UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ENDOMARKETING: ELEMENTOS PARA A CONSTRUO DE UM MARCO TERICO.

ALEXANDRE LUZ INKOTTE

FLORIANPOLIS SANTA CATARINA BRASIL 2000

ENDOMARKETING: ELEMENTOS PARA A CONSTRUO DE UM MARCO TERICO.

por

ALEXANDRE LUZ INKOTTE

Dissertao apresentada ao curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno de grau de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO.

Florianpolis, SC Brasil 2000

DISSERTAO DE MESTRADO ENDOMARKETING: ELEMENTOS PARA A CONSTRUO DE UM MARCO TERICO

ALEXANDRE LUZ INKOTTE Florianpolis, maro de 2000 Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, na rea de concentrao: GESTO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, e aprovada na sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

Prof. Ricardo Barcia, Ph.d. Coordenador Apresentada banca examinadora, integrada pelos professores:

______________________________ Olga Regina Cardoso, Dra. Orientadora

______________________________ Jane Iara Pereira da Costa Co-orientadora

______________________________ Alvaro Guilhermo Rojas Lezana, Dr. Membro

______________________________ Robert Wayne Samohyl, Ph. D Membro

Mame vestida de rendas Tocava piano no caos. Uma noite abriu as asas Cansada de tanto som, Equilibrou-se no azul, De tonta no mais olhou Para mim, para ningum! Cai no lbum de retratos.

Murilo Mendes

Alba, voc deveria estar viva para ver isto.

Ao meu filho Jonas

que na sua infantil sabedoria acaba me revelando, dia aps dia, por mtodos to inocentes, que quantidade e qualidade so diferentes.

AGRADECIMENTOS

Ao Criador: arquiteto do universo, com o humor grave de um engenheiro civil; em quem acredito, confio e aceito todos os seus planos;

s professoras Olga e Jane, que me fazem perder tantos dias pensando em palavras elegantes para retribuir a ateno e o carinho recebido, quando no consigo expressar alm do que est na simplicidade do meu corao: muito obrigado!;

s professoras Olga e Jane, porque agradecer uma vez s pouco: muito obrigado!;

Aos demais professores da banca examinadora, porque posso imaginar o que significa ler e julgar teses e dissertaes;

Diretoria de Recursos Humanos do Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria, que possibilitou este meu crescimento, e aos colegas do INCRA de Santa Catarina, pela compreenso.

RESUMO

Endomarketing

vem

sendo

apresentado

como

uma

alternativa

moderna para aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos das organizaes. Esta definio, que estabelece um tipo de unanimidade entre os autores nacionais, revela, por si, a fragilidade e o arcasmo das propostas de Endomarketing disponveis no mercado nacional. Com uma base terica repleta de retalhos de outras reas do conhecimento, o Endomarketing, como atualmente se prope, subverte a lgica fundamental da disciplina que o originou: o Marketing, que na sua essncia busca atender plenamente os anseios e desejos do cliente. Ao propor a aplicao do Marketing para dentro da empresa, esse princpio bsico esquecido, e o que comumente se observa a supremacia dos interesses e desejos da empresa sobre o de seus clientes mais prximos os clientes internos. As empresas que imaginam estar adotando o

Endomarketing, chamam seus funcionrios de clientes internos e os tratam como subordinados. Esta a lgica que precisa ser invertida: funcionrios permanecem subordinados, mas devem ser tratados verdadeiramente como clientes. Esta dissertao se resume em uma contribuio para que melhorem as relaes entre empregados e patres, fazendo crescer o funcionrio como indivduo e a empresa como organizao.

ABSTRACT

Endomarketing has been introduced as a modern option to increase employees commitment with the organizations goals. This idea establishes a kind of unanimity between national authors. Itself reveals the fragility and the archaism of available Endomarketing proposals in the "national market". Endomarketing nowadays proposes an oddment with theoretical base of others knowledge areas. In this way, it subverts the fundamental logic of the discipline that originated it: Marketing, which in its essence searches attempting the clients necessities and wishes. When proposing the Marketing application within the company, this basic principle is forgotten. What observes usually is the company interests and wishes supremacy above its nearest clients the internal clients. The companies that imagine being adopting Endomarketing, they call their internal clients employees and treat them like subordinates. It is necessary to invert this logic: employees remain subordinates, but must be truly treated as clients. This study summarizes a contribution in order to improve the relationship between employees and patrons, expecting the growth of employee as an individual and the company growing as a real organization.

SUMRIO

RESUMO...................................................................................................... ABSTRACT.................................................................................................. LISTA DE FIGURAS.................................................................................... LISTA DE QUADROS.................................................................................. 1. 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.1.1 INTRODUO............................................................................... O tema............................................................................................ Objetivos da pesquisa.................................................................... Objetivo geral................................................................................. Objetivos especficos...................................................................... Justificativa do tema....................................................................... Limitao da pesquisa.................................................................... Estrutura da dissertao................................................................. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA................................... As abordagens de Endomarketing por autores nacionais.............. O Endomarketing na perspectiva de Cerqueira.............................

VI VII XI XII 01 01 04 04 04 04 06 09 11 11 12 13 17 22 23 26 28 29 32 34 36 37 42 43

2.1.1.1 Valores culturais............................................................................. 2.1.1.2 Projetos de Endomarketing............................................................ 2.1.2 O Endomarketing na perspectiva de Brum.....................................

2.1.2.1 O pblico interno............................................................................ 2.1.2.2 A comunicao interna................................................................... 2.1.2.3 A pesquisa de clima....................................................................... 2.1.2.4 O programa de comunicao interna............................................. 2.1.3 O Endomarketing na perspectiva de Bekin.................................... 2.1.3.1 Avaliao interna............................................................................ 2.1.3.2 Os instrumentos de um programa de Endomarketing.................... 2.1.3.2 A implantao do programa de Endomarketing............................. 2.1.3.3 A avaliao do Endomarketing....................................................... 2.1.4 O Endomarketing na perspectiva de Brum (Viso ampliada).........

2.1.4.1 O Endomarketing como estratgia de gesto................................ 2.1.4.2 Eficcia de um programa de Endomarketing................................. 2.1.4.3 Planejamento de um programa de Endomarketing........................ 2.1.4.4 Aes e instrumentos de Endomarketing....................................... 2.1.4.5 Aes complementares.................................................................. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.8.1 ESTUDO COMPARATIVO............................................................. Motivao para o trabalho.............................................................. As Relaes Pblicas..................................................................... Marketing como filosofia................................................................. ANLISE CRTICA......................................................................... Endomarketing: uma disciplina sem personalidade?..................... Cliente interno ou subordinado?..................................................... Pblico interno e cliente interno..................................................... Qualidade e Marketing................................................................... Cultura e mudanas....................................................................... Comunicao interna...................................................................... Objetivos iguais, interesses distintos.............................................. Clientes de verdade........................................................................ PROPOSTA PARA CRIAO DE ARCABOUO TERICO........ Marketing interno e Endomarketing tm o mesmo significado?..... Definio e Conceito...................................................................... A segmentao de mercado........................................................... A pesquisa de Endomarketing........................................................ Cultura em Endomarketing............................................................. Determinando a demanda em Endomarketing............................... O composto de Endomarketing ou Endomarketing-mix................. A Companhia ou Produto-Empresa................................................ Elementos do produto-empresa.....................................................

44 47 50 53 53 56 58 61 66 70 70 72 73 74 76 78 80 81 82 82 85 85 87 88 90 93 97 100 100 101 102 102 103

5.8.1.1 Marca (razo social)....................................................................... 5.8.1.2 Embalagem (edificao)................................................................. 5.8.1.3 O Design......................................................................................... 5.8.1.4 A Linguagem das cores.................................................................. 5.8.2 O ciclo de vida da Companhia........................................................

5.9 5.10 5.11 5.11.1 5.11.2 5.12

Custos............................................................................................ Coordenadores............................................................................... Comunicao.................................................................................. Sistema de Informaes de Endomarketing SIE......................... Servio de Atendimento ao Cliente Interno SACI........................ Elaborao, execuo e avaliao do programa de Endomarketing...............................................................................

106 110 114 119 119

120 122 122 123 126 128

6. 6.1 6.2 6.3

CONCLUSO E RECOMENDAES........................................... Concluindo a dissertao...................................................... ......... Recapitulando objetivos................................................................. Apresentando recomendaes....................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Figura 2.1

Estrutura da Dissertao..................................................... O comprometimento tendo como sustentao psicolgica a sinergia de 11 valores ou paradigmas..............................

10

16 19 24 26 36 de 36 59 da 60 88 93 95 104 113 116 de 121

Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 3.1 Figura 3.2

Projetos de Endomarketing.................................................. Diviso do pblico interno.................................................... A pirmide organizacional e a informao........................... Alvos de Endomarketing e suas etapas............................... Instrumentos de implantao de um programa Endomarketing Primeiro nvel: diagnstico....................... As etapas para o desenvolvimento da capacidade............. Adaptao das etapas para o desenvolvimento

capacidade........................................................................... Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5 Figura 5.6 Figura 5.7 O processo de pesquisa de Marketing................................ O ciclo de compra e recompra em Endomarketing.............. Transmutao dos elementos do Marketing-mix................. Estgios do ciclo de vida do produto-empresa.................... Canais de distribuio em Endomarketing e seus nveis.... Ampulheta de Comunicao Interna.................................... Elaborao, execuo e avaliao do programa Endomarketing.....................................................................

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 Quadro 2.2 Quadro 2.3 Quadro 2.4 Quadro 3.1 Quadro 3.2 Quadro 5.1 Quadro 5.2

Etapas do projeto de Endomarketing................................... Instrumentos de Comunicao Interna................................ Critrios para a criao de um processo de motivao....... Aes e instrumentos de Endomarketing............................ Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing... Instrumentos de Relao Pblicas...................................... Diferenas bsicas entre Marketing Interno e

20 31 40 55 57 65

Endomarketing..................................................................... Quadro-resumo das diferenas entre os compostos de Marketing e Endomarketing................................................. Quadro 5.3 Empresa X: custos variveis de aplicao inicial................

84 96 109

1. INTRODUO

1.1 O tema

Pode parecer evidente a muitas pessoas que os clientes do preferncia aos produtos e servios de mais fcil acesso e com o menor preo. A combinao destes fatores sustenta o prprio conceito de Produo, priorizado durante dcadas por geraes de empresrios, que se ocupavam unicamente em produzir em escalas cada vez maiores, reduzindo custos somente pela quantidade ou pela explorao de matrias-primas e de recursos humanos que julgavam, tanto um como o outro, fontes inesgotveis. Detinham os meios de produo e acreditavam ser esta a nica lgica do mercado. Este modelo, de to arraigado nossa cultura, ainda tem seus defensores, que o consideram prtico e bvio. O conceito de Produto, cujo objeto principal est em oferecer maior qualidade, desempenho e benefcio, introduziu no meio empresarial uma corrida pesquisa para a melhoria do produto, estimulando a criao de opes variadas e caras ao mercado consumidor, pois supunham que este estaria disposto a pagar um preo mais alto por produtos melhor elaborados. Ao presumir que os conceitos de Produo e Produto por si

completavam -se produtos de fcil acesso e qualidade os empresrios foram levados ao limiar da Excelncia. Mas, para alcan-la restava ainda incluir um componente essencial s suas linhas de produo: a informao. Este foi um aprendizado penoso e caro a um sem -nmero de grandes empresas sediadas no lado ocidental do planeta, que, impotentes, viam seus lucros e vendas despencarem sem uma resposta clara s suas aes voltadas somente aos meios de produo e confeco de produtos. Eram incapazes

de observar as mudanas que ocorriam sua volta. exigncias preferncias. do mercado consumidor, que

Fechavam seus olhos s dia-a-dia suas

sinalizava

De incio, ao se aperceberem da importncia do componente informao no processo produtivo, destinaram grande parte de seus recursos financeiros propaganda de seus produtos. Este investimento foi to intenso que at hoje

pagamos o preo da associao que as pessoas fazem entre marketing e propaganda. Equivocadas mais uma vez, as grandes empresas tiveram que descobrir, duras penas, que a informao uma via de mo dupla; que to importante quanto informar receber e dispor de informaes precisas. Assim foi se popularizando o conceito de Marketing. Primeiramente

entre as grandes organizaes e depois se espalhando entre as empresas que j no estavam dispostas apenas a participar como coadjuvantes no mercado. Sobreviver passou, ento, a ser um verbo conjugado apenas no pretrito. Kotler [1992:46] conceitua Marketing ao asseverar que a chave para

atingir os objetivos da organizao consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e satisfaz-los mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes. Que outra forma h para descobrir os desejos dos clientes se no pela informao? como diz um jingle da campanha presidencial de 1998: Quem sabe quem sente. Com a adio da informao, configura-se um quadro peculiar do significado da Produo na Engenharia a reunio de recursos materiais, humanos, financeiros e informaes para, atravs de um processo de transformao racionalizado, chegar a um produto/servio. [Cardoso,1995:2] H ainda uma linha conceitual de Marketing mais avanado que, alm de ouvir e procurar a preservar ou melhorar completa satisfao dos clientes, preocupa-se em o bem-estar dos clientes e da sociedade.

[Kotler,1992:57]; o chamado Marketing Social. Nestes tempos de escassez de recursos naturais e de deteriorao ambiental, a preocupao com o bem-estar a longo prazo e o interesse pblico comeam a ser prioridades para algumas empresas. H, portanto, mais um

componente a ser considerado pelas organizaes alm dos interesses dos clientes, pois a sociedade como um todo precisa tambm ser respeitada. Assim, ao traar-se uma breve exposio da evoluo das empresas, do modo de administrar voltado para a produo e produto, at formas modernas compatveis com os interesses do cliente externo e da sociedade, possvel estabelecer um paralelo com as formas de administrar que levam em considerao o cliente interno. As empresas ocupadas somente com a produo geralmente so inflexveis em sua forma de administrar. As decises so tomadas pela alta gerncia e determinadas aos escales inferiores, sem qualquer participa o daqueles que contribuem efetivamente para o resultado final da empresa. Autocrtico por convico, este modelo de organizao est ocupado em produzir e produzir, sem ouvir os seus clientes externos e internos. H, tambm, empresas que descobriram na comunicao um lenitivo para as suas crises de conscincia. Recobrem as reas de trabalho com cartazes e slogans e assim pensam que esto estabelecendo um canal de

livre comunicao entre o comando da organizao e seus clientes internos. Estas empresas so responsveis pela associao que os funcionrios fazem entre Marketing interno e a Propaganda interna. Na escala evolutiva, h as empresas que adotam administraes baseadas no conceito de Marketing ou programas de Qualidade. Estas trabalham com os seus clientes internos, descentralizam decises, incentivam a participao e a criao de equipes de trabalho. Costumam ouvir sugestes de seus funcionrios, at mesmo daqueles que de to humildes no conseguem mensurar a sua importncia para os resultados positivos da empresa. Estes modelos de administrao contam com um diferencial competitivo, pois so subsidiadas com informaes de seus clientes e de seus funcionrios, e podem tomar decises mais acertadas e eficazes, pois servem-se de informaes que lhe oferecem maior segurana.

Assim como no Marketing Social, h tambm um modelo mais avanado de administrao que, alm de ouvir seus clientes internos, preocupa-se com o seu bem -estar. Este modelo chama-se Endomarketing.

1.2 Objetivos da pesquisa

Os objetivos da pesquisa esto limitados s publicaes nacionais por no haverem sido encontrados registros de obras especficas sobre

Endomarketing em lngua estrangeira.

1.2.1

Objetivo geral

Avaliar as abordagens de Endomarketing publicadas no Brasil, propondo elementos para a construo de um marco terico slido para o tema.

1.2.2

Objetivos especficos

1) Descrever as caractersticas de cada abordagem publicada no Brasil; 2) Identificar as origens de cada abordagem, mediante estudo comparativo; 3) Analisar criticamente as abordagens de Endomarketing; 4) Apresentar recomendaes para a formulao de um arcabouo terico consistente para o Endomarketing.

1.3 Justificativa do tema

Ainda que parea controverso, pois nem mesmo os estudiosos puderam estabelecer uma estrutura terica consistente, seno traos gerais pinados de outras reas de conhecimento, como recursos humanos, psicologia e comunicao, o Endomarketing traz em si a convico de ser oportuno e

necessrio, tanto o seu estudo terico quanto a sua aplicao, modificando positivamente produtividade. O Endomarketing estimula, sobretudo, a participao dos trabalhadores, porque esta essencial existncia humana. Ao ser humano indispensvel as relaes dentro das organizaes, bem como sua

a vida em grupo, e a sua relao saudvel com este somente se d por intermdio da comunicao plena, espontnea e livre. As empresas que, por

ignorncia ou at mesmo por interesses, buscaram afastar o trabalhador de sua natureza como ser, redescobrem-no agora como o elemento principal do processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e conjugados com os meios tecnolgicos de produo se constituem no mais importante diferencial de competitividade. Tido organizaes. como matria-prima principal da atividade econmica, o

conhecimento deixou seu papel secundrio para assumir o papel principal nas De acordo com Stewart [1998] o talento do corpo funcional, a

eficcia de sistemas gerenciais e o relacionamento com clientes so os itens que, juntos, constituem o capital intelectual. Este fator acaba por determinar

uma valorizao substancial da empresa sobre o valor contbil de seus ativos. Longe de significar maior explorao da fora de trabalho e de suas potencialidades, como sugerem Bruno e Saccardo [1986:99], uma vez que o trabalhador agora tem de manter, alm de suas atividades rotineiras, uma funo a mais: a de estar atento execuo do seu trabalho para fornecer sugestes que sejam de interesse do capital, o Endomarketing busca a verdadeira satisfao do trabalhador em seu ambiente de trabalho. Eticamente possvel justificar que a participao dos trabalhadores com suas opinies sobre o funcionamento das empresas, constitui-se em um direito seu, pois sua existncia e de sua famlia dependem de seu trabalho, onde dedica a maior parte dos dias de sua existncia, contribuindo com a produo, muitas vezes em prejuzo de sua sade e, no raro, com a sua prpria vida. Alm de estar visceralmente relacionada com a existncia humana, a participao incentivada s crianas e jovens, seja pela educao moderna

que acena nesta direo, seja pelos instrumentos tecnolgicos de educao e informao que convergem para a interatividade. A Organizao Internacional do Trabalho [1986:10] refora que:
na atualidade, na maior parte dos pases, as geraes jovens esto cada vez menos dispostas a submeter-se a uma autoridade exclusiva, querem realizar-se e aspiram freqentemente participar das decises, como conseqncia de seu nvel de instruo mais elevado e de seu esprito crtico mais aguado, mas tambm pelos mtodos pedaggicos muito mais participativos, que desde a primeira infncia estimulam a iniciativa, a criatividade e a responsabilidade coletiva mediante o trabalho por grupos pequenos. Trad. por Inkotte.

O cliente interno, ou o ser humano que trabalha nas organizaes, o principal foco do Endomarketing. Para ele devero estar direcionadas as

principais aes, porque em ltima anlise o bem-estar do seu cliente interno reflete diretamente na satisfao dos clientes externos e na expanso dos negcios e produtividade nas empresas. ODonnel (1997), ao defender os conceitos bsicos da Endoquality, muito objetivo ao determinar que cada ser humano est no centro de um enorme sistema. Cada pensamento, palavra ou ato seu afeta todo o sistema que, por sua vez passa a afet-lo. imprescindvel, portanto, que os empresrios passem a se ocupar cada vez mais com a qualidade de vida de seus colaboradores pois no possvel ter uma organizao excelente, dinmica, que busca resultados positivos, se o componente humano se encontra perdido ou confuso. [ODonnel,1997:19]

1.4 Limitaes da pesquisa

Este

trabalho

de

pesquisa

inicia

por

onde

muitos

pesquisadores

desistem; pela anlise da propriedade e uso exclusivo da marca nominativa ENDOMARKETING, concedida pelo INPI - Instituto Nacional de Propriedade

Industrial,

autarquia vinculada ao Ministrio da Indstria e Comrcio,

S. BEKIN & CONSULTORES ASSOCIADOS LTDA. ME. Atravs de processo iniciado em 20 de fevereiro de 1991, a empresa de consultoria requisitou o registro de marca, especificado nas classes 40.25 e 40.32, que correspondem a Servios de agenciamento, treinamento e

fornecimento de mo-de-obra em geral, e a Servios de organizao e administrao de empresas, respectivamente. O processo percorreu os trmites impostos pelo INPI e s vsperas de completar quatro anos, em 03 de janeiro de 1995, foi deferido pelo Diretor de Marcas daquela Autarquia e expedido o Certificado de Registro de Marca nmero 815990995, garantindo, a partir de ento, o uso exclusivo da marca nominativa ENDOMARKETING aos requisitantes. Esse ato burocrtico, questionvel sob todos os aspectos, foi suficiente para inibir as pesquisas, produes cientficas e trabalhos literrios nessa rea de conhecimento, ao ponto de no decorrer destes anos, registrar-se apenas quatro publicaes abordando o Endomarketing na literatura nacional. O desconhecimento do significado de um registro de marca nominativa tem gerado embaraos entre os pesquisadores, e seus proprietrios parecem ter alcanado os objetivos preliminares de manter um vasto, virgem e exclusivo mercado para a explorao de treinamentos, palestras e consultorias nesta rea. A Lei n 9.279, de 14 de maio de 1996, que regula os direitos e obrigaes relativos propriedade industrial, em suas Disposies

Preliminares, prev que a concesso do registro de marca efetua-se para a proteo dos direitos relativos propriedade industrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvimento tecnolgico e econmico do Pas. Entretanto, este conjunto de aes preventivas da mais alta relevncia, quando deslocadas para o contexto cientfico acabam por favorecer justamente aquilo que o esprito da Lei mais combate: a concorrncia desleal. Essa mesma lei, entretanto, em seu artigo 124, apresenta um grupo de vinte e trs situaes em que a marca passa a no ser registrvel. Dentre estes

 importante destacar os incisos XVII e XVIII, que direta ou indiretamente se opem concesso do registro efetuado:

Art. 124 No so registrveis como marca: ... XVII - obra literria, artstica ou cientfica, assim como os ttulos que estejam protegidos pelo direito autoral e sejam suscetveis de causar confuso ou associao, salvo com o consentimento do autor ou titular; XVIII termo tcnico usado na indstria, na cincia e na arte, que tenha relao com o produto ou servio a distinguir;

Bekin [1995:2] ao comentar que foi o primeiro a utilizar a expresso Endomarketing, afirma que muito mais que um nome ou uma marca, Endomarketing um conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas, ligadas a todo um contexto de mudanas. Assim torna-se

difcil imaginar os argum entos apresentados ao INPI para que aprovasse a concesso de uso exclusivo de uma marca que exprime um conceito cientfico, procedimento administrativo ou ferramenta gerencial. No pareceria razovel a ningum requerer o registro de marca nominativa das palavras PSICANLISE ou MATEMTICA FINANCEIRA.

Entretanto, estas como o Endomarketing, so expresses que designam correntes de uma cincia que a precede: no caso da Psicanlise a Psicologia, na Matemtica Financeira a Matemtica e, por fim, no Endomarketing o Marketing. Fato desconhecido entre os pesquisadores, a prpria Lei em seu artigo 132, Inciso IV, preconiza que o titular da marca registrada no poder impedir a citao da marca em discurso, obra cientfica ou literria ou qualquer outra publicao, desde que sem conotao comercial e sem prejuzo para seu carter distintivo. Mais do que uma informao adicional, este um sinal verde para que prossigam sem temor suas pesquisas e contribuies nesta rea.

Vale, por fim, lembrar que a propriedade de marca nominativa confere uso exclusivo para denominao de produtos e servios especificados nas classes pleiteadas, e que possvel a utilizao desta marca, por outros, inclusive para a denominao de estabelecimentos comerciais com finalidades diversas como uma padaria ou papelaria. Alm da limitao provocada pela escassa literatura e pesquisa na rea de Endomarketing, a proposta constante no captulo 5 desta dissertao se apresenta como matria terica, sendo necessria a sua aplicao prtica para os acertos e ajustes que, naturalmente, devem surgir com a sua

implementao.

1.5 Estrutura da dissertao

Este trabalho se inicia com um resumo das obras tericas que abordam as perspectivas diferentes do endomarketing. disponveis, editadas por trs autores nacionais. Na seqncia, apresentado um estudo comparativo demonstrando a origem de cada segmento terico, associados s relaes pblicas, motivao humana e ao marketing como filosofia. No captulo 4 realizada uma anlise crtica das obras publicadas para, em seguida (captulo 5), apresentar uma proposta de arcabouo terico consistente para o tema. No captulo final, as concluses e recomendaes, conforme possvel acompanhar pela figura 1.1, na pgina seguinte: So quatro as publicaes

CAPTULO 1 INTRODUO

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA - PERSPECTIVAS DE ENDOMARKETING CERQUEIRA BRUM BEKIM

CAPTULO 3 ESTUDO COMPARATIVO MOTIVAO RELAES PBLICAS MARKETING FILOSOFIA

CAPTULO 4 ANLISE CRTICA

CAPTULO 5 PROPOSTA DE ARCABOUO TERICO

CAPTULO 6 CONCLUSES E RECOMENDAES

Figura 1.1 Estrutura da Dissertao

2. FUNDAMENTAO TERICO -EMPRICA

Este captulo apresenta o resumo das obras sobre Endomarketing publicadas no mercado brasileiro.

2.1 As abordagens de Endomarketing por autores nacionais H, at a presente data, quatro publicaes de autores nacionais sobre Endomarketing. As snteses destas abordagens so apresentadas,

obedecendo a ordem cronolgica de publicao, a saber:

1) ENDOMARKETING: QUALIDADE, de autoria de

EDUCAO Wilson

CULTURA publicado

PARA pela

Cerqueira,

Editora

Qualitimark, em 1994; 2) ENDOMARKETING: ESTRATGIAS DE COMUNICAO INTERNA PARA EMPRESAS QUE BUSCAM A QUALIDADE E COMPETITIVIDADE, de autoria de Analisa de Medeiros Brum, publicado pela Editora Ortiz, tambm em 1994; 3) CONVERSANDO SOBRE ENDOMARKETING , de autoria de Saul Faingaus Bekin, publicado pela Editora Makron Books, em 1995. 4) ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO: ENCANTE SEU CLIENTE INTERNO, tambm de autoria de Analisa de Medeiros Brum, editado pela L&PM, em 1998.

2.1.1 O Endomarketing na perspectiva de Cerqueira

Cerqueira [1994] inicia sua abordagem de Endomarketing fazendo um pequeno apanhado histrico acerca da evoluo dos meios tecnolgicos de informao e transporte, afirmando que estas mudanas atingem o nvel de percepo das pessoas e que, por conseqncia, alteram o comportamento individual e coletivo do Homem no trabalho, induzindo-o a crer que no mais um fator qualquer da produo, mas sim o fator principal do processo produtivo. [pg. 2] Afirma que entre os valores sociais vigentes, o valor maior a liberdade, e que o desrespeito a este valor ocasionou as principais mudanas verificadas no quadro poltico e econmico deste sculo, acrescentando que o avano da

conscientizao do Homem e sua busca de valorizao como indivduo so irreversveis, assim como irreversvel a necessidade de as empresas adaptarem seus sistemas de gesto a esta nova realidade, sob pena de sofrerem conseqncias em curto, mdio e longo prazos no seu processo organizacional. Na seqncia introdutria, o autor estabelece um paralelo entre Norte Cultural e Norte Tecnolgico, assegurando que a divergncia entre eles responsvel pelas deformaes provocadas nas empresas, pois as pessoas so capazes de levar o desenvolvimento da tecnologia para onde lhes parecer mais vantajoso. Sugere, tambm, o aproveitamento dos recursos humanos e tecnologias existentes para o estabelecimento de um norte cultural sinrgico, que dever ser elaborado e explicitado a todos os funcionrios; norte cultural que, ao ser seguido, levar ao desenvolvimento organizacional. [pg. 7] Ao direcionar sua obra para os aspectos comportamentais, Cerqueira, no captulo 3, afirma haver duas maneiras de as pessoas responderem aos estmulos que recebem: A prim eira, considerada reativa negativa, caracteriza-se quando a

pessoa concorda externamente com o estmulo emitido pela outra. Portanto, sua adeso ordem recebida apenas superficial, ocorrendo por um processo

natural de defesa, por convenincia, medo, etc. Para criar uma caracterizao deste estado psicolgico, decidiu cham-lo de relao de envolvimento. Na segunda forma de relacionamento, considerada reativa positiva, a pessoa concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma predisposio psicolgica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por um processo voluntrio de adeso. Este estado, o autor denominou relao de comprometimento. H ainda, segundo Cerqueira, um estgio intermedirio entre as formas de relacionamento descritas acima, caracterizado pelas pessoas que variam entre uma e outra situao, designadas oscilantes. Descritas as formas de relacionamento, o autor passa a discorrer sobre condutas, valores culturais e projetos capazes de estabelecer a sinergia do comprometimento como o norte cultural que definir o direcionamento de todas as pessoas dentro da empresa. Chega a admitir, entretanto, que haver dificuldades em obter o comprometimento de todas as pessoas durante todo o tempo, mas estabelece como desejvel o mximo de pessoas o maior tempo possvel comprometidas, poucas pessoas oscilantes no comprometimento e o mnimo envolvidas. [pg. 15] Segundo ele, as pessoas que no se transformam culturalmente e permanecem envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do comprometimento que ser amplamente difundida nas empresas que adotarem este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiao ser obtida com muito trabalho, de forma lenta e gradual.

2.1.1.1 Valores culturais

Valor cultural, para Cerqueira, tudo aquilo que nos incentiva prtica de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como vlido e bom para ns. [pg. 17] e o que vlido e bom para ns ocidentais, segundo ele, est intimamente ligado ao interesse individual, pois o

ego o fator prevalecente na determinao do comprometimento. Seguindo esta linha, o autor das aponta relaes trs de valores bsicos, imprescindveis nas empresas, ao na desenvolvimento comprometimento

seqncia que segue:

a) Auto-Estima

significa

gostar

de

si

prprio.

um

estado

caracterizado por uma fora interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de motivao para o comprometimento. Este valor preconiza que todos tm o direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem lembrar-se, por sua vez, que o outro no deve ter sua auto-estima afetada negativamente; b) Empatia colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro, sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitao e a adeso interna das outras pessoas. Este valor apregoa que todos esto livres para interagir, mas que devem observar sempre que esto tratando com pessoas; c) Afetividade nas Relaes Interpessoais constitui-se em ser

razovel nos pedidos e determinaes. Este valor, alm de grande facilitador da empatia, propala a natureza igualitria das pessoas, independentemente do nvel hierrquico em que se situam, no devendo haver relaes de prepotncia ou discriminao, de ningum para ningum. O autor alerta, entretanto, que deve-se ter cuidado com as atitudes de hipocrisia. Prosseguindo, Cerqueira aponta a existncia de outros valores,

chamados decorrentes, pois so caracterizaes de um dos trs valores bsicos apresentados:

a) Transparncia tem na verdade a sua instncia maior. Considerado como uma manifestao da empatia, este valor decorrente contribui

para a eliminao gradativa da mentira, da omisso e da hipocrisia, consistindo em um primeiro obstculo aos boatos; b) Alavancagem de Solues significa acabar com o estado de omisso existente nas empresas, ao considerar que todos os problemas so problemas de todos. Este valor, que no deve ser interpretado como ingerncia, gera aes multidirecionais;

c) Esprito Desarmado evitar a predisposio existente nas pessoas de atacar e de agredir. Este valor, decorrente da valor bsico empatia, apregoa que as pessoas tm o direito de interagir, formal ou informalmente, mas no o de agredir; d) Os Espaos Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa significa a abertura de um canal de comunicao como facilitador da interao afetiva. Os chefes estticos abrem espaos para a ao do poder informal, reduzindo a sua influncia pessoal;

e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo - em todas as relaes de trabalho necessrio identificar primeiramente as coisas positivas, manifestando satisfao com isto; para o negativo, orientao e educao para o aprimoramento;

f) A Valorizao do Esforo, da Iniciativa e da Criatividade a Base da Obteno de Resultados Agir sem reconhecer estas qualidades em seus subordinados afetar negativamente suas auto-estimas,

gerando atitudes futuras de simples envolvimento; g) Concesso x Conquista este valor decorrente deve ser amplamente explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista, evitando-se o paternalismo;

h) Proibido Prometer a promessa um tipo de interao enganosa, ou de envolvimento do superior. alavancagem; Este deve substitu-la pela

A figura 2.1 rene os valores bsicos essenciais sinergia do comprometimento e seus valores decorrentes:

TUDO FUNO DA CONQUISTA ALAVANCAGEM PROIBIDO PROMETER TRANSPARNCIA AFETIVIDADE ESPAOS VAZIOS PREENCHIDOS AUTO-ESTIMA PRESERVADA EMPATIA Resultado funo da valorizao do esforo, iniciativa e criatividade Em 1 Lugar, perceba o positivo Em 2 lugar, o negativo ESPRITO DESARMADO

Figura 2.1 O comprometimento tendo como sustentao psicolgica a sinergia de 11 valores ou paradigmas [Cerqueira, 1994:32].

Definidos comprometimento,

os

valores

culturais indica trs

necessrios grandes

implantao invisveis

do que

Cerqueira

inimigos

ameaam as empresas. Como primeira ameaa, aponta a indefinio do norte cultural e sua base de valores, pois no propiciam o desenvolvimento da prevalncia do comprometimento; em seguida, a falta de gesto preventiva das chefias, muito voltadas gesto corretiva ou com nfase no controle burocrtico e, por ltimo, a dificuldades que as chefias intermedirias tm em levar para cima problemas dos subordinados que lhes chegam como alavancagem. No captulo 7, o autor reconhece que no adianta investir somente na cultura, em novos valores ou nas cabeas das pessoas. necessrio criar

apoios

no

sistema

que

facilitem

prtica

e,

conseqentemente,

consolidao da sinergia do comprometimento [pg. 47]. Os apoios a que se refere so os treinamentos culturais, sempre acompanhados por projetos que visam alavancar a prtica dos valores e da sinergia do comprometimento, gerando incentivo mudana comportamental. Estes projetos tambm devem ser organizados e implantados sobre uma base bem difundida de valores em todos os segmentos da organizao.

2.1.1.2 Projetos de Endomarketing

Wilson Cerqueira, ao apresentar suas propostas de projetos, inicia o captulo 8 com a definio de Endomarketing:
So projetos e aes que empreender para consolidar comprometimento dos seus desenvolvimento adequado tecnologias, visando: uma empresa deve a base cultural do funcionrios com o das suas diversas

a prtica dos valores estabelecidos como base da nova cultura; a manuteno de um clima ideal de valorizao e reconhecimento das pessoas; a obteno de ndices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqente reduo de custos; estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal, que permitiro a eliminao de conflitos e insatisfaes, que possam afetar o sistema organizacional; a melhoria do relacionamento interpessoal; estabelecimento da administrao participativa; a implantao de aes gerenciais preventivas. [pg. 51]

Ao definir que qualquer projeto de Endomarketing cria um forte componente de comunicao integrada, estabelece suas subdivises em:

Projetos de Difuso Cultural, que determinam a prtica inicial dos valores essenciais escolhidos pela empresa, para nortear as atitudes das pessoas para

o comprometimento, e que tambm estabelecem um clima adequado nas relaes interpessoais. So considerados obrigatrios no incio do processo de implantao do Endomarketing; Projetos de Desenvolvimento Cultural, que ajudam a consolidar a base cultural estabelecida, acelerando a sinergia do comprometimento, pela valorizao e reconhecimento do ser humano; Projetos de Segurana Cultural, que garantem que a base cultural estabelecida ser desenvolvida. chefias que esto apenas Estes projetos auxiliam na identificao das envolvidas e no comprometidas com o

desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH, geralmente ligados rea de recursos humanos, no so classificados como essenciais e que, por isto, podem ser implantados em qualquer poca; Projetos Avanados, que combinam a motivao psicolgica e material, gerando desafios individuais e coletivos, com recompensas em dinheiro, em funo dos resultados obtidos.

J, quanto implantao, o autor estabelece assim a sua classificao: Projetos Sistmicos, implantados em toda a empresa para servir de base para outros projetos ou como fator de valorizao e reconhecimento do ser humano; Projetos de Irradiao Cultural, implantados em reas contaminam outras reas, gerando expanso. voluntrias e que

Ainda, em relao gesto dos projetos, Cerqueira classifica-os como: Projetos de Cpula, desenvolvidos e operacionalizados pelos diretores de empresas; Projetos de Linha Gerencial, integram e melhoram a comunicao dos nveis intermedirios de chefias;

 Projetos de Base, desenvolvidos e operacionalizados pelos nveis inferiores de chefias, juntamente com seus funcionrios.

Para facilitar a compreenso e visualizao do sistema de projetos de Endomarketing, observe a figura a seguir:
PROJETOS DE ENDOMARKETING

SUBDIVISES DOS PROJETOS Bsicos de Difuso Cultural; De Desenvolvimento Cultural; De Segurana Cultural; Suplementares de RH; Avanados.

QUANTO IMPLANTAO DOS PROJETOS Sistmicos; De Irradiao Cultural

QUANTO GESTO DOS PROJETOS De Cpula; De linha Gerencial; De Base

Figura 2.2 Projetos de Endomarketing

Cerqueira aponta uma ordem estratgica de implantao dos projetos de Endomarketing, uma relao de dependncia que deve ser seguida risca, sob pena de a baixa maturidade das pessoas romper a credibilidade de todo o sistema. Assim, relaciona trs dependncias estratgicas que so o

estabelecimento prvio de uma nova base de valores dentro da organizao; os projetos de segurana cultural, que geram reflexo e crescimento de atitudes e, por fim, a criao de canais de comunicao alternativos, de baixo para cima, para evitar que as chefias de base no fiquem isoladas por possvel represamento decisrio superior. Antes, porm, alerta para o fato de que os projetos devem ser

elaborados dentro de grupos de voluntrios ou escolhidos em eleio [pg.56], aprovados pela Diretoria e aceitos por consenso, para que possam ser implementados.

Na seqncia, o autor apresenta a sugesto de dezessete projetos divididos em etapas: Seis projetos estratgicos de primeira etapa, onde conjuga projetos bsicos de difuso cultural com projetos de segurana cultural; quatro projetos no-estratgicos apenas projetos de de segunda etapa, onde exibe

difuso cultural; Cinco projetos de Desenvolvimento

Cultural, a serem implantados em qualquer etapa do projeto global e outros dois projetos avanados de Endomarketing, condicionados evoluo do nvel cultural para o comprometimento, conforme tabela abaixo:
NOME DO PROJETO K0 (Kaizen Zero) Slogans Vai Quem Quer BG Alavancagem Grupos de Melhoria Contnua Limpeza, Ordem Bom Dia, Empresa Como Estou Hoje? Pracinhas de Lazer Meu Nome ... Olha o Resultado do Nosso Esforo Aqui Voc Pode Crescer Traga Sua Famlia, Ela Importante para Ns Toques Positivos Concursos Coletivos reas e operrios com Qualidade Assegurada Projetos Avanados Condicionado ao Comprometimento Projetos de Desenvolvimento Cultural Qualquer Etapa Difuso Cultural 2 Etapa Projetos No-Estratgicos Bsico de Difuso Cultural Segurana Cultural 1 Etapa Projetos Estratgicos SUBDIVISO Bsico de Difuso Cultural ETAPAS DE IMPLANTAO

Quadro 2.1 Etapas dos Projetos de Endomarketing

Ao final de seu livro, Cerqueira aponta quatro pontos estratgicos do Sistema Global do Endomarketing, que envolvem superviso, planejamento, regncia e base restritiva. A superviso, como primeiro ponto estratgico, denominado Sem um sistema formal de acompanhamento, o Endomarketing no dar certo,

sugerida pela adoo de padrinhos, que devem se responsabilizar pela avaliao peridica dos resultados, gerando orientaes atravs de reunies, palestras e outras formas de avaliao. Acima dos padrinhos, deve existir um coordenador geral do Endomarketing, que dever deixar as suas funes habituais, para cuidar exclusivamente da estratgia e desenvolvimento de todo o processo. O ponto estratgico seguinte, chamado A pressa inimiga da perfeio e nada deve ser improvisado , significa que no h um prazo definido para a assimilao do projeto, mas que necessrio fazer o planejamento das etapas a serem desenvolvidas. O terceiro ponto estratgico, intitulado A orquestra no consegue produzir boa msica sem seu maestro regendo, que condiciona o sucesso do projeto ao comprometimento integral do n 1 da empresa, caso contrrio, sua omisso poder originar desnimo e descrdito para a implantao de qualquer outro programa. Por fim, o quarto ponto estratgico, denominado No existe cultura avanada sem base restritiva definida, sugere o controle autocrtico como forma de garantir o cumprimento dos princpios e normas que regem a cultura tecnolgica. Cerqueira entende autocracia como o exerccio da imposio com justia na relao.

2.1.2 O Endomarketing na perspectiva de Brum

A abordagem de Endomarketing de Brum [1994] se inicia com a definio de domnios do Marketing e de programas de Qualidade nas empresas. Para ela, h algum tempo, o domnio a partir do porto da fbrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava restrita s especificaes dos projetos. Hoje, ambas esto presentes em todas as etapas do processo

produtivo, indo alm do produto e chegando ao responsvel pela sua concepo: o homem. Ressalta que os programas de qualidade exigem a execuo de trabalhos em grupo e que esta a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanas [pg.13], e que o sucesso desses trabalhos est condicionado a uma cultura favorvel, um sentimento a ser induzido atravs de um trabalho de comunicao. Ainda que as empresa h muito se ocupem com a comunicao empresa-funcionrios, somente agora a comunicao vem sendo utilizada para o estabelecimento de um melhor clima organizacional. Assim como se observa mudanas radicais nas formas de administrar as empresas, a forma de pensar e agir das pessoas tambm est modificada, pois o homem ocupa o lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernizao empresarial [pg.19], levando os

empresrios a descobrirem que a qualidade decorrncia da satisfao e motivao daqueles que fazem o dia-a-dia das empresas. Brum afirma que a desmotivao para o trabalho comum nas pessoas, mas quando recorrente, necessrio um exame detalhado de suas causas, que podem estar ligadas a:

Salrio inadequado; Falta de informao sobre a empresa e seus processos; Desconhecimento quanto prpria performance no trabalho; Desapontamento pela perda de uma promoo;

Inexistncia de condies necessrias para a execuo de determinada tarefa; Acmulo de tarefas; Aumento do nmero de tarefas.

J com relao dificuldade de se obter eficincia, produtividade e competitividade com a introduo de novos conceitos administrativos, a resposta pode estar ligada resistncia dos recursos humanos s modernas tcnicas e estratgias empresariais, pois muitas vezes no acreditam no que est sendo implantado. Para isto, a autora sugere que o pblico interno deva ser trabalhado para oferecer o melhor ao pblico externo. Assim, os empresrios devem criar ambientes de trabalho saudveis e transformar os funcionrios em aliados, por intermdio da liberdade de informao e incentivo criatividade. Transpostas as justificativas introdutrias, Brum define Endomarketing como um conjunto de aes de Marketing para o pblico interno. So aes que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionrios e seus familiares. Vai alm, ao afirmar que Comunicao Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. [pg.23]

2.1.2.1 O pblico interno

processo

de

mudanas,

comum

nas

organizaes,

exige

comunicao com os funcionrios, atravs de instrumentos e aes integradas em um programa de Comunicao Interna, com o propsito de mant-los informados acerca de seus verdadeiros objetivos. Assim possvel tornar o

funcionrio um ser comprometido com a nova postura da empresa, o que significa trabalhar com a verdade e a transparncia em todas as aes empreendidas. Em outras palavras, faz-lo crer realmente nos benefcios da mudana.

Brum afirma que um programa de Comunicao Interna bem feito capaz de encorajar idias, dilogos, parceria e envolvimento emocional. acrescenta que a Comunicao entre os Interna capaz de Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho [pg. 26], e estabelecer programas

relacionamentos

integrados

trabalhadores,

utilizando

participativos capazes de gerar o comprometimento do pblico interno. A autora divide o pblico interno em dois grupos: as chefias

intermedirias, subdivididas em diretores de rea, gerentes, chefes de setor e supervisores, e os funcionrios comuns, que no possuem cargos de chefia, estes divididos em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente. Esclarece que a diferena entre pessoal de apoio e de linha de frente que este atende o pblico externo, e tem como responsabilidade repassar ao consumidor a imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nvel de informao, pois trabalham com vistas a um cliente. Observe a representao grfica da diviso do pblico interno elaborada por Brum:

Direo geral

Chefias intermedirias

Demais funcionrios

Diretores de rea

Pessoal de linha de frente

Gerentes

Pessoal de apoio

Chefes de setor

Supervisores

Figura 2.3 Diviso do Pblico Interno [Brum, 1994:30]

Ainda que separados hierarquicamente, a autora defende a aproximao entre os nveis, com a disseminao do poder entre aqueles que esto situados

em um nvel mais baixo da pirmide organizacional, ao assumirem algumas decises e responsabilidades, na medida certa. Alm de partilhar responsabilidades, a empresa do tipo integradora deve apresentar precisamente a todos os funcionrios sua misso, o que gera no profissional o orgulho das atividades da empresa e tornando-o,

espontaneamente,

participativo. Mostrar problemas e confessar dvidas pode

fazer com que funcionrios entendam cenrios de crise e ajam com dedicao e esforo para enfrent-los [pg. 35], conclui Brum. Outra forma de incentivo, destacada pela autora, o estabelecimento de um sistema de remunerao que permita a iniciativa e o desenvolvimento pessoal das pessoas, acrescentando que em muitas empresas estabelecido um mtodo de remunerao varivel, condicionado a um melhor desempenho do funcionrio em suas atividades. Ressalta, porm, a importncia de mant-lo informado acerca da poltica salarial adotada pela empresa, de forma a possibilitar a avaliao da compatibilidade entre a sua remunerao e a atividade desempenhada. Outro tema, explorado na seqncia por Brum, a demisso de funcionrios. Ao considerar a questo como bastante delicada, a autora defende que as empresas devem esforar-se para buscar, a todo custo, a integrao daqueles funcionrios reagentes ao novo cenrio administrativo que se pretende adotar, convencendo-os dos benefcios das mudanas. Na impossibilidade de manter o funcionrio, ou de necessitar efetuar a demisso de mais de uma pessoa ao mesmo tempo, a autora recomenda algumas aes que evitem o sentimento de instabilidade e de medo naqueles que permanecem em seus cargos, como a adoo de um plano de recolocao das pessoas no mercado de trabalho, ou o incentivo prprios negcios com a indenizao recebida. Ainda, acerca da adaptao das pessoas adoo de um programa de Marketing Interno, a autora salienta a implementao de programas de treinamento, sobretudo aqueles que abordam o fator mudana nas organizaes e o novo ambiente de negcios, sem discriminao a qualquer funcionrio, pois uma fora de trabalho educada e treinada decisiva para que abertura de seus

um programa de Comunicao Interna traga bons resultados a uma empresa [pg. 40]. Ao considerar como experincia extremamente benfica o treinamento para todos, Brum aconselha que os ensinamentos adquiridos pelos presidentes e diretores das empresas sejam difundidos entre os funcionrios comuns, atravs de programas especficos para este fim. Conclui o captulo com recomendaes de natureza tica, evidenciando que a empresa no pode esperar a boa conduta de seus empregados se no adota uma postura semelhante, ainda que isto represente custos, como a entrega de produtos sem defeitos, obedincia aos prazos de entrega e preos corretos.

2.1.2.2 A Comunicao Interna

Analisa Brum afirma que a informao, produto da Comunicao Interna, origina-se no topo da pirmide organizacional e disseminada aos demais nveis sob a responsabilidade de quem cria e detm o produto da

comunicao, ou seja, a direo da empresa.

Esta deve selecionar as

informaes e escolher os instrumentos de distribuio. A figura a seguir ilustra a relao entre a pirmide organizacional e a informao:

Direo Produto Chefias intermedirias

Cliente

Funcionrios comuns

Figura 2.4 A pirmide organizacional e a informao [Brum, 1994:48]

Na seqncia, ao observar o comportamento das pessoas que dirigem as empresas, a autora contesta a comum afirmao de que o discurso deve ser igual prtica, e aponta esta caracterstica com a de pessoas que permanecem paradas no tempo e no espao, pois o processo de mudana obriga a haver diferenciao, em funo de que um vai na frente do outro ou primeiro ocorre o discurso, ou primeiro a prtica [pg. 48]. Ressalta, ainda, que nas empresas onde o discurso e a prtica tm certo distanciamento, a disseminao de informaes capaz de manter os funcionrios seguros e capazes de estabelecer relaes flexveis e duradouras, e credita algumas qualidades de pessoas que ocupam cargos de direo, o alto grau de abertura e encorajamento iniciativa individual direcionada aos objetivos da empresa. Ao apontar a diferena entre gerenciamento e liderana, a autora estabelece que o gerente realiza tarefas e assume responsabilidades,

enquanto o lder influencia as pessoas e transforma vises em aes. Traando um paralelo entre liderana e comunicao, afirma que um programa de Comunicao Interna um conjunto de instrumentos e de aes empreendidos funcionrios. Destaca como fatores importantes para a divulgao de metas pela direo da empresa, a informao bem trabalhada e a no subestimao das chefias intermedirias, estas consideradas as mais difceis de serem trabalhadas, porque so a ligao entre a direo e os funcionrios comuns. Faz, ento, a recomendao de que preciso que as chefias intermedirias comprem as idias e as vendam como suas [pg. 52]. Em um programa de Comunicao Interna preciso destacar o apoio que as chefias devem dar a seus funcionrios, esperando como retorno a iniciativa, criatividade, capacidade de negociao, trabalho em equipe, viso de conjunto e comprometimento com as pessoas, pois, segundo Brum, quando cada funcionrio percebe que a sua chefia parte integrante do processo, ir sentir-se a vontade para contribuir e dividir com o grupo o seu entusiasmo. pelas empresas para influenciar positivamente seus

2.1.2.3 A pesquisa de clima

O conjunto de aes, atitudes e comportamentos das pessoas em uma empresa representa a sua realidade, muito mais que aquela expressa em seu organograma. Um levantamento peridico deste conjunto pode revelar

surpresas e servir como base para um programa de Comunicao Interna. O primeiro passo nesse sentido, segundo Brum, a realizao de uma pesquisa de clima, capaz de identificar problemas encalacrados na cultura da empresa ao longo dos anos. Estudar o clima de uma empresa significa estudar o nvel de motivao de seus funcionrios e saber o que pensa a grande massa [pg. 56], refora a autora, lembrando que o clima organizacional resultado do estilo de administrar e que a sua pesquisa deve anteceder qualquer ao de Comunicao Interna. A pesquisa de clima pode ser levada a efeito sob diversas formas, desde questionrios complexos a simples jogos. Pode-se encaminhar envelopes para respostas individualizadas ou realizar entrevistas pessoais com os funcionrios, variando os instrumentos de acordo com o nvel cultural dos funcionrios. A autora alerta, entretanto, que nas empresas onde jamais se realizou

levantamento semelhante, as respostas podem no ser espontneas, sendo essencial aplicar, por vezes, at trs questionrios para se obter respostas que realmente se necessita. Pesquisa de clima a identificao da percepo coletiva, o que torna pouco relevante o estudo das percepes individuais; no que concerne ao clima, a percepo mais importante do que a prpria realidade, sublinha Brum. Toda pesquisa de clima gera, nos funcionrios, expectativas de

melhoria, portanto, se esta se realiza para anteceder um programa de Comunicao Interna, seus resultados devem ser divulgados no menor espao de tempo possvel. Um programa de Comunicao Interna deve ser coerente com a cultura da empresa, e Brum define cultura como o conjunto complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral, lei, costumes e vrias outras aptides e

hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade [pg.65]. Assim, adverte que as empresas devem tomar cuidado com os instrumentos que utilizam para a transmisso de idias, pois alm do compromisso com as mudanas implantadas, h o compromisso com a cultura de quem os cria.

2.1.2.4 O programa de Comunicao Interna

Antes de iniciar um programa de Comunicao Interna, a empresa deve ter com clareza os objetivos a que se prope. metas: Aumentar a produtividade; Melhorar a qualidade do produto; Aproximar a empresa da comunidade; Conquistar a credibilidade dos funcionrios; Melhorar o atendimento do pblico; Trabalhar com funcionrios felizes; Aumentar os lucros da empresa. Brum aponta as seguintes

Para atingir suas metas, a empresa deve empregar os diversos meios de comunicao disponveis e procurar transmitir com clareza suas propostas, criando um ambiente propcio aceitao e ao exerccio das responsabilidades com confiana e habilidade. Deve, tambm esclarecer que as metas so da empresa e de seus funcionrios, e no da pessoa do diretor. A Comunicao Interna no se limita comunicao com os

funcionrios, alm destes, existem os fornecedores, distribuidores, sindicatos, empresas coligadas e outros pblicos considerados no externos, cada qual com seus instrumentos especficos. Para a comunicao com os funcionrios, a autora sugere a parceria da rea de comunicao social com a de recursos humanos, pois este setor capaz de fornecer subsdios necessrios implantao dos projetos, uma vez que possui a maior parte das informaes sobre o indivduo. Outros parceiros

indicados so a associao de funcionrios e a comisso de fbrica. Ressalta, porm, que os instrumentos de comunicao podem ser criados pela rea especfica, mas que as decises devem ser tomadas em conjunto com os parceiros escolhidos. Na seqncia, a autora apresenta exemplos de um plano de

Comunicao Interna para uma empresa fictcia que escolheu como meta melhorar o atendimento ao pblico. A seguir, um quadro resumo das sugestes apresentadas, separadas entre instrumentos de informao e de integrao, lembrando que o programa de Comunicao Interna deve

desenvolver-se a longo prazo e atravs de inmeras aes, resumidas no Quadro 2.2, na prxima pgina. Em suas consideraes finais, a autora ressalta a impossibilidade de controlar o uso que os funcionrios daro s idias transmitidas, mas que possvel minimizar esse efeito com uma maior e melhor comunicao com o pblico interno. Destaca, tambm, que com um alto nvel de motivao e um clima favorvel ao crescimento pessoal e profissional de cada um, a empresa pode ter o funcionrio como um agente de marketing. E esse Marketing ser intuitivo [pg. 132].

INSTRUMENTOS DE INFORMAO Fazer uso de muitas cores nos instrumentos de Comunicao Interna Trabalhar a Comunicao Interna atravs de uma personagem ou slogan Escolher os instrumentos de comunicao de acordo com a realidade e cultura de cada empresa Fazer uso de cartilhas, boletim interno, jornal interno (que deve ser entregue na casa do funcionrio), encartes com informaes sobre salrios, cartas aos funcionrios e outros Comunicar-se atravs de frases de efeito Orientar os funcionrios sobre o cumprimento das metas determinadas Incentivar o funcionrio leitura Fazer uso de sistema interno de rdio Fazer o Marketing (?) dos benefcios que a empresa oferece aos funcionrios Informar primeiro o pblico interno e depois o pblico externo Dar voz ao funcionrio

INSTRUMENTOS DE INTEGRAO Aproximar o funcionrio de sua famlia; e abrir as portas da empresa para seus familiares Aproximar-se dos sindicatos

Criar um bom programa de incentivos

Permitir a conquista da ascenso funcional

Priorizar a criatividade Valorizar, publicamente, os funcionrios Incentivar atividades esportivas e ginstica Estimular os funcionrios a criarem suas prprias metas Utilizar programas culturais para o treinamento dos funcionrios Proporcionar momentos de lazer aos funcionrios Desenvolver aes para aproximao com a comunidade

Quadro 2.2 Instrumentos de Comunicao Interna

2.1.3 O Endomarketing na perspectiva de Bekin

Antes mesmo de iniciar o captulo primeiro de seu livro, Bekin [1995] apresenta os fundamentos de Endomarketing [pg. XVII], aqui reproduzidos:

Definio Aes de Marketing para o pblico interno FUNCIONRIOS das empresas e organizaes. Conceito Um processo cujo foco sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de Marketing da empresa ou organizao que visa ao para o mercado. Objetivo Facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o pblico interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organizao, harmonizando e fortalecendo estas relaes. Funo Integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e servi os com produtividade pessoal e de processos. [Bekin, 1995:XVII]

Estruturada em forma de entrevista, sua obra aborda os aspectos conceituais e prticos do Endomarketing, como uma resposta atual situao de mercado globalizado, enfocando a nova estrutura organizacional ligada cultura de servio, estimulada pela implantao do Endomarketing. O autor funcionrios e defende, dentro das empresas, a promoo de valores estimulando, por conseguinte, o trabalho em equipe, a

destinados a servir o cliente, transferindo esta noo ao tratamento dos cooperao e a integrao dos diversos setores, com a utilizao de grande parte do instrumental fornecido pelo Marketing. Recorda haver utilizado a expresso Endomarketing pela primeira vez no ano de 1975, ao tentar solucionar problemas especficos enfrentados na multinacional em que estava empregado quela poca, baseando-se em um

artigo de Theodore Levit, que afirmava ser imprescindvel propagar a idia de satisfao de clientes em todos os cantos da organizao, com o propsito de motivar e estimular as pessoas que fazem parte dela. O mercado orientado para o cliente marca uma nova realidade, onde o recurso essencial para a criao de riqueza a informao, o conhecimento. E quem detm o conhecimento e a informao so as pessoas [pg.6]. Com base nesta afirmao, Bekin defende a idia de que a eficincia est na valorizao das pessoas, na descentralizao do poder e das informaes e na coeso interna. Neste sentido, o marketing deve ser um valor presente em todas as atividades da empresa, situao esta instigada pelo Endomarketing. Bekin cita alguns tericos do marketing e Qualidade, como Robert Waterman e Edward Deming, para justificar as aes que enfatizam o fator humano nas organizaes, como a redefinio do papel do gerente de nvel mdio e o comprometimento dos funcionrios dos diferentes nveis hierrquicos com os objetivos da empresa, aes estas capazes de conduzir liderana e vantagem competitiva. Refora seu ponto de vista ao reiterar a criao de estruturas operacionais flexveis e descentralizadas, com a valorizao da mo-de-obra, treinada e motivada. relegado, foi responsvel pelo Este aspecto, em particular, quando fracasso de diversas experincias de

implantao de programas de Qualidade no Brasil. Ao examinar a relao entre Marketing e Endomarketing, o autor refora a importncia de se estender a todos os setores da organizao, e no apenas ao departamento de Marketing, a preocupao em atender os desejos e expectativas do cliente, evitando com isto os conflitos e desperdcios de recursos, e criando um clima favorvel de integrao e cooperao interna, pois para que a empresa funcione satisfatoriamente o Marketing deve, por assim dizer, irrigar todos os setores da empresa, desde a rea desenvolvimento do produto at o pessoal da linha de frente [pg. 22]. Considera essa concepo uma evoluo sofisticada do marketing e que a velha noo de marketing como uma mera atividade de propaganda [pg. 22] est completamente superada, deparando-se com uma redefinio que amplia sua prtica, como um valor que percorre toda a empresa. de

Bekin afirma que a direo das empresas deve estar disposta a desconcentrar decises, acabar com a rgida e mal estruturada diviso de tarefas e com a comunicao ineficiente, pois todo funcionrio, sobretudo os da linha de frente, deve estar apto a apresentar solues adequadas e satisfazer os clientes, em qualquer circunstncia. A orientao para o cliente exige uma empresa bem estruturada, baseada na informao e na iniciativa [pg. 29], resume Bekin.

2.1.3.1 Avaliao interna

O Endomarketing sempre existiu, mesmo que de forma intuitiva, naquelas empresas com esprito de liderana integradora. O autor faz esta afirmao ao constatar que algumas empresas de grande eficincia adotavam condutas compatveis com o conceito, objetivo e funo do Endomarketing, mesmo sem o seu conhecimento. Bekin estabelece como objetivo do Endomarketing fazer com que os funcionrios comprem a empresa [pg. 35], fornecendo-lhes a conscincia do objetivo estratgico desta. Assim, a relao da empresa com o mercado se

estabelece como um servio feito por clientes internos para clientes externos. Nesta relao cliente interno cliente externo, o autor sustenta que muitas empresas acionam planos de avaliao do cenrio ambiental externo, sem considerar a avaliao do ambiente interno, ao conferir a ambas o mesmo grau de importncia, pois preciso conquistar o mercado interno para ento lanar-se ao mercado externo. A avaliao interna, segundo Bekin, consiste em saber como anda o moral do pessoal da organizao, saber quais as necessidades no satisfeitas e em que medida a cultura da organizao entra em conflito com os objetivos estratgicos da empresa. Se h pontos de vista e interesses divergentes, estes conflitos devem, ser identificados e administrados para que a cooperao prevalea. A harmonia sempre o resultado da capacidade de administrar bem os interesses divergentes e, s vezes, at conflitantes [pg. 36].

Considera um

trs

premissas, a partir das quais deve ser criado o

processo de Endomarketing: 1) o cliente s pode ser conquistado e retido com servio excelente; 2) funcionrios devem ser tratados como clientes e como pessoas; 3) funcionrios devem estar envolvidos e valorizados

comprometidos com os objetivos e decises da empresa, ao que deve preceder o Marketing externo. Assim, o autor constata que o enfoque principal tratar o empregado como cliente. Considera, tambm, o Endomarketing como um processo holstico, onde por meio da interao constante entre as vrias reas da empresa, o funcionrio passa a ter uma vida profissional sadia, com reflexos no ambiente familiar e no social. A etapa seguinte verificar e examinar as condies para a implantao do Endomarketing, consideradas por Bekin de importncia decisiva. Portanto, o Endomarketing: 1) deve integrar a estratgia global da empresa; 2) requer informao, conhecimento e apoio da alta direo; 3) deve analisar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional. Enfatiza que o Endomarketing apresenta como um de seus inimigos, a resistncia que pode ser oferecida por alguns setores da empresa.

Independentemente da resistncia ocasionada por toda mudana, este fator ampliado, neste caso em particular, porque o Endomarketing requer mudanas na cultura organizacional, tornando-a mais flexvel, o que somente possvel com o apoio da alta direo. O passo seguinte deve ser o envolvimento da administrao mdia, gerentes e supervisores, com o objetivo de transform-los em agentes de mudana, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver os funcionrios, dando-lhes a percepo de que todos so de algum modo pessoas de marketing [pg.42]. No somente queles lotados nos setores de linha de frente, considerados pelo autor como clientes preferncias do Endomarketing, mas tambm queles que no tm contato direto com o cliente. Por fim, Bekin estipula os alvos de Endomarketing e suas cinco etapas, conforme ilustra a figura que segue:

a) Alta administrao a) Alta administrao b) A administrao mdia, gerentes eesupervisores b) A administrao mdia, gerentes supervisores c) Os funcionrio em contato com os clientes c) Os funcionrio em contato com os clientes d) O pessoal de apoio s atividades da empresa d) O pessoal de apoio s atividades da empresa e) A empresa como um todo e) A empresa como um todo

Figura 2.5 Alvos de Endomarketing e suas Etapas

2.1.3.2 Os instrumentos de um programa de Endomarketing

Os

instrumentos

adequados

um

verdadeiro

programa

de

Endomarketing dividido, pelo autor, em dois nveis: o de diagnstico e o de programa de a o. Para o primeiro nvel, o de diagnstico o autor apresenta o seguinte diagrama:

Programa de Implantao de Endomarketing Primeiro nvel: Diagnstico Diagnstico A { Avaliao do ambiente interno Diagnstico B { Perfil dos funcionrios Avaliao do desempenho global Diagnstico A Avaliao dos setores Nvel de integrao entre setores Relao com os consumidores Potencial dos funcionrios Diagnstico B Imagem da empresa Expectativas e aspiraes Necessidades de treinamento Esprito de equipe Conhecimento dos objetivos da empresa

Figura 2.6 Instrumentos de implantao de um programa de Endomarketing Primeiro nvel: diagnstico [Bekin, 1995: 44]

Um programa eficiente deve se ajustar realidade da empresa.

Neste

momento importante observar os seus pontos fracos e identificar onde devem ser corrigidos. Obtido o diagnstico, Bekin indica os trs nveis de abrangncia

do Endomarketing: a primeira situao surge quando a empresa carece de uma conscincia estratgica voltada para o atendimento ao cliente. O segundo nvel ou situao se d quando apesar de j haver estabelecido uma cultura de servios, necessrio um novo processo para mant-la. Por ltimo, a situao onde necessrio expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e servios para os funcionrios. Alerta, entretanto, que independente de qualquer nvel de abrangncia do Endomarketing, h sempre duas linhas de ao que guiam o processo: atitude e comunicao. A linha de ao de atitude aquela que procura dar ao funcionrio a conscincia da importncia estratgica de um servio voltado para o cliente, enquanto a linha de comunicao estabelece um amplo sistema de informaes com o objetivo de subsidiar o funcionrio para que possa cumprir com eficincia as suas tarefas. O sucesso de um programa de implantao do Endomarketing, segundo Bekin, depende 10% do programa ou plano, enquanto os 90% restantes ficam por conta da sua execuo e gerenciamento.

2.1.3.3 A implantao do programa de Endomarketing

Na seqncia, o autor indica os pontos essenciais que integram um programa de implantao do Endomarketing:

Treinamento sob a tica da educao e desenvolvimento; Processos de seleo; Planos de carreira; Motivao, valorizao, comprometimento e recompensa; Sistema de informaes e rede de comunicao interna; Segmentao de mercado de clientes internos; Cenrios publicitrias. para novos produtos, servios e campanhas

Apesar de muitos destes pontos serem noes ou procedimentos j existentes, Bekin defende que o Endomarketing introduz, em cada tpico j conhecido, uma nova perspectiva: a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noo de excelncia no servio e valorizao daqueles que prestam o servio, os funcionrios [pg. 54]. O treinamento deve ser adotado a partir das necessidades detectadas pela empresa e da expectativa de seus funcionrios, no devendo se restringir ao nvel operacional ou de contedos. H sempre a possibilidade de reforar o envolvimento do funcionrio durante os treinamentos. A unio destes dois

aspectos resulta em maior coeso interna e estmulo para a competio eficiente no mercado. O autor indica, como componente motivador nos treinamentos, a possibilidade de o funcionrio expressar os seus pontos de vista acerca do treinamento realizado e da experincia acumulada na execuo de suas tarefas, pois este um momento decisivo para o envolvimento do funcionrio, para valoriz-lo como pessoa e compromet-lo com os objetivos da empresa. Nesta direo, Bekin refora que a viso do treinamento deve ser sempre estratgica no sentido de ser considerado e tratado como um investimento com retorno garantido em termos de qualidade, excelncia e dedicao [pg. 57]. O aspecto subseqente se refere seleo de funcionrios, que deve ser realizada dentro de critrios especficos, compatveis com o perfil desejado e estabelecido pela empresa. deve estabelecer o perfil Esta atitude bvia traz como vantagens a para cada posio e contar com

reduo da rotatividade e problemas como a ineficincia. Para isto a empresa desejado

profissionais competentes para a tarefa de seleo, assim como preocupar-se com uma poltica de reteno dos bons profissionais. No processo de seleo existe a oportunidade de vender a empresa a um novo cliente. Considerada uma troca de servios entre a empresa e o empregado, a contratao pode estabelecer um relacionamento duradouro entra as partes. Enquanto a empresa deve oferecer segurana, dinheiro, carreira, status e reconhecimento profissional, o empregado deve oferecer por sua vez as

seguintes respostas empresa: conhecimento, experincia, talento, dedicao, curiosidade, empenho [pg.61]. O item seguinte, tratado pelo autor, o estabelecimento de profissional. planos de

carreira, que constituem de forma objetiva a possibilidade de crescimento O primeiro aspecto a ser observado a sua divulgao, Bekin alerta, para

transformando-os em estmulo permanente para os funcionrios.

entretanto, que os planos de carreira devem estar sempre abertos mudanas e atualizaes, de acordo com a avaliao interna da empresa.

Ao abordar a questo da motivao e valorizao, Bekin enuncia os trs pontos essenciais para atender as expectativas dos funcionrios: 1) o o reconhecimento como indivduos; 3)

reconhecimento pelo seu trabalho; 2) uma remunerao adequada.

Assim, todo programa de motivao ou

valorizao deve aprofundar ao mximo estas trs expectativas bsicas. A motivao um processo global que visa comprometer o funcionrio com os objetivos da empresa e integr-lo cultura organizacional existente. Como um processo, a motivao tem uma seqncia constituda pelas seguintes etapas: estmulo, esforo, desempenho, valorizao, recompensa, satisfao e comprometimento. Estabelecer um processo permanente de motivao do funcionrio o que caracteriza precisamente o Endomarketing. Bekin enumera dez critrios necessrios criao um processo de motivao, que para facilitar a sua visualizao ser apresentado em forma de quadro:

CRITRIOS PARA A CRIAO DE UM PROCESSO DE MOTIVAO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prioridade para a motivao do grupo de trabalho, com chamamento parceria, cooperao e lealdade Valorizao do indivduo dentro de seu grupo Integrao baseada nos valores e objetivos da empresa Reforo contnuo de uma atitude baseada em valores compartilhados Recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos Criao de um ambiente de interao dentro da empresa Envolvimento dos funcionrios no planejamento e na tomada de decises Estmulo iniciativa e atitude criativa Delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida Remunerao adequada

Quadro 2.3 Critrios para a Criao de um Processo de Motivao.

possvel verificar que os seis primeiros itens do prioridade ao grupo e esta prioridade intencional, uma vez que somente ele pode dar coeso interna empresa. J com relao valorizao do indivduo, o autor afirma que esta deve resultar da funo que exerce dentro do grupo. Trabalho em equipe e liderana no se excluem. Liderana uma

funo exercida dentro do grupo e, segundo Bekin, h dois tipos: a liderana autoritria, que se coloca acima do grupo e a liderana democrtica, que trabalha com o grupo e para o grupo, esta coerente com os valores de cooperao enfatizados pelo Endomarketing. Outro aspecto abordado se refere ao estmulo iniciativa e criatividade do funcionrio como fator indiscutvel de aumento de produtividade. O incentivo atitudes desta natureza uma forma de preveno; o impulso descoberta de solues que se antecipam aos problemas. O clima organizacional favorvel iniciativa e criatividade impem a delegao de poderes, que por sua vez fortalece a autoconfiana do funcionrio e se converte em fator decisivo para que ele desenvolva todo o seu potencial [pg.76]. A delegao de poderes, entretanto, sofre muitas resistncias, provenientes, em geral, de estruturas organizacionais rgidas ou de gerentes e supervisores muito apegados a seu

poder, manifestadas pelo controle excessivo das informaes e pela rgida obedincia ao manual de regras. Ainda dentro do item motivao, Bekin aborda a questo da

remunerao como a concretizao da valorizao do funcionrio, pois o bom salrio d tranqilidade e dignidade ao funcionrio, constituindo-se em aspecto fundamental para a sua motivao [pg. 77]. Indica, tambm, a necessidade de a empresa estabelecer programas permanentes enfoque prioritrio nos grupos. Acerca de sistemas de informao e rede de comunicao interna, o autor ressalta a diferena entre informao e comunicao, ao esclarecer que enquanto a primeira sempre unilateral, a outra um processo que exige interlocutores. A maioria das empresas informa mas no se comunica e onde no h comunicao, predomina o boato. Saber ouvir com ateno valorizar o indivduo e esta a essncia do Endomarketing, que trata o funcionrio como cliente e sabe que todo cliente importante [pg. 79]. Bekin caracteriza um sistema de informaes como o conjunto de veculos escolhidos pela empresa para transmitir determinadas mensagens, mas ressalta que a informao no deve se esgotar em si, mas transformar-se em comunicao. Neste sentido, uma rede de comunicao deve fazer parte do cotidiano da empresa, assegurando o feedback pelo contato direto entre as partes e permitindo que os funcionrios revelem as suas necessidades e expectativas. A segmentao de mercado uma tcnica de Marketing aplicvel, segundo o autor, aos clientes internos. homogneos expectativas especficas. O ltimo item apontado por Bekin para a implantao de um programa de Endomarketing refere-se a cenrios , que uma tcnica usada para teste de novos produtos, adaptada do Marketing. A proposta inclui os clientes de e funcionrios, comportamento, de acordo o com Trata-se de agrupar segmentos com objetivo as de suas dirigir necessidades, mensagens de recompensa, com

internos entre as fontes de idias para a melhoria e criao de novos produtos, atravs da participao. O cenrio de novos produtos e servios para os clientes internos uma tima oportunidade para envolv-los e compromet-los com os objetivos da organizao. Ao comentar as atividades peculiares a um programa de Endomarketing, o autor estabelece a importncia e relao entre as atividades dando ao programa de Endomarketing uma carter sistmico [pg. 84].

2.1.3.4 A avaliao do Endomarketing

Um instrumento muito empregado para a avaliao de um programa de Endomarketing o Grupo Interno de Diagnstico GRID, que se efetiva a partir de reunies entre departamentos ou entre funcionrios de um mesmo departamento, para resolver e esclarecer eventuais problemas que possam surgir na prtica do Endomarketing. Outro instrumento apontado por Bekin a tcnica conhecida por espelho, que consiste em fazer um levantamento completo da empresa em um momento zero, ou exatamente no incio da implantao do Endomarketing e gradativamente fazer avaliaes em intervalos regulares a cada ms, bimestre ou trimestre.

2.1.4 O Endomarketing na perspectiva de Brum (viso ampliada)

Neste seu segundo livro abordando o Endomarketing, publicado quatro anos aps o primeiro, Analisa de Medeiros Brum [1998] no altera

substancialmente seus conceitos sobre o tema: amplia alguns conceitos, refora sua fundamentao terica e relaciona novos instrumentos tecnolgicos para a implementao de programas. Solidifica, nesta nova publicao, a idia de que Endomarketing um conjunto de aes utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gesto) para vender a sua prpria imagem a funcionrios e familiares [pg.16] e expe como principal objetivo, a viso compartilhada de todos os funcionrios sobre os negcios da empresa, tendo como decorrncia a motivao das pessoas para os programas de mudana. Justifica a aplicao de um programa de Comunicao Interna adequado para a motivao das pessoas, uma vez que o envolvimento maior se d por parte da alta direo e gerncias, enquanto as chefias intermedirias no se envolvem em um mesmo nvel, dificultando o engajamento total. preciso que o Marketing se volte para dentro da empresa, para o cho de fbrica, para o terminal de cargas, enfim para o lado de dentro do balco, preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa atravs da intuio, da persuaso, da criatividade, ou seja, atravs da comunicao [pg.17], ressalta a autora. Brum sustenta a aliana entre funcionrios e empresrios no combate a concorrncia e diz que as relaes entre trabalho e capital nunca estiveram to prximas. Para a melhor compreenso desta nova realidade, estabelece um

comparativo das relaes existentes nos Estados Unidos, Japo e Brasil. No primeiro pas, de acordo com a autora, existe um relativo equilbrio entre o capital e o trabalho, uma vez que as pessoas no perdem tempo quando a outra parte no apresenta resultados satisfatrios. uma luta igual [pg.22]. J no Japo, empregados e patres fazem parte de uma mesma famlia, unidos em todas as circunstncias: a dedicao e a lealdade so os itens principais dessa relao, enquanto que no Brasil o empresrio d o

emprego e o empregado faz sacrifcios para mant-lo [pg. 23], demonstrando claramente uma cultura de muito controle e pouco incentivo. H, entretanto, em nosso pas, um grupo bastante grande de

empresrios que prometem tratar seus funcionrios como capital humano, pois comeam a entender que a desinformao e o paternalismo geram uma fora de trabalho servil e desunida. Estes empresrios procuram estabelecer um canal de comunicao com o pblico interno, educando-o para os objetivos a serem atingidos pela organizao. Qualquer ao no sentido de aproximar a empresa de seus funcionrios est no contexto do Endomarketing, e a informao o seu principal instrumento, pois sem a informao coerente, clara, verdadeira, lgica, centrada, e bem trabalhada, no existem funcionrios motivados, por maiores que sejam os benefcios e incentivos [pg. 30]. Descobrir com os prprios funcionrios aquilo que os motiva o principal mrito de uma empresa e, neste contexto, sabe-se que os aspectos materiais so um forte fator de motivao, mas que sozinhos no so capazes de produzir resultados excelentes.

2.1.4.1 O Endomarketing como estratgia de gesto

Para

Brum,

duas

estratgias

bsicas

relacionadas

com

Comunicao Interna.

A primeira focaliza a empresa e visa basicamente

alterar o comportamento dos funcionrios, promovendo o compromisso e a lealdade para com a organizao. A segunda estratgia, focalizada na tarefa, tem seus objetivos relacionados melhoria dos servios ou dos processos de produo. Essa classificao, entretanto pode ocultar problemas mais srios existentes no cotidiano de uma empresa, como demonstra a autora a seguir:

1.

Cenrios de mudana

Considera a importncia de buscar a sinergia do grupo e o equilbrio dos administradores para lidarem com a incapacidade das pessoas, principalmente

as mais humildes, de se adequarem s mudanas. cinco situaes caractersticas de um cenrio classificados: Quando uma empresa est sem sinergia

Neste contexto, expe de mudanas, assim

Situao em que os ideais e crenas que constituem a razo de ser de uma empresa esto enfraquecidos, tornando a cultura distante do pensamento de seus dirigentes. Para essas situaes, Brum aconselha a aproximao da direo da empresa dos funcionrios comuns, valorizando seus esforos. Quando uma empresa foi comprada por outra Situao em que grandes grupos adquirem outras empresas, trazendo toda a sua cultura e provocando choque de valores, crenas e costumes. No raras vezes gerando conflitos e resistncias. Situaes desta natureza esquecer podem que ser uma contornadas estrutura trabalhando empresarial a informao sem

democrtica

depende

basicamente da liberdade de ao, do incentivo criatividade e do livre curso das idias. A autora sugere, ainda, que a mudana deve ser

trabalhada nos nveis comportamental e tcnico. Quando uma empresa muda radicalmente seu jeito de ser Situao em que uma empresa que jamais considerou a importncia de seus funcionrios e que, de uma hora para outra decide implantar um programa de Endomarketing. Nesta conjuntura sugerida uma estratgia extremamente emocional, com o objetivo de ajudar os funcionrios da empresa e facilitar a convivncia com o fator mudana, para que estes novos princpios no desencadeiem estresses

organizacionais. Para isso, prope que o esforo de Endomarketing deve ocorrer em trs momentos especficos.

No primeiro momento, passar uma viso sublimada da vida, ou seja, sentimentos que fazem parte de nosso dia-a-dia, trabalhando a felicidade. No

momento seguinte, abordar o elemento humano / pessoa / profissional, utilizando a linha da verdade e, por fim, tratar o ser humano que constri, que capaz de entregar o seu tempo, trabalho e talento para o bem-estar de outra pessoa, valorizando aquele cujo objetivo o da ajuda. Quando uma empresa est diante de uma nova gesto Situao em que uma empresa durante muito anos foi administrada por uma determinada pessoa e troca por outra. Para este tipo de situao a autora sugere que se d nfase ao novo momento, sem jamais negar o passado. Sugere, tambm, o uso de frmulas criativas para determinar

e divulgar princpios que esto sendo praticados agora na organizao, como trabalhar os 5 Cs (capacidade, competncia, coragem,

criatividade e corao), em vez de trabalhar os 5 Ss, comuns nos programas de Qualidade. Quando uma empresa deseja voltar-se um pouco mais para o mercado Situao em que a empresa determina a criao de uma nova cultura de atendimento e vendas, voltada para o mercado e para o cliente. Nestas circunstncias a autora apresenta o caminho da informao alicerada no treinamento, conjugado criao de canais de disseminao dos novos padres, com o trabalho da imagem interna da empresa e recolhimento de sugestes e contribuies dos funcionrios.

2. Conquista de desafios Reflete a importncia do envolvimento emocional das pessoas para a consecuo dos objetivos e desafios propostos pela organizao, como a Certificao ISO 9000 e todas as suas ramificaes. O caminho sugerido por Brum o das campanhas internas, mostrando, atravs dos diversos instrumentos, o desafio que est diante de cada um.

3. Criao de canais oficiais de Comunicao Interna Todas as empresas fazem uso de instrumentos de Comunicao Interna. Algumas demonstram extrema habilidade nessa arte, enquanto outras se limitam emisso de circulares que nem so lidas. cujo objetivo maior evitar o aparecimento de boatos. O importante,

entretanto, o estabelecimento de canais oficiais de Comunicao Interna,

4. Sistematizao e integrao de instrumentos de Comunicao Interna H empresas que possuem os mais variados instrumentos de

Comunicao Interna, sem que sejam ordenados ou que se completem. Deve ser ressaltado que Endomarketing um conjunto de aes e instrumentos que, sistemticos e integrados, vendem uma mesma idia ou um mesmo conceito ao pblico interno.

2.1.4.2 Eficcia de um programa de Endomarketing

Analisa Brum aponta sete fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de Endomarketing:

1.

A valorizao da cultura e da instituio

Uma empresa uma organizao de seres humanos e por isto cada qual tem a sua cultura, seus valores, crenas e comportamentos. Apesar de alguns empresrios bem sucedidos atestarem o anacronismo do conceito de cultura, a autora garante ser este o seu momento mais importante, pois organizaes com culturas inteligentes, altamente evoludas, so bem mais competitivas [pg. 54] e um programa de Endomarketing ajuda a consolid-la, atravs da valorizao e estmulo dos aspectos positivos da cultura das empresas. Ressalta, tambm, a impossibilidade de padronizar as aes de Endomarketing em organizaes diversas, assegurando que os contedos

devem ser diferentes, ainda que existam instrumentos que possam ser copiados ou adaptados, sem negligenciar a experincia e a intuio daqueles que vivem o ambiente da empresa.

2. O Endomarketing como um processo educativo A autora assinala a importncia de as empresas aprimorarem os seus processos de seleo, na busca de melhores recursos humanos para o atendimento dos clientes, visto que o custo para educar pessoas erradas muito alta para uma empresa. H o questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou no um instrumento de Endomarketing. Porm, se a informao a matria-prima principal da Comunicao Interna, e se o treinamento uma forma de transmitir informaes, logo o treinamento um dos instrumentos mais importantes do Endomarketing.

3. Instrumentos que encantem o pblico interno A autora destaca a criatividade, em um contexto de Endomarketing, como condio necessria para a aproximao da empresa com o funcionrio, considerando que o estmulo deve ser direcionado queles que sabem melhor lidar com as idias. A gerao de idias, segundo Brum, no a parte mais difcil do Endomarketing, mas a continuidade do processo, que pode ser paralisado quando h um controle muito rgido e forte apego ao cumprimento de regras.

4. Informao como responsabilidade da empresa Neste item a autora reafirma a importncia da informao em um programa de Comunicao Interna e identifica-a como decorrente de uma deciso tomada na parte de cima da pirmide: direo da empresa [pg. 60]. Diz, a seguir, que Comunicao Interna o mesmo que comunicao vertical e que esta se d quando desce da parte de cima para a parte de baixo da pirmide e cujo processo invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionrios [pg. 61].

Na seqncia, atesta que comunicao horizontal a comunicao interpessoal, e que esta necessita de apoio na rea da psicologia para ser comentada. Considera a importncia de informar em tempo certo, atravs de canais adequados e de preparar a notcia para que esta seja bem recebida pelo funcionrio, pois por pior que seja a informao, ela sempre pode ser amenizada antes de chegar ao pblico interno [pg. 62]. Apresenta, ento, algumas recomendaes para o que considera como a pior informao que existe dentro de uma empresa: a demisso. Em suma, cabe empresa trabalhar a informao e entreg-la de forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionrios [pg. 63].

5. A verdade e a mentira sempre aparecem Neste item destaca que um programa de Comunicao Interna pode estar seriamente comprometido pela mentira, sobretudo quando a verso de um lder negativo prevalece sobre os fatos. Em Endomarketing, a verdade,

por pior que seja, tem o mrito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitude, embora, como todos os remdios, possa ter efeitos colaterais [pg. 65].

6. As mensagens devem ser simples, curtas e claras Em Endomarketing, a comunicao deve ser sempre dirigida ao indivduo e no massa, enquanto o estudo da linguagem a ser utilizada deve embasar toda ao. Alguns profissionais tm dvidas de como uma empresa deve chamar o indivduo, se de colega, companheiro, colaborador ou funcionrio. A autora justifica a sua preferncia pela denominao funcionrio, visto que o pblico interno no deve ser subestimado e preciso evitar a falsidade dos tratamentos calorosos e, ainda, porque em Endomarketing, por melhores que sejam as relaes, empresrio continuar sempre empresrio e empregado permanecer empregado.

7. O impacto visual a partir dos instrumentos Os instrumentos de Comunicao Interna devem ser produzidos em cores quentes e vivas, pois o aprendizado se d principalmente atravs da viso. Segundo Brum, o primeiro impacto da cor na parte emocional do

crebro e o segundo, na parte racional [pg. 68] Algumas empresas trabalham as cores da imagem corporativa, com a realizao de eventos, ou com a entrega de brindes com as cores que representam a empresa.

2.4.4.3 Planejamento de um programa de Endomarketing

Para Analisa Brum, o planejamento em Endomarketing deve ser elaborado para perodos curtos, visto que a informao decorrente de decises e fatos do dia-a-dia. Assim, dependendo do objetivo que se pretende alcanar, pode ser feito para um, dois ou trs anos, se no houver mudanas nas metas globais, pois este fato implicar na elaborao de novo

planejamento. A autora divide o planejamento em Endomarketing em seis fases, a saber:

Fase I - Pesquisa e Diagnstico

Ao afirmar que para o Marketing externo, quem define o que ser oferecido ao mercado o prprio mercado. Para o Marketing Interno, a regra a mesma [pg. 76], Brum ressalta a importncia da pesquisa de clima como um instrumento capaz de tornar perceptvel a realidade de uma empresa. Aplicado em forma de questionrios, a pesquisa de clima serve como verdadeiro estudo de gesto. Oferece, a partir de ento, algumas questes bsicas a serem consideradas na pesquisa, como a diviso do pblico de acordo com o plano de cargos e salrios; a observao de que toda pesquisa de clima desperta

expectativas em relao a melhorias; o entendimento de que o que vale em pesquisa de clima a percepo e no a realidade; estar preparado para crticas e considerar que as respostas do pblico interno so muito mais emocionais do que racionais. O diagnstico honesto deve orientar toda a criao do programa de Endomarketing e preciso ter em conta que o sucesso da pesquisa depende do anonimato de quem fornece as informaes e o sigilo destas.

Fase II Definio da Meta Global

importante considerar a meta a ser alcanada pela empresa, pois sem esta, o programa de Comunicao Interna perde o seu horizonte e transformase em um amontoado de mensagens sem conceito. As metas podem ser o

aumento de produtividade, melhoria da qualidade do produto, conquista de credibilidade interna, lanamento de novos produtos no mercado, entre outras.

Fase III Criao dos cones de Comunicao Interna

A partir da definio da meta global, deve ser iniciada a criao do slogan que caracterizar o desafio proposto. Esta frase dever fazer parte do cotidiano da empresa e seu uso obrigatrio em todas as falas da direo e instrumentos visuais de comunicao. Associada ao slogan, pode haver a opo pela criao de marca ou personagem, para representar um programa de Marketing Interno.

Fase IV Diviso do Pblico Interno

O pblico interno simbolizado por uma pirmide cortada em trs camadas horizontais, representadas pela Direo, Chefias Intermedirias e Pessoal de Base.

A Direo o grupo composto pelo presidente e seus diretores, que tm a responsabilidade de gerar as informaes a serem utilizadas em um programa de Endomarketing; As Chefias Intermedirias, grupo que rene os gerentes e supervisores, dever se encarregar de gerar as mensagens geradas pelo primeiro grupo, enquanto a denominao Pessoal de Base utilizada para designar todos os funcionrios do cho de fbrica, subdivididos, ainda, em pessoal de linha de frente e pessoal de apoio. De acordo com Brum, ao pessoal de linha de frente, que mantm o contato da venda ou da prestao de servios ao cliente, deve ser proporcionado um nvel maior de informao [pg. 83]

Fase V O programa propriamente dito

Programa de Endomarketing, segundo a autora, a denominao dada a um conjunto de aes e instrumentos criados, produzidos e distribudos com o objetivo de informar, integrar e encantar o pblico interno ou, ainda, um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por um conceito maior [pg. 85] Para um melhor planejamento, os instrumentos devem ser divididos em instrumentos de informao e de integrao. Os primeiros so aqueles nos quais a empresa emite as mensagens e o funcionrio as recebe, enquanto os instrumentos de integrao so os momentos ou alternativas ambientais para melhorar a convivncia entre o funcionrio e a organizao.

Fase VI Escolha de um momento para o lanamento do programa

Para se levar a efeito com sucesso o programa de Endomarketing, Brum apresenta algumas regras bsicas, como a presena do presidente ou diretor geral para o lanamento do programa, em clima de grande festa e a utilizao de um ambiente dentro da fbrica, decorado com os cones do programa, para o lanamento das idias globais do programa.

2.1.4.4 Aes e instrumentos de Endomarketing

Analisa de Medeiros Brum apresenta uma srie de aes e instrumentos que, aplicados de forma sistemtica e integrada uma mesma marca ou slogan, objetivam o repasse de conceitos para o sucesso de qualquer processo de mudana. Estas aes e instrumentos esto indicados no quadro 2.4, no final deste captulo.

2.4.4.5 Aes Complementares

A autora considera importante o uso de instrumentos de Comunicao Interna para divulgar aos seus funcionrios os benefcios (salrios indiretos) oferecidos pela empresa, denominando isto de Marketing de benefcios. Assim, as empresas devem oferecer um pacote atraente aos seus funcionrios, que dever incluir assistncia mdica e odontolgica, um ambiente de trabalho saudvel, oportunidades de integrao, lazer, recreao e prtica de esportes. H, tambm o chamado balano social, que pode ser considerado uma prestao de contas ao pblico (interno e externo), sobre os benefcios que oferece aos seus funcionrios e comunidade, como a preservao ambiental, por exemplo. Na seqncia, Brum destaca o uso de programas internos de benefcio como geradores de receita, e no de custos - como pensam muitas empresas , considerando que a motivao decorrente do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas. Os programas de incentivos

produtividade, melhoria do atendimento ao pbico e ao aumento de vendas so os mais utilizados e tm na sua concepo idias extremamente criativas [pg. 149]. Outro aspecto, sublinhado pela autora, a de que o Marketing de Incentivo no deve estar ligado somente produtividade, mas tambm a apresentao de novas idias e excelncia do servio. Nesse contexto, o plano de participao nos resultados das empresas aparece como mais uma forma de incentivo, influenciando decisivamente a

vida dos funcionrios de todos os nveis e contribuindo efetivamente para a melhoria contnua da empresa, incentivando o desenvolvimento das pessoas e do negcio como um todo. Ainda, como ao complementar, sugere o investimento no Marketing Social e Comunitrio, que pode transformar-se em poderosa vantagem

competitiva, na medida em que auxilie as comunidades carentes. Esta postura filantrpica no deve ser considerada promoo de vendas. uma questo de postura e de valores de uma corporao, por isso contribui para influenciar positivamente o comportamento do pblico interno [pg. 162]. Destaca, por fim, o Marketing cultural, com a criao de planos de incentivo cultura, patrocnio de eventos e proporcionando ao funcionrio a oportunidade de assist-los. E conclui: Benefcio, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de Endomarketing certamente ter, nos seus funcionrios, grandes aliados para desenvolver suas aes mercadolgicas [pg. 163].

AES E INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Manual e vdeo de integrao empresa Material de acompanhamento do programa Manuais tcnicos e educativos Revistas de histrias em quadrinhos Jornal interno Encarte da rea de recursos humanos no jornal interno Pgina ou encarte da associao de funcionrios no jornal interno Jornal de parede Cartazes motivacionais Cartazes informativos Painel do tempo Painis motivacionais e decorativos Painis celulares Datas festivas e aniversrio dos funcionrios Canais diretos entre direo e funcionrios Vdeos informativos e motivacionais Tele e videoconferncias Palestras internas Cl ubes de leitura Grife interna Intervenes teatrais Mensagens virtuais Valorizao de funcionrios Ambientao Memria Rdio interna Vdeo jornal Correio eletrnico Intranet Clipping eletrnico TV a cabo

Quadro 2.4 Aes e Instrumentos de Endomarketing

3. ESTUDO COMPARATIVO

Ainda que discorram em torno de um mesmo tema, os autores nacionais apresentam, como possvel constatar no captulo anterior, abordagens muito peculiares do Endomarketing. O que se pode observar, primeira vista, a preocupao desses autores em legitimar suas perspectivas mediante adaptao de suas teses ao sentido etimolgico de Endomarketing. Apresentam certa similaridade entre os fundamentos da disciplina, mas no decorrer de seus textos tomam rumos diversos. Esta diversificao de mtodos no trato do Endomarketing, acaba por lanar o tema em um confuso caldeiro terico, onde so adicionados ingredientes das mais diversas reas do conhecimento. Tm em comum a idia de que o Endomarketing deve motivar os trabalhadores de forma a gerar diferencial competitivo s empresas, mas no apresentam, entre si, um conjunto ordenado e similar de tcnicas para a consecuo de seus objetivos. Desta forma, possvel notar uma mistura de terminologias tomadas por emprstimo de fundamentos das reas de Psicologia, Relaes Pblicas, Qualidade Total e Marketing, sem o cuidado de se estabelecer identidade esta incipiente disciplina. No tempo em que Analisa Brum [1994 e 1998] dirige sua viso de Endomarketing para o uso diligente de tcnicas de comunicao, e enquanto Wilson Cerqueira [1994] trilha pelos caminhos dos relacionamentos humanos e da motivao para o trabalho, Saul Bekin [1995] busca a sincronia de interesses entre empregadores e empregados para a implementao dos fundamentos do Marketing.

A ausncia de uma uniformidade terica dificulta, naturalmente, uma anlise comparativa, pois que esta se evidencia justamente pela diversidade. Entretanto, como se pode observar no quadro 3.1, h certa similaridade nos fundamentos que norteiam as trs abordagens.

FUNDAMENTOS

CERQUEIRA Venda de uma nova imagem para dentro da empresa Consolidar a idia de uma empresa voltada para a excelncia

BRUM Aes de uma empresa para vender sua prpria imagem Motivar as pessoas para programas de mudanas

BEKIM Aes de Marketing para o pblico Interno Processo para implementar a estrutura de Marketing da empresa Harmonizar e fortalecer relaes entre os objetivos da empresa e seus funcionrios Integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional Marketing como filosofia

DEFINIO

CONCEITO

OBJETIVO

Estabelecer norte cultural sinrgico

Busca do engajamento total

FUNO

Base motivacional para o comprometimento

Aes para aproximar Empresa / Funcionrios

ORIGEM DA ABORDAGEM

Motivao para o trabalho

Relaes Pblicas

Quadro 3.1 Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing

Na linha inferior do quadro acima so discriminadas as linhas tericas que, supe-se, deram origem s abordagens de Endomarketing em estudo. Nos itens seguintes deste captulo sero apresentados alguns

fundamentos tericos das disciplinas de Relaes Pblicas, Motivao para o trabalho e Marketing como filosofia, para se observar mais claramente as diferenas entre as perspectivas de Endomarketing, e tambm suas similaridades com os ramos do conhecimento identificados no quadro acima.

3.1 Motivao para o trabalho

Como possvel observar na rpida anlise anterior, apesar de dissertarem em torno de um tema comum, os autores adotam abordagens diversificadas para o Endomarketing. A obra de Cerqueira [1994] estimula a

pesquisa na rea de motivao para o trabalho e alicera sua teoria na chamada sinergia do comprometimento, que, em ltima anlise, apresenta um rtulo moderno para as teorias de motivao e desenvolvimento de capacidade das pessoas para o trabalho. Teorias, alis, h muito conhecidas e um tanto desgastadas pela sua freqente utilizao em trabalhos acadmicos, pesquisas cientficas e outros projetos. No h organizao excelente quando seus colaboradores esto

desmotivados. Por sinal, a excelncia somente alcanada se obedecido tambm tal critrio. Esta uma constatao de carter notrio, cujo fantasma aterroriza no somente os administradores das reas de Marketing ou da qualidade, mas os empresrios de forma geral, qualquer que seja o seu segmento de atuao. Castro [1995], de forma simplificada, define motivao como um conjunto de MOTIVOS que leva um ser humano a empreender uma determinada AO [pg.28]. Ainda hoje se discute se possvel, ou no, um ser humano ser capaz de motivar seu semelhante. Esta uma discusso infindvel, mas pouco relevante quando se constata a necessidade de implementar aes para reverter um quadro de abatimento e apatia funcional. Yoshio Kondo, professor emrito da Universidade de Kyoto, ao comentar a teoria de motivao proposta pelo professor Frederick Herzberg, destaca a existncia de tipos diferentes de fatores que levam satisfao ou insatisfao. Detectar os fatores de insatisfao - como a baixa remunerao, ambiente trmico desconfortvel ou barulhento - tarefa relativamente fcil, pois possvel identific-los ao deparar-se com eles. Entretanto, tem-se apenas uma vaga idia das razes da insatisfao quando os fatores que levam satisfao esto ausentes.

Assim, Kondo [1994] ao esclarecer que a simples retirada de fontes de insatisfao no induzir o funcionrio motivao, apresenta alguns fatores extremamente eficazes para motivar pessoas que inclui evolver funcionrios na elaborao de padres de trabalho e no estabelecimento de metas de trabalho, avaliar seus resultados de forma correta e reconhec-los de forma apropriada. As recomendaes acima, na verdade, descrevem a base da

abordagem de Endomarketing de Cerqueira, que numa observao um pouco mais crtica revela-se como um programa de motivao para funcionrios de empresas que adotam o Marketing como forma de administrao, com instrumentos especficos, mas sem levar em c onsiderao que procedimentos de motivao no podem ser padronizados. Ainda explorando a viso de Kondo [1994] sobre a motivao humana e o aumento da capacidade das pessoas para o trabalho, reproduz-se as etapas sugeridas pelo autor, na figura a seguir:

Aperfeioamento do contedo do cargo

Compreenso da Humanidade

Autocontrole

Desenvolvimento da capacidade

Participao

Profundo interesse pelo trabalho de outros

Trabalho de equipe

Orientao e incentivo dos superiores

Liderana

Figura 3.1 As etapas para o desenvolvimento da capacidade [Kondo, 1994:97]

Na medida em que a capacidade dos subordinados aumenta, segundo Kondo [1994], deve-se engaj-los em trabalhos de maior relevncia, fazendoos perceber a sua importncia e conferindo-lhes um forte senso de

responsabilidade.

Desta forma, o trabalho em equipe requer que as pessoas

entendam no apenas o seu prprio trabalho mas tambm o de seus colegas e

de seus superiores, e que se interessem tambm por esses outros trabalhos. assim que a capacidade das pessoas se desenvolve ainda mais [pg.97]. Ao observar-se as etapas descritas na figura anterior, pode-se identificar os trs valores bsicos, imprescindveis ao desenvolvimento das relaes de comprometimento nas empresas, segundo Cerqueira [1994] A figura adaptada, a seguir, facilita a identificao dos valores bsicos:

Aperfeioamento do contedo do cargo

EMPATIA

Autocontrole

AUTO-ESTIMA

Participao

AFETIVIDADE

Trabalho de equipe

Orientao e incentivo dos superiores

Liderana

Figura 3.2 Adaptao das etapas para o desenvolvimento da capacidade

As etapas substitudas no alteram o sentido conceitual da proposta de Kondo, pois que a adaptao foi estabelecida a partir da troca por palavras de significados semelhantes: Empatia, que significa compreenso da humanidade; Auto-estima, que exprime o desenvolvimento da capacidade; Afetividade, que traduz-se por profundo interesse pelo trabalho dos outros.

Castro [1995] tambm apresenta a relao motivadora existente entre o clima organizacional e o empregado, ressaltando trs princpios bsicos: a individualidade, a integridade e a dignidade humana. A individualidade corresponde ao respeito s caractersticas pessoais de cada um, para que se obtenha, tambm, o respeito do grupo. No se pode imaginar que procedimentos e atitudes que levam motivao de um indivduo,

possa ser eficaz para a obteno de resultados satisfatrios com outras pessoas. A integridade defende a satisfao plena nos nveis fsicos e emocionais de cada ser humano. Naturalmente, embora a remunerao adequada possa aliviar alguns fatores que causam insatisfao, as recompensas intangveis, originadas pela satisfao com o seu prprio trabalho, levam motivao para execuo de tarefas futuras. J a dignidade equivale ao reconhecimento e valorizao de todo o trabalho contributivo, independente do seu grau de dificuldade. Envolver funcionrios na elaborao de metas e padres de trabalho, avaliando-o e reconhecendo-o de forma apropriada, so fatores extremamente eficazes para a motivao.

3.2 As Relaes Pblicas

Nas sociedades humanas, desde os seus primrdios, o homem luta pela sua aceitao no grupo em que convive. Mesmo naquelas sociedades onde a principal caracterstica ser individualista, o homem assim age para ser aceito naquele contexto em particular. Esta introduo necessria para se compreender que a aceitao social est na base das motivaes superiores do Homem [Penteado, 1969:3] e que esta necessidade de aceitao social se encontra entre os indivduos e entre as instituies. Canfield [1970], sobre as relaes entre pessoas, aponta que a conciliao de atitudes, temperamentos e pontos de vista so os mais delicados e difceis com que se defronta a espcie humana. A no ser que se concertem melhor tanto as relaes de convivncia social como as de trabalho, a civilizao continuar cambaleando, de crise em crise, at rolar na decadncia [pg. 3], prev o autor As instituies, por sua vez, sempre buscaram a aceitao, mesmo de forma emprica. As Relaes Pblicas sempre existiram, mas no como um

segmento especializado, assim como outras atividades empresariais como a gerncia e a propaganda, por exemplo, que somente obtiveram reconhecimento como atividades especficas com a expanso e complexidade das organizaes. Assim, Derriman [1968] define as Relaes Pblicas como uma ao planejada para conquistar e manter a boa vontade de todas as parcelas do pblico com as quais a empresa (ou organizao) entra em contato [pg. 15]. Essas parcelas do pblico, acima referidas, so classificadas pelos estudiosos do tema externo. De acordo com o tipo de filosofia implantado na empresa, o grupo de pessoas que a integram, exceto proprietrios e acionistas, so denominados funcionrios, parceiros, colaboradores, clientes internos e etc. Na terminologia das Relaes Pblicas, este conjunto total de pessoas denomina-se pblico interno e, obviamente, identificado pelos pblicos externos como a prpria organizao [Simes, 1995:165]. As Relaes Pblicas com o pblico interno o objeto deste item da dissertao, e nele fixado seu estudo face a proximidade de conceitos com o EndoMarketing, segundo a abordagem de Analisa de Medeiros Brum. Relaes Pblicas no so apenas uma filosofia e uma funo administrativa, mas tambm uma tcnica de comunicaes, atravs da qual o pblico toma conhecimento dos propsitos e realizaes de uma organizao [Canfield, 1970:12]. Esta afirmao ajuda a compreender o fascnio causado em duas grandes categorias: pblico interno e pblico

pela comunicao no profissional de Relaes Pblicas que, deslumbrado com proximidade da cpula da organizao, e com a possibilidade de uso freqente de instrumentos de comunicao de massa, acabou relegando suas atividades direcionadas ao pblico interno s reas de Recursos Humanos, como se as atividades voltadas para dentro da empresa fossem uma funo administrativa menos nobre. Esquecem-se, porm, que seria tolice buscar a aceitao de

um bom produto ao mesmo tempo em ficassem esquecidas as ms relaes de trabalho existentes na fbrica [Derriman, 1968:17].

Na verdade, Recursos Humanos e Relaes Pblicas com empregados so atividades que se complementam. A ao do pblico interno deve ser em bloco, coerente, jamais fragmentada ou ambgua. Para tanto, o profissional de Relaes Pblicas deve atuar estreitamente relacionado com o responsvel por Recursos Humanos [Simes, 1995:166]. As funes de Relaes Pblicas em uma empresa, entretanto, vo muito alm, pois abrangem todas as operaes de uma empresa industrial, incluindo a produo, planejamento, financiamento, mercadologia, com responsabilidade de administrao em todos esse setores [Canfield, 1970:9]. Neves [1998] chega a afirmar que Relaes Pblicas so um produto do avano e do aperfeioamento da democracia [pg. 167], que direcionada ao pblico interno, transforma-se em instrumento de aproximao entre patres e empregados e entre estes e seus pares, pois para que haja eficincia, a administrao precisa compreender suas obrigaes sociais que no se limitam a produzir lucros para a empresa, mas produzir utilidades para o pblico (os fregueses, os empregados e a comunidade) [Canfield, 1979:6]. Uma empresa, segundo Penteado [1968], muito mais do que um conjunto mecnico e uma mobilizao de foras econmicas, , acima de tudo, gente (...) Nenhum trabalho de Relaes Pblicas externas ter sentido sem um trabalho preliminar de Relaes Pblicas internas [pg. 58]. Nenhuma empresa poder buscar aceitao entre aqueles que esto de fora sem que se obtenha uma opinio favorvel de quem est dentro. No raramente, o que se constata nas empresas, a convico de seus diretores de que conhecem profundamente os sentimentos dos pblicos de interesse para a empresa, levando a organizao a desconsiderar importantes etapas para a implantao de um programa adequado de Relaes Pblicas, sobretudo as pesquisas de opinio, pois pelo contato com a opinio pblica (inclusive a opinio dos empregados) podem assessorar o chefe de pessoal sobre as provveis reaes s polticas e decises da gerncia [Derriman, 1968:35]. tarefa das Relaes Pblicas estimular os empregados e retribuir seus esforos com incentivos necessrios para que se sintam felizes em seus

ambientes de trabalho. O resultado disso que o prprio empregado ou empregada se tornar um embaixador ou embaixatriz de Relaes Pblicas para a empresa, elogiando-a em casa e para seus amigos [Derriman, 1968:114] Canfield [1970] enftico ao comentar a importncia de se manter boas relaes com os empregados, pois significa assegurar a compreenso e o respeito das pessoas ligadas a uma firma, mediante a explicao de alguma coisa sobre a sua poltica e intenes, e sobre a sua ao no interesse dos empregados. Significa, tambm proporcionar ao pblico ligado a uma firma a oportunidade de exprimir a sua opinio, e refletir, para a administrao, as opinies desse mesmo pblico [pg. 89]. As relaes com os empregados exigem um sistema recproco de comunicaes para que seja possvel transmitir aos empregados as informaes sobre a organizao e tambm para transmitir administrao as impresses dos empregados, a fim de que ele as leve em considerao ao formular as polticas da firma [Canfield, 1970:91]. Este sistema recproco de

informaes classificado por Simes [1995] como instrumentos mistos, porque permitem o intercmbio de informaes pelo mesmo canal, e cita exemplos desta modalidade, como o planejamento participativo, os crculos de controle de qualidade, a negociao e a avaliao de desempenho, entre outras. Aps um trabalho exaustivo de pesquisa baseada nas consideraes e interesses dos empregados, o prximo momento ser ocupado pela concretizao da poltica de Relaes Pblicas, por intermdio de aes objetivas. Convm ressaltar, entretanto, que a sinceridade de propsitos da

administrao em aceitar a troca de informaes com seus empregados fator fundamental para o sucesso do programa. Os instrumentos utilizados para se levar a efeito um programa de Relaes Pblicas com os empregados se assemelham, e muito, queles sugeridos na abordagem de Endomarketing de Analisa de Medeiros Brum, conforme se observa no quadro 3.1.

Intencionalmente, a bibliografia utilizada nesta parte da dissertao, dedicada s Relaes Pblicas, em sua maioria originria do final da dcada de 60 e incio da dcada seguinte, para demonstrar que relaes com o pblico interno no so uma moda recente ou efmera.

INSTRUMENTOS SUGERIDOS POR CANFIELD [1970]

INSTRUMENTOS SUGERIDOS POR DERRIMAN [1968]

Conversas individuais Recrutamento Treinamento de chefes e supervisores Manuais da empresa e folhetos de em comunicao boas- vindas Perguntas e respostas diretas da Boletins internos administrao Reunies da administrao e Filmes empregados Programas de rdio Boletins informativos Conferncias individuais com chefes de Quadros noticiosos e jornais de parede seo ou supervisores Casa-aberta para empregados e suas Conferncia dos empregados famlias Visita de gerentes aos departamentos Conferncias da gerncia Relatrios das gerncias ou boletins aos Informaes financeiras aos supervisores e empregados empregados Publicaes para os empregados Relatrio anual Quadro de avisos Dias livres e visita s fbricas Exposies de produtos Exposies da empresa Relatrios anuais e parciais de finanas Prmios pelo longo tempo de servio Publicidade em jornais locais Esquema de sugestes Manuais e folhetos para empregados Mensagens nos envelopes de pagamento Filmes e documentrios Conselhos de empregados Pesquisas de atitudes do empregado e seu ajuste Mecanismo para lidar com reclamaes Poltica de porta-aberta Sistema de sugestes Participao dos empregados Quadro 3.2 Instrumentos de Relaes Pblicas

Com se pode observar, h diversas semelhanas entre os instrumentos de comunicao e atitudes apontados pelos autores acima, e entre estes e aqueles sugeridos em algumas abordagens de Endomarketing.

Essa semelhana evidencia o papel estratgico da comunicao que a de auxiliar internamente, motivando os empregados a uma ao produtiva e, externamente, ajudando a posicionar a empresa junto aos pblicos externos [ Corrado, 1994:35]. Assim, pode-se concluir que a comunicao eficiente em

uma empresa no apenas uma atitude correta, mas uma imposio s organizaes que desejam adicionar valor ao cumprimento de sua misso empresarial.

3.3 Marketing como filosofia

Manter a filosofia do Marketing, corrente em todos os setores da empresa , a priori, uma tentativa de unificar e evitar conflitos entre os trs grupos que, na maioria das empresas, realizam o Marketing. Cespedes [1996] identifica esses grupos como aqueles que gerenciam a oferta de produtos; os que gerenciam as redes de venda e os profissionais responsveis pelo servio ao cliente. Estes setores, que deveriam trabalhar harmoniosamente para alcanar os objetivos de uma empresa, no raramente esto envolvidos em conflitos e atritos que prejudicam a execuo do plano global de Marketing, sobrepondo seus interesses particulares aos interesses da organizao. Os setores em questo representam apenas a fratura exposta da divergncia de interesses existentes dentro de uma mesma organizao. Demonstraes de dissenso existem em todo organismo produtivo e, de forma velada, vo se espalhando como metstases por todos os cantos da empresa, arremessando-a a um estgio terminal. Paladini [1995] feliz em sua exposio sobre a complementaridade dos setores de uma organizao:

cada setor tem atividades prprias a desempenhar e no h ningum que as desenvolva por ele; como parte de um todo, porm, estas atividades devem complementar as aes que realizam os demais setores. Ao priorizar os objetivos globais da organizao, deseja-se, na verdade, que no haja superestruturas dentro da organizao, o que provoca desequilbrios indesejveis. Pretende -se que no existam objetivos conflitantes entre os diversos setores, ou, numa situao pior, objetivos setoriais em confronto com objetivos da organizao [pg. 71]

Seguramente, uma forma de manter a integrao dos diversos setores atravs da difuso e adoo dos princpios de Marketing em toda a empresa, ao treinar e motivar os funcionrios que contatam os clientes e tambm treinar o pessoal de apoio, para que todos ajam como um grupo, proporcionando satisfao ao cliente. (...) No suficiente ter um departamento de Marketing

enquanto o resto da empresa segue sua maneira [Kotler, 1991:545]. Fazer o Marketing circular em todos os cantos da empresa, ou fazer o chamado Marketing Interno, como se v, uma exigncia da prpria aplicao dos princpios de Marketing e tem como objetivo final a satisfao do consumidor. Para o sucesso de uma empresa, a qualidade dos servios torna-se mais significativa do que a qualidade de seus produtos. Esta uma afirmao incontestvel e uma tendncia mundial. Tschohl [1996] aponta uma srie de condies para que isso se torne realidade nas empresas, entre elas o comprometimento da gerncia e o envolvimento de todos os empregados: a cpula da gerncia deve acreditar em servio til e pessoal com tanta fora como acredita nos valores da famlia, no patriotismo e nos lucros [pg. 2], enquanto os empregados independentemente de quanto estejam afastados da linha de frente e da comunicao direta com os clientes, devero sentir que seu trabalho afeta a percepo, por parte do cliente, da qualidade do servio e at da qualidade dos produtos [pg. 3]. H uma tendncia natural de as pessoas preferirem atividades mais autnomas e afastadas das situaes que fogem ao seu controle, criadas pelo

contato direto com o cliente. Esta preferncia direciona as pessoas para tarefas internas e as afasta da realidade do atendimento ao cliente. Entretanto, para que a empresa preste um servio excelente, o funcionrio de frente no pode fazer isto sozinho. Tem que haver uma cadeia de qualidade que se estenda alm dele at o pessoal de suporte na sala dos fundos, aos supervisores e gerentes que dirigem a operao, aos diversos departamentos de apoio que fazem com que as coisas aconteam nas horas, lugares e tempos certos, e aos diretores e gerentes de primeira linha que cuidam de todo o negcio [Albrecht, 1994:6]. Costa [1987] indica a forma como todas as atividades de orientao para o cliente devem ser adotadas: Inicialmente pelos nveis decisrios mais altos e da deve ser irradiada para os outros nveis. necessrio que haja uma conscincia de orientao para o mercado, de cima para baixo [pg. 30]. Desatnick & Detzel [1994] confirmam a assertiva anterior ao declararem que as aes da alta direo devem estabelecer o exemplo. A conscincia dos funcionrios a respeito da importncia do servio ao cliente influenciada pelo grau de importncia dado ao mesmo pela cpula da empresa, atravs do seu comportamento coletivo explcito e da parcela do oramento que ele aloca a esse atendimento [pg. 18] Kotler [1991] identifica a integrao dos diversos departamentos da empresa como Marketing integrado, quando afirma que Marketing no funciona se for um mero departamento: s funciona quando todos os funcionrios reconhecem a importncia da satisfao do consumidor [pg. 50], e que por esta razo, o conceito de Marketing exige que a empresa desenvolva tanto o Marketing Interno como o externo[pg. 50]. H, por trs da produo de bons servios para o cliente, uma srie de atividades inter-relacionadas. O contato de um funcionrio da linha de frente

com o cliente precedido pelo suporte de outros funcionrios e departamentos da organizao, que, na maioria das vezes, constituem um nmero de funes internas maior que as externas. Assim, pode-se concluir que se o servio de apoio ao funcionrio que atende diretamente o cliente no for de qualidade, o resultado final tambm

no ser. Grnroos [1995] sugere a soluo para este problema com a introduo do conceito de cliente interno. Este conceito refere-se aos relacionamentos de prestador de servio ao cliente interno da organizao (...) Estas funes constituem-se de clientes internos a outros fornecedores

internos de servios; so tambm fornecedores de servios a outros clientes internos. Finalmente, no processo de servio, o resultado final um servio externo recebido e percebido pelo cliente externo final [pg. 248]. A filosofia de clientes internos deve ocorrer de maneira natural e somente ser eficaz se o fato de ser fornecedor no diminuir seu poder dentro da organizao. Quanto maior a disputa de poder interno, maior ser a ineficincia desta filosofia. Cada profissional ou rea no reconhecer, ou at avaliar negativamente, se fornecedor, com o intuito de fortalecer seu papel. Esta corrente que se cria acaba refletindo no cliente externo [Eltz, 1994:68] Berry & Parasuraman definem o Marketing Interno como uma filosofia que trata os empregados como clientes [pg. 179], cuja meta final estimular um comportamento eficaz de Marketing, pois satisfazendo as necessidades de seus clientes internos, uma empresa melhora sua capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes externos [pg. 180]. A lgica do conceito de cliente interno, em suma, que o cliente interno deva ser servido to bem quanto se serve ao cliente externo, criando uma cadeia de servios internos. Assim, o que se pode depreender com os conceitos e definies expostos neste item da dissertao, que no existe Marketing como estratgia de administrao sem a disseminao deste conceito como filosofia em todos os setores e pessoas da empresa. No h democracia sem justia. No h vida humana sem ar. No h Marketing sem Marketing Interno.

4. ANLISE CRTICA

Este captulo apresenta uma breve reflexo em torno de questes especficas da teoria de Endomarketing.

4.1 Endomarketing: uma disciplina sem personalidade?

O contedo terico proposto pelos autores em estudo nesta dissertao, decididamente no retratam ou caracterizam o Endomarketing como disciplina autnoma. Pelo contrrio, encerram em seu teor um conceito do tipo caldeiro, onde so misturadas e requentadas frmulas h muito conhecidas. A poo resultante um espesso caldo com um doce sabor e a sensao de dj vu. Afinal, o que Endomarketing? O que h de novo nisto? Estas perguntas que desmontam e contrariam consultores e palestrantes desta disciplina continuam sendo repetidas nas salas de aula, em treinamentos nas empresas ou em auditrios de congressos. A explicao simplista de Endomarketing como um conjunto de aes para vender a imagem da empresa para seus funcionrios, lana mais uma vez o Marketing na vala comum da propaganda e, o que pior, no responde concretamente questo. O Endomarketing recebe, por herana, esse estigma do Marketing como vendas ou como propaganda. Cabe, neste momento, reafirmar que o Marketing no vende; o Marketing estimula o desejo de compra porque tem o suporte de aes que antecedem at mesmo a criao do produto. O Marketing no o resultado de empirismo ou de charlatanismo; o resultado de aes sensatas,

baseadas

sobretudo

nas

cincias

econmicas

nas

cincias

do

comportamento. Ao contrrio do que ocorre com o Marketing, cuja ignorncia acerca da matria leva os desavisados a igual-lo em sentido propaganda, no Endomarketing esta confuso alimentada em sua base terica, onde ficam evidenciadas as preferncias por peas publicitrias de fcil penetrao dos conceitos, pensamentos e idias patronais. O uso de cartazes com mensagens oficiais de estmulo e persuaso produtividade; a posio unilateral da diretoria expressa nos jornais de circulao interna so pequenos exemplos que comprovam uma poltica de liberdade que ornamenta fachadas. Nem mesmo o uso indiscriminado de boletins, revistas e jornais levam em conta se o cliente interno possui o hbito da leitura. Liberdade no se roga; liberdade se conquista. Extrai-se frceps de modelos autocrticos de administrao. O preo do reconhecimento tardio desse princpio inato ao homem geralmente muito alto e se apresenta em forma de desinteresse, absentesmo e, num grau de deteriorao mais elevado, o uso de mtodos para impedir ou dificultar o curso normal do trabalho em uma organizao. Ao empresrio, no preciso mutilar as mos para descobrir mais tarde que era necessrio apenas entregar os anis. As mudanas de atitude em uma organizao so orientadas, de modo geral, pela maior produtividade ou pela reduo de custos. Ningum escolhe

atender plenamente os desejos de seus clientes se no lhe for vantajoso. Esta uma estratgia amplamente comprovada pela literatura de Marketing, pelos princpios da Qualidade e pela prtica. Quando se identifica o empregado de uma organizao como um cliente, no seria igualmente vantajoso atender tambm as suas expectativas? Assim, pode-se concluir que Endomarketing no deve ser apenas o aperfeioamento dos canais de comunicao, como propem as abordagens de Analisa Brum [1994 e 1998]; no se pode resumir Endomarketing somente como aes que resultem maior motivao para o trabalho como apresenta Wilson Cerqueira [1994]; e nem mesmo a proposta do criador da expresso Endomarketing, Saul Bekin [1995], contempla integralmente tal princpio, pois

percorrer a filosofia de atendimento ao cliente por toda a empresa tarefa conhecida e inerente ao prprio Marketing. As propostas existentes integram o elenco de aes de Endomarketing, mas isoladamente no apresentam respostas concretas, visto a complexidade do tema. Esto, como se poder observar, inseridas na estrutura terica

proposta no captulo seguinte desta dissertao. Endomarketing, como se estar propondo no prximo captulo desta dissertao, a assimilao dos princpios de Qualidade e Marketing de pleno atendimento s necessidades do cliente, convertida e adaptada aos empregados de uma organizao.

4.2 Cliente interno ou subordinado?

Cliente interno, na forma como se apresenta, um eufemismo criado como panacia para represar insatisfaes do corpo funcional. Nas

circunstncias em que vem sendo adotado, assemelha-se ao descaramento de dizer que por trs de um grande homem h sempre uma grande mulher, situao em que a mulher estar sempre prxima, mas nunca ao lado do grande homem. O cliente interno, da mesma forma, apresentado como o primeiro cliente de uma organizao, s que nunca tem razo. Sua colaborao sempre bem aceita, desde que as coisas se realizem exatamente como deseja e determina a administrao superior, sem atender os reclamos e proposies de seus funcionrios. O cliente interno deve ser tratado verdadeiramente como um consumidor de produtos e servios oferecidos pelas organizaes. Um cliente externo,

mais do que ser agradado, deve ser respeitado e atendido, e o mesmo tratamento deve ser dispensado aos funcionrios, caso contrrio, melhor no cham-lo de cliente. Antes mesmo de ser um cliente, o funcionrio de uma empresa deveria ser considerado um scio, pois uma organizao que visa lucros formada pela aliana entre capital e trabalho. Lamentavelmente, a parte da sociedade

que cabe ao trabalhador no valorizada e, o que pior, pode ser obtida em qualquer esquina.

4.3 Pblico interno e cliente interno

No captulo anterior, dedicado ao estudo comparativo das propostas de Endomarketing conhecidas na literatura nacional, foi estabelecido um paralelo com as relaes pblicas, com a motivao para o trabalho e tambm com um segmento do Marketing, conhecido como Marketing como filosofia. Propositadamente, procurou-se no intervir com comentrios pessoais para evitar a conduo de juzos sobre o tema e possibilitar ao leitor as suas prprias inferncias. No que proposto como Endomarketing, tal como se propala, a diversidade de abordagens serve somente para alimentar a miscelnea de conceitos; o vale-tudo das teorias de satisfao do funcionrio dentro de uma organizao. No se pode admitir que qualquer operao de uma empresa no sentido de colocar seus produtos no mercado seja classificada como uma ao de Marketing, pois esta no vai alm de uma simples operao comercial. Da mesm a forma, no se pode afirmar que qualquer atividade que busque alcanar o cliente interno seja Endomarketing, pois muitas delas fazem parte das atividades normais de administrao de recursos humanos ou do trabalho rotineiro da equipe de relaes pblicas ou de comunicao das empresas. Endomarketing deve ser muito mais do que isso. Endomarketing deve ser a adaptao do princpio bsico de Marketing de atendimento pleno das expectativas dos clientes. E quando se fala em cliente, necessrio lembrar que existe um tipo de cliente que est por trs do balco, que est dentro dos escritrios, que est manuseando fornos e mquinas industriais, que est dedicando parte de sua vida consecuo de objetivos das empresas: o cliente interno.

Pblico interno e cliente interno, ainda que indiquem o mesmo grupo de atores, tm significados diferentes. O primeiro identifica a coletividade alvo das tarefas de Comunicao Interna de uma organizao, enquanto o segundo identifica o grupo de funcionrios para quem se dispem produtos e servios de uma empresa. A noo de cliente interno no chega a ser uma novidade. H mais de uma dcada se fala que as pessoas numa empresa devem ser tratadas como clientes e fornecedores internos, dentro do fluxo dos processos [Rangel, 1994:18]. Os setores de uma organizao so simultaneamente fornecedores e clientes de outros setores. A idia bsica dar tratamento preferencial e pleno atendimento aos intermedirios subseqentes da cadeia produtiva. trabalho. Apesar desse conceito de cliente interno ser muito estimulante e plenamente exeqvel, o que deve se propor com o Endomarketing a assimilao do conceito de cliente interno em seu sentido primordial: o de consumidor de bens e servios oferecidos pela empresa, que neste caso em especial transforma-se no prprio produto: o produto-empresa. Em uma empresa, todos so clientes e fornecedores de um outro colega ou setor de

4.4 Qualidade e Marketing

Erroneamente costuma -se definir o porto da fbrica como um divisor de reas de atuao entre Qualidade e Marketing. Em verdade, o conceito de Qualidade determinado por Juran como adequao ao uso se efetiva quando possvel determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e satisfaz-los mais eficaz e eficientemente que os concorrentes - conceito de Marketing apresentado por Kotler [1991:46]. As empresas que adotam o conceito de Qualidade fazem Marketing e as empresas que pem em prtica o Marketing produzem Qualidade. No possvel dissociar uma disciplina da outra, porque guardam em si os mesmos fundamentos e objetivos.

Desta forma, impossvel situar reas de atuao para um ou outro modelo de administrao, pois ambos sempre atuaram dentro e fora das empresas, ocupando-se simultaneamente com a produo e com a satisfao dos clientes. Outro aspecto crucial para a implantao nas empresas de um ou outro modelo a assimilao dessas filosofias pelas pessoas envolvidas no processo produtivo. A concepo comum aos tericos destas disciplinas, apresenta a tese de que os novos conceitos implantados em determinada organizao devem ser primeiro assimilados e aceitos pela administrao superior para, numa etapa posterior, ser reproduzido e introduzido entre os funcionrios situados na base pois hierrquica. no Advertncia que deveria que ser absolutamente dispensvel, possvel imaginar qualquer

programa de mudanas possa ser executado com sucesso sem a aquiescncia do presidente e diretores, e a compreenso e colaborao das chefias intermedirias de uma organizao. Entretanto, quando se fala na assimilao total dos novos conceitos, est-se referindo busca de uma situao ideal de comportamentos dentro de uma organizao. Em Qualidade refere-se introduo do conceito de autocontrole, enquanto em Marketing busca-se promover a idia de levar prtica a disseminao de agentes de marketing. Tanto em um como em outro, o que se procura levar a efeito o aumento progressivo de responsabilidades sobre cada membro da organizao. Curiosamente, essas prticas que se propem como finalidade nas organizaes, constituem, na verdade, um requisito indispensvel. como

freqentar determinada religio para se ir ao encontro da f, quando, por princpio, deveria ser necessrio ter f para se professar uma determinada religio. Assim se d nas organizaes: no se implanta Qualidade ou Marketing para que as pessoas assimilem tais conceitos. A situao inversa: a Qualidade e o Marketing so implantados quando as pessoas j assimilaram estas idias. Desta forma, quando se elabora programas para que os funcionrios absorvam corretamente os novos princpios j adotados pela

empresa, est-se assinando uma certido de culpa, pois significa atestar que Qualidade ou Marketing no foram verdadeiramente implantados. Raciocinando desta forma, no se pode admitir que o Marketing Interno venha a se constituir em um programa remendeiro, uma patrulha tapa-buracos, ou um lenitivo para os problemas de relacionamento comuns nas empresas, mas um programa bem estruturado e indissolvel do Marketing como um todo.

4.5 Cultura e mudanas

L-se nas abordagens de Endomarketing descritas no incio deste trabalho, sobre a necessidade de mudanas na cultura organizacional a fim de que os objetivos da organizao sejam alcanados. Cabe, neste momento, uma pequena reflexo. Se a cultura organizacional determinada pelo simples cumprimento das imposies dos dirigentes da empresa, ento a premissa sustentada acima verdadeira. Entretanto, se cultura organizacional determinada pelos

padres de comportamento, crenas e outros valores do grupo de pessoas que compem a organizao, ento faz-se necessrio um pequeno reparo. Sabe-se que alm dos fatores descritos acima, h outros perifricos que, se no compem a cultura da organizao, servem para dar limites s suas manifestaes, tais como a legislao vigente, o meio ambiente e aspectos tecnolgicos. cliente. A questo que se prope a seguinte: deve-se alterar a cultura de uma organizao ou a prpria organizao? Deve-se mudar o comportamento dos funcionrios para agradar seus patres ou os dirigentes devem alterar suas condutas para agradar os funcionrios? Em condies normais de concorrncia e mercado, os produtos so sempre criados, melhorados e adaptados para a maior satisfao dos clientes. H, porm, um fator perifrico muito importante e considerado

como o item mais influente na composio da cultura de uma organizao: o

Altera-se toda uma linha de produo ou modifica-se a forma de atendimento e prestao de servios, tendo sempre como norte os desejos dos clientes. E o cliente interno? Este no merece que o produto-empresa que lhe est sendo oferecido modifique-se para atender os seus anseios? Cada funcionrio guarda em si uma rica experincia de vida, acumulada durante anos por convvios familiares e sociais, pela seqncia de erros e acertos que a vida lhes impe. No aceitar esta contribuio e considerar que o funcionrio no sabe o que melhor para uma organizao um erro estratgico recheado pelo preconceito. Por que a culpa sobre o mau funcionamento das coisas recai sempre sobre o comportamento dos clientes internos, quando se sabe que o funcionrio costuma alterar seu prprio comportamento para atender as exigncias impostas pela direo? Quando uma empresa faz pesquisa de mercado, busca sobretudo conhecer como se d o processo de escolha de seus consumidores e avaliar o nvel de penetrao de seus produtos, com o propsito de talvez modific-lo para melhor atender os interesses de seu cliente. Quando uma empresa faz pesquisa de clima, a situao se inverte, pois procura conhecer o que pensa o seu cliente interno, mas com o objetivo de mudar o seu comportamento para atender o que consideram interesses da organizao. O comportamento do consumidor tambm se altera com o passar do tempo e as empresas devem estar atentas para acompanhar estas mudanas. Algumas alteraes neste comportamento so tambm determinadas pelas prprias empresas, pela tecnologia e pela adaptao da sociedade a uma nova realidade. Esta adaptao costuma ser lenta pois o organismo social expele corpos estranhos introduzidos por coao. Assim, determinados os pontos de estrangulamento dentro de uma organizao, no se pode esperar que se dissolvam imediatamente, nem por parte da estrutura de comando, e nem por parte dos comandados. Neste momento, a negociao (e no a imposio) passa a ser um instrumento valioso. Tanto a direo como o cliente interno precisam estar

plenamente convencidos de suas responsabilidades sobre a situao de asfixia funcional para, a partir da modificar seus comportamentos. Entretanto, o que se observa normalmente a impossibilidade de a parte mais fraca - leia-se o trabalhador - apresentar os seus argumentos. Na negociao, o mais importante o respeito opinio alheia. Convm lembrar que o conhecimento construdo com base em experincias vividas e que, pontos-de-vista, ainda que divergentes, podem estar calcados sobre os mesmos princpios.

4.6 Comunicao Interna

A Comunicao Interna apontada como o instrumento mais importante dentro de um programa de Endomarketing. Esta uma afirmao definitiva, sem dvida. Porm o que discutvel a forma como se d este processo. Convencionou-se apontar a direo superior como a fonte principal de comunicao em uma empresa; a informao que origina-se no vrtice da pirmide funcional e se irradia por toda organizao, como um pequeno sol situado dentro dos gabinetes. A supremacia da comunicao descendente sobre a ascendente flagrante, e basta que se observe o volume de veculos de comunicao disponveis em uma empresa para constatar tal afirmao. So jornais internos, boletins, circulares, revistas, circuito interno de rdio, filmes publicitrios, quadro de avisos, cartazes e uma srie de outros veculos utilizados para levar a informao da cpula organizacional ao cliente interno. Na direo inversa, alm das comunicaes internas, relatrios e contatos pessoais, que outros meios levam as opinies, idias, queixas e sugestes do cliente interno aos seus superiores? Como se v, h um grande desequilbrio de origem entre a quantidade de veculos de Comunicao Interna disponveis. Supe-se que os novos meios tecnolgicos de informao, em um futuro razoavelmente prximo, possam reparar esta situao de iniqidade. A rede interna conhecida como

Intranet pode ser um bom exemplo, desde que seu acesso e domnio no se situem, naturalmente, entre alguns poucos privilegiados dentro da organizao As novas tecnologias de comunicao e informao se associam s empresas para que, mediante seu uso, tornem -se mais competitivas, estveis e preparadas para as mudanas. Ressalte-se que a simples aquisio dos novos meios tecnolgicos de comunicao e informao no possibilitar o diferencial competitivo esperado pelas empresas se no forem utilizados para reduzir distncias entre as pessoas. O que importa que em Endomarketing a origem e o fim das mensagens devem estar situadas entre os clientes internos. Mesmo entre os veculos de caracterstica descendente (da chefia para o subordinado), as informaes participao. subordinado contidas devem obedecer a um critrio de escolha dos

funcionrios, esclarecendo as suas dvidas e dando maior oportunidade de sua Alm disso, os veculos de caracterstica ascendente (do para a chefia) devem ser incrementados, sobretudo a

comunicao interpessoal.

Mesmo a escolha dos mtodos de informar devem pessoas

ser estabelecidos aps pesquisa com os clientes internos, pois as tm formas diferentes de assimilar informaes.

Todo estudante de comunicao social com opo em relaes pblicas aprende, durante sua passagem pelos bancos escolares, que as relaes de uma empresa se estabelecem com dois tipos de pblico: o pblico externo e o pblico interno. Este um princpio bsico que se aprende nos primeiros dias de aula, mas que o emprego pelas empresas de profissionais estranhos rea acabou por deformar esta fundamental atividade. Vendedores, lobbystas, promoteurs, assessores de imprensa, chefes de cerimonial, so todos considerados profissionais de relaes pblicas.

Algumas destas atividades, sem dvida, compem a gama de atributos inerentes profisso, mas nem todos podem ser denominados relaes pblicas. A preocupao constante com a venda da melhor imagem da empresa e de seus dirigentes opinio pblica levou o profissional de relaes pblicas a se distanciar de suas atividades primordiais. Esqueceu-se que as boas

relaes se iniciam dentro de casa e que ningum (e nenhuma empresa) capaz de manter por muito tempo uma imagem favorvel sem que haja uma vigorosa sustentao interior. O espao deixado pelos profissionais de relaes pblicas foi

gradativamente sendo ocupado por profissionais de outras reas, possibilitando a inflao de consultores e seus porta-flios mgicos recheados de frmulas prontas, que lembram at os romnticos e itinerantes vendedores de

ungentos e preparados para todos os males.

Esta proliferao facilmente

constatada com a publicao de um sem-nmero de livros de auto-ajuda e de gerentes-minuto, que redundam em palestras, cursos e conferncias pelos locais mais recnditos deste pas. No h, de fato, muitas novidades na Comunicao Interna, tanto que os mesmos instrumentos sugeridos na dcada de 60 pelos tericos de relaes pblicas, como visto no captulo anterior desta dissertao, so sugeridos nas abordagens de Endomarketing cerca de trinta anos depois, com uma ou outra adaptao tecnolgica. O que no se observa, entretanto, a consulta ao

cliente interno para descobrir aqueles que sejam mais adequados situaes distintas. O importante, porm, que definitivamente no se exponha

Comunicao Interna como um equivalente a Endomarketing, porque no se estar contribuindo para o desenvolvimento de um campo to vasto a ser explorado.

4.7 Objetivos iguais, interesses distintos

Quando se fala em comprometer ou envolver os funcionrios com os objetivos da empresa tm-se um desafio semelhante montagem de um quebra-cabeas. As pequenas peas espalhadas sobre a mesa aguardam seu agrupamento correto para tomar forma e sentido, e na medida em que so agrupadas, consolidam aos poucos a imagem integral da gravura. Sozinhas, as peas apenas sugerem uma representao mental da estampa a ser montada,

que pode se assemelhar realidade, ou no. O que precisa ser destacado com esta analogia, entretanto, o fato de que as pequenas peas, mesmo separadas no indicam objetivos diferentes daquele que consiste em dar forma definitiva gravura. Assim acontece dentro de uma empresa. Por que se costuma dizer que funcionrios e patres tm objetivos diferentes dentro de uma organizao? Pode-se at afirmar que possuem interesses diferentes, porm seus objetivos continuam sendo idnticos. Desta forma difcil compreender porque se estabelecem horizontes diferentes para os chamados norte cultural e norte tecnolgico.

4.8 Clientes de verdade

H nas abordagens de Endomarketing, sobretudo na proposta de Bekin [1995], aspectos muito interessantes e complementares entre si. No se pode concluir, porm, que qualquer ao que se volte para dentro da empresa possa ser considerado Endomarketing. Endomarketing significa a aplicao e adaptao de tcnicas e princpios de Marketing, voltadas para o interior da empresa. clientes, mas satisfaz-lo plenamente. As necessrio considerar de aplicao dos

sempre que Marketing no propaganda e no se destina a enganar ou induzir propostas instrumentos sugeridos so inteiramente exeqveis, desde que adequados situaes particulares, e sempre de acordo com os interesses e opinies do cliente mais prximo: o cliente interno.

No captulo que se segue apresentada uma proposta de arcabouo terico para o Endomarketing, que se diferencia das anteriores pelo aspecto fundamental de considerar e tratar o funcionrio como um verdadeiro cliente.

5. PROPOSTAS PARA CRIAO DE ARCABOUO TERICO

Definitivamente,

as

abordagens

de

Endomarketing

estudas

no

apresentam uma estrutura terica consistente, misturando desordenadamente aspectos de reas diversas do conhecimento, como psicologia, relaes pblicas, motivao humana e elementos do Marketing como filosofia. No h qualquer propsito nesta dissertao que v alm da modesta contribuio para a elaborao de um arcabouo terico mais slido para o Endomarketing, cujo objetivo auxiliar pesquisadores e administradores que buscam propostas de melhores relaes entre empresas e empregados. No como uma exigncia da propalada globalizao, mas como uma exigncia da natureza humana, que no admite a excluso, a diferena de tratamentos e oportunidades. O agravamento da crise no m ercado de trabalho faz com que o empregado compreenda a importncia de fortalecer a empresa em que trabalha. Esta uma forma perversa de aprender, mas expe a outra face da moeda; a de que o empresrio necessita da contribuio extra da criatividade e do apoio de seus colaboradores, porque estes so diferenciais competitivos capazes de determinar a expanso ou a retrao dos negcios.

5.1 Marketing Interno e Endomarketing tm o mesmo significado?

A origem da palavra Endomarketing est estruturada na composio do prefixo grego ndon (movimento para dentro) com a palavra inglesa Marketing, cujo conceito de tal forma complexo, que no h traduo correspondente em lngua portuguesa.

Kotler [1992:32] diz que o Marketing tem sido definido de diversas maneiras, por variados autores, mas que prefere a definio de Marketing como um processo social e administrativo pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e o que desejam atravs da criao e troca de produtos e valor com outras pessoas. Importa observar que nesta definio, o Marketing no estabelece e nem insinua uma ao voltada para fora da empresa. A noo de que o Marketing se estabelece na relao entre a empresa e o mercado consumidor e concorrente, decorrente do aprofundamento de conceitos e da segmentao de seus objetivos. Assim, a definio primria de Marketing no situa o processo em espao delimitado, podendo ser dirigido tanto ao cliente externo como ao interno. Nesta perspectiva, o grupo de clientes funcionrios assume caractersticas de um segmento de mercado. A segmentao de mercado, segundo Lendrevie et al. [1993:125], consiste em dividir o mercado global num mercado bastante reduzido de subconjuntos a que se chamam segmentos, devendo cada segmento ser homogneo quanto aos seus comportamentos, necessidades, motivaes, etc. Neste caso, a homogeneidade se caracteriza por pessoas que trabalham em uma mesma empresa, com necessidades e motivaes semelhantes. A definio do cliente interno como um segmento de mercado toma grau de importncia na medida em que estabelece a diferena entre Marketing Interno e Endomarketing. Lambert [1996:188] bastante claro ao definir que se voc no tiver a organizao inteira devotada ao Marketing, voc no ter nenhum Marketing. Logo, pode-se depreender que quando dito que necessrio promover entre os funcionrios e departamentos de uma empresa, valores destinados a servir o cliente, ou quando se prope que todo funcionrio seja um agente de Marketing, est-se falando do Marketing que percorre o interior da empresa, do Marketing Interno, assim como alertado por Kotler [1992:50]:

o conceito de Marketing exige que a empresa desenvolva tanto o Marketing Interno como o externo. Marketing Interno a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionrios capazes de servir bem aos clientes. Alis, o Marketing Interno deve preceder o externo. [Kotler, 1992:50]

Entretanto, convm observar que pela prpria formao da palavra, Endomarketing sugere a aplicao ou adaptao de tcnicas de Marketing para dentro da empresa, ou seja, qualificar a empresa para orientar-se tambm para o cliente interno. Assim, apresenta-se duas possibilidades: a conduo de programas de Marketing Interno, pr-requisito necessrio e essencial execuo da

administrao de Marketing, e o Endomarketing como estratgia opcional de gesto. Para compreender melhor algumas diferenas bsicas entre Marketing Interno e Endomarketing, observe o quadro a seguir: Marketing Interno
Tem no cliente externo o seu mercado-alvo e, a partir desta mxima, treina, motiva e adapta seus funcionrios para a consecuo de seus objetivos.

Endomarketing
Tem o cliente interno como um segmento de mercado e adapta sua empresa para motivar e conquistar seus funcionrios.

No h Marketing sem Marketing Interno (pr-requisito)

Forma opcional de gesto para as empresas que adotam a administrao de Marketing

A empresa confecciona seu produto, que ofertado ao mercado

A empresa o seu produto

Quadro 5.1 Diferenas Bsicas entre Marketing Interno e Endomarketing

Desta forma, podemos concluir que enquanto no Marketing Interno a empresa mobiliza seus funcionrios para encantar o cliente externo, no Endomarketing a empresa o prprio produto, que precisa ser sempre

melhorado para encantar o cliente interno, que em ltima anlise o seu mercado-alvo.

5.2 Definio e Conceito

Como

possvel

observar

no

item

anterior,

pode-se

definir

Endomarketing como a adaptao e utilizao de tcnicas, instrumentos e conceitos do Marketing para atingir especfico segmento de mercado de clientes, que tm como caracterstica comum o trabalho em uma mesma organizao. Esta definio remete idia de um relacionamento semelhante para empresa/clientes e empresa/funcionrios, transformando os esforos

decorrentes do trabalho, em valor para a organizao e satisfao para o funcionrio. Assim, Endomarketing consiste em identificar as necessidades e desejos a partir do prprio cliente interno, para satisfaz-lo eficaz e eficientemente, buscando o estmulo compra (do produto-empresa) e a fidelizao deste segmento.

5.3 A segmentao de mercado

A segmentao de mercado um conceito utilizado principalmente por empresas orientadas para o cliente, pois que a sua prtica apresenta pouca ou nenhuma importncia para as empresas voltadas para a produo. A definio do cliente interno como segmento de mercado o que determina a forma como a empresa deve levar a cabo suas aes de Marketing para dentro da organizao, pois ter o funcionrio como colaborador diferente de t-lo como cliente. Assim como os clientes externos, os funcionrios diferem entre si em diversos aspectos, que devem ser considerados na hora de estabelecer subsegmentos, ao cruzar varveis como nvel hierrquico, idade, atitudes, nvel cultural e outros. A ramificao de segmentos torna-se relevante medida em

que facilita a identificao das necessidades de cada grupo que podem ser

diferentes em suas exigncias - e indica

os mais eficazes e especficos

instrumentos e tcnicas de Marketing a serem utilizados. Adaptando os padres de segmentao de mercado, determinados por Kotler [1992:322], pode-se identificar trs segmentos de preferncia entre os clientes internos:

Preferncias homogneas situao onde todos os clientes internos

tm aproximadamente as mesmas preferncias, sem apresentar segmentos especficos; Preferncias difusas como oposto, os clientes internos tm

preferncias diversas, evidenciando a divergncia de opinies e objetivos; Preferncias conglomeradas quando h segmentos especficos

de preferncias distintas.

A segmentao de mercado, por sua vez, deve seguir um padro de procedimentos, que inclui trs fases diferentes e complementares:

o acesso aos dados por meio de entrevistas, para levantar

atitudes, comportamentos e motivaes; a mensurao, onde o pesquisador aplica a anlise dos dados

coletados, identificando as variveis correlacionadas; a avaliao, onde detalhado o perfil de cada segmento, seu

comportamento e hbitos.

A tcnica de segmentao de mercados deve ser reempregada em intervalos regulares de tempo, pois o comportamento e interesses dos clientes internos se alteram com o convvio social e com a implementao do endomarketing.

Ao contrrio do que se pode supor primeira vista, a segmentao de mercado no serve para segregar funcionrios, mas para adaptar o produto/empresa ao atendimento das necessidades de cada grupo, atravs do direcionamento de instrumentos especficos e de pesquisa. Nem sempre

possvel acreditar, por exemplo, que um funcionrio que exerce uma funo mais simples, compatvel com o seu nvel cultural, seja capaz de assimilar informaes tcnicas com a mesma clareza que um gerente.

5.4 A pesquisa de Endomarketing

A determinao de subsegmentos de clientes internos e a pesquisa de Endomarketing, ainda que apresentem algumas semelhanas, so

instrumentos com objetivos distintos.

Enquanto o primeiro permite diferenciar

grupos para um direcionamento e seleo de ferramentas e aes de Endomarketing, o segundo permite o acesso a informaes acerca do ambiente global da empresa. Resumindo: enquanto um busca saber como pensa o cliente interno, o outro procura detectar o que ele pensa. A matria-prima de um programa de Endomarketing a informao obtida com os clientes internos. A forma mais objetiva e segura de obter as informaes atravs da pesquisa, que tanto pode observar os

acontecimentos e municiar os profissionais da rea de Endomarketing com informaes adicionais sobre comportamento dos funcionrios, como

interpretar as informaes obtidas para o estabelecimento de estratgias de Endomarketing. Como visto, a pesquisa em Endomarketing favorece o planejamento, mas h tambm outras duas funes importantes: o desenvolvimento do programa e o controle das aes. A pesquisa, quando utilizada com a funo de retroalimetao de informaes, pode auxiliar o pessoal de Endomarketing a reavaliar as aes durante o seu desenvolvimento, corrigindo eventuais erros de planejamento ou execuo, e controlando seus resultados.

A pesquisa em Endomarketing, assim como a pesquisa em Marketing, deve obedecer mtodos rgidos, com a tradicional seqncia de uma investigao cientfica. Ressalta-se especial ateno definio do problema,

e os objetivos pretendidos, pois a sua formulao equivocada pode gerar pesquisas sobre temas irrelevantes, consumindo o tempo dos pesquisadores e recursos financeiros da empresa. Tanto a pesquisa quantitativa quanto a qualitativa podem ser

instrumentos muito teis e reveladores. H porm, trs abordagens bsicas de pesquisa a serem utilizadas: a pesquisa por observao, que praticamente exclui o contato pessoal com o pesquisado; a pesquisa de levantamento, cujo principal instrumento o questionrio e, por ltimo, a pesquisa experimental, onde so realizados estudos a partir de uma situao simulada. Kotler [1992:143] resume o processo de pesquisa de Marketing em cinco passos, perfeitamente adaptveis ao Endomarketing, como demonstra a figura a seguir:

Definir o problema e Definir o problema e os objetivos da os objetivos da pesquisa pesquisa

Desenvolver o plano Desenvolver o plano de pesquisa de pesquisa

Coletar a informao Coletar a informao

Analisar a informao Analisar a informao

Apresentar os Apresentar os resultados resultados

Figura 5.1- O processo de pesquisa de Marketing [Kotler, 1992:143]

O uso constante de pesquisas e a conseqente criao do banco de dados formam o Sistema de Informaes de Endomarketing (SIE), que pode estar disponvel e ser alimentado por outras reas da empresa, como o setor de Recursos Humanos e o departamento de Relaes Pblicas.

5.5 Cultura em Endomarketing

A palavra organizao significa uma coleo de rgos. Neste sentido, cada indivduo uma organizao, diz ODonnel [1997:19] ao defender que no h organizao excelente se o componente humano se encontra perdido

ou confuso. A redescoberta do indivduo, como o principal componente de um processo produtivo, traz tona dvidas e discusses em torno do estabelecimento de culturas empresariais modeladas semelhana de seus proprietrios, ou direcionadas produo. Este um dos aspectos que fundamenta o Endomarketing como forma de gesto de recursos humanos e o diferencia do Marketing Interno. Quem deve estabelecer os valores, crenas e objetivos de uma organizao? Os autores brasileiros que pesquisam o Endomarketing sustentam a pesquisa de clima como forma de conhecer a cultura de uma empresa, mas com a finalidade de identificar para mudar. Lambert [1996:266] ao comentar a preparao de uma organizao para a mudana de cultura enftico ao afirmar que deve ser planejada e preparada nos nveis mais altos da organizao. transmitida a partir dos nveis mais altos de maneira clara e sem ambigidade para aqueles que precisam faz-la funcionar. Em seguida, consolida seu inflexvel raciocnio ao completar que a criao de uma nova cultura uma rea dos negcios que no implica nenhuma tomada de deciso em relao participao dos empregados em nenhum nvel, retratando claramente o pensamento

autoritrio de diversas organizaes que chamam seus funcionrios de clientes internos, mas que o tratam como subordinados. Qual a possibilidade de sucesso de uma estratgia de Marketing que visa modificar hbitos e costumes de seus clientes para, a partir da, consolidar seu produto no mercado? Esta questo remete outra interrogao, semelhante em sua construo: Qual a possibilidade de sucesso de uma estratgia de Endomarketing que visa modificar hbitos e costumes de seus clientes internos para, a partir da, consolidar a sua empresa? Sabe-se, entretanto, que em ambos os casos existe a possibilidade de sucesso, mas este seguramente ser alcanado com a evoluo do tempo, de forma lenta e gradual e, sobretudo, porque deve estar respaldado em pesquisas que anteriormente apontaram a possibilidade desta transformao.

A lgica do Marketing prev que o produto deve ser modificado para atender as expectativas do mercado e no o inverso. Se esta lgica serve para o cliente externo, por que no serve para o cliente interno? Assim, no possvel renunciar a importncia do elemento humano nas organizaes, desconsiderar suas aspiraes e objetivos para impor uma cultura empresarial aliengena em sua concepo e autoritria em sua implementao. Transformar e adaptar a empresa para atender seus clientes internos, assim como faz com seus produtos para encantar seus consumidores. Esta a lgica do Endomarketing.

5.6 Determinando a demanda em Endomarketing

O conceito de Endomarketing como venda da imagem da empresa para seus funcionrios, conforme visto no captulo anterior, uma viso equivocada, uma vez que o Marketing no se ocupa em vender, mas identificar desejos e necessidades, gerar produtos e servios e criar estmulos compra. Os conceitos de venda, Marketing, e propaganda so impropriamente confundidos, mesmo entre diversos profissionais que atuam na rea. E o Endomarketing, como se estivesse tra ado em seu destino, carrega em si tambm estes vcios de origem. Assim como a propaganda, a venda integra o composto de Marketing, mas no o substitui. Costa [1987], destaca como diferena em suas finalidades, a venda como obteno de lucros e o Marketing com objetivo mais abrangente, que inclui alm da obteno de lucros, a satisfao e manuteno de clientes. Poderia se afirmar, ento, que o Endomarketing tm como tarefa ampliar a demanda pelo produto-empresa, mas como se v, no somente isto. Vender apenas por vender no estratgia capaz de fidelizar o cliente. Quem nunca comprou um produto e fez a promessa de jamais faz-lo novamente?

O desconhecimento do comportamento dos clientes internos ou a previso equivocada dos anseios deste segmento podem levar a decises ineficientes de planejamento e de ao. at possvel vender a imagem da empresa para os empregados, mas ser que eles a comprariam

periodicamente? Kotler [1992] classifica a demanda de mercado em oito situaes e as denomina como demanda negativa, inexistente, latente, declinante, irregular, plena, excessiva e indesejada. A identificao da demanda corresponde a uma ao especfica de Marketing e podem ser perfeitamente adaptveis ao Endomarketing, se considerarmos a empresa como um produto e os

empregados como clientes, a saber:

1. Demanda negativa ocorre quando o cliente interno est to insatisfeito com a empresa que passa grande parte de seu tempo til elaborando e remetendo currculos para outras empresas, com a finalidade de deixar o emprego. Empregados tm demanda negativa por empresas

inflexveis e com poltica de remunerao muito baixa. Recomenda-se, neste caso, a implementao do Endomarketing.

2. Demanda inexistente ocorre quando o cliente interno se mostra indiferente s diversas tentativas da empresa em modificar-se. Recomenda-se estudar mais o cliente interno para oferecer o que ele deseja.

3. Demanda latente ocorre quando os clientes internos se mostram interessados em mudanas, mas a empresa no oferece a contrapartida. Situao em que o Endomarketing se implanta atravs da iniciativa dos prprios clientes internos.

4. Demanda declinante ocorre quando os clientes internos assimilam as mudanas introduzidas em uma empresa, mas que com o passar do tempo apresentam desinteresse. Recomenda-se a verificao peridica dos desejos e anseios dos clientes internos atravs da pesquisa de Endomarketing.

5. Demanda estimulados com

irregular premiaes e

ocorre

quando

os

clientes

internos para

so a

demonstram

interesse

apenas

consecuo de objetivos imediatos. Recomenda-se a introduo de critrios diferentes de motivao para o trabalho.

6. Demanda

plena

ocorre

quando

os

clientes

internos

esto

plenamente satisfeitos com as mudanas ocorridas na empresa. se o aperfeioamento constante para evitar o declnio.

Recomenda-

7. Demanda excessiva ocorre quando as mudanas so introduzidas lentamente e os clientes internos, apesar de satisfeitos e interessados, desejam transformaes mais rpidas e evidentes. Recomenda-se, neste caso, alterao nos planos de Endomarketing para atender toda a demanda.

8. Demanda indesejada ocorre quando o cliente interno percebe que as alteraes na empresa visam apenas o aumento de lucros e no de seu bem-estar. Clientes internos, nestas condies, costumam prejudicar

clandestinamente os trabalhos na organizao. Recomenda-se a troca de objetivos.

Observa-se, ento, que h diversos estgios de interesse e motivao na relao empresa / clientes internos, e que para cada um deles h tambm uma ao de Endomarketing correspondente. Identificar o estgio de demanda existente significa saber o quanto o cliente interno est disposto a comprar a

empresa, e estabelecer estratgias de estmulo recompra , pois assim como no mercado comum, as demandas se alteram. A pesquisa de Endomarketing para identificar a demanda possibilita a formulao de estratgia especfica e sua conseqente implementao. Um novo ciclo se inicia com a pesquisa sobre a receptividade s tcnicas e instrumentos utilizados, num movimento constante, como na figura a seguir:

Pesquisa de Pesquisa de Endomarketing Endomarketing

Identificao da Identificao da Demanda Demanda

Implementao de Implementao de Estmulos Estmulos

Formulao de Formulao de Estratgias Estratgias

Figura 5.2- O ciclo de Compra e Recompra em Endomarketing

Semenik & Bamossy [1995:8] afirmam que o objetivo no somente gerar vendas com sucesso, mas tambm gerar aquelas vendas de forma tal que sejam coerentes com a poltica da empresa e assegurar que os objetivos globais da organizao sejam atendidos. Convm lembrar que a identificao

de demanda corresponde a aes tpicas e dirigidas a subsegmentos de clientes internos, aes que contribuem para o sucesso da poltica global de Endomarketing. A anlise e planejamento das aes da poltica global de Endomarketing sero abordadas no item dedicado ao ciclo de vida do produtoempresa ou Companhia (item 5.8.2).

5.7 O composto de Endomarketing ou Endomarketing mix

Uma empresa, para alcanar seus objetivos, em prazo determinado, deve selecionar e combinar os instrumentos disponveis.

Pela definio de Semenik & Bamossy [1995:6], Marketing o processo de planejamento e execuo do conceito, preo, comunicao e distribuio de idias, bens e servios, de modo a criar trocas que satisfaam objetivos individuais e organizacionais. Nesta definio possvel identificar os

elementos do composto de Marketing, ou Marketing mix, popularizados por E. Jerome McCarthy, no incio da dcada de 60, como 4 Ps (Produto Preo Pontos de distribuio Promoo), que referem -se s quatro reas primrias de deciso e ao de Marketing dentro de uma organizao. A adaptao do composto de Marketing voltado para o interior da empresa uma idia originalmente proposta por Cardoso [1995], quando identifica o Gerenciamento de Mudanas como um fator importante para a implementao da Qualidade do Servio Total, voltado para as transformaes contnuas e graduais. Identifica o Endomarketing como excelente recurso para a consecuo de tal objetivo e reconhece o potencial desta disciplina para que a empresa volte-se para o cliente e mercado, podendo-se pensar num composto de elementos, semelhana do que acontece com o Marketing externo tradicional para produto-preo-promoo-distribuio, prognosticando

que o objetivo de um estudo posterior pode ser o desenvolvimento de uma abordagem ao planejamento de Endomarketing, considerando quais seriam os elementos do seu mix [pg. 371-372]. Assim, coerente com a definio bsica de Endomarketing, de

adaptao de instrumentos, conceitos e tcnicas de Marketing, num movimento de fora para dentro da organizao, apresenta-se a transmutao dos elementos do composto de Marketing em Endomarketing-mix, conforme evidenciado na figura 5.3:

PRODUTO PRODUTO

COMPANHIA COMPANHIA

PREO PREO

CUSTOS CUSTOS

PONTOS DE DISTRIBUIO PONTOS DE DISTRIBUIO

COORDENADORES COORDENADORES

PROMOO PROMOO

COMUNICAO COMUNICAO

Figura 5.3 Transmutao dos elementos do Marketing Mix

Assim, como se pode observar, para o Endomarketing, o Produto corresponde Companhia ou empresa; o Preo tem o seu equivalente em Custos; os Pontos de distribuio so os Coordenadores de Endomarketing, enquanto a Promoo correlaciona-se Comunicao. Coincidncia, ou no, os 4 Ps transformam-se em 4 Cs, ou seja: No composto de Marketing, o elemento Produto sobressai-se pelo seu planejamento para o atendimento das expectativas e necessidades do

consumidor, permitindo bons resultados empresa, enquanto no composto de Endomarketing, a Companhia, como produto destinado ao cliente interno, sofre adaptaes contnuas para oferecer motivao e bem-estar aos seus

funcionrios e estabelecer, a partir de ento, diferencial competitivo. O componente Preo, que determina o valor de venda do produto, tendo como base os custos de produo e fatores de mercado - inclusive os preos praticados pelos concorrentes - tem seu correspondente no elemento Custos, que inclui a poltica de remunerao da empresa, investimentos em

treinamento e aperfeioamento dos clientes internos e, tambm, a confeco de material e implementao de aes de Endomarketing. O Ponto de Distribuio do produto ou Praa, como comumente conhecido, compreende as atividades de seleo e controle das vias de distribuio, disponibilizando os produtos em tempo e locais apropriados, enquanto os Coordenadores, terceiro item do composto de Endomarketing,

responsabilizam -se pela implementao das aes. Podem ser as chefias intermedirias, lderes de opinio ou qualquer outro indivduo que voluntria ou involuntariamente disseminam a nova cultura. Por fim, a Promoo, representada pela propaganda, promoo e fora de vendas, que visa tornar o produto conhecido e estimular a demanda, correlaciona-se com a Comunicao, que abrange as diversas atividades de disseminao e coleta de informaes, ferramenta bsica do Endomarketing. O quadro a seguir aponta resumidamente o que significam os elementos do composto de Marketing, seus correspondentes e diferenas com o composto de Endomarketing:

COMPOSTO DE MARKETING Planejado para atender as Produto necessidades e expectativas do consumidor, permitindo bons resultados empresa. Fixao de preos, em funo Preo dos custos de produo e fatores de mercado. Seleo e controle das vias de distribuio, para colocar o produto disposio em tempo e locais adequados Atividades promocionais que Promoo abrangem propaganda, promoo de vendas e fora de vendas

COMPOSTO DE ENDOMARKETING Adaptada para atender as Companhia necessidades e expectativas do cliente interno, como diferencial competitivo Investimentos em Custos remunerao de funcionrios, treinamentos e implementao do Endomarketing

Pontos de Distribuio

Coordenadores

Responsveis por levar prtica o Endomarketing

Comunicao

Atividades diversificadas de disseminao e coleta de informaes

Quadro 5.2 Quadro-resumo das diferenas entre os compostos de Marketing e Endomarketing

Cada

elemento

transmutado

estar

minuciosamente

descrito

justificado no decorrer deste captulo.

5.8 A Companhia ou Produto-Empresa

Da mesma forma como o produto perdeu o centro gravitacional do processo produtivo com a introduo dos conceitos de Marketing, o produtoempresa deixar de ser o templo inexorvel da relao trabalho/capital, para atender os anseios de seus clientes internos. Os empresrios que se mantm inflexveis em seus posicionamentos e teimam em no reconhecer a

importncia de satisfazer o seu cliente mais prximo, logo faro parte do anedotrio do Endomarketing, assim como Henry Ford ao demonstrar desprezo pelo gosto de seus consumidores ao insistir na venda de carros com uma nica cor, ou ainda como William D. Vanderbilt, que em 1873 pronunciou a frase que marcou mais fortemente sua controvertida biografia: - O pblico que v para o diabo! Assim, possvel prever que as relaes de trabalho se modificaro na medida em que os empresrios mudarem suas atitudes, reconhecendo os fatores humanos da produo, pois o anacronismo presente nos estilos autocrticos de gesto e nas relaes conflituosas do trabalho mostram sua ineficcia no contexto atual [Gaudier, 1988, p. 49]. Peter Drucker [apud Lendrevie et al. 1993:168] diz que o consumidor que determina o que uma empresa... O que decisivo o que o consumidor quer comprar, a sua prpria concepo do valor que atribui ao produto. E isso indica a misso da empresa, a sua produo e o porqu de sua prosperidade. Esta citao expressa muito claramente a lgica do

Endomarketing, considerando-se, sempre, a empresa como produto e o consumidor como o cliente interno, pois a empresa o que os clientes (internos e externos) pensam a respeito dela. A Companhia um produto complexo que pode causar percepes diferentes a cada cliente. Estas percepes se alteram com o passar do tempo ou com a adoo de polticas que modifiquem as concepes tidas como convico, pois assim como o produto, a empresa pode ser adquirida no apenas pelas suas caractersticas fsicas, mas tambm pela imagem que transmite.

Convm observar que em Marketing, produto no representa apenas um conjunto de atributos tangveis, mas inclui toda a gama de ofertas possveis ao mercado, inclusive produtos de prestao de servios (por exemplo servios bancrios ou de investimentos), idias (programas de reciclagem) ou Marketing pessoal (celebridades ou candidatos polticos) [Semenik, 1995:260]. Esta ampliao de conceito do elemento Produto do composto de Marketing, facilita a compreenso de sua transmutao para o elemento Companhia. Desta forma, pode-se classificar as caractersticas funcionais de uma empresa em caractersticas fsicas e de imagem. As caractersticas fsicas se relacionam, principalmente, com os fatores de manuteno das teorias de motivao condies de Herzberg, de como ambiente iluminado e confortvel, com boas suas materiais trabalho, remunerao condizente

necessidades, entre outras. como solidez, estabilidade,

J as caractersticas de imagem incluem itens possibilidade de crescimento, liberdade de

expresso, uso de criatividade, salrios indiretos, satisfao profissional, etc. Os empresrios em geral tm uma noo superficial das empresas que possuem. Alguns do importncia aos aspectos fsicos (empresa e produto) e

esquecem-se do elemento humano que as fazem funcionar. como diz Kotler [1992:34]: Os vendedores que se ocupam com o produto e no com as necessidades dos consumidores padecem de miopia em Marketing. O conceito de Endomarketing para o produto/empresa fixa-se ao responder a questes sobre o que deseja o funcionrio, o que o motiva a adquirir tal produto e qual finalidade dar ao produto adquirido. O que se prope com o Endomarketing para a empresa , basicamente, o que em Marketing se conhece como mudana de conceito de um produto. Excelente exemplo apresentado por Lendrevie et al. [1993] ao relatar a historia da motocicleta, que no final da 2 grande guerra era oferecida como veculo alternativo e econmico para aqueles que no podiam comprar automveis. Entretanto, no incio dos anos 60, com a reduo relativa dos

preos dos automveis, este mercado quase foi liquidado e somente ressurgiu quando se alterou o conceito do produto como um objeto de prazer e de liberdade. E exatamente isto o que se prope: a mudana do conceito de que

o empresrio deve enriquecer s custas da explorao permanente suas vidas aos objetivos da empresa. Um novo conceito de empresa deve brotar da

de seus

empregados, sem oferecer sequer em troca a satisfao daqueles que dedicam

conscincia

de

empresrios e empregados, unidos pelos mesmos propsitos de prosperidade organizacional e pessoal. Se esta no for uma deciso de carter estratgico, certamente o ser por imposio do consumidor final, cada vez mais exigente e disposto a renunciar aos produtos que desconsideram o seu processo e enaltecem o seu resultado. Isto inclui no somente a explorao inescrupulosa de recursos naturais, mas tambm de recursos humanos. Direcionar a empresa satisfao do cliente interno pode parecer, primeira vista, a decretao da anarquia funcional ou o fim das cobranas de horrio e servio. Alguns produtos existem apenas em nvel de idias, como por exemplo um tipo de transporte extremamente rpido e absolutamente seguro. As incipientes possibilidades tecnolgicas impedem, ainda, a criao de tal produto, mas no inibem as pesquisas e nem a possibilidade de oferecer ao mercado um produto que atenda a um ou outro atributo desejado. Assim o produto-empresa que busca sempre o aperfeioamento. Para o cliente interno que definitivamente no deseja trabalhar,

recomenda-se que a empresa atenda plenamente seu desejo, deixando-o sem trabalho. A demisso um instrumento administrativo extremo, mas s vezes necessrio, pois nem todas as pessoas conseguem produzir sob certas condies de ampla liberdade de ao e pensamento. O empregado que produz apenas sob presso est continuamente exposto ao stress e, portanto, sujeito a adoecer e aumentar as estatsticas de absentesmo. Como se v, a Companhia o elemento mais crtico do processo decisrio em Endomarketing, pois quando se define como ser a empresa, esta deciso altera todos os demais componentes do composto.

5.8.1. Elementos do produto-empresa

Todo produto realmente um servio embalado para satisfazer um desejo [Kotler, 1992:506]. Esta observao expe os aspectos tangveis e intangveis de um produto, perfeitamente aplicveis ao Endomarketing. O servio exatamente o que a empresa pode oferecer ao seu cliente interno para satisfaz-lo, enquanto a embalagem o componente de comunicao visual que auxilia na percepo deste servio, dando forma e identidade ao produto-empresa. Este item que trata a respeito de embalagem, rtulo e marca, talvez estivesse melhor situado no captulo destinado anlise do elemento Comunicao do composto de Endomarketing, entretanto, na literatura de Marketing este item integra o componente Produto, pois os autores entendem que apesar de ser um vetor essencial de comunicao da empresa, no se pode separar a embalagem de seu contedo. As recomendaes a seguir, podem parecer bvias a muitas pessoas, entretanto, assim como o Marketing, o Endomarketing no um produto resultante do bom senso e as aes, nesta rea especfica, devem ser empreendidas por profissionais especializados nos campos da comunicao visual, design e ergonomia.

5.8.1.1 Marca (razo social)

Marca para McCarthy & Perreault

[1997:157] significa o uso de um

nome, termo, smbolo ou design, ou uma combinao desses elementos, para identificar um produto. Inclui o uso de nomes de marcas, marcas registradas e de, praticamente, todos os outros meios de identificao de um produto. A Companhia deve ter a sua marca reconhecida e, mais do que acontece com o produto, deve ser compreendida pelos seus consumidores. Deve fazer parte do vocabulrio interno e no deve ser substituda pelas

palavras firma, empresa, companhia ou organizao, seja nas conversas informais, palestras ou qualquer outro instrumento de comunicao existente na empresa. Deve despertar o sentimento de orgulho e estar presente em qualquer documento de circulao interna ou externa, e ainda nos espaos disponveis para a comunicao com os funcionrios, e vice e versa. A marca deve estar disponvel, ou seja deve ser utilizada em todos os mercados potenciais da empresa [Lendrevie et al. 1993:178]. A marca um componente de caracterstica funcional de imagem. O nome, para uma empresa j estabelec ida, obviamente est

determinado em seu contrato social, mas sempre h uma forma de estabelecer uma marca, sobretudo para as empresas que tem sua denominao impronuncivel.

5.8.1.2 Embalagem (edificao)

embalagem,

em

Endomarketing,

corresponde

edificao

que

comporta as atividades de uma empresa. As instalaes fsicas de uma empresa podem ser um diferencial importante para uma estratgia de Endomarketing. Alteraes de ordem funcional e de confortabilidade podem determinar uma maior predisposio ao trabalho. Assim como para o produto, a embalagem (instalaes fsicas) exerce funes importantes na identificao da empresa com os seus clientes internos. Estudos de natureza ergonmica podem contribuir de forma decisiva para a criao de ambientes agradveis e com forte apelo ao trabalho. H uma tendncia mundial de uso de embalagens sem contedo tecnolgico de impacto natureza, sendo esta uma tendncia tambm aplicvel s empresas, que devem ocupar-se em evitar o lanamento de dejetos no meio ambiente. A embalagem um componente de caracterstica funcional fsica.

5.8.1.3 O Design

O design em Endomarketing corresponde padronizao dos ambientes de trabalho. a criao de sistemas de identidade visual, que do as Deve ser elaborado de

caractersticas prprias e exc lusivas de uma empresa.

forma a ser possvel identificar a empresa em qualquer ambiente de trabalho. A padronizao de ambientes facilmente observada nas organizaes, habitualmente de prestao de servios, que optam pelo sistema franshising. de Da mesma forma que se identifica os diversos estabelecimentos

que constituem tal associao contratual, em qualquer parte do pas ou do mundo, deve-se identificar a empresa em toda parte da organizao. O design um componente que rene caractersticas funcionais fsica e de imagem.

5.8.1.4 A Linguagem das cores

As cores so elementos que exercem influncias psicolgicas sobre os consumidores e desempenham um papel determinante nas aes de

comunicao da empresa com o seu cliente interno. Um estudo aprofundado da linguagem das cores pode determinar, tambm, maior predisposio para o trabalho, atravs da modificao de cores no ambiente, ou nas cores da marca da empresa e at mesmonos uniformes dos funcionrios. Convm observar que as cores tm significados diferentes em culturas diferentes. As cores so um componente de caracterstica funcional de imagem.

5.8.2 O ciclo de vida da Companhia

O ciclo de vida de um produto constitudo por diferentes perodos. Como acontece com o indivduo, a vida de um produto pode ser analisada em diversas fases que vo do lanamento (nascimento) ao desenvolvimento (adolescncia), depois maturidade (idade adulta e finalmente ao declnio (morte) [Lendrevie et al., 1993: 181]. O conceito de ciclo de vida de um produto, conhecido at mesmo pelas pessoas no especialistas em Marketing, igualmente ajustvel ao Endomarketing e denominado ciclo de vida do produto-empresa ou Companhia. Convm, neste momento, estabelecer a diferena entre empresa e produto-empresa, para facilitar a compreenso do ciclo de vida da Companhia. Para o Endomarketing, enquanto a empresa a unidade de produo de bens e servios, o produto-empresa (ou Companhia) a representao que cada cliente interno tem de seu local de trabalho. Somente assim possvel compreender, porque se fala em declnio do produto-empresa (relaes de trabalho deterioradas), enquanto a empresa mantm a sua produo em escala regular. Conhecer o ciclo de vida do produto-empresa torna-se importante na medida em que possibilita a adoo de estratgias capazes de contornar momentos de instabilidade e adequar o composto de Endomarketing para atender cada vez melhor o ciente interno. Assim, cada momento do ciclo de vida do produto-empresa corresponde a uma estratgia diferente, como um instrumento til de planejamento e controle das aes. O ciclo de vida da Companhia envolve duas variveis: o grau de interesse do cliente interno nas atividades da empresa e a varivel tempo, representando-se graficamente a situao do programa de Endomarketing adotado, conforme demonstra a figura a seguir:

GRAU DE INTERESSE DOS CLIENTES INTERNOS

TEMPO INTRODUO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLNIO

Figura 5.4 Estgios do ciclo de vida do produto-empresa

Alguns autores determinam a existncia de uma fase anterior, que consiste na criao (gestao) de novos produtos. o chamado processo de desenvolvimento de novo produto, que McCarthy & Perreault descrevem em cinco estgios, a saber: Gerao de Idias Triagem de Idias Desenvolvimento Comercializao. Para o Endomarketing, estes estgios se adaptam implantao do novo produto-empresa, exceto o estgio de Comercializao que deve ser substitudo por Implementao, assim configurando-se: Gerao de Idias Triagem de Idias Avaliao da Idia Desenvolvimento Implementao. Vencida esta etapa, pode-se determinar que a introduo de um programa de Endomarketing em uma empresa est relacionado com a fase de lanamento ou com a criao do novo produto-empresa. a fase de persuaso dos clientes internos a conhecerem o novo conceito de administrao que se est propondo. Avaliao da Idia [1997: 174]

Este um perodo em que no se deve esperar um retorno imediato, sobretudo pelos investimentos necessrios implementao do programa de Endomarketing. Neste momento se define a poltica de custos, tendo em vista, sempre a relao custo/benefcio dos investimentos. Busca-se os instrumentos adequados para o lanamento do programa e faz-se a divulgao seletiva, com o objetivo de conquistar os primeiros clientes internos. arriscado. O estgio seguinte corresponde ao perodo de crescimento no ciclo de vida da Companhia. Este o momento de aceitao e reconhecimento dos Este o estgio mais

benefcios de um programa de Endomarketing. quando o cliente interno compreende as mudanas e passa aceit-las como algo bom para si e para a empresa. um perodo de grande fertilidade criativa e participao dos clientes internos, quando as idias sobre o novo modelo administrativo so disseminadas e aceitas, ou quando mais e mais clientes internos compram a empresa. De posse dos instrumentos adequados implementao do programa de Endomarketing, investe-se numa divulgao intensiva dos princpios

adotados, com a finalidade de torn-los conhecidos por todos os clientes internos. Na seqncia, atinge-se o perodo de recompra da empresa, ou estgio de maturidade do ciclo de vida da Companhia. Corresponde ao

momento de estabilidade do programa de Endomarketing, onde h uma acomodao funcional. Neste momento recomenda-se empenho na manuteno dos nveis atuais de interesse dos clientes internos nas atividades da empresa, renovao dos instrumentos de Endomarketing, ou ainda os cuidados necessrios para estender este perodo por tempo ilimitado para que no se chegue etapa seguinte de declnio, com a revitalizao do programa de Endomarketing, seja pela modificao dos componentes de caracterstica funcional fsica, ou de imagem do produto-empresa. O ltimo estgio do ciclo de vida da Companhia corresponde ao perodo de declnio ou extino. quando se prepara a retirada ou desativao do produto-empresa, ou, ainda, tenta-se prolongar o ciclo com a introduo de

inovaes que j deveriam ser implementadas durante o perodo anterior, ressaltando, desta forma, o erro estratgico.

possvel identificar claramente todos os estgios do ciclo de vida do produto-empresa nas organizaes que adotaram ferozmente os programas de reengenharia, difundidos at bem pouco tempo.

5.9 Custos

O elemento Preo do composto de Marketing tem seu correspondente em Custos, para o Endomarketing mix. Os custos esto relacionados a todos os investimentos financeiros em recursos humanos, incluindo-se salrios, treinamentos, reciclagem de pessoal e as demais aplicaes em instrumentos que possibilitem a implementao e execuo de programas especficos. Em Endomarketing salrios e gratificaes no representam despesas, mas aplicaes e investimentos. H uma relao muito prxima entre os recursos aplicados por uma empresa para a satisfao do cliente interno e o seu retorno, estabelecendo-se um valor de troca entre as partes envolvidas, ou seja, o cliente interno estar disposto a trocar uma srie de valores inerentes ao seu trabalho por valores embutidos no produto-empresa. Esta troca constitui um diferencial competitivo entre as organizaes. Essa relao de troca, entretanto, no se d direta ou proporcionalmente aos recursos aplicados. H limites mximos e mnimos perceptveis aos clientes internos, por intuio ou pela razo. A sabedoria popular indica: Se a esmola demais, o santo desconfia. Se a esmola de menos, o santo no se interessa. A motivao para o trabalho no uma condicionante da aplicao de altos salrios e do uso massivo de instrumentos de comunicao, em um extremo, e nem a punio e a inflexibilidade, em outro. O cliente interno sabe

reconhecer quando est sendo explorado e induzido a produzir alm da contrapartida do capital, ou quando a letargia funcional pe em risco a continuidade da organizao. Assim tambm se d na avaliao que o consumidor comum faz em relao aos custos de aquisio de um produto, relacionando-o com outros custos tais como tempo, convenincia,

oportunidade e risco [Semenik & Bamossy, 1995:352] . O menor preo no garante a sua compra e nem o maior preo indica a sua qualidade. O cliente interno costuma julgar o valor do produto-empresa de acordo com a satisfao que lhe oferecida. Assim como percebe que o investimento irrisrio em seu bem -estar demonstra sinais de indiferena do empregador, o excesso pode apontar que est sendo manobrado para a execuo de tarefas que vo alm da sua concepo justa de valor. Em ambas as situaes, o cliente interno no comprar o produto-empresa e no haver, portanto, troca. funo da empresa, atravs da pesquisa de Endomarketing, descobrir e entender quais valores iro substanciar o cliente interno e motiv-lo a estabelecer um sistema de troca capaz de garantir vantagens para a organizao e satisfao para si. A partir de ento, a empresa dever saber julgar e dosar corretamente seus custos, de forma a fazer com que os clientes internos o percebam como apropriado. Baseados nos tipos de custos apresentados por Semenik & Bamossy, [1995: 368], pode-se determinar os tipos de custos em Endomarketing, a saber: Custos fixos correspondem a todo investimento com a

remunerao direta ou indireta dos clientes internos. Inclui aplicaes em salrios mensais pagos em espcie ou em salrios mediatos, como planos de assistncia mdica, vales transporte, vales refeio, etc. Custos variveis referem-se aos recursos aplicados para a

execuo de planos especficos de Endomarketing.

Custo total consiste na soma dos custos fixos e variveis.

 muito difcil estabelecer um patamar inicial de custos variveis em Endomarketing, sobretudo porque os valores para investimento se alteram de acordo com o plano estratgico concebido por cada tipo de empresa. Entretanto, uma boa forma de se determinar tais custos pode reunir percentuais mnimos e mximos relacionados remunerao mensal dos clientes internos. A sugesto que se faz que a aplicao mdia unitria mxima no ultrapasse 10 por cento da menor remunerao concedida e que, por outro lado, a aplicao mnima no seja inferior a um por cento do maior salrio da empresa.

Partindo destes patamares possvel fazer algumas inferncias:

1. Se a empresa apresenta dificuldades em estabelecer um valor dentro dos parmetros estabelecidos, porque h discrepncias salariais entre as diversas categorias de clientes internos, ou seja, algum funcionrio de maior graduao chega a receber mais do que 10 vezes o que outro em um posto menos elevado. Estas diferenas remuneratrias precisam ser corrigidas, pois

so um grande empecilho espontnea relao entre funcionrios e colaborao integral do cliente interno com a empresa;

2. Se o total previsto no permitir a execuo de um programa mnimo de Endomarketing, porque os salrios esto de tal forma arrochados que no existir qualquer interveno motivadora capaz de levar a efeito os interesses da empresa. para do Comprovadamente, os altos salrios no determinam a o trabalho, funcionrio entretanto, salrios a que no suprem os as motivao

necessidades organizacionais.

influenciam-no

desprezar

objetivos

3. Quanto mais prximos estiverem os salrios, maior ser a margem possvel de aplicao inicial dos recursos para a implementao do

Endomarketing.

4. O custo total no exceder em dez por cento os custos fixos, devendo ser estabelecido e rearranjado de acordo com as necessidades impostas pelo plano global.

Para um exame mais detalhado, observa-se o exemplo hipottico da empresa X, com 120 funcionrios e salrios fixados entre R$ 600,00 e R$ 3.500,00, de acordo com as categorias existentes:
Categoria funcional A B C D E Total N de funcionrios 3 5 12 40 60 120 Salrio mensal 3.500,00 2.000,00 1.300,00 800,00 600,00 Total Mensal salrios 10.500,00 10.000,00 15.600,00 32.000,00 36.000,00 104.100,00 60,00 7.200,00 6,91% 1% do maior salrio 35,00 10% do menor salrio Limites p/ aplicao mensal 4.200,00 Percentual correspondente 4,03%

Quadro 5.3 Empresa X: custos variveis de aplicao inicial

Os custos variveis so determinados pela multiplicao do nmero total de funcionrios pelo menor e pelo maior percentual obtido. No exemplo acima, estes custos se estabelecem ente 4,03% e 6,91% do total investido em salrios, ou seja, entre R$ 4.200,00 e R$ 7.200,00. Estes valores e percentuais no representam um engessamento de custos, uma vez que o fator determinante para tal a com binao dos elementos do composto de Endomarketing. Os responsveis pela poltica de custos devem determinar o quanto estes devem ser flexveis e em que nveis devem ser estabelecidos durante o ciclo de vida da Companhia. Os resultados de um programa dessa natureza no se apresentam a curto prazo, recomendando-se, portanto, cautela na aplicao inicial dos recursos. Outro fator importante de cautela a determinao em no infligir afronta aos funcionrios com salrios mais baixos, que inevitvel e

involuntariamente comparam a idia que fazem dos custos do programa com a

sua prpria remunerao, originando averso persistente s iniciativas da organizao. Comentrios como dinheiro para treinamento eles tm, mas para reajustar meu salrio, no ou este jornal colorido no paga o meu aluguel podem ser comuns entre estes funcionrios, se o planejamento de custos variveis no for bem elaborado. Outro aspecto importante que os custos devem ser cumulativos, formando proviso oramentria para levar a efeito alguns eventos especiais.

5.10 Coordenadores

O terceiro elemento do composto de Endomarketing formado pelos Coordenadores, que tm a sua correspondncia com os Pontos de Distribuio do Marketing mix. Coordenadores so aqueles clientes internos que, por uma

relao de interdependncia, so responsveis por tornar o produto-empresa disponvel para os demais. Este grupo composto pelos funcionrios que exercem cargos de direo, por aqueles que ocupam as chefias intermedirias e tambm pelos lderes de opinio. Suas funes bsicas compreendem uma srie de atitudes que contribuem para a satisfao do cliente interno, como apresentar e representar o produto-empresa ao funcionrio comum, transformando-se em um meio de comunicao entre a empresa e seu cliente interno e vice e versa. Responsabilizam-se, tambm, pelo controle de qualidade do ato de troca que se d entre o cliente interno e a empresa, prestando servios no momento da compra e tambm na fidelizao deste cliente. Da mesma forma como a empresa expande os canais de distribuio para melhor servir o cliente externo, a rede de coordenadores no deve estar limitada a um nico setor da organizao. Esse grupo de intermedirios,

espalhados por toda a empresa, aumenta a eficincia de um programa de Endomarketing e busca garantir sua plena execuo. H, naturalmente, a possibilidade de se estabelecer um canal direto

entre o produto-empresa e o cliente interno, com a criao de uma funo

especfica de coordenadoria de Endomarketing, entretanto, restringir o nmero de pessoas aptas a irradiar as bases filosficas da nova empresa no recomendvel para um tipo de gesto que busca o envolvimento de todos os setores para a consecuo dos objetivos organizacionais Semenik & Bamossy [1995], ao comentarem a importncia da

Distribuio dentro do composto de Marketing, destacam as atividades bsicas que proporcionam utilidades de tempo, lugar e posse para os compradores. Assim tambm se d com o uso de agentes de Endomarketing dentro da organizao: A utilidade de tempo refere-se ao fato de o cliente interno ter sua disposio, no momento em que desejar, informaes sobre o produtoempresa, por intermdio dos coordenadores. Todo coordenador de

Endomarketing deve procurar estar disponvel para prestar esclarecimentos sobre as mudanas que esto sendo implementadas; A utilidade de lugar procura favorecer o cliente interno, que no necessita deslocar-se de seu setor de trabalho para buscar informaes ou contribuir com sugestes para o andamento das atividades. No

recomendvel, como se v, a existncia de um nico setor responsvel pela disseminao do Endomarketing; A utilidade de posse refere-se utilizao de mecanismos que facilitem a aquisio do produto-empresa, atravs da retirada de obstculos fsicos (gabinetes constantemente fechados, por exemplo) e psicolgicos (o

constrangimento de dirigir-se a um superior hierrquico para dirimir dvidas acerca do programa de transformaes em execuo, entre outros). Corrado [1994], ao comentar as pesquisas realizadas nos ltimos vinte anos sobre o desejo de comunicao dos empregados, aponta que so, em verdade, muito simples. Desejam saber quais so os problemas, como a empresa lidar com eles e qual o seu papel, como empregados. E desejam tomar conhecimento disso por intermdio de algum que saiba o que est acontecendo de preferncia seu supervisor imediato [pg. 49].

A utilizao de intermedirios em um programa de Endomarketing, pode gerar dvidas com relao adulterao involuntria (ou no) dos novos princpios adotados pela organizao. Estas dvidas tambm se apresentam na relao entre o produtor e o mercado consumidor, quando se imagina que a utilizao de intermedirios onera o produto final. Tanto fora como dentro das

organizaes, o motivo pelo qual os fabricantes usam intermedirios est ligado eficincia que estes proporcionam ao processo de distribuio e tambm aos papis que desempenham junto aos fabricantes para levar o produto ao usurio final [Semenik & Bamossy, 1995: 542]. Portanto, os intermedirios facilitam o fluxo de informaes e servios, (fluxo sinrgico) tanto no sentido empresa/clientes internos, como na direo oposta, estabelecendo canais entre as partes. Os canais de Endomarketing podem se caracterizar pelo nmero de intermedirios existentes, assim como Kotler [1992] estabelece o nmero de nveis de canais de Marketing. Apresenta-se, a seguir, os nveis de canais em Endomarketing e sua relao com a estrutura de distribuio em Marketing: Um canal de nvel zero quando a empresa cria a sua coordenadoria de Endomarketing e centraliza o atendimento ao cliente interno. Tem a sua relao com a criao de um departamento de vendas diretas ao consumidor. Um canal de um nvel quando se utiliza da estrutura organizacional formal, envolvendo todos os ocupantes de cargos de chefia como agentes de Endomarketing. Correlaciona-se com o uso de varejistas no Marketing externo. Um canal de dois nveis envolve, alm da estrutura formal, tambm os chamados lderes de opinio. Os lderes de opinio so as pessoas que exercem influncia informal, positiva ou negativa, sobre os colegas de trabalho. Um canal de dois nveis tem seu correspondente no uso de varejistas e atacadistas na cadeia de distribuio em Marketing. A figura 5.5 demonstra as modalidades de distribuio em

Endomarketing:

Produto-Empresa ou Companhia Distribuio Direta Coordenadoria de Endomarketing Direo Chefias intermedirias Distribuio Indireta Direo Chefias intermedirias Lderes de opinio

Clientes Internos Canal de nvel zero Canal de um nvel Canal de dois nveis

Figura 5.5 Canais de Distribuio em Endomarketing e seus Nveis

Os canais de Endomarketing apresentam, tambm, um fluxo inverso de informaes e servios, quando os clientes internos absorvem a nova filosofia e passam a trocar idias e propor novos procedimentos. Neste momento, a

importncia do papel das chefias intermedirias aumenta porque devem estar preparados para atuar como agentes persuasores em um e outro sentido. Devem apoiar e ajudar seus subordinados quando o fluxo sinrgico se estabelece do topo para a base, e ter a habilidade para argumentar e procurar convencer os seus superiores, quando o fluxo se inverte. A chefia intermediria deve assumir os papis concomitantes de professor e ombudsman. Este posicionamento capaz de restabelecer a imagem das chefias intermedirias, tidas como artfices da burocracia, tanto por seus superiores como por seus subordinados, alm de afetar todos os membros da organizao, envolvendo desde o executivo de cargo mais elevado at o funcionrio de menor graduao. Convm observar que cada vez que o fluxo sinrgico se estabelece em ambas as direes, est-se adicionando valor ao produto final ou servio prestado. Cada vez que se questiona (pelo subordinado e superior) a necessidade de emisso de instrues adicionais sobre condutas no trabalho que visam apenas a satisfao daqueles que ordenam, est-se reduzindo distncias funcionais. O questionamento fundamentado revisa procedimentos, propicia a

eliminao de regras desnecessrias ao andamento regular do trabalho e reduz etapas para a obteno do produto final da organizao: a satisfao dos clientes (internos e externos). Neste momento ressalta-se a importncia dos lderes de opinio porque, pela proximidade e vivncia, transformam-se em porta-vozes da satisfao e da insatisfao dos clientes internos, estabelecendo o movimento de fluxo e refluxo sinrgico. Pode existir diferena de interesses entre as chefias intermedirias e o funcionrio comum ? Naturalmente, pois ambos compem segmentos distintos de um mesmo mercado de clientes internos. Em Endomarketing, entretanto, no deve haver luta por territrios, porque todo o territrio territrio de todos. Transformar chefias intermedirias de controladoras em permissoras um desafio to grande quanto convencer os empresrios que clientes so sempre clientes, estando atrs ou frente do balco.

5.11 Comunicao

Comunicao

quarto

elemento

do

Endomarketing-mix.

considerada a ponta do iceberg, ou a parte visvel do programa.

quando a

organizao se utiliza de mtodos, tcnicas, recursos e meios para dirigir-se - e tornar-se receptiva - a seu cliente interno, com o objetivo de estimul-lo a adquirir o produto-empresa. Curiosamente, a organizao apresenta um histrico bem sucedido de comunicao com o cliente externo, entretanto, no raramente falham nas tentativas de informar e encantar o seu cliente mais prximo: o funcionrio. Sem dvida, o erro estratgico e reside, substancialmente, no fato de o empresrio no compreender que os clientes externos e internos tm a mesma importncia para o sucesso de qualquer organizao. No caso especfico de propaganda dirigida aos clientes e consumidores, por exemplo, a organizao investe em empresas e profissionais de

reconhecida competncia e capacidade criativa acima da mdia, que se

ocupam em demonstrar o quanto o cliente importante para a empresa. Na comunicao com o cliente interno, o que geralmente ocorre o aproveitamento de profissionais de reas diversas que escrevem direitinho, e se ocupam em demonstrar o quanto a empresa importante para o cliente interno. Esta inverso de valores redunda, de modo geral, na criao de instrumentos de comunicao que no tm outro objetivo se no o d promover e a empresa e a cpula que a dirige, com a publicao maante de fotos de diretores e a repetio enfadonha de seus nomes, colocados sempre em destaque como emritos defensores do bem-estar da coletividade. Uma revista mensal de mecnica no despertar interesse no segmento de mercado composto por donas-de-casa, assim como notcias da participao de um diretor da empresa na reunio mensal do Rotary Club pode at causar irritao ao funcionrio comum. A origem e o destino da comunicao em Endomarketing devem ser estabelecidas no cliente interno. difcil acreditar que em um pas onde os profissionais de comunicao so premiados e reconhecidos internacionalmente pela sua capacidade criativa, sejam incapazes de utilizar a mesma inventividade para se comunicar com o pblico interno. A histria recente nos mostra que a partir dos anos 60, as organizaes alteraram suas condutas quando os grupos de interesse pblico comearam a atacar as empresas por causa de questes relacionadas com direitos civis, o meio ambiente, os direitos dos consumidores e outros problemas [Corrado, 1994:29]. Nesta onda de reivindicaes, as empresas precisaram alterar no

somente seus produtos, mas tambm a estrutura de comunicao com o pblico externo. O que se verifica, neste momento, um marco importante na histria da comunicao empresarial interna, onde o reconhecimento de uma nova relao entre patres e empregados impe a necessidade de repensar e reformular toda uma poltica de informaes, at o momento destinada somente imposio de idias dirigidas da cpula para a base da empresa.

No h qualquer novidade na comunicao em Endomarketing, se no pela forma estratgica como so abordadas as informaes. Assim, a proposta esquemtica de Comunicao Interna evolui da forma de pirmide (da cpula para a base), para a forma de ampulheta, onde o pessoal de base o princpio e o fim do fluxo de informaes (Fig.5.5).

COMUNICAO CENTRPETA

PESSOAL DE BASE

CHEFIAS INTERMEDIRIAS FLUXO DE INFORMAES

DIREO FEEDBACK

COMUNICAO CENTRFUGA

Figura 5.6 Ampulheta de Comunicao Interna

O fundo mais claro (fixo) da figura 5.5 faz referncia comunicao centrfuga. Este tipo de comunicao direcional refere-se ao processo de transmisso de informaes da cpula para a base [Rego, 1986:64], enquanto o fundo mais escuro (tambm fixo) engloba a comunicao centrpeta que representa o processo de transmisso das informaes atravs do qual a base (os trabalhadores) pode fazer chegar aos escales superiores suas opinies, atitudes e aes sobre assuntos importantes para o funcionamento da empresa [Rego, 1986:64,65].

PESSOAL DE BASE

CHEFIAS INTERMEDIRIAS

DIREO

No centro da figura se encontram dois tringulos, um deles invertido, formando uma imagem semelhana de uma ampulheta (mvel), onde esto situadas as faixas diferentes, justapostas, de clientes internos e, por fim, retngulos com bordas coloridas que representam a comunicao lateral, que correspondem comunicao entre pessoas situadas em um mesmo nvel hierrquico na empresa. Para a compreenso do esquema apresentado necessrio imaginar que a informao representada pela areia da ampulheta. Em seu estgio inicial, a informao est situada em toda a faixa da Direo, das Chefias Intermedirias e boa parte do Pessoal de Base. As informaes, ento,

transvasam da parte superior da ampulheta para a parte inferior, ocupando toda a faixa de clientes internos (chefias intermedirias inclusive). O feedback representado ao inverter-se a ampulheta, e a informao, transformada, retorna ao centro (Direo), que a recebe e a transforma mais uma vez, estabelecendo novo fluxo de comunicao e alternando, de forma equilibrada, as comunicaes centrfuga e centrpeta. Derivada do latim communicare, a palavra comunicao quer dizer partilhar, repartir, trocar opinies, associar, tornar comum [Bahia, 1995:23]. Por esta explicao, pode-se depreender que comunicao e informao so palavras que no tm o mesmo significado. A informao a matria-prima da comunicao, mas no um fim em si. Desta forma, na medida em que se faz a informao disponvel, est-se dando o passo principal para estabelecer a comunicao. A comunicao nas empresas, segundo Simesik [1992], o estmulo positivo que leva os empregados automotivao e motivao dos outros, na busca da realizao de suas atividades, no somente com eficincia mas tambm com eficcia e efetividade [pg. 9]. Conclui-se, portanto, que a

comunicao o elemento principal de estmulo aquisio do produtoempresa pelo cliente interno, e que possui o papel estratgico de auxiliar internamente, motivando os empregados para uma ao produtiva [Corrado, 1994:35].

O que h de original em atitudes como partilhar, repartir, trocar opinies, associar, tornar comum? Absolutamente nada, pois estas so atitudes bsicas inerentes natureza humana. Este o segredo da comunicao. A maioria dos instrumentos de Comunica o Interna, hoje existentes, se ocupam em favorecer apenas a comunicao centrfuga. Limitam-se a repassar informaes da cpula para a base da empresa, selecionando-as sua convenincia, estabelecendo-se um modelo de censura tcita. Bon [1992] fala sobre a importncia de a direo da empresa estabelecer uma posio de transparncia em relao s informaes gerais e ressalta que a sua atitude deve ser exemplar e falar verdade melhor que uma atitude de fachada. Dentro de um contexto econmico incerto, tem de difundir as boas como as ms notcias para responsabilizar os assalariados e evitar que no se sintam afastados das grandes decises que tm uma incidncia direta sobre a sua vida profissional [pg. 20]. Buscar o equilbrio entre os instrumentos de comunicao utilizados, ou coloc-los tambm servio do cliente interno, so metas da comunicao em Endomarketing. No o propsito desta dissertao determinar os tipos de instrumentos de comunicao utilizados em uma cultura de Endomarketing, mesmo porque, os instrumentos so determinados de acordo com as pesquisas que

antecedem qualquer planejamento, ou conforme informaes armazenadas no Sistema de Informaes de Endomarketing SIE. Entretanto, o uso crescente de meios tecnolgicos para veiculao de informaes dentro de uma empresa, prev, segundo Neves [1998:346], o uso dos seguintes meios: Comunicao informal; Comunicao interpessoal; Smbolos; Exemplos; Mdia eletrnica (correios eletrnicos, intranet); Circuitos internos de televiso, vdeo, etc;

Publicaes internas; Eventos; Formas de remunerao e reconhecimento; Imprensa; Onbudsman interno;

5.11.1 Sistema de Informaes de Endomarketing SIE

Todas

as

informaes

relativas

aos

clientes

internos

devem

ser

armazenadas e disponibilizadas aos coordenadores de Endomarketing em forma de relatrios integrados. Assim como os mdicos precisam do apoio de seus pronturios para uma anlise mais detalhada das condies de sade e um diagnstico preciso necessitam sobre do seus apoio pacientes, do Sistema os de coordenadores Informaes de de

Endomarketing

Endomarketing - SIE. Adaptando a definio de Sistema de Informaes Marketing de Kotler [1992:135], pode-se definir o SIE como uma estrutura contnua e interagente de pessoas, equipamentos e processos, que congregam, classificam e analisam, avaliam e distribuem a informao conveniente, oportuna e correta para uso dos Coordenadores de Endomarketing, para incrementar o planejamento, a implementao e o controle de Endomarketing.

5.11.2 Servio de Atendimento ao Cliente Interno SACI

O Servio de Atendimento ao Cliente Interno , ao lado da pesquisa de Endomarketing, um importante instrumento de coleta de informaes. O SACI substitui, na prtica, o uso de caixa de sugestes nas empresas.

J se disse, neste captulo, que o propsito deste trabalho no inclui a identificao de instrumentos de Endomarketing, entretanto o SACI adquire caractersticas estratgicas para o planejamento. Estruturado semelhana dos servios de comunicao de ps-venda disponveis aos clientes e consumidores (toll free), o SACI um canal de coleta de sugestes, crticas ou questionamentos e esclarecimentos de dvidas, destinado exclusivamente aos clientes internos. As informaes recebidas pelo telefone, ou pessoalmente, devem compor os arquivos do Sistema de Informao de Endomarketing. Convm ressaltar que qualquer crtica, sugesto ou questionamento, independentemente de seu aproveitamento, no deve ficar sem uma resposta oficial da empresa, porque a pessoa que se ocupa em contribuir merece ser respeitada e no apenas sentir-se como quem grita no meio de uma multido.

5.12

Elaborao, Endomarketing

execuo

avaliao

do

programa

de

Em um programa de Endomarketing, as funes e responsabilidades so divididas entre os departamentos de Marketing, Recursos Humanos e Relaes Pblicas. A seqncia de atividades, como se pode observar na figura 5.7, engloba atividades de pesquisa, informao, elaborao, execuo, coordenao e avaliao. Naturalmente, toda atividade dentro de um programa desta natureza deve estar fundamentada em atividades de pesquisa, cujo resultado deve direcionar a escolha de instrumentos e os propsitos da ao. O setor responsvel pela elaborao e aplicao das pesquisas deve ser o de Marketing, cujo resultado deve ser complementado com informaes e recomendaes do departamento de Recursos Humanos para, a partir de ento, elaborar o projeto.

Ajustado o projeto por parmetros de exeqibilidade financeira, sua execuo passa a ser de responsabilidade do setor de Relaes Pblicas, com a coordenao do setor de Marketing, que dever executar uma nova pesquisa que possibilitar a avaliao conjunta dos departamentos envolvidos.

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE MARKETING MARKETING

RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

RELAES PBLICAS RELAES PBLICAS

PESQUISA DE ENDOMARKETING PESQUISA DE ENDOMARKETING

INFORMA / RECOMENDA INFORMA / RECOMENDA

ELABORA ELABORA

EXECUTA EXECUTA

COORDENA COORDENA

PESQUISA DE ENDOMARKETING PESQUISA DE ENDOMARKETING

AVALIA AVALIA

AVALIA AVALIA

AVALIA AVALIA

Figura 5.7 Elaborao, execuo e avaliao do programa de Endomarketing

Pode parecer, a princpio, que h sobreposio de atividades e ingerncia entre os setores, e que atividades dessa natureza podem gerar conflitos. Entretanto, uma anlise mais acurada revela que os passos

principais ficam subordinados atividades do departamento de Marketing, s cabendo ao setor Recursos Humanos a funo de assessoria e s Relaes Pblicas a sua execuo.

6. CONCLUSO E RECOMENDAES

Este captulo apresenta uma breve recapitulao dos objetivos desta dissertao, para em seguida oferecer sugestes de novos estudos que possam ampliar e complementar as propostas aqui apresentadas.

6.1 Concluindo a dissertao

H nas relaes entre empregadores e empregados, constataes que podem at no ser definitivas, mas que so irreversveis. As pequenas e subseqentes conquistas, acumuladas atravs dos tempos, lanam ao

esquecimento a poca em que operrios eram acorrentados s suas mquinas por doze e at dezesseis horas dirias de rduo e insalubre trabalho. Fatos como estes hoje so considerados absurdos face o avano no entendimento das possibilidades humanas e de seus relacionamentos. O que presentemente se reconhece como relacionamento saudvel entre as partes pode, em um futuro no muito distante, ser considerado contrrio ao bom senso. H, como se v, muito espao para as relaes mais avanadas entre patres e empregados, mas nem um milmetro para o seu retrocesso. O Endomarketing, como se prope nesta dissertao, um ensaio para fazer crescer o funcionrio como indivduo e a empresa como organizao. O novo trabalhador aprende nas escolas de ensino fundamental a importncia dos trabalhos em equipe e o valor de suas contribuies para o grupo e para o relacionamento saudvel com os demais. Aprende os princpios

de

igualdade e respeito pessoa humana e pratica os preceitos de

sociabilidade. Convivendo com o oposto descobre que o inverso no necessariamente o incorreto, e isto o faz compreender a evoluo e evitar o esmagamento do contraditrio. Quando lanado ao mercado de trabalho, sente-se rfo naquilo que apreendeu e subversivo em sua conduta, na medida em que a naturalidade de seu comportamento subverte os rgidos padres empresariais. Um ser humano precisa da liberdade para criar; precisa participar do planejamento de suas aes; precisa ser ouvido e respeitado em suas opinies. Considerar e reconsiderar. Estas so as aes que do amplitude ao Endomarketing: considerar a opinio daqueles que compem o corpo funcional de uma organizao, tratando-os como clientes de verdade e reconsiderar suas prprias opinies acerca deste relacionamento. Assim, numa breve anlise conclusiva, pode-se verificar que as

abordagens de Endomarketing apresentadas no captulo 2 desta dissertao, esto na verdade inseridas na proposta de arcabouo terico deste trabalho, mas que por si no contemplam a complexidade do tema. possvel associar muitas das propostas de Brum (1994 e 1998) quelas contidas no item Comunicao do Composto de Endomarketing, bem como a abordagem de Cerqueira (1994) pode integrar o elenco de aes dos Coordenadores (terceiro elemento do composto de Endomarketing). A proposta de Bekin (1995),

tambm pode se ajustar ao Endomarketing-mix, auxiliando na composio de seu primeiro item: a Companhia ou Produto-Empresa.

6.2 Recapitulando objetivos

Fazendo uma breve recapitulao do que se props como objeto deste trabalho, observa-se os passos a seguir:

1) Descrever as caractersticas de cada abordagem publicada no Brasil;

Esta etapa reuniu as publicaes disponveis de autores nacionais sobre Endomarketing, com uma apresentao concisa e individualizada de cada obra publicada, sem qualquer interferncia de opinio pessoal, distoro ou conduo intencional do contedo terico. As abordagens so apresentadas pela ordem cronolgica de suas publicaes e configuram o teor do segundo captulo desta dissertao. Pela leitura deste captulo possvel constatar diversos pontos

convergentes entre os autores, que guardam, em suas essncias, proposta de administrao de recursos humanos baseados em modelos j conhecidos de comunicao empresarial, sem que se consolidem como propostas realmente inovadoras.

2)

Identificar

as

origens

de

cada

abordagem,

mediante

estudo

comparativo; O estudo comparativo das obras em questo trouxe como resultado a identificao de segmentos diferentes de origem para cada abordagem. Procurou-se, neste momento, mais uma vez evitar a confrontao terica, sem atribuir juzo de valor e importncia s perspectivas de Endomarketing propostas, como se pode observar com a leitura do terceiro captulo deste trabalho. Assim, constatou-se semelhanas de origem entre as obras de Analisa de Medeiros Brum [1994 e 1998] e a disciplina de Relaes Pblicas; entre a proposta de Endomarketing de Wilson Cerqueira [1994] e as teorias de Motivao para o trabalho e, por fim, entre a obra de Saul Faingaus Bekin [1995] e a fixao do Marketing como filosofia.

3) Analisar criticamente as abordagens de Endomarketing O quarto captulo desta dissertao dedicado uma anlise crtica das abordagens propostas, que fixou-se em aspectos bsicos de identidade da disciplina; do relacionamento de subordinao irrestrita que, em alguns casos chega subservincia, entre empregados e seus patres; do uso incorreto e

indevido da expresso cliente interno; dos aspectos que diferenciam cliente interno de pblico interno; alteraes imprprias na cultura existente na organizao e mudanas nas propostas de comunicao empresarial. Esse elenco de crticas redundou em uma proposta para a criao de traos tericos gerais para a disciplina de Endomarketing.

4)

Apresentar recomendaes para a formulao de um arcabouo

terico consistente para o Endomarketing. Neste captulo procurou-se adequar o mximo possvel as tcnicas, instrumentos e o referencial terico de apoio da disciplina de Marketing, para compor um conjunto de princpios fundamentais que orientem o

Endomarketing, procurando evidenciar as diferenas existentes entre este e o Marketing Interno, levando em conta o aspecto fundamental de considerar o cliente interno como um segmento de mercado que pode, ou no, ser alvo das polticas de Marketing adotadas pelas empresas. Neste captulo tambm so apresentadas propostas de um novo modelo de comunicao empresarial e a criao do composto de Endomarketing, ou Endomarketing mix. Trata-se, como possvel constatar, de uma proposta absolutamente inovadora, sem precedentes na literatura tcnica especfica, cujo propsito se evidencia pela busca de um melhor relacionamento entre patres e

empregados, sem o uso de subterfgios e de figuras de linguagem, que comumente se apresentam como escaramuas para agravar o quadro de explorao da mo-de-obra. Substitui, em suma, a figura do empregado pela de verdadeiro cliente e traz, consigo, toda a lgica de relacionamentos existentes entre empresrios e consumidores de servio.

6.3 Apresentando recomendaes

As recomendaes que se apresentam, caminham no sentido de ampliar as propostas contidas neste trabalho, com estudos e pesquisas para avaliar se a sua aplicao de fato mais adequada s empresas de servio, como se supe, em razo da maior liberdade de ao, comumente verificada nas organizaes desta natureza. Assim, prope-se como elemento deflagrador de um novo estudo as seguintes questes: a) o Endomarketing, como proposto nesta dissertao, um instrumento mais adequado s empresas prestadoras de servio? b) Cabe a sua aplicao s empresas produtoras de bens, sem que sejam necessrias adaptaes? Outra recomendao importante se configura na relevncia estratgica do Endomarketing como ao. Assim como os consumidores no precisam

saber (apenas perceber) que os fabricantes de seus produtos e servios levam a efeito administraes de Marketing, seria importante ao cliente interno de nveis operacionais saber que o qu est transformando as relaes na empresa chama-se Endomarketing? Neste sentido, recomenda-se, como proposta de futuros estudos, o seguinte: c) Levantar a relao entre a gerao de expectativas de mudanas em uma organizao e o fracasso em sua aplicao. A criao e lanamento de programas em uma organizao costumam gerar muitas expectativas que, no raras vezes, constituem-se em grandes frustraes. preciso ter cuidado para que as pessoas no associem o Endomarketing propaganda interna. H uma estratgia (muito discutvel) de venda, em Marketing, que se constitui na alterao de um ou mais componentes na frmula de um produto, sem alterar basicamente seu resultado final, para em seguida estampar o selo NOVO em sua embalagem.

Quando o

consumidor no percebe diferenas fundamentais no produto Convm no

adquirido, sente-se de alguma forma trado e enganado. esquecer que o mesmo pode se dar com o cliente interno. Tambm, neste sentido, recomenda-se um estudo para:

d) Levantar o que o empresariado entende com a expresso cliente interno. e) Verificar at que ponto os empresrios esto dispostos a reavaliar o foco administrativo voltado para a empresa, e transferindo-o para o cliente interno.

Endomarketing,

como

proposto

pelos

autores

estudados

nesta

dissertao, traz tambm em sua embalagem o rtulo NOVO, sem alterar a essncia de seu contedo: um nome novo para o remdio que se aplica h muito tempo a comunicao empresarial. Assim, tambm se recomenda um estudo para que: f) baseado no modelo de comunicao proposto nesta dissertao, desenvolvam-se propostas de programas de comunicao interna

eficazes e eficientes.

O Endomarketing, como se prope nesta dissertao, altera a lgica do relacionamento empresa/emp regados, colocando-os lado-a-lado, numa misso contnua de crescimento e evoluo que abrange indivduos e organizao. Um remdio verdadeiramente novo para males antigos.

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