P age |1

CASO DE ESTUDIO: HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD

Por:

Castillo Agurto, David Alexis Chau Aldana, Cecilia Carolina Palacios Morales, Mario Arturo Vara Mazzini, Diana Leonor

MBA Gerencial Piura XI

Piura, Marzo 2012

P age |2

TABLA DE CONTENIDO

1. 2. 3.

SITUACIN DE LA EMPRESA Y/O PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES ....................................... 4 PROBLEMA CENTRAL ..................................................................................................................... 4 HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL.............................................................................. 4 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 OBJETIVO DEL SISTEMA ............................................................................................................... 4 PARTES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA ......................................................................................... 4 INFORMACIN CLAVE ................................................................................................................. 6 INCERTIDUMBRE ......................................................................................................................... 6 CONSTANTE ................................................................................................................................ 6 RESTRICCIN ............................................................................................................................... 6 LIMITANTES O FACTORES QUE AFECTA A LA PRODUCTIVIDAD ................................................... 6 MEDIDAS DE COSTO .................................................................................................................... 6 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD .......................................................................................................... 7

4.

ANLISIS ........................................................................................................................................ 7 4.1 4.2 CUANTITATIVO ............................................................................................................................ 7 CUALITATIVO ............................................................................................................................... 8

5. 6. 7.

ALTERNATIVA DE SOLUCIN.......................................................................................................... 9 CONCLUSIONES (DECISIN TOMADA) ......................................................................................... 10 RECOMENDACIONES (ASPECTOS PARA IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN) .............................. 10

P age |3

NDICE DE TABLAS
TABLA 1: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO............................................................................................... 8

P age |4

CASO DE ESTUDIO: HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD 1. SITUACIN DE LA EMPRESA Y/O PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES La planta de productos industriales cuenta con 1200 trabajadores. Entre sus procesos, tienen una cadena de produccin de Greasex, el cual es un disolvente especial para grasas que producen en aerosol para el sector de la alta tecnologa. Recientemente ha sido contratado Hank Kolb como director de control de calidad, quien desea atacar los problemas de calidad. La cadena de Greasex tiene problemas de pega tpica de calidad (como lo llaman sus trabajadores). Recientemente el inspector de esta cadena encontr ocho cajas de latas del segundo turno con ms presin del valor normal aceptable, las etiquet y las separ; sin embargo, el supervisor de la cadena retir las etiquetas, accion las latas para que perdieran presin y despacho las cajas. Esto a fin de cumplir con el pedido a tiempo. Como medidas correctivas se limitaron a ordenar que el operario hiciera bien su trabajo, y que en otra ocasin se mandara los rechazos a reprocesar. Asimismo, esta pega tpica de calidad trae consigo tiempos de paradas evaluado en un 15% del de funcionamiento, y a un ritmo de produccin de 50% del estndar, con 14 cajas por turno. Estas paradas para reparacin y ajuste del equipo no son, previstos. No se cuenta con un programa de mantenimiento preventivo. Por otra parte, gracias a una fuerte campaa publicitaria donde resaltan el diseo del producto, se gener un diluvio de pedidos; sin embargo debido los problemas que existen en el proceso, se increment la lista de pedidos no atendidos y se despachaban latas con pequeas desviaciones respecto a las especificaciones a fin de atender al mercado y pensando que as van a entrar al segmento de la high-tech. 2. PROBLEMA CENTRAL La calidad del proceso para fabricar el solvente Greasex est en duda, debido a la sobrepresin que presentan los envases del producto (latas). Pero esto no es todo, ya que el problema es consecuencia de todo un proceso mal organizado que involucra a diferentes sectores, que van desde el diseo del producto hasta su venta. 3. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL 3.1 OBJETIVO DEL SISTEMA Producir Greasex para atender la creciente demanda. 3.2 PARTES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA Dentro del sistema, se han identificado los siguientes factores externos clave, actividades y responsable:

P age |5

Factor clave
Diferenciarse de la competencia.

Actividad

Responsable

Diseo y moldeo de la lata para mejor manipulacin

MARKETING / INGENIERA

Rellenado

PRODUCCIN

Compra de un equipo envasador para una viscosidad Xpsi Greasex tiene viscosidad <Xpsi

COMPRAS

Adaptar

Compra de cabezales de plsticos de llenado especial Aro interior del cabezal defectuoso. Dificulta el ajuste a la lata. Ajustar. Incremento de la presin de aplicacin al cabezal No contaban con un operador del equipo. Colocacin Traslado de 1 trabajador de almacenes a la envasadora, sin previo entrenamiento No tenan un mantenimiento preventivo. Reparar Tiempos de parada que toma el 15% del de funcionamiento.

COMPRAS

MANTENIMIENTO

RRHH / PRODUCCIN

MANTENIMIENTO

Envasado.

PRODUCCIN

Empaquetado.

PRODUCCIN

Despacho

P age |6

3.3 INFORMACIN CLAVE El ritmo de produccin es an el 50% del estndar (unas 14 cajas por turno). Los agentes de compra pensaban tratar el problema de los defectos en el aro interno de los cabezales la prxima vez que vean al proveedor. La produccin, marketing, compras, y diseo tratan de cumplir sus propias metas como funcin, ms no como parte de un proceso con un objetivo comn. En el ltimo mes el equipo de mantenimiento haba tenido 12 rdenes de trabajo reparando o ajustando el equipo, y cambiando el cabezal de llenado, haciendo que los tiempos de parada no previstas sean de un 15% del de funcionamiento. 3.4 INCERTIDUMBRE Era posible de que el nuevo diseo produca un efecto Venturi (succiones) en el rellenado, sin embargo se asume que este efecto no influye en el envasado y productividad. Si se contina con este proceso convencional, existe mayor probabilidad de que no se logre entrar al segmento high-tech; y decrecer la demanda debido a no cumplir con las especificaciones del producido y no llegar a atender todos los pedidos. Al obtener cabezales de plstico de llenado especial sin defectos en el aro interior, se reducir a cero el nmero de rdenes de trabajo para ajustes y reparaciones del equipo, por tanto el tiempo de parada se reducir. Al tener personal debidamente entrenado para las funciones operarias claves y cumplir un programa de mantenimiento preventivo, se reducira el tiempo de respuesta ante algn problema. Se considera que se generarn de 01 a 03 rdenes de mantenimiento al mes. Al aumentar el ritmo de produccin de 50% a un 80 100% del estndar, y se atender la lista de pedidos desatendidos. 3.5 CONSTANTE Mantener el diseo de la lata por ser atractivo para el cliente y no incluye o afecta en las operaciones de la planta. 3.6 RESTRICCIN El equipo est diseado para envasar productos lquidos de viscosidad diferente al disolvente Greadex, por lo que se tiene la necesidad de adaptar el equipo reemplazando el cabezal de plstico por otro tipo. 3.7 LIMITANTES O FACTORES QUE AFECTA A LA PRODUCTIVIDAD Diferencia de la viscosidad del producto Greasex con respecto al equipo, y la falta de medidas de mantenimiento preventivo, la compra de cabezales de plstico con defectos, y la falta de entrenamiento del operario, generan tiempos de parada altas. 3.8 MEDIDAS DE COSTO Se considera como medidas de costo el Tiempo de funcionamiento real. El resultado de este parmetro en la operacin convencional es el siguiente:

P age |7

Del tiempo de parada Hubo 12 rdenes de trabajo de mantenimiento (reparando o ajustando el equipo, y cambiando el cabezal de llenado), en 01 mes. Los tiempos de parada no previstas son un 15% del de funcionamiento. De estos datos del caso, se puede calcular los siguientes datos: Respecto al tiempo de funcionamiento: 24hrx30dias = 720hrs/mes; El tiempo de parada: 15% en 01 mes = 108hr/mes Tiempo de funcionamiento real:720hr-108hr = 612hr/mes 3.9 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD Se considera como medidas de efectividad el Ritmo de produccin. El resultado de este parmetro en la operacin convencional es el siguiente:

Del ritmo de produccin El ritmo de produccin: 50% del estndar / 14 cajas por turno De estos datos del caso, se puede calcular los siguientes datos: En 02 turnos se producen un total de 28 cajas diarias; y, En 01 mes se producen 840cajas de Greasex (28 cajas x 30 das).

Produccin actual: 1 mes = T funcionamiento real 612hr = Ritmo produccin 840cajas Greasex 4. ANLISIS 4.1 CUANTITATIVO Objetivo: Mejorar la calidad y productividad, en trminos de tiempo de parada y ritmo de produccin, a partir de los datos con que se cuenta y buscando alternativas de operacin en niveles ptimos. Planteo de la situacin actual en trminos cuantitativos: Para realizar un anlisis cuantitativo es necesario contar con datos adicionales a los que presenta este caso. As como Hank Kolb logr reunir algo de informacin, se hace necesario que cuente adems con informacin respecto a nmero de productos defectuosos, volumen de ventas, tiempos; en base a esta nueva informacin, se podr hacer un seguimiento y usar tcnicas estadsticas como las Grficas de Control, los Histogramas, los Diagramas Causa-Efecto, los Diagramas de Pareto y Diagramas de Tendencia. Mediante ests tcnicas se podr medir la calidad del proceso, hacer un benchmarking, compararlo con alguna medida estndar y mejorar la situacin actual

P age |8

que de por s evidencia fallas relevantes que son una bomba de tiempo. Con la informacin del caso se ha construido un Diagrama Causa-Efecto, el cual nos va ayudar a determinar las causas del problema de los productos defectuosos o sobre presurizados.

Tabla 1: Diagrama Causa-Efecto

Mantenimiento

Personal

Marketing

Uso de equipo incorrecto

Personal no capacitado

Falta de Consultora Publicidad excesiva (Costo)

Mantenimiento inadecuado

Falta de capacitacin

Excesivos pedidos

Productos defectuosos. Demanda

Falta de pruebas Falta de negociacin Permisin Intransigencia del diseador Aislamiento de las otras reas Demasiada autosuficiencia

Urgencia en la eleccin del proveedor

Diseo de producto yembalaje

Compras

Produccin

4.2 CUALITATIVO El proceso productivo no ha sido diseado para brindar calidad a sus productos. La calidad total debe involucrar a todos los niveles, reas y procesos de la organizacin, que van desde el diseo del producto, pasando por la operatividad y mantenimiento, los materiales directos e indirectos, la calidad de las ventas hasta el servicio post-venta.

La posibilidad de accidentes se incrementa como consecuencia de que las latas se encuentren presurizadas en exceso.

P age |9

Los procedimientos de control de la calidad no estn definidos ni indicados en algn manual o procedimiento, ni siquiera son practicados tcitamente. La decisin siempre la toma el supervisor ante los eventos que plantea el caso, la cual carece de calidad y est en funcin al cumplimiento de cuotas de produccin. Falta de capacitacin del personal en el manejo de los equipos. Aislamiento de las reas claves del proceso. La falta de comunicacin se evidencia en la modificacin que hace el rea de Marketing al envase sin ninguna coordinacin previa con el rea de produccin y sin consultar sobre los posibles efectos de este diseo en la presin del producto. Falta de un manejo en el control del mantenimiento de los equipos. Las piezas han sido acondicionadas a un equipo sin ser las correctas, lo que origin 12 mantenimientos correctivos durante el ltimo mes. Se evidencia una falta de compromiso de la alta direccin en lo que respecta a la calidad, incluso, deja a su libre voluntad a Hank Kolb para que pueda actuar sin definirle bien sus funciones y atribuciones. 5. ALTERNATIVA DE SOLUCIN De acuerdo a lo analizado en el caso, se evidencia la ausencia de un Sistema de control total de calidad en todos sus procesos. Puesta la confianza de la alta direccin en Hank Kolb, slo falta definir sus funciones y atribuciones y empezar a implementar este sistema aplicando el TQM el JIT y el TPM. Por lo que se recomiendan las siguientes alternativas de solucin bajo los siguientes puntos: Calidad de la Organizacin: Es primordial el involucramiento de todo el personal en esta nueva etapa que quiere o que pretende desarrollar Hank Kolb. Pieza fundamental es la alta direccin, el inters y el cambio debe empezar por ellos. Calidad de Diseo del Producto: Se debe entender que el diseo del producto no es competencia de una sola rea o sector. Este proceso debe tener un lder o un responsable que d cuenta que el producto sea el ptimo y no genere problemas. Calidad de las compras de materiales directos e indirectos: Las compras deben ser planificadas y se debe contar con ms de una alternativa, de tal forma que al momento de la eleccin, bajo un adecuado anlisis tcnico, se elija al proveedor adecuado y el insumo apropiado y no recurrir a adaptaciones de ltimo momento, ya que esto genera un incremento en los costos de mantenimiento. Calidad de la Planta: El mantenimiento preventivo es primordial en este caso. Un programa integral de mantenimiento preventivo a todas las mquinas permitir reducir los mantenimientos de ltimo momento y detectar a tiempo la maquinaria que puede ocasionar problemas al proceso productivo.

P a g e | 10

Calidad del Trabajo: Se debe seleccionar al personal idneo para la funcin requerida. Asimismo, una capacitacin eficiente y programada en el personal ayudara a reducir considerablemente el nmero de fallas. Calidad del Producto: Un producto defectuoso no debe ser arreglado en el acto sin ninguna norma de control o sin ser objeto de una revisin exhaustiva. Si se encuentra un producto defectuoso se debe rechazar y volver a reprocesar. La implementacin de un sistema de control de calidad total permitir disminuir el nmero de productos defectuosos, pero debe quedar concientizado en todo el personal sobre la importancia para la seguridad del cliente, de la entrega de un producto de calidad. Polticas y objetivos de calidad: La alta direccin debe establecer las polticas yobjetivos de la calidad en la empresa y otorgarle la autoridad suficiente a Hank Kolb para que cree los procedimientos adecuados, los documentos y registros de control de la calidad. 6. CONCLUSIONES (DECISIN TOMADA) La alta direccin debe adoptar como poltica la Administracin de la Calidad total en todos sus procesos y reas, para ello debe de definir y conferir las atribuciones necesarias a Hank Kolb para que inicie el proceso.

7. RECOMENDACIONES (ASPECTOS PARA IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN) Adoptar de manera urgente el sistema de Administracin de la Calidad Total, endonde se complementen armnicamente la calidad (TQC), la logstica (JIT) y elmantenimiento (TPM), porque constituye la nica solucin para superar su sproblemas actuales. Establecer una poltica salarial, en el que una parte de la remuneracin sea variable por productividad, que debe considerar no solo la cuota mnima de produccin, sino que no existan productos defectuosos. Asimismo, las bonificaciones deben ser otorgadas en base al cumplimiento ptimo de todo el proceso y no en base al cumplimiento individualizado de los sectores o reas. Capacitar y dictar charlas de induccin y concientizacin a todo el personal, incluida a la alta direccin, sobre los problemas que puede ocasionar un producto defectuoso, que van desde accidentes personales hasta prdidas econmicas de gran magnitud. Lo importante es que se cumpla siempre a tiempo y con un nivel de calidad alto. Implementar un sistema de la gestin de la calidad como el ISO 9001, con lafinalidad de establecer una filosofa de calidad mediante el enfoque basado en los procesos, la orientacin hacia el cliente y la mejora continua. Este sistema le va apermitir lograr el uso ptimo de sus recursos y cumplir con todos sus objetivos organizacionales.