auxilia a visualizar o todo organizacional. matricial OBJETIVOS  Demonstrar a divisão do trabalho  Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores) Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade  Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade. . estrutural-funcional. funcional. as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa. circular ou radial.

Deve ser mostrada a referência de outros gráficos.37 Limitações Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações organizacionais Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente REGRAS GERAIS Deve conter nome da organização. Cada função pode ser representada por um retângulo: Os retângulos devem conter os títulos dos cargos Se há necessidade do nome do ocupante. data e número. Para análise. deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade. deve apresentar a estrutura existente. Significado dos componentes Linhas de comunicação Autoridade e hierarquia Unidades de trabalho (cargos e departamentos) (cadeia de comando) Divisão horizontal do trabalho . autor. este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente)  Se o gráfico mostrar apenas parte da organização.

deve ser obedecida a ordem alfabética Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função . deve constar o nome da organização Linhas: A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo.38 Organograma Estrutural Presidência Assessoria de Comunicação Assessoria Jurídica Diretoria de Produção Diretoria de Qualidade Diretoria de Recursos Humanos Divisão de Montagem Divisão de Recrutamento Divisão de Seleção Organograma Estrutural – Características Técnica utilizada para representar a maioria das organizações No alto da folha.

universidades (área acadêmica) Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil Pode utilizar letras e números para simplificar Necessita de legendas .39 Organograma Circular ou Radial Di re Di to re ri to a ri de Assessoria Jurídica a Q de ua Presid Pr lid o ência ad d e uç ão Assessoria de Comunicação Diretoria de Recursos Humanos Di vi sã o de M on ta ge m Divisão de Recrutamento Divisão de Seleção Organograma Circular – Características Pouco utilizado Suaviza a apresentação da estrutura Economiza espaço A autoridade é representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizações: hospitais.

40 Organograma Funcional (tipo 1) Presidência Manutenção Produção Tempos e Movimentos Organograma Funcional (tipo 2) Presidência Administração Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal Organograma Funcional – Características Tipo 1: O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato Assim que o funcionário conclui a tarefa. sua subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executada .

Aprovar compras de equipamentos 3.. Presidir as reuniões da diretoria 2.. Analisar as estruturas de comunicação 2. Em alguns casos. . substitui os manuais da organização Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!) Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções). Detectar problemas de comunicação 3. converte-se no Organograma Estrutural .. .41 As ligações indicam uma subordinação temporária A subordinação à Presidência é hierárquica.. Assessoria de Comunicação 1. é possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização Tipo 2: Aplicado em organizações de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para várias atividades Organograma Estrutural-Funcional Presidência 1.

retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias Esteticamente.42 Organograma Matricial Presidência Diretoria de Projetos Diretoria de Produção Diretoria de Qualidade Diretoria de Recursos Humanos Projeto A Projeto B Organograma Matricial – Características Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico) A sensação de “duas chefias” é permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras. provavelmente é a estrutura informal . podem surgir discrepâncias. deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviações A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização Durante a elaboração do organograma. podem ser usados círculos. mas é mais difícil de implementar Difícil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição Recomendações finais Além dos retângulos.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS Existem. . dos gargalos. Quais as entradas e saídas. permitindo a descrição clara e precisa do fluxo. Permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado. graças à padronização dos símbolos que são utilizados. Quais os custos parciais e totais. Quais os recursos empregados no processo. Possibilita a verificação.43 5. Qual o volume de trabalho. podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operações são realizadas. Qual o fluxo das informações. mesmo os mais complexos. ASPECTOS Por intermédio do fluxograma. Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados. Possibilita a análise e a proposição de modificações. bem como sua análise e redesenho. Não permite a dupla interpretação. visando à melhoria do processo. das falhas de funcionamento. Permite fácil atualização. Onde são realizadas as operações. da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo. de maneira clara e precisa. Quem as executa. tanto parcial quanto total. ou seqüência. basicamente. dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variações. FLUXOGRAMAS CONCEITO O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow=fluxo+chart=gráfico). de um processo. Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo. VANTAGENS Podemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo. e Qual o tempo de execução.

desde que feitas as devidas adequações. ou seja. estabelecidos pelo fluxograma. O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulário impresso padronizado). da esquerda para a direita. Tanto a elaboração quanto a leitura são feitas como se estivesse escrevendo ou lendo. mais simples. utiliza-lo em processos administrativos. também. FLUXOGRAMA VERTICAL Cliente: Processo: Totais Operação ou análise Símbolos Execução ou conferência Demora Arquivo Provisório Arquivo Definitivo Transporte Atual ( ) ou Proposta ( ) Estudado por: Data: Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Símbolos Unidade Organizacional Descrição Fluxograma horizontal Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. no qual se pode dividir um grande processo em vários outros. Existem duas variáveis desse tipo de fluxograma. previamente. o descritivo e o de colunas. do tipo linha de produção. a clareza na apresentação e a facilidade de leitura. Podemos. Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado e é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais.44 Fluxograma vertical Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos. . utilizando símbolos e convenções previamente definidos. com poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam nos símbolos.

pois permitem alterações mais rápidas. que correspondem a réguas que contêm os símbolos convencionais. por meio de símbolos padronizados. processo. Os símbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporção entre si. O desenho deve reservar espaços para identificação do fluxograma. bastando para isso apagar o que se deseja modificar. ou lapiseira. e o tamanho ideal é aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos. O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo. ou desenho de um fluxograma horizontal. O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo. ou seja: nome da empresa. A elaboração é feita como se estivesse escrevendo. Deve-se utilizar lápis. A elaboração. o desenho do fluxo está restrito ao preenchimento de alguns campos. data. clara e precisa de tudo o que acontece em determinada área. tanto lateral como verticalmente. só que no lugar de somente palavras são utilizados símbolos e palavras que permitem a descrição do fluxo do processo de maneira clara e precisa. o que permite que se tenha uma visão completa. oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaboração de um fluxo de processo. tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras básicas: Dispor de gabaritos. Desenhando um fluxograma manualmente No fluxograma vertical. dos documentos e das informações que circulam em um processo. Elas são apresentadas em colunas. como se estivesse escrevendo.45 Fluxograma horizontal descritivo Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades. . TÉCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilização de softwares que rodam em microcomputadores. versão e executante. e dela em relação às demais. como se trata de formulário impresso. Fluxograma horizontal de colunas Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere à maneira de representar graficamente as áreas envolvidas no processo.

Como referencial podemos citar os seguintes softwares: Visio Standard: software destinado à elaboração de variados desenhos técnicos. descrev e-se o objeto da ação. M aterial . Excel. In fo rm ação verb al . S en tid o d e circu lação d e in fo rm açõ es verb ais . D entro do sím bolo. PowerPoint e Word: são softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilização de símbolos que são padrões mundiais. possibilitando ganho de produtividade muito grande. conferir ou analisar um a operação. C o n ecto r . Process Chart: software específico para análise e desenho de processos. . conferir ou analisar um a operação.representa os contatos m antidos entre os participantes do processo. transform ar.46 Desenhando um fluxograma com o uso da informática A informática dispõe de vários softwares que permitem o desenho de fluxograma.representa o m aterial que circula no processo.representa qualquer docum ento criado ou transform ado no flux o do processo.indica um ponto do processo que apresenta ações condicionantes (se). transform ar. FlowChart: software específico para desenho de fluxogramas. SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS T erm in al . S en tid o d e circu lação d e d o cu m en to s .representa o arquiv am ente definitiv o da docum entação inerente ao processo. P ro cessam en to /O p eração representa qualquer ação para criar. D ecisão . P ro cessam en to /O p eração representa qualquer ação para criar.é utilizado para representar o início ou fim do processo.são seta que serv em para interligar os div ersos sím bolos.são seta que serv em para interligar os div ersos sím bolos. indicando o flux o do processo.representa o arquiv am ente tem porário da docum entação inerente ao processo. Arq u ivo d efin itivo . Arq u ivo tem p o rário . indicando o flux o do processo. D o cu m en to . ou para referir-se a outro processo que não seja objeto de estudo. N um erar dentro o sím bolo e criar um a coluna de descrição.indica onde continua a seqüência do flux o.

São Paulo: Saraiva. . T. HEILBORN. 493p. Administração de empresas. 15. D. Organização. G. São Paulo: Pioneira. NADLER. Organização e métodos. OMIS – organização e métodos. 2002. Organização. Vol. SIMCSIK. 2000. DAFT. FARIA. 2005. ed. S. 1997. de P. A. CRUZ. sistemas e métodos. 1994. Organização. H. Rio de Janeiro: Campus. M. L. Administração: princípios e tendências.Vol. organização e métodos. Organização. I. organização e métodos. São Paulo: Atlas. 2001. D. N. 1994. C. et al. São Paulo: Futura. HESSELBEIN. Sistemas. F. Rio de Janeiro: Campus. sistemas e métodos. A organização do futuro. DAVIS. Organização e métodos. LACOMBE. 2001. Rio de Janeiro: LTC.I. São Paulo: Atlas. Arquitetura organizacional. CHIAVENATO. et al. 2005. 1993. Organização. L. CHINELATO FILHO. São Paulo: Atlas. ARAUJO. 1992. São Paulo: Makron Books.47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS OLIVEIRA.. Rio de Janeiro: LTC. São Paulo: Atlas. M. D’ASCENÇÃO. II. Organizações: teoria e projetos. MULLER. sistemas e métodos. II. Sistemas. O&M integrado à informática. C.G de. A riqueza do futuro. R. 2003. BALLESTERO ALVAREZ. Rio de Janeiro: FGV. Vol. R. 1991. São Paulo: McGraw-Hill.C. sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. I. J. SIMCSIK T. 2006. São Paulo: Futura. sistemas e métodos. de. T. ______. São Paulo: Makron Books. São Paulo: Atlas.E. Vol. 2002. 1999. 1988. F. MEYER.

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