,,M.B.O. Managementul prin obiective 0 1. Luarea deciziilor ntr-o structur ierarhizat pe autoritate i responsabilitate 2.

ntegrarea prin linii verticale de comunicare i/sau centralizare n procesul de luare a deciziilor cheie 3. Se aplic n cazul problemelor clar definite, pentru care se presupune c exist soluii 4. Politici derivate dintr-o analiz comprehensiv i dirijat ctre o soluie ,,optim 5. Relaii de munc determinate de poziia n ierarhia birocratic 6. Comunicare i evaluare dup proceduri normative i mijloace finite de realizare

,,M.B.I. Managementul prin interese 1 1. Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil de conexiuni personale i interorganizatorice 2. Integrare prin comunicare intensiv n cadrul reelei n sensuri multiple 3. Se aplic pentru probleme parial definite, pentru care se inventeaz soluii 4. Politici derivate dintr-o analiz parial i dirijat ctre o soluie eficient ,,acceptabil pentru interesele celor implicai 5. Relaii de munc determinate de interesul pentru a rezolva Comunicare i evaluare n cadrul unui sistem deschis, evolutiv, cu puine mijloace definite de realizare

3.3. Leadership-ul strategic i cel subiectiv Analiza leadership-ului conduce la structurarea acestuia n dou categorii: a) partea strategic a leadership-ului; b) partea subiectiv (uman) a leadership-ului. Prima categorie are un caracter obiectiv i se compune din activitile lucrative i/sau administrative care formeaz economia i strategia organizaiei, care prezint modul n care se poate supravieui ntr-o lume real. Abordarea acestei pri a leadership-ului presupune precizie, analiz detaliat, rigoare etc. Cea de-a doua categorie are un caracter subiectiv, personal i se formuleaz pe baza culturii organizaionale i a spiritului individual. n realitate nu se poate vorbi de o cultur organizaional dect dac un numr de indivizi gndesc i acioneaz mpreun ca lideri, dac exist ntr-o organizaie suficient de multe persoane cu o mentalitate de lider veritabil. Specialitii sunt de prere c factorul cheie al succesului const n spiritul de leadership al componenilor organizaiilor. Cultura i spiritul individual de leadership, domenii subiective, presupun loialitate, moral, sacrificiu, entuziasm, energie, curaj etc. ntre cele dou categorii de leadership exist legturile prezentate n figura 10.6. Chiar dac strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie s se mulumeasc numai cu o analiz raional, abstract mai ales sub forma financiar ntruct succesul depinde de aspectul uman, personal al liderului care provine din aspiraii, din atenia acordat altora, destinelor oamenilor. n general, o activitate demareaz cu un nalt grad de leadership i cu o strategie discutabil. Imediat managerii se informeaz i adopt o strategie mai bun, uneori de la o companie de consulting, angajnd un expert n planificare strategic. Dar ncercnd s mbunteasc strategia se uit foarte uor de partea uman, personal a leadership-ului. Pe

msur ce se progreseaz n domeniul strategiilor n detrimentul laturii umane organizaia descoper c noile strategii nu sunt potrivite cu cultura organizaional. Apare un consum nejustificat de munc, semn c birocraia s-a instalat. Ieirea dintr-o astfel de situaie este dificil. n funcie de accentul pus pe una din cele dou laturi ale leadership-ului organizaiile se pot structura ca n figura 10.7.

2.1.2. Centralizare/descentralizare Centralizarea este o surs n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit zon a organizaiei. Puterea decizional a organizaiei poate fi concentrat n zona unui singur individ sau la polul opus, dispersat pe circuitul ierarhic. Raportul dintre centralizare i descentralizare are un caracter relativ, stabil i dinamic. Analiza acestui raport se fundamenteaz pe factori de influen cum ar fi: - complexitatea mediului; - dinamismul mediului; - ,,ameninrile asupra sistemului; - inovaia i schimbarea; - riscul; - accesul i consensul etc. Astfel, complexitatea nalt a mediului presupune descentralizare, dup cum una redus presupune centralizare. O puternic ameninare a sistemului din partea factorilor de mediu presupune centralizare, iar factorii de mediu stabili i neperturbabili presupun descentralizare. Dorina pentru inovare constructiv, munca nestandardizat cere descentralizare, dup cum riscul nalt, asociat cu pierderi, conduce la un proces de centralizare. De asemenea, din punct de vedere al actului managerial, centralizarea asigur coordonarea sistemului decizional i control direct al funciunilor organizaiei. Descentralizarea face posibil delegarea i motivarea n condiiile unei largi arii de probleme. n acest scop se impune eliminarea organismelor inutile i redundante. Practica n domeniul administraiei publice arat c descentralizarea creaz o emulaie ntre stat i colectivitile locale, ntre funcionarii publici din teritoriu. De asemenea, descentralizarea acioneaz asupra apariiei i dezvoltrii ,,cercurilor private care acioneaz ntr-un cmp concurenial. n acelai context, descentralizarea asigur un climat de creativitate i inovaie. ntr-o organizaie cu puternice accente de descentralizare, managerii sau administratorii ,,locali sunt aproape de consumatori, clieni. Ca urmare, numai analiza contextual poate genera opiunea temporal i spaial asupra centralizrii sau descentralizrii. Sublinieri n literatur arat c dinamica raportului este asigurat de sistemul decizional care utilizeaz metode de management bazate pe obiecte (M.B.O.) sau managementul prin interese (M.B.I.), tabelul 3, precum i managementul prin bugete (M.B.B.).

Principalii stakeholderi n organizaiile publice i private Organizaii publice Organizaii private

Contribuabili/Utilizatori Colectivitile Autoritile statului Angajaii Profesionitii Administratorii

Clieni Furnizori Colectivitile Acionari Angajaii Managerii Membrii

4.7. Organizarea n timp i n spaiu Organizarea n timp poate fi identificat cu previziunea i etapele acesteia. Pe baza celor prezentate, rezult c organizarea n timp const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin obiectivele organizaiei, componentele sale i resursele necesare realizrii lor. Toate etapele previziunii i, n primul rnd, planificarea asigur rspunsul la ntrebarea ce trebuie i ce poate fi realizat?. Organizarea n spaiu desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc intelectual i fizic i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii, compartimente, potrivit unor criterii economice, tehnice, sociale, n vederea realizrii obiectivelor. Prin urmare, aceasta rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor?. Rspunsul l constituie combinarea, mbinarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale la nivelul laturilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul ei. n cadrul organizrii, se pot delimita subdiviziunile: organizarea de ansamblu (structuri organizatorice, sistem informaional) i organizarea principalelor componente.

Cultura de tip putere este specific organizaiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune de unic orientare. Aceast cultur este redat sub forma unor cercuri concentrice, unei pnze de pianjen, centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele, influenele exercitate de sursa de putere central (Fig. 7.4.). Versus

Cultura de tip sarcin este, orientat ctre sarcina profesional sau proiect. Structura acestei culturi poate fi reprezentat printr-o reea rectangularn cadrul reelei,

firele mai rezistente genereaz noduri i o organizare matriceal. Elementul central al acestei culturi l reprezint execuia sarcinii i asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaiei. ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de mobilizarea fiecruia i a ntregii echipe. Sistemul de influene are la baz puterea profesional i mai puin cea personal. Organizaia n acest sistem este foarte flexibil i adaptiv. Desigur, managerii pot avea dificulti n dirijarea unei organizaii flexibile, iar controlul acesteia se deruleaz, n condiii normale, pe baz de excepii. n condiii de neeficient, cultura de tip sarcin se poate transforma n cultur de tip rol sau putere. Aceast cultur de tip sarcin este indicat n cazul schimbrilor permanente i diferenelor sociale, dar nu poate fi aplicat n orice mprejurare.

Cultura de tip persoan are ca punct central individul, ntreaga organizaie avnd rolul de a servi i ajuta membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fr un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un roi sau o galaxie de stele. Numrul acestor organizaii este restrns, deoarece acestea nu pot exista fr obiectul comun, peste cele individuale. Birourile de avocai, asociaiile de arhiteci, firmele de consultan au o orientare spre cultura de tip persoan. n prezent, se ntlnesc frecvent indivizi care au o preferin personal pentru cultura de acest tip, cum sunt: softitii unei organizaii, doctorii care acord consultan n spitale, arhitecii din organisme guvernamentale locale sau profesorii universitari care activeaz n nvmntul privat neacreditat. Asemenea persoane necesit un management dificil i, uneori, necunoscut de cei care se bazeaz pe puterea profesional (Fig. 7.7). Versus Cultura de tip rol este tipic organizaiei formale, clasice i care poate fi reprezentat printr-un templu Sectoarele funcionale n aceste organizaii sunt puternice i, n multe cazuri, specializate. Aceste compartimente sunt coloanele templului, iar coordonarea acestora se realizeaz la vrf de o echip managerial redus. Formalizarea i standardizarea sunt pronunate, de unde i denumirea de cultur birocratic. Posturile i autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar poziia ierarhic este sursa de putere. Oamenii sunt apreciai i selectai n raport de ndeplinirea rolului pe care l au, puterea exportului limitndu-se la nivelul locului de munc. Eficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, lipsit de turbulen sau cel mult turbulen de gradul unu sau doi.

Salariaii din organizaiile cu cultur de tip rol au siguran i dobndesc formare profesional, cu o salarizare pe msur, dar cei ambiioi sunt nemulumii. Managerii acestor organizaii sunt adepii stabilitii i predictibilitii fenomenelor i proceselor.

Puterea poziiei sau cea legitim este categoria de putere specific celui nvestit de organizaie cu un anume rol. Aceasta este principala surs de putere n cadrul organizaiilor i focalizeaz situaii date i mai puin oameni. Spre exemplificare, liderul unui compartiment convoac ntruniri operative de analiz, actualizare a sarcinilor, redimensionare a prioritilor, gestionarea eficient a resurselor, dar nu trebuie s fac pe eful cu oamenii. Aceste aciuni pot afecta oamenii, dar aceast consecin rezult din rezolvarea situaiilor i nu sunt ndreptate asupra indivizilor. VERSUS Puterea personal este specific liderilor care au intrat n istorie sau managerilor de top cu trsturi personale pe care salariaii, subordonaii doresc s le ntlneasc. Acest tip de putere este denumit i charism i depinde de personalitatea i atractivitatea individului. Astfel, managerul executiv este respectat pentru trsturi ca: hotrre, onestitate, abordabilitate, viziune pe termen lung, stpnire de sine n momente de criz etc. Puterea expertului sau profesional desemneaz puterea care rezult din profesionalism i este conferit de cei asupra crora se exercit. Subordonaii celui care are puterea expertului fac ceea ce li se pretinde, pentru c aa s-a hotrt i nu pentru c nu exist o alt posibilitate. Cunotinele profesionale depind de activitatea i tipul organizaiei. VERSUS Puterea resurselor organizaionale este tipul de putere definit de capacitatea unor indivizi de a poseda resurse materiale, umane, financiare i informaionale, ntr-o anumit cantitate i calitate, de a le aloca i utiliza eficient, potrivit unui interes bine conturat. Indivizii asupra crora se exercit puterea resurselor au n permanen un sentiment de team, de reinere. Cei care dein puterea materiilor prime de calitate, a tehnologiilor eficiente i a lucrtorilor nalt calificai au, n general, puterea ntr-un proces productiv. Un manager operaional, care aloc eficient resursele, coordoneaz un program de lucru flexibil, primete rapoarte de la angajai n funcie de standardele stabilite, se caracterizeaz, de asemenea, prin acest tip de putere. Dar n topul puterii resurselor sunt cei care au puterea informaional, de unde deriv orice tip de putere. Lipsa informaiilor echivaleaz, adesea, cu haosul care desemneaz nvinsul, pe cel lipsit de putere.

2.2.1. Profit/servicii Profitul i serviciile publice pot fi considerate, n suficiente cazuri, dou extreme. Ambele elemente sunt descendente din fondurile alocate, care au, ca orice surs, un caracter limitat (Fig. 10.4.).

Dimensionarea fondului se coreleaz cu preferinele i aspiraiile celor care le utilizeaz; pentru cetean, volumul i calitatea serviciului public sunt eseniale, ceea ce impune mrimi apreciabile ale efortului. n unele cazuri, cheltuielile publice se bazeaz pe ideea reducerii sau schimbarea procentului n efortul general, ceea ce nu creeaz bunstare. Rezult c nivelul cheltuielilor publice constituie un exerciiu curent ntr-o afacere, peste aciunile care asigur un profit facil sau supraprofit, n alte cazuri. n unele servicii publice, profitul curent poate fi zero, dar cel de impact este apreciabil i uneori nemsurabil. n plus, serviciile publice trebuie definite i proiectate n detaliu cu utilizatorul lor, nu numai de manageri i fr profesioniti. Desigur, se stabilesc limite, iar dialogul stabilete standardele. Tot acest demers presupune ca toate resursele i utilizarea acestora s se reflecte sub aspect contabil. Msurarea performanelor, compararea acestora cu standardele constituie baza perfecionrilor. n general, n administraia public, care are trsturi specifice fa de organizaiile lucrative, se pot produce servicii de calitate prin fora organizaiei, ca sistem, i raportul dintre bani i profit, ca valori individuale (Fig. 10.4.). 2.2.2. Eficien/eficacitate n administraia public, eficiena este important, dar eficacitatea este primordial precum, n general, n procesele manageriale. Altfel spus, prima problem este concentrat la nivelul costurilor, iar cea de-a doua, n atingerea scopurilor, a misiunii, a obiectivelor, ceea ce este esenial, aa cum se prezint n capitolul 11. 2.2.5. Echitate/eficien Conceptul de echitate este, n unele cazuri, n discordan cu cel de eficien, deoarece dorina de a sluji ceteanul, de a da mai mult echitate, presupune sacrificarea unei cantiti mai mari (sau mai mici) de eficien. Aceast stare se prezint n figura 10.5.

.2.3. Control/angajament Controlul rezult din incertitudine, din dorina de a atinge scopurile. Astfel, controlul se poate formula ca un element de securitate. Angajamentul urmrete standardul, dar se poate i abate de la nivelul acestuia, de unde rezult i riscul. Viitorul fiind, de cele mai multe ori, imprevizibil, genereaz nelinite. n aceste condiii, rezult instituii de prognoz care ncearc s aduc securitate n plan tehnologic, juridic, religios etc. La nivelul organizaiei, controlul este o funcie managerial, dar dou dezvoltri contemporane l pot defini. Prima focalizeaz faptul c controlul poate crea insatisfacie i reduce performanele. A doua este competiia, n sensul c avantajul competitiv, performanele nalte necesit un grad corespunztor de angajament.

Munca n echip asigur, de cele mai multe ori, corelaia dintre cele dou elemente, cnd noile idei, angajamentul se pot armoniza.

2.2.4. Schimbare/stabilitate ntr-o lume a schimbrilor, orice organizaie trebuie s se schimbe pentru a supravieui i prospera (a se vedea capitolul 9). Totui, o ntrebare are un caracter constant: ,,orice lucru trebuie schimbat?. Mulimea schimbrilor dintr-o organizaie care produce bunuri, servicii se coreleaz cu eficacitatea i efortul. 3.2. Leadership-ul vs management Leadership-ul are un gen proxim mai larg dect managementul i se practic la nivelul individului, grupului sau organizaiei. Mecanismele leadership-ului au ca finalitate atingerea scopurilor ceea ce, explic faptul c acesta apare n orice caz n care o persoan i propune s influeneze comportamentul altui individ sau grup indiferent de motiv. Managementul este practicat n cadrul organizaiilor i prin desfurarea funciilor sale asigur atingerea n condiii de eficacitate i eficien a obiectivelor fundamentale i derivate. Dar, cele dou concepte i special aciuni coexist i sunt convergente, ceea ce conduce la afirmaia potrivit creia atingerea obiectivelor organizaiei prin intermediul leadership-ului poate defini managementul. Anchetele din cadrul unor companii americane au stabilit ca leadership-ul este principala abilitate managerial (tabelul 10.1). ntre leadership i management sunt i diferene. Astfel, prin leadership, practicat de lideri, situaiile se cuceresc n timp ce managerii se supun strilor i desfoar aciuni impuse de acestea. Liderii inoveaz n timp ce managerii administreaz. Primii se concentreaz asupra domeniilor organizaionale.

Masculinitatea sau culturile masculine se caracterizeaz prin ambiie, care este fora motrice, ceea ce conteaz fiind performana. De asemenea, banii, standardele materiale sunt importante. Prin contrast, n culturile feminine ceea ce conteaz este calitatea vieii, oamenii i mediul fiind importani. Trsturile enumerate potrivit concepiei lui Hofstede caracterizeaz mentalitatea de munc. Se poate exemplifica aceast abordare prin metoda managerial managementul prin obiective (M.B.O.) aa cum a fost recomandat de Peter Drucker. Aplicarea acestei metode are succes n organizaiile din Statele Unite n cazurile n care rezultatele managementului pot fi evaluate cu obiectivitate. Explicaia const n faptul c M.B.O. cere ca:

- subordonaii s fie suficient de independeni, ca s poat trata semnificativ cu superiorii (raz mic de aciune a puterii); - toi i asum riscuri, superiorii n delegarea puterii, subordonaii n acceptarea responsabilitii (grad sczut de evitare a incertitudinii), - subordonaii doresc ,,mn liber pentru a demonstra ce pot (grad crescut de individualism); - ambele pri consider performana, rezultatele importante (grad ridicat de masculinizare).